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UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
BOGOTA D.C.
2010
1
DIAGNÓSTICO Y DEFINICIÓN DE LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA PARA
LA IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES. ASIMDI LTDA. UBICADA EN EL
MUNICIPIO DE CHÍA CUNDINAMARCA
Director
DR. EDGARDO ERAZO OBANDO
Docente Académico
UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACION EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
BOGOTA D.C.
2010
2
NOTA DE ACEPTACIÓN
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
DIRECTOR
3
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 8
4
1.4.5 Situación Actual (Interna y del Entorno) en la que se Encuentra la IPS
Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda 26
5. CONCLUSIONES 46
BIBLIOGRAFIA 48
5
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Dimensiones 16
Cuadro 2. Matriz Análisis Competitivo (MAC) 18
Cuadro 3. Matriz de Perfil Competitivo 19
Cuadro 4. Matriz de Factores Externos 21
Cuadro 5. Estructura Organizacional 24
Cuadro 6. Matriz de Factores Internos 25
Cuadro 7. Matriz FODA 30
Cuadro 8. Mando Integral, Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda 35
Cuadro 9. Control a la Estrategia 39
6
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Organigrama 11
Figura 2. Cadena de Valor 22
Figura 3. Plan de Acción para la Estrategia Funcional 37
Figura 4. Mapa Conceptual sobre Formulación de la Estrategia 38
7
INTRODUCCIÓN
Presentación de la empresa
Metodología del diagnóstico
Análisis de la Información
Misión y Visión
Conclusiones
Matriz Dofa
Enfoque de la Estrategia Corporativa
Estrategia Competitiva recomendada
Estrategia Funcional recomendada
Plan de acción para la estrategia funcional
Mapa conceptual sobre formulación de la estrategia
8
1. FORMULACIÓN Y DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
9
sociedad asociación o empresa que tenga o que se proponga objeto similar al de
la sociedad, pero en ningún caso en el carácter de socio colectivo.
10
Figura 1. Organigrama
Fuente. IPS DIAGNÓSTICOS POR IMÁGENES. ASIMDI LTDA. Estructura Organizacional. Bogotá: La Empresa,
2010
11
1.1.3 Cobertura Geográfica. Los esfuerzos se centran en los municipios de Chía,
Cota, Tabio, Tenjo, Zipaquirá, Tocancipá, Sopó, Cajicá, Cogua, Suesca y
Sesquilé.
1.1.4 Clientes
1.1.4.1 IPS
La IPS cuenta con los equipos para realizar las muestras, pero no con el
personal médico profesional para que realice las lecturas)
Hospital de Cajicá
Hospital de Chía
Schrader Camargo
A y P Ltda.
12
1.1.5 Proveedores
1.2.1 Diagnóstico
*
La endoscopia se realiza con sedación local y se entrega en 10 minutos si no hay biopsia. En
caso de biopsia se entrega en 2 semanas.
13
1.2.2 Metodología
Se asignan valores para cada factor, de 1.0 (más importante) a 0.0 (menos
importante). Para calificar la empresa se hace en una escala de 5 (sobresaliente)
a 1 (malo), con lo cual se pondera la calificación de las empresas vinculadas a la
matriz.
*
Ver documento adjunto “Entrevista Semi-Estructurada - Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda.”
1
WHEELEN, Thomas y HUNGER J. David. Administración estratégica y política de negocios.
México: Pearson Education, 2007. p. 91
2
Ibíd., p. 97
14
Análisis de la Cadena de Valor: “Es una serie que relaciona actividades que
generan valor, desde las materias primas básicas, las actividades en la
producción, marketing de un producto o servicio y distribuidores finales”3. También
se asignan valores para cada factor, de 1.0 (más importante) a 0.0 (menos
importante). Para calificar la empresa se hace en una escala de 5 (sobresaliente)
a 1 (malo), con lo cual se pondera la calificación de las empresas vinculadas a la
matriz.
1.3 DIAGNOSTICO
3
Ibíd., p. 111
4
Ibíd., p. 129
5
WHEELEN, Thomas y HUNGER, David. Administración Estratégica y Política de Negocios,
Conceptos y Casos. 10 ed. México: Pearson Prentice Hall, 2010. p. 55
15
dejaron de ser considerados exclusivamente como bien públicos para ser
concebido también como bien privado, implanta la creación de empresas privadas
responsables de la oferta y la demanda social de servicios de salud, y le da al
sector publico herramientas que eran propias del sector privado, creando así una
libre competencia. Este es el marco bajo el cual nacen empresas como la IPS
Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda. Y la cual está regulada por la resolución
1043 del 2006 que reglamenta el buen funcionamiento de todas las empresas
prestadoras de servicios de salud. Dentro del marco legal se debe considerar las
implicaciones del decreto de emergencia social promulgado por el gobierno
durante el mes de Enero del año 2010.Por otro lado está también la Circular 047
de 2005 que establece normas de vigilancia. Son aplicadas por la SUPERSALUD
adscrita al Ministerio de Protección Social y está pendiente estudio de los decretos
de emergencia social.
Cuadro 1. Dimensiones
DIMENSIONES
ECONÓMICA SOCIOCULTURAL POLÍTICA Y TECNOLÓGICAS
LEGAL
Reglamentación
Crecimiento del salud Ley 100 de Enfoque en
Sector 1993 y esfuerzos
resoluciones tecnológicos.
Conciencia
complementarias.
creciente en la
No de personas Nuevos
importancia de la Cobertura.
en régimen equipos
salud Entendido como
subsidiado y tecnológicos
procedimientos
contributivo para procesos
incluidos en el
de diagnóstico
POS
clínico
Manual tarifario
ISS 2001
Aprobación del
Manejo
POT Zona Norte
Cambio de ritmo computarizado
en Bogotá
de vida y ubicación de la
Requisitos legales
información
para la
constitución de
IPS
Fuente. Los Autores
16
1.3.2 Análisis del Entorno Competitivo (o Análisis de la Industria). En
resumen se pueden destacar las siguientes observaciones de las variables
mencionadas:
Para Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda., se podrá decir que en el sector de
salud y específicamente en el objeto de su negocio la rivalidad es alta, pues
Teletón, Clínica Chía e Idime son fuertes competidores en los municipios de la
sabana.
El poder de negociación de los proveedores es bajo debido a que los volúmenes
de insumos son por el momento pequeño, lo que hace que las compras se
realicen en los puntos de venta de los distribuidores.
Todas estas fuerzas hacen que la industria sólo pueda aumentar sus beneficios
a través del aumento de pacientes atendidos ya que los precios de contratación
con las EPS se establecen según el Manual tarifario ISS 2001 menos un
porcentaje por lo que para Diagnósticos por imágenes. Asimdi Ltda. es más difícil
establecer convenios directamente con las EPS.
17
Cuadro 2. Matriz Análisis Competitivo (MAC)
EVALUACION POR IMPACTO
FUERZAS CRITERIOS
BAJO MEDIO MEDIO MEDIO ALTO
(Determinación (comportamientos)
BAJO ALTO ALTO
de actores) Clave de cada fuerza
1 2 3 4 5
Los competidores aprovechan X
INTENSIDAD su antigüedad y
COMPETENCIA posicionamiento en el
mercado.
Las IPS con las que se compite x
PRODUCTOS cuentan en algunos casos con
SUSTITUTOS equipos de tecnología superior
pero no de última generación.
Los usuarios constantemente x
hacen reclamos ante la EPS,
esto podría provocar
cancelación de contratos
PODER DEL Las IPS y EPS contratantes X
COMPRADOR cuentan con poder por la poca
competencia que hay en el
sector y por estar en una
industria que constituye una
necesidad básica
PODER DEL Los proveedores venden de x
PROVEEDOR contado.
Las clínicas como el Country x
ENTRADA A pueden motivarse a ubicar
NUEVAS sedes aprovechando la
EMPRESAS expansión de Bogotá hacia el
Norte.
Fuente. Los Autores
18
CLÍNICA TELETÓN: El servicio de imágenes de diagnostico medicas es de una
de sus unidades de negocios, por tanto se beneficia del buen nombre y de la
trayectoria de la institución y el crecimiento de esta depende de la importancia
estratégica que tiene para la empresa. Al igual que Idime, cuenta con mayor poder
de negociación con clientes y proveedores…etc.
19
La mayor fortaleza de D.I. ante la competencia se concentra en los tiempos de
entrega de los resultados, factor definitivo para que muchos pacientes recurran a
esta IPS, a pesar de su infraestructura.
Las IPS con las que compite D*I cuentan con mayor poder de negociación con
proveedores pues sus volúmenes de compras son superiores.
En algunos casos la competencia de D*I cuenta con mejor tecnología (equipos
automatizados, equipos de radiografía digitales, etc.) y en otros casos mayor
capacidad financiera para adquirirlos.
20
1.3.6 Matriz de Factores Externos (ESFAS)
21
decisiones importantes y participa en cada detalle. La empresa tiene poca
estructura formal lo que permite mayor supervisión, la planificación es usualmente
a corto plazo y reactiva, los empleados sobre todo los altos y de apoyo tienden a
ser generalistas y hacer de todo un poco y no existen departamentos de apoyo
formalmente establecidos como personal, finanzas, comercial, etc.
22
En el siguiente paso del proceso, se encuentra las personas encargadas del
conmutador y recepción quienes son las encargadas de asignar las citas a los
pacientes. En este parte se observaron algunas deficiencias relacionadas con el
servicio al cliente y la disponibilidad para resolver las peticiones del mismo, lo cual
indica que hay una oportunidad de mejora en este aspecto.
23
Cuadro 5. Estructura Organizacional
CARGO PERFIL FUNCIONES PARENTESCO*
PROFESIONAL
MEDICO ESP. CONVENIO
GERENTE
RADIOLOGÍA
ENCARGADA DE:
• CONTABILIDAD: Facturación,
INSTRUMENTADOR Prima del
SUBGERENTE proveedores, pago de impuestos
A gerente
• RECURSOS HUMANOS: Liquidación
de nomina y pago de parafiscales.
• Manejo de personal
BACTERIÓLOGA. • Asegurar buen servicio al cliente
ADMINISTRADORA ESP. EN GERENCIA • Elaboración de informes Ninguno
DE LABORATORIO • Implementar normatividad exigida
por la secretaria de salud.
PARTE OPERATIVA
LABORATORIO: • Liderar laboratorio clínico de primer
BACTERIÓLOGA ESP. EN GERENCIA DE nivel de complejidad y toma
LABORATORIO muestras para segundo y tercer Ninguno
(También Administradora) nivel.
• Toma de citología
FISIOTERAPIA:
FISIOTERAPEUTA
Ninguno
Actualmente estudio Esp. En Salud • Terapias de rehabilitación.
Ocupacional
RAYOS X:
• Lectura Hermano del
MEDICO RADIÓLOGO (Gerente)
• Toma de radiografías Gerente
2 TECNÓLOGOS EN RADIOLOGÍA
Tía del Gerente
ECOGRAFÍA:
MEDICO RADIÓLOGO (Gerente) • Análisis de radiografías Ninguno
MEDICO GINECO – OBSTETRA • Análisis exámenes
GASTROENTEROLOGÍA:
MEDICO GASTROENTERÓLOGO • Análisis exámenes Ninguno
AUXILIAR DE ENFERMERÍA • Soporte exámenes Ninguno
ELECTROCARDIOGRAFÍA:
MEDICO CARDIÓLOGO • Análisis exámenes Ninguno
AUXILIAR DE ENFERMERÍA • Soporte exámenes Ninguno
(La misma de gastroenterología)
Apoya:
• Rayos X
TRANSCRIPTOR
INSTRUMENTADORA • Ecografías Prima
(Es la subgerente)
• Gastroenterología
• Electrocardiografía
ÁREAS DE SOPORTE
RECEPCIONISTA No definido Atención al cliente Ninguno
CONMUTADOR No definido Asignación de citas Ninguno
SERVICIOS GRLES No definido Aseo de las instalaciones Ninguno
SALUD OCUPACIONAL
MEDICO ESP. SALUD OCUPACIONAL Ninguno
OPTÓMETRA Exámenes de Visión Ninguno
APOYO DE PARTE TODAS LAS AREAS Según descripciones anteriores (ver cargos
OPERATIVA EXCEPTO mencionados)
FISIOTERAPIA
SUBCONTRATOS DE SERVICIOS DE Realización de Audiometrías y
AUDIOMETRÍA Y ESPIROMETRIA Espirometrias
Fuente. Los Autores
24
1.4.3 Matriz de Factores Internos (IFAS)
25
1.4.4 Ventaja Competitiva de la IPS Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda.
De acuerdo a la información recolectada las ventajas competitivas más
importantes radican en:
Vale aclarar que las últimas 3 ventajas se pueden comprender también como
fortalezas, sin embargo a la luz de la situación actual de D.I. y de sus
competidores se pueden clasificar como ventajas, ya que sobreponen a D.I. frente
a ellos, pero que podrán con el tiempo cambiar en la medida que se presenten
cambios en su interior y entre sus competidores.
La ley 100 de 1993 ha sido exitosa en relación a la cobertura pues hoy casi el
90% de los colombianos se encuentran afiliados al sistema, ya sea en el régimen
contributivo o en el subsidiado. Esta ampliación en cobertura no es ajena a los
municipios de la Sabana lugar donde se encuentra ubicada la empresa y donde
ejerce su objeto social.
El cambio de actitud de los usuarios de salud, quienes son cada vez más
exigentes y ya no ven el sistema de salud como una donación por parte del Estado
sino como empresas privadas las cuales deben garantizar un buen servicio.
26
Los anteriores factores relacionados con los pacientes y en cuanto a las IPS con
quienes tiene convenios la confiabilidad de los resultados es su factor de éxito.
27
2. FILOSOFÍA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Diagnósticos por Imágenes, Asimdi Ltda., no cuenta por el momento con una clara
filosofía de direccionamiento estratégico. Esto ha llevado a que el
direccionamiento que se ha dado a la empresa hasta el momento haya sido
orientado por las aspectos circunstanciales del sector de salud en la región, por la
intuición de la manera de administrar sus recursos, humanos y económicos,
básicamente por lo que los administradores han considerado como lo necesario.
2.1 MISIÓN
2.2 VISIÓN
2.3 VALORES
Solidaridad
Honestidad
Responsabilidad
Profesionalismo
Confiabilidad
Respeto
28
La aparición de nuevas necesidades y nuevos compromisos afectan al ámbito de
la salud. El usuario quiere obtener más información y alcanzar un mayor bienestar
social.
29
3. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
La matriz FODA de Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda, sugiere que para el
logro de la misión y la visión, la empresa debe concentrarse en el desarrollo de
estrategias fundamentalmente en 3 áreas:
30
3.1.1 La Gerencia. Es necesario que el nivel gerencial de D.I. defina claramente
los objetivos y las políticas de la empresa, para así poder consolidar su norte y
posicionar su imagen corporativa, identificar y fortalecer su cultura organizacional,
realizar alianzas que le permitan crecer en el negocio, estructurar su plan
financiero para evaluar sus fuentes de financiación, invertir en la infraestructura y
planes de mercadeo.
31
3.2 ENFOQUE DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
32
3.2.5 Justificación Estrategia Corporativa. Teniendo en cuenta que
Diagnósticos por Imágenes, Asimdi Ltda es una empresa naciente en el mercado,
su estrategia corporativa se centrará en lograr los niveles de crecimiento que le
permitan alcanzar su objetivo de contar con una nueva sede que le permita
posicionarse como una empresa en desarrollo que ofrece servicios de imágenes
diagnósticas medicas en todas sus modalidades confiables, de forma oportuna y
que dan respuesta a las necesidades de la población en los municipios de la Zona
Centro de la Sabana.
Aclaramos, que los niveles de crecimiento esperados para cada año deben
establecerse teniendo en cuenta factores como la inflación, el crecimiento general
de la industria y los porcentajes de descuento de los flujos de caja proyectados de
la empresa. Debido a que no contamos con información contable ni financiera de
la empresa y el nivel de crecimiento de la economía durante el año 2009 fue del
0%, entonces proponemos para el caso práctico un crecimiento sostenido del
índice de inflación más 5 puntos porcentuales. La decisión del 5% se tomó
considerando que el objetivo de crecimiento debe implicar exigencia pero
posibilidad de alcanzarlo.
33
flexibilizar los agendamientos y la prestación del servicio. Y en cuanto a Idime, aún
no cuentan con un volumen importante de usuarios para que la sede principal
ubicada en Bogotá decida enviar especialistas diariamente que realicen las
lecturas de las imágenes diagnósticas y por consiguiente aún no podrá mejorar los
tiempos de entrega de los resultados a sus usuarios.
Ahora, las destrezas que debe potencializar D.I. para el logro de la estrategia
competitiva son:
Para D.I. crecer horizontalmente le exige cumplir con sus objetivos de crecimiento
hacia el interior y también hacia el exterior. Para el desarrollo interno se soporta la
estrategia de recursos humanos. Mientras que el desarrollo externo se orientará
hacia la expansión de D.I. en el sector, mejorando su infraestructura y por la
generación de alianzas estratégicas, con esto se soporta el desarrollo de las otras
3 estrategias mencionadas anteriormente: Invertir para aumentar las ventas en el
mercado actual, Mejorar la posición competitiva y en el buscar mecanismos de
financiación
34
Cuadro 8. Mando Integral, Diagnósticos por Imágenes. Asimdi Ltda
EFECTO CAUSA
INICIATIVA INICIATIVA
INDICADORES
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADOR DE RESULTADOS UNIDAD META PLAZO ESTRATEGICA ESTRATEGICA
DE ACTUACION
(Acciones) (Responsables)
Diseñar una propuesta
comercial para presentar
Establecer alianzas
No. De alianzas realizadas % 10 1 año Medición trimestral a los proveedores y Gerente
corporativas
usuarios, generadora de
valor agregado
Asegurar el cobro de la
Mantener los niveles de Monto de cartera recuperada/Monto cartera en los tiempos
% 100% Mensual Medición mensual Administrador
Financiera liquidez de cartera generada * 100% establecidos
contractualmente
Maximizar el valor agregado Valor agregado (EVA) % 7% Mensual Medición mensual Gerencia de activos Gerente
Garantizar el
Menos del 100% cumplimiento
Costos generados/costos Gerente -
Control de gastos % a finalizar 30 de Mensual Medición mensual presupuestal asignado a
presupuestados * 100% Administrador
junio cada actividad y/o área,
ejecutando un control
Crecimiento en la cuota de
% 15 1 año Medición mensual Programa de mercadeo Gerente
mercado.
Generación de base de
Recepcionista con
Crecimiento de los ingresos por Cierre contable datos de usuarios +
Crecer en mercados existentes % 20 1 año orientación de
cliente. mensual ingresos x toma de
administrador
exámenes
Clientes
Aumentar la demanda del Solicitar información a
% 30 1 año Medición trimestral Administrador
mercado. alcaldía local???
Aplicar una encuesta para
Minimo de clientes externos
Aumentar la satisfacción de los medir el nivel de
satisfechos/clientes encuestado * % 95% 1 año Semestral Administrador
clientes satisfacción por parte de
100%
los usuarios
Fuente. Los Autores
35
Cuadro 8. (Continuación)
EFECTO CAUSA
INICIATIVA INICIATIVA
INDICADORES
PERSPECTIVA OBJETIVOS INDICADOR DE RESULTADOS UNIDAD META PLAZO ESTRATEGICA ESTRATEGICA
DE ACTUACION
(Acciones) (Responsables)
Definir un programa a los
Presentar un servicio amable y Participación en los programas de colaboradores sobre
eficiente servicio % 80% 1 año Semestral servicio y calidad Administrador
Establecer un proceso de
Desarrollar mejoras y nuevos (No. De propuestas ejecutadas / reingenieria sobre el Gerente -
procesos No. Propuestas recibidas) *100% % 75% 1 año Semestral desarrollo del servicio Administrador
Perspectiva
Revisión mensual
Empresarial
Mejorar el posicionamiento del Crecimiento en ventas - unidad de de presupuesto de Diseño de informe
Interna
mercado negocio iluminación $ 100.000.000 1 año ventas comparativo de ventas Gerente
Diseñar estrategias
Número de estrategias comerciales, que
Diseñar e implementar Gerente -
realizadas/Número de estretagias % 90% 1 año Mensual permitan el incremento en
estrategias comerciales Administrador
formuladas los ingresos de la
compañía
Evaluación de Establecer perfiles de
conocimientos a
las personas
sobre los temas
Conformar equipo de alto Personas capacitadas en equipo N.persona 100% vistos, en trabajo al
rendimiento de alto desempeño s colaboradores 6 Meses equipo selección del personal Gerente
Establecer un
Innovación y cronograma de
Aprendizaje No. Colaboradores instruidos/Total capacitaciones de
Cultura corporativa % 100% 1 año Medición mensual Administrador
de los colaboradores * 100% acuerdo a las
necesidades de la
institución
Diseñar un cronograma
(No. Programas realizados / No.
de actividades tendientes
Capacitación Programadas presupuestos) * % 100% 1 año Semestral Gerente
a garantizar el sentido de
100%
pertenecia
Fuente. Los Autores
36
Figura 3. Plan de Acción para la Estrategia Funcional
Temas Temas
Misión estratégicos estratégicos
Visión Indicadores Indicadores
Análisis Iniciativas Iniciativas
Tablero de
estratégico Diseño del
control
Mapa
estratégico Presupuestos
y del
cuadro del
mando
37
Figura 4. Mapa Conceptual sobre Formulación de la Estrategia
38
3.5 SISTEMA DE CONTROL A LA ESTRATEGIA
39
4. IMPORTANCIA Y APLICACIÓN DEL MODELO ESTRATÉGICO
Hacer que los administradores estén más atentos a los vientos de cambio, a las
nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores.
40
Si no se realizan cambios ¿dónde estará en un año?, ¿en dos años?, ¿en cinco
años?, ¿son aceptables las respuestas?.
El proceso que inicie Asimdi Ltda debe partir del conjunto de decisiones y
acciones administrativas que determinen el rendimiento a largo plazo y deben
incluir el análisis interno y externo, la formulación de la estrategia, la
implementación de la estrategia y su evaluación y control.
41
El desarrollo de una visión estratégica, es un ejercicio que consiste en pensar
cuidadosamente sobre la dirección que debe tomar la empresa para tener éxito.
Los administradores llevan a cabo tres tareas básicas, al crear una visión
estratégica y se sirven para indicar la dirección a seguir:
Utilizar la declaración de la misión cómo una base para decidir el curso a largo
plazo, elegir hacia dónde vamos y planear la estrategia que la empresa debe
recorrer.
42
ha definido. En este aspecto radica la importancia de la vinculación de la
organización completa en este proceso, no puede ser un ejercicio centralizado en
cierta población, pero si se puede trabajar con mayor profundidad con personas
claves de la organización, quienes serán “aliados estratégicos” en la
implementación. Una vez inicie este proceso se deben desarrollar revisiones
periódicas en caso que se requieran ajustes a los cambios del entorno, desarrollo
de nuevas funciones de la organización, etc. y nunca se debe perder de vista que
todo el proceso se debe caracterizar por la calidad del mismo, su eficiencia y
eficacia.
43
Identificar las acciones o programas necesarios para lograr las metas
establecidas.
Con los aspectos adelantados dentro del ejercicio de formulación se cubren los
pasos del 1 al 4. Ahora será necesario que la organización se centre en los
aspectos del 5-9, esto se debe hacer considerando las acciones planteadas en el
mapa estratégico y cuadro de mando presentadas en las páginas 22-25.
Además se deben realizar sesiones por parte de los gerentes con cada equipo de
trabajo, “Cafecitos” donde se compartan 3 aspectos claves:
Bienvenida – Líder
Preguntar por expectativas al grupo – Líder
Aclarar expectativas y compartir mensajes claves – Líder
Preguntas y Respuestas – Equipo de trabajo
44
Definición de compromisos de cada equipo – Líder (en este espacio cada
miembro del equipo debe hacer un compromiso ante los demás compañeros
frente a la contribución que tendrá para el cumplimiento de la nueva estrategia)
Se sugiere que este espacio tenga una frecuencia mensual durante el primer
trimestre de la puesta en marcha de las acciones, luego puede pasar a tener una
frecuencia bimestral, donde se pueden ir abordando diferentes aspectos de
desarrollo de equipo y frente a diferentes acciones en proceso o futuras de Asimidi
Ltda.
6
CIDEP. Ponga a trabajar su direccionamiento estratégico, aplicación práctica del concepto del
Balaced Scorecard” [en línea]. Bogotá: La Empresa [citado junio 10. 2010]. Disponible en Internet:
<URL: http://www.paulus-cidep.org/cursos/cursosgerencia/aplicacion%20bsc.pdf>
45
5. CONCLUSIONES
Para Diagnósticos por Imágenes Asimdi Ltda., se podrá decir que en el sector de
salud y específicamente en el objeto de su negocio la rivalidad es alta por la
presencia de fuertes competidores por antigüedad y posicionamiento en el
mercado.
La mayor ventaja competitiva está centrada en los tiempos de entrega de los
resultados y la flexibilidad propia de las empresas en etapa I de desarrollo
empresarial.
Sobre el trabajo
El esfuerzo de evaluación del ambiente externo debe lograr identificar las
oportunidades y amenazas para la empresa en cuestión; no basta seguir las
intuiciones o las apreciaciones superficiales de las condiciones que afectarán a la
empresa, sin contar con información más confiable y válida.
Los objetivos decididos se pueden enfocar con el propósito de: Aprovechar las
oportunidades identificadas en el entorno, neutralizar las amenazas detectadas,
capitalizar las fortalezas que se han desarrollado y por último, atenuar o eliminar
las debilidades en cada área de la estructura empresarial.
46
Los indicadores en su resultado, miden el valor agregado de cada puesto.
Definen la misión real del trabajo, proporcionan la "mira" de las personas para
impactar la visión de la empresa.
47
BIBLIOGRAFIA
48