Cee PP Ii GRRHH

Cuadernillo de Ejercicios para el Estudiante
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,

CIENCIA Y TECNOLOGÍA
UNIVERSIDAD “DR. JOSÉ GREGORIO HERNÁNDEZ”
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DIRECCION DE “GESTIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN CURRICULAR”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
COORDINACIÓN DE PRÁCTICAS PROFESIONALES EMPRESARIALES
CUADERNILLO DE EJERCICIOS PARA EL ESTUDIANTE

PRÁCTICAS PROFESIONALES EMPRESARIALES II
Realizado por:
Prof. Desireé Albornoz
Maracaibo, Mayo 2016
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INDICE GENERAL
Pág.
Presentación del Cuadernillo de Ejercicios para el Alumno 4
Justificación 6
SESION DE TRABAJO I:
CÁCULO DE NÓMINA
ACTIVIDAD 1 :
CÁLCULOS DE LAS ASIGNACIONIONES DE NÓMINA DE
MPLEADOS
EJERCICIO 1: Cálculo del Salario Integral del trabajador: 8
a) Horas Extras
b) Días Feriados
c) Bono según contrato de colectivo
ACTIVIDAD 2:
CÁLCULOS DE LAS DEDUCCIONES EN NÓMINA DE
EMPLEADOS
EJERCICIO 1: Identificación de las deducciones 35
EJERCICIO 2 : Cálculo de las Contribuciones Sociales: 36
a) Aporte al S.S.O. y El Régimen Prestacional de Empleo
b) Aporte INCES
c) Aporte Régimen Prestacional de Vivienda y Hábitat
SESION DE TRABAJO II:

TOMA DE DECISIONES Y DINAMICA DEL LIDER
ACTIVIDAD 1 :
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
EJERCICIO 1: Identificación y análisis del problema 52
EJERCICIO 2: Identificación y ponderación de los criterios de decisión 53
EJERCICIO 3: Desarrollo de alternativas 53
EJERCICIO 4: Análisis de las alternativas 54
EJERCICIO 5: Evaluación de la eficacia de la decisión 54
EJERCICIO 6: La decisión en el contexto gerencial 55
ACTIVIDAD 2:
DINÁMICA DEL LIDERAZGO
EJERCICIO 1: Gerencia y Liderazgo 66
EJERCICIO 2: Tipos de Gerencia 66
EJERCICIO 3: Estilos de liderazgo 68
EJERCICIO 4: Liderazgo práctica 69
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SESION DE TRABAJO III:

CAPACITACION, PLANEACION Y DESARROLLO DE
CARRERA DEL PERSONAL
ACTIVIDAD 1 :
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL
EJERCICIO 1: Elaboración del diagnóstico situacional. 77
EJERCICIO 2: Formulación del Programa del programa de capacitación. 78
EJERCICIO 3: Ejecución del programa de capacitación de personal 80
EJERCICIO 4: Evaluación del programa de capacitación de personal. 80
ACTIVIDAD 2:
PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE CARRERA DEL PERSONAL
EJERCICIO 1: Determinación de las necesidades a futuro. 84
EJERCICIO 2: Identificación de necesidades a cubrir a través de programas 84
de capacitación
EJERCICIO 3: Clasificación de las rutas de carrera. 85
EJERCICIO 4: Planificación a mediano plazo. 85
SESION DE TRABAJO IV:

REDACCION DE INFORMES TECNICOS Y EVALUACION DE PERSONAL
ACTIVIDAD 1 :
INFORMES TÉCNICOS
EJERCICIO 1: Introducción 90
EJERCICIO 2: Desarrollo 91
EJERCICIO 3: Conclusiones 92
EJERCICIO 4: Anexos 92
ACTIVIDAD 2:
EVALUACIÓN DE PERSONAL
EJERCICIO 1: Identificación de conocimientos, funciones y 93
responsabilidades principales del cargo
EJERCICIO 2: Contrastación de los puntos con el trabajador 94
EJERCICIO 3: Definición de la metodología 94
EJERCICIO 4: Establecimiento de la periodicidad de las evaluaciones 95
EJERCICIO 5: Incorporación de la auto evaluación 95
EJERCICIO 6: Entrega de resultados Feed-Back 95
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PRESENTACIÓN DEL CUADERNILLO DE EJERCICIOS PARA EL ALUMNO (CEA)
Los estudiantes universitarios requieren de una preparación práctica antes de

ingresar al mundo del trabajo, por lo tanto la Unidad Curricular de Prácticas
Profesionales Empresariales II, ofrece a los estudiantes del Programa Formativo de
Licenciatura en Gerencia de Recursos Humanos, la posibilidad de poder reforzar dentro
del aula, los conocimientos teóricos y prácticos, adquiridos durante sus primeros nueve
períodos académicos, los cuales podrán aplicar a situaciones reales del mundo profesional
al cual se dirigen.
Siguiendo instrucciones emanadas desde el Rectorado, con la aprobación desde el

VAC, y bajo el asesoramiento de la Dirección de Gestión, Desarrollo e Innovación Curricular
se pretende implementar para los primeros dos niveles en FACES, el Cuadernillo de
Ejercicios para el alumno y la Guía Didáctica para el Docente.
El Cuadernillo de Ejercicios para el alumno (CEA), es un instrumento que permite

evaluar realmente el proceso de aprendizaje de los estudiantes de manera continua y la
mejor herramienta para demostrar el trabajo diario; mejorando la capacidad comunicativa del
alumno, favoreciendo el aprendizaje en el contexto aúlico desde una perspectiva
constructiva, fortaleciendo experiencias previas, dónde se refleje el verdadero trabajo del
alumno.
Es por ello que se ha generado el presente CEA para desarrollar las Prácticas
Profesionales Empresariales II en el Programa Formativo de Licenciatura en Gerencia de
Recursos Humanos, de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la
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Universidad “Dr. José Gregorio Hernández”, el cual se presenta con una serie de
estrategias innovadoras y sencillas, con la finalidad de sensibilizar al bachiller y promover su
rol como garantes en la gestión y desarrollo organizacional.
El objetivo es promover y desarrollar las destrezas y habilidades aprendidas a lo largo

de su formación, adoptando esta modalidad flexible pero efectiva ante la resolución de
problemas sencillos y de aplicabilidad en el entorno laboral y social, garantizando con esta
propuesta un aprendizaje dinámico al joven que desea igualdad de oportunidades para su
superación profesional así como el alcance de sus objetivos.
El mismo se ha estructurado en cuatro Sesiones de trabajo denominadas:
SESION DE TRABAJO I: CÁLCULO DE NÓMINA
SESION DE TRABAJO II: TOMA DE DECISIONES Y DINÁMICA DEL LÍDER
SESION DE TRABAJO III: CAPACITACIÓN, PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE

CARRERA DEL PERSONAL
SESION DE TRABAJO IV: REDACCIÓN DE INFORMES TÉCNICOS Y

EVALUACIÓN DE PERSONAL
A través del presente Cuadernillo de Ejercicios para el estudiante, deberá lograr los
siguientes Objetivos Generales:
 Desarrollar habilidades intelectuales y cognoscitivas, para el fortalecimiento del dominio

de las distintas teorías y enfoques propios del ámbito de la Gerencia de Recursos
Humanos
 Aplicar de manera vivencial métodos, técnicas y procedimientos propios del área de
Gerencia de Recursos Humanos para una excelente utilidad en el campo laboral.
5
 Fortalecer la internalización de valores éticos para el ejercicio profesional de la Gerencia

de Recursos Humanos que garantice su éxito en la sociedad.
Las actividades se orientan al SABER HACER de los contenidos (aplicación de
procesos, métodos, técnicas, procedimientos, instrumentos) que se consideran centrales en
cada la carrera. Cada Sesión de trabajo se divide en Actividades, las cuales contendrán
Ejercicios de Aplicación pertinentes a la temática desarrollada.
Demósle la más cordial bienvenida a este nuevo desafío que significa emprender el
aprendizaje con una herramienta novedosa que a su vez contará con el apoyo del personal
académico para guiar de manera efectiva todos los pasos que aquí se darán enmarcados
dentro del perfil del Licenciado en Gerencia de Recursos Humanos.
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JUSTIFICACIÓN
El Área Curricular de Prácticas Profesionales en la UJGH es un componente

interdisciplinario que permite la vinculación progresiva y permanente del estudiante al
ambiente real de su ejercicio profesional, integrando los conocimientos adquiridos en las
unidades curriculares para desarrollar habilidades, destrezas, actitudes y valores
correspondientes a las competencias establecidas en el perfil profesional, contribuyendo de
esta forma a crear en el estudiante un mapa mental integral del “deber ser” de la profesión
contrastado con el “ser” de la misma.
Como Objetivos Generales esta área pretende:
 Desarrollar en el estudiante las competencias propias de la práctica profesional que

demanda el entorno, atendiendo sus necesidades colectivas e individuales.
 Desarrollar habilidades y destrezas
 Integrar los conocimientos cognoscitivos, procedimentales y actitudinales de las
ciencias básicas, específicas, psicológicas y sociales en los escenarios propios de la
carrera.
 Desarrollar en el estudiante un pensamiento crítico y con alto sentido de pertenencia
con la sociedad.
 Valorar la importancia de los diversos roles a desempeñar en cada una de las
actividades inherentes a la práctica profesional.
 Desarrollar habilidades y actitudes en la aplicación de los principios éticos en los
escenarios docente-comunidad-empresa, intra y extrainstitucionales.
 Transferir conocimiento hacia el sector externo a través de las actividades de
extensión y hacia la propia institución, desde las funciones de innovación científico
tecnológico.
 Trabajar en los diversos escenarios bajo un enfoque interdisciplinario.
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A través de ella, se tiene la posibilidad de incursionar en el campo profesional con la

autoridad suficiente para sugerir, analizar, criticar, transformar y proyectar nuevas formas de
realización y respuestas a las necesidades sociales. Dentro de este marco referencial
podemos entender la formación profesional y su práctica como una educación para la vida
que genera actitudes, habilidades y destrezas.
A partir de este momento te invitamos a explorar y disfrutar de esta experiencia de

aprendizaje analítico que te permitirá afianzar tus conocimientos y dejar claro dudas sobre
aspectos relacionados con tu carrera así como cumplir con las actividades aquí dispuestas
de manera entusiasta, creativa y dinámica para que te sirva como herramienta de consulta
futura en tu entorno profesional.
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SESION DE TRABAJO I:
CÁLCULO DE NÓMINA
OBJETIVO GENERAL: CALCULAR LAS ASIGNACIONES Y DEDUCCIONES SEGÚN

CRITERIOS LEGALES Y TÉCNICOS ESTABLECIDOS PARA LA ELABORACIÓÓN DE
LAS NÓMINAS DE PERSONAL DE MANERA EFICIENTE.
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ACTIVIDAD I: CÁLCULOS DE LAS ASIGNACIONES

DE NÓMINA DE EMPLEADOS.
OBJETIVO ESPECÍFICO: CALCULAR LAS ASIGNACIONES EN LA NÓMINA DE

EMPLEADOS PARA LA OBTENCIÓN DEL SALARIO INTEGRAL SEGÚN
CRITERIOS LEGALES ESTABLECIDOS.
Antes de abordar la parte práctica del cálculo de una nómina se debe primero hacer
un recorrido por todo lo referente a las bases teóricas y legales que lo enmarcan. Para
ello abordaremos los siguientes fundamentos:
NÓMINA
Para Lacalle (2012) indica que la nómina debe ser puntual, periódica y
documentalmente; Al respecto indica, puntual en cuanto al lugar y la fecha de pago que se
haya acordado; periódica, generalmente mensual aunque podrán establecerse periodos
de liquidación distintos tales como semanales quincenales o diarios.
En el mismo orden de ideas, se conoce como la nómina de pago, la lista

conformada por el conjunto de trabajadores a los cuales se les va a remunerar por los
servicios que éstos le prestan al empleador. Por lo que se le conoce, como el instrumento
que permite de una manera ordenada realizar el pago de sueldos o salarios a los
trabajadores, así como proporcionar información contable y estadística, tanto para la
empresa como para el ente encargado de regular las relaciones laborales.
En cuanto al diseño de nóminas, según Hernández (2005), será establecido de

acuerdo a la magnitud de la empresa, seleccionando el modelo de la nómina apropiada y
efectiva, el cual cambiará sustancialmente de una compañía a otra y estará sujeto a las
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variaciones de asignaciones, deducciones, acumulativos, determinados por la necesidad

de la empresa según sus beneficios contractuales y la naturaleza de su actividad.
¡ALGUNOS ASPECTO QUE DEBES CONOCER DE NÓMINA ¡
Es importante, ser analítico de cada caso en especial para todos los
conceptos de asignación o deducción por lo que se puede considerar lo siguiente:
 El pago de la jornada semanal es determinado de la siguiente manera:

• Cinco días laborados como salario semanal
• De manera separada se incluye el concepto de pago del día sábado y
del día domingo por ser condicionales o los dos días de descanso de
ley, pues depende de la cantidad de días laborados en la semana; este
puede variar según la fecha de ingreso, fecha de egreso, inasistencias.
Igualmente son calculados según las incidencias en el pago pues los
días de descansos se calculan a salario normal.
 En cuanto a la nómina Quincenal:
• Corresponde a un periodo de pago cada quince (15) días, es decir, dos

pagos en el periodo de un mes.
• Primera quincena del 01 al 15 de cada mes y la segunda quincena se
inicia el día 16 hasta el último día del mes, ambos periodos serán de 15
días, para un total de 30 días.
• En el caso de los meses como, por ejemplo, febrero de 28 días ó,
cuando el mes trae 31 días se consideran sólo 30 días efectivos para el
pago de la nómina, así que consistirá en dos pagos en el mes
conformados por periodos de 15 días cada uno.
• Dependiendo de la Política de pago de la empresa el monto o cálculo
del adelanto de la 1era. Quincena:
a) Se maneja en la 1era. Quincena el concepto de Adelanto aplicando

como monto equivalente a un porcentaje del sueldo, que lo establece
la empresa y al final de mes se calcula completo el pago reflejando
entre las deducciones adelanto de quincena el monto depositado en la
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primera, en todo caso esta información se suministra al momento de

la contratación.
b) en cada quincena se realizan los pagos en base a 15 días incluyendo
las deducciones respectivas.
 En la nómina Mensual:
• Corresponde a un periodo de pago de (30) días para todos los meses

independientemente si el mes posee: 28, 29, 30 o 31 días.
• El periodo de pago se inicia el día “01” de cada mes y finaliza el último día de
cada mes, determinando hasta 30 días.
 En la nómina Semanal, Quincenal y Mensual, las fórmulas se emplean en

función de los días trabajados realmente basados en las fechas: Ingreso,
Egreso, Reposos, inicio de vacaciones y retorno de vacaciones entre otros.
 Las deducciones dependientes del salario: Seguros Social Obligatorio,

Régimen Prestacional de Empleo y Régimen Prestacional de Vivienda y
Habitad; se procesan de la misma manera con el salario básico. En el caso
del seguro social y paro forzoso se toman en consideración la cantidad de
lunes existentes en el periodo de pago.
 En algunos casos se requiere que las deducciones sean descontadas en

una determinada quincena, “solo para trabajadores de pago mensual o
quincenal” según sea la política de pago de la empresa, en todo caso como
se indicó anteriormente, se debe informar al momento de la contratación en
el proceso de inducción de los beneficios económicos.
 En el caso de que la empresa en la primera quincena aplique un anticipo de

salario el mismo puede derivarse de la ecuación SALARIO/2 o un estimado
porcentual. Igualmente, al final del mes se deducirá el anticipo recibido la
quincena anterior.
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EJERCICIO DE NÓMINA SEMANAL:
La empresa JOCASER, C.A.; le pide que prepare la nómina de pago de los empleados del
Departamento de Operaciones, correspondiente a la semana del: 03-09-2015 al 07-09-2015
CODIGO EMPLEADOS S.B.D HORAS B.P.SEMANAL PRESTAMO

(BS.) EXTRAS SEMANAL
(BS.)
D N
01 GERARDO 700,25 - 5 - -
ALARCON
02 WILLIAM 860.75 3 - 900,00 -
GONZALEZ
03 DAVINIELA 888,80 - 3 - 1500,00
VILLAMIZAR
04 PIERINA 999,5 5 3 770,00 -
PEREZ 0
Información Adicional:
 La jornada Diurna es de (lunes a viernes).
 Horas Extras y el Bono de Producción son pagadas en forma regular y permanente.
 La empresa realiza las deducciones todas la semana.
EJERCICIO DE NÓMINA QUINCENAL:
La empresa TRANSPORTE RORY, C.A.; le pide que prepare la nómina de pago de los
empleados del Departamento de Producción, correspondiente a la quincena del: 01-02-2015
al 15-02-2015.
CODIGO EMPLEADOS S.B.D HORAS B.P.D (BS.) PRESTAM

(BS.) EXTRAS O
DIARIO.
D N (BS.)
01 JOSE 775,25 - - -
CGHIRINOS
02 ORLANDO 876,80 4 - 520,00
RICÓN
03 EUDIS 986,85 - 6 530,00 530,00
PALMAS
04 JOSE 688,75 3 - 635,00 -
ACOSTA
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 Horas Extras y el Bono de Producción son pagadas en forma regular y permanente.
 Deducciones por ley.
EJERCICIO DE NÓMINA MENSUAL:
La empresa RYZ VENEZUELA, C.A.; le pide que prepare la nómina de pago, de los
empleados del Departamento de Finanzas, correspondiente al mes de Marzo.
Suministrándole la Siguiente información:
CODIGO EMPLEADOS S.B.M HORAS EXTRAS PRESTAMOS.

(Bs.)
D N
01 RANIER SOTO 22.500, 00 - -
02 FABIANA 32.300,50 4 5 -
MACHADO
03 ALEJANDRO 22.650,25 7 11.100
RIOS

 La empresa paga y realiza retenciones los fines de cada mes.
 Deducciones por ley.
INSTRUCCIONES:
 Utiliza papel adecuado para su solución

 Evita tachaduras o enmiendas
 Trabaja de manera concentrada para evitar errores en el cálculo. Presta
atención a las cifras. Sigue el procedimiento explicado.
 Presenta para su evaluación en la fecha indicada por el Profesor.
SUELDOS Y SALARIOS
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Para Urquijo y Bonilla (2008), la forma de remuneración más usual se

conoce como salario o sueldo. El termino salario se utiliza para designar la
remuneración de los trabajadores que cobran diaria o semanalmente y el
de sueldo para designar la remuneración de los empleados que cobran
quincenal o mensual.
La Ley Orgánica del Trabajo los Trabajadores y Trabajadoras (2012), define como
salario en su Artículo 104:
Se entiende por salario la remuneración, provecho o ventaja, cualquiera

fuere su denóminación o método de cálculo, siempre que pueda evaluarse
en moneda de curso legal, que corresponda al trabajador o trabajadora por
la prestación de su servicio y, entre otros, comprende las comisiones,
primas, gratificaciones, participación en los beneficios o utilidades,
sobresueldos, bono vacacional, así como recargos por días feriados, horas
extraordinarias o trabajo nocturno, alimentación y vivienda.
DIFERENCIA ENTRE SUELDO Y SALARIO
Salario: son todos los pagos que reciben los trabajadores por el tiempo y el esfuerzo
dedicado a la producción de bienes y servicios. Por lo tanto, se paga por hora o por día y
casi siempre el total se paga al finalizar la semana. Se aplica a trabajos manuales, talleres o
fábricas entre otros.
Sueldo: son todos los pagos de forma periódica realizados a los trabajadores sobre
una base por hora. Se paga por quincena o mes y se aplica a trabajos intelectuales,
administrativos, contables, supervisión o trabajos de oficina.
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL SALARIO
• Un salario equitativo e igual por trabajo de igual valor, sin distinciones de ninguna
especie; en particular, debe asegurarse a las mujeres condiciones de trabajo no
inferiores a las de los hombres, con salario igual por trabajo igual.
• La igualdad salarial hace referencia al concepto según el cual los individuos que
realizan trabajos similares (o trabajos con la misma productividad) deben recibir la
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misma remuneración, sin importar el sexo, raza, orientación sexual, nacionalidad,

religión o cualquier otra categoría. Para ello, se parte del principio de igualdad ante la
Ley.
• Patrimonialidad, es decir, el salario es dinero o al menos algo que se puede cambiar
por dinero (salario en especie, donde te dan productos en lugar de dinero propiamente
dicho).
• Individualización, es decir, que cada persona tendrá un trabajo de acuerdo a su
trabajo y a lo que se ha pactado por contrato pudiendo ser diferente del dinero que
recibe otra persona.
• Reciprocidad, es decir, se recibe salario si se ha realizado un trabajo, en caso
contrario no hay salario.
¡ALGUNOS ASPECTOS QUE DEBES CONOCER DE SALARIO ¡

No revisten carácter salarial:
• Las remuneraciones que no ingresan efectivamente al patrimonio del

trabajador y no son libremente disponibles.
• El reintegro de gastos en el que hubiere incurrido el trabajador con ocasión de
la prestación de sus servicios cuyo costo debe ser asumido por el patrono.
• La provisión de herramientas, uniformes, implementos de seguridad y el
suministro de habitación en los casos de empresas con as de 500
trabajadores, que se encuentren a más de 50 kilómetros de distancia de la
población más cercana. En este último caso la obligación provisión de
vivienda puede ser sustituida por la entrega de sumas de dinero, pero estas
deben guardar proporción con los gastos en que efectivamente incurrió el
trabajador o debió incurrir según lo pactado.
• Las que constituyan gratificaciones voluntarias originadas en motivos
diferentes a la relación de trabajo.
• Los beneficios sociales que no tienen carácter remunerativo son: el servicio
de comedor, provisión de guarderías infantiles, provisión de comidas y
alimentos. Igualmente el reintegro de los gastos médicos, farmacéuticos y
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odontológicos, la provisión de ropa de trabajo, el suministro de útiles

escolares y de juguetes, el otorgamiento de becas o pago de cursos de
capacitación o de especialización. El pago de servicios funerarios, estos
beneficios sociales no serán considerados salario, salvo que en convenciones
colectivas o contratos individuales de trabajo, se hubiere estipulado lo
contrario.
• El viático no forma parte del salario, por cuanto estos no ingresan al
patrimonio del trabajador, además este no puede disponer libremente de los
mismos. Sin embargo, el viático está constituido por aquellas sumas de dinero
o especies que son suministradas para sufragar los gastos ordinarios de
desplazamiento desde el lugar donde normalmente el trabajador presta sus
servicios, a otro lugar y que en consecuencia, constituye una alteración de la
actividad del trabajador.
En el mismo orden de ideas, la finalidad de los viáticos no es aumentar la

remuneración del trabajador, sino cubrir los gastos que ocasiona el desplazamiento
hacia un lugar distinto al que normalmente presta su servicio, es decir hotel comida
y otros. Seguidamente, el mismo lleva la obligación de presentar una relación de
gastos sobre las cantidades recibidas por dicho concepto.
Sin embargo, el viático puede ser eventualmente considerado salario cuando

no cumple las características señaladas anteriormente. Es decir, cuando este
concepto ingresa de forma pura y simple al patrimonio del trabajador, el patrono no
ejerce control sobre esa suma de dinero, por lo que no es obligación reportar los
gastos y el trabajador pueda disponer de ello de acuerdo a su criterio y exista
certeza de su pago.
• El mantenimiento de vehículo, tendrá carácter salarial dependiendo de las

condiciones en que se produzca el pago por el mencionado concepto. Esto
ocurre, en la media en que el trabajador se encuentre obligado a relacionar los
gastos con los correspondientes comprobantes y el patrono cubra el costo de
los gastos relacionados, tales pagos no representan un enriquecimiento o
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ventaja patrimonial para el trabajador, y en consecuencia, no tendría carácter

salarial.
Al igual que en el caso de los viáticos, cuando este concepto ingresa de forma
pura y simple al patrimonio del trabajador, el patrono no ejerce control sobre esa
suma de dinero, es decir, que el trabajador pueda disponer de ella de acuerdo a su
criterio y exista certeza de su pago podría considerarse como salario.
CLASES DE SALARIOS - FORMAS DE ESTIPULAR EL SALARIO SEGÚN LOTTT

(2012)
Artículo 112: El salario se podrá estipular por unidad de tiempo, por unidad de obra,
por pieza o a destajo, por tarea y por comisión. La forma de cálculo del salario no afecta la
naturaleza de la relación de trabajo, sea está a tiempo indeterminado o determinado.
SALARIO POR UNIDAD DE TIEMPO- Artículo 113: Se entenderá que el salario ha

sido estipulado por unidad de tiempo, cuando se toma en cuenta el trabajo que se realiza en
un determinado lapso, sin usar como medida el resultado del mismo.
SALARIO POR UNIDAD DE OBRA, POR PIEZA O A DESTAJO - Artículo 114: Se

entenderá que el salario ha sido estipulado por unidad de obra, por pieza o a destajo,
cuando se toma en cuenta la obra realizada por el trabajador o trabajadora, sin usar como
medida el tiempo empleado para ejecutarla. Cuando el salario se hubiere estipulado por
unidad de obra, por pieza o a destajo, la base del cálculo no podrá ser inferior a la que
correspondería para remunerar por unidad de tiempo la misma labor.
SALARIO POR TAREA - Artículo 115: Se entenderá que el salario ha sido estipulado
por tarea, cuando se toma en cuenta la duración del trabajo, pero con la obligación de dar un
rendimiento determinado dentro de la jornada.
18
RECUERDA!
Cuando el salario se hubiere estipulado por unidad de obra, por pieza, a destajo,
por tarea o por comisión, el patrono o patrona deberá hacer constar el modo de
calcularlo, en carteles que fijará en forma bien visible en el interior de la entidad de
trabajo, y además deberá informar mediante notificación escrita dirigida a cada uno
de los trabajadores y trabajadoras, así como al sindicato respectivo. Artículo 116 de la
LOTTT.
TIPOS DE SALARIO
a) Básico: El sueldo básico hace referencia a la parte de salario que es fija y se

establece en el contrato de trabajo. Es decir, es la remuneración que el patrono ha
convenido en otorgar al trabajador por su servicio prestado.
b) Normal: es la remuneración devengada por el trabajador en forma regular y

permanente durante su jornada de trabajo como retribución por la labor efectivamente
prestada y comprende: salario básico del cargo, primas para el personal prima de
profesionalización, bono nocturno trabajado, más horas extras trabajadas, más
domingos y días feriados trabajados. El concepto de Salario Normal se utilizará como
base de cálculo para las Horas Extras, Bono Nocturno, Domingos y Días Feriados. Es
importante tener en cuenta que para el cálculo del monto correspondiente a cualquiera
de los conceptos que conforman el Salario Normal, ninguno de ellos será tomado en
consideración para producir efectos sobre sí mismo.
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c) Integral: es la remuneración, provecho o ventaja, cualquiera fuere su denóminación o

método de cálculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, que corresponda al
trabajador por la prestación de su servicio y entre otros comprende las comisiones,
primas, gratificaciones, participación en los beneficios o utilidades, sobresueldos, bono
vacacional, así como recargos por días feriados, horas extras o trabajo nocturno,
alimentación y vivienda, el aporte institucional a la caja de ahorros, más bono de
transporte, más bono de fin de año y cualquier otro ingreso, provecho o ventaja que
perciba el trabajador por causa de su labor. Para el cálculo del monto correspondiente
a cualquiera de los conceptos que conforman el Salario Integral, ninguno de ellos será
tomado en consideración para producir efectos sobre sí mismo. Con este salario se
calcularán únicamente los conceptos referidos a Bono Vacacional, Bonificación de Fin
de Año y Prestaciones Sociales.
¡Te invito a conocer la base de cálculo para el salario normal y el salario

integral ¡
LA FÓRMULA DE CÁLCULO DEL SALARIO BÁSICO O NORMAL ES:
 Salario diario = Salario mensual / 30 días
 Salario mensual = Salario diario * 30 días
La forma básica (mínimo por ley) se define bajo la siguiente fórmula
Sid= Sbm*1+(Dbv/360)/30+(Du/360)/30
donde:
Sid = Salario Integral Diario

Sbm = Sueldo base mensual
Dbv = Días de bono vacacional
20
Du = Días de utilidades
PARA OBTENER EL SALARIO INTEGRAL MENSUAL SE MULTIPLICA EL SID X
30 DÍAS
Recuerdas cuales son las asignaciones de nómina?
CÁLCULOS DE LAS ASIGNACIONES DE NÓMINA DE EMPLEADOS:
Entre las Asignaciones se pueden considerar:
- Sueldo o salario.
- Bono por asistencia.
- Bono de profesionalización
- Horas extraordinarias.
- Vacaciones.
- Comisiones.
- Retroactivo.
- Bono nocturno.
- Sobre tiempo en feriados.
- Permiso remunerado.
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- Prima por matrimonio
- Prima por hijos.
- Entre otros . . .
PAGO DE HORAS EXTRAORDINARIAS - Artículo 118. LOTTT:
Las horas extraordinarias serán pagadas con un cincuenta por ciento de recargo, por
lo menos, sobre el salario convenido para la jornada ordinaria. Para el cálculo de lo que
corresponda al trabajador o trabajadora por causa de horas extras, se tomará como base el
salario normal devengado durante la jornada respectiva.
Recuerda!
Las jornadas ordinarias de trabajo son:
A. DIURNA: Cuando se cumple entre las 5:00 a.m. y 7:00 p.m.; no podrá exceder de
ocho (08) horas diarias, ni de cuarenta (40) horas semanales.
B. NOCTURNA: Cuando se cumple entre las 7:00 p.m. y 5:00 a.m. no podrá exceder
de siete (07) horas diarias, ni de treinta y cinco (35) horas semanales.
C. MIXTA: Cuando comprende periodos de trabajo nocturnos y diurnos y no podrá

exceder de siete horas y media (71/2) diarias, ni de treinta y siete horas y media (37
½) semanales.
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Cuando la jornada mixta tiene un periodo nocturno mayor de

cuatro (04) horas, la jornada se considera nocturna en su totalidad.
CÁLCULO PARA EL PAGO DE HORAS EXTRAS:
Sueldo mensual / 30 = salario normal diario / el número de horas de la jornada laboral

= salario por hora x 1,5 (50%) = salario hora extra diurna.
1. HORAS EXTRAS DIURNAS:

= salario por hora x 1,5 (50%) = salario hora extra diurna.
Ejemplo: 1.200 mensual / 30 días = 40 salario normal diario / 8 horas = 5 salario por
hora x 1,5 = Bs.F. 7,5 la hora extra diurna.
EJERCICIOS:
1.- Un trabajador labora en jornada diurna cuatro (04) horas extras diarias a la semana,
devengando un salario normal de Bs. 10.820,00 ¿Diga cuanto seria su salario semanal más
las horas extra.
2.- Un trabajador labora en jornada diurna cinco (05) horas extras diarias a la semana,
devengando un salario normal de Bs. 7.220,00 ¿Diga cuanto ganaría quincenal?
2. HORAS EXTRAS NOCTURNAS:

= salario por hora x (50%+30%) = salario hora extra nocturna.
EJERCICIOS:
23
1.- Un trabajador es contratado para laborar en jornada nocturna, durante el primer mes su
jornada es normal; y además trabaja diez (10) horas extras. ¿CUANTO DEBE PAGARLE EL
PATRONO POR EL MES TRABAJADO SI PARA LA MISMA ACTIVIDAD DIURNA LE
PAGABA Bs. 15.680, 23?
2.- Un trabajador labora durante cinco (05) horas extras nocturnas en su día de descanso.
¿CUÁNTO DEBE PAGARLE EL PATRONO POR HABER LABORADO DICHO DIA, SI SU
SALARIO NORMAL ES DE Bs. 696,49 diario?
PAGO DEL BONO NOCTURNO- ARTÍCULO 117 LOTTT
La jornada nocturna será pagada con un treinta por ciento de recargo, por lo menos,
sobre el salario convenido para la jornada diurna. Para el cálculo de lo que corresponda al
trabajador o trabajadora por causa del trabajo nocturno, se tomará como base el salario
normal devengado durante la jornada respectiva.
Importante!
La Jornada de trabajo no excederá de cinco días (05) días a la semana y el

trabajador o trabajadora, tendrá derecho a dos días de descanso, continuos y
remunerados, durante cada semana. La LOTTT no contempla que los dos días de
descanso continuos, tengan que ser obligatoriamente los sábados y domingos. Claro
está, en caso de que el trabajador labore los días domingos, deberá pagársele como
día feriado.
EJERCICIO: TOMANDO COMO REFERENCIA LOS DATOS SUMINISTRADOS EN

UNS SITUACIÓN HIPOTÉTICA, PROCEDE A CALCULAR EL BONO NOCTURNO
24
1.- La empresa SUBTEY, C.A.; tiene el siguiente horario de trabajo:

- 1er Turno: 2:30pm a 10:00pm.
- 2do Turno: 9:00pm a 4:00am.
 La jornada de trabajo es de: (lunes a viernes).
 El Salario Básico Diario es de Bs.808, 20
CALCULA…
El Señor Hugo Larreal trabaja en el 1er Turno y en el 2do Turno y además gana
un bono de producción de Bs.1100, 00 Semanal.
El Señor Victor Ferrer trabaja en el 2 do Turno Y además gana un bono de

producción de Bs. 2100, 00 Semanal y laboró el día sábado de descanso con 2
horas extras nocturnas.
2.- La empresa TEGUINCA, C.A.; tiene el siguiente horario de trabajo:

- 1er Turno: 2:30pm a 10:00pm.
- 2do Turno: 9:00pm a 4:30am.
- 3er Turno: 5:00am a 1:00pm
 La jornada de trabajo es de: (Miércoles a Domingo).
 El Salario Básico Diario es de Bs. 2187, 58
El Señor Néstor Pérez trabaja en el 1er Turno y en 2do Turno y además gana un bono
de producción de Bs.1200, 00 Semanal.
Trabaja el Tercer Turno y además trabajó 5 horas extra diurnas en la semana.
PAGO DEL DÍA FERIADO Y DEL DÍA DE DESCANSO- ARTÍCULO 119 LOTTT
25
El trabajador o trabajadora tiene derecho a que se le pague el salario correspondiente

a los días feriados o de descanso cuando haya prestado servicio durante los días hábiles de
la jornada semanal de trabajo. Cuando se haya convenido un salario mensual el pago de los
días feriados y de descanso obligatorio estarán comprendidos en la remuneración.
Para el cálculo de lo que corresponda al trabajador o trabajadora por causa de los días
de descanso o de los días feriados, se tomará como base el promedio del salario normal
devengado durante los días laborados en la respectiva semana. Si se ha estipulado un
salario quincenal o mensual, el salario que corresponda a los días de descanso o los días
feriados será el promedio del salario normal devengado durante los días laborados en la
respectiva quincena o mes, según sea el caso.
Importante!
El trabajador o trabajadora no perderá ese derecho si durante la jornada semanal

de trabajo en la entidad de trabajo faltare un día de su trabajo.
PAGO POR TRABAJO EN DÍA FERIADO O DESCANSO:
Cuando un empleado trabaje en día feriado tendrá derecho al salario correspondiente

a ese día más un adicional del 50 % del salario normal diario. (Ley Orgánica de Trabajadores
y Trabajadoras 2013).
El trabajador tendrá derecho:

- Pago del Salario correspondiente por día de descanso.
- Pago del Salario correspondiente por día de trabajo realizado
- Recargo del 50% sobre el salario normal (salario diario)
Base de cálculo
Cálculo para el pago de día feriado o descanso:
26
Salario normal diario x 1,5 (50%) = salario por día feriado o descanso
laborado.
Ejemplo: 40 x 1,5 = Bs.F. 60 salario por día feriado.
DESCANSO COMPENSATORIO.
Cuando un trabajador (a) preste sus servicios en uno o en los dos días de descanso
semanal, tendrá derecho a disfrutar, en el transcurso de la semana siguiente, de uno o dos
días de descanso compensatorio remunerado, según sea el caso
En caso de que, el trabajo se prestare en un día feriado, no tendrá derecho al

descanso compensatorio, sino al pago de la remuneración adicional, establecida.
Claro está, si el trabajo se realiza el día domingo y ese día corresponde a uno de los
días de descanso remunerado, el trabajador sí tendrá derecho al pago del día feriado y su
día compensatorio adicional.
Recuerda! Lo que debes saber en referencia al descanso!
JORNADA ¿QUÉ SE OTORGA? ¿CUÁNDO SE OBSERVACIONES

OTORGA?
 2 días continuos  Sábado y domingo  Remunerados-
y/o- Domingo y lunes  Cabe descanso
ORDINARIA que siguen a la compensatorio
jornada trabajada cuando se trabaje
el día que tocaba
descansar
 Mínimo1 día por  En el transcurso de la  Remunerados-
cada período de 7 semana siguiente y Incluye pago de
días trabajados cualquier día distinto salario, sin
al domingo, sin la incidencia en el
TRABAJOS  1 día por cada obligación que sean bono vacacional.
CONTINUOS semana de 6 días continuos si
laborada correspondiesen 2
días.
 En las vacaciones
correspondientes a
ese año
HORARIOS  2 días continuos  En el transcurso de la  Remunerados
ESPECIALES O semana siguiente
CONVENIDOS
TRABAJOS  2 días continuos  Pueden ser  Remunerados
EXCEPCIONALES disfrutados en días
27
QUE NO PUEDEN diferentes al sábado

INTERRUMPIRSE y domingo o domingo
y lunes-
 En el transcurso de la
semana siguiente
EJERCICIOS PARA CALCULAR DIAS FERIADOS:
1.- Un obrero devenga un Salario Básico Diario de Bs.170,80. BASADO EN LA

INFORMACIÓN SUMINISTRADA CALCULAR:
 Monto a pagar si el día miércoles es feriado.

 Feriado Trabajado.
 Feriado No Trabajado.
 Trabaja el feriado y además gano un bono de producción. Correspondiente a la
semana de Bs.800, 00.
 Su jornada de trabajo es de: (lunes a viernes).
2.- Un cocinero devenga un Salario Básico Diario de Bs.250, 74. CON BASE EN LA
INFORMACIÓN SUMINISTRADA CALCULAR:
 Monto a pagar si el día Domingo es feriado.

 Feriado Trabajado.
 Feriado No Trabajado.
 Trabaja el feriado y además gano un bono de producción. Correspondiente a la
semana de Bs.500, 00.
 Trabaja 4 horas extras nocturnas el viernes
 Su jornada de trabajo es de: (lunes a viernes).
BENEFICIOS ANUALES O UTILIDADES. LOTTT - Artículo 131.: Las entidades de

trabajo deberán distribuir entre todos sus trabajadores y trabajadoras, por lo menos, el
quince por ciento de los beneficios líquidos que hubieren obtenido al fin de su ejercicio
anual. A este fin, se entenderá por beneficios líquidos, la suma de los enriquecimientos
netos gravables y de los exonerados conforme a la Ley de Impuesto Sobre la Renta.
Esta obligación tendrá, respecto de cada trabajador o trabajadora como límite mínimo,
el equivalente al salario de treinta días y como límite máximo el equivalente al salario de
28
cuatro meses. Cuando el trabajador o trabajadora no hubiese laborado todo el año, la

bonificación se reducirá a la parte proporcional correspondiente a los meses completos de
servicios prestados. Cuando la terminación de la relación de trabajo ocurra antes del cierre
del ejercicio, la liquidación de la parte correspondiente a los meses servidos podrá hacerse
al vencimiento del ejercicio.
BONIFICACIÓN DE FIN DE AÑO - Artículo 132- LOTTT: Las entidades de trabajo

con fines de lucro pagarán a sus trabajadores y trabajadoras, dentro de los primeros quince
días del mes de diciembre de cada año o en la oportunidad establecida en la convención
colectiva, una cantidad equivalente a treinta días de salario, por lo menos, imputable a la
participación en los beneficios o utilidades que pudiera corresponder a cada trabajador o
trabajadora en el año económico respectivo de acuerdo con lo establecido en esta Ley. Si
cumplido éste, el patrono o la patrona no obtuviere beneficio la cantidad entregada de
conformidad con este artículo deberá considerarse como bonificación y no estará sujeta a
repetición. Si el patrono o la patrona obtuvieren beneficios cuyo monto no alcanzare a cubrir
los treinta días de salario entregados anticipadamente, se considerará extinguida la
obligación.
DETERMINACIÓN DE MONTO DISTRIBUIBLE - Artículo 133 LOTTT: Para la

determinación del monto distribuible por concepto de participación en los beneficios o
utilidades de los trabajadores y las trabajadoras se tomará como base la declaración que
hubiere presentado la entidad de trabajo ante la administración del Impuesto Sobre la Renta.
Cuando el monto de los beneficios resulte mayor de lo declarado, la entidad de trabajo
estará obligada a efectuar una distribución adicional dentro del mes siguiente a la fecha en
que se determine.
UNIDAD ECONÓMICA - Artículo 134 LOTTT: La determinación definitiva de los

beneficios de una entidad de trabajo se hará atendiendo al concepto de unidad económica
de la misma, aun en los casos en que ésta aparezca dividida en diferentes explotaciones o
con personerías jurídicas distintas u organizada en diferentes departamentos, agencias o
Sucursales, para los cuales se lleve contabilidad separada.
29
FORMA DE CÁLCULO - Artículo 136 LOTTT: Para determinar la participación que

corresponda a cada uno de los trabajadores y las trabajadoras, se dividirá el total de los
beneficios repartibles entre el total de los salarios devengados por todos los trabajadores y
todas las trabajadoras durante el respectivo ejercicio. La participación correspondiente a
cada trabajador o trabajadora será la resultante de multiplicar el cociente obtenido por el
monto de los salarios devengados por él o ella, durante el respectivo ejercicio anual.
BONIFICACIÓN DE FIN DE AÑO EN PATRONOS O PATRONAS SIN FINES DE

LUCRO - Artículo 140. LOTTT : Los patronos y las patronas cuyas actividades no tengan
fines de lucro, estarán exentos del pago de la participación en los beneficios, pero deberán
otorgar a sus trabajadores y trabajadoras una bonificación de fin de año equivalente a por lo
menos treinta días de salario.
VACACIONES - Artículo 190 LOTTT. Cuando el trabajador o la trabajadora cumplan

un año de trabajo ininterrumpido para un patrono o una patrona, disfrutará de un período de
vacaciones remuneradas de quince días hábiles. Los años sucesivos tendrá derecho
además a un día adicional remunerado por cada año de servicio, hasta un máximo de quince
días hábiles.
Las vacaciones que se interrumpan por hechos no imputables al trabajador o a la

trabajadora, se reactivarán al cesar esas circunstancias. Durante el periodo de vacaciones el
trabajador o la trabajadora tendrán derecho a percibir el beneficio de alimentación, conforme
a las previsiones establecidas en la ley que regula la materia. Durante el periodo de
vacaciones no podrá intentarse ni iniciarse algún procedimiento para despido, traslado o
desmejora contra el trabajador o la trabajadora.
El servicio de un trabajador o una trabajadora no se considerará interrumpido por sus

vacaciones anuales, a los fines del pago de cotizaciones, contribuciones a la Seguridad
Social o cualquiera otra análoga pagadera en su interés mientras preste sus servicios.
VACACIONES COLECTIVAS - Artículo 191 LOTTT. Si el patrono o la patrona

otorgaren vacaciones colectivas a su personal mediante la suspensión de actividades
durante cierto número de días al año, a cada trabajador o trabajadora se imputarán esos
30
días a lo que le corresponda por concepto de sus vacaciones anuales de conformidad con lo
dispuesto en el artículo anterior. Si de acuerdo con esta norma tuviere derecho a días
adicionales de vacaciones, la oportunidad y forma de tomarlas se fijará como lo prevén las
disposiciones de este Capítulo.
Si el trabajador o la trabajadora para el momento de las vacaciones colectivas no

hubiere cumplido el tiempo suficiente para tener derecho a vacaciones anuales, los días
correspondientes a las vacaciones colectivas serán para él de descanso remunerado y en
cuanto excedieren el lapso vacacional que le correspondería se le imputarán a sus
vacaciones futuras. Cuando se trate de entidades de trabajo que, por las características del
servicio que prestan o la naturaleza de sus actividades, deban permanecer abiertas y en
funcionamiento durante todo el año, los trabajadores y las trabajadoras y los patronos y las
patronas podrán convenir un régimen de vacaciones colectivas escalonadas.
BONO VACACIONAL - Artículo 192 LOTTT. Los patronos y las patronas pagarán al
trabajador o a la trabajadora en la oportunidad de sus vacaciones, además del salario
correspondiente, una bonificación especial para su disfrute equivalente a un mínimo de
quince días de salario normal más un día por cada año de servicios hasta un total de treinta
días de salario normal. Este bono vacacional tiene carácter salarial.
PRESERVACIÓN DE COMIDAS Y ALOJAMIENTO DURANTE LAS VACACIONES -

Artículo 193 LOTTT. Si el trabajador o la trabajadora reciben de su patrono o patrona
comida o alojamiento o ambas cosas a la vez como parte de su remuneración ordinaria,
tendrá derecho durante su vacación anual a continuar recibiéndolas o su valor en lugar de
éstas, el cual será fijado por acuerdo entre las partes y, en caso de desacuerdo, será fijado
por el Inspector o Inspectora del Trabajo, tomando en cuenta el costo de vida, el monto del
salario y demás factores concurrentes.
OPORTUNIDAD DE PAGO DEL SALARIO EN VACACIONES - Artículo 194 LOTTT:

El pago del salario correspondiente a los días de vacaciones deberá efectuarse al inicio de
ellas. Cuando haya de pagarse además la alimentación o alojamiento, o ambas cosas, su
pago se hará también al comienzo de las mismas.
31
VACACIONES NO DISFRUTADAS - Artículo 195 LOTTT. Cuando por cualquier

causa termine la relación de trabajo sin que el trabajador o la trabajadora haya disfrutado de
las vacaciones a que tiene derecho, el patrono o la patrona deberá pagarle la remuneración
correspondiente calculada al salario normal devengado a la fecha de la terminación de la
relación laboral.
VACACIONES FRACCIONADAS - Artículo 196 LOTTT. Cuando termine la relación

de trabajo antes de cumplirse el año de servicio, ya sea que la terminación ocurra durante el
primer año o en los siguientes, el trabajador o la trabajadora tendrá derecho a que se le
pague el equivalente a la remuneración que se hubiera causado en relación a las vacaciones
anuales y el bono vacacional, en proporción a los meses completos de servicio durante ese
año, como pago fraccionado de las vacaciones que le hubieran correspondido.
DISFRUTE EFECTIVO DE VACACIONES REMUNERADAS - Artículo 197 LOTTT. El

trabajador o la trabajadora deberá disfrutar las vacaciones de manera efectiva y obligatoria,
esta misma obligación existe para el patrono o la patrona de concederlas. En caso de ser
necesaria la suspensión de las vacaciones, la misma debe ser autorizada por el Inspector o
Inspectora del Trabajo, previa verificación del cumplimiento de los hechos que la motivan.
REGISTRO DE VACACIONES - Artículo 203 LOTTT. El patrono o la patrona llevarán

un Registro de Vacaciones, según lo establezca el reglamento de esta Ley.
La fórmula para calcular los días: 15 + (años de servicio - 1)
Fórmula para calcular el salario promedio: (salario del tercer mes + salario del
segundo mes+ salario del primer mes) / 3= salario promedio
La fórmula para calcular el Bono vacacional : (salario normal diario x días

bonificados)
Fórmula para calcular las vacaciones fraccionadas: VF= (días de vacaciones

que hubieran correspondido x meses completos trabajados) / 12 meses
32
TABLA DE EJEMPLO: DÍAS DE VACACIONES:
AÑOS DE SERVICIO DÍAS DE VACACIONES

1 año 15 días
2 años 15 días+1= 16 días
TABLA PARA EL CÁLCULO DE LOS DÍAS DE BONO VACACIONAL
AÑOS DE SERVICIO DÍAS DE BONO VACACIONAL

1 año 15 días+1= 16 días
EJERCICIOS PARA CALCULAR VACACIONES Y BONO VACACIONAL
33
1.- La Sra. María Pírela, es empleada de la empresa PLAN AME, C.A.; cumpliendo un
horario de lunes a viernes, desde el día (15-06-2009) nunca ha salido de vacaciones. Este
Año; ha expresado que a fin de concluir sus estudios Universitarios, solicita a partir del 01 de
junio del presente año, le sean concedidas las vacaciones que tiene pendiente, petición que
ha sido aceptada por la empresa.
CON BASE EN LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA CALCULAR:

 Monto a cobrar por concepto de Vacaciones y Bono Vacacional.
 Fecha de reintegro a sus labores.
 Información Adicional: La empresa se rige por la L.O.T.T.T; a los efectos de las
vacaciones, su remuneración desde sus inicios han sido siempre salarios mínimos.
2.- El Sr. Jesús Aborda, es empleado de la empresa COMERCIAL BELLOSO, C.A.;

desempeñándose en dicha empresa como Asistente Administrativo Contable; sale de
vacaciones. La empresa suministra la siguiente información:
- Tiempo de servicios: Tres (05) años.

- Comienzo de disfrute vacacional: 01-03-2009
- Sueldo normal mensual: Bs. 12.750,00
 Monto a cobrar por concepto de Vacaciones y Bono Vacacional.

 La jornada de trabajo es de lunes a viernes.
 Fecha de reintegro a sus labores.
3.- El Sr. José Perozo, fue despedido injustificadamente de la empresa, EL CELULAR

TEL, C.A.; el día 29 de JUNIO del 2009, siendo su fecha de ingreso el 27 de Septiembre del
2005. Se desempeñaba como jefe de contabilidad, devengando un salario básico mensual
de Bs. 12..780,00; un bono de producción diario de Bs. 242,30 y una asignación de vehículo
mensual de Bs. 1050,00. Para la primera quincena del mes de mayo del año 2009; trabajó
en forma regular y permanente 10 horas extras diurnas y 05 horas extras nocturnas. El Sr.
Medina para el periodo (2007 - 2008), no le concedieron el beneficio de vacaciones.

 Monto a cobrar por concepto de Vacaciones Vencidas y Fraccionadas.
34
 Bono Vacacional Vencido y Fraccionado.

 Información Adicional: La empresa se rige por la L.O.T.T.T
4.- El Sr. Jesús Torres, es empleado de la empresa

LABORATORIO MILLER, C.A.; desempeñándose como operador
de planta, desde el día 20-02-09, como es de costumbre la
empresa otorga vacaciones colectivas desde el día (16-12-09 hasta el día 15-01-10),
además la empresa asigna un bono vacacional de 30 días por cada año de servicio
completo prestados. El departamento de nómina indica que las remuneraciones del Sr.
García a la fecha son las siguientes:
- Sueldo Mensual: Bs. 12.700,00.

- Bonos de Producción Mensual: 380,00.
- Beneficio de asignación de vehículo diario: Bs. 330,00
CON BASE EN LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA CALCULAR: Monto neto a

cobrar por concepto de Vacaciones y Bono Vacacional.
5.- El Sr. Andrés Méndez, es actualmente empleado en la empresa LA ROCA, C.A.

desempeñando un cargo de Operador de Maquinas, desde el día 26-03-2009. Por
costumbre la empresa concede vacaciones colectivas desde el 16-12-2009, hasta el 15-01-
2010. Además la empresa concede un bono vacacional de 30 días por cada año de servicio
completo prestado. El departamento de nómina indica que las remuneraciones del Sr.
Andrés Vásquez a la fecha son las siguientes:
- Sueldo Acumulado del Periodo: Bs.28.252, 00.
- Bono de Producción Acumulada del Periodo Bs14.980,00
CON BASE EN LA INFORMACIÓN SUMINISTRADA CALCULAR: Monto neto a

cobrar por concepto de Disfrute de Vacaciones Colectivas y Bono Vacacional.
ACTIVIDAD II: CÁLCULOS DE LAS DEDUCCIONES EN NÓMINA DE EMPLEADOS
OBJETIVO ESPECÍFICO: CALCULAR LAS DEDUCCIONES EN LA NÓMINA DE

EMPLEADOS CONSIDERANDO EL BASAMENTO JURÍDICO ESTABLECIDO
35
DEDUCCIONES: Se entiende por deducciones todos aquellos montos en dinero

restados del ingreso del trabajador, ya sea semanal, mensual, u ocasionalmente, para
atender compromisos que él voluntariamente ha adquirido, o que la normativa legal le
impone.
CÁLCULO DEL SEGURO SOCIAL OBLIGATORIO. En el pago de las cotizaciones

del SSO se le descuenta al trabajador el 4% (o 2% si es régimen parcial) de su salario
calculado con base al número de lunes que tiene un mes, hasta por límite de 5 salarios
mínimos.
Régimen Parcial: Aplicado en las regiones en las cuales el IVSS NO tiene cobertura
total (Ej.: Estado Barinas y zonas rurales).
Así, la fórmula para determinar el monto que se descuenta al trabajador es la

siguiente:
(Sueldo x 12 meses / semanas laborales del año) x (retención SSO x lunes del
mes)
El porcentaje que el patrono está obligado a cancelar es poco más del doble de lo que
se le descuenta al trabajador, según la clasificación de riesgo que tenga la empresa:
 Empresas de riesgo mínimo: 9%
 Empresas de riesgo medio : 10%
 Empresas de riesgo máximo: 11%
36
EJERCICIOS PARA CALCULAR S.S.O
1.- Si un Trabajador gana Bs. F 11.200,00, hay 52 semanas laborales en el año y la

retención del SSO está establecida en 4% (como actualmente lo está), el riesgo es medio el
cálculo para el trabajador y el de la empresa sería?
2.- Si un Trabajador de Zona Rural Barinas gana Bs. F 16.400,00, hay 52 semanas
laborales en el año y la retención del SSO está establecida en 4% (como actualmente lo
está), el riesgo es Mínimo el cálculo para el trabajador y el de la empresa sería?
REGIMEN PRESTACIONAL DE EMPLEO
Tributo que ofrece protección temporal a los trabajadores una vez que finaliza la
relación laboral por causa de un despido. Los trabajadores amparados son aquellos que
bajo relación de dependencia del sector público o privado, han perdido su trabajo por
causas que no le son imputables.
Tienen derechos de recibir el RPE los trabajadores por:
1. Despido injustificado o retiro justificado de conformidad con la Ley Orgánica del

Trabajo, los trabajadores y las Trabajadoras (2012).
2. La terminación del contrato de trabajo a tiempo determinado, o para una obra
determinada, para este caso, tendrán derecho quienes hayan cotizado un mínimo de
12 meses dentro de los 3 años inmediatos anteriores a la ocurrencia de la
contingencia.
3. La muerte, jubilación, invalidez o sustitución del patrono, siempre que cause la
finalización del trabajo.
4. Reducción del personal, por quiebra, reconversión industrial y otros procesos.
37
5. La reducción de funcionarios, o empleados, de conformidad con la Ley de Carrera

Administrativa.
FÓRMULA PARA EL CÁLCULO:
(Salario x 12 meses)/ 52 semanas laborales del año) x P.F. 0.5%) x lunes del mes)
El cálculo se realizara sobre el salario normal con base al número de lunes que tiene
un mes:
- Trabajador 0,5%
- Patrono 1.70%
Tiene un tope de 10 salarios mínimos mensuales.
EJERCICIO PARA CALCULAR RÉGIMEN PRESTACIONAL DEL EMPLEO
1.- Si un Trabajador un salario normal de Bs. F 9.200,00, hay 52 semanas laborales en el

año, el cálculo para el trabajador y el de la empresa sería:
2.- Si un Trabajador un salario normal de Bs. F 13.000,00, hay 52 semanas laborales en el

año, el cálculo para el trabajador y el de la empresa sería?
FONDO DE AHORRO OBLIGATORIO DE VIVIENDA (FAOV):
38
Consiste en una deducción al trabajador para promover el ahorro individual, y

financiar los planes de desarrollo habitacional, que le proporcionen una vivienda propia.
El aporte mensual en la cuenta de cada trabajador equivalente al tres por ciento

(3%), donde 2% aporte patronal y el monto cotizable por parte del trabajador: es del 1%
del salario
xxxxxxxx
Sueldo Mensual 
X 1% = xxxx
EJERCICIO PARA FAOV
1.- Si un Trabajador un salario Integral de Bs. F 14.000,00, el cálculo para el trabajador y el

de la empresa sería:
2.- Si un Trabajador un salario Integral de Bs. F 28.500,00, el cálculo para el trabajador y el

de la empresa sería:
I.N.C.E.S:
Toda persona natural o jurídica que en su empresa genere empleo para cinco (5) ó
más trabajadores, está en la obligación de aportar al INCES el equivalente a una alícuota
del 2% del total pagado por sueldos, salarios, jornales y remuneraciones de cualquier
especie (Ley sobre el INCES, Artículo10, Ordinal1).
Los trabajadores están obligados a tributar al INCES con un aporte equivalente al

1/2% de sus utilidades pagadas por los patronos. La obligación nace a partir de un
trabajador. El trabajador siempre está obligado a contribuir, sea cual fuere el número de
trabajadores de la empresa (Ley sobre el INCES, Artículo 10, Ordinal 2°).Para contribuir
con el sostenimiento de los cursos de formación para los trabajadores y se paga trimestral.
39
S. Integral diario * xx días de beneficio de

utilidades
UTILIDADES XXXXXXXXX
INCES 0,5% xxxxxx
EJERCICIO PARA CALCULAR INCES
1.- Si un Trabajador un salario Integral de Bs. F 14.000,00, y la empresa otorga 60 días de

utilidades el cálculo para el trabajador y el de la empresa sería:
2.- Si un Trabajador un salario Integral de Bs. F 18.000,00, y la empresa otorga 90 días de

utilidades el cálculo para el trabajador y el de la empresa sería:
RECUERDA!
Remuneraciones están sometidas a contribución I.N.C.E.S
Las partidas objeto de gravamen con el 2% son las siguientes:
• Los sueldos y salarios causados y pagados

• Vacaciones Y bono vacacional
• Bono nocturno
• Hora extra diurna
• Días feriados
• Primas
• Viáticos cuando este no sea sujeto a relación
• Comisiones
Adicionalmente, todas aquellas remuneraciones causadas y pagadas durante el

período que se consideren como complemento de sueldo o salario.
IMPUESTO SOBRE LA RENTA (I.S.L.R.):
40
Impuesto a los ingresos obtenidos por el trabajador, ajustado a los requisitos

establecidos en el Decreto 1808 (Reglamento de Retenciones del ISLR) que se determinan
con la elaboración de la Forma AR-I. Para tal efecto, El AR-I es el formulario que utiliza el
trabajador bajo relación de dependencia, para determinar el porcentaje de retención
de impuesto que su agente de retención le aplicará sobre las remuneraciones que le
paguen o abonen en cuenta durante el curso del año civil. Deben declarar y pagar, las
personas naturales: asalariados con ingreso anual superior a 1.000 UT y no asalariados con
ingresos brutos mayores a 1.500 UT.
RESUMEN DE DEDUCCIONES Y APORTES PATRONALES
LIMITE
LEY BASE DE DE LA RETENCIÓN APORTES MOMENTO
CALCULO BASE DE DE PAGO
CÁLCUL
O
Salario 5 salarios Régimen Régimen Mensual
Normal mínimos Total: Total:
Riesgo Riesgo
mínimo 4% mínimo 9%
S.S.O. Riesgo medio Riesgo medio
4% 10%
Riesgo Riesgo
máximo 4% máximo 11%
Régimen Régimen
Parcial 2% Parcial 4%
S.P.F. Salario 5 salarios 0.5% 1.7 % Mensual
Normal mínimos
FONDO DE Salario ----------- 1% 2% Mensual
AHORRO Normal
OBLIGATORI
O PARA LA
VIVIENDA
F.A.O.V.
I.N.C.E. Salario ----------- 0.5% 2% trimestral
Integral utilidades
pagadas
I.S.L.R. Salario Desde Calculo del Mensual
Integral 1000 u.t. ARI
EJEMPLOS DE FORMATOS DE RECIBOS DE PAGO
41
42
RÉGIMEN DE PRESTACIONES SOCIALES - ARTÍCULO 14 LOTTT. :Todos los

trabajadores y trabajadoras tienen derecho a prestaciones sociales que les recompensen la
antigüedad en el servicio y los ampare en caso de cesantía. El régimen de prestaciones
sociales regulado en la presente Ley establece el pago de este derecho de forma
proporcional al tiempo de servicio, calculado con el último salario devengado por el
trabajador o trabajadora al finalizar la relación laboral, garantizando la intangibilidad y
progresividad de los derechos laborales. Las prestaciones sociales son créditos laborales de
exigibilidad inmediata. Toda mora en su pago genera intereses, los cuales constituyen
deudas de valor y gozan de los mismos privilegios y garantías de la deuda principal.
GARANTÍA Y CÁLCULO DE PRESTACIONES SOCIALES - ARTÍCULO 142 LOTTT
Las prestaciones sociales se protegerán, calcularán y pagarán de la siguiente manera:
a. El patrono o patrona depositará a cada trabajador o trabajadora por concepto de

garantía de las prestaciones sociales el equivalente a quince días cada trimestre,
calculado con base al último salario devengado. El derecho a este depósito se
adquiere desde el momento de iniciar el trimestre.
b. Adicionalmente y después del primer año de servicio, el patrono o patrona depositara
a cada trabajador o trabajadora dos días de salario, por cada año, acumulativos hasta
treinta días de salario.
c. Cuando la relación de trabajo termine por cualquier causa se calcularán las
prestaciones sociales con base a treinta días por cada año de servicio o fracción
superior a los seis meses calculada al último salario.
43
d. El trabajador o trabajadora recibirá por concepto de prestaciones sociales el monto

que resulte mayor entre el total de la garantía depositada de acuerdo a lo establecido
en los literales a y b, y el cálculo efectuado al final de la relación laboral de acuerdo al
literal c.
e. Si la relación de trabajo termina antes de los tres primeros meses, el pago que le
corresponde al trabajador o trabajadora por concepto de prestaciones sociales será
de cinco días de salario por mes trabajado o fracción.
f. El pago de las prestaciones sociales se hará dentro de los cinco días siguientes a la
terminación de la relación laboral, y de no cumplirse el pago generará intereses de
mora a la tasa activa determinada por el Banco Central de Venezuela, tomando como
referencia los seis principales bancos del país
ANTICIPO DE PRESTACIONES SOCIALES - ARTÍCULO 144 LOTTT: El trabajador o

trabajadora tendrá derecho al anticipo de hasta de un setenta y cinco por ciento de lo
depositado como garantía de sus prestaciones sociales, para satisfacer obligaciones
derivadas de:
a) La construcción, adquisición, mejora o reparación de vivienda para él y su familia;

b) La liberación de hipoteca o cualquier otro gravamen sobre vivienda de su propiedad;
c) La inversión en educación para él, ella o su familia; y
d) Los gastos por atención médica y hospitalaria para él, ella y su familia.
Si las prestaciones sociales estuviesen acreditadas en la contabilidad de la entidad de

trabajo, el patrono o patrona deberá otorgar al trabajador o trabajadora crédito o aval, en los
supuestos indicados, hasta el monto del saldo a su favor. Si optare por avalar será a su
cargo la diferencia de intereses que pudiere resultar en perjuicio del trabajador o de la
trabajadora.
Si las prestaciones sociales estuviesen depositadas en una entidad financiera o en el

Fondo Nacional de Prestaciones Sociales, el trabajador o trabajadora podrá garantizar con
ese capital las obligaciones contraídas para los fines antes previstos.
44
FONDO NACIONAL DE PRESTACIONES SOCIALES - ARTÍCULO 147 LOTTT:

Mediante ley especial se determinará el régimen de creación, funcionamiento y supervisión
del Fondo Nacional de Prestaciones Sociales.
Intereses de las prestaciones: Cuando las prestaciones son capitalizadas por la

empresa, esta debe pagarle al trabajador los intereses de las mismas por ese concepto, la
tasa de interés para el cálculo será la promedio entre la pasiva y la activa de ese mes.
La Tasas las puedes consultar en:
http://www.bcv.org.ve/
45
En caso de que la tasa de interés del mes que desea calcular aún no se
publicara, es una práctica colocar la misma tasa del mes anterior.
TABLA COMPARATIVA ENTRE LA LOT Y LA LOTTT
BENEFICIO LOT LOTTT
 5 días por mes trabajado  15 días de sueldo (el último

a partir del 3er mes. devengado) cada trimestre.
PRESTACIONE
S  Adicional 2 días de  Adicional 2 días de salario por cada
salario por cada año año trabajado, hasta un total de 30
trabajado, hasta un total días.
de 30 días.
UTILIDADES  Mínimo 15 días  Mínimo 30 días

 Máximo 120 días  Máximo 120 días
 Días de disfrute: 15  Días de disfrute: 15 hábiles más 1

hábiles más 1 adicional adicional por año hasta un total de
46
por año hasta un total de 30 días hábiles.

VACACIONES 30 días hábiles.
 Bono vacacional: 15 días más 1
 Bono vacacional: 7 días adicional por año de servicio hasta
más 1 adicional por año un total de 30 días.
de servicio hasta un total
de 30 días.
PREAVISO  Dependiendo de la  No Aplica

antigüedad
EJERCICIOS PARA CALCULAR LIQUIDACIÓN
1.- El empleado, Sr. Álvaro Quintero, notifica a la empresa SERVICIOS DE Asesorías, C.A.
su renuncia irrevocable al puesto que desempeña como Supervisor de Personal. El
departamento de nómina revisa cuidadosamente el expediente del trabajador en cuestión,
extrayendo la siguiente información:
- Fecha de Ingreso: 11 de Marzo del 2009

- Fecha de Renuncia: 11 de Agosto del 2014
- Sueldo Básico Mensual: Bs. 15.064,25
- No tiene vacaciones vencidas.
- La empresa aporta al F.A.O.V
- Cancela 04 meses de utilidades anuales a sus trabajadores.
47
2.- La empresa MERCYT INTERNACIONAL, C.A.; toma la decisión de despedir a un

trabajador injustificadamente, al Sr. Luis Pérez el día 08-04-2008 sin permitirle trabajar el
pre-aviso correspondiente, el departamento de nómina extrae del expediente del trabajador
antes mencionado la información siguiente:
- Fecha de Ingreso: 01-04-2008
- Fecha de retiro: 01-07-2010
- Salario básico diario Bs.276,60
- La empresa no tiene constituido un fideicomiso.
- La empresa cancela 02 meses de utilidades.
- Al Sr. Luis Prieto, se le cancelo por nómina bonos de producción mensual en forma
regular y permanente Bs 250,00.

- Cargo en la empresa: técnico mecánico.
3.- La empresa T.H.W VENEZUELA, C.A.; firmo un contrato de trabajo por tres (03) meses
con el Sr. Juan Cordero, y decide no renovar dicho contrato. Este motivo lleva al
departamento de Nómina a ubicar y extraer del expediente de dicho empleado la siguiente
información:
- Fecha de Ingreso: 08-01-2010.
- Fecha de terminación de contrato: 08-04-2010.
- Sueldo básico mensual: Bs. 8.664,25
- La empresa cancela a sus trabajadores cuatro (04) meses de utilidades.
- Cargo en la empresa: Diseñador de Espacios.
4.- La empresa EVITERH VENEZUELA, C.A.; toma la decisión de liquidar al Sr. Juan Rivas
justificadamente por “Abandono de Trabajo”. Este motivo lleva inmediatamente al
departamento de Nómina a ubicar y extraer del expediente de dicho empleado la siguiente
información:
- Fecha de Ingreso: 01 de Marzo del 2006
48
- Fecha de Retiro: 01 de Julio del 2010

- Sueldo Mensual: Bs. 11.064,25
- Tiene vacaciones vencidas periodo (2.007-2.008).
- La empresa paga un (02) meses de utilidades anuales.
- Cargo en la empresa: Almacenista de Planta.
Te invitamos a analizar las siguientes situaciones presentes en el día a día de un

Gerente de RRHH!
Esperamos tu mejor respuesta…
1. Un Empleador desea terminar un contrato por tiempo determinado, antes de la fecha

de su vencimiento. USTED COMO SU ASESOR INFORME ¿CUÁLES SON LAS
CONSECUENCIAS DE DICHA MEDIDA?
2. Un Empleador le solicita al Sr. Juan Pérez que labore en el periodo de sus vacaciones,
manifestando además que las mismas le serán pagadas. LE PIDE A USTED QUE LE
EXPLIQUE ¿CUÁLES SERÍAN LAS CONSECUENCIAS DE ESA MEDIDA?
3. Un Empleador decide despedir a un empleado sin causa justa. COMO SU ASESOR

INDIQUE ¿QUE PROCEDIMIENTO DEBE SEGUIR PARA EVITAR CONFLICTOS
LABORALES?
49
4. Un Empleador solicita su asesoría. LE PIDE QUE INDIQUE ¿QUE DEBE HACER

CON LOS INTERESES DE LAS PRESTACIONES SOCIALES DE LOS
TRABAJADORES?
5. Un Empleador despide justificadamente a un trabajador. CÓMO ASESOR DEBE

INDICARLE EL PROCEDIMIENTO LEGAL A SEGUIR, Y CUALES SON LOS
CÁLCULOS QUE DEBE REALIZAR PARA LA LIQUIDACIÓN RESPECTIVA.
6. ¿CUAL ES LA INDEMNIZACIÓN OBLIGATORIA PARA LOS TRABAJADORES

CONTRATADOS BAJO LA MODALIDAD DE OBRA DETERMINADA O TIEMPO
DETERMINADO, SI SU CONTRATO ES RESCINDIDO ANTES DE SU
VENCIMIENTO, TANTO JUSTIFICADO COMO INJUSTIFICADO?
50
7.- Tomando en cuenta los siguientes datos, recuerda:
- Empleado: ingeniero
- Tipo de contrato: tiempo indefinido
- Fecha de Ingreso: 23/03/11
- Fecha de Egreso 13/10/12
- Días de utilidades: 90
- Vacaciones: 30 días continuos, bono según LOTTT
- Último sueldo: 6200 BsF
En este caso un ingeniero renuncia a su trabajo teniendo un contrato de tiempo indefinido o

fijo, el ingeniero no dio preaviso, sin embargo el empleador no le debe descontar ningún
monto puesto que la nueva LOTTT no establece ningún tipo de sanción por no cumplir el
preaviso, eso aplica tanto a los empleados (en caso de renuncia) como a los empleadores
(en caso de despido, siempre que sea justificado claro está)
51
SECCION DE TRABAJO II:
TOMA DE DECISIONES Y DINAMICA DEL LIDER
OBJETIVO GENERAL: MANEJAR ADECUADAMENTE LAS FASES DEL

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y LA DINÁMICA DE UN LÍDER EN LA
ORGANIZACIÓN.
ACTIVIDAD I: PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
52
OBJETIVO ESPECÍFICO: DESARROLLAR EL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES EN LA ORGANIZACIÓN TOMANDO COMO REFERENCIA UNA
SITUACIÓN REAL O HIPOTÉTICA
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Al respecto, Stoner, (2003) lo define con el proceso mediante el cual se realiza una
elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial
(utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones
consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver
un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente)
En términos básicos según Hellriegel, y Slocum (2004) es el “proceso de definición

de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de
acción”. Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como
lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias
que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y cómo decidir.
IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA:
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y de visualizar la

condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una
decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una
brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que
dicha brecha existirá en el futuro.
En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener
bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder
formular una posible solución colectiva al problema.
53
Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el

punto de partida de toda decisión. El mundo de los negocios se ve abrumado por un número
infinito de decisiones que han de ser tomadas a cada momento y que, en gran medida,
determinarán el rumbo que tomen las empresas. De este modo, la información que se
obtiene debe ser rica, variada y relevante, a la vez que debe provenir de diversas fuentes y a
través de formas distintas (verbales, estadísticas, datos, entre otros)
IDENTIFICACIÓN Y PONDERACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN:
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la

decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.La
ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la
decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa

a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir
de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la práctica, cuando se deben
tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos,
para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para
favorecer a una u otra opción de solución óptima.
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS:
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta

posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar
para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable
encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la

elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar
desarrollando opciones en forma indefinida.
54
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de

creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de
ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los
tomadores de decisiones.
ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS:
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual
con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta
evaluación va a ser más o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la
administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como
métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como
cualidad del tomador de decisiones.
EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA DECISIÓN:
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el

problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no
es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para
obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se
debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará
con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo
cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables
que lo afecten.
55
LAS DECISIONES EN EL CONTEXTO GERENCIAL
Partiendo de las definiciones de Hellriegel, Slocum (2004) y Stoner, (2003) la toma de

decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando un gerente
toma una decisión o cuando el coste de buscar y evaluar las alternativas es bajo, el modelo
racional proporciona una descripción moderadamente precisa del proceso de decisión. Pero
tales situaciones, afirma Robbins (1999), son la excepción. En el ámbito organizacional, las
mayorías de las decisiones significativas se realizan mediante el juicio, más que por un
modelo prescriptivo definido.
Dado lo anterior, a continuación se establece una visión de cómo se toman realmente

la mayoría de las decisiones en las organizaciones, a través de la caracterización de tres
modelos de toma de decisión de acuerdo con los criterios establecidos McLeod (2000): el
racional, el de racionalidad limitada y el político. La utilidad de estos modelos reside en que
ayudan a identificar la complejidad y variedad de las situaciones para la toma de decisiones
en una organización.
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una

jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la
empresa en 3 niveles jerárquicos:
1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar

decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este
56
tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas
para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no
programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática
y a tomar decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez
más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas
(programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones

funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa
de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes
departamentos o unidades funcionales:
Fuente: Robbins (1999),
1. Dirección
2. Marketing
3. producción
4. Finanzas
57
5. Recursos humanos
EJERCICIOS
1. El ingeniero Daniel Martínez ha dirigido la empresa “Productos Alimenticios,

C.A.” desde su fundación en 1995. La empresa se dedica a la fabricación de pastas, harinas
y aceite comestible, y se inició con un capital de 3 millones de Bolívares, el cual actualmente
asciende a 80 millones. Las ventas del último año fueron de 19 millones de bolívares y la
utilidad de 4 millones. La fábrica inició con 15 obreros y 4 empleados que hacían labores
administrativas y de ventas y en la actualidad cuenta con 128 obreros y 26 empleados.
Al inicio de sus operaciones la empresa estaba organizada de la siguiente manera:

- Gerente general: Ing. Daniel Martínez,
- Contador: Lcdo. Nestor Herrera
- Gerente de planta: Ing. Arturo Sánchez
- Jefe de Ventas: Lcdo. Rodrigo Castro.
Desde el principio al Ingeniero Martínez le gustaba tomar decisiones en todas las

áreas y supervisar directamente el buen funcionamiento de la fábrica. Durante los primeros
14 años la empresa fabricaba productos de buena calidad a bajos costos, lo que le
58
permitía obtener una buena posición en el mercado, magnificas utilidades, crecimiento

continuo.
En la actualidad las personas mencionadas continúan en sus funciones y por supuesto

se han incrementado sus sueldos pero también sus responsabilidades. Desde hace tiempo
fue necesario contratar a 2 empleados más que se hicieran cargo de otras funciones como
son:
- Gerente de capital humano; Lcda. Luisa Prieto
- Jefa de créditos y cobranzas; Lcda. Margarita Mendoza.
Últimamente la empresa no ha funcionado bien: han descendido las ventas, existen

gran número de rechazos, continua rotación de personal y pérdidas de materiales. El
ingeniero Martínez se encuentra sumamente preocupado por lo que le ha contratado a usted
para que le asesore y le ayude a mejorar la situación de la empresa. De acuerdo a
las entrevistas realizadas con los gerentes usted obtuvo la siguiente información:
a) El gerente de ventas opina que éstas han disminuido debido a la mala calidad de los
productos, los altos costos, retraso en las entregas y precios altos.
b) La gerente de capital humano opina que los altos índices de rotación se originan en los
bajos sueldos, jornadas excesivas y controles exagerados que impone el Ing. Martínez.
c) El contador se queja de que tiene demasiado trabajo, mientras los demás gerentes se
la pasan muy bien.
d) Todos los gerentes opinan que existe retraso en la toma de decisiones y falta de
autonomía, ya que todas las decisiones se deben consultar con el Ing. Martínez y o el
contador Herrera.
e) El ingeniero Sánchez informa que en su ausencia los obreros y supervisores

descuidan la producción además de que existen pérdidas de las herramientas; que
59
muchas veces los supervisores no lo obedecen argumentando que el contador Herrera

les giró instrucciones contrarias. Por estas situaciones el ingeniero Sánchez está a
punto de renunciar.
f) El licenciado Castro cree que la situación de la empresa se debe a que el personal es

mañoso y flojo y que los gerentes no afrontan las situaciones que les competen, lo que
originan que él tenga que tratar con los obreros y administrativos para resolver los
asuntos.
En base a lo anterior, desarrolla en estricto orden lógico cada uno de los pasos
para la toma de decisiones.
Dese cuenta que no se plantean alternativas de solución ya que será usted el

que después de definida y analizada la problemática señalada, las formule, para que
posteriormente continúe el proceso hasta concluirlo. Recuerde que usted fue
contratado para ello y aconsejar al Ingeniero Martínez.
Te invito a desarrollar las siguientes actividades para la TOMA DE DECISIONES

del caso de estudio propuesto.
1. Realizar un organigrama
2. Definir el problema.
3. Analizar el problema.
4. Evaluar las alternativas.
5. Elegir entre las alternativas
6. Aplicar la decisión
2.- Usted es gerente de la división de presupuesto de una planta perteneciente a la

Empresa XYW Corporación, C.A. El trabajo de su departamento consiste en realizar todo el
proceso de presupuestar para la planta, incluyendo la preparación del presupuesto, su
comunicación, el desarrollo de los procedimientos de control, la supervisión del
60
funcionamiento del presupuesto y la recomendación para cambios en el proceso del

presupuesto.
Las actividades incluyen el procesamiento de grandes cantidades de datos y la

preparación de reportes detallados, que son enviados a los diferentes departamentos dentro
de la planta y las oficinas matrices. Mientras que parte del trabajo es rutinario, la mayor parte
requiere experiencia técnica y otra parte, requiere un alto grado de conocimientos, para
resolver situaciones conflictivas con otras unidades de la organización, principalmente sobre
a quién le corresponde la asignación del presupuesto y el control del gasto.
Usted acaba de regresar de una reunión que tuvo con otros jefes de los
departamentos de presupuesto de la compañía, en las oficinas centrales. En la reunión su
jefe le asignó que escogiera una persona para que ocupe la vacante causada por la muerte
del jefe de una oficina de presupuestos en una planta pequeña. El vicepresidente a cargo de
presupuestos para toda la corporación pidió que Usted recomendara a una persona de su
departamento, debido a los excelentes resultados que han tenido, tanto en el desarrollo de
nuevas técnicas de presupuesto como en su implementación.
Aunque su primera reacción fue de gozo (ya que el hecho de que escoja a una
persona reflejaba un reconocimiento a su organización) está teniendo una segunda reacción
pensando en la responsabilidad que esto significa. No sólo debe pensar en la persona a
promover, sino el efecto que tendrá en su departamento, cuando esta persona se vaya. Al
considerar a su gente en el departamento rápidamente llegó a dos candidatos – Susana y
Tomás – cada uno es jefe de las dos secciones principales de su departamento.
Susana tiene 29 años, título de contadora. Ha estado 4 años en la organización.

Aunque es joven para la responsabilidad requerida, en su trabajo actual, se ha destacado en
forma sobresaliente. Una de sus características es su habilidad para lograr que la gente
trabaje con ella y para ella. Hace un excelente trabajo en la planeación del mismo y en su
delegación. También ha sido clave en lograr que los jefes de los otros departamentos
aceptaran los cambios en las formas de presupuestar. El hecho de que es atractiva, le ha
61
abierto muchas puertas y su habilidad para trabajar con otra gente ha hecho que el número
normal de enemigos que tiene un departamento de presupuesto se haya reducido. Aunque
Susana es soltera, ha mencionado en diversas ocasiones que ella planea seguir trabajando
se case o no.
Al estar meditando, también se acordó de la reunión anterior, en la que se corrió la voz

a todos los ejecutivos de la organización que pusieran más atención, a fin que las mujeres
tengan igualdad de oportunidades en cuanto a las promociones.
Por otro lado, Tomás ha hecho un gran trabajo, lleva 15 años trabajando en el
departamento y tiene ahora 45 años. Tiene una licenciatura en matemáticas. Su progreso en
la organización ha sido lento pero seguro. En los últimos 6 años ha sido un gran jefe para la
otra sección del departamento. Cuando Usted analiza el trabajo que ha hecho, se da cuenta
que casi todas las innovaciones creativas del proceso del presupuesto en su planta, han sido
sus sugerencias. No sólo es creativo, sino también, técnicamente muy capaz. Usted siente
que probablemente nadie trabaja tan duro en la organización como lo hace Tomás.
Generalmente llega a trabajar una hora antes que todos y se va una hora después que
todos, y no es sorprendente enterarse un lunes en la mañana que Tomás fue a trabajar el fin
de semana.
Cuando él está en la oficina es una persona muy orientada hacia los negocios, así que
espera que todos los que trabajan para él sean iguales. Como resultado, parece ser más
tosco en su contacto con sus empleados o con otras personas en la empresa. Es casado,
tiene dos hijos y ya ha conversado con Usted que si existe alguna oportunidad de
promoción, le gustaría tener la oportunidad de obtenerla. Los empleados en su sección
responden trabajando muy duro también. Algunas veces han existido conflictos debido a
comunicaciones mal recibidas, pero por lo general el resultado de su grupo ha sido de gran
calidad.
Información sobre la planta a cubrir:
Está a 100 Km del lugar actual. Tiene 40 personas en el departamento (la mitad del
suyo). El departamento ha tenido problemas en el pasado para tener ideas nuevas para
62
presupuestar y su implementación, así que, en esa planta se manejan todavía sistemas de

presupuestos obsoletos. El gerente de la planta está muy interesado en alguien que
modernice el sistema al cual dará todo su apoyo. Pero también le han comentado que hay
varias personas en el departamento que no ven ninguna razón para cambiar su sistema
actual de presupuestos.
Actualmente, Usted está en el proceso de examinar las fuerzas relacionadas con el
criterio que usará para tomar la decisión. Al pensar en esto, le surgen algunas preguntas:
¿Cómo me afectará personalmente si la persona que elijo tiene éxito? ¿Qué pasará con mi
reputación si la persona que escojo fracasa? ¿Cómo afectará mi desempeño si pierdo una
de mis dos cabezas principales? ¿Cuál me puedo dar el lujo más fácilmente de perder?
En el momento actual Usted no ve a nadie que pueda sustituir fácilmente a ninguno de

los dos candidatos, pero recuerda que Susana le comentó que uno o dos personas al
parecer van por buen camino para poder tomar un cargo de mayor importancia.
¿QUÉ HACER? ¿CÚAL ES LA DECISIÓN CORRECTA?
a) ¿Qué papeles directivos cumpliría Ud. como Gerente en este caso particular?
b) Dadas las características de la decisión a tomar, y poniéndose en lugar del Gerente de
Presupuesto del caso, ¿qué porcentajes de análisis e intuición intervendrán en el
proceso de toma de la decisión? ¿Por qué utilizaría esa combinación? (Expliquen
mencionando los puntos a favor de la opción elegida o negativos de la rechazada)
c) ¿Cómo tipificaría la Decisión a tomar? Detalle las características consideradas
d) ¿Qué factores o estímulos creen que influyen en la percepción de este Gerente?
Ejemplifique.
e) De las distorsiones posibles que puede tener toda percepción, cuáles cree que podrían
ser más perjudiciales para la Organización en caso de ocurrir?
f) Finalmente, ¿Qué Decisión tomaría?
INSTRUCCIONES. Redacta un Informe Escrito con las respuestas a las situaciones

planteadas, para su discusión y evaluación en clase.
63
Como gerente también debes conocer sobre estos aspectos!
Ejercicios para controlar tu impulsividad, te ayudarán a tomar las mejores

decisiones.
EJERCICIO 1: COMUNICACIÓN. La próxima vez que te reúnas con tu equipo, socios

o inversionistas marca dos columnas en un folio. En la de la derecha, apunta los
comentarios o preguntas que formulaste en respuesta a la afirmación de otra persona.
Escríbelas palabra por palabra. En la columna de la izquierda, anota lo que realmente
pensabas cuando realizaste esos comentarios. Pregúntate que te sugieren las diferencias. Si
quieres mejorar aspectos de tu empresa, primero tienes que ver cómo estás tú. Para poder
mejorar, tienes que estar bien tú. Y para mejorar a los demás, tienes que mejorar tu primero.
Autoanalízate y que es difícil cambiar las cosas, si las sigues haciendo como hasta ahora,
sin pensar en qué tienes que cambiar algún patrón. Para esa tarea personal es necesario
ver qué información te estás guardando y por qué te la estás guardando.
EJERCICIO 2: AUTOCONTROL. Cuando durante una conversación sientas que estás

a punto de perder los nervios, practica para mantener la situación bajo control. Por ejemplo,
espera y deja pasar dos o tres oportunidades antes de intervenir, en lugar de responder a la
primera. Si te das cuenta de que hay otra persona a punto de saltar, intenta ayudarla a
gestionar la situación, por ejemplo, haciendo algún comentario sobre la aparente
desproporción de la respuesta que ha tenido. Luego analiza el comentario y aplícatelo.
EJERCICIO 3: IMPULSIVIDAD. Reflexiona sobre un incidente reciente ante el que

respondiste con tanta impulsividad que hasta tú mismo te sorprendiste. ¿De qué manera se
relaciona ese incidente con algo que te sucedió en el pasado? ¿Por qué es esa experiencia
anterior tan importante o por qué no la has resuelto todavía?
64
EJERCICIO 4. TOLERANCIA AL CONFLICTO. Recuerda una conversación

complicada que hayas mantenido recientemente. ¿Cuánto duró? La respuesta te dará una
pista sobre tu nivel de tolerancia ante el desequilibrio. ¿Qué haces cuando te sientes
abrumado por el caos, por la confusión o por el conflicto o cuándo percibes que otros se
sienten así? ¿Dar por terminada la conversación? ¿Reprimes la emoción? Si tu tolerancia
ante el conflicto es baja, ¿qué puedes hacer para reforzarla?
EJERCICIO 5: CONFRONTACIÓN. Cuando te veas en medio de una conversación

complicada, no aproveches la primera de cambio para salir del paso. Prueba a aguantar y a
mantenerte en la conversación hasta la siguiente oportunidad. Entonces, evalúa de nuevo la
situación y vuelve a intentarlo. Si amplías progresivamente tu ancho de banda para el
conflicto y el caos, descubrirás habilidades que ya estaban allí o músculos que ahora puedes
reforzar. Te será mucho más fácil mantenerte en tu lugar sobre cuestiones que te importen
mucho o que te afecten directamente. Te vas a sentir más cómodo.
EJERCICIO 6. DECISIONES DIFÍCILES. Recuerda ahora algunas de las decisiones

complicadas que has tomado en el pasado, como a qué universidad ir, si comprar esa casa o
no, aceptar un trabajo... ¿Por qué te resultaron tan complicadas? ¿Qué proceso seguiste
para tomar la decisión? Piensa que, tomaras la decisión que tomaras, sobreviviste. Si crees
que te equivocaste, ¿qué has aprendido de la experiencia que puedas aplicar en el futuro?
¿Hubieras podido cambiar algo a medio camino para que el resultado hubiera sido más
positivo?
EJERCICIO 7. SATISFACCIÓN PERSONAL. Averigua cuál es la función que más te

satisface. Intenta integrar distintas labores en contextos diferentes para ver si puedes
obtener mejores resultados y más satisfacción con el mismo esfuerzo. Debes trabajar tu
propia autoevaluación. Tienes que sentirte seguro contigo mismo. Tienes que estar
satisfecho. Pero si no te has trabajado, si estás en un momento de inseguridad, si no te
valoras o tienes la autoestima baja, te va a resultar muy difícil ser un buen líder.
EJERCICIO 8. OBJETIVOS PERSONALES I. Apunta en un papel una frase que

exprese tu objetivo principal en la vida, no sólo como emprendedor. ¿Cuál es tú misión en
este mundo? ¿Qué te hace sentir que todo lo que haces tiene sentido?
65
EJERCICIO 9. OBJETIVOS PERSONALES II. Habla sobre tus objetivos –para la

empresa– con otras personas de tu organización y explica, en términos específicos como
quieres cambiar las cosas para intentar alcanzarlos. Sé concreto. Mientras hables con cada
persona, fíjate con atención en qué información parecen coincidir más y en cuáles se
muestran indiferentes.
EJERCICIO 10. RESPONSABILIDADES. ¿Qué responsabilidades te han asignado tus

empleados? ¿Cómo te las han atribuido? ¿Son las que te corresponden? ¿Son las que
tendrías que estar asumiendo? ¿Hay otras que te gustaría asumir, además, o en lugar de las
que le han asignado? De ser así, ¿cuáles podrías empezar a desempeñar ya? ¿Cuáles
deberías aprender?
66
ACTIVIDAD II: DINÁMICA DEL LIDERAZGO
OBJETIVO ESPECÍFICO: EN PRÁCTICAS SIMULADAS, DEMOSTRAR

HABILIDADES DE LIDERAZGO EN EL MANEJO DE SITUACIONES
CONSIDERANDO LA DINÁMICA ORGANIZACIONAL.
GERENCIA Y LIDERAZGO
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de
sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen tres tipos los cuales son:
a) La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los

puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción
significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de
una familia extensa.
b) La Gerencia Política: La gerencia política es menos común y al igual que la dirección

patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades
industrializadas modernas. Existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
67
puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las

lealtades políticas.
c) La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como el punto final (o
meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo
es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
LIDERAZGO.
El concepto de liderazgo ha pasado por una importante transición; durante muchos

años la característica predominante fue la de autocracia, con frecuencia militarista
estableciendo un entorno de cumplimiento, exactitud y obediencia donde el énfasis estaba
en los resultados. Luego surgieron otros estudios en los cuales se buscaba establecer los
rasgos distintivos de los líderes así como los comportamientos de éstos en distintas
situaciones, que dieron origen a diferentes teorías con el afán de definirlo y caracterizarlo.
Ahora bien, según Robbins (2004) el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo

para que consiga sus metas. Esta definición implica un tipo de relaciones de poder que se
establecen con la finalidad de lograr objetivos definidos; sin embargo, es importante señalar
que el hecho de influir sobre otros no surge necesariamente de estructuras formales
identificadas en una organización, sino que también puede surgir dentro de un grupo
organizado informalmente. Por su parte Peter Senge (1992) plantea que en una
organización, concebida como un todo, en la que todos sus integrantes son capaces de
aprender constantemente, el liderazgo construye organizaciones donde la gente puede
expandirse, creando y clarificando una visión para mejorar los modelos mentales
compartidos.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y
supervisan las tareas.
68
La preocupación de los directivos y mando debería estar

centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo
catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de
su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por
el grupo, buen comunicador, persona que apoye y ayude, que
transmite seguridad. El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su
servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas
que se han negociado previamente
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos" (p. 87)
ESTILOS DE LIDERAZGO
Variadas son las clasificaciones de estilos de liderazgo, según los diferentes autores,
coincidiendo entre algunos de ellos la siguiente:
1. LÍDER PARTICIPATIVO: Este estilo de líder es reconocido por el grupo en virtud de su

los miembros del mismo participen en el proceso de toma de decisiones. Para este
líder es fundamental la participación del grupo en las decisiones, ya que estas le
competen al grupo entero; generalmente se rodea de un consejo que le permite una
mayor información para tomar una acertada decisión. La toma de decisiones, siendo
de su competencia, no excluye la participación de otros quienes, junto con él, llegan al
consenso, característica fundamental de este tipo de liderazgo.
2. LÍDER AUTOCRÁTICO: Este se caracteriza porque la autoridad de la cual está

revestido, le puede haber sido otorgada por el grupo, generalmente en virtud de sus
condiciones como líder, o por una persona diferente al grupo, o por el mismo cargo
que ha de desempeñar. En el proceso de torna de decisiones este tipo de líder no
69
permite la participación de otras personas. Considera que la toma de decisiones es

única y exclusivamente de su competencia.
3. LÍDER PATERNALISTA: Este se caracteriza por ser amable, cordial, paternal atento a
las necesidades de los miembros del grupo, afectuoso, capaz de escuchar las
dificultades, no es normativo, pero sus consejos se convierten en norma. En el
proceso de toma de decisiones no permite que el grupo participe sino que él toma las
decisiones en nombre del grupo, de forma unilateral pero el grupo no le reclama su
comportamiento debido a su excelente comportamiento con los miembros del grupo
(respeto por todos, consciencia de sus necesidades, visión de futuro...).
4. LÍDER PERMISIVO: Conocido porque “deja hacer”, lo que le ha llevado a ser llamado
también con el nombre de <lesseferista>. Este líder se dest aca porque deja hacer y
cualquier miembro del grupo puede decidir, lo cual se convierte en un gran peligro para
la vida del grupo, pues las decisiones vienen de un lado o de otro, sin saber quién
tiene la forma correcta o más indicada de proceder y, ordinariamente, se pierde el
sentido de la visión y de la misión de la institución.
EJERCICIO: Procede a responder las siguientes interrogantes:
1.- Escribe una lista que contenga por lo menos 10 atributos que a su modo de
ver todo líder tener
70
2.- Ahora, autoanalícese y escriba aquellas cualidades del liderazgo que

considera le son propias
3.- Con la ayuda de tu profesor, desarrollarás dinámicas donde podrás

identificar los Roles de acuerdo a los estilos de Liderazgo:
a.- Identificación de roles
b.- Establecimiento de normativa
c.- Distribución de responsabilidades
d.- Asignación de recursos
71
4.- Tomando el Rol de Líder, desarrolla las siguientes dinámicas mediante la

conformación de equipos, para desarrollar los siguientes Ejercicios Grupales de
Liderazgo
Nº 1
1. En su grupo de trabajo, hagan un listado de los conocimientos y cualidades
personales que ustedes piensan que debe tener un líder. Para cada conocimiento o
cualidad que definan, fundamenten por qué las han elegido
2. Luego, hagan una lista de los conocimientos y cualidades personales que cada uno de
ustedes piensa que tiene para ser un líder.
3. Comparen lo que supuestamente a ustedes le falta entre ambas listas
4. Identifiquen una persona que usted conozca que se ajuste a la lista del número uno.
5. Guarde el resultado del ejercicio. Lo volvemos a usar más adelante. Nos servirá de
evaluación
A. Conocimientos y cualidades personales que debe tener un líder
B. Conocimientos y cualidades personales que Usted considera tener como líder
C. Comparación entre ambos
72
D. Persona del grupo que se ajusta
Nº2. Discuta en su grupo, si el líder nace o se hace. Fundamenten la respuesta.
Nº 3 . Lea con atención los siguientes planteamientos y proceda….
1. Describan una situación en particular de la vida laboral de alguno de los miembros del
grupo en que deseen ejercer una acción de liderazgo “carismática”.
2. Hagan un esquema de los pasos que deberá seguir el elegido, anotando por qué
eligieron tales caminos y no otros.
3. Luego ordenen los pasos en forma secuencial.
4. Cada paso, el elegido, los practicará en forma breve. Por ejemplo tonos de voz,
después la forma de mirar, después como moverse, etc.
5. Desarrollen la acción de la situación elegida
6. Revise cada uno con sus compañeros, aquellos puntos en los cuáles se sintió
incómodo y busque la causa
7. Por último, escriban como le resultó la experiencia y mantengan ese documento. Les
servirá como referente para futuras acciones.
73
Nº 4.
En su grupo discutan la siguiente afirmación: Si las circunstancias o las contingencias
que se estén viviendo, son las que determinan el estilo a usar ¿Creen ustedes que el líder
debe cambiar su estilo a las circunstancias?
Nº 5
1. Identifique tres empresas u organizaciones en que en una de ellas el estilo de liderazgo
predominante esté fundado en las teorías de los rasgos; en otra, el estilo de liderazgo
este organizado en las teorías del comportamiento y la última en que el estilo de
liderazgo predominante esté instaurado en las teorías de las contingencias.
2. Para cada caso fundamenten su respuesta.
3. En la opinión del grupo, para cada caso, ¿están bien elegidos los estilos? ¿Por qué?
74
Nº 6
¿Con cuál de las teorías ustedes se sienten más cercanos y por qué? Revisen el
resultado del ejercicio Nº1
EJERCICIO INDIVIDUAL DE LIDERAZGO. INSTRUCCIONES<. Reflexiona sobre

las siguientes interrogantes y responde de manera individual. Luego, en la
discusión en clase, puedes compartir tu vivencia.
1. ¿Cómo puedo aplicar las nuevas cualidades del liderazgo?

2. ¿Cuál es mi visón más elevada para mi vida profesional y personal?
3. ¿Qué valores guían mi vida para triunfar y son claves para el mejoramiento de mi
liderazgo?
4. ¿Cómo puedo ayudar a la gente para que tenga un potenciamiento como personas y
cómo lideres?
5. ¿Estoy proyectado más allá de mí mismo, en mi familia, mi Organización, y la sociedad?
6. ¿Qué otros principios de los líderes que yo no tengo puedo aplicar?
75
76
SESION DE TRABAJO III:
CAPACITACION, PLANEACION Y DESARROLLO
DE CARRERA DEL PERSONAL
OBJETIVO TERMINAL: DISEÑAR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

DEL PERSONAL SIGUIENDO LOS CRITERIOS TÉCNICOS Y METODOLÓGICOS
ESTABLECIDOS
ACTIVIDAD I: PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL
77
OBJETIVO ESPECÍFICO: DISEÑAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

SIGUIENDO CRITERIOS TÉCNICOS ESTABLECIDOS
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL
Un buen programa de capacitación para principiantes es simplemente eso: un

programa concreto que contempla a la capacitación no como un único evento. Lo que
diferencia a un programa de capacitación de un programa de orientación es que el primero
cubre un área mucho más amplia.
El programa de capacitación es una acción planificada cuyo propósito general es

preparar e integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante la mediación de
conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño en
el trabajo. La capacitación en la empresa debe brindarse en la medida necesaria haciendo
énfasis en los aspectos específicos y necesarios para que el empleado pueda
desempeñarse eficazmente en su puesto.
El plan de capacitación está constituido por cinco pasos, a que continuación

mencionamos:
1. DETECCIÓN Y ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES: Identifica fortalezas y debilidades

en el ámbito laboral, es decir, las necesidades de conocimiento y desempeño.
2. DISEÑO DEL PLAN DE CAPACITACIÓN: Se elabora el contenido del plan, folletos,

libros, actividades...
3. VALIDACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN: Se eliminan los defectos del plan

haciendo una presentación a un grupo pequeño de empleados.
4. EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN: Se dicta el plan de capacitación a los

trabajadores.
5. EVALUACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN: Se determinan los resultados del

plan, los pro y los contra del mismo.
78
EJERCICIO: Te invitamos a formular una definición de lo que es un programa de

capacitación.
1.- DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN – DIAGNÓSTICO

SITUACIONAL
Según la jerarquía de las necesidades de Maslow, es posible establecer un conjunto

de necesidades que pueden ser consideradas para la elaboración del plan de capacitación.
Entre tales necesidades tenemos:
 Necesidades de autorrealización: (realización potencial, utilización plena de los

talentos individuales, etc.
 Necesidades de estima: (reputación, reconocimiento, auto- respeto, amor)
 Necesidades sociales: (amistad, pertenencia a grupos)
 Necesidades de seguridad: (protección contra el peligro o las privaciones )
Dentro de una organización, la detección de necesidades de capacitación está

conformada por tres aspectos:
1. De la organización: Se centra en la determinación de los objetivos de la empresa, sus

recursos y su relación con el objetivo.
79
2. De las Funciones: Se enfoca sobre el trabajo. Revela las capacidades que debe tener
cada individuo dentro de la organización, en términos de liderazgo, motivación,
comunicación, dinámicas de grupos…
3. De las personas: Considera las fortalezas y las debilidades en el conocimiento, las

actitudes y las habilidades que los empleados poseen.
EJERCICIO: En función a las necesidades planteadas, cuáles consideras tú que

son las más importantes y cuáles agregarías. Justifica tu pregunta.
2.- ORGANIZACIÓN DE LA CAPACITACIÓN / FORMULACIÓN DEL PROGRAMA
Con la información anterior, se procede al diseño del plan de capacitación. Los

expertos consideran que el diseño de un plan de capacitación debe enfocarse al menos en
cuatro aspectos fundamentales:
A. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN: Es el resultado al cual se

quiere llegar con el plan de capacitación. Se requieren de dos objetivos:
80
a) Objetivos terminales: Indican la conducta que mostrarán los participantes al

finalizar la capacitación. Pues según, la teoría de aprendizaje, todo conocimiento
nuevo adquirido produce en la persona un cambio de conducta.
b) Objetivos específicos: Son objetivos de menor nivel, éstos se van logrando

conforme avanza el desarrollo del plan. Se refieren a conductas observables que
el participante realiza y, por lo tanto, son directamente evaluables. Expresan un
mayor grado de especificidad, por tal razón se les denómina también: objetivos
operacionales.
B. DESEO Y MOTIVACIÓN DE LA PERSONA: Para que se tenga un aprendizaje óptimo,

los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevas;
así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las
siguientes estrategias pueden ser útiles:
a. Utilizar el refuerzo positivo.
b. Eliminar amenazas y castigos.
c. Ser flexible.
d. Hacer que los participantes establezcan metas personales.
e. Diseñar una instrucción interesante.
f. Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.
C. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE: Llamados también principios pedagógicos,

constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera
más efectiva. Mientras más se utilicen estos principios en la capacitación más
probabilidades habrá de que ésta resulte efectiva. Estos principios son: Participación,
Repetición, Relevancia, Transferencia, Retroalimentación, Características de los
instructivos, Conocimiento del tema, Adaptabilidad, Sinceridad, Sentido del humor,
Interés, Cátedras claras, Asistencia individual, Entusiasmo.
EJERCICIO: Suponiendo que eres el jefe de Formación de la Empresa Tecnology

asociados C.A. Formula un objetivo terminal y tres objetivos específicos para el
programa de Capacitación de dicha empresa.
81
Objetivo Terminal:
Objetivos Específicos:
1.-
2.-
3.-
3.- EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL
La ejecución de la capacitación presupone:
 Adecuación del plan de capacitación a las necesidades de la organización.
 Calidad del material de capacitación.
 Cooperación del personal de la empresa.
 Calidad y preparación de los instructores.
 Calidad de los aprendices.
RECUERDA!
Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el trabajo,

porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de
desarrollar una relación con el superior y el subordinado. La capacitación de
aprendices y los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan
experiencia en el puesto y fuera de éste.
82
Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la

capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las
simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos
interactivos de video. Todos estos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de
capacitación con un costo relativamente bajo en relación a la cantidad de participantes que
es posible atender.
4.- EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PERSONAL
Permite estimar el logro de los objetivos propuestos y retroalimentar el proceso.

Existen cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación:
1. Reacciones: Los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los

principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo.
2. Aprendizaje: Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de

capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que pueden
medirse de nuevo después de la capacitación para determinar las mejoras.
3. Comportamiento: El comportamiento de los participantes no cambia una vez que

regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una implantación efectiva de
principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto.
4. Resultados: Con relación a los criterios de resultados, se piensa en términos de la

utilidad de los programas de capacitación.
La etapa final del plan de capacitación, es la evaluación de los resultados obtenidos.

Esta evaluación debe considerar dos aspectos:
 Determinar si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en el

comportamiento de los empleados.
 Verificar si los resultados de la capacitación presenta relación con la consecución de

las metas de la empresa.
83
Además de los dos aspectos anteriores, es necesario determinar si las técnicas de

capacitación empleadas son efectivas. La evaluación de los resultados del entrenamiento
puede hacerse entre niveles:
 Nivel organizacional: En este nivel la capacitación debe proporcionar resultados

como aumento de la eficiencia.
 Nivel de los recursos humanos: Proporciona resultados como aumento de la

eficiencia individual de los empleados.
 Nivel de las tareas y operaciones: En este nivel debe proporcionar resultados como
aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad de los productos y los
servicios.
Para obtener datos objetivos y completos del plan de capacitación, es conveniente

realizar tres tipos de evaluación a saber:
 Evaluación diagnóstica: Se efectúa al inicio del proceso y parte de los resultados que
arroja el diagnóstico de necesidades, de las propuestas establecidas en el plan y
programas, ejecución de las acciones, así como de los conocimientos y habilidades
que posee el capacitando y los que requiere. Esta evaluación permite analizar la
situación actual de la organización, los fines que busca lograr y sobre todo de los
compromisos y responsabilidades que competen a la función de capacitación con
referencia al que hacer global del centro de trabajo.
 Evaluación intermedia: Se realiza durante el proceso con el objeto de localizar

deficiencias cuando aún se está en posibilidad de subsanarlas, intenta poner de
manifiesto los puntos débiles y errores cometidos de tal forma que sean corregidos,
aclarados o resueltos.
 Evaluación sumaria: Se enfoca en los logros obtenidos como resultado de las

actividades efectuadas afín de establecer parámetros que coadyuven a retroalimentar
y reiniciar el ciclo.
84
EJERCICIO: Suponiendo que eres el jefe de Formación de la Empresa Tecnologi

asociados C.A, Diseña un instrumento que te permita evaluar el programa de
Capacitación de dicha empresa tomando en cuenta los criterios anteriormente
señalados.
ACTIVIDAD II: PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE CARRERA DEL PERSONAL
OBJETIVO: DISEÑAR LA PLANEACIÓN Y DESARROLLO DE CARRERA DEL

PERSONAL TOMANDO EN CONSIDERACIÓN CRITERIOS METODOLÓGICOS
ESTABLECIDOS
La planeación de carrera es un proceso individual deliberado que ayuda a identificar

oportunidades, opciones y consecuencias; sirve para establecer metas relacionadas al
trabajo y para mantener una programación de educación y desarrollo con la que se pueda
obtener dirección, sincronización y una secuencia de pasos que ayuden a alcanzar una meta
85
que se tenga de carrera dentro de la organización en la que la persona trabaja (Carnevale,

et al., 2010).
Un plan de carrera laboral es la planificación de la situación futura a la que un

colaborador puede llegar en la medida en la que complemente ciertos requisitos
establecidos por la empresa.
RECUERDA…
La clave del éxito de estos planes es que converjan los intereses de la empresa
con los del empleado, de manera que exista una buena motivación y el beneficio sea
mutuo, un empleado invierte esfuerzo, tiempo y sacrificio y lo hace con gusto en algo
que es de su interés…
De acuerdo con Glueck (1982, p.86) la planeación de recursos humanos debe

contener 4 preguntas esenciales:
1. ¿A dónde se quiere llegar? Implica el establecer las metas de los recursos humanos
que son consistentes con los objetivos y misión de la organización, las condiciones del
ambiente externo y los intereses, habilidades y actitudes del personal.
2. ¿En dónde nos encontramos ahora? Implica:
a. un análisis de los empleados actuales, sus habilidades, actitudes, intereses,

comportamiento hacia el trabajo, entre otros
b. un análisis del desempeño del trabajo
c. el grado en el que el empleado realiza su trabajo.
3. ¿Qué se puede hacer para llegar a dónde queremos desde el lugar en el que
estamos? Esta respuesta involucra el esfuerzo en la toma de decisiones y
programación del personal.
86
4. ¿Qué tan efectivas fueron nuestras acciones? Implica el monitoreo y la evaluación de

los resultados de las actividades del personal.
EJERCICIO: Tomando en cuenta que eres el Gerente de RRHH de una empresa

internacional, desarrolla un plan de carrera sólido para tus empleados; presenta un informe
del mismo para su evaluación y discusión en clase. Toma como estructura estos 9 pasos
básicos.
1. CREA UN ORGANIGRAMA CON CADA POSICIÓN LABORAL REQUERIDA Y

DEFINIR SUS ROLES: El desempeño de tu equipo de trabajo es un factor clave para
la productividad de tu empresa por lo que es importante determinar las distintas
posiciones que requieres de acuerdo con el giro de tu empresa y la cultura.
2. IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SON REQUERIDAS PARA DESEMPEÑAR

LOS PUESTOS DE TRABAJO: Como parte primordial de implementar un programa
de planes de carrera y desarrollo así como de la definición de los perfiles de puestos
está la determinación de las competencias laborales las cuales guiarán el desempeño
laboral del colaborador y servirán de conexión para alinear la estrategia de la empresa
con el equipo de trabajo a través de actitudes, conductas y habilidades específicas.
3. CONSTRUYE PERFILES DE PUESTO: El perfil de puesto es un documento en el

cual se incluye toda la información de la posición laboral a desempeñar como son las
habilidades, competencias, actitudes, formación educativa y profesional y experiencia.
Es fundamental que el reclutamiento y selección del personal esté basado en los
perfiles de puesto elaborados para asegurarnos de estar contratando a las personas
que cumplan los requisitos y que su perfil sea adecuado a los valores y la cultura
organizacional.
4. DESARROLLA POSIBLES MAPAS DE CARRERA: Una vez que has creado tu cuadro
organizacional, realizado la definición de perfiles de puesto y determinado
las competencias requeridas para cada uno de ellos, es momento de que empieces a
trazar los posibles caminos de desarrollo y crecimiento profesional que puede tener
cada posición en la organización.
87
5. LLEVA A CABO UN PROCESO FORMAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: En la

actualidad de la gestión del talento humano la evaluación del desempeño y el plan de
carrera son dos herramientas estratégicas que se complementan de manera muy
importante como parte de un plan integral para contar con un equipo de trabajo
competitivo.
6. IDENTIFICA LOS TALENTOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN: En base a los

resultados de las evaluaciones de desempeño, el siguiente paso en el diseño del plan
de carrera será identificar y conocer cada uno de los talentos con que cuentas en la
empresa.
7. IDENTIFICA LAS CAPACITACIONES A CUBRIR EN BASE A LAS COMPETENCIAS

QUE SE DEBEN DESARROLLAR E IMPLEMENTAR UN PLAN DE ACCIÓN: El
siguiente paso consiste en definir y priorizar las capacitaciones y/o
entrenamientos que necesita el empleado para lograr dominar las competencias y
conocimientos que requiere para seguir avanzando en el camino a desarrollar con
éxito una carrera profesional dentro de la organización. Recuerda que los planes
de carrera no buscan solamente el potencializar las habilidades actuales sino evaluar
en qué otras áreas puede existir un descubrimiento de nuevas competencias y
así maximizar el rendimiento del capital humano.
8. LANZA EL PLAN Y LO COMUNICA A LOS COLABORADORES: El momento de

poner en marcha el plan ha llegado, asegúrate de recibir retroalimentación de los
empleados continuamente acerca de cómo ha resultado para ellos el programa de
capacitaciones y el proceso en general para que de esta manera puedas ir
perfeccionando el programa con mayores posibilidades de éxito y crecimiento.
9. DA SEGUIMIENTO Y MONITOREO: Este programa debe estar sustentado por un

proceso de control sobre el cumplimiento del plan de acción y monitorear las
desviaciones que pudieran existir, de igual manera es importante validar que los
resultados se estén generando de acuerdo a lo esperado. Para llevar a cabo este
seguimiento es de vital importancia la constante comunicación con el empleado para
conocer sus avances, dudas y expectativas y con esto poder realizar una evaluación
integral del plan.
88
RECUERDA…
El talento clave de tu empresa está enfocado en avanzar en sus carreras

profesionales, motívalos a alcanzar su máximo potencial…
SESION DE TRABAJO IV:
REDACCION DE INFORMES TECNICOS Y
EVALUACION DE PERSONAL
89
OBJETIVO TERMINAL: DEMOSTRAR HABILIDADES PARA LA REDACCIÓN DE

INFORMES TÉCNICOS Y EL DISEÑO DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO DEL PERSONAL.
ACTIVIDAD I: INFORMES TÉCNICOS.
OBJETIVO ESPECÍFICO: REDACTAR UN INFORME TÉCNICO SIGUIENDO

CRITERIOS METODOLÓGICOS DISCUTIDOS.
INFORME TÉCNICO
Calavera (2003) señala que el informe técnico es la exposición por escrito de las
circunstancias observadas en el examen de la cuestión que se considera, con explicaciones
detalladas que certifiquen lo dicho.
En otras palabras es un texto expositivo y argumentativo, por medio del cual se

transmite una información de lo ejecutado en cierto tema y tiempo específico, o a lo que
conviene hacer del mismo; generalmente están dirigidos a un destinatario que, normalmente,
deberá tomar una decisión respecto al tema tratado en el texto.
90
Generalmente los datos obtenidos en un experimento se resumen en informes

técnicos, estos se deben escribir en forma impersonal, por lo cual se deben evitar
pronombres personales. El informe debe escribirse asumiendo que el lector, cualquiera que
este sea, no está familiarizado con el tema tratado; de esta manera el informe será
comprensible por sí mismo.
El informe técnico tiene las siguientes características:
- Es corto pero completo (conciso).
- Contiene sólo lo que es necesario.
- Es simple y escrito correctamente, sin repeticiones y sin redundancias.
- Contiene información interesante y relevante.
- Es bien ordenado, estructurado y organizado.
- Es agradable de leer Ilustraciones, fotografías.
- Es organizado y estructurado.
ESTRUCTURA DEL INFORME
La correcta estructura de un informe técnico es fundamental para que el mismo pueda

ser comprendido con claridad; de esta manera se garantiza una redacción clara y objetiva,
es así como se debe utilizar frases concretas y concisas, sin perder de vista los objetivos del
trabajo. La extensión total del Informe debería estar entre 3 y 8 páginas, incluyendo figuras y
referencias.
La estructura debe estar compuesta como mínimo de las siguientes partes:
a) Presentación
b) Introducción
91
c) Desarrollo/Hallazgos/Resultados
d) Conclusiones y Recomendaciones
e) Anexos
La presentación de un informe está constituido por la portada y el índice o tabla de

contenido; a continuación se describe los elementos básicos a considerar en la redacción de
estos aspectos:
a) PORTADA: Es la primer página del informe y permite la identificación del documento,

que consta del título del informe, el nombre del autor y/o autores, la fecha en la que se
presenta. El título del informe proviene del objetivo general del informe técnico.
b) ÍNDICE O TABLA DE CONTENIDO: Lista los títulos principales y la página en que

aparece cada uno de ellos. Enlista los subtítulos debajo de su título principal
correspondiente. Lo importante de esta sección radica en que proporciona un
esquema del reporte; el lector sabrá inmediatamente donde buscar lo que le interesa.
c) INTRODUCCIÓN: En esta parte del informe se presenta brevemente una descripción

de lo que se trata el informe respectivo, con el propósito de situar al lector y ofrecer un
marco de referencia.
d) ANTECEDENTES: Es la contextualización que servirá para que el lector tenga

conocimiento de qué se trata el informe respectivo, ¿Qué tipo de hechos se desea
esclarecer?, ¿Desde cuándo se presenta?, ¿Cómo afectan la realidad?
e) PERÍODO QUE ABARCA Y DÓNDE SE REALIZÓ: Todo informe técnico debe explicar
brevemente el período que abarca el tema que se presenta en dicho informe, seguido
del lugar en donde se realizó la investigación efectuada.
f) OBJETIVO GENERAL: Los objetivos son los propósitos del trabajo, expresan el fin
que pretende alcanzarse y por lo tanto todo el trabajo se orientará a lograr ese
objetivo.
92
g) OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Expresan cómo se pretende alcanzar el objetivo general,

en otras palabras son los pasos que nos llevan a su logro.
RECUERDA…
Para la redacción de los objetivos debes tomar en cuenta lo siguiente:
 Estar dirigidos a los elementos básicos del problema en estudio.

 Ser medibles y observables
 Ser claros y precisos
 Expresarse por medio de un verbo en infinitivo (ej. Implementar)
Se recomienda que el informe tenga como máximo tres objetivos específicos

para lograr alcanzar el objetivo general, de lo contrario estos objetivos tenderán a
confundirse con metas.
h) ALCANCE: Corresponde al ámbito del trabajo, es decir, al campo de aplicación del

cual se extrajo la información.
i) Problema y su justificación: indican las razones que originan la necesidad de

investigar (a modo de introducción) tal tema; se enuncia el problema y se justifica la
necesidad de hacer la investigación, indicando su viabilidad y su duración probable.
j) Desarrollo/Hallazgos/Resultados: En esta sección del informe se presenta los frutos

del análisis y evaluación de la realidad específica. Se puede dividir en dos secciones:
k) Metodología utilizada: En la sección de la metodología utilizada se detalla paso a

paso el procedimiento de trabajo utilizado.
- Naturaleza del proyecto
- Administración del tiempo, manejo de recursos y programación de actividades.
93
- Procedimiento de recopilación de la información.
- Técnicas empleadas para el procesamiento de datos e interpretación de la
información.
l) Presentación de los Hallazgos y Resultados: Presentación de los Hallazgos y

Resultados: Una vez que se plantea la metodología seguida, se presentará de una
manera ordenada los resultados obtenidos del análisis en cuestión. Los títulos de los
capítulos de esta sección coincidirán con cada uno de los objetivos específicos citados
y serán desarrollados con los hallazgos y resultados obtenidos.
A cada capítulo le será asignado un título cuyo nombre se elabora mediante la

eliminación del verbo infinitivo con el que inicia cada uno de los objetivos específicos.
Las figuras, gráficos, fotos y diagramas, deben tener un número y título, colocado en la
parte inferior de los mismos. Los cuadros también deben tener un número y título, colocado
en la parte superior. Refiérase a los ejemplos de objetivos específicos citados anteriormente,
para comprender los títulos de los capítulos de los hallazgos y resultados que se deben
desarrollar:
m) Conclusiones: Son la esencia del informe y deben ser claras y precisas; no son más
que los resultados expuestos en forma consecutiva y enfática. Una conclusión revela
las relaciones entre los diversos hallazgos – si fueron varios- y deduce los efectos de
su importancia. En este apartado se debe anotar si el objetivo general fue alcanzado y
si cada uno de los objetivos específicos logró su cometido, en cuanto a operacionalizar
el objetivo general. Se redactan los puntos concluyentes de una manera clara,
concreta y precisa. Deben presentarse en el mismo orden lógico que se desarrolló el
trabajo.
n) Recomendaciones: Las recomendaciones son exhortaciones o sugerencias que

ofrece el técnico una vez que se han expuesto los resultados del trabajo y que se
ofrece con claridad que se deben realizar ciertas acciones para prevenir el riesgo, la
94
oportunidad, la ventaja, la pertinencia, la necesidad, la conveniencia o la urgencia,

entre otros.
ñ) Anexos: Los anexos se consideran separadamente de la parte final, debido a que,

aunque no siempre se requieren, pueden formar parte esencial de algunos informes.
EJERCICIO 1: Identifica un problema o falla técnica que exista en tu carrera y

descríbelo. Elabora un informe técnico acerca de éste, enfatizando el problema o falla y
ofrece una solución o soluciones. A partir de la descripción del problema o falla, escribe la
introducción; a partir de ésta elabora el desarrollo (problema y solución); finalmente, elabora
las conclusiones de acuerdo con lo mencionado en la introducción y el desarrollo. Incorpora
un anexo con soportes, referencias o anexos.
EJERCICIO 2: Tomando en cuenta la estructura señalada, elabora un informe técnico

sobre un proceso clave de Talento Humano (reclutamiento, selección, evaluación de
desempeño o desarrollo de carrera.
ACTIVIDAD II: EVALUACION DE PERSONAL
OBJETIVO ESPECÍFICO: EN PRÁCTICAS SIMULADAS, EJECUTAR LOS PASOS A

SEGUIR EN EL PROCESO DE EVALUACIÓN DE PERSONAL PARA LA MEDICIÓN
DEL DESEMPEÑO.
La evaluación del personal consiste en la revisión periódica y formal de los resultados

de trabajo, que se efectúa de manera conjunta entre jefe y colaborador. Su valor principal
reside en el hecho de que es un instrumento para que los jefes inmediatos de todos los
95
niveles mantengan una comunicación sistemática con sus colaboradores, respecto de la

forma en que se van cumpliendo los objetivos y metas de trabajo previamente acordados
para el cumplimiento de los compromisos emanados de las líneas estratégicas y directrices
del Plan Organizacional.
La evaluación es un proceso completo que abarca desde la determinación de las

principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos especiales, al inicio
del período de evaluación, el seguimiento continuo de su cumplimiento, hasta la evaluación
formal de los mismos que se realiza una vez al año.
CRITERIOS PARA ESTRUCTURAR UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La Evaluación de Desempeño en ocasiones genera estrés y malestar entre los

trabajadores, con efectos negativos para las empresas. Pero siguen siendo recomendados
porqué cuando el diseño es el correcto, se transforma en una potente herramienta para
alinear a los trabajadores en cómo conseguir los objetivos que persigue la empresa. Más
aún, permite mejorar las condiciones de trabajo, detectar necesidades de capacitación y
fortalecer las conductas positivas del personal.
Un sistema de Evaluación del Desempeño tiene como propósito lograr un rendimiento

superior en los trabajadores, que se vea reflejado en los resultados de la empresa y en la
propia satisfacción profesional de cada colaborador. Permite visualizar el rendimiento
progresivo y la relación de los objetivos de la empresa con los objetivos personales de los
colaboradores.
Algunos beneficios de implantar un Programa de Evaluación del Desempeño:
 Determina las responsabilidades y prioridades de cada colaborador

 Desarrolla las habilidades, destrezas y competencias de sus colaboradores
 Mejora el rendimiento individual de sus trabajadores y la productividad de su empresa
 Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien (reconocimiento) y lo
que es
96
 mejorable (para aprender)

 Fomenta la comunicación cara a cara entre sus colaboradores y sus jefes directos
Desde esta perspectiva, un Gerente de Recursos Humanos al diseñar un Programa de

Evaluación del Desempeño debe tener en cuenta los siguientes pasos:
A) IDENTIFICAR LOS CONOCIMIENTOS, LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

PRINCIPALES DEL CARGO: Selecciona aquellos aspectos que a su parecer son
centrales en el quehacer del trabajador. Relaciones estas funciones con indicadores de
resultados. Por ejemplo, para un vendedor su principal función es vender y un
indicador de resultado es una meta de ventas. Para un encargado de bodega su
principal función es mantener en orden los productos, un indicador asociado es
mantener el inventario al día.
B) CONTRASTAR ESTOS PUNTOS CON EL TRABAJADOR: Es de suma importancia

que el trabajador también forme parte de la construcción de su evaluación. Comparta
lo que ha establecido como lo central indague si con estos puntos se está
considerando todo lo que él/ella realiza. Puede estar olvidando algo que realiza el
trabajador, y que en esta conversación se puede rescatar. El trabajador por su parte
sentirá que es valorado y tendrá mayor claridad de qué se le exige en su cargo.
C) DEFINIR LA METODOLOGÍA: Existen distintas modalidades de SED: una donde la

persona es evaluada sólo por su jefe (evaluación en 90°), otra en que además lo
evalúan su pares (en 180°) e incluso algunos en donde la persona también es
evaluada por sus subalternos (en 360°). Recomendamos partir con una evaluación en
90° o 180°, para luego terminar con una evaluación en 360°.
C) ESTABLECER PERIODICIDAD DE EVALUACIONES: Si la evaluación es breve (no

más de 2 hojas) y no le toma más de una hora entregar una retroalimentación,
realícela mensualmente. También puede ser trimestral o cada 4 meses, dependiendo
del cargo y de la necesidad de ir supervisando las metas. Es posible tener una versión
abreviada para realizar mensualmente y otra versión más completa a realizar una vez
97
al año. Es importante respetar las fechas, ya que es un rito que establece orden y
tranquilidad (nada mejor que obtener mejor retroalimentación sobre los resultados para
corregir los errores o fortalecer los aciertos).
D) INCORPORAR LA AUTO EVALUACIÓN: Siguiendo la misma pauta de evaluación,

recomendamos que el trabajador también se auto evalúe, así podrá notar las
diferencias de percepción sobre una misma tarea o función y ser más claro sobre el
punto a evaluar.
E) ENTREGAR LOS RESULTADOS: Una vez construido el Sistema de Evaluación de

Desempeño debe entregue un reporte verbal y/o escrito sobre el desempeño de cada
trabajador y del equipo. Esta evaluación no debe ser sólo un reporte para saber si
sus trabajadores están haciendo bien o mal su pega, es una guía para el mismo
trabajador que le permitirá ajustarse a lo que la empresa define como importante.
ERRORES FRECUENTES EN UNA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Supongamos que va a calificar el desempeño de un trabajador o de un grupo de

trabajadores, y que las calificaciones tienen un mínimo de uno (1) y un máximo de cinco (5).
a) Tendencia Central: Es la tendencia a calificar con la nota promedio, en este caso tres
(3), para evitar tomar una decisión positiva o negativa sobre la calificación del
trabajador.
b) Lenidad o Indulgencia: Tendencia a calificar con puntajes altos sin que el trabajador
realmente lo merezca.
c) Severidad: Al revés de la lenidad o indulgencia, es la tendencia a ser muy severos,
calificando con puntajes muy bajos a pesar del buen desempeño del trabajador.
d) Recencia: Tomar en cuenta el desempeño más reciente en el tiempo (por ejemplo las
últimas dos semanas) y generalizar la calificación sobre todo el periodo evaluado.
RECUERDA…
98
 El Sistema de Evaluación de Desempeño le permitirá tener personas más preparadas

y orientadas a resultados. Para ello se debe destacar lo bueno (el cumplimiento de
metas y las fortalezas del personal) y corregir lo malo (debilidades en que me debo
enfocar).
 Los objetivos deben ser medibles y fáciles de comprender por todos sus trabajadores,
también deben ser medianamente alcanzables para evitar falta de motivación.
 La forma de calificar el desempeño del trabajador debe ser claramente conocida por él,
debe conocer cómo y sobre qué será evaluado.
 No espere el fin del periodo de evaluación para revisar el desempeño de sus
trabajadores, promueva revisiones periódicas (cada uno o dos meses) para que el
trabajador sepa qué está haciendo bien (para que lo siga haciendo) y qué está
haciendo mal (para que lo corrija).
 Es importante entender que se evalúa el desempeño del trabajador y que la evaluación
debe ser realizada de manera objetiva e imparcial para darle credibilidad al programa.
 El cronograma debe cumplirse puntualmente para no restar credibilidad ni seriedad al
Programa.
 Los premios elegidos deben ser atractivos para el trabajador y relacionados con sus
necesidades y requerimientos, no con los del Comité que diseña el Programa.
 El PED debe ser conocido y entendido por todo el personal, especialmente por
aquellos colaboradores que dirigen y/o lideran equipos de trabajo: supervisores, jefes,
etc. Sugerimos que convoque a una reunión con los líderes de equipo de su empresa,
y junto con ellos revise esta guía para informarles sobre el programa, así como para
aclarar preguntas y dudas al respecto.
MODELO DE UN FORMATO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
EJEMPLO DE UN FORMATO DE EVALUACIÓN SOBRE UN MÁXIMO DE 100 PUNTOS

Nombre del Evaluado:
Cargo: Jefe de Marketing
Periodo evaluado:
Nombre del Evaluador:
Fecha:
Instrucciones:
99
GRADOS DE DESEMPEÑO
CRITERIOS DE EVALUACION PESO I II III IV V
MUY MEDI MUY
BAJO ALTO
BAJO O ALTO
1. Competencias específicas: 50%
 Desarrollo, implantación y control de
40 4 8 12 16 20
planes de mercado
 Evaluaciones financieras de campañas
30 3 6 9 12 15
publicitarias
 Otra 30 3 6 9 12 15
2. Competencias genéricas: 30%
 Habilidad para trabajar en equipo: se
50 3 6 9 12 15
entiende por trabajo…
 Proactividad: se entiende como… 40 2.4 4.8 7.2 9.6 12
 Otra 10 0.6 1.2 1.8 2.4 3
3. Objetivos individuales: 20%
 Elevar en 5 puntos la marca de … 50 2 4 6 8 10
 Reposicionar la marca en el segmento… 30 1.2 2.4 3.6 4.8 6
 Otro 20 0.8 1.6 2.4 3.2 4
TABLA DE DEFINICIÓN DE GRADOS DE DESEMPEÑO

MUY ALTO Cuando el trabajador ha demostrado o alcanzado…
ALTO Cuando el trabajador ha demostrado o alcanzado…
MEDIO Cuando el trabajador ha demostrado o alcanzado…
BAJO Cuando el trabajador ha demostrado o alcanzado…
MUY BAJO Cuando el trabajador ha demostrado o alcanzado…
EJERCICIO 1.- Siguiendo las especificaciones del siguiente formato, completa el

modelo de evaluación de desempeño para el personal directivo de una empresa del sector
universitario.
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL
UNIDAD/DPTO.------------------------------------------------ÁREA/SERV.------------------
EVALUADO-----------------------------------------------------------------------------------------
PUESTO--------------------------------------------- FECHA DE INGRESO------------------
EVALUADOR--------------------------------------------------------------------------------------
FECHA DE LA EVALUACIÓN ----------------------------------------------------------------
OBJETIVO DEL INTRUMENTO:
INSTRUCCIONES:
100
Escala Escala Escala Escala Escala

ÁREA DEL
xxx xxx xxx xxx xxx PUNTAJE
DESEMPEÑO
1 2 3 4 5
Indicador:
Indicador:
Indicador:
Indicador:
Indicador:
Indicador:
PUNTAJE TOTAL:
Firma del evaluador Comentarios
Firma del ratificador Comentarios
101
Ejercicio 2.- Siguiendo los 6 criterios señalados para la estructura de una ED,
desarrolla un modelo de evaluación de desempeño con una metodología de 360° para
aplicarlo al nivel operativo de una empresa cervecera.
“Quienes enseñan lo que aprenden, son con diferencia, los mejores estudiantes”
Stephen Covey…
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA
 CHIAVENATO, Idalberto (2007) Administración en los nuevos tiempos. Editorial Mc

Graw Hill. Bogotá Colombia
 GIBSON, J. (2006) Organizaciones: Comportamiento, estructura, procesos. Editorial
Mc Graw Hill. México.
 HELLRIEGEL, D. Y SLOCUM, J. (2004). Administración. España. ITP.
 LACALLE, Guillermo (2012) Organización Liviana y Gestión Participativa. RIL

editores.
 MCLEOD, Raymond (2000). Sistemas de información gerencial. México. Pearson

Educación.
102
 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA. Constitución de República Bolivariana

de Venezuela (1999)
 ------------------------------------------------------------ Ley Orgánica del Trabajo, los
trabajadores y las Trabajadoras (2012)
 ------------------------------------------------------------ Decreto 1808 (Reglamento de
Retenciones del ISLR)
 ROBBINS, Stephen. (1999). Comportamiento organizacional. México. Prentice-Hall.
 STONER, J. ET AL (2003). Administración. México. Prentice-Hall.
103

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CUADERNILLO DE EJERCICIOS PARA EL ESTUDIANTE

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Los estudiantes universitarios requieren de una preparación práctica antes de

Siguiendo instrucciones emanadas desde el Rectorado, con la aprobación desde el

El Cuadernillo de Ejercicios para el alumno (CEA), es un instrumento que permite

El objetivo es promover y desarrollar las destrezas y habilidades aprendidas a lo largo

El mismo se ha estructurado en cuatro Sesiones de trabajo denominadas:

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 En cuanto a la nómina Quincenal:

• Corresponde a un periodo de pago cada quince (15) días, es decir, dos

a) Se maneja en la 1era. Quincena el concepto de Adelanto aplicando

primera, en todo caso esta información se suministra al momento de

• Corresponde a un periodo de pago de (30) días para todos los meses

 En la nómina Semanal, Quincenal y Mensual, las fórmulas se emplean en

 Las deducciones dependientes del salario: Seguros Social Obligatorio,

 En algunos casos se requiere que las deducciones sean descontadas en

 En el caso de que la empresa en la primera quincena aplique un anticipo de

EJERCICIO DE NÓMINA SEMANAL:

CODIGO EMPLEADOS S.B.D HORAS B.P.SEMANAL PRESTAMO

EJERCICIO DE NÓMINA QUINCENAL:

CODIGO EMPLEADOS S.B.D HORAS B.P.D (BS.) PRESTAM

EJERCICIO DE NÓMINA MENSUAL:

CODIGO EMPLEADOS S.B.M HORAS EXTRAS PRESTAMOS.

01 RANIER SOTO 22.500, 00 - -

 La jornada Diurna es de (lunes a viernes).

 Utiliza papel adecuado para su solución

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