Os Ciclos Da Gestão Do Conhecimento Na Tomada de Decisão Sobre Hedge Cambial

UNICESUMAR – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ
PPGGCO – PROGRAMA DE MESTRADO EM GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS

ORGANIZAÇÕES
JOSÉ CAMPOS DE ARAÚJO RIBEIRO NETO
OS CICLOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA TOMADA DE DECISÃO

SOBRE HEDGE CAMBIAL: UM ESTUDO DE CASO NA COCAMAR
COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL
MARINGÁ
2019

Dissertação de Mestrado apresentada ao

PPGGCO – UNICESUMAR como pré-requisito
obrigatório à obtenção do título de Mestre em
Gestão do Conhecimento nas Organizações.
Linha de pesquisa: Organizações e Conhecimento.
Orientador:
Prof. Dr. Arthur Gualberto Bacelar da Cruz Urpia.
Co-orientador: Prof. Dr. Paulo Ferraresi Pegino.
MARINGÁ
2019
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
R484c Ribeiro Neto, José Campos de Araújo.

Os ciclos da Gestão do Conhecimento na tomada de decisão sobre Hedge
Cambial: um estudo de caso na Cocamar Cooperativa Agroindustrial / José
Campos de Araújo Ribeiro Neto. – Maringá-PR: UniCesumar, 2019.
95 f. : il. color. ; 30 cm.
Orientação: Prof. Dr. Arthur Gualberto Bacelar da Cruz Urpia.

Coorientação: Prof. Dr. Paulo Ferraresi Pegino.
Dissertação (mestrado) – UNICESUMAR - Centro Universitário de
Maringá, Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento nas
Organizações, 2019.
1. Hedge (finanças). 2. Gestão do conhecimento. 3. Ciclos da gestão do

conhecimento. 4. Cooperativa agroindustrial. 5. Administração de risco. I.
Título.
CDD –332.45
Leila Nascimento – Bibliotecária – CRB 9/1722
Biblioteca Central UniCesumar
Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).

Dissertação de Mestrado apresentada ao

PPGGCO – UNICESUMAR como pré-requisito
obrigatório à obtenção do título de Mestre em
Gestão do Conhecimento nas Organizações.
Linha de pesquisa: Organizações.
Data de apresentação: 23 / 02 / 2019.
Banca Examinadora:
________________________________________
Prof. Arthur Gualberto Bacelar da Cruz Urpia,
UNICESUMAR (orientador)
________________________________________
Profa. Dra. Iara Carnevale de Almeida –
UNICESUMAR
________________________________________
Profa. Dra. Andréia de Abreu Siqueira – FATEC
MARINGÁ
2019
AGRADECIMENTOS
A minha esposa Renata Fabrício Alves Pereira, que me forneceu total apoio nos
momentos de cansaço, tristeza e finais de semanas dedicados aos estudos e à
escrita da dissertação. Sem o seu apoio e companheirismo essa jornada seria muito
mais dura e frustrante.
Ao meu grande amigo e eterno professor Rodrigo Bastos Monteiro que me

incentivou a fazer o mestrado e aconselhou em momentos de dúvidas e
inseguranças.
Ao meu coorientador Prof. Dr. Paulo Ferraresi Pegino que aceitou e me deu total
apoio na decisão de unir o tema Finanças à Gestão do Conhecimento, mesmo
quando parecia uma tarefa impossível.
Ao meu orientador Prof. Dr. Arthur Gualberto Bacelar da Cruz Urpia pela sua
dedicação, paciência, comprometimento e fundamental auxilio na condução e
conclusão da dissertação. Além do mais, tenho grande gratidão pelos seus
aconselhamentos na vida acadêmica e pessoal.
Aos meus pais que mesmo à distância me incentivaram e apoiaram nos momentos
de dificuldade, além de proporcionarem muito carinho e amor.
As meninas que trabalham na secretaria (as Márcias) que sempre me atenderam

com alegria e se dispondo para resolver as minhas demandas da melhor forma
possível.
Ao corpo docente do PPGGCO que compartilhou seus conhecimentos e a empresa

que forneceu as informações essenciais à realização do estudo.
A todos que de alguma forma colaboraram na conclusão do mestrado.

RESUMO
O agronegócio apresenta grande representatividade na produção econômica

brasileira, porém as organizações que atuam nesse setor estão sujeitas a riscos
relacionados à variação cambial. Para mitigar esses riscos, as organizações podem
recorrer ao mercado financeiro para realizarem contratos de hedge cambial.
Contudo, a realização desses contratos apresenta certa complexidade e uma série
de conhecimentos específicos. Dessa maneira, os ciclos da Gestão do
Conhecimento podem auxiliar essas organizações na estruturação do processo de
contratação do hedge cambial. Diante desse contexto, o objetivo geral desse estudo
foi verificar quais as contribuições do ciclo da Gestão do Conhecimento na tomada
de decisão sobre hedge cambial na Cocamar Cooperativa Agroindustrial. Para
alcançar esse objetivo, do ponto de vista metodológico, utilizou-se da pesquisa
exploratória de natureza aplicada, com abordagem qualitativa por meio de um
estudo de caso. Para a coleta dos dados foi realizada uma entrevista
semiestruturada. Como principais resultados, observou-se que a decisão de
contratação do hedge cambial envolve fases de diferentes ciclos da Gestão do
Conhecimento e que o ciclo proposto pela Dalkir acontece de forma integral nesse
processo. Desta forma, conclui-se que o ciclo da Gestão do Conhecimento contribui
para o êxito da cooperativa em gerir o processo de tomada de decisão de hedge
cambial.
Palavras-chave: Hedge Cambial. Gestão do Conhecimento. Ciclos da Gestão do

Conhecimento. Cooperativa Agroindustrial.
ABSTRACT
The agribusiness presents great representation in the Brazilian economic production,

but the organizations that operate in this sector are subject to risks related to the
exchange variation. To mitigate these risks, organizations can use the financial
market to make hedge contracts. However, the implementation of these contracts
presents a certain complexity and a series of specific knowledge. In this way, the
cycles of Knowledge Management can help these organizations in structuring the
process of contracting the currency hedge. In view of this context, the general
objective of this study was to verify the contributions of the Knowledge Management
cycle in the decision making on hedge exchange in Cocamar Cooperativa
Agroindustrial. To reach this objective, from the methodological point of view, the
exploratory research of an applied nature was used, with a qualitative approach
through a case study. A semi-structured interview was used to collect the data. As
main results, it was observed that the decision to contract hedge involves phases of
different cycles of Knowledge Management and that the cycle proposed by Dalkir
happens in an integral way in this process. In this way, it can be concluded that the
Knowledge Management cycle contributes to the success of the cooperative in
managing the decision-making process of exchange hedge.
Keywords: Cambial Hedge. Knowledge management. Knowledge Management

Cycles. Cooperative Agroindustrial.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Tomada de Decisão de Hedge.......................................................... 22
Figura 2: Dos dados ao Conhecimento............................................................. 24
Figura 3: Estruturação do Processo de Gestão de Conhecimento................... 30
Figura 4: Ciclo de Gestão do Conhecimento de Wiig....................................... 33
Figura 5: Ciclo de Gestão do Conhecimento de Meyer e Zack........................ 36
Figura 6: Ciclo de Gestão do Conhecimento de McElroy................................. 38
Figura 7: Ciclo de Gestão do Conhecimento da Dalkir..................................... 39
Figura 8: Espiral do Conhecimento................................................................... 41
Figura 9: Diagramas das Classes..................................................................... 52
Figura 10: Filograma sobre as representações das Classes.............................. 53
Figura 11: Organograma das Classes................................................................ 54
Figura 12: Análise Fatorial por Correspondência................................................ 62
Figura 13: Análise Fatorial por Correspondência – Classes............................... 63
Figura 14: Análise de Similitude.......................................................................... 64
Figura 15: Nuvem de Palavras............................................................................ 67

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Padronização dos Contratos Futuros................................................ 19
Quadro 2: Elementos que compõem a Gestão do Conhecimento..................... 24
Quadro 3: Ciclos da Gestão do Conhecimento.................................................. 28
Quadro 4: Os Três Pilares da Gestão do Conhecimento................................... 32
Quadro 5: Etapas, Função Principal e Funções Secundárias do Ciclo de Wiig... 34
Quadro 6: Síntese da Classificação da Pesquisa............................................... 44
Quadro 7: Evolução da Cocamar........................................................................ 45
Quadro 8: Análise do Ciclo da Gestão do Conhecimento na Tomada de

Decisão de Hedge............................................................................. 68
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACC – Adiantamento de Contrato de Câmbio
AFC – Análise Fatorial de Correspondência
Bacen – Banco Central do Brasil
BM&FBovespa – Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros
Capes – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível

Superior
CHD – Classificação Hierárquica Descendente
CVM – Comissão de Valores Mobiliários
NDF – Non-Deliverable Fonward
PIB – Produto Interno Bruto
PPGGCO – Programa de Pós-graduação em Gestão do Conhecimento

nas Organizações
ST – Seguimentos de Texto
X² – Qui-quadrado
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................. 10
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA........................................................................ 12
1.2 HIPÓTESE................................................................................................... 12
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA....................................................................... 12
1.3.1 Objetivo Geral............................................................................................ 12
1.3.2 Objetivos Específicos................................................................................ 13
1.4 JUSTIFICATIVA........................................................................................... 13
1.4.1 Aderência do tema ao PPGGCO............................................................... 14
1.5 ESTRUTURA DO ESTUDO......................................................................... 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................... 16
2.1 CONTRATO DE HEDGE............................................................................. 16
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO................................................................. 23
2.2.1 Ciclos da Gestão do Conhecimento........................................................ 27
2.2.1.1 Ciclo de Bukowitz e Willians........................................................................ 28
2.2.1.2 Ciclo Wiig..................................................................................................... 31
2.2.1.3 Ciclo de Meyer e Zack................................................................................. 35
2.2.1.4 Ciclo de McElroy.......................................................................................... 37
2.2.1.5 Ciclo da Dalkir.............................................................................................. 38
3 METODOLOGIA.......................................................................................... 43
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA............................................................... 43
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA – COCAMAR
COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL.......................................................... 44
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS.......................................................... 46
3.4 CARACTERIZAÇÃO DOS SUJEITOS DA PESQUISA............................... 47
3.5 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS........................................................ 48
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS................................ 52

4.1 ANÁLISE TEXTUAL..................................................................................... 52
4.2 ANÁLISE DO CICLO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA TOMADA
DE DECISÃO DE HEDGE CAMBIAL.......................................................... 68
5 CONCLUSÃO.............................................................................................. 70
REFERÊNCIAS........................................................................................... 72
APÊNDICES................................................................................................ 77
ANEXOS...................................................................................................... 92
10
1 INTRODUÇÃO
O agronegócio brasileiro apresenta grande representatividade na economia

brasileira e na composição do Produto Interno Bruto (PIB) nacional. Segundo Barros
(2018), o agronegócio ganha cada vez mais destaque no cenário nacional à medida
que, mesmo na recessão enfrentada pelo país, o setor continuou a crescer. Entre os
anos de 2014 à 2017, o país foi assolado por uma retração na indústria de
transformação, no setor de serviços e no PIB nacional. Porém, nesse mesmo
período, o agronegócio despontou com um crescimento de 11,7%. O autor ainda
descreve que esse segmento seguirá crescendo no Brasil, sobretudo pela forte
demanda internacional. Inserido nesse contexto, o agronegócio paranaense
desponta como grande impulsionador da economia estadual e assume cerca de
30% do PIB do Estado, além de desempenhar papel de destaque nas exportações
nacionais (FAEP, 2017).
Entretanto, os diferentes segmentos relacionados às atividades do

agronegócio estão sujeitos aos riscos associados às oscilações dos preços dos
produtos. Essas flutuações dos preços estão intimamente vinculadas aos fatores
cambiais, econômicos, políticos, geográficos, variabilidade de ofertas de insumos e
variáveis bioclimáticas incontroláveis. Nesse contexto, evidencia-se que os
indivíduos ligados a esse setor necessitam de instrumentos que possibilitem mitigar
esses riscos que poderão impactar significativamente as suas receitas.
Para se protegerem da variação dos preços, os indivíduos poderão recorrer

ao mercado financeiro e de capitais para realizarem contratos de hedges. De acordo
com Silva Neto (2002), esses contratos possibilitam proteção no mercado futuro
contra oscilações dos preços, mitigando e até eliminando a possibilidade de perda
de dinheiro devido a variação de índices, taxas, câmbios e preços. A realização
dessa operação poderá ser efetuada com a utilização de ferramentas denominadas
de derivativos, que basicamente se dividem em quatro tipos: contrato a termo,
contrato futuro, contrato de opções e contrato swap.
Inserida nesse contexto, a Cocamar Cooperativa Agroindustrial, que está

sediada no município de Maringá no Estado do Paraná, enfrenta em seu cotidiano a
11
variação dos preços. Para se proteger dessa variação, a cooperativa realiza

contratos de hedge. Entre os diferentes contratos realizados se destacam os
contratos de hedge cambial, que buscam proteger a cooperativa da variação do
preço do dólar. Por apresentar grande negociação e exposição em moeda
estrangeira, as operações relacionadas ao hedge cambial merecem grande atenção
e processos devidamente estabelecidos e estruturados.
A decisão e realização de contrato de hedge cambial envolve operações com

características próprias e complexas, requerendo uma grande mescla de
conhecimentos. Os tomadores de decisão necessitam se apropriar das diferentes
informações e transformá-las em conhecimentos específicos que possibilitem
decisões assertivas. Nesse sentido, para auxiliar o processo de decisão sobre hedge
cambial a organização poderá instrumentalizar a Gestão do Conhecimento, uma vez
que a mesma utiliza práticas de gestão para adquirir, difundir e potencializar o
conhecimento no contexto organizacional. Davenport e Prusak (2003) corroboram ao
explicar que a Gestão do Conhecimento possibilita que as organizações atinjam
seus objetivos por meio de uma utilização prática do conhecimento. Para isso, a
Gestão do Conhecimento desenvolve uma estruturação do conteúdo do
conhecimento, das pessoas e da tecnologia. Nesse sentido, os recursos
tecnológicos, os processos e as pessoas servirão de base para a busca de novos
conhecimentos e aprimoramento dos já existentes.
De acordo com Bukowitz e Willians (2002) a Gestão do Conhecimento aliada

a tecnologia potencializa a geração de riqueza organizacional, à medida que o
conhecimento será compartilhado em maior quantidade e velocidade, tornando a
empresa mais eficiente e eficaz. Takeuchi e Nonaka (2008) ainda afirmam que a
Gestão do Conhecimento possibilita criar um ambiente de interação entre os
indivíduos da organização. Essa interação proporcionará que o conhecimento
individual, o conhecimento tácito, seja externalizado e venha a se transformar em
um conhecimento explícito e acessível aos demais membros da organização. Esse
intercâmbio de conhecimento desencadeia a geração de novos conhecimentos e,
consequentemente, promove inovações, oportunidades de negócios, além de
melhores métodos e técnicas de trabalho.
12
O grande desafio da atualidade não é a busca do conhecimento em si, mas a

forma de lidar com o mesmo para que a organização gere valor. Nesse sentido,
Takeuchi e Nonaka (2008) discorrem que a Gestão do Conhecimento possui ciclos
que explicam a forma como as organizações criam, mapeiam, compartilham,
guardam e implantam o conhecimento. Esses ciclos têm como objetivo estruturar o
conhecimento de modo que o mesmo seja analisado, validado, convertido de
conhecimento individual para conhecimento organizacional e incorporado nos
produtos, serviços, processos e sistemas empresariais. Dessa maneira, os ciclos da
Gestão do Conhecimento são imprescindíveis para o alcance de vantagens
competitivas e criação de valor.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Como os ciclos da Gestão do Conhecimento contribuem na tomada de

decisão sobre hedge cambial na Cocamar Cooperativa Agroindustrial?
1.2 HIPÓTESE
Ocorre o ciclo ou etapas do ciclo da Gestão do Conhecimento na tomada de

decisão sobre hedge cambial na Cocamar Cooperativa Agroindustrial.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
Verificar quais as contribuições do ciclo da Gestão do Conhecimento na

tomada de decisão sobre hedge cambial na Cocamar Cooperativa Agroindustrial.
13
1.3.2 Objetivos Específicos
1. Compreender sobre o impacto do preço do câmbio para as cooperativas

agroindustriais.
2. Compreender e analisar a importância da estratégia de hedge cambial

sobre o câmbio para as cooperativas.
3. Descrever como ocorre a tomada de decisão sobre os contratos de hedge

cambial.
4. Identificar a aquisição, o compartilhamento e a aplicação do conhecimento

na tomada de decisão de hedge cambial no ambiente da cooperativa
agroindustrial.
5. Apresentar vantagens do uso do ciclo da Gestão do Conhecimento na

Cocamar Cooperativa Agroindustrial.
1.4 JUSTIFICATIVA
O presente estudo apresenta relevância acadêmica uma vez que busca

estudar os ciclos da Gestão do Conhecimento ligados ao ambiente financeiro de
uma organização, em específico à tomada de decisão para realização de contratos
de hedge cambial em uma cooperativa agroindustrial. Faz-se importante frisar que
este tema tem sido pouco discutido no campo acadêmico, havendo uma escassez
de trabalhos nessa área. Isto foi verificado durante a pesquisa para a realização
deste trabalho, uma vez que a busca realizada nas bases de dados da Scielo e da
Capes (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior) – tendo os
seguintes termos utilizados nos filtro de busca: Ciclo de Gestão do Conhecimento
and hedge cambial, Gestão do Conhecimento and hedge, Gestão do Conhecimento
and derivativos financeiros – não resultou em nenhum artigo. Com isto, este trabalho
visa contribuir para alavancar os debates acadêmicos em torno deste tema.
A decisão sobre hedge cambial apresenta uma complexidade muito grande,

uma vez que envolve conhecimentos específicos, oriundos tanto do ambiente
14
organizacional quanto do mercado financeiro. Esses conhecimentos são a base para

a decisão de hedge e necessitam serem validados, estruturados e transmitidos para
os demais envolvidos no processo. Sendo assim, os ciclos da Gestão do
Conhecimento utilizam práticas para a captura, criação, compartilhamento,
disseminação, aquisição e aplicação do conhecimento, apresentando-se como uma
alternativa para as organizações estruturarem esses conhecimentos específicos,
bem como todo o processo de decisão sobre hedge cambial.
Além do mais, as cooperativas agroindústrias têm forte destaque na

organização da produção e no suporte ao produtor, além de ser uma das grandes
propulsoras da economia brasileira. Despontando nesse cenário, o Paraná
apresenta grande representatividade nesse setor face à sua disponibilidade de
matéria prima, infraestrutura, escoamento e proximidade de grandes centros de
consumo. Dando apoio a essa realidade, o estudo possibilita ampliar o
conhecimento acerca do tema e serve como base para outras cooperativas ou
organizações estruturarem o conhecimento e o processo de decisão sobre contratos
de hedge cambial, tendo como base os ciclos da Gestão do Conhecimento. Dessa
maneira, além de contribuir no âmbito acadêmico, o presente trabalho apresenta
relevância social ao possibilitar que outras organizações que possuam processos
semelhantes tenham acesso a tais informações.
1.4.1 Aderência do tema ao PPGGCO
O Programa de Pós-graduação em Gestão do Conhecimento nas

Organizações (PPGGCO) da Unicesumar possui duas linhas de pesquisas, sendo
uma delas denominada de Organizações e Conhecimento. Essa linha de pesquisa
tem como objetivo investigar, estudar e desenvolver pesquisas para o
desenvolvimento e a implantação de metodologias, políticas e soluções que auxiliem
na identificação, organização, compartilhamento, difusão e aplicação do
Conhecimento nas organizações.1
1
Disponível em: <https://www.unicesumar.edu.br/presencial/cursos-mestrado/gestao-do-conheciment
o-nas-organizacoes/#tab_linhas-de-pesquisa>. Acesso em: 22 ago. 2018.
15
Esta pesquisa está alinhada à Linha de Organizações e Conhecimento, uma

vez que desenvolve uma pesquisa interdisciplinar no intuito de analisar o
conhecimento no ambiente organizacional, ao mesmo tempo que associa as diversas
temáticas desse contexto aos conceitos e ciclos da Gestão do Conhecimento. Além
disso, observa-se que esta pesquisa se enquadra na modalidade interdisciplinar,
grande área a qual o PPGGCO está vinculado, uma vez que relaciona diferentes
áreas, tais como administrativas, financeiras, além de conhecimentos metodológicos e
da Gestão do Conhecimento no ambiente empresarial.
Sendo assim, esta dissertação é aderente ao referido programa, visto que a

pesquisa investigará se ocorre a presença do ciclo da Gestão do Conhecimento na
tomada de decisão sobre o hedge cambial na Cocamar Cooperativa Agroindustrial.
1.5 ESTRUTURA DO ESTUDO
Além desta introdução, esta dissertação contém mais quatro capítulos, que
são: o Referencial Teórico, Metodologia, Apresentação e Análise dos Resultados, e a
Conclusão.
O capítulo 2 traz o Referencial Teórico, que está dividido basicamente em

dois temas: Contrato de Hedge e Gestão do Conhecimento. Na seção sobre
Contrato de Hedge foi abordado o conceito de hedge e como ele pode mitigar o risco
da variação do preço. Já na seção sobre Gestão do Conhecimento foi abordado
sobre a relevância do conhecimento para o desenvolvimento e longevidade das
organizações. Além disso, objetivando identificar as formas como as organizações
podem lidar com conhecimento, foi identificado alguns ciclos da Gestão do
Conhecimento, considerando os estudos publicados pela Dalkir (2011). Nesse
sentido, ganhou destaque os ciclos de Meyer e Zack (1996), Bukowitz & Willians
(2003), McElroy (1999) e Wiig (1993).
O capítulo 3 apresenta a metodologia empregada na pesquisa, que foi

caracterizada quanto a natureza, objetivos, abordagem e procedimentos. Além
dessa classificação, a metodologia apresentou a caracterização da empresa
pesquisada e dos sujeitos da pesquisa. O capítulo 4 expõe a análise e discussão
dos resultados das entrevistas realizadas, utilizando-se do software IraMuteq. Por
fim, o capítulo 5 apresenta a conclusão do trabalho.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CONTRATO DE HEDGE
As organizações estão sujeitas a diferentes tipos de riscos que poderão

comprometer as suas atividades. Entre esses riscos, a variação dos preços de
commodities e da taxa de câmbio, por exemplo, representa uma grande
preocupação para organizações vinculadas a estas variáveis. Para mitigar esses
riscos as corporações, em especial as de grande porte, veem buscando montar
sofisticados departamentos financeiros capazes estabelecer políticas para decisão
sobre as operações de hedge (FARHI, 1999).
As operações de hedge são estratégias que visam proteção contra a variação

dos preços em uma data futura. Esses contratos possibilitam que os negociantes
dos mercados físicos – hedger – realizem transações no mercado futuro, buscando
a redução do risco de mercado. Normalmente, o hedger que busca proteção contra
a queda do preço vende contratos futuros, enquanto o que teme a alta dos preços
compra contratos futuros (CRUZ; LIMA, 2009).
Souza et al. (2011) descrevem que o hegder consegue transferir os riscos de

preços, uma vez que existem especuladores que, no intuito de alavancarem seus
investimentos, estão dispostos a assumir esses riscos. Marquezin e Mattos (2014)
corroboram ao afirmarem que os hedger são os agentes que procuram proteção
para o preço futuro, enquanto os especuladores buscam lucros por meio das
oscilações futuras dos preços.
Além do hedger e especuladores, nesses processos de negociações ainda se

encontram os arbitradores. Dessa maneira, Rossi (2014) afirma que os participantes
do mercado financeiro que operam buscando proteção e ganhos são:
• Hedger: atuam no intuito de cobrir os riscos oriundos de possíveis

variações de preços. Suas operações possuem caráter compensatório,
visto que o resultado da negociação possibilitará cobrir perdas ou
compensar ganhos impostos pelas oscilações de preços ao longo deu
determinado período.
17
• Especulador: diferente do hedger, o especulador busca obter ganhos

operando as tendências do mercado financeiro. Para isso, o especulador
assumi o risco evitado pelo hedger e atua no intuito de lucrar com a
variação dos preços. Dessa maneira, a participação desse negociador é
fundamental para a criação da liquidez do mercado e a existência de
contratos de hedge.
• Arbitrador: esses participantes visam obter ganhos explorando a distorção
entre dois mercados diferentes. O arbitrador realiza duas operações
simultâneas, com posições contrárias, em mercados diferentes (futuro e à
vista). Diferente do especulador, que saberá se obteve ganho após a
negociação, esse participante já identifica o lucro antes da operação, uma
vez que aproveita as discrepâncias na formação dos preços dos ativos.
Uma grande preocupação, das organizações que lidam com o mercado

externo, é a oscilações da taxa de câmbio, ou seja, a valorização ou desvalorização
da moeda local em relação à moeda estrangeira. A variação cambial poderá
comprometer diretamente os resultados da corporação, fazendo-se necessário o
monitoramento das mudanças que afetam o câmbio e, em muitos casos, a
realização de contratos de hedges cambias (SILVA et al., 2013). Eiteman, Stonehill
e Moffett (2012) corroboram ao afirmarem que o hedge cambial é a forma que as
empresas podem utilizar para se prevenir da sua exposição à apreciação ou
depreciação da moeda local em relação à exterior. Dessa maneira, esse instrumento
previne a variação do fluxo de caixa que poderão se originar de mudanças
inesperadas da taxa de câmbio.
A realização dos contratos de hedge pode ocorrer por meio de instrumentos

financeiros denominados derivativos. Hoji e Costa (2006) descrevem que os
derivativos são assim denominados, pois a sua existência e seus preços são
derivados de outros ativos, tais como commodities, ações, moedas, taxas de juros e
outros. Hull (2016, p. 1) corrobora ao afirmar que “um derivativo pode ser definido
como um instrumento financeiro cujo o valor depende (ou deriva) dos valores de
outras variáveis subjacentes básicas”.
18
Segundo Amaral (2003), a partir de 1983, os contratos de derivativos

passaram a ser negociados no Brasil por meio da Bolsa Brasileira de Futuros.
Atualmente, esses contratos podem ser negociados por meio da Bolsa de Valores,
Mercadorias e Futuros (BM&FBovespa) que, de acordo com Silveira e Barros (2010),
negocia diferentes tipos de contratos, entre eles os contratos de commodities que
são divididos em dois grandes grupos: produtos agropecuários (café, soja, algodão,
açúcar, etanol, boi gordo, milho, entre outros) e metais (somente ouro). Machado e
Garcia (2014) complementam afirmando que além dos contratos de commodities, no
Brasil, é bastante comum a realização de contratos cambiais que visam a proteção
contra a variação da taxa de câmbio. Para isso, a BM&FBovespa “disponibiliza para
negociação contratos futuros de taxa de câmbio de reais por dólar, de reais por euro,
entre outras” (CVM, 2015, p. 90). Dessa forma, o hedge cambial é fundamental para
as empresas que negociam com o real e outros tipos de moedas.
No Brasil, os pregões com contratos futuros sobre a taxa de câmbio de reais

por dólar começaram, em 1986, na BM&F. Em 1990, esse contrato transformou-se
no contrato futuro sobre a taxa de câmbio do dólar comercial, acompanhando a
mudança na política cambial implementada pelo Banco Central do Brasil – Bacen.
As especificações definidas em 1990 são a base do contrato atualmente negociado
na BM&FBovespa e que está referenciado na taxa de câmbio praticada no mercado
único de câmbio (CVM, 2015, p. 90). De acordo com Amaral (2003), no mercado
existem diferentes contratos de derivativos, sendo os mais comuns o contrato a
termo (foward), contratos swap, contratos futuros e opções de venda (put) e de
compra (call). Esses instrumentos “vêm revolucionando o mercado financeiro
internacional como excelentes mecanismos de proteção e especulação frente ao
risco de mercado (flutuação de preços e taxas)” (LOPES; LIMA, 2001, p. 31). Cada
tipo de contrato poderá ser utilizado como forma de proteção contra a variação do
preço, porém apresentam características peculiares que os definem:
Contrato a Termo: esse tipo de contrato é relativamente simples e ocorre por

meio do Mercado de Balcão, normalmente entre instituições financeiras ou
instituições financeiras e seus clientes. Nesse tipo de contrato são negociados ativos
para uma data futuro, porém os preços são preestabelecidos e acordados no
momento presente (HULL, 2016). O contrato a termo representa uma “promessa de
compra em venda, com preço preestabelecido, em que o comprador assume a
19
responsabilidade de pagar o valor previamente ajustado e contratado ao vendedor

na data da entrega” (SILVA NETO, 2002, p. 27). O autor salienta que, por outro lado,
o vendedor deverá entregar o ativo na quantidade, local e qualidade acordada.
Contrato Futuro: segundo a CVM (2015), o contrato futuro é uma evolução do

mercado a termo e as suas negociações acontecem exclusivamente por meio da
bolsa de valores. Os contratos futuros apresentam a mesma essência do mercado a
termo, uma vez que são negociados ativos com preços preestabelecidos para
liquidação futura, porém nesses contratos ao invés da liquidação ocorrer
integralmente no seu término, as posições são financeiramente ajustadas por meio
do ajuste diário. Para Silva, Gomes e Mattos (2013), uma das grandes vantagens do
contrato futuro foi a padronização dos contratos e a intermediação da bolsa de
valores como forma de eliminar os riscos de os negociantes não honrarem com as
suas obrigações.
Nesse sentido, os contratos futuros seguem uma padronização que buscam

delimitar a forma de sua negociação. Algumas das padronizações podem ser
identificadas no Quadro 1:
Quadro 1: Padronização dos Contratos Futuros

Padronização Características
Objeto de Descrição do ativo cuja oscilação de preços está em negociação.
negociação Exemplo: café, dólar, boi.
Unidade de Representa o tamanho do contrato. Exemplo: o tamanho do
negociação contrato de café é de 100 sacas de 60kg, o do dólar é de US$50.000,00
Representa a unidade de valor atribuída a cada unidade física da
Cotação
mercadoria em negociação. Exemplo: reais por saca, reais por dólares.
Especifica a forma pela qual o contrato será liquidado, ou seja, se na
Liquidação
forma de entrega física ou apenas financeira.
Caso ocorra entrega física das mercadorias, as mesmas devem seguir
Qualidade
um padrão de qualidade que será previamente estabelecido.
Data de As bolsas estabelecem datas específicas para a liquidação dos
vencimento contratos.
Caso ocorra liquidação física dos contratos, a bolsa determina o local
Local de entrega de entrega, que normalmente são próximos dos centros de consumo e
produção do bem.
Fonte: Adaptado de Silva Neto (2002, p. 35) e CVM (2013, p. 52).
Contratos de Swaps: esse tipo de contrato se assemelha aos contratos a

termo, uma vez que sua negociação ocorre no mercado de balcão, ou seja, fora da
bolsa de valores. A data de liquidação do contrato é estipulada pelos negociadores,
20
além de não apresentar garantia e padronização (BIANCHI et al., 2014). Assaf Neto
(2011, p. 301) descreve que os contratos de swap são “acordos estabelecidos entre
duas partes visando a troca de fluxos de caixa futuros por um certo período de
tempo, obedecendo a uma metodologia previamente definida”. Dessa maneira, as
partes envolvidas trocam fluxos financeiros, não havendo troca dos ativos
negociados (SILVA NETO, 2002).
Os contratos de swap são realizados entre duas partes, sendo exigido pela
legislação brasileira que uma delas seja uma instituição financeira. A maioria dessas
negociações é liquidada financeiramente ao término do contrato, não envolvendo
desembolso no início da operação (CVM, 2015). No Brasil é muito comum a
realização de contrato de hedge por meio do swap cambial que, segundo Atsumi
(2009, p. 59), ocorre normalmente através da “troca da variação da taxa do câmbio
pela variação da taxa de juros, ou seja, uma das partes compra a variação do
câmbio e a outra a variação dos juros”.
Contrato de Opção: segundo Silva Neto (2002, p. 87), a opção representa um

“instrumento que dá ao seu titular, ou comprador, um direito futuro sobre algo, mas
não uma obrigação; e a seu vendedor, uma obrigação futura, caso solicitado pelo
comprador da opção”. Para Assaf Neto (2011), o contrato de opção se difere do
contrato futuro uma vez que no contrato de opções o comprador não assume a
obrigação de adquirir o ativo, apenas compra o direito de comprar o ativo em uma
data futura por um preço preestabelecido e, para isso, paga um valor denominado
de prêmio.
Existem dois tipos básicos de opções, as de compra e as de venda.

Nas Opções de Compra (ou call), o detentor do direito (titular ou
comprador da opção) tem o direito de comprar algo (objeto de
negociação) por determinado preço (ou preço de exercício). As
pessoas que querem possuir um bem no futuro comprarão esta
opção, garantindo assim o preço de compra do bem. Quem possui o
bem hoje, e poderá dispor do mesmo em data futura, é o vendedor
dessa opção, que adquire a obrigação futura de entregar o bem, ao
valor acordado (ou preço de exercício), mediante o recebimento do
presente do prêmio. Nas Opções de Venda (ou put), o comprador da
opção tem o direito de vender algo por determinado preço. As
pessoas que possuem o bem e o negociarão em data futura
comprarão a opção de venda sobre o bem, garantindo dessa forma o
preço mínimo de venda da mercadoria. O vendedor da opção irá
adquirir a obrigação de comprar o ativo, se assim solicitado pelo
titular da put (SILVA NETO, 2002, p. 88).
21
Para Cunha e Costa Júnior (2006), o mercado de opções é de grande

importância para os hedger uma vez que possibilita travar posições excluindo o risco
da variação do preço, mesmo que não ofereça oportunidade de lucros. Dessa forma,
esse tipo de negociação pode ser acessado por meio da bolsa de valores,
permitindo negociar e travar o risco da variação do dólar, por exemplo.
No entanto, Hoji e Costa (2006) descrevem que a realização de contratos de

hedge por meio dos derivativos financeiros é uma tarefa complexa que deve ser
administrada com eficiência. As operações com derivativos podem acarretar riscos
superiores aos riscos da variação do preço, uma vez que esses instrumentos podem
impactar de forma positiva ou negativa na situação financeira das organizações.
Nesse sentido, empresas que realizam hedge necessitam estabelecer uma política
clara, contundente e capaz de gerir o trade off risco versus retorno. Para Saito e
Schiozer (2007), a política organizacional de hedge necessita de uma análise
minuciosa de custos, além da busca por ganho de escala nas operações, uma vez
que a utilização de um programa de proteção por meio de derivativos apresenta um
grande custo fixo com salários, software de análises, treinamentos constantes e etc.
Segundo Kimura e Perera (2005, p. 70), a política e a estratégia de hedge

devem considerar “a correlação entre as oportunidades de investimentos e o fator de
risco, além dos efeitos de necessidades de endividamento adicional e de
disponibilidade de recursos internos para investimentos”. Machado e Garcia (2014)
afirmam que a elaboração de uma política de hedge sólida exige uma mescla de
conhecimentos que permeiam entre habilidades técnicas, analíticas e contábeis.
Assim, a utilização dos derivativos para hedge necessita de uma análise holística,
além de conhecimentos específicos e aprofundados para a tomada de decisão.
Hoji e Costa (2006) propõem um modelo de simulação para a tomada de

decisão de hedge, que se inicia pela identificação do custo que a empresa possui
em moeda estrangeira. A partir desse custo e dos resultados operacionais, a
organização deverá realizar uma projeção de resultado com base em três cenários.
O primeiro cenário deverá contemplar o resultado da empresa a partir da taxa atual
de câmbio. O segundo cenário deverá projetar uma desvalorização da moeda local
e, por conseguinte, o terceiro cenário deverá projetar uma valorização da moeda
local. Entretanto, essas simulações deverão ser embasadas por análises
22
econômicas-financeiras que possibilitarão estimar as possíveis variações cambiais

em determinado período de tempo.
Uma vez identificado que a variação do câmbio poderá causar impactos

financeiros significativos na organização, torna-se necessário simular a contratação
de hedge por meio dos diferentes instrumentos de derivativo – swap, contrato a
termo, contrato futuro e opções – levando em consideração suas diferentes
especificidades e custos de transação. Essa simulação, aliada aos cenários
projetados, permitirá identificar os resultados financeiros obtidos com a contratação
de cada tipo de derivativo, bem como o resultado financeiro caso a organização opte
por não realizar o hedge (HOJI; COSTA, 2006). Com esses dados em mãos, o
gestor estará munido de informações que auxiliarão na tomada de decisão. A
estruturação da tomada de decisão pode ser vista na Figura 1.
Figura 1: Tomada de Decisão de Hedge
Fonte: Elaborado pelo autor (2019).
No entanto, Hoji e Costa (2006) ainda afirmam que a decisão do instrumento

financeiro a ser utilizado está diretamente ligada ao grau de aversão ao risco da
organização, que poderá basear sua escolha em dois tipos de abordagem: custo e
rentabilidade e da proteção do resultado planejado. A abordagem do custo e
rentabilidade busca contratar o instrumento que possibilite atingir ganhos
financeiros, ao mesmo tempo que minimize as despesas para a realização do
hedge. Já a abordagem da proteção do resultado planejado não se interessa ou
23
preocupa-se com ganhos financeiros, pois a sua intenção é exclusivamente garantir

o resultado projetado. Contudo, nessa abordagem torna-se necessário avaliar as
alternativas que apresentam menor despesas contratual, assim desenvolvendo uma
escolha baseada no custo benefício.
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Conforme descrito por Cavalcanti e Gomes (2001), o conhecimento

representa o motor propulsor para o sucesso das organizações do século XXI.
Nesse sentido, o conhecimento passou a ocupar um papel de novo fator de
produção, tornando-se o centro do processo de geração de riqueza. Corroborando
com essa ideia, Freire e Spanhol (2014) demonstram a extinção da riqueza
organizacional formada exclusivamente pelo modelo capital-trabalho, pois o
conhecimento tornou-se um pilar imprescindível para as organizações, uma vez que
capacita, proporciona produtividade, inovação, valor para a marca e,
consequentemente, para a empresa.
O conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos,

fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo –
encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e
compartilhá-lo – tornou-se a tarefa econômica mais importante dos
indivíduos, das empresas e dos países (STEWART, 1998, p. 11).
Contudo, o conhecimento apresenta características peculiares que o define,

sendo constituído por uma mescla de informações, dados, crenças, experiências
adquiridas, formados por processos cognitivos e subjetivos. Nesse sentido, o
conhecimento cria um ambiente propício para que as pessoas possam desempenhar
tarefas e atividades, tomar decisão, implementar processos, gerar inovação, além de
criar novos conhecimentos (SILVA; JULIANI; DIAS, 2016). Freire e Spanhol (2014)
apontam que o conhecimento deve ser criado, apropriado e transmitido, pois,
diferente do capital, ele se multiplica quando compartilhado, aumentando o potencial
competitivo das organizações.
24
Apesar do conhecimento ser crucial ao desenvolvimento das organizações,

comumente o seu conceito é confundido com dados e informações. Entretanto, o
sucesso organizacional está diretamente ligado à distinção e utilização desses três
elementos, bem como na transformação de dados em informação e da informação
em conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1999). Sendo assim, a Figura 2
evidencia a inter-relação e a hierarquia entre dados, informações e conhecimento.
A construção do conhecimento ocorre a partir dos dados, uma vez que estes
registram fatos ocorridos em determinado período. Apesar dos dados, por si só, não
apresentarem alto impacto e relevância, os mesmos são a matéria prima
fundamental para a criação da informação. Os dados associados e interpretados
geram a informação que irá agregar valor e impactar no comportamento e
julgamento dos indivíduos receptores da mensagem. Por sua vez, esses indivíduos
em posse da informação estabelecem comparações, conexões e conversações que
possibilitam a criação do conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1999).
Figura 2: Dos dados ao Conhecimento
Fonte: Adaptado de Davenport e Prusak (1999).
Menezes et al. (2017) corroboram ao afirmar que a tecnologia possibilitou o

acesso a inúmeras informações, que passaram a se propagar por diferentes meios e
25
em tempos recordes. No entanto, as informações por si só não representam,

necessariamente, uma vantagem competitiva. A forma como essas informações são
utilizadas é que poderá impactar diretamente no desenvolvimento da organização.
Nesse sentido, as organizações necessitam se apropriar das informações e
transformá-las em conhecimentos, que poderão ser incorporados nos processos,
produtos e serviços da organização e, assim, gerar valor e vantagens estratégicas.
Para Takeuchi e Nonaka (2008), o conhecimento apresenta características

ainda mais complexas e componentes dicotômicos, uma vez que possui uma parte
passível de ser explicitado em forma de palavras, sons, imagens, produtos e
manuais, entretanto, também apresenta um caráter não visível ou explicável,
dificilmente formalizado e compartilhado. Nessa perspectiva os autores dividem o
conhecimento em dois grandes grupos:
• Conhecimento Tácito: representa aquele conhecimento pessoal, ou seja,

subjetivo e específico de cada indivíduo, fruto de suas experiências,
práticas, e história de vida. Por suas características, esse tipo de
conhecimento é mais difícil de formalizar, transmitir e comunicar.
• Conhecimento Explícito: esse tipo de conhecimento é conhecido como
codificado, que é transmitido por meio de uma linguagem formal e
sistemática, que lhe atribui um caráter de objetividade e fácil acesso.
Considerando essa realidade e uma economia pautada em conhecimento,

torna-se necessário a utilização de métodos e técnicas que potencializem e
maximizem o uso do recurso conhecimento nas organizações. Para isso,
instrumentaliza-se a Gestão do Conhecimento com o objetivo de “fazer um uso
prático do conhecimento, atingindo algum objetivo organizacional mediante a
estruturação de pessoas, tecnologia e conteúdo do conhecimento” (DAVENPORT;
PRUSAK, 2003, p. 173).
Contribuindo com essa ideia, Ponchirolli e Fialho (2005) afirmam que a

Gestão do Conhecimento utiliza práticas de gestão que incentivam e otimizam o
compartilhamento do capital intelectual, convertendo esse capital em aprendizado
individual e organizacional. Segundo Dalkir (2011), a Gestão do Conhecimento
apresenta uma natureza multidisciplinar que possibilita, de forma sistemática e
26
deliberada, coordenar processos, pessoas e tecnologias em prol da criação de uma

estrutura organizacional voltada para a aprendizagem continuada. Para obter essa
coordenação, faz-se necessário o processo de criação, compartilhamento e
aplicação do conhecimento, além da internalização das melhores práticas e lições
aprendidas, oriundas de experiências vividas.
A Gestão do Conhecimento pode ser vista como uma estratégia que

possibilita o aumento do desempenho e, assim, imprime maior competitividade para
as organizações, uma vez que qualifica e integra pessoas, processos e produtos
(XAVIER; OLIVEIRA; TEIXEIRA, 2012). Para Satti (2014), a Gestão do
Conhecimento gere todos os tipos de conhecimento, buscando explorá-los e
expandi-los para o alcance dos objetivos organizacionais. Para isso, são utilizadas
diferentes práticas que facilitam aos funcionários o processo de compartilhar,
transferir, absorver e criar conhecimento. Fica evidente que a Gestão do
Conhecimento ocorre por meios de diferentes processos e estes “são
frequentemente facilitados pelo uso da tecnologia da informação e dependem,
fundamentalmente, do compartilhamento do conhecimento entre funcionários e da
comunicação destes com setores externos” (BARBOSA; SEPÚLVEDA; COSTA,
2009, p. 14-15).
Para Servin (2005), o sucesso da Gestão do Conhecimento está diretamente

ligado ao tripé formado pelos componentes pessoas, processos e tecnologia. O
autor salienta a importância das pessoas e do desenvolvimento de uma cultura
voltada para o conhecimento, suportada por processos adequados e habilitada por
meio da tecnologia. Dessa maneira, para maior compreensão das pessoas,
processos e tecnologia no contexto da Gestão do Conhecimento foi criado o Quadro
2, evidenciando as principais características desses elementos:
27
Quadro 2: Elementos que compõem a Gestão do Conhecimento

Elementos Características
Stewart (1998) afirma que as pessoas são os detentores do capital intelectual
e as grandes geradoras de conhecimento. Contribuindo com essa ideia,
Pessoas
Takeuchi e Nonaka (2008, p. 57) destacam que “uma organização não pode
criar conhecimento sem os indivíduos”.
Segundo Servin (2005), para a implantação da Gestão do Conhecimento nas
organizações faz-se necessário a implementação de uma série de processos
Processos
que darão sustentação para o ciclo da Gestão do Conhecimento, e facilitarão
a aquisição, compartilhamento e utilização do conhecimento.
Davenport e Prusak (2003) descrevem que o conhecimento e a sua utilização
Tecnologia sempre apresentaram um valor inestimado, porém a tecnologia impulsionou a
sua utilização, bem como o movimento da Gestão do Conhecimento.
Fonte: Elaborada pelo autor (2019).
A relação desses componentes, se bem estruturada, permitirá que a

organização alcance elevados patamares de gestão, expandido o conhecimento dos
níveis individuais para um nível organizacional.
Para lidar com o conhecimento, além de potencializar o seu uso, as

organizações podem implementar ciclos da Gestão do Conhecimento. Os ciclos
visam estruturar os conhecimentos necessários à organização, além de estabelecer
as melhores formas e compartilhá-los e inseri-los nos produtos e processos
organizacionais (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
2.2.1 Ciclos da Gestão do Conhecimento
Verifica-se, nesse contexto, que a Gestão do Conhecimento apresenta ciclos

que buscam identificar a forma como as organizações lidam com o ativo
conhecimento para gerar valor. Conforme Takeuchi e Nonaka (2008), esses ciclos
objetivam vantagem competitiva por meio da identificação dos tipos de
conhecimento necessários, técnicas de conversão, compartilhamento e criação de
novos conhecimentos individuais e organizacionais. De acordo com Dalkir (2011), a
literatura aborda diferentes ciclos, nomenclaturas e etapas dos ciclos da Gestão do
Conhecimento que, dentre as mais utilizadas e relevantes, podem ser destacados os
ciclos de Meyer e Zack (1996), Bukowitz & Willians (2003), McElroy (1999) e Wiig
(1993).
28
Para comprar as etapas do ciclo proposto pela Dalkir (2011), bem como os
ciclos estudados pela autora, Davila et al. (2015) construiu um quadro que resume
as fases de cada ciclo. Os ciclos e suas fases podem ser identificados no Quadro 3:
Quadro 3: Ciclos da Gestão do Conhecimento

Bukowitz &
Meyer e Zack McElroy
Willians Wiig (1993) Dalkir (2011)
(1996) (1999)
(2003)
Aprendizagem
Aquisição Obter em grupo e Criação Captura e Criação
individual
Validação -
Compartilhamento e
Refinamento Usar afirmação de Abastecimento
Criação
conhecimento
Armazenar/ Aquisição de
Aprender Compilação Aquisição e Aplicação
Recuperar informação
Validação do
Distribuição Contribuir Transformação
conhecimento
Integração do
Apresentação Avaliar Disseminação
conhecimento
Construir/
Aplicação
sustentar
Geração de
Desfazer
valor
Fonte: Adaptado de Davila et al. (2015, p. 44).
Por entender que os ciclos desses autores apresentam características pouco

distintas, Dakir (2011) propõem um ciclo integrado da Gestão do Conhecimento,
conhecido como Ciclo da Dalkir. Contudo, faz-se importante compreender os ciclos
propostos pelos autores estudados pela Dalkir (2011).
2.2.1.1 Ciclo de Bukowitz e Willians
Segundo Bukowitz e Willians (2002), a Gestão do Conhecimento é um

processo que possibilita gerar riqueza, uma vez que utiliza o conhecimento para
criar uma organização mais eficiente e eficaz. Esse processo pôde ser
potencializado pelo uso das tecnologias, à medida que as informações passaram a
ser compartilhadas em maior quantidade, de maneira mais rápida e sem limite
geográfico ou temporal. No entanto, a tecnologia é um meio para facilitar a obtenção
29
e melhoramento do capital intelectual dos indivíduos e transformá-lo em

conhecimento organizacional útil e disponível. Dessa maneira, a Gestão do
Conhecimento pauta-se nas pessoas, nas habilidades individuais, no know how,
além de utilizar processos e a tecnologias para alcançar seus objetivos.
As organizações são formadas por várias pessoas com diversos

conhecimentos, cabendo a mesma identificar se o que os indivíduos sabem são
interessantes ou não. Nessa perspectiva, a organização necessita mapear e auxiliar
no compartilhamento do conhecimento sabido, ou seja, o conhecimento que os
indivíduos sabem que possuem, que detêm. Por outro lado, a organização também
apresenta indivíduos com conhecimentos desconhecidos. Esse tipo de
conhecimento surge das práticas e atividades diárias do trabalho, porém os
indivíduos não sabem que possuem por serem hábitos adquiridos e utilizados sem
pensar. Entretanto, o conhecimento desconhecido merece mapeamento e análise,
pois poderá ser de grande valia para a organização (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002).
De acordo com Bukowitz e Willians (2002), a estruturação do processo da

Gestão do Conhecimento deve seguir dois cursos de atividade, de curto e longo
prazo, porém acontecendo concomitantemente. No curto prazo, ou seja, no dia a
dia, a organização deve utilizar o conhecimento tido como tácito para suprir as
necessidades e demandas impostas pelo mercado. Já no longo prazo, o
conhecimento estratégico deve alinhar o intelecto com as exigências estratégicas da
organização. Para isso, a Gestão do Conhecimento poderá ser estruturada em um
ciclo composto pelas etapas: Obter, Usar, Aprender, Contribuir, Avaliar,
Construir/sustentar, Desfazer. Essas etapas podem ser visualizadas na Figura 3.
30
Figura 3: Estruturação do Processo de Gestão de Conhecimento
Fonte: Adaptado Bukowitz e Willians (2002, p. 24).
A estruturação demonstra de forma simplificada a maneira como a

organização poderá lidar e gerir o conhecimento em busca da criação de valor.
“Todos os elementos do processo devem ser geridos em relação uns aos outros
para alcançar a mistura e quantidade correta de conhecimento e a capacidade de
distribuí-lo” (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002, p. 24-25). Esse processo da Gestão do
Conhecimento é dividido em dois polos, o lado tácito e o estratégico com
características peculiares e passos a serem seguidos: Tácito – obter, usar, aprender
e contribuir; Estratégico – avaliar, construir/sustentar e descartar/despojar
(BUKOWITZ; WILLIANS, 2002).
Do lado tácito, a obtenção é a primeira etapa a ser realizada e, frente ao

grande número de informações disponíveis, passa a ser um processo de
garimpagem de informações relevantes. Uma vez que a organização consiga
selecionar informações pertinentes e essenciais à sua necessidade, inicia-se à etapa
da utilização. Nessa etapa, além das informações serem utilizadas, as mesmas
devem ser combinadas de modo que possibilitem a geração de ideias e soluções
inovadoras. Para tal, as organizações necessitam criar um ambiente e um clima
propício ao desenvolvimento da criatividade e inovação. Por fim, são desenvolvidas
as etapas de aprender e contribuir. Essas etapas apresentam-se como um desafio
31
ao processo, uma vez que as empresas necessitam encontrar maneiras de

incorporar a aprendizagem ao trabalho executado no dia a dia, além de fazer com
que os empregados contribuam para a construção do conhecimento organizacional.
Fazer com que os colaboradores contribuam compartilhando informações é uma
tarefa árdua, uma vez que estes se sentem ameaçados e não compreendem que a
contribuição oferece um retorno mútuo (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002).
A parte estratégica da estruturação do processo de Gestão do Conhecimento

tem como meta “o alinhamento da estratégia de conhecimento da organização com
a estratégia geral do negócio” (BUKOWITZ; WILLIANS, 2002, p. 26). Para os
respectivos autores, o olhar estratégico da Gestão do Conhecimento necessita de
um constante acompanhamento do capital intelectual, porém foca sua atenção para
a relação dos grupos com líderes tidos como específicos. Nesse processo a
organização deve passar pela a etapa de avaliar o capital intelectual e comparar
com as necessidades atuais e futuras de conhecimento e, dessa maneira,
estabelecendo parâmetros para a identificação do crescimento e lucratividade do
investimento em capital intelectual.
Uma vez avaliado, a organização deverá passar para a etapa de construir e

manter o capital intelectual necessário. Para isso, torna-se necessário estabelecer
um olhar diferente sobre a forma de gestão, criando um ambiente propício à
capacitação e desenvolvimento do colaborador. Por fim, a organização deverá
passar para a etapa de descarte dos conhecimentos que não são mais necessários.
Ao longo do processo alguns conhecimentos tornam-se obsoletos e, por mais difícil
que seja, serão mais valiosos se encaminhados para fora da organização
(BUKOWITZ; WILLIANS, 2002).
2.2.1.2 Ciclo Wiig
Para Wigg (1993), o conhecimento é o alicerce de todos os aspectos das

organizações e o mesmo deverá ser disponibilizado e incorporado nos produtos e
serviços do negócio. Para isso, o conhecimento deverá ser gerido de forma
metódica, sistemática e participativa, proporcionando a criação, acumulação,
32
implantação e utilização do conhecimento de qualidade. Para que o conhecimento

seja gerido de forma eficaz, a Gestão do Conhecimento deverá ser sustentada em
três pilares de apoio mútuo: explorar o conhecimento e sua adequação; encontrar o
valor do conhecimento; gerenciar o conhecimento ativamente. Esses pilares devem
estar apoiados em uma base/fundação compostas pela criação, manifestação,
uso e transferência do conhecimento, podendo ser melhor identificado por meio do
Quadro 4.
Quadro 4: Os Três Pilares da Gestão do Conhecimento

• Pesquisar o conhecimento;
• Categorizar conhecimento, ou seja, descrever e caracterizar;
Explorar o
• Analisar conhecimentos e atividades relacionadas com o
conhecimento e sua
conhecimento;
adequação
• Suscitar e codificar o conhecimento;
• Organizar o conhecimento.
Encontrar o valor do
• Avaliar o valor do conhecimento e ações relacionadas a ele.
conhecimento
• Sintetizar as atividades relacionadas com o conhecimento;
Gerenciar o • Capturar, usar e controlar o conhecimento;
conhecimento • Potencializar, distribuir e automatizar o conhecimento;
ativamente • Implementar e monitorar as atividades relacionadas ao
conhecimento.
Fonte: Adaptado de Wiig (1993, p. 19-20).
A Gestão do Conhecimento centrada nesses pilares possibilitará que a

organização utilize o conhecimento de forma estratégica, identificando as
especificidades, disponibilidades, necessidades, limitações, bem como a forma
correta para a utilização do conhecimento. Partindo desse princípio, Wiig (1993)
propõe um ciclo de Gestão do Conhecimento formada por quatro etapas
desenvolvidas de forma paralela ou sequencial, sendo elas: construir, reter, distribuir
e aplicar o conhecimento. Além das fases do ciclo, para que a organização obtenha
êxito no negócio, a mesma deverá apresentar três condições básicas:
1. Possuir um negócio – produtos, serviços e clientes;

2. Possuir recursos – capital, instalações e pessoas;
3. Capacidade de agir – parte enfatizada em seu ciclo.
33
De acordo com Dorow, Calle e Rados (2015), o ciclo da Gestão do

Conhecimento proposto por Wiig (1993) pode ser estruturado conforme a Figura 4:
Figura 4: Ciclo de Gestão do Conhecimento de Wiig
Fonte: Adaptado Dorow, Calle e Rados (2015) e Wiig (1993).
Dalkir (2011) ressalta que o ciclo de Wiig não ocorre necessariamente de

maneira linear e contínua. O ciclo poderá desenvolver etapas de forma paralela,
além da possibilidade da repetição de algumas das etapas já realizadas, entretanto,
essa repetição ocorrerá com uma maior ênfase ou nível de detalhamento. De acordo
com Wiig (1993, p. 55), o ciclo se concentra em “identificar e relacionar as funções e
atividades que se dedicam a fazer produtos e fornecer serviços como trabalhadores
do conhecimento”.
Segundo Wiig (1993), cada etapa do ciclo apresenta uma função principal que
deverá ser apoiada por funções fundamentais, conforme o Quadro 5.
34
Quadro 5: Etapas, Função Principal e Funções Secundárias do Ciclo de Wiig

(continua...)
Função Principal Funções Fundamentais
Construir o Conhecimento
Criar novos conhecimentos; Importar conhecimento
Obter Conhecimento de fontes já existentes; Observar o mundo a sua
volta.
Extrair do material obtido o que parece ser
conhecimento; Fazer um resumo do material
extraído; Identificar padrões nos materiais extraídos;
Analisar o Conhecimento
Explicar as relações aparentes entre os materiais
extraídos; Verificar se o material extraído e
transformado corresponde ao material original.
Generalizar o material analisado; Criar hipóteses;
Estabelecer a conformidade entre conhecimento
Reconstruir e Sintetizar o
novo e o existente; Atualizar o conhecimento
Conhecimento
existente incorporando novos conhecimentos e
descartando os desatualizados.
Representar o conhecimento em nossas mentes por
meio de modelos mentais; Modelar o conhecimento;
Codificar e Modelar o
Documentar conhecimento em livros e manuais;
Conhecimento
Codificar o conhecimento em bases de
conhecimento.
Organizar novos conhecimentos para usos
Organizar o Conhecimento específicos; Organizar novos conhecimentos de
acordo com categorias específicas;
Reter o Conhecimento
Lembrar do Conhecimento Manter o conhecimento como se fosse um indivíduo.
Criar uma base de conhecimento virtual, por
Acumular o Conhecimento em um
exemplo, onde possa ser adicionado novos
Repositório
conhecimento.
Incorporar o Conhecimento no Incorporar o conhecimento em procedimentos e
Repositório registrar esses procedimentos.
Criar uma biblioteca científica; Retirar do repositório
Arquivar o Conhecimento
os conhecimentos mais antigos e desnecessários.
Distribuir o Conhecimento
Formar equipes colaborativas para trabalhar com
Coordenar o Conhecimento uma situação particular; Criar "Redes de Acesso
Especializadas" identificando "quem sabe o que".
Reunir fontes de conhecimento, divulgá-las e deixá-
Conhecer o Conhecimento
las disponibilizadas.
Consultar pessoas experientes sobre um problema
Acessar ou Recuperar o
difícil, obtendo uma segunda opinião; Buscar
Conhecimento
conhecimento em diferentes repositórios.
Aplicar o Conhecimento
Fazer produtos padrões baseados no conhecimento;
Fornecer serviços padrões baseados no
Usar o Conhecimento Estabelecido conhecimento; Usar "Redes de Acesso
para Executar Tarefas de Rotina Especializadas", tendo uma especialista para
realizar tarefas especiais compostas por
conhecimentos não possuídos.
Usar o Conhecimento Geral para Inspecionar a situação para determinar qual é o
Examinar Situações Específicas problema e se esse problema poderá causar dano
que Apareçam adicional.
35
Função Principal Funções Fundamentais

Usar o Conhecimento para
Identificar e descrever o problema e como ele deve
Descrever a Situação e Determinar
ser tratado em geral.
um Escopo
Selecionar Conhecimento
Identificar fontes de conhecimento específicas para
Relevante para Lidar com a
lidar com a situação especial.
Situação Especial
Observar e Caracterizar a Situação
Examinar e organizar a situação, observando como
Fazendo Uso de Conhecimento
adequá-las à perspectiva do conhecimento.
Especial
Analisar a Situação com Analisar a situação e identificar se poderá ser
Conhecimento resolvida com o conhecimento possuído.
Sintetizar Soluções Alternativas Identificar opções e criar possíveis soluções para a
com Conhecimento Existente resolução da situação.
Avaliar Alternativas Potenciais Avaliar vantagens e desvantagens de todas as
Usando Conhecimento Especial alternativas interessantes.
Usar o Conhecimento para Decidir Selecione a alternativa mais eficaz; Testar que a
o que Fazer alternativa escolhida atende a todos os critérios.
Executar as tarefas associadas à implementação da
Implementar a alternativa
alternativa, autorizando a equipe a prosseguir com a
selecionada
alternativa escolhida.
Fonte: Adaptado de Wiig (1993, p. 57-62).
Para Wiig (1993), as empresas têm que trabalhar mais espertas, ou seja,
utilizar o conhecimento para trabalhar de forma inteligente. Para isso, a organização
necessita sistematizar o melhor conhecimento disponível e identificar as melhores
formas de geri-lo. Dessa maneira, será possível desenvolver tarefas com maiores
especializações e, consequentemente, aproveitar os recursos da empresa no
desenvolvimento produtos, serviços e geração de valor.
2.2.1.3 Ciclo de Meyer e Zack
A ideia do Ciclo de Meyer e Zack (1996 apud DALKIR, 2011) parte do

princípio que o processo de criação e design de um produto deve passar para um
domínio intelectual, manifestando-se na forma de um repositório de conhecimento
que servirá de base para o ciclo da Gestão do Conhecimento. A base de dados e
informações contidas na organização compõe o repositório de conhecimento, bem
como o alicerce para o desenvolvimento do ciclo da Gestão do Conhecimento, que
busca a geração de melhorias, inovação e sucesso competitivo sustentável. Este
ciclo propõe a “criação de um produto de conhecimento de maior valor agregado em
cada estágio do processamento do conhecimento” (DALKIR, 2011, p. 28).
36
O ciclo proposto por Meyer e Zack (1996 apud DALKIR, 2011) percorre um
caminho que gira em torno das Fontes e dos Usuários. As fontes servem como base
de dados e informações que serão utilizados por diferentes usuários, conforme a
Figura 5:
Figura 5: Ciclo de Gestão do Conhecimento de Meyer e Zack
Fonte: Adaptado Dalkir (2011, p. 31).
De acordo com Dalkir (2011), o ciclo proposto por Meyer e Zack (1996) é
dividido em cinco fases:
• Aquisição: representa da apropriação de dados e informações em sua

forma bruta, porém esses elementos devem possuir a mais alta qualidade
para que não impactem de forma negativa na confecção dos produtos de
conhecimento.
• Refinamento: essa fase é a principal fonte de valor agregado, uma vez que
cria uma estrutura de conhecimento mais palpável organizado para uso
posterior. Para isso, essa fase poderá utilizar diferentes ferramentas como
sintetização de informações, análises estatísticas, metanálise, entre
outros.
• Armazenamento: essa etapa é fundamental para que os dados e
informações adquiridos e refinados passem a compor um repositório de
37
conhecimento apto à utilização. Esse armazenamento poderá ser de forma

física ou digital, buscando atender as especificidades de cada
organização.
• Distribuição: essa fase especifica a forma em que a informação será
transmitida aos usuários finais, determinando a forma de entrega, o tempo,
a frequência, o idioma, ou seja, busca a melhor maneira possível de
comunicar a informação.
• Apresentação: essa é a última fase e representa o uso da informação.
Contudo, para isso, o usuário deve estar inserido em um contexto que
possibilite a utilização dessa informação, caso contrário o ciclo se mostra
falho ao entregar valor ao indivíduo, bem como à organização.
Dalkir (2011) ainda ressalta que esse repositório de conhecimento poderá ser
refinado para que a empresa atenda suas demandas específicas. No entanto, torna-
se necessário a utilização de tecnologias de informação, bem como um
conhecimento interno do negócio e dos vieses do ambiente externo à organização.
Dorow, Calle e Rados (2015, p. 12) contribuem afirmando que nesse clico, “embora
não seja apresentada de forma explícita existe também a noção da necessidade de
uma constante renovação, evitando que se atinja um estado obsoleto do
conhecimento disponível”.
2.2.1.4 Ciclo de McElroy
McElroy (1999 apud DALKIR, 2011) descreve um ciclo de vida do

conhecimento que ocorre, de modo geral, por meio da produção e integração do
conhecimento. Nesses processos são desenvolvidos uma série de ciclos de
feedback para a criação da memória organizacional, bem como crenças e
afirmações, além de um ambiente de processamento de negócios. O ciclo de
McElroy pode ser visualizado na Figura 6:
38
Figura 6: Ciclo de Gestão do Conhecimento de McElroy
Fonte: Adaptado Dalkir (2011, p. 36).
McElroy (1999 apud DALKIR, 2011) ainda descreve que o conhecimento

organizacional é formado de maneira subjetiva na mente das pessoas e grupos, bem
como objetivamente em formas explícitas. Mohajan (2016) afirma que o ciclo de
McElroy busca analisar o conhecimento existente e identificar lacunas ou possíveis
melhorias do conhecimento atual. Nesse sentido, a organização desenvolve um
processo interativo que permite catalogar e solucionar as lacunas de conhecimentos
existentes. Para Dorow, Calle e Rados (2015), um dos pontos mais importantes
desse ciclo é a validação do conhecimento produzido e os feedbacks realizados
entre as atividades. Esse processo possibilita verificar se o conhecimento deverá
integrar ou permanecer na base de conhecimento.
2.2.1.5 Ciclo da Dalkir
Entretanto, Dalkir (2011) afirma que os diversos ciclos da Gestão do

Conhecimento apresentam diferenças pouco significativas e, após a análise dos
ciclos de Zack e Meyer (1996), McElroy (1999) e Wiig (1993), Bukowitz e Willians
(2000), a autora propõe um ciclo integrado da Gestão do Conhecimento, conforme a
Figura 7:
39
Figura 7: Ciclo de Gestão do Conhecimento da Dalkir
Avaliar Contextualizar
Atualizar
Fonte: Adaptado de Dalkir (2011, p. 43).
Conforme descrito pela Figura 1, o ciclo proposto por Dalkir é formado por
fases divididas em:
Captura e Criação do Conhecimento: segundo Dalkir (2011), essa fase busca
a identificação e posterior codificação do conhecimento e o know-how interno da
organização, bem como a apropriação do conhecimento existente no ambiente
externo. Essa fase proporciona a identificação dos conhecimentos internos que
antes não eram percebidos, além da criação de novos conhecimentos.
Ainda de acordo com Dalkir (2011), uma vez que esse conhecimento seja
capturado, criado e inventariado, o mesmo deverá passar por um processo avaliativo
que estabeleça critérios para a sua aceitação. Nesse sentido, cria-se um filtro que
elimina informações excessivas e desnecessárias, tornando o acesso ao
conhecimento um caminho prático e objetivo. Para identificar a validade do
conhecimento frente ao contexto vivenciado, algumas questões podem ser
indagadas: este conteúdo é válido ou valioso ao ponto de ser adicionado ao
armazenamento do capital intelectual da organização? Esse conhecimento é
aprimorado ou totalmente novo? Essas perguntas possuem o intuito de avaliar se
esse conhecimento deverá dar continuidade à próxima fase do ciclo, ou seja, ao
compartilhamento e disseminação.
Compartilhamento e disseminação do conhecimento: essa fase representa a

ligação do conhecimento e seus detentores aos demais usuários, interessados e
40
colaboradores da organização. Objetiva-se que o conhecimento esteja disponível e

ao alcance para a utilização de todos. Uma vez capturado/criado, codificado,
avaliado e disseminado, o conhecimento deverá passar por uma contextualização no
ambiente organizacional. Nesse processo ocorre uma identificação dos principais
atributos do conteúdo, em consonância com a individualidade de cada usuário, uma
vez que cada um compreenderá e aplicará o conhecimento de maneira particular
(DALKIR, 2011).
Aquisição e Aplicação do Conhecimento: a partir do momento que o

conhecimento foi avaliado e contextualizado, o mesmo será inserido no
armazenamento e práticas das ações individuais coletivas da organização. Por meio
da aquisição e aplicação, o conhecimento passará por um processo de validação
que permitirá identificá-lo como não aplicável ou desatualizado, propiciando uma
atualização e validação constante, além de contribuir para a próxima interação e
ciclo (DALKIR, 2011).
O ciclo da Gestão do Conhecimento apresentado demonstra o caminho

percorrido desde a aquisição do conhecimento individual à sua transformação em
conhecimento organizacional apto e disponível para o alcance dos objetivos
organizacionais. Esse movimento cíclico e constante também é demonstrado por
Takeuchi e Nonaka (2008, p. 69) através da Espiral do Conhecimento (Figura 8),
ilustrando que “A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua
e dinâmica entre o conhecimento tácito e o explícito”.
Conforme observado na Figura 8, existem quatro modos de conversão do

conhecimento denominados de Socialização, Externalização, Combinação e
Internalização, alicerçados pela interação entre os conhecimentos tácitos e explícitos
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
A Socialização representa o processo de criação de conhecimento tácito para

tácito por meio do compartilhamento de experiências. Na medida que os indivíduos
interagem expondo habilidades técnicas, modelos mentais, situações vivenciadas e
posicionamentos críticos, a socialização dessas experiências proporciona a criação
de novos conhecimentos individuais (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
41
Figura 8: Espiral do Conhecimento
Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008, p. 69).
Ainda de acordo com Takeuchi e Nonaka (2008), a Externalização consiste

em um processo chave para a criação do conhecimento, uma vez que é responsável
por transformar o conhecimento tácito em conceitos explícitos. Para realizar essa
transformação, o conhecimento toma formas de conceitos, modelos, metáforas e
analogias, que muitas vezes não são bem compreendidos, tornando-se necessário a
interação entres os individuais e um maior grau de reflexão coletiva. Uma vez que
tenha ocorrido essa interação e reflexão são criados conceitos que não apresentem
contradição e que originarão um modelo expresso em linguagem sistemática e
lógica para acesso quando necessário.
A Combinação é uma forma de conversão de conhecimento explícito para

explícito, proporcionado por uma sistematização de conceitos inseridos em um
sistema de conhecimento. A Combinação acontece através da troca de
conhecimento entre diferentes indivíduos, auxiliado por ferramentas como
comunicação computadorizada, redes de comunicação, documentos, reuniões,
telefonemas, ente outros. Na medida em que esses conhecimentos explícitos são
acessados, separados, adicionadas e combinados, novos conhecimentos são
gerados. Nesse sentido, a tecnologia é uma grande impulsionadora desse tipo de
conversão do conhecimento (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
Completando a espiral do conhecimento, a Internalização constitui o processo

de apropriação do conhecimento explícito e sua transformação em tácito, ou seja,
42
representa a internalização que o indivíduo faz referente ao conhecimento

Socializado, Externalizado e Combinado. O conhecimento tácito absorvido pelo
indivíduo torna-se um patrimônio valioso, uma vez que se materializa em forma de
know-how técnico e modelos mentais, que deverão ser mais uma vez Socializados,
Externalizado e Combinado, iniciando, assim, uma nova espiral do conhecimento,
além de gerar o conhecimento organizacional (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
43
3 METODOLOGIA
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
O estudo apresenta uma natureza aplicada, uma vez que gera conhecimento
com aplicações práticas e envolve verdades, solução de problemas objetivos e
interesses locais. A pesquisa apresenta uma abordagem qualitativa que contribuirá
para aprofundar o fenômeno estudado, uma vez que a pesquisa possui o objetivo
geral de verificar quais as contribuições do ciclo da Gestão do Conhecimento na
tomada de decisão sobre hedge cambial na Cocamar Cooperativa Agroindustrial.
Essa natureza de pesquisa se faz pertinente, visto que a pesquisa qualitativa
possibilita interpretar dados, povos e ambientes que não podem ser simplesmente
tabulados e quantificados (TRIVIÑOS, 2006).
Nesse sentido, o estudo rejeita a expressão numérica e quantitativa dos

dados, necessitando de uma compreensão subjetiva, ampla e profunda das
informações coletadas. Flick (2009, p. 24) corrobora ao afirmar que o objetivo da
pesquisa qualitativa está “menos em testar aquilo que já é bem conhecido (por
exemplo, teorias já formuladas) e mais em descobrir o novo e desenvolver teorias
empiricamente fundamentadas”.
Quanto aos objetivos a pesquisa apresenta um caráter exploratório que,

segundo Gil (2002), possui o objetivo de aprimorar descobertas de instituições ou
ideias, envolvendo entrevistas com indivíduos, pesquisa bibliográfica e estudo de
caso. Frente à pouca literatura e conhecimentos relacionados ao tema abordado,
esse tipo de pesquisa torna-se indicada pois, para Cervo e Bervian (2002), a
pesquisa exploratória é recomendada em situações em que há pouco conhecimento
sobre o problema e possibilitará familiarizar-se com o fenômeno, por meio de
descrições da situação estudada e da análise das relações existentes entre os
elementos que a compõe.
Em relação aos procedimentos técnicos foi escolhido o estudo de caso, pois

busca-se entender como ocorrem os processos da Gestão do Conhecimento na
tomada de decisão sobre hedge cambial para uma determinada organização. O
44
estudo de caso tem o objetivo de aprofundar a análise sobre uma determinada

unidade, baseando-se na natureza e abrangência dessa unidade, bem como no
suporte teórico que orienta o trabalho do investigador (TRIVIÑOS, 2006). Para Gil
(2002, p. 54), essa modalidade de pesquisa “consiste no estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já
considerados”.
Essa classificação se mostra ideal frente a suas técnicas desenvolvidas para

a coleta e análise dos dados. O Quadro 6 traz uma síntese da classificação da
pesquisa.
Quadro 6: Síntese da Classificação da Pesquisa

Quanto à natureza Aplicada
Quanto aos objetivos Exploratória
Quanto à abordagem Qualitativa
Quanto aos procedimentos Estudo de Caso
Dessa maneira, a pesquisa foi realizada com base nas especificidades

requeridas em cada um dos tipos de classificação da pesquisa, no intuito de melhor
alcançar os objetivos propostos.
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA PESQUISADA – COCAMAR COOPERATIVA

AGROINDUSTRIAL
De acordo com Cocamar2, a Cocamar Cooperativa Agroindustrial foi fundada

na cidade de Maringá (PR) em 27 de março de 1963, com o intuito de organizar a
produção regional, além de receber e beneficiar diferentes produtos. No entanto, a
cooperativa se desenvolveu e atualmente possui cerva de 13 mil associados que
atuam com produção de laranja, café, trigo, soja e milho. Esse grande complexo é
formado por sessenta unidades operacionais espalhadas pelo norte e noroeste do
2
Disponível em: <https://www.cocamar.com.br/historia>. Acesso em: 27 nov. 2018.
45
Paraná, sudoeste do Mato Grosso do Sul e oeste paulista. Alguns fatos cronológicos
marcantes da cooperativa podem ser identificados no Quadro 7:
Quadro 7: Evolução da Cocamar

Ano Fatos
1963 Fundação
1967 Início da diversificação com o algodão
1972 Construção do primeiro armazém graneleiro com fundo em V do Paraná.
1975 Início da expansão de unidades pela região.
Inauguração da primeira unidade de produção de óleo e farelo de soja do
1979
Paraná.
Início de uma nova fase, quando o então diretor de industrialização e
comercialização Luiz Lourenço ascendeu à presidência. Até então, eram várias
1989 unidades industriais: produção de óleo e farelo de soja, óleo de caroço de
algodão, refino e envase de óleos vegetais, fiação de algodão, fiação de seda,
café torrado e moído.
Entre as pioneiras no Brasil em programa de terceirização de serviços. Nesse
1992 mesmo ano, inovou ao divulgar o sistema de café adensado e o cultivo de canola
no Brasil.
1993 Ingressou no segmento alcooleiro.
1995 e Desenvolveu com sucesso um amplo programa de reestruturação de suas
1996 dívidas.
Inaugurou um novo conjunto de indústrias (néctares de frutas, bebidas à base de
2003
soja, maioneses, catchup e mostarda).
A Cocamar deixa o setor alcooleiro
2006
e o de seda para focar em grãos.
Arrenda 24 unidades de negócios da Cooperativa Corol, no norte do Estado,
2010
expandindo sua atuação.
2011 Cocamar é a 37ª empresa mais inovadora do Brasil.
Faturamento histórico de R$ 2,010 bilhões, com 11,8 mil associados, o dobro em
2012
relação a 2010.
A empresa completa 50 anos e a Revista Época elege a Cocamar entre as
2013
melhores empresas do agronegócio brasileiro.
2014 Nova governança profissionaliza gestão e amplia transparência.
2015 Planejamento Estratégico prevê a Cocamar dobrando de tamanho até 2020.
Fonte: adaptado Cocamar (2018).
Atualmente a organização produz e comercializa uma série de produtos que

podem ser divididos em 3 grandes grupos: varejo, agrícola e pecuário. Entre os
produtos do varejo são destaques o Café Maringá, o Purity bebidas prontas, as
maioneses Made in Roça, e a marca Suavit que engloba uma linha de óleos
especiais, molhos e maioneses. No setor agrícola a cooperativa trabalha com
implementos – pulverizadores, guinchos, GPS, plantadeiras, carretas, tanque de
combustíveis, entre outros – e insumos – sementes, fertilizantes, defensivos
agrícolas, adubos foliares e demais insumos agrícolas. Já no setor pecuário a
46
Cocamar comercializa madeira tratada, suplementos minerais e rações para ovinos,

equinos, suínos, bovinos de corte e leite, aves, peixes e cães (COCAMAR, 2018).
Segundo Cocamar (2018), entre os anos de 2014 - ano que profissionalizou a

gestão – e 2017, a cooperativa investiu a soma de R$ 580 milhões no intuito de
adquirir estruturas e realizar obras de modernização e ampliação das suas unidades
operacionais. Esses investimentos provocaram uma evolução de 51% no
faturamento da empresa, que saiu de R$ 2,865 bilhões em 2014 para R$ 3,9 bilhões
em 2017. Acompanhando esse faturamento o lucro da empresa saiu de R$121,8
milhões em 2014 para R$ 125,5 milhões em 2017. A busca pelo crescimento e
desenvolvimento é constante e a empresa prevê em seu planejamento dobrar de
tamanho até 2020, atingindo um faturamento de 6 bilhões de reais.
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
As técnicas de pesquisa utilizadas para a coleta de dados foram a pesquisa

bibliográfica, pesquisa documental e entrevistas semiestruturadas. De acordo com
Gil (2014), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de materiais já
elaborados, tendo como base, principalmente, livros, revistas acadêmicas e artigos
científicos. A pesquisa bibliográfica teve como intuito construir uma base teórica
acerca da Gestão do Conhecimento e dos contratos de hedge cambial. A pesquisa
documental foi pautada em documentos oficiais da própria cooperativa, obtidas por
meio do site da instituição, bem como relatórios de gestão e demonstrativos
financeiros. Esses documentos são de livre acesso e tidos como autênticos e
confiáveis, apresentando grande relevância para pesquisa, pois, conforme Trivños
(2006, p. 111), essa técnica “fornece ao investigador a possibilidade de reunir uma
grande quantidade de informações”. Segundo Gil (2014), a pesquisa documental
assemelha-se à pesquisa bibliográfica e possibilita a exploração das fontes
documentais, tais como: relatórios da empresa, contratos, tabelas estatísticas,
reportagens de jornais, documentos oficiais, entre outros.
47
A entrevista semiestruturada possibilitou recolher informações essenciais para

a pesquisa, por meio de interrogatório dos indivíduos ligados ao processo de tomada
de decisões.
Podemos entender por entrevista semi-estruturada, em geral, aquela

que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e
hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem
amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão
surgindo à medida que se recebem as respostas do informante.
Desta maneira, o informante, seguindo espontaneamente a linha de
seu pensamento e de suas experiências dentro do foco principal
colocado pelo investigador, começa a participar na elaboração do
conteúdo da pesquisa (TRIVIÑOS, 2006, p. 146).
Para a realização das entrevistas semiestruturadas foi elaborado um roteiro

(Anexo A) com perguntas que possibilitem ao entrevistado discorrer como ocorre o
processo de tomada de decisão, bem como a aquisição, a codificação, o
compartilhamento e a aplicação do conhecimento na tomada de decisão para a
realização do contrato de hedge. A formulação das perguntas foi embasada por
meio da revisão teórica sobre a Gestão do Conhecimento, juntamente com o
levantamento bibliográfico a respeito da tomada de decisão sobre o hedge nas
diversas organizações.
Para a realização das entrevistas foram assinadas autorizações prévias que

permitiram a gravação e transcrição das informações coletadas.
3.4 CARACTERIZAÇÃO DOS SUJEITOS DA PESQUISA
O responsável assinou a Declaração de Autorização do Local (Anexo C e os

envolvidos na pesquisa assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido –
TCLE (Anexo B). As entrevistas semiestruturadas foram realizadas com duas
pessoas do setor financeiros que são diretamente ligadas à contratação de hedge
cambial na cooperativa. Um dos entrevistados foi o Especialista de Hedge,
responsável por desenvolver as análises e a operacionalização dos processos de
contratação de hedge cambial. O segundo entrevistado foi o gerente financeiro da
organização, que analisa e valida todas as operações de hedge cambial realizadas.
48
O gerente atua como procurador da organização, tendo a responsabilidade de

assinar os documentos necessários à formalização das operações.
3.5 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS
Após a transcrição das entrevistas semiestruturadas, os dados foram

examinados por meio da análise do conteúdo, que, para Bardin (2007, p. 40),
“aparece como um conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens”.
Richardson (1999) corrobora ao afirmar que a análise de conteúdo representa uma
técnica para descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo, permitindo,
assim, uma análise estatística das informações coletadas e da pesquisa qualitativa.
De acordo com Bardin (2007), a análise de conteúdo apresenta um método

que pode ser dividido em quatro fases distintas:
1. Organização da análise: possui a função e o objetivo de sistematizar e

tornar operacional as ideias iniciais contidas no conteúdo. Para isso, tem
como missão escolher os documentos que serão analisados, bem como
formular hipóteses, objetivos e indicadores que nortearão toda a
interpretação dos dados.
2. Codificação: com base nas hipóteses e objetivos identificados na
organização da análise, os documentos serão tratados e codificados.
Nesse sentido, a codificação utiliza regras, agregação e enumeração dos
dados possibilitando uma descrição fidedigna das características
referentes ao conteúdo analisado.
3. Categorização: é uma operação que permite a classificação de um
conjunto de componentes das mensagens, com o intuito da realização de
um agrupamento baseado em características comuns. O critério utilizado
para a categorização poderá ser, por exemplo, semântico, sintático, léxico
e expressivo, sempre buscando aspectos comuns e que possibilitem a
investigação para o alcance dos objetivos analisados.
49
4. Inferência: nessa fase busca-se obter inferências, ou seja, conclusões

válidas por meio do tratamento dos dados e orientadas pelos diferentes
polos de comunicação: emissor receptor, mensagem e canal. Essa fase
busca um estudo cuidadoso e aprofundado dos dados para o alcance de
proposições e conclusões.
Seguindo o método de Bardin (2007), foi realizada uma organização das

entrevistas realizadas, bem como a leitura de todo o material transcrito. A partir
dessa organização as entrevistas transcritas foram estruturadas no corpus da
pesquisa. Essa estruturação representa a codificação do conteúdo que
posteriormente foi utilizado pelo software IRaMuTeQ (Interface de R pour les
Analyses Multidimensionnelles de Textes et de Questionnaires)3 0.7 alpha 2,
desenvolvido por Pierre Ratinaud. Segundo Ramos, Lima e Rosa (2018), o
IRaMuTeQ permite a análise de dados textuais em diferentes níveis, desde análises
simples como cálculos de frequências de palavras, até análises multivariadas com
maior grau de complexidade. Ainda de acordo Ramos, Lima e Rosa (2018, p. 507):
São cinco possibilidades de análise de dados textuais, a saber: i)

estatísticas textuais clássicas (identifica quantidade e frequência de
palavras, palavras únicas (coeficiente de Hapax), identifica e busca
palavras de acordo com as classes gramaticais e busca palavras
com base na raiz (lematização); ii) pesquisa de especificidades de
grupos; iii) classificação hierárquica descendente (por consequência
Análise Fatorial de Correspondência); iv) análises de similitude; e v)
nuvem de palavras.
Para que ocorresse um grande aproveitamento do texto, no corpus da

pesquisa foi realizado uma padronização de termos e expressões, demonstrado no
Apêndice A. Por meio dessa padronização foi possível realizar uma análise textual
clássica, que, segundo Camargo e Justo (2013a, p. 515), identifica a quantidade de
palavras, bem como a “frequência média e número de hapax (palavras com
frequência um); pesquisa o vocabulário e reduz das palavras com base em suas
raízes (lematização); cria dicionário de formas reduzidas, identifica formas ativas e
suplementares”.
3
Disponível em: <http://www.iramuteq.org/>. Acesso em: 27 nov. 2018.
50
Toda a vez que for escolhida uma análise, surgirá uma nova janela
perguntando se você deseja manter a Lematização (Lematisation).
Deixe selecionado SIM (OUI), pois assim o software utilizará o
dicionário de formas reduzidas para processar a análise. Nessa
janela você também poderá editar as formas ativas e suplementares,
se assim desejar, clicando em Preferences. É indicado que o
pesquisador selecione quais as classes gramaticais deseja
considerar ativas na análise (0= palavras são eliminadas; 1= palavras
são ativas; 2= palavras são suplementares). Uma vez feita essa
alteração nas preferências da lematização, ela se manterá nas
análises subsequentes para um mesmo corpus. O pesquisador pode
alterá-las novamente no momento que desejar (CAMARGO; JUSTO,
2013b, p. 11).
O software dispõe do recurso de análise de especificidades e a Análise

Fatorial de Correspondência (AFC), permitindo escolher palavras e expressões
como objeto de análise. Camargo e Justo (2013a, p. 515) corroboram ao afirmarem
que é possível “analisar a produção textual em função das variáveis de
caracterização. Trata-se de uma análise de contrastes, na qual o corpus é dividido
em função de uma variável escolhida pelo pesquisador”. A relação entre as palavras
e radicais também podem ser observadas por meio da AFC, que permite realizar
associação do texto entre as palavras, considerando a frequência de incidência de
palavras e classes, representando-as em um plano cartesiano. Essas palavras ainda
poderão ser analisadas de forma mais profunda, uma vez que o IRaMuTeQ retoma o
segmento de texto de onde as mesmas foram retiradas, identificado o contexto a
qual estavam inseridas. Está ferramenta possibilita uma análise mais qualitativa dos
dados.
Outro método de análise possibilitado pelo software é a Classificação

Hierárquica Descendente (CHD). Por meio de cálculos estatísticos o CHD subdivide
o corpus produzindo seguimentos de textos que serão classificados em função dos
seus respectivos vocábulos. Dessa maneira, essa análise produz classes com
vocabulários semelhantes entre si e diferente das demais classes (RAMOS; LIMA;
ROSA, 2018, p. 507). O CHD ainda serve de base para a criação de um
Dendograma que ilustra a interação entre as classes. “Com base nas classes
escolhidas, o programa calcula e fornece-nos os segmentos de texto mais
característicos de cada classe (corpus em cor) permitindo a contextualização do
vocabulário típico de cada classe” (CAMARGO; JUSTO, 2013b, p. 5). Ainda de
acordo com Camargo e Justo (2013b, p. 14), o dendograma “apresenta as partições
que foram feitas no corpus até que se chegasse às classes finais”. Nesse sentido, o
51
dendograma apresenta diferentes classes com cores distintas, que relacionam

palavras e expressões com vocabulários semelhantes.
No intuito de melhorar a visualização das classes, baseando-se no Método de

Reinert, foi criado um organograma (Figura 11) com expressões organizadas em
ordem decrescente de qui-quadrado (x²). No entanto, para obter uma associação
significativa entre as expressões e a classe, bem como uma validação estatística, os
valores dos qui-quadrado (x²) apresentados foram superiores a 3,8 (p < 0,05)². De
acordo com Salviati (2017) o qui-quadro (x²) demonstra força de ligação existente
entre a forma e a classe. Segundo a autora, o teste do qui-quadrado (x²) possibilita
avaliar de forma quantitativa a relação existente entre o resultado obtido com o
experimento e a distribuição esperada para o fenômeno.
Outras duas análises geradas pelo IRaMuTeQ são a análise de similitude e a

nuvem de palavras. Camargo e Justo (2013a, p. 516) explicam que a análise de
similitude:
[...] se baseia na teoria dos grafos, possibilita identificar as

concorrências entre as palavras e seu resultado traz indicações da
conexidade entre as palavras, auxiliando na identificação da
estrutura de um corpus textual, distinguindo também as partes
comuns e as especificidades em função das variáveis ilustrativas
(descritivas) identificadas na análise.
A análise de similitude demonstra visualmente a relação e a interligação das

palavras e expressões, contribuindo para o entendimento da conectividade entre as
mesmas. Por outro lado, a nuvem de palavras apresenta uma análise visualmente
mais limpa, identificando uma representação gráfica com base na frequência das
palavras. Camargo e Justo (2013a, p. 516) descreve que a nuvem de palavras é
“uma análise lexical mais simples, porém graficamente bastante interessante, na
medida em que possibilita rápida identificação das palavras chave de um corpus”.
Vale destacar que o software IRaMuTeQ é uma excelente ferramenta para o

processamento dos dados. No entanto, essa ferramenta, por si só, não consiste em
um método de análise de dados. Os dados gerados pelo software necessitam ser
interpretados pelo pesquisador e, assim, construído um raciocínio lógico que gere
informações essenciais ao desenvolvimento da pesquisa.
52
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 ANÁLISE TEXTUAL
O Corpus geral foi constituído por dois textos (Apêndice C), separado por 190
seguimentos de texto (ST) com aproveitamento de 152 (80,00%). Emergiram 6.761
ocorrências – palavras, formas ou vocábulos – com um total de 1.128 palavras
distintas e 332 palavras com uma única ocorrência. Os dois textos foram oriundos
das entrevistas com o gerente financeiro da cooperativa e o especialista da área de
hedge. O conteúdo analisado foi categorizado em seis diferentes classes, conforme
Figura 9: Classe 1 com 25 ST (16,4%); Classe 2 com 31 ST (20,4%); Classe 3 com
27 ST (17,8%); Classe 4 com 26 ST (17,1%); Classe 5 com 23 ST (15,1%); Classe 6
com 20 ST (13,2%).
Figura 9: Diagramas das Classes
Fonte: Elaboração própria com dados da pesquisa (2019) e gerados pelo aplicativo Iramuteq.
53
A Figura 10 apresenta os subcorpus do texto, suas ramificações e

subdivisões, bem como as palavras pertencentes a cada classe e suas possíveis
relações com as demais.
Figura 10: Filograma sobre as representações das Classes
Para tornar a análise ainda mais aprofundada foi construído um organograma

com a lista de palavras de cada classe geradas a partir do teste do qui-quadrado
(x²), bem como as frequências (f) das palavras nas classes. Essa separação poderá
ser identificada na Figura 11:
54
Figura 11: Organograma das Classes
F
onte: Elaboração própria com dados da pesquisa (2019).
Com base na Figura 9 e na Figura 10, pode-se observar que o subcorpus A

contém a classe 6. Essa classe foi denominada de “Fonte de Informações” e
apresenta palavras e radicais com intervalo qui-quadrado entre x² = 48,92 (Software)
e x² = 3,96 (Esse). Essa classe representa as fontes de informações que são
consultadas para definir as condições de como serão realizadas as operações de
hedge cambial. Nesse sentido, podem ser observadas palavras que remetem às
fontes de informações tais como: software (x²= 48,92), taxa de câmbio (x²=34,12),
planilha de excel (x²= 27,11), indicadores financeiros (x²= 26,92), Broadcast (x²=
20,22) e Mercado Financeiro (x²= 23,51).
Para obter informações do mercado para contratação do hedge cambial a

cooperativa utiliza um software, um programa de computador denominado
Broadcast. Segundo relato do especialista da área:
A cooperativa dispõe de um software que a gente paga a licença que

se chama Broadcast. Esse software traz praticamente todas as
informações de mercado, ele traz a parte de macroeconomia,
economia internacional, o acompanhamento da precificação da curva
de juros contida nas operações. Ele é bem completo.
55
Em complemento ao uso desse software, a organização utiliza uma planilha

de Excel. Segundo o especialista da área: “a gente tem uma planilha que é linkada
nesse software nosso, então ela traz o dólar do software e ela embute a curva futuro
de juros futuro para me dar uma projeção”. Confirmando esse relato, o gerente
financeiro descreve que “a gente utiliza algumas planilhas de Excel que já se
alimentam do Broadcast”.
A cooperativa ainda possui suporte de uma corretora de câmbio. O

especialista da área afirmou que:
Essa corretora dispõe de outros softwares. Aí tem a Bloomberg, tem

o Broadcast também, ela tem os 3 softwares principais do mercado
financeiro que é são a Bloomberg, Reuters e o Broadcast. A gente
acaba meio que indiretamente, também, sendo influenciado por
essas informações. Eles também enviam relatórios econômicos para
a gente baseado nesses softwares.
A partir dessas informações o setor financeiro da cooperativa conseguirá

identificar a taxa de câmbio do momento, bem como possíveis acontecimentos que
poderão afetá-la. Dessa maneira, essas informações obtidas são cruciais para
basear a tomada de decisão sobre o valor e o melhor momento de contratar o hedge
cambial.
O subcorpus B possui duas ramificações, C e D. A ramificação C contém a

classe 1 chamada de “Instrumentos para Contratação de Hedge Cambial”, que
apresentou palavras e radicais com intervalo qui-quadrado entre x² = 42,14 (NDF) e
x² = 4,32 (Tipo). A classe 1 apresenta a relação de instrumentos de derivativos que
já foram analisados pela organização, bem como aqueles que atualmente a empresa
utiliza para contratar o hedge. Estão em evidência as palavras: NDF (x² = 42,14),
derivativo (x² = 37,28), ACC (x² = 31,73), Contrato de Opções (x² = 26,26), Contrato
a Termo (x² = 20,87) e Swap (x² = 48,92).
Atualmente a cooperativa utiliza dois tipos de derivativos, o NDF e o ACC.

Ambos são tipos de contrato a termo, porém a escolha de um em detrimento do
outro está diretamente ligada à necessidade de caixa da organização. Segundo o
especialista da área: “a gente analisa a necessidade de caixa da cooperativa, então
se a cooperativa está com a necessidade de entrar recurso agora no caixa, a gente
56
toma um tipo de derivativo, que a gente chama de ACC, que é o Adiantamento de

Contrato de Câmbio”. Por meio do ACC a cooperativa trava o valor do dólar para a
data futura e ainda consegue receber esse valor na data presente, ou seja, no
momento da contratação de hedge a empresa já recebe o valor contratado.
Não havendo a necessidade de caixa, a empresa utiliza o derivativo

denominado de NDF. O especialista da área explica que: “se eu não tenho a
necessidade de caixa eu faço um derivativo que é um NDF, que é um produto de
banco e daí esse recurso ao invés de entrar agora ele vai entrar lá na frente”. O
gerente financeiro ainda descreve que: “normalmente a gente tem feito só o NDF,
que é uma compra a termo no balcão, que é o No Delivery Before, ou seja, você não
tem entrega física”.
Basicamente a cooperativa utiliza esses dois tipos de derivativos. Em alguns

momentos já chegaram a cotar outras modalidades, porém não pareceu ser
interessante para as especificidades da organização. O gerente financeiro explica
que: “a gente até pode estudar outras alternativas, mas normalmente não tem sido
atraente, por exemplo, opções, as vezes que a gente cotou opções não tem sido
atraente, pelo menos para o nosso negócio o prêmio que você paga de largada não
é atraente”. Segundo o especialista da área: “você pegar a opção ela tem um prêmio
que você tem que pagar e o risco também é maior, então a gente busca ficar mesmo
no tradicional. Daí são operações de balcão mesmo”.
A ramificação D se divide em duas subdivisões, E e F. A subdivisão E possui

as classes 2 e 5. A classe 2 foi denominada de “Processos e Envolvidos na Decisão
de Hedge” e apresentou palavras e radicais com intervalo qui-quadrado entre x² =
34,14 (Operação de Hedge Cambial) e x² = 4,04 (soja e atrás). Nessa classe se
destacam as palavras: Operação de Hedge Cambial (x² = 34,14), Gerente Financeiro
(x² = 19,4), Envolver (x² = 16,03), Diretor (x² = 15,24), Claro (x² = 16,62), Analista
Financeiro (x² = 12,49), Quando (x² = 9,22) e Norma Interna (x² = 9,22). O processo
de contratação do hedge cambial surge a partir da área comercial. No momento em
que a área comercial realiza uma negociação que envolve o dólar, o mesmo solicita
ao setor financeiro a operação de hedge cambial. O especialista da área explica que
se o comercial “teve a operação X, o departamento deve solicitar o hedge, a
cooperativa não pode ficar descasada”. Dessa maneira, toda operação comercial
57
que envolve moeda estrangeira exige, obrigatoriamente, a contratação de hedge.

Essa obrigatoriedade está prevista em uma norma interna da cooperativa. Além
disso, essa norma proíbe, veementemente, a utilização de especulação, bem como
deixar alguma operação de dólar sem o hedge.
Quando questionado sobre algum tipo de norma referente às operações de

hedge, o gerente financeiro explica que “temos uma norma aqui que a gente chama
de Ato”. O especialista da área descreve:
Assim, a cooperativa tem uma norma interna, então quando há a

necessidade ou a gente verifica que tem disposição, ou seja, é um
ativo de dólar e a gente sabe que o dólar é volátil. Tem a
possibilidade de variação cambial a cooperativa não fica exposta,
então 100% das operações que envolver dólar a gente contrata
hedge.
Quando questionado sobre a possibilidade de realizar especulação e buscar

obter lucro com as operações de hedge cambial, o gerente financeiro respondeu que
“essa norma já veio para isso, já veio para não deixar fazer algum tipo de
especulação”.
Uma vez que o hedge tenha sido solicitado, o especialista da área realiza os
trâmites necessários à contratação. Caso o especialista da área não esteja na
organização, a contratação do hedge cambial poderá ser feita pelo próprio gerente
financeiro, ou pelo analista financeiro. Para finalizar a operação, o gerente financeiro
atua como procurador da cooperativa, sendo o responsável por analisar e assinar a
documentação necessária. Frente a alguma eventualidade ou ausência do gerente
financeiro, a cooperativa possui outros procuradores que detêm o conhecimento e a
autonomia de autorizar e assinar a documentação do hedge cambial.
Ao final de cada mês, as operações de hedge cambial são passadas para a

diretoria por meio de um relatório. No entanto, a cooperativa possui um sistema de
informação onde são registradas todas as transações, o que possibilita acesso
remoto a todos os envolvidos, bem como à diretoria da cooperativa. Logo, a
qualquer momento os envolvidos com o hedge podem saber quanto, quando e como
as operações estão sendo realizadas.
58
A classe 5, que está contida na subdivisão E, foi denominada de “Capacitação

dos Envolvidos” e apresentou palavras e radicais com intervalo qui-quadrado entre
x² = 31,12 (Especialista de Hedge) e x² = 3,86 (aí). Nessa classe se destacam as
palavras: Especialista de Hedge (x² = 31,12), Treinamento (x² = 29,00), Curso (x² =
23,57). Como as operações de hedge cambial envolvem uma série de
conhecimentos específicos, constantemente os envolvidos passam por treinamento.
O especialista da área, ou seja, o especialista de hedge explicou que:
A cooperativa investe bastante nessa parte de treinamento, então

como a gente tem um grande relacionamento com as instituições
financeiras, então os próprios bancos acabam oferecendo esse tipo
de treinamento para a gente. Recentemente mesmo eu fiz um no
Banco do Brasil que foi na parte de câmbio, exportação mesmo, mas
assim, todos os bancos oferecem. Anualmente a gente tem
reciclagem de treinamentos, alguns não tem custos, outros tem
custos, mas a cooperativa oferece isso para os colaboradores.
O gerente financeiro, em sua entrevista, fez uma explicação detalhada a

respeito do treinamento do especialista de hedge, tal como pode ser observado no
trecho da entrevista a seguir:
Na verdade [o especialista de hedge] foi treinado mais por mim. Eu

venho de mesa de operação de banco e tal, então eu fui ensinando o
Thiago e ao mesmo tempo colocando ele para fazer alguns cursos.
Então eu treinei ele no dia a dia, quando ele começou cinco anos
atrás eu fui treinando ele no dia a dia e colocava ele. Banco do Brasil
abria um curso eu colocava ele no Banco do Brasil. A corretora, ele
foi lá e ficou um dia inteiro com a corretora vendo como a corretora
fazia. Então assim, é curso, mas na prática fui eu que ensinei ele as
primeiras, a ele operar. Aí faz cursos, estágio na corretora, quando
tem as vezes um seminário rápido, uma palestra rápida, as vezes um
banco vem e traz alguém para falar só de hedge e estou sempre
levando ele junto. Então ele vai buscando essas informações e fora
que ele estuda lá, enfim, por conta ali. Mas o treinamento mais eu
que acabei dando para ele e juntando com cursos fora e a corretora.
No entanto, nem todos os envolvidos participam de todos os treinamentos.

Normalmente o geralmente financeiro ou o especialista de hedge vai para o
treinamento e ao voltar compartilha o conhecimento obtido, bem como os materiais
disponibilizados nos cursos. O especialista da área descreveu que: “a gerencia
participa de muitos treinamentos e quando ele chega dos treinamentos ele chega na
mesa passa o material, eu dou uma lida aí quando eu tenho dúvida eu vou até ele,
59
então a gente sempre está discutindo as formas, o que mudou, a legislação, se tem
algo novo”. O especialista explica ainda que: “a gente repassa o material, por
exemplo, eu fui lá e eles me deram uma apostila. A gente pega essa apostila e
passa para o outro que nem foi e discute. Se é uma operação diferente, por
exemplo, ah a gente viu tal coisa lá, eu vou com ele sento e explico”. Dessa
maneira, constantemente os colaboradores estão se atualizando com as novas
legislações, metodologias e informações essenciais ao desenvolvimento das
operações. Além disso, faz-se importante frisar que o compartilhamento do
conhecimento é algo corriqueiro entre eles, pois constantemente se reúnem e
trocam materiais.
A subdivisão F possui as classes 3 e 4. A classe 4 foi denominada de

“Análise Prévia para Contratação de Hedge Cambial” e apresenta palavras e
radicais com intervalo qui-quadrado entre x² = 67,37 (Fechar) e x² = 4,72 (Ir). Nessa
classe se destacam as palavras: Fechar (x² = 67,37), Leilão (x² = 19,91), Banco
Central (x² = 14,83), Olhar (x² = 10,82), Cota (x² = 10,82), Esperar (x² = 9,71), Dólar
(x² = 8,76), Subir (x² = 6,71). Antes de realmente fechar o hedge cambial a
organização tende a olhar como está o mercado e identificar se a tendência do dólar
é se manter, subir ou cair. No entanto, essa análise é realizada junto com a área
comercial, pois essa área realiza o seu mark-up e identifica qual o nível de preço do
dólar que torna a negociação viável.
O gerente financeiro explicou que:
O comercial fala assim, olha precisa fechar uma operação e eu

preciso de um dólar, eu estou fazendo o meu mark-up lá, minha
precificação e eu estou partindo de um dólar, vamos supor que está
na tela 3,60, redondo, até 3,5950, porque ele trabalha com quatro
casas decimais, 3,5950 está dentro do meu mark-up. Abaixo disso
não dá para fechar, quando ele está vendendo né? Até ali ele
consegue vender esse dólar e está bom para ele. Então o que a
gente faz, o especialista da área entra na corretora e fala que precisa
vender um milhão de dólares, e quanto é que está agora? O cara diz
3,6010. Tem alguma notícia que está para sair, banco central vai
fazer algum leilão, alguma coisa? Não, a princípio não tem nada,
então cota e fecha com o melhor, porque 3,6010 está bem acima.
Mas se liga lá e o cara diz assim: olha o mercado agora está 3,5950,
está no limite, cotas os bancos, cota os bancos e ninguém está
pagando 3,5950 a gente volta para o comercial. Aí fala olha, o
mercado não está pagando o que você quer. Posso trabalhar numa
faixa menor ou você quer refazer o seu cálculo?.
60
Essa análise conjunta possibilitará ao setor financeiro identificar se o hedge

deve ser fechado imediatamente ou se poderá esperar um pouco mais.
Já a classe 3, que apresenta palavras e radicais com intervalo qui-quadrado

entre x² = 34,06 (Milhão) e x² = 4,44 (4), refere-se ao “Processo de Contratação do
Hedge Cambial”. Uma vez que tenha sido realizado a análise prévia (classe 4) do
mercado, o setor financeiro entra em contato com o setor comercial descrevendo
qual está sendo o preço do dólar no momento. O setor comercial vai realizar uma
simulação e por meio do seu mark-up vai verificar se com esse dólar do momento a
negociação irá proporciona uma margem de lucro que torne a transação viável. O
trecho abaixo traz uma das falas do gerente financeiro a respeito do processo de
contratação de hedge cambial, salientando o papel do setor comercial:
eles estão fazendo as operações lá. Então para saber se está bom o
preço ou se não está bom o preço eles estão usando dólar do
momento. Eles estão usando o dólar do momento para fazer o mark-
up deles e quando eles compram futuro eles estão comprando, tipo,
em dólar e a gente teria que comprar o dólar aqui também.
O gerente financeiro, ao discutir ainda sobre o processo de contratação de

hedge cambial por parte da cooperativa, ainda enfatiza que:
Nós somos um prestador de serviço de contratação de operação

financeira ou do hedge cambial. Então nós fornecemos informações
para eles, mas nós não fazemos análise do produto, aqui análise
econômico-financeira do produto não. Cada comercial é que tem que
saber se o preço que ele está pagando naquela matéria prima com
aquele dólar travado, se ele tem margem para poder vender isso no
mercado ou não. Então a gente só faz a parte de prestar
informações.
Após o setor comercial identificar a viabilidade e fechar a transação, é

solicitado ao setor financeiro que contrate o hedge cambial referente a aquela
transação comercial. O gerente financeiro explica que:
A partir do momento que ele fechou a operação dele, então vamos

supor que ele fechou a um milhão de dólares, ele passa para o
financeiro isso. Na verdade, ele registra, nós temos um sistema
integrado aqui, ele vai registrar essa operação, já vai aparecer lá que
como a operação está em dólar que é necessário uma trava cambial,
um hedge cambial, que cai na nossa mesa financeira.
61
Em alguns momentos o contato da área comercial com o setor financeiro é

realizado pessoalmente, por telefone ou intranet. Contudo, logo em seguida, essa
solicitação é registrada no sistema de informação da cooperativa. O gerente
financeiro descreve que muitas vezes a área comercial fala para o especialista de
hedge: “acabei de fechar um milhão de dólares para maio. Fecha para mim um
milhão de dólares. Ele fecha, ele já registra e a gente formaliza na verdade”.
Uma vez que tenha sido aprovada a contratação do hedge cambial o

especialista da área entra em contato com a corretora de câmbio que irá cotar o
contrato a termo – NDF ou ACC – junto a vários bancos e identificar aquele que está
apresentando a melhor proposta. A partir do momento que o banco tenha sido
selecionado e o contrato tenha sido fechado, a corretora passa a documentação
para o setor financeiro da cooperativa que irá registrar a operação no sistema de
informação.
A relação entre as palavras e radicais também podem ser observadas por meio
da Análise Fatorial por Correspondência, que permite realizar associação do texto
entre as palavras, considerando a frequência de incidência de palavras e classes,
representando-as em um plano cartesiano, tal como demonstrado na Figura 12:
62
Figura 12: Análise Fatorial por Correspondência
Legenda
Por meio do plano cartesiano é possível verificar a aproximação e

distanciamento entre as palavras que compõem as diferentes classes. A delimitação
por classe pode ser melhor identificada na Figura 13:
63
Figura 13: Análise Fatorial por Correspondência – Classes
Verifica-se que as classes 1 e 6 aparecem mais distanciadas. A classe 1

possui uma maior predominância no quadrante Q4, destacando-se as palavras e
expressões: NDF, ACC, contrato a termo, derivativo e contrato de opções. Por outro
lado, a classe 6 predomina no quadrante Q3 com destaque para as palavras e
expressões: software, taxa de câmbio, planilha de excel, indicadores financeiros.
Essas classes se encontram mais afastadas, pois são as fontes de informações
(classe 6), bem como os instrumentos de derivativos (classe 1) que a cooperativa
utiliza para estruturar suas operações de hedge cambial. Dessa maneira, essas
classes seriam um suporte para tomada de decisão e contratação do hedge em si,
que são representadas pelas demais classes.
As classes 2, 3, 4 e 5 se apresentam aglutinadas no quadrante Q1

demonstrando a íntima relação e complementariedade entre as mesmas. Nesse
sentido, nesse quadrante estão presentes os processos e as pessoas envolvidas na
decisão da realização do hedge, a capacitação dessas pessoas envolvidas, a
análise prévia necessária para a decisão de contratação e, finalmente, o processo e
64
operacionalização da contratação em si. Demonstrando essa relação ganham

destaque as palavras e expressões: operações de hedge cambial, especialista de
hedge, importar, margem, aberto, fechar, milhão, curso e treinamento.
Essa relação das operações de hedge cambial com os demais aspectos da

organização pode ser visualizada na Figura 14:
Figura 14: Análise de Similitude
Ao centro da figura ganha destaque a expressão “Operação de Hedge

Cambial”, que apresenta proximidade às expressões “Área Comercial”, “Especialista
65
de Hedge” e “Gerente Financeiro”. Essa proximidade acontece devido ao fato da

operação de hedge cambial ter início nas negociações da área comercial. Uma vez
que a área comercial realiza alguma transação em moeda estrangeira é solicitado ao
especialista de hedge que se dirija ao mercado financeiro e contrate o hedge
cambial referente à aquela negociação. Após a realização da contratação, o gerente
financeiro atua como procurador da cooperativa, verificando e assinando a
documentação necessária à formalização da operação de hedge.
Na parte inferior direita da figura, um pouco mais afastado do centro, ganha

destaque a palavra “Dólar”, que está associada com a expressão “Operação de
Hedge Cambial” por meio da palavra “fechar”. Essa relação demonstra que para
fechar a operação de hedge cambial existe a necessidade de uma avaliação
criteriosa da cotação do dólar. Nesse sentido, conectado à palavra “Dólar” se
observa algumas palavras e expressões como: “margem”, “mark-up”, “preço”,
“variação cambial”, “importação”, “vender”. A relação dessas palavras com a palavra
dólar reflete os processos da cooperativa. Quando a área comercial busca importar
ou vender determinado produto em dólar a mesma identifica, através do seu mark-
up e algumas simulações, se o preço do dólar possibilitará à cooperativa obter a
margem de lucro aceitável. Para isso, se analisa a variação cambial prevista para o
período.
Na parte superior direita se destaca a palavra “software” que se conecta a

“Operação de Hedge Cambial” por meio da palavra “informação”. Tal relação se dá,
pois, para realizar a operação de hedge cambial, a cooperativa necessita de uma
série de informações precisas sobre o mercado, sobre notícias que poderão
impactar no câmbio, bem como a projeção futura do dólar que impactará na
precificação da organização. Vinculada à palavra “software”, observam-se as
palavras: “Broadcast”, “Planilha de Excel” e “Precificação”. Essa relação se deve ao
fato da cooperativa utilizar o software Broadcast para acesso a todas essas
informações necessárias. Em complemento à utilização desse software a
organização possui uma planilha de Excel que consegue extrair as informações
essenciais para realizar a simulação de precificação. Essas expressões remetem à
classe 6 (“Fonte de Informações”), que traz as fontes de informações que são
consultadas para definir as condições de como serão realizadas as operações de
hedge cambial.
66
Na lateral esquerda da figura estão vinculadas à expressão “Operação de

Hedge Cambial” as palavras e expressões: “Contrato a Termo”, “ACC”,
“Necessidade de Caixa”, “NDF”, “Derivativo” e “Câmbio”. Essas expressões remetem
à classe 1, que foi categorizada como “Instrumentos para Contratação de Hedge
Cambial”. Essa relação expressa os processos da empresa, uma vez que para travar
o câmbio a cooperativa utiliza o NDF ou o ACC, que são derivativos do tipo Contrato
a Termo. A utilização da NDF ou ACC está diretamente relacionada à necessidade
de caixa da organização. Necessitando de dinheiro em caixa, a empresa utiliza o
ACC que possibilita o recebimento do valor contratado no momento presente. Não
havendo a necessidade do dinheiro em caixa, a empresa utiliza o NDF que, devido
às suas especificidades, proporciona a entrada dos recursos em uma data futura.
Outro método de análise realizado foi a nuvem de palavras, que pode ser
vista na Figura 15. Esse método agrupa as palavras e as organiza graficamente em
função da sua frequência.
67
Figura 15: Nuvem de Palavras
Por meio da Figura 15, é possível observar que as palavras são distribuídas
de forma aleatória, sendo que as palavras mais frequentes aparecem de um
tamanho superior e como maior destaque. Esse fenômeno reflete a maior ocorrência
das palavras ao longo do corpus de análise da pesquisa. Nesse sentido, ganham
notoriedade as palavras e expressões: “dólar”, “setor financeiro”, “área comercial”,
“especialista de hedge”, “fechar”, “corretora de câmbio”, “cooperativa”, “sistema de
informação”, “banco”, “software” e “informação”. As palavras em evidência são um
reflexo do processo de decisão e operacionalização do hedge cambial. Ao centro
está o dólar, moeda alvo do hedge da cooperativa, ao seu redor a área comercial
que solicita ao setor financeiro o hedge. Por sua vez, o especialista de hedge recorre
ao mercado financeiro e, por intermédio da corretora de câmbio, fecha o hedge
cambial com um determinado banco. Todo esse processo utiliza um software para
acesso a informações, além de ser acompanhado e registrado por meio de um
sistema de informação.
68
4.2 ANÁLISE DO CICLO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA TOMADA DE

DECISÃO DE HEDGE CAMBIAL
Por meio da análise do conteúdo e da divisão das classes, foi possível

identificar que em cada classe ocorrem diferentes etapas do ciclo da Gestão do
Conhecimento da Dalkir. Essa relação entre as classes e as etapas do ciclo pode
ser melhor visualizada por meio do Quadro 8.
Quadro 8: Análise do Ciclo da Gestão do Conhecimento na Tomada de Decisão de Hedge

Classes Nome da Classe Etapas do Ciclo da Dalkir (2011)
Instrumentos para Contratação de Captura e Criação/ Compartilhamento e
Classe 1
Hedge Cambial Disseminação/ Aquisição e Aplicação
Classe 6 Fonte de Informações Captura e Criação
Processos e Envolvidos na Decisão Captura e Criação/ Compartilhamento e
Classe 2
de Hedge Cambial Disseminação
Captura e Criação/ Compartilhamento e
Classe 5 Capacitação dos Envolvidos
Disseminação
Análise Prévia para Contratação de Captura e Criação/ Compartilhamento e
Classe 4
Hedge Cambial Disseminação
Processo de Contratação de Hedge
Classe 3 Aquisição e Aplicação
Cambial
Na Classe 1, denominada de Instrumentos para Contratação de Hedge

Cambial, é possível observar que o Ciclo da Dalkir acontece de forma completa. A
organização utiliza dois tipos de contratos a termo, o NDF e/ou o ACC. A decisão do
contrato está diretamente ligada à necessidade de caixa da cooperativa. Precisando
de dinheiro em caixa a empresa utiliza o ACC, não necessitando é utilizado o NDF.
Nesse sentido, é fundamental que as informações sobre a necessidade de caixa
estejam disponíveis, pois baseado nessas informações o especialista de hedge
contratará o derivativo adequado e que não desencadeie complicações financeiras
para a cooperativa. Dessa maneira, esse processo reflete as etapas do Ciclo da
Dalkir, indo da captura, à disseminação e aplicação do conhecimento.
A Classe 6 representa a Fonte de Informação utilizada para a realização do

hedge cambial. Uma vez solicitado o hedge cambial, o especialista de hedge
necessita se munir de informações acerca de acontecimentos que podem afetar o
câmbio, a curva de juros, bem como do preço do dólar futuro. Para acessar esse
conhecimento, o especialista utiliza softwares especializados, apoio da corretora de
69
câmbio, bem como planilhas de Excel que auxiliam em simulações. Esse processo
reflete a etapa de Captura e Criação do Conhecimento do ciclo da Dalkir. Já a
Classe 2, que representa os Processos e Envolvidos na Decisão de Hedge Cambial,
integra as etapas de Captura e Criação, bem como Compartilhamento e
Disseminação. Essas etapas ficam evidenciadas uma vez que a área comercial
necessita obter e compartilhar informações ao setor financeiro referente à
necessidade da contratação do hedge cambial.
Na Classe 5, denominada de Capacitação dos Envolvidos, identificou-se que

as pessoas envolvidas, detentoras do capital intelectual, estão em constante
treinamento e aprimoramento. Infelizmente a cooperativa não consegue
disponibilizar o treinamento externo a todos os colaboradores ligados ao hedge
cambial. No entanto, quando um dos colaboradores participa de treinamentos, o
mesmo disponibiliza o material recebido, além de compartilhar com os demais
membros da equipe o conhecimento obtido na capacitação. Esse processo
representa as etapas de Captura e Criação e Compartilhamento e Disseminação do
ciclo da Dalkir.
A Classe 4 representa a Análise Prévia para Contratação de Hedge Cambial.

Uma vez que a área comercial tenha comunicado ao setor financeiro a necessidade
da contratação do hedge cambial, o setor financeiro vai ao mercado verificar a qual
preço conseguirá realizar o hedge, além de verificar se as perspectivas são do dólar
subir ou cair ao longo do dia. Uma vez identificado o preço do dólar e seu viés, o
setor financeiro comunica-os à área comercial que, a partir dessas informações,
definirá seu mark-up e fará simulações que verifiquem se esse preço manterá a
margem de lucro tida como aceitável. Dessa maneira, todo esse processo reflete as
etapas de Captura e Criação e Compartilhamento e Disseminação. Uma vez que o
preço do dólar seja aceitável, a área comercial volta a entrar em contato com o setor
financeiro para que o mesmo realize a contratação do hedge. Sendo assim, todo o
conhecimento será utilizado para decidir sobre a melhor forma para a realização do
hedge cambial. Posteriormente esse conhecimento será atualizado e dará início a
um novo ciclo. Esse processo final representado pela Classe 3, Processo de
Contratação de Hedge Cambial, culmina na etapa final do Ciclo da Dalkir, ou seja,
na Aquisição e Aplicação do conhecimento.
70
5 CONCLUSÃO
A pesquisa teve como objetivo geral verificar quais as contribuições do ciclo

da Gestão do Conhecimento na tomada de decisão sobre hedge cambial na
Cocamar Cooperativa Agroindustrial. Diante disso, foi necessário mapear a decisão
de hedge dessa organização, suas etapas, pessoas envolvidas e especificidades.
Para realizar esse mapeamento foram realizadas entrevistas semiestruturadas, que
posteriormente foram organizadas e analisadas com o auxílio do software
IRaMuTeQ. O software possibilitou dividir o processo de contratação de hedge
cambial em 6 diferentes classes, possibilitando verificar que cada uma delas possui
fases do ciclo da Gestão do Conhecimento proposto pela Dalkir.
Dessa maneira, por meio dos dados obtidos e analisados, é possível

identificar claramente que todo o processo de decisão e contratação do hedge
cambial é alicerçado pelas etapas do Ciclos da Gestão do Conhecimento.
Entretanto, verificou-se que o ciclo de Gestão do Conhecimento da Dalkir é
inteiramente aplicado. Esse ciclo é considerado como o mais completo, pois Dalkir
(2011) identificou que os diversos ciclos – Zack (1996), McElroy (1999), Wiig (1993),
Bukowitz e Willians (2000) – possuem diferenças pouco significativas e, com base
nos mesmos, propôs o seu ciclo integrado da Gestão do Conhecimento. Seguindo
as etapas do ciclo da Dalkir, o conhecimento essencial à tomada de decisão é
Capturado e Criado, tanto no ambiente interno da organização quanto no ambiente
externo, via informações de mercado. Logo após a captura, o conhecimento é
devidamente analisado e avaliado para identificar a sua validade frente às
perspectivas do mercado e as necessidades da cooperativa. Após essa validação,
identifica-se a segunda etapa do Ciclo da Dalkir, o Compartilhamento e
Disseminação do conhecimento. Nesse momento, o conhecimento obtido já foi
codificado, validado e está pronto para ser transmitido para os demais envolvidos no
processo de contratação do hedge cambial.
A partir do momento que o conhecimento capturado foi transmitido, os

envolvidos irão contextualizá-lo frente às necessidades da cooperativa e,
consequentemente, passarão para a terceira etapa do ciclo, a Aplicação. Nesse
momento, todo o conhecimento será utilizado para decidir sobre a melhor forma para
a realização do hedge cambial. Posteriormente esse conhecimento será atualizado e
71
dará início a um novo ciclo. Todo esse processo apresenta sucesso e se alinha aos
componentes requisitados pela Gestão do Conhecimento: Pessoas, Processos e
Tecnologias. As pessoas envolvidas, detentoras do capital intelectual, estão em
constante treinamento e aprimoramento, que foi evidenciado no dendograma pela
Classe 5 (Capacitação dos Envolvidos). Os processos referentes ao hedge cambial
são bem delimitados, claros e disseminados, além da empresa possuir um grande
suporte tecnológico em forma de softwares e sistemas de informação, tal como foi
evidenciado pelo dendograma gerado com a Classe 6 (Fontes de Informações).
Com base na pesquisa, conclui-se que a cooperativa analisada se mostra

exitosa na maneira em que consegue gerir o processo de tomada de decisão de
hedge cambial. Esse sucesso está relacionado à capacidade da gestão do
conhecimento necessário ao processo que, por mais que os envolvidos não saibam,
está devidamente estruturado com base nas etapas do ciclo da Gestão do
Conhecimento da Dalkir. Sendo assim, a pesquisa conseguiu alcançar o seu objetivo
geral, além de validar a hipótese de que ocorre o ciclo ou etapas do ciclo da Gestão
do Conhecimento na tomada de decisão sobre hedge cambial na Cocamar
Cooperativa Agroindustrial.
O estudo realizado poderá, ainda, ser utilizado como modelo para que outras
cooperativas ou empresas expostas à variação do câmbio criem ou estruturem suas
operações de hedge cambial a partir das etapas do Ciclo de Gestão do
Conhecimento da Dalkir. Além disso, outro possível desdobramento futuro desta
pesquisa é: realizar uma análise comparativa do processo de tomada de decisão
envolvendo o hedge cambial, tendo como foco o ciclo do conhecimento, entre
cooperativas do mesmo setor.
72
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77
APÊNDICES
APÊNDICE A PALAVRAS E SUBSTITUIÇÕES
Palavra Substituição
Mercado Financeiro mercado_financeiro
Mercado mercado_financeiro
Economia Internacional economia_internacional
Curva de Juros curva_de_juros
Hedge operações_de_hedge_cambial
Operação de Hedge operações_de_hedge_cambial
Hedge Cambial operações_de_hedge_cambial
A gente a_gente
Analista Financeiro analista_fianceiro
Gerente Financeiro gerente_financeiro
Gerente gerente_financeiro
Indicadores Financeiros indicadores_financeiros
Indicadores indicadores_financeiros
Corretora corretora_de_câmbio
Instituição Financeira instituição_financeira
Relatórios Econômicos relatórios_econômicos
Planilha de Excel planilha_de_excel
Planilha planilha_de_excel
Operação Comercial operação_comercial
Operação operação_comercial
Norma Interna norma_interna
Norma norma_interna
Setor Financeiro setor_financeiro
Financeiro setor_financeiro
Área Comercial área_comercial
Comercial área_comercial
78
APÊNDICE B TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM GERENTE FINANCEIRO
A organização possui algum modelo de simulação para a tomada de decisão

envolvendo hedge, hedge cambial em si. Eu sei que vocês fazem de
commodities, mas o intuito é o cambial. Se vocês simulam nas demonstrações
contábeis da empresa para ver se vale a pena?
Não, o hedge que a gente utiliza não é o hedge de balanço em cima de ativo e
passivo e se você tá comprado ou vendido em dólar. A gente faz o hedge operação
por operação que no final é claro que o balanço vai estar hedge, mas não é uma
operação em cima das demonstrações financeiras e sim da necessidade de você
está casado sempre operação por operação. Então nós temos hedge de
commodities que a mesa comercial que faz e temos o hedge cambial que ai tudo
que envolve moeda é o departamento financeiro que faz. No hedge cambial nós
temos uma corretora que nos auxilia com informações de mercado, ela também tem
algumas planilhas que a gente utiliza delas de simulações para a gente fazer com
base em dados da BM&F, juros futuros, dólar futuro, que a gente utiliza algumas
planilhas de excel que já se alimentam do Broadcast. Nosso principal sistema é o
Broadcast.
É um software no caso?
É um sistema de informação da Agência Estado do Estadão, então você implanta no
seu sistema e são informações em tempo real e isso você consegue puxar para o
excel. Então você pode colocar um campo do excel puxando lá. Aqui eu quero que
fique puxando o dólar que está lá no Broadcast, então o dólar vai mudando e ela vai
mudando. Aqui eu quero que puxe o DI de janeiro, o CDI que está sendo negociado
no Broadcast, ai você vai mudando e ele vai mudando. Então como o dólar, na
verdade o dólar pronto, ele parte do dólar futuro, então primeiro você tem o dólar na
BM&F, então você faz um, traz ele digamos a valor presente através da curva de
juros, então você consegue fazer essas simulação. Então você consegue saber
quanto está o dólar lá na frente para fazer o hedge. A gente usa tanto o Broadcast,
quanto planilha eletrônica, quanto a corretora de câmbio de Curitiba que faz também
para a gente essas simulações. Mas na verdade a simulação, ela só vai acontecer
mesmo, com efeito de simulação mesmo, quando a gente tá estudando algum
projeto, por exemplo, os insumos vem comprar ou importar uma máquina, ou vou
importar ingrediente ou qualquer coisa assim e eu vou pagar lá em agosto. Se eu
fosse fechar, fazer o hedge desse dólar hoje quanto seria? Então eu tenho duas
alternativas: ou eu entro com o banco e faço uma cotação, para ver quanto que o
banco está me cotando hoje ou uso a planilha de simulação que ela fica muito
próxima do que o banco dá. Então a simulação é feita mais disso, no dia a dia a
gente cota e fecha a operação, cota e fecha a operação, não tem necessidade de
um simulador, de ficar fazendo simulação o tempo inteiro.
Quais informações vocês utilizam para o hedge? Claro, vocês vão utilizar o
dólar, mas vocês veem também os preços dos insumos para ver se vale a pena
ou não, como é que vocês fazem essa análise para ver se vale a pena comprar
o produto ou não com base nessa variação?
Então! A maior parte de hedge que a gente usa é para commodities que é soja
basicamente, farelo de soja ou óleo de mamona. Na verdade, a área comercial, o
79
Edinei que você já entrevistou, eles estão fazendo as operações lá. Então para
saber se está bom o preço ou se não está bom o preço eles estão usando dólar do
momento. Eles estão usando o dólar do momento para fazer o mark-up deles e
quando eles compram futuro eles estão comprando, tipo, em dólar e a gente teria
que comprar o dólar aqui também. Nesse momento a gente pode usar a simulação
só para passar para ele:
- Oh, o dólar para maio quanto seria?
- Seria x.
- A legal!
Ai ele vem aqui e fecha a operação dele. Ele usa isso, é claro Bolsa de Chicago
quanto é que tá soja de Chicago e tal e o dólar para poder fechar a operação dele. A
partir do momento que ele fechou a operação dele, então vamos supor que ele
fechou a um milhão de dólares, ele passa para o financeiro isso. Na verdade, ele
registra, nós temos um sistema integrado aqui, ele vai registrar essa operação, já vai
aparecer lá que como a operação está em dólar que é necessário uma trava
cambial, um hedge cambial, que cai na nossa mesa financeira ali com o Thiago,
para o Thiago ir atrás da operação. Claro que no dia a dia, como a gente está
falando de gestão do conhecimento, como é que essas informações rodam, as
vezes ele não precisa nem primeiro registrar a operação, por uma questão de como
o dólar é muito volátil ele pode já ligar para o Thiago e falar para o Thiago:
- Thiago, acabei de fechar um milhão de dólares para maio. Fecha para mim um
milhão de dólares.
Ele fecha, ele já registra e a gente formaliza na verdade.
Por telefone mesmo?
Essa ligação é por telefone ou ele vai lá na mesa do Thiago. As vezes se tá muito
volátil. Se não tá tão volátil pode fazer o registro e o Thiago bater lá. E a questão de
insumos, que ai é a questão de, vamos supor, importa polpa de pêssego, aquele
néctar da Purity, aquele suco em caixinha. Então tem girassol, polpa de pêssego,
algumas coisas que a gente importa. Ai geralmente o gerente de suprimentos ele
senta com o Thiago e ele fala olha estou com esse projeto, vou importar, vai ser
tanto pagamentos, tem que pagar no mês tal, mês tal, mês tal, qual que é o dólar
hoje projetado para esses meses? O Thiago entra no simulador, faz os dólares e ai
ele vê se o preço tá legal e se cobre o preço que ele está vendendo o néctar né. Ah,
então eu estou pagando tantos dólares, com o dólar a tanto ele vai travar esse dólar
e ai ele já sabe em reais quanto é o custo dele. Puts, mas não consigo vender o
néctar nesse preço.
A viabilidade do negócio que faz é o setor comercial e vocês só fazem a
operação?
Nós somos um prestador de serviço de contratação de operação financeira ou do
hedge cambial. Então nós fornecendo informações para eles, mas nós não fazemos
análise do produto, aqui análise econômico-financeira do produto não. Cada
comercial é que tem que saber se o preço que ele está pagando naquela matéria
prima com aquele dólar travado, se ele tem margem para poder vender isso no
80
mercado ou não. Então a gente só faz a parte de prestar informações. Tem uma
outra área dentro do financeiro que ai a gente faz a análise de viabilidade, por
exemplo de projetos, mas ai não tem nada a ver com hedge cambial. Pode até ter
uma parte do hedge cambial entrar é que, vamos supor, vou fazer uma fábrica nova
e boa parte dos equipamentos é importado, ai tudo bem, vou precisar do hedge
cambial, mas senão vou fazer uma fábrica, uma unidade nova, ai que é uma área
dentro do financeiro que faz a viabilidade. Quanto vai gerar de faturamento, mais ai
não tem nada a ver com hedge cambial.
E a decisão se faz o hedge ou não, como funciona? Toda negociação faz o
hedge ou algumas vocês não fazem e esperam vencer e pegar o dólar da
época?
A política nossa, nós temos uma norma aqui que a gente chama de Ato e tem o Ato
49 das diretrizes para a atuação no mercado financeiro que, por exemplo,
commodities. Para a área de commodities, se ele fechou operações aquele dia,
vamos supor que ele fechou lá, sei lá, vinte milhões de dólares em operações,
vendeu lá farelos de soja em dólar. Vinte milhões de dólares tá? A norma diz que ele
pode ficar em aberto de um dia para o outro até 0,2% do faturamento anual anterior,
do ano anterior. Então nós estamos em 2018, então em 2017 a área de grão faturou
próximo de 2 milhões de reais. 0,2 vai dar mais ou menos 4 milhões, então até 4
milhões de reais ele poderia ficar em aberto de um dia para o outro. 4 milhões de
reais hoje vai dar o que, um milhão e meio de dólares mais ou menos, para quem
fez vinte, então ele só poderia ficar em aberto um milhão e meio o resto ele teria que
contratar, é obrigado a contratar. O próprio sistema quando vai registrando já vai
colocando essa questão e ele só fala assim: oh, vou deixar em aberto esse um
milhão e meio que estou achando que vai, que o dólar vai ser melhor para mim. Se
der uma variação um milhão e meio não vai quebrar a Cocamar e é por isso que a
gente colocou um percentual bem baixo, para não dar muita margem de
especulação nenhuma. Tipo assim, não dá margem de especulação, então 0,2% do
faturamento dele do ano anterior que normalmente, como ele cresce todo ano, esse
ano vai ser maior ainda essa margem, tipo assim, ela tá faturando mais, mas usando
uma margem antiga. Então assim, ele tem que contratar e nas importações, por
exemplo, que como eu falei de compras lastreadas em dólar, seja importação ou
seja o preço em dólar, por exemplo, ele pode comprar um produto e o cara fala
assim: oh, esse produto você vai me pagar em reais, mas pelo dólar no dia 10.
Então todo dia 10 a gente vai ver quanto foi o dólar e vai pagar em reais. É uma
compra que ele está fazendo indexado ao dólar, apesar de não ser uma importação.
Pode acontecer isso. Então, importações ou compras indexadas ao dólar, acima de
30 mil dólares ele tem que fechar. Até porque assim, ele vai comprar um negócio
que o valor todo do negócio pode perder isso, então as diretrizes são escritas e já
existe essa política.
Então essa decisão, por exemplo, se for possível deixar para o outro dia é o
comercial?
Comercial. Solicita trava. A gente só acompanha para ver se ele não deixou um
valor maior aberto. Mas normalmente ele não consegue você por que como o
sistema é integrado, toda negociação que ele coloca a gente consegue ver em
tempo real. Então a gente consegue ver em tempo real e o Thiago consegue ver: ah,
o cara fez vinte milhões de dólares e não contratou nada ainda, então ele já vai e
81
fala que fez vinte milhões e não contrato nada ainda. Então ele tem que fechar o dia
dele, ele pode até esperar o momento que ele acha que vai ser melhor, mas ele está
correndo o risco. A gente sugere que ele faça sempre no mesmo momento,
normalmente tem sido feito assim e se ficar é para mais tarde. Mas a decisão,
vamos supor, se ele vai deixar o lastro que ele tem, vamos supor que hoje ele só
vendeu um milhão e meio de dólares ou comprou, enfim, ou compra futura, um
milhão e meio de dólares, que é a margem que ele pode deixar em aberto e ele
resolveu deixar em aberto, eu não posso falar nada para ele. Ele tá lastreado em
uma norma, a norma autoriza ele a fazer isso. No dia seguinte ele tem que fechar
essa transação. Então já soma, no dia seguinte ele já está com aquele um milhão e
meio que ficou para trás mais o que ele fizer no dia, então ele vai ter que fechar em
um milhão e meio no máximo. Então se ele fechar mais um milhão e meio, pelo
menos um milhão e meio ele vai ter que travar.
Especulação de algum tipo vocês fazem aqui?
Não! É proibido pela diretoria, não permite. Essa norma já veio para isso, já veio
para não deixar fazer algum tipo de especulação. Ai eu não sei, o Edinei tem lá,
quando ele faz o hedge dele de commodities ele tem as diretrizes deles lá. Ai eu
acho que ele te respondeu lá.
Como funciona a escolha dos derivativos que você vai usar? Se vai usar
opções, futuros, swap, contrato a termo?
Assim, normalmente a gente tem feito só o NDF, que é uma compra a termo no
balcão, que é o No Delivery Before, ou seja, você não tem entrega física, você faz
um futuro, só que futuro é de bolsa né, mas é um mercado balcão, um contrato a
termo. Normalmente a gente faz NDF porque o NDF é mais simples, dá menos
trabalho, é mais simples e você tem um ajuste que fechou a operação você já
credita em sua conta e você debita a sua conta. A gente até pode estudar outras
alternativas, mas normalmente não tem sido atraente, por exemplo opções, as vezes
que a gente cotou opções não tem sido atraente, pelo menos para o nosso negócio
o prêmio que você paga de largada não é atraente. Vem banco com tudo quanto é
tipo de opção de opções, os call os caps, não se passar daqui ou passar dali. Então
a gente não tem feito, porque mesmo que não tenha custos você de alguma forma
você tá dando uma especulada. Você ah não, só se passar de tanto, só se, de
alguma forma assim tá. É por isso que a gente não usa por exemplo aquelas
operações de duplo indexador que a gente chama ou de bi indexador. Você pega a
operação, você toma a operação e lá no final você vê, operação cambial ou uma
taxa pré de 6%. Se a variação cambial for 7 você paga 7, se for 2 você vai pagar, ou
melhor, se a operação for 7 você vai pagar o 6 da pré, se a variação cambial for 2
você vai pagar a variação cambial. Quando o dólar está nesses momentos que está
caindo, normalmente a gente tem muito oferta disso, o banco vem vender como se
fosse a coisa mais. Oh estou te colocando a variação cambial mais zero, você pode
pagar zero na operação. É pode, mas nós já tivemos a experiência de que qualquer
fala errada do ministro o negócio vira e o risco é muito grande, então a gente não
faz. A gente dá sempre preferência para as operações que são prefixadas, ou seja,
já tem uma taxa de juros definida para a operação e o hedge sempre no caso a
caso. Fechou a operação, fecha o dólar. Sempre no caso a caso e as modalidades
normalmente o NDF é o que resolve o nosso problema, não tem assim. O NDF na
verdade, se você pensar assim, a mais o Swap, o NDF é um Swap, é o Swap
82
cambial careca que a gente chama porque você tá transformando uma variação
cambial que você teria em uma taxa pré. Então você tá trocando cambial por pré,
você pode daí fazer um Swap de pré por DI, você pode fazer vários Swaps, o NDF
não deixa de ser um Swap. Vamos supor que hoje está 3,60 e você está fazendo a
4, você travou a 4, então hoje está 3,60 você está admitindo essa variação
percentual entre 4 e 3,60, você está trocando por essa taxa pré. Então o dólar
poderia ser 3 ou poderia ser 5, não eu travei ela em 4. Você trocou uma variação
cambial que você tinha em uma taxa pré, então ele é um Swap. Basicamente é isso
que a gente usa. As outras que a gente usa sempre não dá preço.
Nesse processo do hedge cambial mesmo, quem é que está envolvido de
funcionário, colaborador?
Hoje eu tenho um operador que é o Thiago que opera, ele é o responsável, o dono
da área ali, o dono do processo. Como eu uso muito a corretora, quando a gente
precisa cotar 10 bancos, 15 bancos é a corretora que, o Thiago liga para a corretora,
é a corretora que está cotando isso ai, então eu não preciso de operações porque eu
não faço diretamente, eu faço indiretamente. Então hoje, no hedge cambial
diretamente eu tenho o Thiago que cota e fecha a operação, eu que estou sempre
acompanhando ou tirando dúvidas dele nessa parte e os outros três funcionários da
área financeira que eu tenho aqui, porque nossa área é muito terceirizada né, os
outros três, todos eles conhecem o básico para poder operar, porque como o Thiago
é sozinho eu preciso de backup, porque se ele sair de férias os outros três, aliás
todo mundo sabe o trabalho de todo mundo e como é uma área enxuta, todo mundo
tem que saber o trabalho de todo mundo. É claro que o cara não é o especialista
daquilo, mas ele tem que saber o básico para poder operar quando o cara sai de
férias ou quando o cara não veio trabalhar, teve um curso ou alguma coisa assim.
Então diretamente da área financeira é um mais três que dão o suporte que são
backup, digamos, e o gerente. Na área comercial, quem tá envolvido na área
comercial que tá solicitando esse hedge. E na contabilidade, que quando a gente
fecha a posição no final do mês a gente passa isso para a contabilidade que vai
lançar no sistema ai também é terceirizado.
As informações ficam no sistema e todo mundo tem acesso?
Hoje todo mundo tem acesso inclusive a contabilidade, não sei se Thiago te mostrou
o sistema, chegou a ter oportunidade, mas assim você entra no sistema, você puxa
lá no portal do Windows mesmo é bem amigável, você puxa as operações que estão
finalizadas e estão pendentes, em aberto, por departamento. Você puxa como quiser
as operações e ainda no final do mês você tem ainda os relatórios contábeis e ai
você fecha aquelas operações. Fechou aqui você não vai contratar mais nada, não
vai liquidar mais nada e esse relatório o Thiago dá o ok para a contabilidade, a
contabilidade entra lá e já vê o relatório. Fechou o mês? Fechei. Vai lá e fecha o
mês. Se a qualquer momento a contabilidade quiser entrar e ver as informações que
estão lá também podem. Então hoje o sistema ele é bem transparente para todo
mundo ter acesso.
Você falou que vocês aqui travam o preço aqui ou pelo menos contam e
solicita a corretora que façam o contrato junto às instituições financeiras. O
preço do dólar vocês que mandam para eles ou vocês tem um patamar?
Assim, vamos supor. O comercial fala assim, olha precisa fechar uma operação e eu
preciso de um dólar, eu estou fazendo o meu mark-up lá, minha precificação e eu
estou partindo de um dólar, vamos supor que está na tela 3,60, redondo, até 3,5950,
83
porque ele trabalha com quatro casos decimais, 3,5950 está dentro do meu mark-up.
Abaixo disso não dá para fechar, quando ele está vendendo né? Até ali ele
consegue vender esse dólar e está bom para ele. Então o que a gente faz, o Thiago
entra na corretora e fala que precisa vender um milhão de dólares tá, e quanto é que
tá agora? O cara diz 3,6010. Tem alguma notícia que está para sair, banco central
vai fazer algum leilão, alguma coisa? Não, a princípio não tem nada, então cota e
fecha com o melhor, porque 3,6010 está bem acima. Mas se liga lá e o cara diz
assim: olha o mercado agora tá 3,5950, tá no limite, cotas os bancos, cota os
bancos e ninguém tá pagando 3,5950 a gente volta para o comercial. Ai fala olha, o
mercado não está pagando o que você quer. Posso trabalhar numa faixa menor ou
você quer refazer o seu cálculo? Ai ele, ai a decisão é dele de como é que ele quer
trabalhar isso ai. Se por exemplo o mercado começa a cair e pode acontecer do
mercado cair rápido, ai ele fala não, não, fecha no mercado que estiver porque se
cair mais eu acabo levando ferro aqui. Então ele sempre tem uma gordura ali que
ele, para queimar. Mas normalmente que ele que passam qual é o nível que eles
querem fechar e mais uma vez vai de a gente voltar a informação do tipo, olha,
agora está 3,6010 mas o banco central vai entrar em leilão, leilão de compra e isso
ai deve subir, deve ir para, deve subir, a gente nunca garante para ele que vai, mas
pode ser que o mercado suba porque o banco central vai entrar com um leilão daqui
a meia hora, você consegue segurar meia hora? As vezes ele fala não cara eu tenho
medo que esse negócio caia depois, então fecha. Beleza, mas a gente sempre dá a
orientação: olha existe uma possibilidade do mercado subir um pouquinho mais e
você ganhar um pouquinho mais nesse dólar. Não, vamos fechar agora? Então
beleza. As vezes ele faz o seguinte: vamos esperar, mas se cair de 3,60 você fecha,
porque as vezes ele fica com medo de baixar. Então a gente dá a ordem para a
corretora: vamos esperar o leilão e se até lá cair de 3,60 você pode fechar com o
melhor. Então a corretora fica com uma ordem, a gente deixa uma ordem na
corretora.
O contato com a corretora, tanto com o comercial o contato é feito como?
Telefone?
Telefone, tem o messenger interno aqui , tem o whatsapp interno aqui pelo sistema,
mas a corretora é o telefone e o whatsapp mesmo, o mais é telefone. Normalmente
telefone. E e-mail para formalizar. A corretora manda o boleto e avisa: cotei, cotei
com esses bancos, fechei com esse aqui e os dados da operação ela manda por e-
mail, o boleto para formalizar. A ordem sai por telefone e até dá o fechado. Olha
fechei com o Bradesco, tem que vim o boleto formalizando, o contrato, mas vem um
boleto formalizando a operação por e-mail. (23:19)
E a questão de treinamento desse pessoal que está envolvido na questão de
hedge? Como é que funciona? Vocês fazem treinamento interno?
Na verdade, como hoje eu só tenho o Thiago só, o Thiago na verdade foi treinado
mais por mim. Eu venho de mesa de operação de banco e tal, então eu fui
ensinando o Thiago e ao mesmo tempo colocando ele para fazer alguns cursos.
Então eu treinei ele no dia a dia, quando ele começou cinco anos atrás eu fui
treinando ele no dia a dia e colocava ele. Banco do Brasil abria um curso eu
colocava ele no Banco do Brasil. A corretora, ele foi lá e ficou um dia inteiro com a
corretora vendo como a corretora fazia. Então assim, é curso, mas na prática fui eu
que ensinei ele as primeiras, a ele operar. Aí faz cursos, estágio na corretora,
quando tem as vezes um seminário rápido, uma palestra rápida, as vezes um banco
vem e traz alguém para falar só de hedge e estou sempre levando ele junto. Então
84
ele vai buscando essas informações e fora que ele estuda lá, enfim, por conta ali.
Mas o treinamento mais eu que acabei dando para ele e juntando com cursos fora e
a corretora.
E esses outros envolvidos, que você falou que tem mais três que não estão
envolvidos diretamente na operação de hedge, mas que dão suporte caso
precise? Eles vão para cursos também?
Não! Esses ai é basicamente o que o Thiago ensina para eles. O Thiago passa para
eles o básico e assim, se tiver que. Assim, se o Thiago sair, por exemplo, vamos
supor que amanhã o Thiago fala que vai sair, ai um desses três consegue tocar
como se ele tivesse de férias e eu vou ter que tomar uma decisão se vou passar um
desses três para a posição do Thiago ou se vou contratar alguém de fora. Daí eu
contrataria alguém que já tivesse um conhecimento do assunto e só conhecer a
cultura da empresa. Mas a princípio os outros três é o Thiago que passa. Nesse
assunto de hedge cambial eu tenho um pouco de vantagem que as vezes nem todo
gerente financeiro veio dessa área. Então eu por exemplo, eu vim dessa área, então
eu tenho uma facilidade muito grande porque se o Thiago sai eu consigo colocar
qualquer um, estruturar a operação eu consigo fazer. Diferente, por exemplo de um
crédito rural que eu tive que aprender porque não era o meu negócio. Então assim, o
crédito rural eu tive que buscar cursos e eu tive que aprender com os nossos
especialistas da área, tive que aprender com eles. No caso do câmbio e derivativos
é o contrário que é a minha área que eu vim mesmo. Eu comecei em mesa de
operações de banco.
Vocês têm alguma necessidade de passar essas informações para conselho
administrativo, superintendência, dessa contratação de hedge? Eles têm
alguma participação?
A superintendência tem, não no dia a dia, no dia a dia a gente tem alçada para se o
negócio for fechado casado nós temos alçada. Como a gente não fecha nada sem
está casado com o negócio, claro se a gente fosse fechar, se aparecesse algum
negócio a gente fecharia e iria para a superintendência. Mas a gente não precisa.
Como a alçada nossa nessa, a gente só faz casado, então não preciso cada negócio
levar para a superintendência. Antigamente tinha isso, levava para a
superintendência dar o visto dela, mas ai a própria superintendência falou assim:
mas vem cá, isso aqui tudo tá casado ali? Agora com o sistema ainda. Ele falou
assim, não precisa trazer tudo para cá. O que a gente faz é no final do mês, ai sim é
passado para eles um relatório de todas as operações, mas não só de hedge. A
gente passa NDF, a gente passa ACC, rural investimento BNDES, tudo que a gente
pegou de operações, posições, posições do caixa, as aplicações financeiras. No
final do mês segue um relatório com tudo que foi contratado. Então ele tá
acompanhando, no dia a dia não, no dia a dia é eu mesmo que tomo, como a gente
faz sempre casado e eu sou procurador, então eu tenho que assinar todas as
operações que são fechadas. O banco mando um NDF, um termo de conformação,
enfim, que valida a operação no caso um câmbio de ACC ou um câmbio pronto, um
contrato, como eu sou um procurador esses câmbios têm que passar primeiro por
mim. Eu assino e outro procurador assina, quando eu pego esses contratos eu vejo
se tem alguma coisa estranha, por exemplo, se alguém estiver especulando eu já
vou pegar ali. Tipo, essa época não é época de fazer operação de farelo, operação
grande. Se apareceu uma operação de dois milhões aqui eu chamo para entender a
85
operação. Então é uma forma que a gente tem de garantir, todos os contratos que
eles fecham e o comercial não é o procurador. Então é uma maneira que a gente
tem de controlar o comercial, porque os contratos deles têm que passar por um
procurador. Os outros procuradores só assinam um contrato de câmbio, de
commodities se eu estiver assinado antes. Ai passou pelo meu crivo ali e não do
comercial, o comercial não assina.
Toda operação você assina? Porque, por exemplo, se você tiver um
treinamento fora, não estiver aqui? Como que faz nesse caso?
Assim, normalmente, a não ser que eu esteja de férias ai fica outra procuradora, eu
passo para outra procuradora. Nós somos em oito, nove procuradores. Quando eu
estou aqui no dia a dia todas as operações eu assino, se eu estiver fora e a
operação for de um ou dois dias para ser creditado, que não precisa da assinatura
na hora, eu chegando eu assino. Agora se eu vou ficar um tempo maior ou é
urgente, por exemplo a gerente contábil assina por mim, porque ela também é
procuradora. Então ai a preferência ou é eu ou a gerente contábil. Ai tem a gerente
jurídica, que também assina, a gerente de TI, a gerente de auditoria que era da
minha área inclusive, ela era coordenadora da minha área e agora virou gerente de
auditoria, então ela também é procuradora. Ela também assina também. Claro que
assim, quando eu estou aqui passa por mim, se não passa pela gerente contábil ou
de auditoria. Que são as duas que também entendem da operação. Porque a
gerente contábil já foi minha gerente lá atrás, também foi gerente financeiro e a
auditora foi minha coordenadora, então conhece bem o regime, o sistema.
O sistema também fica aberto para esse pessoal e até para a
superintendência?
O superintendente pode entrar a qualquer momento e ver tudo que foi contratado
naquele momento. Até aquele momento o que tá em aberto e o que tá contratado
ele consegue ver.
86
APÊNDICE C TRANSCRIÇÃO DA ENTREVISTA COM ANALISTA FINANCEIRO
Se a organização possui algum modelo para tomada de decisão de hedge,

algum software, algum programa, algum modelo matemático também, ou se
não possui?
A cooperativa ela dispõe de um software que a gente paga a licença que se chama
Broadcast. Esse software ele traz praticamente todas as informações de mercado,
ele traz a parte de macroeconomia, economia internacional, o acompanhamento da
precificação da curva de juros contida nas operações e ele é bem completo. Esse
software a gente usa aqui internamente e são 3 pontos, eu tenho no meu
computador o analista tem e o gerente tem. Ele é em tempo real, então o dólar abriu
9h ele já traz a tela e ao longo do dia ele traz informações dos indicadores e agora
com a eleição está muito volátil. Paralelo a isso a gente tem uma corretora de
câmbio que fica lá em Curitiba e presta serviço para a gente, então todas as nossas
operações hoje são estruturadas através dessa corretora. Tem a necessidade de
contratar uma operação a gente liga para a corretora e a corretora que vai fazer a
ponte com a instituição financeira que ai são os bancos de relacionamento com a
cooperativa. Essa corretora dispõe de outros softwares. Aí tem a Bloomberg, tem o
Broadcast também, ela tem os 3 softwares principais do mercado financeiro que é
são Bloomberg, Reuters e o Broadcast. A gente acaba meio que indiretamente,
também, sendo influenciado por essas informações. Eles também enviam relatórios
econômicos para a gente baseado nesses softwares. Daí é basicamente isso. Além
do Software a gente tem planilhas que ajuda na precificação. Por exemplo, eu quero
fazer um hedge para dezembro, então qual será que é a projeção para dezembro? A
gente tem uma planilha que é linkada nesse software nosso, então ele traz o dólar
do software e ele embute a curva futuro de juros futuro para me dar uma projeção
para 30 de dezembro seria R$ 4,00 e ai a gente se baseia nessa informação para ir
no mercado captar. Na hora que eu ligo para a corretora e a corretora entra com os
bancos e ai eu já tenho um norte, a precificação é essa, para a gente ficar dentro
desse patamar de taxa.
Vocês utilizam alguma informação para ver o impacto desse hedge no preço
dos insumos ou até no lucro da empresa? Utilizam algum modelo para ver se
vale a pena fazer o hedge ou não em relação os custos dessa transação?
Assim, a cooperativa tem uma norma interna, então quando há a necessidade ou a
gente verifica que tem disposição, ou seja, é um ativo de dólar e a gente sabe que o
dólar é volátil. Tem a possibilidade de variação cambial a cooperativa não fica
exposta, então 100% das operações que envolver dólar a gente contrata hedge. Em
momento nenhum a gente fica exposto, por se uma cooperativa, então uma
cooperativa ela tem os estatutos, a gente tem os cooperados que a gente precisa
passar todas as informações, então as diretrizes são da diretoria e superintendência,
ele diz que nós temos que fechar 100% e não ficar exposto quando envolver
operação de dólar. Daí claro, o comercial ele tem as operações deles da parte de
commodities, que também ele faz, então ele realizou lá uma operação comercial e
essa operação comercial é em dólares ele é obrigado a fazer a contratação do
hedge. Toda operação faz hedge, a cooperativa não tem essa premissa de vamos
ficar X para ver para onde vai o mercado, aqui dentro é uma regra que precisa
contratar o hedge. É uma norma interna da diretriz da diretoria.
87
A escolha do derivativo vocês que fazem? Como é que ocorre?

Sim! A escolha do derivativo a decisão é do financeiro em conjunto com a área
comercial. Como que a gente toma essa decisão, por exemplo, o comercial ele vai
exportar soja ou farelo de soja. A gente analisa a necessidade de caixa da
cooperativa, então se a cooperativa está com a necessidade de entrar recurso agora
no caixa, a gente toma um tipo de derivativo, que a gente chama de ACC, que é o
Adiantamento de Contrato de Câmbio. Por exemplo, vou fazer uma exportação para
dezembro, então o cliente vai me pagar lá em dezembro, só que eu posso já
antecipar esse recurso através do ACC. Eu adianto o valor que esse cliente vai me
pagar lá na frente para agora. E isso também é um hedge, pois no momento que eu
travo o ACC eu travo o câmbio. Então as decisões são baseadas nesse fluxo de
caixa, se eu tenho necessidade de caixa agora ou não. Se eu não tenho a
necessidade de caixa eu faço um derivativo que é uma NDF, que é um produto de
banco e daí esse recurso ao invés de entrar agora ele vai entrar lá na frente. Então a
operação é baseada basicamente no tipo de operação que o comercial fez, o que
que ele fez e daí a gente toma a decisão pautada nisso. A NDF é um contrato a
termo, é um produto de balcão de banco.
Então vocês não utilizam opções?
Opções raramente. A gente já chegou a cotar opções, mas a gente nunca fez.
Basicamente os produtos que a gente utiliza é derivativo de NDF né, de moedas, o
ACC ou se for o caso o câmbio pronto mesmo.
Mas esses derivativos são todos contratos a termo né?
A NDF ela é um contrato a termo o ACC o banco ele chama de adiantamento de
contrato de câmbio, é uma operação de câmbio mesmo. É banco também.
Então não faz Swap, não faz opções?
Não, até porque opções elas são uma alternativa mais cara. Você pegar a opção ela
tem um prêmio que você tem que pagar e o risco também é maior, então a gente
busca ficar mesmo no tradicional. Daí são operações de balcão mesmo.
Então Swap cambial vocês não fazem?
Raramente, em 5 anos que eu estou aqui eu nunca vi uma operação dessa. A gente
cota quando tem a necessidade de ver como que seria o comportamento dessas
outras operações, mas a gente efetivamente não faz. Cota para balizar o custo, mas
a gente acaba não fazendo e fica mais no tradicional mesmo. Todas as opções de
derivativos nossos são com os bancos. São com os bancos que a gente tem
relacionamento.
Então ligado a esses contratos só tem você, o gerente financeiro e esse outro
analista?
Isso! No financeiro só essas pessoas.
Diretamente com o hedge cambial só vocês 3?
Só!
88
Como é que vocês passam as informações, por exemplo, como vocês falou
que quando não está aqui e quem fica é o analista ou o gerente, como é que
você passa o que já desenvolveu até aqui? Como ocorre a transmissão dessas
informações?
Nós temos hoje um software interno, um sistema de controle interno que foi
desenvolvido justamente para controlar as operações em hedge. Então toda posição
da cooperativa está nesse sistema. Se eu não estou e alguém solicita o quanto que
está tomado de ACC ou de NDF, então a gente tem esse sistema, a pessoa pode ir
lá e emitir relatórios e ver a posição em determinada data, filtrar por produto, filtrar
por tipo de operação, por banco, por vencimento, essa é uma das ferramentas que a
gente utiliza e depois se tiver alguma coisa maior, por exemplo, tem uma operação a
ser contratada a gente passa através de e-mail. Então eu tenho uma operação que
precisa ser feita e eu vou sair na parte da tarde, ai eu deixo para ele através do e-
mail e paralelo a isso, o departamento que necessitou do hedge ele faz essa
solicitação no sistema. Então vem uma solicitação do departamento comercial no
sistema e fica registrado, até que o financeiro vá no mercado e contrate o hedge.
Então eu passo por e-mail que tem essa operação e ele consulta no sistema o valor
que tem que ser contratado o tipo de operação, o vencimento, o produto, tudo
através de sistema.
Vocês fazem treinamentos regulares? Como funciona capacitação para essa
área?
A cooperativa ela investe bastante nessa parte de treinamento, então como a gente
tem um grande relacionamento com as instituições financeiras, então os próprios
bancos acabam oferecendo esse tipo de treinamento para a gente. Recentemente
mesmo eu fiz um no Banco do Brasil que foi na parte de câmbio, exportação mesmo,
mas assim, todos os bancos oferecem. Anualmente a gente tem reciclagem de
treinamentos, alguns não tem custos, outros tem custos, mas a cooperativa oferece
isso para os colaboradores.
Mas ai vai todo mundo da equipe relacionada, ou você recebe o treinamento e
repassa para eles?
Geralmente a gente alterna, por exemplo, eu fiz esse ano ai no próximo ano que
tiver vai o analista.
Como acontece a transmissão do que você aprendeu para eles aqui?
A gente repassa o material, por exemplo, eu fui lá e eles me deram uma apostila. A
gente pega essa apostila e passa para o outro que nem foi e discute. Se é uma
operação diferente, por exemplo, ah a gente viu tal coisa lá, eu vou com ele sento e
explico. A mesma coisa com a gerência. A gerencia participa de muitos treinamentos
e quando ele chega dos treinamentos ele chega na mesa passa o material, eu dou
uma lida aí quando eu tenho dúvida eu vou até ele, então a gente sempre está
discutindo as formas, o que mudou, a legislação, se tem algo novo.
Essas decisões que vocês aqui da área de hedge tomam, vocês tem que
passar para um conselho administrativo, ou diretor, ou seja, um órgão
superior, acima na hierarquia?
89
Aqui a estrutura é assim, a gente tem os analistas, coordenação e especialistas e

gerente. Acima dos gerentes o superintendente e os diretores e esses diretores eles
respondem aos conselhos, o conselho fiscal e o conselho de administração. Essa
norma que te falei, que eu falei que tem uma norma interna que regula as operações
de hedge ela é desenvolvida pela diretoria, então já vem de cima quais são os
parâmetros que a gente do financeiro precisa tomar em cada operação. Então é
como se fosse um manual mesmo, então teve a operação X, o departamento deve
solicitar o hedge, a cooperativa não pode ficar descasada, então essa informação já
vem de cima. Então quando a gente contrata uma operação aqui eu não repasso
para eles porque eles sabem que a gente já tá fazendo.
Dentro dos padrões estipulados?
Dentro dos padrões. Só vai assim para eles quando tem uma operação diferente,
surgiu uma operação diferente e precisa de uma decisão maior ai a gerência leva
para a superintendência e em conjunto toma a decisão. Mas no dia a dia não porque
é muito dinâmico, comercial vendeu, fez uma exportação e necessidade de hedge,
solicita o hedge para o financeiro o financeiro contrata a operação e isso está no
sistema e eles também tem acesso. A diretoria tem acesso a esse sistema também,
então a qualquer momento se eles quiserem ver o quanto a gente contratou de
hedge ou de ACC, então vai entrar no sistema e vai verificar
Muito legal o funcionamento aqui!

Por ser cooperativa ela tem muitas regras e então a gente cumpre bem a risca
mesmo.
Em momento algum vocês fazem especulação?
Na verdade, até nesse ato consta que é proibido especular. Assim, se a gente
quisesse fazer operações para ganhar dinheiro sem ter o lastro né, sem ter
operação comercial é possível, assim né, qualquer um pode fazer, até pessoal física
consegue fazer, mas o risco é muito grande. Então a cooperativa entende que o
risco é grande, então a cooperativa entende que o risco é grande e é proibido
especular. A gente não especula de jeito nenhum.
Então tudo se desenvolve mesmo em função do programa que já tem as
informações de mercado? Ali já estão todas as informações, preços, valores e
ali vocês já calculam quanto vai ser o hedge, o parâmetro do hedge, precifica.
Então o programa já faz tudo automático?
É, assim né! Para a análise a gente tem toda essa bagagem e as ferramentas, por
exemplo, o comercial solicitou agora o hedge para mim, o que que eu vou fazer, eu
vou avaliar agora o mercado, esse software vai me dá essa precificação de qual é a
taxa futura e a gente tem os indicadores do dia. Por exemplo, eu tenho lá que três
horas da tarde vai ter a decisão da política monetária dos Estados Unidos, a gente
sabe que isso afeta câmbio, agora no cenário que a gente está vivendo se os
Estados Unidos aumenta juros o dólar sobe, porque daí sai dólar daqui, sai
investidores do Brasil e vai aplicar lá porque é um mercado mais seguro e aqui a
gente não tem toda essa segurança. Pautado nisso uma das minhas funções é
analisar esse momento. Eu faço hedge agora de manhã o ou espero essa decisão
do FED que pode impactar e ter uma taxa melhor?
90
E nessa decisão subjetiva, por exemplo, você acredita no que pode acontecer
para daí tomar essa decisão?
Exatamente! A gente tem aí esse software que dá o indicador que foi divulgado no
dia e uma previsão. Então a previsão é que o FED não vai manter jutos, ai a gente
se baseia muito nas previsões dos economistas.
Economistas do próprio software, no caso?
Sim! O Boradcast mesmo são todos economistas, analistas de mercado financeiro
que traz essas informações. Então tem lá: os analistas acreditam que a taxa do FED
hoje vai se manter inalterada, ele não vai subir juros. A gente se baseia muito nisso,
informações de mercado em paralelo a gente faz um CAL, antes de vir aqui eu fiz
um CAL, a corretora de Curitiba liga para a gente e ela faz um CAL com tudo que vai
acontecer para o dia.
O que seria esse CAL?
Esse CAL ele pega tudo que tem de indicadores ao longo do dia e ele passa para a
gente uma tendência.
Taxa de juros, câmbio, pesquisa política talvez?
Isso! Câmbio, pesquisa eleitoral, indicadores macroeconômicos do Brasil, dos
Estados Unidos e Europa. Daí ele passa para a gente: hoje nós temos auxílio
desemprego nos Estados Unidos às nove horas e ele já dá uma chamada. Como lá
eles também são economistas, especialistas em mercado dá uma chamada da
corretora. A tendência é o câmbio abrir com leve alta, logo na abertura e ao longo do
dia vai depender da pesquisa IBOPE que vai sair tal horário. A gente faz esse Cal e
eles nos enviam também um demonstrativo que tem esse comentário por escrito e
os indicadores. Ai Estados Unidos, Brasil e Europa com o horário e daí a previsão do
indicador, qual que vai ser o valor que vai vir, por exemplo se vai aumentar juros se
não vai e daí a gente se baseia muito nesses relatórios. E ai ao longo do dia ele vai
dando pulsos de mercado, então ele envia relatório: a o dólar agora caiu devido a
investidores que entraram vendendo dólar no mercado. Ele dá também esse pulso
de mercado por e-mail.
E quando você tem essa decisão mais subjetiva para tomar, você decide se faz
agora ou mais tarde sozinho ou você conversa com analista, bate um papo?
A gente sempre faz essa decisão conjunta com a área comercial. Então o comercial
nos liga e solicita o hedge e a gente troca essas informações porque eles também
monitoram, eles também têm o software de mercado.
Até o hedge cambial eles fazem essa avaliação?
É eles tem lá a tela deles, se você vê ali eles tem uma tela com o dólar em tempo
real. Eu tenho no meu computador e eles tem em uma tela.
É que você me falou que eles fazem o hedge de Commodities né?
Isso, o hedge de commodities eles que fazem, os hedges financeiros e cambiais é o
financeiro que faz.
91
Mas ai os cambiais eles participam também? Mas a decisão...

É porque é interligado né, ele tem a necessidade de exportar, vamos supor, ele
exporta cem mil dólares hoje, se for farelo o preço é baseado na Bolsa. Então ele vai
fazer a operação do farelo e simultaneamente ele fez o farelo ele vai no financeiro
fazer o dólar, então é muito rápido, muito dinâmico. Nesse momento que a gente
toma a decisão, se a gente vai fazer já agora ou se a gente vai aguardar esse
indicador.
Então seria você com o comercial?
Eu com o comercial e com o auxílio da corretora.
E o analista, por exemplo, entra nesse processo de decisão também ou só
quando você não está?
Não, somente quando eu não estou
O gerente também só se você não estiver?
Não, só quando eu não estiver.
Então para decidir mesmo é você e o comercial?
Isso! Porque o analista é como se fosse um backup é só como um backup mesmo,
porque ele tem uma outra função, ele faz uma outra atividade. Então a necessidade
dele participar é quando tem um backup.
92
ANEXOS
ANEXO A ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA

93
ANEXO B TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

94
95
ANEXO C DECLARAÇÃO DE AUTORIZAÇÃO DO LOCAL

Os Ciclos Da Gestão Do Conhecimento Na Tomada de Decisão Sobre Hedge Cambial

Caricato da

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Os Ciclos Da Gestão Do Conhecimento Na Tomada de Decisão Sobre Hedge Cambial

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UNICESUMAR – CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ

PPGGCO – PROGRAMA DE MESTRADO EM GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS

JOSÉ CAMPOS DE ARAÚJO RIBEIRO NETO

OS CICLOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA TOMADA DE DECISÃO

OS CICLOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA TOMADA DE DECISÃO

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Linha de pesquisa: Organizações e Conhecimento.

R484c Ribeiro Neto, José Campos de Araújo.

Orientação: Prof. Dr. Arthur Gualberto Bacelar da Cruz Urpia.

1. Hedge (finanças). 2. Gestão do conhecimento. 3. Ciclos da gestão do

OS CICLOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA TOMADA DE DECISÃO

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Linha de pesquisa: Organizações.

Data de apresentação: 23 / 02 / 2019.

Ao meu grande amigo e eterno professor Rodrigo Bastos Monteiro que me

As meninas que trabalham na secretaria (as Márcias) que sempre me atenderam

Ao corpo docente do PPGGCO que compartilhou seus conhecimentos e a empresa

A todos que de alguma forma colaboraram na conclusão do mestrado.

O agronegócio apresenta grande representatividade na produção econômica

Palavras-chave: Hedge Cambial. Gestão do Conhecimento. Ciclos da Gestão do

The agribusiness presents great representation in the Brazilian economic production,

Keywords: Cambial Hedge. Knowledge management. Knowledge Management

Figura 1: Tomada de Decisão de Hedge.......................................................... 22

Figura 2: Dos dados ao Conhecimento............................................................. 24

Figura 3: Estruturação do Processo de Gestão de Conhecimento................... 30

Figura 4: Ciclo de Gestão do Conhecimento de Wiig....................................... 33

Figura 5: Ciclo de Gestão do Conhecimento de Meyer e Zack........................ 36

Figura 6: Ciclo de Gestão do Conhecimento de McElroy................................. 38

Figura 7: Ciclo de Gestão do Conhecimento da Dalkir..................................... 39

Figura 8: Espiral do Conhecimento................................................................... 41

Figura 9: Diagramas das Classes..................................................................... 52

Figura 10: Filograma sobre as representações das Classes.............................. 53

Figura 11: Organograma das Classes................................................................ 54

Figura 12: Análise Fatorial por Correspondência................................................ 62

Figura 13: Análise Fatorial por Correspondência – Classes............................... 63

Figura 14: Análise de Similitude.......................................................................... 64

Figura 15: Nuvem de Palavras............................................................................ 67

Quadro 1: Padronização dos Contratos Futuros................................................ 19

Quadro 2: Elementos que compõem a Gestão do Conhecimento..................... 24

Quadro 3: Ciclos da Gestão do Conhecimento.................................................. 28

Quadro 4: Os Três Pilares da Gestão do Conhecimento................................... 32

Quadro 5: Etapas, Função Principal e Funções Secundárias do Ciclo de Wiig... 34

Quadro 6: Síntese da Classificação da Pesquisa............................................... 44

Quadro 7: Evolução da Cocamar........................................................................ 45

Quadro 8: Análise do Ciclo da Gestão do Conhecimento na Tomada de

ACC – Adiantamento de Contrato de Câmbio

AFC – Análise Fatorial de Correspondência

Bacen – Banco Central do Brasil

BM&FBovespa – Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros

Capes – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível

CHD – Classificação Hierárquica Descendente

CVM – Comissão de Valores Mobiliários

NDF – Non-Deliverable Fonward

PIB – Produto Interno Bruto

PPGGCO – Programa de Pós-graduação em Gestão do Conhecimento

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS................................ 52

O agronegócio brasileiro apresenta grande representatividade na economia

Entretanto, os diferentes segmentos relacionados às atividades do

Para se protegerem da variação dos preços, os indivíduos poderão recorrer

Inserida nesse contexto, a Cocamar Cooperativa Agroindustrial, que está

variação dos preços. Para se proteger dessa variação, a cooperativa realiza

A decisão e realização de contrato de hedge cambial envolve operações com

De acordo com Bukowitz e Willians (2002) a Gestão do Conhecimento aliada