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PRODUCCION Y OPERACIONES
JURADO
A Dios Por permitirnos llegar hasta este punto y dado salud para lograr nuestros
objetivos, además de su infinita bondad y amor.
INTRODUCCCION
2 JUSTIFICACION .............................................................................................................. 23
4 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 25
5 ALCANCE .......................................................................................................................... 26
6 VARIABLES ...................................................................................................................... 27
7 HIPÓTESIS ....................................................................................................................... 29
8 METODOLOGÍA .............................................................................................................. 30
11 MARCO TEÓRICO........................................................................................................... 38
13 CONCLUSIONES .............................................................................................................. 83
14 RECOMENDACIONES .................................................................................................... 85
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 87
ANEXOS ......................................................................................................................................... 88
TABLA DE ILUSTRACIONES
Descripción De La Empresa
Misión
12
Generando programas que prevengan el impacto negativo socio ambiental.
Competidores
13
Estructura Organizacional
14
Contexto De La Empresa
Jurídico: CU Conectores SAS, es una empresa legalmente constituida,
registrada ante la Cámara de Comercio de Funza – Cundinamarca, cuenta con
toda la documentación legal y cumple con la normatividad tributaria vigente.
Financiero: Cuenta con el respaldo de diversas entidades financieras teniendo
un excelente comportamiento crediticio, CU Conectores cuenta con diversas
fuentes de financiación entre ellos créditos bancarios, que han servido con
apalancamiento para el desarrollo de la actividad económica.
Social y Cultural: La compañía está dirigida por tres socios con nivel educativo
profesional, poseen un amplio conocimiento del negocio y del sector eléctrico,
tiene una amplia experiencia obtenida con el crecimiento del negocio durante el
funcionamiento de la empresa.
Tecnológico: la organización cuenta con máquinas convencionales y máquinas
de control numérico programadas por software, que permiten responder con la
demanda y requisitos establecidos por los clientes
Geográfico: la organización se encuentra ubicada en el municipio de Funza –
Cundinamarca, en la Autopista Bogotá Medellín Kilometro 7 Complejo Industrial
Celta Bodega 152-3.
Sistema De Gestión De Calidad:
15
Tabla 1 Certificaciones, Fuente: CU Conectores SAS
16
La dirección evalúa periódicamente aspectos importantes de cada departamento
tales como, la satisfacción del cliente, calificación de proveedores, objetivos e
indicadores de gestión, mejoramiento continuo en los procesos, entre otros.
Localización de la compañía
17
Ilustración 4 Ubicación de la compañía a nivel departamental, Fuente: CELTA
TRADE PARK, 2015
18
Ilustración 5 Ubicación de la compañía dentro de parque industrial, Fuente
CELTA TRADE PARK, 2015
19
Ilustración 6 ubicación por google maps, Fuente: Google Maps
20
Principales Mercados
21
Tabla 2 Ventas nacionales y del exterior
22
2 JUSTIFICACION
23
3 IMPACTO DEL PROYECTO
24
4 OBJETIVOS
25
5 ALCANCE
26
6 VARIABLES
Innovación
Experiencia
% participación en el mercado
Conocimiento
Capacitaciones
Información
Liderazgo
Software
Variables Independientes Tangibles
Mano de Obra
Materia Prima
Insumos
Servicios Públicos
Máquinas y Equipos
Instrumentos de Verificación y Calibración
Servicios Externos
27
6.3 VARIABLES INDEPENDIENTES DE GESTIÓN
Indicadores
Control de Calidad
Procedimientos
Instructivos
Dirección
28
7 HIPÓTESIS
29
8 METODOLOGÍA
30
9 POSIBLES PRODUCTOS A OBTENER
31
10 MARCO CONTEXTUAL
32
El FMI proyecto para la economía de EE.UU un crecimiento del 3,3% para el 2014,
esto como el resultado de un mejor comportamiento del segundo trimestre del año,
se muestra una recuperación en el mercado laboral y un fortalecimiento en el
comercio exterior del país norteamericano
Por la zona Euro se mantiene una proyección de crecimiento de 0,8%, esta
proyección fue revisada a la baja por la incertidumbre acerca del crecimiento de la
región debido al estancamiento en el segundo trimestre del año, observado por
una reducción de la inversión y las exportaciones.
Para las economías emergentes y en desarrollo se estimó un crecimiento del 4,4%
para el 2014. Específicamente para América Latina el crecimiento de la economía
se estimó en 1,3%, esta estimación a la baja se deben a factores a la contratación
de la producción de Brasil y en una reducción de inversión en este país.
De acuerdo con lo proyectado por el FMI y otras entidades internacionales, se
observa que Colombia lidera las proyecciones de crecimiento para el 2014, un
crecimiento entre el 4,8% y 5%, seguida de Perú y Ecuador, como los países con
el mejor comportamiento de la región, finalmente Venezuela y Argentina serían los
países con los peores resultados macroeconómicos al cierre 2014.
Ilustración 10 Crecimiento del PIB para América Latina
33
Las empresas competidoras líderes generalmente de origen en EE.UU, UE o
Japón se especializan en productos de alto valor agregado y presencia global, y
los competidores emergentes, especializados en productos de bajo valor y
mercados domésticos.
A nivel regional, América Latina es deficitaria en todos los sectores
metalmecánicos, viendo especialmente en aquellos con mayor complejidad
técnica (bienes de capital, material eléctrico, máquinas y herramientas).
La producción mundial de material eléctrico entre los años 2007-2011 tuvo un
crecimiento anual del 1% debido a la crisis mundial provocada en el año 2009.
La zona más importante en producción es Asia-Pacifico con el 53%, seguida de
Europa y Latinoamérica, dentro de las compañías con mayor facturación se
encuentran 3 europeas (Alstom, Schneider y Siemens) y una americana (General
Electric).
Las perspectivas para el sector en los próximos años son buenas, se espera un
incremento en la demanda y el comercio internacional, para incentivar este
incremento se plantean dos posibles estrategias
Centrarse en un producto sencillo, con poco valor añadido y posicionarse en el
mercado con mano de obra barata.
Centrarse en un producto innovador, con valor añadido y personalización y basar
su ventaja competitiva en características difíciles de imitar.
La cadena siderúrgica, metalmecánica concentra el 14% del empleo de la industria
manufacturera en Colombia con una participación del 0,9% en el PIB del país.
(Productividad, 2013)
La falta de capacidad productiva y la falta de integración aguas arriba así como
también el alto costo energético, el elevado costo del transporte y la revaluación
del peso colombiano se convierten en una desventaja para la producción
colombiana actual, existe además una brecha de productividad respecto a las
industrias del entorno lo que penaliza a la competitividad de la mano de obra de
Colombia, resultando un costo unitario del 33% superior a Estados Unidos y un
74% superior a México.
El sobrecosto logístico afecta las empresas colombianas fundamentalmente
debido a la falta de desarrollo de infraestructuras internas, Los trámites para la
exportación son menos eficientes frente a los países del entorno.
Existen dos tipos fundamentales de empresas de material eléctrico en Colombia
Multinacionales con presencia productiva, con clara orientación exportadora
ubicadas en las zonas francas
34
Empresas locales especializadas en producción de equipos adaptados a los
clientes.
El consumo del sector de material eléctrico creció un 17% entre el 2006 y 2010, la
producción nacional creció en la línea del consumo por encima del PIB y supuso el
53% del mercado, las exportaciones suponen un 7% sobre las ventas siendo los
principales mercados Ecuador, Perú y Venezuela. (Productividad, 2013)
10.2.1 Debilidades del Sector
35
10.2.4. Amenazas
Baja aplicación de reglamentos técnicos por parte de los grandes clientes que
favorece entrada de productos que no cumplen con estándares de calidad
Entrada de nuevos competidores por la entrada en vigor de TLC
Entrada de productos en condiciones de dumping por falta de controles en la
aduana (Productividad, 2013)
La mayor parte del sector metalmecánico se origina en Cundinamarca y Boyacá,
que reúne el 49% del sector metalmecánico, la región de Antioquia con el 19%, la
región pacifico con el 13% del total de PIB
36
plan de negocios de clase mundial del sector que incluya la creación de la cámara
colombiana de acero.
Dentro de los planes de competitividad se propone crear un clúster metalmecánico
con capacidad de atender la demanda internacional solucionando los
requerimientos de la industria mediante el desarrollo de tecnología
Para los indicadores de innovación analizados, Colombia se encuentra por debajo
de los países del entorno y éstos, a su vez, por debajo de los países con sistemas
de innovación de clase mundial.
El gasto de innovación en Colombia destinado a I+D es aproximadamente del 1%,
muy inferior al de Brasil (20%) y Alemania (55%). En Colombia tan solo un 22%
del gasto en I+D proviene de las empresas, frente al 70% en Estados Unidos o el
46% de México.
En Colombia un 4% del total de las empresas colaboran en materia de innovación
frente al 15% en Alemania y al 17% en Brasil. (Productividad, 2013)
37
11 MARCO TEÓRICO
38
En el siglo XVI el editor francés Cristóbal Plantin utilizo diferentes cuentas para
las diversas clases de papeles importados y otras para la impresión de libros, en
sus registros incluía una cuenta para cada libro en proceso de impresión y
posteriormente trasladaban los costos a otra cuenta de existencias para la venta,
el objetivo de la contabilidad en esa época era rendir un informe de cuentas sin
diferenciar entre ingresos y costos, sin fijación de precios de ventas, ni determinar
el resultado neto de las operaciones.
Durante el siglo XVI y hasta el siglo XVII la contabilidad de costos experimento un
serio receso. Después del surgimiento de la revolución industrial trajo las grandes
fábricas. Se pasó de la producción artesanal a una producción industrial, creando
una necesidad de ejercer un mejor control en la materia prima y mano de obra y
sobre el nuevo elemento de maquinarias y equipos. Todo el crecimiento de la
industria propicio un nuevo desarrollo de la contabilidad de costos.
En 1777, se hizo la primera descripción de producción con base en una empresa
fabricante de lino, mostro como el costo del producto terminado se puede calcular
mediante una serie de cuentas por partida doble.
Francia se preocupó por impulsar la contabilidad de costos por primera vez se
incorpora el concepto de depreciación, el alquiler y los intereses en un sistema de
costos.
En 1857 el señor Luis Mezieres público el libro Contabilidad De Industria Y
Manufactura.
En las últimas tres décadas Inglaterra teoriza sobre los costos entre 1828 y 1839
publicaron un libro en el que resalta la necesidad de que las fabricas establezcan
un departamento de contabilidad para que se encargue del control y cumplimiento
de los horarios de trabajo. A finales del siglo XIX, el autor Henry Metclafe publicó
su primer libro que denomino Costos De Manufactura.
Entre 1890 y 1915 países como Estados Unidos e Inglaterra diseñaron una
estructura básica de la contabilidad de costos, integraron regustos de cuentas
generales y aportaron conceptos como procedimientos de distribución de costos
indirectos de fábrica, valuación de inventarios y estimación de costos de
materiales y mano de obra.
Entre 1900 y 1910 la contabilidad de costos se comenzaba a entender como una
herramienta de planeación lo cual demandaba la necesidad de anticiparse a
hechos históricos fruto de esto surge los costos predeterminados.
Después de la depresión económica de 1930 se comienza a dar importancia a los
diferentes sistemas de costos y a los presupuestos como una herramienta clave
en la dirección de las organizaciones. En 1953, el norteamericano A.C. Littleton
ante el crecimiento de los activos fijos vio la necesidad de amortizarlos mediante
tasas de consumos a los productos fabricados como costo indirectos
39
La naturaleza de costo de producción desde el punto de vista contable la norma lo
define como las erogaciones y los cargos asociados clara y directamente con la
producción de los bienes y la prestación de servicios de los cuales el ente
económico genera sus ingresos
Desde el punto de vista conceptual definimos el costo como el sacrificio
económico capitalizable comparable con los términos de inversión y activo algo
que se vende para generar ingresos. El gasto se consume a lo largo del periodo,
no representa un activo ni una inversión su efecto es el de disminuir la utilidad
operacional y por lo tanto el patrimonio.
Los costos, como instrumento de ejecución financiera, se han convertido en
elemento indispensable de la administración para la preparación de información
económica, el desarrollo de las funciones de planeación, control y toma de
decisiones (Mesías, 2006)
11.3 Definición de costos de producción
40
Información sobre cantidades y valor de materia prima consumida a través del
requerimiento de los materiales
Información sobre la cantidad y valor de mano de obra devengada a través de la
plantilla de tiempo
Información sobre la forma de asignación de los costos indirectos de fabricación a
los productos elaborados.
11.5 Elementos del costo de producción
Este se conoce como carga fabril, costos o gastos generales de fabricación. Estos
comprenden todo los costos asociados con la fabricación de productos, con
excepción de materia prima y mano de obra (Sinisterra Valencia, 2006)
41
11.6 Clasificación de los costos
Mide la variación la variación del costo que tiene lugar cuando se incrementa
infinitesimalmente la producción (Castelló Taliani, 1998)
11.6.5 El modelo contable
42
Costo de mano de obra: El costo que interviene directamente en la transformación
del producto
Costos indirectos de fabricación: Los costos que intervienen en la transformación
de los productos, con excepción de la materia prima y la mano de obra directa
Costos de distribución o venta. Los que se incurren en el área que se encarga de
llevar los productos terminados, desde la empresa hasta el último consumidor.
Costos de administración. Los que se originan en el área administrativa, los
relacionados con la dirección y manejo de las operaciones generales de la
empresa.
Costos Financieros: Son los que se originan por la obtención de recursos ajenos
que la empresa necesita para su desenvolvimiento, incluye el costos de los interés
que las compañías deben de pagar por los préstamos, así como el costo de
otorgar crédito a los clientes.
11.6.6.2 De acuerdo con su identificación a una actividad, departamento o
producto:
Costos de periodo. Los que se identifican con Los intervalos de tiempo y no con
los productos.
Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando
han contribuido a generarlos en forma directa.
11.6.6.5 De acuerdo con la autoridad que se tenga sobre la ocurrencia de un
costo:
Costos controlables. Aquellos sobre los cuales una persona, a determinado nivel,
tiene autoridad para realizarlos o no, Los costos controlables no son
necesariamente iguales a los costos directos.
43
Costos no controlables. En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los
costos en que se incurre.
11.6.6.6 De acuerdo con su comportamiento:
Costos variables: Los que cambian o fluctúan en relación directa a una actividad o
volumen dada
Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un determinado tiempo,
sin importar si cambia el volumen.
Dentro de los costos fijos existen dos categorías
Costos fijos discrecionales. Los susceptibles de ser modificados
Costos semi-variables o semifijos. Están integrados para una parte fija y una
variable
11.7 Características de los costos fijos
Grado de control (controlabilidad): todos Los costos fijos son controlables respecto
a la duración del servicio que prestan a la empresa.
Están relacionados estrechamente con la capacidad instalada: los costos fijos
resultan el establecimiento de la capacidad para producir algo o para realizar
alguna actividad.
Están relacionados con un rango relevante: los costos fijos deben estar
relacionados con un intervalo relevante de actividad. Permanecen constantes en
un amplio intervalo que puede ir desde cero hasta el total de la actividad
Regulados par la administración: la estimación de muchos costos fijos es fruto de
las decisiones específicas de la administración.: Pueden variar dependiendo de
dichas decisiones (costos fijos discrecionales).
Están relacionados con el factor tiempo: muchos de los costos fijos se identifican
con el transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo contable
Son variables par unidad y fijos en su totalidad.
11.8 Características de los costos variables
44
Están relacionados con un tramo relevante: los costos variables deben estar
relacionados con una actividad dentro de un tramo normal o categoría relevante
de actividad; fuera de él puede cambiar el costo variable unitario.
Son regulados par la administración: muchos de los costos variables pueden ser
modificados par las decisiones de la gerencia.
Los costos en total son variables y unitarios son constantes. Esto es reconocer el
efecto que sobre el total de los costos tiene la actividad.
De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones:
Costos relevantes. Se modifican o cambian dependiendo de la opción que se
adopte; también se les conoce como costos diferenciales.
Costos irrelevantes. Aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curse de
acción elegido.
11.8.1 De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido
45
Costos incrementales. Aquellos en que se incurre cuando las variaciones en los
costos son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la
empresa
Costos sumergidos. Aquellos que, independientemente del curso de acción que se
elija, no se verán alterados; es decir, van a permanecer inmutables ante cualquier
cambio
11.8.3 De acuerdo con su relación a una disminución de actividades:
46
12 DESARROLLO DEL PROYECTO
47
12.1.1 Ficha técnica del producto
48
Tabla 5 Ficha técnica conectores en aluminio 2 agujeros, Fuente: CU
Conectores SAS
49
Tabla 6 Ficha técnica empalmes en aluminio, Fuente: CU Conectores SAS
50
Tabla 7 Ficha técnica conectores en aluminio tipo vástago, Fuente: CU
Conectores SAS
51
12.1.2 Proceso productivo de los conectores
52
12.1.3. VSM del proceso productivo
53
Ideas De Mejora del VSM
54
VSM mejorado
55
12.1.4 Caracterización del proceso de gestión de producción
Tabla 8 Caracterización del proceso de producción, Fuente: CU Conectores SAS
56
12.1.5 Inventario tecnológico
Capacidad Instalada
57
Potencial de producción o volumen máximo de producción que se puede
determinar durante un periodo determinado
Tenemos para CU Conectores 400.000 conectores mensuales
Capacidad Real
En estos momentos la capacidad real que presenta la empresa es de 250.000
conectores mensuales.
% Capacidad Utilizada
El porcentaje de capacidad utilizada en el momento en la organización es del
62.5% en la línea de producción de los conectores
Horas Trabajadas por Semana
Se trabajan en horario normal por semana 48 horas por operario de lunes a
viernes, se relaciona un diagrama de la programación de horario de producción.
Ilustración 19 Capacidad instalada, Fuente: Autores
58
12.1.8 Sistema de información de producción
59
12.1.9 Problemas de diseño de sistemas productivos
TIPO, VOLUMEN DE
PROCESOS
PRODUCTOS PARA
LOCALIZACIÓN REQUERIDOS DE
MANUFACTURA O
MANUFACTURA
SERVICIOS
NUMERO, TIPO Y
PLANEACIÓN DE DISEÑO DE
NIVEL DE
PROCESOS SERVICIOS
TECNOLOGÍA
DISTRIBUCIÓN DE
TECNOLOGÍA DE DISTRIBUCIÓN DE
EQUIPOS EN
SOPORTE PLANTA
CÉLULAS
DEFINICIÓN DE
FLUJO DE PROGRAMACIÓN DE DISEÑO INTEGRAL
MATERIALES Y TAREAS DEL SISTEMA
DATOS
CONTROL DE
DISTRIBUCIÓN DE CONTROL DE
CALIDAD Y SERVICIO
BIENES INVENTARIOS
AL CLIENTE
60
12.1.10 Cadena de valor
Ilustración 22 Cadena de valor
61
12.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS Y CENTROS DE LA
ORGANIZACIÓN
Conectores
OIL & GAS
Cajas inyectadas y accesorios
Aislantes
Productos Especiales
Para asignar los códigos de productos a las líneas mencionadas se propone crear
una matriz de centros de costo en el que se estipule los grupos, en productos
terminados, servicios y comercialización dando a cada uno de ellos el respectivo
código de identificación para la asignación de los costos.
En el grupo de productos terminados se ubicaron las líneas de producción
mencionadas anteriormente, y se determinó familias de productos por cada línea
de producción.
Se propone las siguientes matrices de centros de costos
La primera matriz identifica los centros de la organización y la segunda identifica
los centros de costos del producto
62
12.3 MATRIZ CENTRO DE COSTOS
Tabla 9 Matriz centro de costo
CODIG
COD CENTRO
O GRUPO DESCRIPCION
CONECTORES DE
1100 BORNAS,CONDULETAS
COMPRESION
1200 CONECTORES MECANICOS GRAPAS, TORNILLOS
1300 NEMA 3 CAJAS Y ACCESORIOS
1400 NEMA 4 OIL & GAS
CAJAS,SELLO,ACOPLE
1500 NEMA 7 OIL & GAS FLEXIBLE,UNION,REDUCCION,
CENTROS NIPLES
3
PRODUCTIVOS CAJA,
SELLO,ACOPLE,UNION,REDUCCIO
N
1600
1700
1800 AISLANTES ACRILICOS, POLICARBONATO
1900 PRODUCTOS ESPECIALES CONEXIÓN FLEXIFLE DE BUCLE
2100 SERVICIOS INYECCION
2000 SERVICIOS
2200 MECANIZADOS SIEMENS SERVICIO DE PLATINAS
2500 OTROS SERVICIOS
COMERCIALIZACION
3100 LAMINAS GPO, DOG BONE
COMERCIALIZACIO AISLANTES
3000
N COMERCIALIZACION
3200 ANILLO PASTA
PRODUCTOS ESPECIALES
63
510 RECURSO HUMANO, CAPACITACIONES,GTOS
ADMINISTRATIVO
RRHH EMPLEADOS,SERV TRANSPORTE,COMPRA
1
AGUA,GASEOSAS Y OTROS
510
ALMACEN
2 COMPRAS M.P.
CAJA MENOR ADMON ,SERV
510 ADMINISTRACION ASEO,IMPTOS,ARRIENDOS,POLIZAS,SEGUROS,SERVIC
3 GENERAL IOS, CXC ING SISTEMAS, R.HUMANO DPTO
COMPRAS,GTOS BRIOS,PRESTAMOS
520
CENTRO PLANTA PRINCIPAL
1
VENTAS
500 S DE
520
0 SOPORT OFICINA CENTRO
2 CAJA MENOR CENTRO Y OTROS
E
520
OFICINA OIL & GAS
3
INDIRECT FINANCIE
530
CONTABILIDAD
1 RECURSO HUMANO DPTO,PROGRAMAS,LICENCIAS
RA
530
REVISORIA FISCAL
2
730 GESTION DE
1 CALIDAD RECURSO HUMANO,AUDITORIAS,CERTIFICACIONES
OS
64
MATRIZ CENTROS DE COSTOS POR CLASIFICACIÓN DE PRODUCTOS
1 HUECO ALUMINIO
2 HUECO ALUMINIO
1 HUECO COBRE
65
CAJA
SOPREPONER
NEMA 7
CODO 90° TAPA
½
SESGADA
GRAPAS
CAJAS
CAJAS INYECTADAS Y
13
ACCESORIOS
KIT TAPA
14 AISLANTES AISLANTES
MECANIZADO
PRODUCTOS
15
ESPECIALES OTROS PRODUCTOS
ESPECIALES
SERVICIOS SERVICIOS
SERVICIOS 2100
INYECCION INYECCION
2000
2200 OTROS SERVICIOS OTROS SERVICIOS
COMERCIALIZACION COMERCIALIZACION
COMERCIALIZACION 3100
AISLANTES AISLANTES
3000 COMERCIALIZACION COMERCIALIZACION
3200 PRODUCTOS PRODUCTOS
ESPECIALES ESPECIALES
66
Una vez propuesta la matriz de centros de costos, se hace un estudio de
participación en las ventas de productos terminados por cada línea de producción.
%
Líneas de Producción Suma de v/r Base Participación
AISLANTES $ 321.621.150 9%
PRODUCTOS AL $ 294.665.687 8%
67
12.4 DESCRIPCION DE LOS CONECTORES
CONECTORES EN COBRE
Compuesto para inhibir la corrosión dentro del barril Pueden usarse en tensiones
hasta 35.000 voltios Para uso interior o exterior
CONECTORES EN ALUMINIO
68
Certificación: Cumplimiento de la resolución 18-1294 de agosto 06 de 2008
Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas RETIE, bajo la certificación
CP/4325-2012 emitida por Bureau Veritas.
69
12.6 ESTRUCTURA DE COSTOS CU CONECTORES SAS
Una vez determinados los tiempos estándar se comenzara analizar los elementos
del costo, materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación para la
elaboración de las 21 referencias con mayor participación en las ventas dentro de
la familia de conectores.
70
12.6.1 MATERIA PRIMA
Todos Los productos a fabricar son en cobre al 99,9% certificado por el proveedor
y como medida adicional se realizan pruebas de laboratorio para confirmar la
pureza del cobre, nuestro proveedor maneja 3 referencias en el cobre T.F.K.-
T.F.L.- S.P.S.Las dos primeras referencias son tuberías flexibles y la otra es
rígida, en la elaboración de los conectores no se utiliza la referencia T.F.L. ya que
esta referencia es muy delgada y se utiliza para conexiones de gas.
La materia prima utilizada viene por rollos de 18 metros y la segunda por 6 metros
71
12.6.2 MANO DE OBRA
Este costo por segundo se determina con base al valor de la nómina más
prestaciones sociales equivalente a los operarios que intervienen en la línea de
producción.
Para obtener el costo total de la mano de obra por referencia utilizamos el tiempo
estándar del proceso por el costo promedio de la mano de obra.
Con los datos hallados de la materia prima y mano de obra que intervienen en el
proceso de fabricación se obtiene el costo primo que indica el costo en el que
72
12.6.3 COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
Meses trabajados: 12
73
Tabla 15 Costos de la compañía, Fuente: Autores
De los ingresos que recibe la empresa nos damos cuenta que los costos de venta representan el 67% los gastos
administrativos el 15% y los gastos de venta el 10%, por lo que es importante conocer cómo están compuesto se
distribuyen estos costos
74
Una vez conocida la distribucion de los costos de produccion nos damos cuenta que los Costos Indirectos de
Fabricacion (CIF) tienen una participacion significativa del 20.45% por lo que se hace necesaria hacer la distribucion
para nuestra estructura de Costos.
75
Para la distribución de los CIF fijos se toma el total de los CIF Fijos del mes y se
divide por la tasa de asignación para cada una de las referencias el valor de los
CIF fijos será =
Para la distribución de los CIF variables se toma el total de los CIF Variables,
dividida en la tasa de asignación, más el tiempo estándar de cada referencia.
Remitirse al anexo c
76
12.7 INDICADORES PARA LA TOMA DE DECISIONES
INDICADORES DE GESTIÓN
PRODUCCI
PROCESO: ON
INFORMACION GENERAL DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR OBJETIVO TIPO DE INDICADOR
Medir la Gestión Eficiencia
Margen de operación Gerencial de Eficacia X
Operación Efectividad
FORMA DE CALCULO
UNIDAD TENDENCIA ESPERADA
FÓRMULA DE CRECIE DECRECIENT ESTÁTI
MEDIDA NTE E CO
(Utilidad operacional / ventas Porcentaj
x
Netas)* 100 e
VARIABLES DEL INDICADOR
UNIDAD
NOMBRE DE FUENTE DE INFORMACIÓN
MEDIDA
Utilidad operacional Pesos ($) ESTRUCTURA DE COSTOS
Ventas Netas Pesos ($) INFORME COMERCIAL
PERIODICIDAD DEL INDICADOR
INGENIERO
FRECUENCIA DE RESPONSABLE DE
RECOLECCIÓN: Mensual : PRODUCCION
RESPONSABLE
FRECUENCIA DE REVISIÓN: Trimestral : GERENCIA
RANGOS DE GESTIÓN
CRÍTICO ACEPTABLE ADECUADO
Entre el 80% y el
Menor que 80% 90% Mayor que 90%
INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS
Gráfico
77
ANÁLSIS DE DATOS
ACCIO
VALOR VALOR ANÁLISIS Y NES
FEC RESULTA
NUMERAD DENOMINA META OBSERVACIO DE
HA DO
OR DOR NES MEJOR
A
INDICADORES DE GESTIÓN
PRODUCCI
PROCESO: ON
INFORMACION GENERAL DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR OBJETIVO TIPO DE INDICADOR
Comparar el nivel de Eficiencia X
Eficiencia del Eficacia
Índice de productividad
Departamento de
Producción Efectividad
FORMA DE CALCULO
UNIDAD TENDENCIA ESPERADA
FÓRMULA DE CRECIEN DECRECIEN ESTÁTIC
MEDIDA TE TE O
(Ventas / Recursos Porcentaj
x
Utilizados)* 100 e
VARIABLES DEL INDICADOR
UNIDAD
NOMBRE DE FUENTE DE INFORMACIÓN
MEDIDA
Ventas Netas Pesos ($) INFORME COMERCIAL
Recursos Utilizados Pesos ($) ORDENES DE PRODUCCION
PERIODICIDAD DEL INDICADOR
FRECUENCIA DE INGENIERO DE
RECOLECCIÓN: Mensual RESPONSABLE: PRODUCCION
FRECUENCIA DE REVISIÓN: Trimestral RESPONSABLE: GERENCIA
RANGOS DE GESTIÓN
CRÍTICO ACEPTABLE ADECUADO
Entre el 93% y el
Menor que 93% 97% Mayor que 97%
INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS
78
Gráfico
ANÁLSIS DE DATOS
VALOR VALOR ANÁLISIS Y ACCIONE
FEC RESULTA
NUMERA DENOMINA META OBSERVACI S DE
HA DO
DOR DOR ONES MEJORA
INDICADORES DE GESTIÓN
PRODUCCI
PROCESO: ON
INFORMACION GENERAL DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR OBJETIVO TIPO DE INDICADOR
Comparar el Nivel Eficiencia X
Índice de productividad Mano
de Eficiencia de la Eficacia
de obra
Mano de Obra Efectividad
FORMA DE CALCULO
UNIDAD TENDENCIA ESPERADA
FÓRMULA DE CRECIE DECRECIEN ESTÁTIC
MEDIDA NTE TE O
(Precio venta unitario * nivel de
producción /Costo Mano de Porcentaj
x
Obra * No de horas empleadas e
)* 100
VARIABLES DEL INDICADOR
UNIDAD
NOMBRE DE FUENTE DE INFORMACIÓN
MEDIDA
Precio de Venta Pesos ($) LISTA DE PRECIOS
Nivel de Producción Unidades INFORME PRODUCCION
Pesos
Costo Mano de Obra
($) NOMINA
No. Horas Empleadas Pesos TRAZABILIDADES
79
($)
PERIODICIDAD DEL INDICADOR
FRECUENCIA DE RESPONSABL INGENIERO DE
RECOLECCIÓN: Mensual E: PRODUCCION
RESPONSABL
FRECUENCIA DE REVISIÓN: Trimestral E: GERENCIA
RANGOS DE GESTIÓN
CRÍTICO ACEPTABLE ADECUADO
Entre el 90% y el
Menor que 90% 95% Mayor que 95%
INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS
Gráfico
ANÁLSIS DE DATOS
VALOR VALOR ANÁLISIS Y ACCIONE
FEC RESULT
NUMERA DENOMINA META OBSERVACI S DE
HA ADO
DOR DOR ONES MEJORA
INDICADORES DE GESTIÓN
PRODUCCIO
PROCESO: N
INFORMACION GENERAL DEL INDICADOR
TIPO DE
NOMBRE DEL INDICADOR OBJETIVO INDICADOR
Comparar el Nivel de Eficiencia X
Índice de productividad Materia
Eficiencia de la Eficacia
prima
Materia Prima Efectividad
FORMA DE CALCULO
TENDENCIA ESPERADA
UNIDAD
ES
FÓRMULA DE CRECIE
DECRECIENTE TÁT
MEDIDA NTE
ICO
(Precio venta unitario * nivel de
Porcentaje x
producción/ Costo Materia prima)*
80
100
Gráfico
ANÁLSIS DE DATOS
VALOR VALOR ANÁLISIS Y ACCIONES
FEC RESULTA
NUMERA DENOMINA META OBSERVACI DE
HA DO
DOR DOR ONES MEJORA
INDICADORES DE GESTIÓN
PROCESO: GERENCIA
INFORMACION GENERAL DEL INDICADOR
NOMBRE DEL INDICADOR OBJETIVO TIPO DE INDICADOR
Índice de productividad Total Comparar el Nivel de Eficiencia X
81
Eficiencia de la Eficacia
Organización Efectividad
FORMA DE CALCULO
UNIDAD TENDENCIA ESPERADA
FÓRMULA DE CRECIE DECRECIEN
ESTÁTICO
MEDIDA NTE TE
(Precio de venta unitario *
nivel de producción /Costo Porcentaj
x
M.O+ Costo M.P e
+Depreciación+ Gastos)* 100
VARIABLES DEL INDICADOR
UNIDAD
NOMBRE DE FUENTE DE INFORMACIÓN
MEDIDA
Precio de Venta Unitario Pesos ($) LISTA DE PRECIOS
Nivel de Producción Unidades INFORME DE PRODUCCIÓN
Costo Mano de Obra Pesos ($) NÓMINA
Costo Materia Prima Pesos ($) FACTURA PROVEEDOR
Depreciación Pesos ($) INFORME CONTABLE
Pesos
Gastos
($) INFORME CONTABLE
PERIODICIDAD DEL INDICADOR
FRECUENCIA DE RESPONSABLE
RECOLECCIÓN: Mensual : CONTADOR
RESPONSABLE
FRECUENCIA DE REVISIÓN: Trimestral : GERENCIA
RANGOS DE GESTIÓN
CRÍTICO ACEPTABLE ADECUADO
Entre el 93% y el
Menor que 93% 97% Mayor que 97%
INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS
Gráfico
ANÁLSIS DE DATOS
VALOR VALOR ANÁLISIS Y
FEC RESULT ACCIONES DE
NUMERA DENOMINA META OBSERVACI
HA ADO MEJORA
DOR DOR ONES
82
13 CONCLUSIONES
Existen fallas a nivel operativo y contable y debe ser corregidas para mejorar y
garantizar el desarrollo de las actividades en la línea de producción, de esta forma
optimizar todo el proceso de fabricación.
83
Se puede utilizar la estructura como una herramienta fundamental para apoyar las
decisiones gerenciales de inversión en infraestructura, venta de activos no
productivos y mejora en la calidad del producto.
84
14 RECOMENDACIONES
Hablar con el proveedor para que la materia prima que suministran sea de una
longitud mayor que la que suministra en el momento para reducir el desperdicio
presentado en el momento del trefilado.
85
Implementar Sistema de elevación de carga por polipasto y trolley, para disminuir
el riesgo de enfermedad profesional, por malas posturas y aumentando la
productividad del proceso.
86
BIBLIOGRAFÍA
87
ANEXOS
88