CAPÍTULO 5: ​A DIVERSIDADE DAS AÇÕES ERGONÔMICAS

As ações ergonômicas diferem consideravelmente segundo: o tipo de empresa em que

ocorrem, o estatuto dos ergonomistas, a natureza das demandas e as prováveis transformações
da situação de trabalho.

5.1 O estatuto dos ergonomistas

O ergonomista pode ser parte de um departamento interno à empresa (pode até ser um
integrante que tenha outra função, mas não é desejável) ou exterior a ela (consultor ou
pesquisador). Essa distinção derivada do tratamento requerido por uma demanda, da
necessidade e da capacidade de conduzir pesquisas extensas, base científica, contato com
outros instituições.
O ergonomista de laboratórios de pesquisa são, frequentemente, mais capazes de tratar
demandas que apresentam caráter inédito e atuam por períodos de tempo relativamente
longos. Os consultores, possuem caráter mais imediatamente operacional, o tempo de ação
são mais curtos e eles possuem grande diversidade de experiências.
A negociação do conteúdo do estudo (objetivo e campo de aplicação) é mais fácil
quando o ergonomista é externo à empresa. Isso ocorre porque, para o ergonomista interno
atingir o mesmo nível de exigências do ergonomista externo, é necessário que exista na
empresa um processo de explicação e negociação que muitos vezes é complexo. Além disso,
os princípios de ação do ergonomista (comunicação com o trabalhador diretamente envolvido
na tarefa, realização de entrevistas e observações, apresentação dos resultados diretamente aos
trabalhadores envolvidos nos estudos) podem ser percebidos como exceções às regras de
funcionamento da empresa.
É desejável, para que o trabalho do ergonomista seja realizado conforme às
exigências, que a direção da empresa cultive uma abordagem inovadora que considere o ponto
de vista do trabalhador.
 5.2 A diversidade das empresas

As características das ações ergonômicas estão relacionadas com as das empresas:

dimensão da empresa, setor em que ela se encontra e história da empresa.
A dimensão da empresa influencia na estrutura da representação dos trabalhadores,
nas possibilidades de ação da medicina do trabalho, existência de departamentos próprios de
estudos, dependência em relação ao mercado e capacidade de investimento em um estudo
para transformação das situações de trabalho.
O setor em que a empresa se encontra influencia no tipo de mercado e na concorrência
encontrada, classificação de cargos e salário dos trabalhadores e exigências regulamentares.
A história da empresa atua sobre as características da população e no modo de
funcionamento de instâncias de representação.

5.3 A diversidade das origens das demandas

As demandas podem provir:

- da direção da empresa: procedimentos para integrar dados relativos ao trabalho em
cada decisão de investimento, implantar um processo de ruptura com práticas
habituais da empresa;
- dos departamentos técnicos: metas de produção não atingidas nos prazos, qualidade
insuficiente;
- do departamento pessoal: elevada taxa de absenteísmo, envelhecimento da população,
dificuldades para evolução da classificação de cargos e salários;
- dos trabalhadores e de seus representantes: exigência de novas competências,
evoluções da organização prejudiciais à saúde dos trabalhadores.

​5.4 A diversidade dos objetos da ação ergonômica

O campo de ação que a demanda envolve pode ser:

- demanda ligada a uma questão específica;
- conselho sobre funcionalidade de um programa de computador;
- ação destinada para compreensão das razões de uma disfunção.
 5.5 A especificidade de cada ação ergonômica

Não existe um modelo único de ação ergonômica. Existem alguns princípios comuns,
mas cada ação ergonômica deve ser analisada de acordo com suas especificidades.
A ação ergonômica deve considerar a globalidade da situação (necessidades sociais,
possibilidades de transformação e sintonia com a empresa) e escolher um nível de análise
adequado à compreensão do problema.

5.6 A análise da atividade e os outros métodos em ergonomia

Outro método utilizada em ergonomia são planilhas de avaliação de postos de trabalho

(ou listas de verificação). Essas planilhas são baseadas em análises previamente realizada em
um pequeno número de situações. Sendo assim, ela assume que os postos de trabalhos são
similares. Esse método baseia-se na generalização de características das situações analisadas.
As planilhas de avaliação não permitem detectar problemas que não estejam
previamente listas. Além disso, elas fazem um recorte da situação de trabalho em
componentes separados o que produz uma hierarquização dos problemas. Elas também não
favorecem a compreensão e a descrição da atividades ( simplificam a atividade cognitiva).
Listas de verificação são recomendadas para acompanhamento da evolução de
variáveis de situações de trabalho devidamente identificadas e para coleta de dados
teoricamente comparáveis.

CAPÍTULO 6: ​A CONSTRUÇÃO DA AÇÃO ERGONÔMICA

6.1 Esquema geral da abordagem

A ação ergonômica decorre, geralmente, de uma demanda. A análise e a reformulação

da demanda são aspectos essenciais do processo de análise em ergonomia. Antes de analisar a
situação de trabalho, o ergonomista deve compreender o funcionamento de empresa. Feito
isso, o ergonomista deve elaborar a proposta de ação que definirá os resultados esperados, os
meios necessários e os prazos. Essa proposta será submetida a discussões e estabelecerá um
contrato entre o ergonomista e os responsáveis pela demanda.
 Para compreender o funcionamento da empresa, o ergonomista deve conversar com
diferentes interlocutores, ler documentos, fazer algumas pesquisas que o ajudarão na melhor
avaliação das dificuldades encontradas. A partir disso, será possível formular algumas
hipóteses (hipóteses de nível 1) que possibilita a escolha de situações de trabalho para serem
analisadas em detalhes e então retirar elementos de respostas às demandas.
Durante esse processo de conhecimento, o ergonomista deve fazer observações abertas
procurando compreender o processo técnico, as tarefas confiadas aos operadores e as
estratégias adotadas por estes. A partir dessas observações, será possível formular um
pré-diagnóstico (hipótese de nível 2).
Feito o pré diagnóstico, o ergonomista deve elaborar um plano de observação para
verificar, enriquecer e demonstrar suas hipóteses por meio de um diagnóstico local que será
construído por meio da observação e de explicações fornecidas pelos trabalhadores (trabalho
real). Pode ser que as dificuldades locais estejam relacionadas com aspectos mais gerais da
organização (ergonomia organizacional) e, nesse caso, será preciso formular um diagnóstico
geral para estimular a empresa a tratar os problemas de forma global e não local. A partir do
diagnóstico, o ergonomista indicará soluções e deverá propor o acompanhamento do processo.

6.2 A demanda, ponto de partida da ação ergonômica

6.2.1 As origens da demanda

As demandas podem ter dois grandes tipos de origem:

- formuladas na origem do projeto de concepção que transforma profundamente a
atividade dos trabalhadores. Campo amplo.
- formuladas no quadro de evolução permanente. Tratar questões não resolvidas em um
longo período. Questões pontuais.
As demandas podem surgir de direções da empresa (normalmente quando há
transformação profunda nas situações de trabalho), dos trabalhadores (expressa, geralmente,
pelos próprios trabalhadores), de organizações sindicais, do conjunto de parceiros sociais ou
ainda de instituições públicas ou organizações profissionais.
6.2.2 Instruir a demanda

Os problemas expressos na demanda, normalmente, refletem somente parte dos que se

relacionam à situação do trabalho. Cabe ao ergonomista identificar elementos implícitos e
reformular e hierarquizar os problemas identificados.
Para analisar a demanda, o ergonomista deve:
- consultar direção de empresa e representantes dos trabalhadores: conhecer a opinião
destes sobre a demanda inicialmente formulada, conhecer o ponto de vista em relação
aos problemas na situação de trabalho e apresentar o que e como pode ser feito.
- consultar supervisão e departamentos da empresa: conhecer o ponto de vista destes
em relação à demanda e coleta de informações
- visitar a empresa e a situação de trabalho: compreender melhor a natureza da
demanda.

6.3 Identificar o que está em jogo

Nem sempre quem expressa a demanda é o solicitante (formalidades). Sendo assim, é

preciso analisar as políticas adotadas, os objetivos da empresa, os desejos dos trabalhadores,
de forma a propor uma solução que atenda a todos os pontos de vista.

6.4 Dimensionar a ação ergonômica

Deve-se delimitar o campo de estudo. Essa delimitação está relacionado com o tempo
dado ao ergonomista para realizar a análise.

​6.5 A proposta de ação ergonômica

A situação de trabalho é modificada simplesmente por haver a demanda de estudo,
mesmo antes do seu início. Sendo assim, é importante apresentar o resultado da análise para
os trabalhadores, mesmo em caso de recusa. Nessa situação, é ainda mais importante
apresentar a análise e expor os motivos da recusa.

​6.6 Estruturar-se para conduzir a ação ergonômica

É importante que o ergonomista garanta a participação tanto da direção quanto dos
trabalhadores na execução da ação ergonômica.
 CAPÍTULO 12:​O DIAGNÓSTICO E A TRANSFORMAÇÃO

​12.1 A função do diagnóstico local

Sintetiza os resultados das observações, das medidas e das explicitações fornecidas
pelos operadores. Aponta os fatores a serem considerados para permitir uma transformação da
situação de trabalho.
Propõe uma reformulação das relações entre condições de exercício da atividade,
atividade realizada e resultados da atividade.

​12.3 A formulação do diagnóstico local

O diagnóstico ergonômico não consiste em relacionar o problema particular a uma
classe de problemas já bem conhecida. Ele é sempre uma criação original que tenta dar conta
da integração na atividade dos operadores dos constrangimentos da situação particular.
É recomendável que o diagnóstico tenha formulação breve.
A formulação do diagnóstico é uma tomada de posição em relação a representações
anteriores da situação de trabalho que não permitiam explicar os problemas encontrados.

​12.4 Do diagnóstico à transformação

Toda mudança na situação atual vai modificar a atividade, levar os operadores a
utilizar novas estratégias.
É recomendável que o ergonomista acompanhe o processo de transformação.

​12.5 O diagnóstico geral, em relação às possibilidades de transformação

Deve-se analisar quem pode contribuir para transformação mínima da situação de
trabalho? Quais são os projetos a curto prazo dos quais uma transformação pode ser iniciada?
- operadores envolvidos
- supervisão
- responsável pelo setor
- responsável pela manutenção
- médico do trabalho
- diretor da empresa
Quem pode contribuir para modificar políticas de longo prazo da empresa?
- responsáveis industriais da empresa
- RH
- direção de qualidade