Stionycomunicacion

Técnicas de gestión
y comunicación
Documentos de lectura
PID_0015
Material docente de la UOC

edición: febrero 2010
¤de esta edición, FUOC, 2010
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Diseño: Manel Andreu
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© FUOC • PID_00160154 Técnicas de gestión y comunicación
Índice
La distancia media. La comunicación ante grupos. Públicos

a los que vender el negocio........................................................................ 5
Arturo Gómez Quijano
El liderazgo ................................................................................................. 69
Manuel Villoria
Eloisa del Pino
Liderazgo: un elemento clave para el siglo XXI .......................................... 79

Joan Cornet
Ejecutivos con corazón .............................................................................. 89

Daniel Goleman
Diez preguntas que hace la gente sobre Cómo obtener el Sí..................... 103
Roger Fischer
William Ury
Bruce Patton
La gestión de las diferencias....................................................................... 133

Warren H. Schmidt
Robert Tannenbaum
What: The Art of Negotiations................................................................... 151

Donald W. Hendon
Rebecca Angeles Hendon
Paul Herbig
Comunicación contra información ........................................................... 163

Ignacio Ramonet
Sin espacio social no funciona el espacio digital....................................... 173

Alfons Cornella
Un culebrón para frenar el sida ................................................................. 179

Walter Oppnheimer
Distribución del escenario ......................................................................... 181

Andrew Bradbury
© FUOC • PID_00160154 5 Técnicas de gestión y comunicación
Liderazgo: un elemento clave para el siglo XXI

Joan Cornet (jcornetp@uoc.edu). Consejero de Política Social de la Comisión Europea Consultor
de la UOC
Resumen: Es una característica de los seres humanos la capacidad de

organización y el liderazgo de algunos miembros de la sociedad. Sin
duda estos factores han sido decisivos a lo largo de la historia y son
imprescindibles en la sociedad actual. Sin embargo, nuestra sociedad
vive una crisis de liderazgo y se refugia cada vez más en valores como
la seguridad o la protección, esperando que alguien (otro) arregle las
cosas. Para evitar esta decadencia, hacen falta líderes, personas que
tomen la iniciativa y sean capaces de animar a la gente de su entorno
a sacar un proyecto adelante. Estos líderes deben cumplir unos requisi-
tos determinados: deben ser líderes de sí mismos, saber tomar decisio-
nes y tener capacidad de comunicación; deben darse cuenta de lo que
ocurre en su entorno y saber responder, de manera que se establezca
una relación entre la persona y el entorno donde se desarrolla la acti-
vidad. El liderazgo es fruto de un proceso de aprendizaje que abarca
desde los conocimientos básicos en la materia hasta la conciencia de
las propias limitaciones y motivaciones, pasando por la capacidad de
solucionar problemas y avanzarse a los acontecimientos. Todos tene-
mos las capacidades necesarias para el liderazgo más o menos desarro-
lladas y debemos aprovecharlas para ser miembros activos de nuestra
sociedad.
Los seres humanos tenemos una característica compleja: la de ser capaces de

organizarnos. Los animales también lo hacen. En su caso es el propio instin-
to, en el nuestro es fruto de un largo proceso de hominización.
Aunque quizás estemos tentados de encontrar respuestas en el hecho de

poseer un impresionante cerebro, seguramente nos perderíamos en un sinfín
de investigaciones y de teorías sobre el porqué y cómo nos organizamos.
A pesar de que no siempre podemos estar orgullosos de la forma en que nos

organizamos, no podemos negar que nuestra sociedad ha evolucionado ex-
traordinariamente, en especial en los últimos siglos. Uno de los factores cla-
ve ha sido el liderazgo. Winston Churchill tuvo un ataque de rabia cuando
varios de sus ministros le propusieron un tratado con Hitler para evitar la
guerra. ¿Qué hubiera pasado si Churchill hubiera hecho caso de estos minis-
tros? O bien, ¿qué hubiera pasado si Cristóbal Colón no hubiese sido un
pesado buscando financiación para su "locura" de encontrar una nueva ruta
para las Indias? ¿Qué hubiera pasado sin Henry Ford, o sin Fleming o Mme.
Curie o la condesa Markievich, que tuvo un papel clave en la liberación de

Irlanda? Podríamos hacer una larga lista de personajes y de su impacto en la
historia.
Cuando hablamos de líderes, enseguida pensamos en este tipo de personajes.

No hay nada malo en ello. Fueron líderes. Pero lo que sucede es que no po-
demos confundir liderazgo con fama o con hazañas. Un líder es una persona
que hace lo que se propone. Sean grandes o pequeñas metas.
Otro error es confundir liderazgo con carisma. Hay un mito sobre la necesi-
dad de "algo especial" para llegar a ser un líder, o bien la necesidad de dispo-
ner de habilidades extraordinarias. Líder es aquella persona que hace que se
hagan cosas, que se cambien, que mejoren.
En nuestra sociedad actual, donde prima una cierta distancia respecto a lo

público, mejor dicho respecto a lo que es común, y donde el lema es "cada
uno a lo suyo", nos vemos arrojados a una cierta mediocridad que no tardará
en impactar en el progreso de esta sociedad. Vamos hacia una sociedad sin
proyecto, en la que nos estamos convirtiendo en espectadores pasivos, hábi-
les críticos pero temerosos de tomar riesgos. La seguridad es la meta. Lo dra-
mático es que en toda la historia de la humanidad nunca ha habido seguri-
dad al cien por cien. Hagamos lo que hagamos, tengamos lo que tengamos,
nuestro destino es desaparecer. Es curioso que como consecuencia de la tra-
gedia del ataque terrorista a Nueva York y Washington haya personas que
tengan miedo a coger un avión y, en cambio, no duden en utilizar el coche,
cuando en la Unión Europea el pasado año murieron 50.000 personas en las
carreteras, amén de los heridos y de los que quedan con secuelas permanen-
tes.
En los últimos años ha tenido éxito una iniciativa de las Naciones Unidas
para países en desarrollo: se trata de los minicréditos otorgados a mujeres
para que pongan en marcha proyectos y actividades económicas. Presentan
un proyecto, reciben una cantidad de dinero y ponen en marcha iniciativas
como comercializar alfombras artesanales, crear un centro de atención a la
salud, fabricar objetos de cerámica y comercializarlos, etc. Uno de los fenó-
menos que han asombrado a las NU es la forma en que se crea liderazgo en
pequeñas aldeas o barrios de países tremendamente pobres. Esto ha motiva-
do que algunos gobiernos hayan cuestionado la política de las NU, dado que
genera liderazgo y con ello una dinámica social donde no es fácil el control
por parte del sistema.
En nuestra sociedad, quizás más que nunca se hace necesario el liderazgo. De

personas que asuman responsabilidades, que hagan lo que piensan y que
provoquen que las cosas se hagan. Desde una asociación de vecinos, la aso-
ciación de padres de la escuela, la Junta del equipo de fútbol local hasta la
dirección de equipos de trabajo o la organización de actividades. Práctica-
mente no podemos encontrar actividades que no requieran el trato entre

personas, y finalmente el éxito o el fracaso de estas actividades depende en
gran medida de las personas y de la forma en que se organizan. Líder es
aquella persona que tiene en cuenta su entorno y lo sabe animar y dinami-
zar.
El liderazgo es la forma en que alguien dirige, anima y apoya a un equipo de

personas. El mero hecho de ser jefe no significa ser líder. El hecho de ocupar
un puesto de responsabilidad no produce automáticamente liderazgo. Se
puede quedar en lo estructural, es decir, en ejercicio de poder. Y aunque el
poder es una parte del liderazgo, no es suficiente para llegar a ser líder.
En numerosas tareas son necesarios cada vez más no sólo unos buenos cono-
cimientos técnicos sino también una óptima capacidad personal de lide-
rar/dirigir. Saberse liderar a uno mismo es una de las claves del éxito en nues-
tra vida profesional y privada, como también lo es ser capaz de resolver los
problemas y tomar decisiones. Todo ello viene enmarcado con una buena
capacidad de comunicar. Estos ámbitos son los que podríamos definir como
clave. Pocas actividades se pueden desarrollar satisfactoriamente sin tener un
buen dominio en estos campos.
Los cambios en nuestra conducta sólo son una realidad cuando se producen
de dentro a fuera, es decir, a partir de una consciencia clara de que necesita-
mos cambiar para mejorar nuestros hábitos, no sólo porque exista una pre-
sión exterior. Fundamentalmente sólo se produce un cambio cuando coinci-
den tres factores:
1) Nuevos conocimientos (de uno mismo y del entorno)
2) Nuevas técnicas
3) El deseo de cambiar
Este cambio hay que abordarlo en dos fases. La primera haría referencia a los
cuatro factores básicos que son clave en el liderazgo del desarrollo personal:
1) El reto de triunfar (el deseo)
2) Saberse liderar (conocerse a uno mismo)
3) El análisis de problemas y la toma de decisiones (técnicas)
4) Comunicar (técnicas)
El círculo intenta explicar la interrelación entre las ganas de triunfar, el lide-

razgo de uno mismo, la capacidad de tomar decisiones y resolver problemas
y el saber comunicar. Podríamos decir que son los cuatro elementos impres-
cindibles para un buen liderazgo. Todas estas habilidades se aprenden y se
refuerzan mutuamente. Es decir que cuando uno está preparado para triunfar
es más capaz de liderarse, de resolver problemas y de comunicar. También
cuando más se afianza la capacidad comunicativa, más se refuerza la capaci-
dad de resolver problemas y tomar decisiones y, por tanto, la capacidad de
liderazgo.
La segunda fase del cambio haría referencia a otras capacidades y habilidades

que están representadas en el gráfico inferior, cuya incidencia en el liderazgo
personal es menor, aunque su desarrollo permite que los cuatro factores cla-
ve se refuercen. Por ejemplo, la creatividad aumenta la capacidad de resolver
problemas, la asertividad mejora nuestra comunicación, el saber aprender
nos consolida como líderes, etc.
5) Autocontrol
6) Asertividad
7) Aprender a aprender
8) Desarrollo de la creatividad
9) Trabajar en equipo
En medio del gráfico se sitúa el trabajo en equipo, ya que requiere las otras
cuatro para ser posible (asertividad, creatividad, autocontrol y saber apren-
der).
Queda un último factor que podemos llamar "saber estar profesional y per-
sonalmente en el entorno en que vivimos". Es decir, ser capaces de crear una
red de relaciones personales y profesionales que nos permita ser reconocidos
y ser reconocedores, ser parte de la sociedad. Esta habilidad también forma
parte y es necesaria para un liderazgo efectivo.
Podríamos ver la dinámica que hay entre las diferentes capacidades y habili-
dades en el liderazgo de la siguiente forma:
Las organizaciones ya no responden con el esquema "estímulo-respuesta". Su

complejidad significa una real interacción entre la persona y la organización,
en la que las dos se influyen mutuamente. Se trata de una dinámica, como

muestran los siguientes gráficos:
A la persona que tiene que dirigir y organizar para obtener unos determina-
dos resultados no le basta con tener una preparación adecuada, unos títulos
académicos, etc. Necesita una determinada sensibilidad y capacidad de darse
cuenta de lo que ocurre en su entorno y a su vez debe tener sus propios valo-
res (creencias) y determinadas actitudes.
Además, la persona dentro de la organización participa conscientemente, o

no, del "todo" de la organización; a su vez, de forma dinámica tiene sus
"ideas-guía", es decir, una serie de conceptos acerca de la sociedad, de sus
propios productos o servicios, de las personas, etc., aplica una serie de teorías
y métodos, y posee instrumentos para implementarlas. La organización, a su
vez, necesita adaptarse a los cambios exteriores mediante cambios internos
en su infraestructura.
Podemos ver que los dos esquemas interactúan y se refuerzan mutuamente.

Todo ello crea una dinámica persona-organización, en la que el líder tiene

una función clave que es la de dar visión, organizar, animar y motivar a las
personas que forman parte de la organización.
Es evidente que nuestra sociedad, que está en permanente cambio, necesita

más personas que ejerzan un tipo u otro de liderazgo. Personas que hagan lo
que piensan o se proponen, que sean eficaces alcanzando los objetivos pre-
vistos y que tengan en cuenta su entorno. Las sociedades, como las organiza-
ciones, están integradas por seres humanos, el progreso de los cuales depen-
de en buena parte de la capacidad de la sociedad y de las organizaciones para
generar liderazgo. Ante el peligro del "contentamiento" y de la "pasividad", es
necesario estimular y motivar para que cada vez más haya personas que sean
capaces de enfrentarse a conflictos y problemas, tomar decisiones, llevar a
término proyectos, y que sepan comunicar con los demás. Sin ello es posible
que a corto plazo vivamos una verdadera decadencia social, en la que todo el
mundo espere a que alguien "arregle" lo que no funciona o en la que nadie
quiera afrontar decisiones y responsabilidades con su correspondiente riesgo.
Si hemos insistido en que los líderes no nacen, sino que se hacen, significa
que llegar a ser líder es un proceso de aprendizaje, y para ello es necesario
identificar las habilidades y cualidades que hay que aprender o incrementar
en este proceso.
De una forma sintética y a partir de numerosas investigaciones podemos

identificar las 11 cualidades o habilidades requeridas en el ejercicio del lide-
razgo:
1) Tener un buen conocimiento de la organización, de sus objetivos, de los

que forman parte de ella, de cuáles son sus problemas internos y de qué éxi-
tos se han conseguido.
2) Tener una buena preparación profesional y tenerla al día. Un ingeniero

debe saber ingeniería y estar al corriente de las últimas novedades en su
campo. Obvio, pero no siempre es así.
3) Ser capaz de entender (captar) el entorno. Ser sensibles a lo que pasa. Es

difícil encontrar soluciones o respuestas si no desarrollamos un buen nivel
de sensibilidad que nos permita conocer lo que sucede a nuestro alrededor.
4) Saber resolver problemas. Saber decidir bien y a tiempo. Saber analizar y

juzgar con exactitud.
5) Comunicar. Un buen líder debe tener una buena capacidad de comuni-

cación para delegar, negociar, resolver conflictos, vender ideas y propuestas,
persuadir...
6) Tener inteligencia emocional. A menudo tiene que enfrentarse a situa-

ciones de crisis, de competencia, de peleas por el poder, conflictos interper-
sonales, situaciones ambiguas y confusas, etc. Debe tener un buen control de
sí mismo sin acabar con un ataque al corazón.
7) Poseer proactividad. En un mundo en constante cambio, el ges-

tor/directivo debe ser capaz de tener iniciativas y avanzarse a los aconteci-
mientos.
8) Tener creatividad. Saber encontrar soluciones innovadoras. Debe tener

la capacidad de ver y entender situaciones de nuevas maneras.
9) Saber utilizar bien el cerebro. Ser ágil y rápido. Hacer trabajar todo el
cerebro, no sólo una parte.
10) Aprender constantemente nuevas capacidades y conocimientos.
11) Tener un buen conocimiento de uno mismo. Los valores que me mue-
ven, los miedos que tengo, mis puntos fuertes y débiles.
Cada uno de nosotros tenemos todas estas capacidades y habilidades en cier-

ta medida. Nuestro perfil personal es diferente y nuestra experiencia tanto
personal como profesional varía con el tiempo. Es importante poder darse
cuenta de lo que somos y de nuestras capacidades y habilidades, y con ello
tenemos que plantearnos quizás el deseo de ser un elemento activo en la
sociedad o en las organizaciones de las que formamos parte.
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Enlaces relacionados:
Formación relacionada en la UOC: Liderazgo del desarrollo personal (3ª Edición)

<http://www.uoc.edu/masters/esp/cursos/actualizacion/32_id.html?0002>
Diez preguntas que hace la gente sobre Cómo obtener

el Sí
Roger Fischer
William Ury
Bruce Patton
Preguntas sobre la justicia e imparcialidad y la negociación basada

en los «principios»
Pregunta 1: «¿La negociación posicional tiene sentido alguna vez?»
La negociación posicional es fácil y, por lo tanto, no es sorprendente que se

practique con frecuencia. No necesita preparación, y es comprendida universal-
mente (a veces, cuando usted y la otra parte no comparten el mismo idioma),
puede incluso hacerse con el lenguaje de las manos, y en algunos contextos está
muy arraigada y se la espera. En contraste, buscar intereses ocultos por las posi-
ciones, inventar opciones para un beneficio mutuo y descubrir y utilizar crite-
rios objetivos cuesta mucho trabajo, y cuando la otra parte parece recalcitrante,
requiere mucha madurez y control emocional.
Virtualmente, en cada caso, el resultado será mejor para ambos lados si se uti-
liza la negociación basada en los principios. La cuestión es si el esfuerzo extra
vale la pena o no. Aquí tenemos algunas cuestiones que hay que considerar:
¿Qué importancia tiene evitar un resultado arbitrario? Si, como el construc-

tor del capítulo 5, está usted negociando lo profundos que han de ser los ci-
mientos de su casa, no querrá discutir sobre posiciones arbitrarias, por mucho
más fácil que hagan el llegar a un acuerdo. Incluso si está usted negociando para
adquirir un antiguo objeto, único en su clase, para lo que será muy difícil en-
contrar criterios objetivos; probablemente será una buena idea explorar los
intereses del comerciante, así como buscar opciones creativas. Sin embargo, un
factor a tener en consideración a la hora de elegir un enfoque negociador, es
cuánto le importa a usted encontrar una respuesta al problema que tenga sen-
tido en cuanto a los fundamentos.
Las apuestas serían mucho más altas si estuviera usted negociando sobre los
cimientos de un edificio de oficinas y no los de un cobertizo para las herramien-
tas. También serían mayores si esta transacción fuera a sentar un precedente
para transacciones futuras.
¿Qué complejidad tienen los asuntos? Cuanto más complejo es el objeto, me-
nos sensato es involucrarse en una negociación posicional. La complejidad re-
quiere un análisis cuidadoso de los intereses que se comparten o que pueden ser
ensamblados de forma creativa, y además el brainstorming. Ambos serán más fá-
ciles cuanto más involucradas se vean las partes en una solución conjunta del
problema.
¿Qué importancia tiene mantener una buena relación? Si la otra parte es un

cliente valioso, para usted mantener su actual relación puede ser más importan-
te que el resultado de cualquier trato. Ello no significa que deba ser usted menos
persistente en la persecución de sus intereses, pero sí que sugiere unas tácticas
evasivas como amenazas o ultimátums, que implican un alto riesgo de dañar la
relación. La negociación basándose en las circunstancias evita tener que elegir
entre ceder o irritar a la otra parte.
En las negociaciones de un solo asunto, entre extranjeros, donde el coste de la

transacción de explorar los intereses es alto y en las que cada parte está prote-
gida por oportunidades competitivas, un sencillo regateo sobre la cuestión de
las posiciones puede funcionar bien. Pero si la discusión empieza a atascarse,
esté preparado para cambiar de marchas. Empiece por aclarar los intereses sub-
yacentes.
También debería tener en cuenta el efecto que esta negociación tendría sobre
su relación con otros. ¿Es probable que esta negociación afecte su reputación
como negociador y, por lo tanto, la forma en que otros enfocan sus negocia-
ciones con usted? Si es así, ¿qué efecto le gustaría que tuviera?
¿Cuáles son las expectativas de la otra parte y qué dificultad tendría cam-
biarlas? En muchos contextos de negociación como los de dirección-trabajadores
o sindicatos, las partes tienen una larga historia de una negociación posicional
muy dura y casi ritual. Cada lado considera al otro como «el enemigo» y a la
situación como una suma de ceros, ignorando los enormes costes compartidos
de huelgas, cierres patronales, y malas vibraciones y sentimientos. En estas si-
tuaciones no es fácil establecer una solución compartida de los problemas, aun-
que, precisamente por ello, puede ser más importante. Incluso partes a las que
les gustaría cambiar con frecuencia encuentran difícil, en la práctica, despren-
derse de las viejas costumbres: escuchar en lugar de atacar, brainstorming en lu-
gar de pelear y explorar los intereses antes de comprometerse. Algunas partes
que se encuentran encerradas en rutinas antagónicas parecen incapaces de con-
siderar enfoques alternativos, hasta que llegan al borde mismo de la aniquila-
ción mutua, y algunas ni siquiera entonces. En unos contextos de esta clase
querrá usted establecer un calendario real, para el cambio que puede cubrir va-
rias negociaciones completas. A la General Motors y la United Auto Workers les
costó cuatro contratos cambiar la estructura fundamental de sus negociaciones,
y aún hay partidarios de cada lado que todavía no están cómodos con el nuevo
régimen.
¿En qué lugar de la negociación se encuentra usted? La negociación posi-

cional tiende a inhibir la búsqueda de beneficios comunes. En muchas nego-
ciaciones, las partes terminan por encontrarse con resultados que dejan mucho
que desear, ya que «dejan mucho oro encima de la mesa». Negociar las posicio-
nes hace el mínimo daño posible, si llega después de que haya usted identificado
los intereses de cada una de las partes, inventado opciones de beneficio mutuo
y discutido los criterios importantes de justicia e imparcialidad.
Pregunta 2: «¿Qué pasa si la otra parte tiene un criterio distinto

de justicia e imparcialidad?»
En la mayoría de negociaciones, no hay una respuesta «correcta» o que sea la

más «justa e imparcial»; se presentarán diferentes criterios para juzgar lo que
es justo e imparcial. Sin embargo, la utilización de criterios externos mejora el
«regateo» de tres maneras: un resultado que ha gozado de la información de cri-
terios de justicia y de lo que es la práctica habitual en esa comunidad, aunque
esos criterios sean contrapuestos; es casi seguro que será más sensato que un
resultado arbitrario. La utilización de criterios reduce los costes de tener que
«echarse atrás»; es más fácil acceder a seguir un principio o un criterio inde-
pendientes que ceder ante las exigencias posicionales de la otra parte. Y, por
último, a diferencia de las posiciones arbitrarias, algunos criterios son más per-
suasivos que otros.
Por ejemplo, en una negociación sobre sueldos, entre un joven abogado y una
firma de abogados de Wall Street, sería absurdo que el socio que se encarga de
la contratación dijera: «Supongo que no pensará usted que es más listo que yo,
y por lo tanto le ofreceré el mismo sueldo que me dieron a mí cuando empecé
hace 40 años: 40.000 pesetas». El abogado joven señalaría el impacto de la in-
flación durante los años transcurridos y sugeriría la aplicación de los sueldos
actuales. Si el socio le propusiera utilizar los sueldos actuales que se pagan a abo-
gados jóvenes, en Dayton o Des Moines, el joven abogado tendría que destacar
que el sueldo medio que se paga en empresas de prestigio similar en Manhattan
sería un criterio más apropiado.
Un criterio acostumbra a ser más convincente que otro en la medida en que

va más directamente a la cuestión, es más ampliamente aceptado y es más in-
mediatamente relevante, en términos de tiempo, lugar y circunstancias.
No es necesario estar de acuerdo en cuál es el «mejor» criterio. Las diferen-

cias en valores, cultura, experiencia y percepciones pueden muy bien conducir
a las partes a no estar de acuerdo sobre los fundamentos relativos de criterios
diferentes. Si fuera necesario estar de acuerdo en qué criterio sería el «mejor»,
puede que no fuera posible cerrar una negociación. Pero no es necesario estar
de acuerdo en los criterios. Los criterios son sólo una herramienta que puede
ayudar a que las partes descubran que un acuerdo es mejor para ambos que
ningún acuerdo en absoluto. La utilización de criterios externos ayuda a estre-
char el campo de desacuerdo y puede ayudar a ampliar el área de acuerdo po-
tencial. Cuando los criterios se han refinado hasta el extremo de que sea difícil
argumentar, de forma convincente, que un criterio es más aplicable que otro,
las partes pueden intentar hacer algunos trueques o recurrir a procedimientos
adecuados para solucionar las diferencias restantes. Pueden lanzar una mone-
da al aire, utilizar un árbitro o, incluso, partir la diferencia.
Pregunta 3: «¿Debo ser justo e imparcial cuando no tengo

por qué serlo?»
Obtener el Sí no es un sermón sobre la moralidad del bien y el mal; es un libro

sobre cómo hacerlo bien en una negociación. No sugerimos que deba ser usted
bueno porque sí (aunque tampoco le decimos que no).1 No sugerimos que ceda
usted ante la primera oferta que se encuentre, aunque sea de forma discutible,
en el reino de la justicia e imparcialidad. Sólo argumentamos que la utilización
de criterios independientes para discutir la justicia de una propuesta es una idea
que puede que le ayude a conseguir lo que usted se merece y, además, le prote-
gerá de que le tomen el pelo.
Si pretende obtener más de lo que puede usted justificar que es lo correcto y des-
cubre que, normalmente, es capaz de persuadir a los demás para que se lo den,
puede que piense que algunas de las sugerencias que se hacen en este libro no
son tan útiles. Pero los negociadores con quienes acostumbramos a tratar te-
men obtener menos de lo que deberían en una negociación, o que si presionan dema-
siado para obtener lo que se merecen pueden dañar una relación. Las ideas que
se encuentran en este libro pretenden enseñarle la forma de conseguir aquello a
lo que tiene usted derecho, y seguir manteniendo buenas relaciones con la otra
parte.
Sin embargo, a veces, puede tener la oportunidad de conseguir más de lo que

usted cree que sería justo. ¿Debería aprovecharla? En nuestra opinión, no debe
hacerlo sin pensarlo cuidadosamente. Hay más en juego que una simple elec-
ción de su propia definición moral. (Esto también merece ser pensado cuida-
dosamente, pero ahora no es nuestro propósito aconsejarle en este terreno.) Si
se le presenta la oportunidad de obtener más de lo que piensa que es justo, de-
bería sopesar los posibles beneficios y los costes potenciales de aceptar el golpe
de suerte.
¿Cuánto vale esta diferencia, para usted? ¿Qué es lo máximo que podría jus-
tificarse a sí mismo como justo? ¿Qué importancia tiene, para usted lo que so-
brepasa este criterio? Compare este beneficio con el riesgo de incurrir en alguno
de los costes que relacionamos a continuación, y luego piense si no puede ser
que existan opciones mejores. Por ejemplo, ¿se podría estructurar la transacción
propuesta, para que al otro lado le pareciera que le está haciendo un favor a us-
ted, en lugar de que le están haciendo pedazos?
También sería sensato que pensara usted lo seguro que está de esos beneficios
potenciales. ¿Podría ser que estuviera usted pasando algo por alto? ¿La otra par-
te está, en realidad, tan ciega? Muchos negociadores son demasiado optimistas
al suponer que son más listos que sus oponentes.
¿Será duradero el resultado injusto? Si la otra parte llega, más tarde, a la con-
clusión de que un acuerdo es injusto, pueden resistirse a cumplirlo. ¿Qué cos-
taría tratar de hacer cumplir el acuerdo o reemplazarlo? Los tribunales pueden
negarse a hacer cumplir un acuerdo que se descubre que se ha cerrado «incons-

cientemente».
También debería usted tener en cuenta el lugar en que se encuentra en la ne-

gociación. Un acuerdo provisional superfavorable no tiene ningún valor si la
otra parte se despierta y lo repudia antes de que sea firme y final. Y si la otra par-
te saca la conclusión de que es usted un gamberro indigno de confianza, que
quiere aprovecharse de ellos, el coste puede no limitarse a este acuerdo.
¿Qué daño puede ocasionar el resultado injusto, a ésta o a otras relaciones?

¿Qué probabilidades existen de que vuelva a encontrarse, otra vez, negociando
con esta misma parte? Si lo hubiera hecho, ¿cuál puede ser el riesgo para usted,
si salen en «busca de venganza»? ¿Qué pasa con su reputación ante otras per-
sonas, en especial su reputación de negociador honrado?, ¿puede verse afectada
de forma adversa más de lo que representa su beneficio inmediato?
Una reputación de negociador honrado, bien establecida, puede ser una venta-
ja extraordinaria. Abre un amplio campo de acuerdos creativos a los que sería
imposible llegar, si los demás no confiaran en usted. Una reputación de este tipo
es mucho más fácil de destruir que de crear.
¿Le molestará su conciencia? Más adelante, ¿es probable que lamente haber
llegado a ese acuerdo, pensando que se aprovechó usted de alguien? Piense en
el turista que compró una hermosa alfombra de Cachemira a una familia que
había trabajado todo un año para hacerla. Pensando que era muy listo, les ofre-
ció pagar en marcos alemanes y luego les ofreció los marcos del período inflacio-
nario de Weimar, anterior a la Segunda Guerra Mundial, que no tienen ningún
valor. Sólo cuando, de vuelta a casa, contó la historia a unos amigos, que le mi-
raban atónitos, empezó a pensar en lo que le había hecho a esa familia. Con el
tiempo, la sola visión de su hermosa alfombra le revolvía el estómago. Al igual
que este turista, hay mucha gente que piensa que hay cosas más importantes
en la vida que el dinero y «derrotar» a la otra parte.
Preguntas sobre cómo tratar con los demás
Pregunta 4: ¿Qué hago si el problema son los demás?
Algunas personas han interpretado que el consejo «Separe a las personas del
problema» quiere decir que hay que esconder los problemas de la gente debajo
de la alfombra. Esto no es, de ninguna forma, lo que queremos decir. Los proble-
mas de las personas acostumbran a necesitar más atención que los problemas
esenciales. La propensión humana al comportamiento defensivo y reactivo es
uno de los motivos por los que fracasan tantas negociaciones, cuando lo que
tendría sentido sería un acuerdo. En las negociaciones, si usted ignora los asun-
tos de las personas –o sea, cómo está usted tratando al otro lado– lo hace por su
cuenta y riesgo. Nuestro consejo básico es el mismo, tanto si los problemas de

las personas son una única preocupación o el enfoque principal de su negocia-
ción.
Construya una relación que funcione, independientemente del acuerdo o

desacuerdo. Cuanto más grave sea su desacuerdo con alguien, más importan-
te es que sea capaz de manejar ese desacuerdo. Una buena relación de trabajo
es aquella que puede hacer frente a las diferencias. Una relación de este tipo
no puede comprarse haciendo concesiones sustantivas o pretendiendo que el
desacuerdo no existe. La experiencia sugiere que apaciguar cediendo no acos-
tumbra a funcionar. Si ahora hace concesiones no justificadas, es poco proba-
ble que le sea más fácil tratar diferencias futuras. Puede que piense usted que la
próxima vez será su turno de hacer concesiones; es probable, en cambio, que
ellos piensen que si son suficientemente tozudos usted volverá a ceder. (La
aceptación de Neville Chamberlain de la ocupación alemana de los Sudetes y
la falta de respuesta militar a la subsiguiente ocupación de Hitler, de toda Che-
coslovaquia, es probable que animara a los nazis a creer que una invasión de
Polonia tampoco conduciría a la guerra.)
Tampoco debe usted intentar conseguir una concesión importante, amena-

zando la relación. («Si realmente le importara, habría cedido». «A menos que
esté usted de acuerdo conmigo, hemos terminado nuestra relación».) Tanto si
una estratagema de este tipo tiene éxito como si no, por el momento, obtener una
concesión perjudicará la relación. Es casi seguro que las dos partes se encon-
trarán con muchas más dificultades para zanjar diferencias futuras.
En lugar de esto, los temas importantes han de ser discriminados de las relacio-
nes y los asuntos de procedimiento. El contenido de un posible acuerdo ha de
ser separado de las cuestiones de cómo habla usted de él y de cómo trata usted
con la otra parte.
Cada conjunto de temas, necesita ser negociado por sus propias circunstancias.
La siguiente lista ilustra la diferencia:
Temas esenciales
x Términos
x Condiciones
x Precios
x Fechas
x Cifras
x Obligaciones
Temas de relación
x Equilibrio entre emoción y razón

x Facilidad de comunicación
x Grado de confianza y fiabilidad

x Actitud de aceptación (o rechazo)
x Énfasis relativo en la persuasión (o coerción)
x Grado de entendimiento mutuo
Se asume, con frecuencia, que hay un trueque entre la búsqueda de un buen re-
sultado esencial y continuación de una buena relación. No estamos de acuerdo.
Una buena relación de trabajo tiende a facilitar la consecución de unos buenos
resultados esenciales (para ambas partes). Estos últimos tienden a convertir una
buena relación en una aún mejor.
A veces pueden existir buenas razones para estar de acuerdo, incluso cuando
usted opina que la justicia e imparcialidad exigirían lo contrario. Por ejemplo,
si ya tiene usted una excelente relación de trabajo, puede muy bien ser que de-
cida ceder en un asunto, en la confianza de que en alguna ocasión futura la
otra persona reconocerá que «le debe una», y le devolverá el favor. O puede
decidir, razonablemente, que hay uno o más temas por los que, después de to-
do, no vale la pena reñir. Nuestra opinión es que no debería ceder usted para
intentar mejorar una relación.
Negociar la relación. Si, a pesar de sus esfuerzos para establecer una relación
de trabajo y negociar diferencias importantes por sus circunstancias, los pro-
blemas de las personas siguen impidiéndoselo, negócielos por sus circunstan-
cias. Saque a relucir sus preocupaciones sobre la conducta de la otra parte y
discútalas, como si se tratara de una diferencia esencial. Evite juzgarlos o im-
pugnar sus motivaciones. En lugar de ello, explique sus percepciones y senti-
mientos y pregúnteles sobre los suyos. Proponga criterios o modelos exteriores,
o principios justos para determinar la forma en que deberían tratarse mutua-
mente, y niéguese a ceder a tácticas de presión. Formule su discurso mirando ha-
cia delante y no hacia atrás, y opere en la presunción de que, la otra parte puede
no tener la intención de ocasionar todas las consecuencias que usted experi-
menta y de que pueden cambiar su enfoque si ven la necesidad de hacerlo.
Como siempre, en la negociación debe usted haber pensado a través de su MA-

Nota
PAN. En algunos casos, la otra parte puede llegar a darse cuenta de que sus pre-
ocupaciones son un problema compartido sólo cuando se dan cuenta de que su MAPAN: Altenativa mejor a un
acuerdo negociado.
MAPAN, en el caso de que no consiga usted alcanzar una solución satisfactoria
para usted no es muy bueno para ellos.
Diferencie la forma en que los trata usted, de la forma en que lo tratan

ellos. No hay necesidad de imitar un comportamiento nada constructivo. Si
lo hace, realmente les «dará una lección», aunque casi nunca la lección que a
nosotros nos gustaría. En la mayoría de los casos, responder del mismo modo
refuerza el comportamiento que nos desagrada. Anima a la otra parte a pensar
que todo el mundo se comporta de esa forma y que es el único modo de prote-
gerse a uno mismo. Nuestro comportamiento debería estar destinado a servir de
modelo al comportamiento que preferiríamos, y evitar cualquier recompensa
para la conducta que nos desagrada; ambas cosas, sin comprometer nuestros
intereses esenciales.
Trate de forma racional la irracionalidad aparente. Gran parte del compor-

tamiento que se observa en el mundo no es muy racional. Como decimos en
el capítulo 2, los negociadores son ante todo gente. Es frecuente que actuemos
impulsivamente, o reaccionemos sin antes haber pensado cuidadosamente, es-
pecialmente cuando estamos enfadados, asustados o frustrados. Y todos conoce-
mos a gente que parece sencillamente irracional, sea cual sea la situación. ¿Cómo
se enfrenta usted a este tipo de conducta?
Ante todo, reconozca que aunque no se acostumbra a negociar de forma racio-

nal, vale la pena que usted lo intente. En un hospital mental no queremos mé-
dicos psicóticos. Del mismo modo, al enfrentarse a la irracionalidad de otros
negociadores, usted quiere ser tan lógico y racional como sea posible.
A continuación, cuestione su presunción de que los demás están actuando de for-

ma irracional. Quizás ven la situación de forma diferente. En la mayoría de con-
flictos, cada lado cree que está diciendo «no» de una forma razonable a lo que
ellos oyen que el otro les exige. Quizás su posición de apertura tan bien acol-
chada ellos la entienden como injustificable según sus méritos; quizás valoran
las cosas de forma distinta, o puede haber un fallo de comunicación.
A veces, se tienen opiniones que muchos pensamos que son, objetivamente,

«irracionales», como es el caso de la gente que tiene miedo a volar. Estas per-
sonas, por dentro están, sin embargo, reaccionando al mundo tal y como ellos
lo ven. En algún nivel, están convencidos de que este avión se estrellará. Si no-
sotros creyéramos eso, tampoco volaríamos. Es la percepción lo que está vicia-
do, no la respuesta a esa percepción. Por mucho que se diga a esas personas que
están equivocadas (y aunque se les muestren numerosos estudios científicos),
ni aunque se las castigue por sus creencias, es muy poco probable que cambien
lo que sienten. En cambio, si les pregunta usted de una forma empática, to-
mando en serio sus sentimientos e intentando seguir su razonamiento hasta
las raíces, a veces es posible conseguir hacer un cambio. Trabajando con ellos
puede que descubra usted un fallo lógico, una percepción errónea de los he-
chos o la asociación traumática de una época anterior que, una vez puesta de
relieve, puede ser examinada y modificada por las propias personas. Esencial-
mente, podemos decir que está usted buscando los intereses psicológicos que
se encuentran escondidos detrás de su posición, para ayudarle a encontrar un
modo de satisfacer una mayor cantidad de sus intereses, a la vez que satisfacerlos
de una manera más eficaz.
Pregunta 5: «¿Debería negociar incluso con terroristas o alguien

como Hitler? ¿Cuándo tiene sentido no negociar?»
Por muy repugnante que sea la otra parte, a menos que tenga usted un MAPAN
mejor, la cuestión a la que se enfrenta usted no es si hay que negociar, sino
cómo.
¿Negociar con terroristas? Sí. De hecho, en el sentido de que está usted inten-
tando influir en sus decisiones –y ellos están intentando influir en las de us-
ted–. Está negociando con ellos, incluso si no habla con ellos. La cuestión es
si hacerlo a distancia, por medio de acciones y palabras (como «¡Nunca nego-
ciaremos con terroristas!»), o si hacerlo más directamente. En general, cuanto
mejor sea la comunicación, mejor será su oportunidad de ejercer influencia. Si
se pueden solucionar las cuestiones de seguridad personal, tiene sentido esta-
blecer un diálogo con los terroristas, tanto si tienen rehenes como si amena-
zan con algún acto de violencia. Si tiene usted un buen «caso», es más probable
que influya usted en ellos que no al contrario. (Los mismos argumentos son vá-
lidos para tratar con los «terroristas» de la negociación, que intentan utilizar tru-
cos sucios.)
La negociación no significa que se tenga que ceder. Pagar rescates o chantajes

tiene unos costes muy altos. Recompensar los secuestros induce a más secues-
tros. Puede ser posible convencer a los terroristas (y posibles terroristas futuros),
a través de la comunicación de que no van a recibir rescate alguno. También se
puede averiguar algo sobre intereses legítimos que pueden tener, y elaborar un
arreglo en el que ningún lado cede en nada.
Contando con la ayuda de mediadores argelinos, los Estados Unidos e Irán pu-
dieron negociar la liberación, en enero de 1981, de los diplomáticos norteame-
ricanos que habían sido retenidos durante más de un año en la embajada de
Estados Unidos en Teherán. La base de la solución fue que cada lado no consi-
guió nada más que aquello a lo que tenía derecho: los rehenes serían liberados; Irán
pagaría sus deudas; cuando esas cantidades estuvieran fijadas, el resto de los
fondos retenidos por los Estados Unidos sería devuelto a Irán; los Estados Uni-
dos reconocerían al gobierno de Irán y no interferirían en sus asuntos internos,
y así sucesivamente. Hubiera sido difícil, si no imposible, elaborar un arreglo sin
negociación. Y a pesar de la gran ilegalidad de la ocupación de la Embajada de
los Estados Unidos, ambos lados se beneficiaron de las negociaciones, que final-
mente tuvieron lugar en el otoño de 1980.
En ocasiones se dice que las personas con cargos oficiales deberían negarse a
hablar con terroristas políticos, porque hacerlo les confiere un status y además
recompensa su acción ilegal. Es cierto que si un alto cargo gubernamental se
entrevista con terroristas, puede muy bien parecer que se realza su importan-
cia hasta un punto que sobrepasa el beneficio potencial. Pero el contacto en el
plano profesional es absolutamente distinto. Los negociadores de la policía ur-
bana han aprendido que el diálogo personal directo con criminales que están
reteniendo rehenes acaba, con frecuencia, con los rehenes liberados y los crimi-
nales detenidos.
Durante el secuestro aéreo del vuelo 422 de las Líneas Aéreas de Kuwait, en 1988,
se mantuvieron extensas negociaciones con los piratas aéreos, pero sobre te-
mas cada vez más nimios. El gobierno de Kuwait dijo claramente, al inicio del
incidente, que no soltaría a los chiítas convictos de actos terroristas que esta-
ban en la cárcel de Kuwait y nunca abandonaron este principio fundamental.
Pero las autoridades locales de Chipre y Argelia negociaron sin descanso cosas,
como el permiso para aterrizar el aparato, solicitudes de combustible, acceso a
los medios de información, entregas de comida. En cada una de estas transac-
ciones, esas autoridades tuvieron éxito al obtener la liberación de más rehenes.
Al mismo tiempo, apelaron –como correligionarios musulmanes– a los ideales
islámicos de misericordia y las admoniciones del profeta Mahoma, contra la
toma de rehenes. Finalmente, todos los rehenes fueron liberados. A los piratas
aéreos se les permitió también salir de Argelia pero su prolongado y embarazoso
fracaso en conseguir cualquiera de los objetivos que habían anunciado contri-
buyó, sin lugar a dudas, a una subsiguiente reducción de secuestros terroristas.
¿Negociar con alguien como Hitler? Depende de la alternativa. Algunos de

los intereses que usted tiene pueden valer merecer luchar e, incluso, morir por
ellos. Muchos de nosotros creemos que librar al mundo del fascismo, enfren-
tarse a agresiones territoriales y poner un alto al genocidio entran en esa cate-
goría. Si estos intereses están en juego y no pueden ser satisfechos por medios
menos costosos, debería estar preparado para luchar, si es que ello va a ayudar,
y –algunos dirían– a veces incluso si no lo hace.
Por otra parte, la guerra es un negocio horrible que, en demasiadas ocasiones,

se ha revestido de tintes románticos. Si puede usted satisfacer una cantidad im-
portante de sus intereses a través de medios no violentos, debería considerar
seriamente esa opción. Pocas guerras constan de un solo lado, como la libera-
ción de Kuwait por los Estados Unidos. Incluso en ese caso, una retirada nego-
ciada de las fuerzas iraquíes de Kuwait podía haber evitado la quema del petróleo
en Kuwait, el daño medioambiental al Golfo Pérsico y el enorme sufrimiento hu-
mano ocasionado por la guerra.
Y lo que es más importante, la guerra no ofrece ninguna garantía de obtener

unos resultados mejores de los que se podrían haber obtenido por otros me-
dios. Como Premier de la Unión Soviética, Stalin fue, de muchas maneras, tan
censurable para el mundo como lo había sido Hitler. Cometió toda una variedad
de agresiones territoriales, cometió genocidios y promocionó una ideología, cen-
trada en el Estado, que en la práctica se parecía muchísimo al nacionalsocialis-
mo. Pero en la era de las bombas de hidrógeno, conquistar la Unión Soviética
como los aliados habían conquistado Alemania ya no era una opción viable.
Tampoco los principios en juego parecían justificar la aniquilación mutua. En

lugar de ello, Occidente esperó, con paciencia y constancia y oponiéndose mo-
ralmente al comunismo soviético, hasta que éste empezó a colapsarse por sí solo.
Deberíamos negociar incluso con alguien como Hitler o Stalin, si es que la ne-
gociación promete conseguir un resultado que, teniéndolo todo en cuenta, sa-
tisface nuestros intereses mejor que nuestro MAPAN. En muchos casos, cuando
se produce una guerra, en realidad es un movimiento dentro de una negocia-
ción. La violencia pretende cambiar el MAPAN de la otra parte, o su percepción
del mismo, para que estén más fácilmente dispuestos a aceptar nuestros térmi-
nos de paz. En tales casos, es vital pensar en términos de negociación, para que
no dejemos de elaborar y comunicar nuestra oferta de una manera o maneras
de las que podamos esperar, razonablemente, que serán persuasivas para la otra
parte.
¿Negociar cuando la gente está actuando movida por sus convicciones re-
ligiosas? Sí. A pesar de que las convicciones religiosas de la gente no es proba-
ble que cambien por medio de la negociación; se puede influir en sus acciones,
incluso las basadas en sus convicciones. Éste fue el caso del secuestro aéreo de
las Líneas Aéreas de Kuwait. Un punto clave y que vale la pena repetir es que la
negociación no requiere que comprometa usted sus principios. La mayoría de
las veces se alcanza el éxito al encontrar una solución que es indiscutiblemente
consistente con los principios de cada una de las partes.
Muchas situaciones parecen, únicamente, conflictos «religiosos». El conflicto

en Irlanda del Norte entre protestantes y católicos, al igual que el conflicto en
Líbano, entre cristianos y musulmanes, no es cuestión de religión. En cada
uno de estos casos, la religión sirve de línea divisoria, fácil de manejar, para
separar a un grupo de otro. Esa división es reforzada cuando se utiliza para se-
parar el lugar donde vive la gente, donde trabaja, quiénes son sus amigos y a
quién votan. La negociación entre esos grupos es muy deseable, ya que mejora
la posibilidad de que sean capaces de llegar a acuerdos pragmáticos que son de
mutuo interés.
¿Cuándo tiene sentido no negociar? Si negociar tiene sentido y cuánto es-

fuerzo hay que dedicar a ello depende de lo satisfactorio que encuentre usted
su MAPAN y de lo probable que piense usted que es que la negociación produz-
ca mejores resultados. Si su MAPAN es bueno y la negociación no parece prome-
tedora, no hay motivo para invertir mucho tiempo en ella. Por otra parte, si su
MAPAN es malo, debería estar dispuesto a invertir un poco más de tiempo –in-
cluso cuando la negociación no parece prometedora– para comprobar si se pue-
de conseguir algo más satisfactorio.
Para hacer este análisis, necesita usted haber pensado cuidadosamente en su

MAPAN y en el de la otra parte. No debe cometer la misma equivocación que
aquel banco que estaba negociando con una compañía energética en quiebra.
Legalmente, el banco tenía derecho a tomar posesión de la propiedad de toda

la empresa, pero el juez del caso dijo que quería que las partes se pusieran de
acuerdo, entre sí. El banco ofreció quedarse con el 51 por ciento de las accio-
nes y reducir el interés del préstamo, pero la empresa (propiedad de la direc-
ción) se negó en redondo. El banco, frustrado, pasó meses intentando conseguir
que la empresa mostrara algún interés en negociar. Es comprensible que la em-
presa rehusara hacerlo; ellos veían que su MAPAN era, simplemente, esperar que
subieran los precios del petróleo. En ese momento podrían terminar de pagar su
préstamo y seguirían siendo dueños del 100 por cien de la empresa. El banco no
había conseguido pensar claramente sobre su propio MAPAN, ni el de la empre-
sa. El banco debería haber negociado con el juez, explicándole que esta situación
era injusta y apelable. Pero el banco pensó que su única elección era negociar
con la empresa.
Los gobiernos cometen, a menudo, el error de suponer que tienen un MAPAN

mejor del que en realidad tienen. Por ejemplo, cuando implican que los medios
«políticos» y «económicos» fracasan en una situación dada, siempre tienen «la
opción militar». No siempre existe una opción militar viable. (Piense en la ma-
yoría de situaciones con rehenes en las que no hay una opción militar que pue-
da asegurar realmente, una liberación segura de los rehenes en perfecto estado
físico y mental. Las incursiones como las del ejército israelí en el aeropuerto de
Entebbe, en Uganda –un aeropuerto diseñado y construido por ingenieros israe-
líes– son excepcionales y se hacen más difíciles con cada éxito, ya que los terro-
ristas se adaptan a las nuevas tácticas.) Que tengamos o no una opción en la
que podamos ayudarnos a nosotros mismos depende de la situación: ¿El obje-
tivo puede alcanzarse únicamente gracias a nuestros propios esfuerzos o al-
guien de la otra parte tendrá que tomar una decisión? En este último caso, ¿en
la decisión de quién tendremos que influir qué decisión queremos, y cómo, si
es que es posible, podría una fuerza militar ayudar a influir en esa decisión?
No presuponga que tiene usted un MAPAN mejor que la negociación o que

no lo tiene. Estúdielo con la mayor seriedad y luego decida si tiene sentido ne-
gociar.
Pregunta 6: «¿Cómo debería ajustar mi enfoque a la negociación

para corresponder a las diferencias de personalidad,
género, cultura y demás?»
En todas partes y en cierta manera, la gente es similar entre sí. Queremos que
nos quieran, nos preocupa el respeto de los demás y el nuestro propio, y no
nos gusta sentir que se están aprovechando de nosotros. En otros aspectos, la
gente –incluso los que tienen una educación similar– es totalmente diferente.
Algunos somos extrovertidos, otros tímidos; algunos exteriorizamos nuestros
sentimientos hablando y destrozamos la lógica, otros son más físicos y emoti-
vos; hay gente que es absolutamente directa y franca y otros más indirectos y
diplomáticos; a algunos les encantan los conflictos y otros harían casi cual-
quier cosa para evitarlos. Como negociadores, la gente diferente tendrá inte-
reses diferentes y distintos estilos de comunicación. Habrá cosas distintas que
serán persuasivas para ellos y pueden tener maneras distintas de tomar deci-
siones. ¿Cómo podemos acomodar esas similitudes y diferencias al negociar con
personas distintas? He aquí algunas de las directrices que sugerimos:
Sea flexible y adáptese. En cualquier negociación, es altamente deseable ser

sensible a los valores, percepciones, preocupaciones, normas de conducta y
humor de aquellos con quienes está usted tratando. Adapte su comportamien-
to para que esté de acuerdo con todo ello. Si está usted negociando con alguien,
está claro que está usted intentando influir en esa persona. Cuanto más flexi-
ble sea y más se adapte a la forma de pensar de esa persona, más probable es que
consiga usted alcanzar un acuerdo. Algunas diferencias comunes que pueden
representar una diferencia en la negociación son las siguientes:
x Velocidad: ¿rápida o lenta?
x Formalidad: ¿mucha o poca?
x Proximidad física a la hora de hablar: ¿cerca o lejos?
x Acuerdos escritos u orales: ¿cuáles son más vinculantes y completos?
x Franqueza de comunicación: ¿directa o indirecta?
x Marco temporal: ¿a corto plazo o más largo?
x Alcance de la relación: ¿sólo negocios o lo abarca todo?
x El lugar donde se supone que se hacen los negocios: ¿público o privado?
x Quién negocia: ¿los de igual categoría o las personas más competentes para
la tarea?
x Rigidez de los compromisos: ¿como si estuvieran grabados sobre una roca o

pensados para ser flexibles?
Adapte nuestros consejos generales a las situaciones concretas. Éste es un

libro de consejos generales. No se podrá aplicar del mismo modo en cualquier
circunstancia, ni a cada persona. Pero las propuestas básicas son generalmente
aplicables. Si no existe una razón apremiante para lo contrario, nosotros acon-
sejamos que organice su enfoque concreto para cada negociación en torno a
ella. La mejor manera de llevar a la práctica estos principios generales dependerá
del contexto específico. Piense en dónde se encuentra usted, con quién está tra-
tando, las costumbres de esa industria, la experiencia anterior con ese nego-
ciador, y así sucesivamente, a la hora de elaborar un enfoque que encaje en la
situación.
Fíjese en las diferencias de creencias y costumbres, pero evite estereotipar

a los individuos. Los distintos grupos y lugares tienen diferentes costumbres
y creencias. Conózcalas y respételas, pero tenga mucho cuidado de no hacer
presunciones sobre los individuos.
Las actitudes, intereses y otras características de un individuo, casi siempre,

son absolutamente diferentes de las del grupo al que pertenece. Por ejemplo,
el japonés «medio» tiende a favorecer los métodos más indirectos de comuni-
cación y negociación, pero el japonés individual recorre toda la gama de esti-
los de negociación. Un ministro prominente del gobierno japonés es famoso
por su forma de negociar tosca y presuntuosa al «estilo norteamericano»; que,
dicho sea de paso, no es, de ninguna manera, típico de muchos norteamerica-
nos. Hay investigaciones que sugieren que a las mujeres les gusta más que a
los hombres recoger información de una forma más abierta y menos estructu-
rada; son más sensibles a las relaciones y operan con una moralidad que está
basada más proporcionalmente en la preocupación y las obligaciones hacia los
demás, y menos en las reglas y derechos individuales. Sin embargo, la misma
información sugiere que hay muchísimos individuos de cada sexo que tienen
tendencias contrarias a las citadas.2
Hacer suposiciones sobre alguien basándose en las características de su grupo

es insultante, así como objetivamente arriesgado. Niega la individualidad a esa
persona. Nosotros no asumimos que nuestras creencias y hábitos están dicta-
dos por los grupos en los que resulta que encajamos; implicar eso de los demás
es degradante. Cada uno de nosotros se ve afectado por una miríada de aspec-
tos de nuestro entorno y educación, nuestra cultura e identidad de grupo, pero
de una forma individualmente impredecible.
Cuestione sus presunciones; escuche de forma activa. Cualesquiera que sean

las presunciones que haga usted sobre los demás –tanto si asume que son ab-
solutamente iguales que usted, o totalmente diferentes– cuestiónelas. Esté dis-
puesto a reconocer que son absolutamente diferentes a lo que usted esperaba.
Las amplias variaciones entre culturas nos proporcionan claves sobre la clase de
diferencias que debería usted buscar, pero recuerde que todos nosotros tenemos
intereses y cualidades especiales que no encajan en ningún molde estándar.
Preguntas sobre tácticas
Pregunta 7: «¿Cómo he de decidir cosas como dónde deberíamos

reunirnos, quién debería hacer la primera oferta y con qué fuerza
he de empezar?»
Antes de que un médico pueda responder a preguntas como la clase de píldora

que hay que tomar y qué comida hay que evitar, querrá conocer los síntomas
del paciente y diagnosticar las causas posibles. Sólo entonces podrá el doctor
desarrollar una estrategia general para conseguir mejorar la salud. Lo mismo

pasa con los especialistas de la negociación; no tenemos medicinas que sirvan
para todos los males. Un buen consejo táctico requiere conocer las circunstan-
cias concretas.
Se comprenderá mejor al considerar tres ejemplos concretos:
¿Dónde deberíamos reunirnos? ¿Por qué estamos preocupados? Si ambas

partes acostumbran a estar muy ocupadas y sujetas a interrupciones constan-
tes, el aislamiento puede ser la consideración más importante. Si la otra perso-
na acostumbra a sentirse insegura o a necesitar apoyo del personal, quizás estaría
más cómoda si la reunión fuera en su oficina. Puede que también usted quiera
reunirse en la oficina de la otra parte, si desea sentirse con libertad de marchar-
se cuando quiera. ¿Hay cuadros, archivos o técnicos, que quiera consultar du-
rante la negociación? Si quiere usted utilizar transparencias, una pizarra o un
retroproyector, tendrá que celebrar la reunión en una sala de conferencias que
reúna estas condiciones.
¿Quién tendría que hacer la primera oferta? Sería un error presumir que ha-
cer una oferta es, siempre, el mejor modo de poner una cifra sobre la mesa. Ha-
bitualmente querrá usted explorar durante un rato los intereses, opciones y
criterios, antes de hacer una oferta. Si la hace demasiado pronto, puede que la
otra parte piense que no le da tiempo a reflexionar. Una vez que ambas partes
tienen una idea del problema, una oferta que intenta conciliar los intereses y
los criterios que se han presentado, es más probable que sea recibida como un
paso constructivo, hacia delante.
Haga o no una oferta, puede que quiera intentar «anclar» pronto la discusión
alrededor de un enfoque o un criterio que le sea favorable. Por otra parte, si está
usted mal preparado y no tiene una sola idea que pueda ser razonable, proba-
blemente se mostrará poco dispuesto a poner una idea o una oferta sobre la me-
sa, quizás confiando en que la otra parte empezará primero y hará una oferta
generosa. Pero debe ser usted cuidadoso. Medir el valor de un artículo por me-
dio de la primera propuesta o cifra de la otra parte es extremadamente arries-
gado. Si sabe usted tan poco sobre el valor de algo, sería mejor que se ocupara
de investigar más antes de empezar la negociación.
Cuanto mejor preparadas estén ambas partes en una negociación por cuestio-
nes de precios, menos importará quién haga la primera oferta. En lugar de apren-
der reglas sobre quién debería hacer la primera oferta, sería mejor que aprendiera
la regla de estar bien preparado con medidas externas de valor.
¿Con qué fuerza debería empezar? Mucha gente acostumbra a medir el éxi-
to por lo lejos que ha ido la otra parte. Incluso si la primera cifra es una ma-
nifestación totalmente arbitraria de «precio de etiqueta» o «precio al detalle»,
los compradores se sentirán satisfechos de conseguir algo por menos. No han
comprobado el mercado. No saben lo que les costaría su mejor alternativa y,

por lo tanto, obtienen satisfacción del hecho de pagar menos que el primer
precio al que se lo ofrecieron.
Bajo estas circunstancias, si está usted vendiendo, debería empezar con la cifra
más alta que pueda justificar sin tener que pasar vergüenza. Otro modo de ha-
cerlo es empezar con la cifra más alta con que usted intentaría persuadir a una
tercera parte neutral, que es justa. Al adelantar esta cifra, primero explicará los
razonamientos y luego la expondrá. (Si los demás oyeran un número que no
les gustara, puede que ya no escuchasen el razonamiento.)
Una cifra o cantidad de apertura no tiene por qué ser presentada como una
postura firme. En realidad, cuanto más firme sugiera usted que son las cifras,
más perjudicará usted su propia credibilidad, a medida que las vaya cambian-
do. Es más seguro, y por lo menos, igual de eficaz, decir algo como «Bueno, algo
que tenemos que tener en cuenta es lo que otros están pagando por un trabajo
parecido. En Nueva York, por ejemplo, pagan 18 dólares a la hora. ¿Qué le pa-
rece?». Acaba usted de mencionar un criterio y una cantidad sin que se haya
comprometido en absoluto.
La estrategia depende de la preparación. Existen dos generalizaciones con

respecto a la estrategia que vale la pena transmitir. Primero, en casi todos los
casos, la estrategia es una función de preparación. Si está usted bien prepara-
do, la estrategia se sugerirá espontáneamente. Si está usted bien versado en los
criterios que son importantes para su negociación, será obvio cuáles han de ser
discutidos y cuáles puede presentar la otra parte. Si ha considerado cuidadosa-
mente sus intereses, será claro cuáles ha de mencionar primero y cuáles ha de
sacar a relucir más tarde, o nunca. Y si ha formulado usted su MAPAN por an-
ticipado, sabrá usted cuándo es la hora de empezar.
Segundo, una estrategia inteligente no puede sustituir a la falta de preparación.

Si usted formula una estrategia paso a paso, puede encontrarse con que la otra
parte empieza de una forma no prevista. Esto puede dejarle a usted descoloca-
do. Puede que su estrategia dependa de que, al principio, se discutan temas de
las relaciones, pero puede que ellos quieran hablar de los MAPAN. Como nunca
podrá estar seguro de cuál será su estrategia, es mucho mejor conocer el terreno
que planificar que se seguirá un camino concreto para atravesar el bosque.
Pregunta 8: «Concretamente, ¿cómo paso de plantear opciones

a comprometerme?»
Le hemos dado muchos consejos sobre la forma de desarrollar unas opciones

de negociación sensatas y mutuamente satisfactorias, así como las formas de
evitar o superar una gran variedad de problemas de los demás. La pregunta si-
gue siendo ¿cómo consigue llegar al final de los asuntos? No creemos que haya
un procedimiento mejor que otro, pero a continuación le indicamos algunos

principios generales que vale la pena tener en cuenta.
Piense en el final desde el principio. Antes incluso de empezar a negociar,

tiene sentido que imaginemos cómo sería un acuerdo bien logrado. Esto le ayu-
dará a imaginar qué temas o asuntos tendrán que tratarse durante la negociación,
y lo que puede costar solucionarlos. Imagine cómo sería la puesta en práctica de
un acuerdo. ¿Qué temas habría que solucionar? Y luego hágalo al revés. Pregún-
tese a sí mismo la forma en que la otra parte podría explicar y justificar, con
éxito, un acuerdo a sus partidarios. («Estaremos dentro del 10 por ciento de los
mejores trabajadores eléctricos en Ontario.» «Estamos pagando menos del va-
lor que dieron dos de los tres tasadores.») Piense en lo que le costaría a usted ha-
cer lo mismo. Luego pregúntese a sí mismo qué clase de acuerdo permitiría
a ambos decir esas cosas o algo parecido. Por último, piense lo que podría costarle
convencer a la otra parte –y a usted– de que aceptará el acuerdo propuesto, en lu-
gar de seguir negociando.
A medida que la negociación vaya progresando, tenga presente estas pregun-

tas y vaya dándoles nueva forma a medida que vaya disponiendo de más in-
formación. Centrarse, de esta forma, en su objetivo le ayudará a mantener su
negociación en un camino productivo.
Piense en elaborar un acuerdo marco. En las negociaciones que terminarán

con un acuerdo escrito, acostumbra a ser una buena idea, como parte de su pre-
paración, esbozar lo que podría ser un acuerdo. Este «acuerdo marco» es un do-
cumento que tiene la forma de un acuerdo, pero espacios en blanco para cada
uno de los términos que serán resueltos a través de la negociación. El impreso
de compraventa estándar que tiene cualquier agente de fincas es un ejemplo de
un acuerdo marco detallado. En otros casos puede que sea apropiado tener, úni-
camente, una lista de encabezamientos. Elaborar un acuerdo marco le ayudará
a asegurarse de que durante la negociación no se han pasado por alto los temas
importantes. Un acuerdo de este tipo puede servir de punto de partida y de
agenda para la negociación, ayudándole a utilizar su tiempo de forma eficiente.
Empiece usted o no su negociación con un acuerdo marco, es importante que

vaya haciendo un borrador de los posibles términos de un acuerdo. Trabajar
sobre un borrador ayuda a mantener centrada la discusión, acostumbra a ha-
cer aflorar temas importantes que de otro modo podrían haber sido pasados
por alto y proporciona un sentido de progreso. Ir haciendo un borrador mien-
tras negocia también proporciona un acta de las discusiones, reduciendo las
posibilidades de que, más tarde, se produzcan errores. Si trabaja usted con un
acuerdo marco, la redacción puede que no requiera más que ir llenando los es-
pacios en blanco, a medida que discute cada punto; o si ya ha llegado a un con-
senso, puede que sólo tenga que redactar previsiones alternativas.
Vaya moviéndose hacia el compromiso, de forma gradual. A medida que

progresa la negociación y usted discute opciones y criterios para cada asunto,
debería ir buscando una propuesta de consenso que reflejara todos los puntos
ya solucionados y que satisfaga, lo mejor posible, los intereses de cada parte so-
bre ese asunto. Si todavía no es capaz de alcanzar el consenso con una opción,
intente, por lo menos, estrechar la gama de opciones que se están consideran-
do, y luego pasar a otro asunto. Quizás, más tarde, se presente una opción mejor
o una posibilidad de trueque. («De acuerdo. Así pues, algo del orden de 280.000
o 300.000 pesetas podría ser el sueldo. ¿Y qué hay de la fecha de inicio?»)
Para animar al brainstorming, es una buena idea ponerse de acuerdo, de forma

explícita, en que todos los compromisos son provisionales. Esto le permitirá
durante las discusiones tener la sensación de que está progresando, mientras
que evita el efecto inhibidor de tener la preocupación, de que cada opción que
se discute puede tomarse como un compromiso. Los compromisos provisiona-
les están bien y no deben cambiarse sin motivo, pero deje bien claro que usted
no se está comprometiendo en firme a nada, hasta que no vea el paquete final.
Al inicio de un acuerdo marco, por ejemplo, puede usted escribir: «Borrador
provisional - sin compromiso».
El proceso de moverse hacia el acuerdo muy pocas veces es lineal. Esté prepa-
rado para moverse, varias veces, a través de la lista de temas, yendo hacia atrás
y hacia delante, observando temas concretos y el paquete completo. Los temas
difíciles pueden ser vueltos a contemplar con frecuencia, o dejados de lado hasta
el final, dependiendo de si se cree posible conseguir un avance en el progreso.
A lo largo del camino, evite exigencias o bloqueos. En lugar de ello, ofrezca op-
ciones y solicite las críticas. («¿Qué le parecería un acuerdo que siguiera las lí-
neas de este borrador? No estoy seguro de que pudiera vendérselo a mi gente,
pero sería algo por el estilo. ¿Le iría bien algo como esto? Si no es así, ¿dígame,
por favor, qué tiene de malo?»)
Sea persistente en perseguir sus intereses, pero no sea rígido en perseguir

cualquier solución en especial. Una forma de ser firme, sin ser posicional, es
separar sus intereses de las formas de satisfacerlos. Cuando se opongan a una
propuesta, no la defienda; en lugar de ello, vuelva a explicar sus intereses sub-
yacentes. Pregunte si es que la otra parte puede pensar en un modo mejor de
satisfacer esos intereses al mismo tiempo que los suyos. Si parece que existe un
conflicto irreconciliable, pregunte si existe algún motivo para que los intereses
de una de las partes hayan de tener prioridad sobre los de la otra.
A menos que la otra parte presente unos argumentos muy convincentes que
demuestren que su forma de pensar es errónea y debe ser cambiada, aférrese a
su análisis. Si le persuaden, modifique su modo de pensar de acuerdo con ello,
presentando primero la lógica. («Bueno, tiene razón en eso. Una forma de me-
dir ese factor sería...») Si se ha preparado bien, debería haber anticipado la ma-
yoría de los argumentos que puede presentar la otra parte y haber pensado en
la forma que piensa que afectarán al resultado.
El objetivo, del principio al fin, es evitar las disputas inútiles. Cuando persis-
ten los desacuerdos, busque un acuerdo de segunda clase; el acuerdo sobre lo
que no están de acuerdo. Asegúrese de que los intereses y razonamientos de cada
una de las partes están claros. Busque supuestos divergentes y formas de com-
probarlos. Como siempre, busque reconciliar los intereses en conflicto con cri-
terios externos u opciones creativas. Busque conciliar los criterios en conflicto
con criterios para la evaluación de lo que es más apropiado o con trueques crea-
tivos. Sea persistente.
Haga una oferta. En algún momento, la clarificación de intereses, la inven-

ción de opciones y el análisis de los criterios producirán rendimientos decre-
cientes. Una vez que un asunto o un grupo de asuntos estén bien explorados,
debería usted estar listo para hacer una oferta. Una oferta prematura puede es-
tar limitada al emparejamiento de un par de temas clave. «Estaría de acuerdo
en que lo diéramos por terminado el 30 de junio, si el pago inicial no superara
las 500.000 pesetas.») Más tarde, estas ofertas parciales pueden combinarse en
una propuesta que englobe más cosas.
Habitualmente, una oferta no debería ser una sorpresa. Debería ser una exten-
sión natural de lo que se ha discutido hasta ese momento. No tiene por qué ser
una propuesta del tipo «tómelo o déjelo», pero tampoco debería ser una postu-
ra de apertura. Debería ser una oferta que usted piensa que tendría sentido para
ambas partes, teniendo en cuenta el desarrollo anterior de la negociación. Mu-
chas negociaciones se solucionan cuando se hace una oferta completa.
Debería pensar un poco en cómo y dónde va a hacer una oferta. Si las discu-
siones se han llevado a cabo públicamente o en grandes grupos, puede que de-
see tener una ocasión más privada para estudiar los compromisos finales. La
mayoría de acuerdos se hacen en reuniones de uno frente a uno, entre los ne-
gociadores de más categoría de cada lado, a pesar de que la conclusión formal
puede hacerse, más tarde, en un foro público.
Si el acuerdo tiene sentido, pero algunos puntos siguen estando, tozudamente,

en disputa, busque unos procedimientos justos para facilitar la conclusión.
Partir la diferencia existente entre cifras arbitrarias produce un resultado arbi-
trario. Pero partir la diferencia entre cifras que están respaldadas por criterios
independientes, legítimos y persuasivos es una forma de llegar a un resultado
justo. Otro enfoque, cuando persisten las diferencias, es que una o ambas par-
tes inviten a una tercera parte para que hable con ambos y, quizás después de
varias consultas, emita una recomendación final, que puede considerarse la
«última oportunidad».
Sea generoso, al final. Cuando usted note que, finalmente, está cerca de un
acuerdo, piense en darle a la otra parte algo que usted sabe que es valioso para
ellos, y que sigue siendo acorde con la lógica básica de su propuesta. Diga cla-
ramente que se trata de un gesto final; usted no quiere que se creen expectati-
vas de más concesiones. Una oferta mejorada de este tipo a veces puede hacer
desaparecer cualquier duda de última hora y afianzar el trato. Usted quiere que
la otra parte salga de la negociación sintiéndose satisfecha y que además pien-
se que se le ha tratado con justicia. Esta sensación puede dar muy buenos re-
sultados a la hora de poner en práctica un acuerdo, así como en negociaciones
futuras.
Pregunta 9: «¿Cómo puedo probar estas ideas sin arriesgarme

demasiado?»
Quizás está usted persuadido de que este enfoque tiene sentido, pero está pre-
ocupado porque piensa que no será capaz de ejecutarlo bien. De hecho quisie-
ra usted hacerlo de forma que mejorara los resultados de su enfoque actual. ¿Qué
puede hacer para probar estas ideas sin correr demasiados riesgos?
Empiece por poco. Experimente con negociaciones donde las apuestas sean
pequeñas, donde tenga usted un buen MAPAN, donde los criterios objetivos
favorables estén a su alcance y parezcan importantes y donde la otra parte es pro-
bable que se deje convencer por este enfoque. Empiece con ideas que se basen en
sus capacidades actuales y luego pruebe ideas nuevas, pero una cada vez. A me-
dida que vaya ganando experiencia y confianza, eleve lentamente las apues-
tas, probando técnicas nuevas en contextos más desafiantes y significativos.
No tiene por qué intentarlo todo a la vez.
Haga una inversión. Hay gente que juega a tenis toda su vida, pero nunca me-
jora. Esas personas no desean considerar de nuevo aquello que hacen y ni si-
quiera piensan en cambiarlo. Los buenos jugadores reconocen que mejorar, a
menudo, significa hacer una inversión en nuevos enfoques. Seguramente que
mientras luchan con esas nuevas y desconocidas técnicas, empeorarán durante
un tiempo, pero más adelante sobrepasarán sus antiguos niveles. Las nuevas téc-
nicas ofrecen más potencial a largo plazo. Usted debe hacer lo mismo con la ne-
gociación.
Repase su actuación. Después de cada negociación importante, programe un

espacio de tiempo para pensar en cómo lo hizo. ¿Qué funcionó? ¿Qué es lo que
no hizo? ¿Qué es lo que podía haber hecho de otra forma? Piense en llevar un
diario de la negociación, que puede releer periódicamente.
¡Prepárese! Tal y como comentaremos seguidamente, el poder de negociación

no es algo de lo que tiene usted una cierta cantidad que puede ser aplicada en
cualquier parte para cualquier propósito. Requiere trabajar mucho, por adelan-
tado, para hacer que sus recursos se utilicen para ser persuasivos en una deter-
minada situación. En otras palabras, requiere preparación. No hay ningún riesgo
en estar bien preparado; sencillamente, lo que necesita es tiempo. Cuanto me-
jor preparado esté, más probable es que utilice estas ideas y descubra que son
valiosas.
Planifique la forma de edificar y mantener una buena relación de trabajo con

la otra parte. Haga una lista de sus intereses y de los de la otra parte. Luego idee
una lista de opciones que puedan satisfacer tantos de esos intereses como sea
posible. Busque una variedad de criterios o referencias externas que puedan
persuadir a una tercera parte razonable de lo que debería hacerse. Pregúntese
a sí mismo qué argumentos le gustaría poder presentar, y vea si es capaz de en-
contrar los hechos y la información que necesitaría para ello. Considere tam-
bién qué referencias puede encontrar convincentes su oponente para justificar
un acuerdo ante sus partidarios. Si los negociadores de la otra parte ven difícil
la justificación de los términos ante sus partidarios, es muy poco probable que
se consiga llegar a un acuerdo en esos términos. También debe pensar en qué
compromisos desearía usted que aceptara cada lado. Esboce un posible acuer-
do marco.
Habrá ocasiones en las que le pedirá a un amigo que le ayude a ensayar una
negociación futura, ya sea haciendo el papel de la otra parte o haciendo de us-
ted mismo (después de que le haya enseñado lo que ha de decir), mientras hace
usted el papel de la otra parte. (Asumir el papel de la otra parte y escuchar, desde
el punto receptor, sus propios argumentos es una técnica poderosa para compro-
bar su caso.) Puede que también desee buscar una preparación a través de amigos,
negociadores con más experiencia o asesores profesionales en negociación.
La negociación es muy parecida al atletismo: hay gente que tiene más talento
natural y, al igual que los mejores atletas, pueden sacar el máximo partido de
una buena preparación, práctica y entrenamiento. Sin embargo aquellos que
tienen menos talento natural necesitarán mucha más preparación, práctica y
feedback, y ganarán mucho con ello. Sea usted del tipo que sea, hay mucho que
aprender y el trabajo duro le compensará. Le toca a usted decidir si quiere hacerlo.
Preguntas sobre el poder
Pregunta 10: «El modo en que yo negocie, ¿representará realmente

alguna diferencia si la otra parte es más poderosa?» y «¿Cómo
hacer para aumentar mi poder negociador?»
La forma en que negocie (y el modo en que se prepare para negociar) pueden

significar una diferencia enorme, independientemente de la potencia relativa de
cada una de las partes.
Ciertas cosas que no puede usted conseguir:
Por supuesto, no importa lo experto que sea usted, existen límites para lo que
puede obtener a través de la negociación. El mejor negociador del mundo no
será capaz de comprar la Casa Blanca. No debe usted esperar tener éxito en la
negociación, a menos que sea usted capaz de hacerle, a la otra parte, una oferta
que ellos consideren más atractiva que su MAPAN –su Alternativa Mejor a un
Acuerdo Negociado–. Si eso parece imposible, la negociación no tiene ningún
sentido. En lugar de ello, concéntrese en mejorar su MAPAN y, quizás, en cam-
biar el de los demás.
La forma en que usted negocia representa una gran diferencia
En una situación en que sí que hay una oportunidad de llegar a un acuerdo, la

forma en que usted negocia representa la diferencia entre llegar a un acuerdo
o no, o entre un resultado que le parece favorable y uno que, simplemente, es
aceptable. El modo en que negocie puede determinar si el pastel se amplía, o
simplemente se divide; y si tendrá usted una buena relación con la otra parte,
o una forzada. Cuando parece que la otra parte tiene todas las cartas en la ma-
no, la forma en que usted negocia es absolutamente crítica. Suponga, por ejem-
plo, que está negociando usted una excepción a una regla o una oferta de trabajo.
Seamos realistas, usted tendrá muy poco que hacer si la otra parte le niega su so-
licitud y muy poco que ofrecer si se la conceden. En esta situación, su habilidad
negociadora lo es todo. Por pequeña que sea la oportunidad de éxito, el modo
en que usted negocie determinará si es usted capaz de sacar partido de ella.
«Recursos» no es lo mismo que «poder de negociación»
El poder de negociación es la capacidad de persuadir a alguien para que haga

algo. Los Estados Unidos son ricos y tienen montones de bombas nucleares,
pero eso no ha sido de mucha ayuda a la hora de desanimar las acciones terro-
ristas ni de liberar rehenes cuando se les ha retenido en lugares como Beirut.
Que sus recursos le proporcionen poder de negociación dependerá del contexto:
a quién está intentando usted persuadir y qué es lo que usted quiere que hagan.
No pregunte «¿Quién es más poderoso?»
Intentar averiguar si usted o sus oponentes son los más poderosos es arriesga-
do. Si saca usted la conclusión de que el más poderoso es usted, puede relajarse
y no prepararse todo lo bien que debería hacerlo. Por otra parte, si decide usted
que es más débil que la otra parte, existe el riesgo de que se desanime y, de nue-
vo, no dedique suficiente atención a la forma en que podría persuadirles. Sea
cual sea la conclusión que saque usted, no le ayudará a imaginar cuál sería la me-
jor manera de proceder.
De hecho, puede hacerse mucho para aumentar su poder de negociación cuan-

do el equilibrio de los recursos está en un solo lado. Es seguro que se encontrará
usted con negociaciones donde, por lo menos a corto plazo, las mejores cartas
las tiene la otra parte. Pero en este mundo, cada vez más interdependiente, casi
siempre hay recursos y aliados potenciales que un negociador hábil y persisten-
te puede explotar; por lo menos para mover el punto de apoyo o, a la larga,

para inclinar el equilibrio de poder hacia el lado que le conviene más. No des-
cubrirá usted todo lo que puede hacer a menos que lo intente.
A veces, parece que se prefiere sentirse desamparado y creer que no hay nada
que se pueda hacer para influir en una situación. Esta creencia ayuda a evitar
tener que sentirse responsable o culpable con respecto a la inacción. También
evita los costes de intentar cambiar la situación –de hacer un esfuerzo y arries-
garse al fracaso, lo que podría avergonzar a la persona–. Pero aunque este sen-
timiento es comprensible, no afecta a la realidad de lo que la persona podría
conseguir por medio de una negociación eficaz. Es una actitud derrotista y que
se determina por su propia naturaleza.
La experiencia dice que hay que ser optimista. No hay que desperdiciar un mon-
tón de recursos en causas desesperadas, pero reconozca que hay muchas cosas
que vale la pena intentar aunque puede que no tengan éxito. Es muy proba-
ble que cuanto más lo intente, más cosas consiga. Los estudios sobre la negocia-
ción demuestran, constantemente, que existe una fuerte correlación entre las
aspiraciones y los resultados. Dentro de los límites de lo razonable, vale la pena
pensar de forma positiva.
Hay muchas fuentes de poder de negociación
¿Cómo consigue usted aumentar su poder de negociación? Todo este libro es

un intento de responder a esta pregunta. El poder de negociación tiene muchas
fuentes. Una de ellas es tener un buen MAPAN. Siempre y cuando ellos le crean,
es convincente decir a la otra parte que tiene usted una alternativa mejor. Pero
cada uno de los cuatro elementos del método esbozado en la segunda parte de
este libro –la gente, los intereses, las opciones y los criterios objetivos– también
son una fuente de poder negociador. Si la otra parte es fuerte en un área, puede
usted intentar desarrollar su fuerza en otra. A esos cinco, vamos a añadir ahora
un sexto: el poder del compromiso.
Hay poder en el desarrollo de una buena relación de trabajo entre las per-
sonas que están negociando. Si usted entiende a la otra parte y ellos le entien-
den a usted; si se reconocen las emociones y se trata a los demás con respeto,
incluso si no están de acuerdo; si hay una comunicación de doble vía, clara y
con una buena comprensión auditiva, y si los problemas de las personas se tra-
tan de forma directa, no por medio de exigencias o por ofrecimientos de con-
cesiones sobre la esencia, es muy probable que las negociaciones sean mucho
más suaves y exitosas para las dos partes. En este sentido, el poder de negocia-
ción no es un fenómeno baldío. Que la otra parte tenga más poder de nego-
ciación que usted no significa necesariamente que vaya usted a obtener menos.
Cuanto mejor sea su relación de trabajo, más podrá, cualquiera de ustedes, in-
fluir en el otro.
En contra de lo que proclama cierta sabiduría convencional, usted se benefi-

ciará con frecuencia de que la otra parte aumente su capacidad de influir en
usted. Dos personas que tengan una merecida reputación de ser dignas de con-
fianza serán mucho más capaces de influir en la otra que dos personas con la
reputación de deshonestas. Que pueda confiar en la otra parte aumenta la ca-
pacidad de los demás de influir en usted pero usted también se beneficia. Pue-
de aceptar unos acuerdos que beneficiarán a ambas partes.
La buena comunicación es una fuente, especialmente importante, de poder de

negociación. Elaborar su mensaje con fuerza y garra, escuchando a la otra parte
y demostrándole que la ha escuchado, puede aumentar su poder de convicción.
John F. Kennedy era famoso por su habilidad en la primera de esas cualidades,
con las que elaboró un mensaje pleno de fuerza: «Nunca debemos negociar por
miedo. Pero nunca debemos tener miedo de negociar».
Un mensaje ha de ser inequívoco para que sea claro y eficaz. En muchos casos,
ayudar a que la otra parte comprenda su forma de pensar –incluso cuando tie-
ne usted más de una opinión sobre algo– puede reducir sus miedos, aclarar las
confusiones y promover una solución conjunta de los problemas. Piense en el
proveedor que presenta lo que cree que es una oferta competitiva para un con-
trato de suministros. Al comprador le gusta la oferta y el ofertante, pero está
preocupado porque la empresa, que es nueva en el mercado, puede que no sea
capaz de manejar el volumen necesario para satisfacer sus exigencias máximas.
Si el comprador dice, sencillamente, «no, gracias», y luego paga más a otra em-
presa, el ofertante puede asumir que al comprador le desagradó su oferta. Y el
ofertante no tendrá ninguna oportunidad de persuadir al comprador de que
podría manejar el volumen necesario. Hubiera sido mejor, para ambos, que el
comprador hubiera compartido su interés por la oferta y sus preocupaciones.
Escuchar bien puede aumentar su poder de negociación, al aumentar la informa-

ción que tiene usted sobre los intereses de la otra parte o con respecto a posibles
opciones. Una vez que haya comprendido usted los sentimientos y preocupacio-
nes de la otra parte, podrá empezar a actuar sobre ellos, a explorar áreas de
acuerdo y desacuerdo, y a desarrollar maneras útiles de proceder en el futuro.
Piense, por ejemplo, en el anciano al que sus doctores querían trasladar de su
hospital actual a uno con instalaciones especializadas. Los médicos le explica-
ron, en repetidas ocasiones, que el hospital especializado sería mejor para él y
por qué, pero el hombre rehusaba trasladarse. Sabiendo que el paciente iba en
contra de sus propios intereses, los médicos consideraron que su razonamien-
to era irracional. Sin embargo, un interno tomó al hombre en serio y escuchó,
cuidadosamente, los motivos por los que no quería que lo trasladaran. El pa-
ciente le contó que había padecido muchos abandonos en su vida y tenía miedo
de que su traslado fuera otro. El interno se dedicó a calmar esta preocupación,
de forma directa, y el hombre accedió, sin ningún problema, a ser trasladado.
Si demuestra usted que ha escuchado a la otra parte, también aumenta su ca-

pacidad de convencerles. Cuando la otra parte se siente escuchada por usted,
es más propensa a escucharle a usted. Escuchar, cuando la otra parte está di-
ciendo algo con lo que usted está de acuerdo, es comparativamente fácil. Es
más difícil escuchar cosas con las que no está usted de acuerdo pero, precisa-
mente entonces, es cuando es más eficaz. Escuche antes de rebatir o refutar al-
go. Averigüe. Asegúrese de que ha comprendido sus puntos de vista, y asegúrese
también de que ellos saben que usted les comprende. Una vez que la otra parte
sabe que usted entiende lo que ha dicho, ya no puede achacar su desacuerdo
a una simple falta de comprensión.
Hay poder en la comprensión de intereses. Cuanto más claramente com-

prenda usted las preocupaciones de la otra parte, más capaz será de satisfacerla
con el mínimo coste para usted. Busque intereses intangibles o escondidos que
puedan ser importantes. Cuando se trata de intereses concretos como el dine-
ro, pregunte lo que se esconde detrás de ellos. («¿Para qué utilizará el dinero?»)
En ocasiones, incluso la posición más inaceptable y más firmemente expresa-
da puede reflejar un interés subyacente que es compatible con los suyos.
Tomemos por ejemplo el caso del hombre de negocios que intentaba adquirir
una emisora de radio. El propietario mayoritario estaba dispuesto a vender sus
dos tercios de la emisora por una cifra razonable, pero la propietaria del tercio
restante (y actual gerente de la emisora) exigía lo que parecía un precio exor-
bitante por su tercio. El hombre de negocios había aumentado su oferta, varias
veces, sin resultado y estaba empezando a considerar la posibilidad de aban-
donar el trato. Finalmente, el hombre de negocios investigó más a fondo los
intereses de la segunda propietaria. Descubrió que tenía menos interés en el
dinero del que tenía en continuar dirigiendo una emisora de radio de la que
era propietaria en parte. El hombre de negocios ofreció comprarle sólo la parte
que necesitaba por cuestiones de impuestos y mantenerla como gerente. Esa
propietaria aceptó la oferta a un precio que le ahorró, al hombre de negocios,
casi un millón de dólares. La comprensión de los intereses subyacentes del ven-
dedor había incrementado muchísimo el poder de negociación del comprador.
También hay poder en inventar una opción elegante. Llevar a cabo con éxi-
to el brainstorming aumenta su capacidad de influir en los demás. Una vez que
ha comprendido usted los intereses de cada lado, casi siempre es posible –como
en el ejemplo anterior de la emisora de radio– idear una forma inteligente de ha-
cer que esos intereses encajen entre sí. A veces es posible hacerlo inventando
una ingeniosa opción de procedimiento.
Veamos la subasta de sellos bajo pliego cerrado. Al subastador le gustaría que

los postores hicieran la mayor oferta que fuera concebible pagar por los sellos
en cuestión. Cada comprador potencial, sin embargo, no quiere pagar más de
lo necesario. En una subasta de este tipo, cada postor intenta ofrecer un poco
más de lo que cree que ofrecerán los demás y que, casi siempre, es menos de lo
que él está dispuesto a pagar. Pero en una subasta de sellos las reglas dicen que
el postor que hace la oferta más alta consigue los sellos al precio de la segunda
oferta más alta. Los compradores pueden pujar exactamente la cantidad que es-
tarían dispuestos a pagar por los sellos porque el subastador garantiza que ¡no
tendrán que pagarlo! Ningún postor se queda con las ganas de haber pujado más,
y el que ha pujado más está contento de tener que pagar menos de lo que ofre-
ció. El subastador está contento, ya que sabe que la diferencia entre la oferta
más alta y la segunda acostumbra a ser menor que el aumento general en el ni-
vel de pujas en este sistema que lo que sería en una subasta normal, bajo pliego
cerrado.3
Hay poder en utilizar criterios externos de legitimidad. Puede utilizar los

criterios de legitimidad como una espada para persuadir a los demás, y tam-
bién como un escudo que le ayude a resistir la presión para que se rinda de
forma arbitraria. («Me gustaría ofrecerle un descuento, pero este precio es fir-
me. Es lo que la General Motors pagó la semana pasada por el mismo artículo.
Aquí tengo la factura.») Igual que, al descubrir precedentes y principios impor-
tantes, un ahogado aumenta su capacidad de persuadir a un juez, un negociador
puede aumentar su poder de negociación, encontrando precedentes, principios
y otros criterios externos de justicia e imparcialidad, y pensando formas de pre-
sentarlos con fuerza y elocuencia, «No estoy pidiendo ni más ni menos que lo
que está usted pagando a otros por un trabajo parecido». «Pagaremos lo que
vale la casa si podemos permitírnoslo. Estamos ofreciendo la misma cantidad
por la que se vendió una casa similar, el mes pasado. A menos que pueda dar-
nos una buena razón por la que su casa vale más, nuestra oferta sigue siendo
la misma». Convencer a la otra parte de que no está usted pidiendo más de lo
que es justo es uno de los más poderosos argumentos que puede usted utilizar.
Hay poder en desarrollar un buen MAPAN. Tal y como argumentamos en el

capítulo 6, una manera fundamental de aumentar su poder de negociación es
mejorar su alternativa de abandonar. Un MAPAN atractivo es un fuerte argu-
mento con el que persuadir a la otra parte de la necesidad de ofrecer más. («La
empresa de enfrente me ha ofrecido un 20 por ciento más de lo que estoy ga-
nando en la actualidad. Preferiría quedarme pero con el coste actual de la vida,
a menos que consiga pronto un buen aumento, tendré que pensar en cambiar
de trabajo. ¿Qué piensa usted que se puede hacer?»)
Además de mejorar su MAPAN general (lo que haría usted si las negociaciones
no consiguieran llegar a un acuerdo), debería también preparar su «micro-MA-
PAN»: si no se llega a un acuerdo en esta reunión, ¿cuál es el mejor resultado?
Le ayudará redactar, por anticipado, una buena despedida, para utilizarla si la
entrevista no lleva a ninguna parte. («Gracias por exponer sus puntos de vista
y por escuchar los míos. Si decido seguir adelante, volveré a ponerme en con-
tacto con ustedes, quizás con una nueva propuesta.»)
A veces es posible, con toda legitimidad, empeorar el MAPAN de la otra parte.

Por ejemplo, un padre que estaba intentando conseguir que su hijo cortara el
césped le ofreció una cantidad de dinero bastante interesante, pero sin resulta-
do. Finalmente el hijo, sin darse cuenta, reveló su MAPAN: «Pero papá, no ne-
cesito cortar el césped para tener dinero. Tú, bueno, te dejas la cartera encima
de la mesita de noche, cada fin de semana...» El padre cambió rápidamente el
MAPAN de su hijo no volviendo a dejar allí su cartera y diciéndole claramente
que desaprobaba que se cogiera dinero sin pedirlo. El hijo empezó a cortar el
césped. La táctica de empeorar el MAPAN de la otra parte puede utilizarse para
coaccionar o explotar, pero también puede ayudar a asegurar un resultado jus-
to. Los esfuerzos para mejorar las alternativas propias y disminuir la estima-
ción que el otro lado tiene de las suyas son maneras sumamente importantes
de aumentar su poder de negociación.
Hay poder en tomar un compromiso cuidadosamente elaborado. Existe

una fuente adicional de poder de persuasión que merece su atención: el poder
de tomar compromisos. Puede utilizar un compromiso para aumentar su po-
der de negociación de tres maneras: puede comprometerse con lo que hará, por
ejemplo, haciendo una oferta en firme; puede, con cuidado, tomar un compro-
miso negativo sobre lo que no hará, y puede aclarar de forma precisa los com-
promisos que le gustaría a usted que hiciera la otra parte.
Aclare lo que hará. Una forma de aumentar su poder de negociación es hacer

una oferta firme y oportuna. Cuando hace una oferta firme, proporciona una
opción que usted sí que aceptará, dejando claro, al mismo tiempo, que no está
usted abandonando de antemano la discusión de otras opciones. Si quiere
convencer a alguien para que acepte un trabajo, no se limite a hablar de ello;
hágale una oferta. Al hacer una oferta usted abandona su oportunidad de re-
gatear para conseguir mejores términos. Pero gana usted, al simplificar la elec-
ción de la otra parte y haciendo que les sea más fácil comprometerse. Para
llegar a un acuerdo, todo lo que han de decir es «sí».
Hacer una oferta de lo que hará usted, si están de acuerdo en los términos que
está proponiendo, es una forma de superar cualquier miedo que pueda tener
la otra parte de irse deslizando por una pendiente resbaladiza. Sin una oferta
clara, incluso una mala situación puede parecer preferible a aceptar un trato a
ciegas; especialmente si la otra parte teme que una indicación favorable pueda
animarle a usted a pedir más. En 1990, el Consejo de Seguridad de las Nacio-
nes Unidas intentó influir en Irak para que se retirara de Kuwait, imponiéndo-
le sanciones. Las resoluciones del Consejo establecían claramente que Irak
debía retirarse, pero no establecían que después de la retirada las sanciones ter-
minarían. Si Saddam Hussein creyó que las sanciones continuarían después de
que Irak se retirara de Kuwait, esas sanciones, a pesar de ser desagradables, no
proporcionaban ningún incentivo para que Irak se retirara.
Cuanto más concreta sea la oferta, más persuasiva será. Según eso, una oferta
escrita puede ser más creíble que una oral. (A un agente inmobiliario que cono-
cemos, le gusta hacer una oferta al cliente, poniendo fajos de billetes encima de
la mesa.) Es posible que desee usted hacer que su oferta sea una «oportunidad
decreciente», indicando cuándo y de qué forma expirará. Por ejemplo, la toma
de posesión del Presidente Reagan, en 1981, creó una oportunidad decreciente
en las negociaciones para la liberación de los diplomáticos norteamericanos,
rehenes de Irán. Los iraníes no querían tener que empezar de nuevo las nego-
ciaciones, con una nueva administración norteamericana.
En algunos casos, es posible que desee usted aclarar lo que hará si el otro lado
no acepta su propuesta. Puede que ellos no se den cuenta de las consecuencias
que su MAPAN les puede acarrear. («Si, más tarde no podemos tener calefacción
en nuestro apartamento, esta tarde tendré que llamar a la línea de urgencias del
departamento de sanidad. ¿Está usted enterado de que ponen a los propietarios
una multa de 25.000 pesetas cuando descubren una violación del estatuto?»)
Piense en comprometerse a lo que no hará usted. A veces puede usted convencer

a la otra parte para que acepte una oferta mejor que su MAPAN persuadiéndole
de que usted no puede o no ofrecerá más («Tómelo o déjelo»). No solamente
hace usted una oferta sino que ata sus propias manos, para no cambiarla. Tal
y como comentamos en el capítulo 1, encerrarse en una postura tiene unos cos-
tes significativos; si se encierra pronto, limita la comunicación y corre el riesgo
de dañar la relación al hacer que la otra parte se sienta ignorada o coaccionada.
Hay menos riesgo si se bloquea después de haber conseguido entender los in-
tereses de la otra parte, y haber explorado las opciones de beneficio común.
Perjudicará menos su relación con la otra parte, si hay razones creíbles, inde-
pendientes de su voluntad, para explicar y justificar su rigidez.
Hay momentos en que es mejor poner una oferta final sobre la mesa, y hacerlo
en serio. Esto acostumbra a influir en el otro lado, al empeorar su micro-MA-
PAN. Si en ese momento dicen que «no», ya no tendrán nunca más la posibi-
lidad de llegar a un acuerdo mejor con usted.
Aclare lo que usted quiere que hagan los demás. Vale la pena pensar cuidadosa-
mente los términos exactos del compromiso que usted desea que adquiera la
otra parte. Esto le asegura que su demanda tiene sentido. Decir: «Susana, pro-
méteme que nunca más me interrumpirás cuando estoy hablando por teléfo-
no» podría ser desastroso si Susana se tomara su promesa al pie de la letra, en
caso de una emergencia. Lo que usted quiere evitar es un compromiso poco
sólido que es demasiado amplio, no consigue vincular a la otra parte, olvida
información crucial o no es operativo.
En especial, cuando usted quiere que la otra parte haga algo, tiene sentido de-
cirles exactamente qué es lo que usted quiere que hagan. De otro modo, puede
que no hagan nada, ya que no quieren hacer nada más que lo que están obli-
gados a hacer. Por ejemplo, en otoño de 1990 la capacidad de los Estados Uni-
dos de influir en Saddam Hussein fue recortada por la ambigüedad sobre lo
que satisfaría a los Estados Unidos. En momentos distintos, la retirada de las
tropas iraquíes de Kuwait, la destrucción de las instalaciones nucleares ira-

quíes, el desmantelamiento de la capacidad militar de Irak y el derrocamiento
de Saddam Hussein, todo, todo parecía ser un posible objetivo de los Estados
Unidos.
Saque el mayor partido posible de su poder potencial
Para aprovechar al máximo su potencial poder negociador, debería utilizar

cada fuente de poder, en armonía con otras fuentes. Los negociadores buscan,
a veces, su fuente de poder más fuerte e intentan utilizar sólo ésta. Por ejem-
plo, si un negociador tiene un MAPAN fuerte, puede enfrentarlo a la otra parte
amenazando con abandonar a menos que se acepte la última oferta. Es muy
posible que eso disminuya el poder de convicción de los argumentos del ne-
gociador, que explican por qué la oferta es justa. Si piensa usted comunicar su
MAPAN, sería mejor que lo hiciera de forma que respetara la relación, dejara
abierta la posibilidad de una comunicación de doble vía, subraye la legitimi-
dad de su última oferta, sugiera la forma en que esa oferta satisface los intereses
de la otra parte, y así sucesivamente. El impacto total de ese poder de negocia-
ción que usted tiene será mayor si cada elemento se utiliza de un modo que
refuerza a los demás. Usted también será más eficaz como negociador si cree
en lo que está diciendo y haciendo. Sea cual sea el uso que pueda usted hacer
de las ideas que se encuentran en este libro, no las lleve puestas como si llevara
la ropa de otras personas. Corte y adapte lo que decimos hasta que encuentre
un enfoque que tenga sentido, y a la vez sea cómodo para usted. Puede que re-
quiera unos cuantos ensayos y un período de ajuste que no es tan cómodo,
pero al final, es más que probable que haya usted aumentado al máximo su po-
der de negociación; siempre que usted crea lo que dice y diga lo que cree.
Notas al pie
1. Creemos que, además de proporcionarle un buen método «todo terreno» para conseguir
lo que usted quiere en una negociación, la negociación basada en los principios puede ayu-
darle a conseguir que el mundo sea un lugar mejor. Promueve la comprensión entre la gente,
ya sean padre e hijo, trabajador y gerente, o árabe e israelí. Centrarse en los intereses y las
opciones creativas ayuda a aumentar la satisfacción y reducir el despilfarro al mínimo. Poder
apoyarse en criterios de justicia y buscar satisfacer los intereses de ambas partes ayuda a con-
seguir acuerdos que son duraderos, establece buenos precedentes y construye relaciones du-
raderas. Cuanto más cercano esté un enfoque de solución de problemas en la negociación de
convertirse en la norma para solucionar las diferencias entre individuos y naciones, menores
serán los costes del conflicto. Y además de estos beneficios sociales, puede que descubra usted
que la utilización de este enfoque sirve a valores de atención y justicia de una forma que es
personalmente satisfactoria.
2. Véase como punto de partida, la obra de Carol Gilligan «In a Different Voice» (Harvard Uni-
versity Press, 1982).
3. Un proceso similar a éste puede ser utilizado en toda clase de decisiones de asignación, in-
cluso cuando el asunto es tan volátil como puede serlo dónde situar unas instalaciones de ver-
tido de residuos peligrosos.
Roger Fischer, William Ury i Bruce Patton (1991). “Diez preguntas que hace la gente sobre
Cómo obtener el Sí”. A: Obtenga el sí: el arte de negociar sin ceder (Cap. 5, pàg. 167-203). Barcelona:
Edicions Gestió 2000, 2002.
La gestión de las diferencias
Warren H. Schmidt
Robert Tannenbaum
Resumen
CUANDO LOS DESACUERDOS ENTRE EL PERSONAL hacen que la sen-

sibilidad se ponga a flor de piel, es preciso que los directivos responsables
comprendan bien la naturaleza de estas diferencias para que puedan re-
solverlas sistemáticamente, de modo que no se resientan la armonía en
el ámbito de la empresa ni la iniciativa a nivel individual.
SUELE OCURRIR QUE LOS DIRECTIVOS pasan por los momentos y situacio-
nes más comprometidos o incómodos cuando tienen que afrontar las diferen-
cias surgidas entre las personas de las que son responsables. Y también sucede
con frecuencia que, a causa de estas diferencias, tienen que verse ante la pro-
blemática de resolver desacuerdos, disputas e, incluso a veces, conflictos abier-
tos. Por si estas situaciones incómodas no fueran suficientes, el directivo se ve
a menudo bajo el fuego cruzado de dos deseos opuestos. Por un lado, quisiera
lograr que aflorara la iniciativa individual de cada uno de sus subordinados
para que éstos desarrollen todo su potencial y propongan soluciones novedo-
sas y creativas a los problemas. Además, el directivo típico suele estar ansioso
por desarrollar un equipo de trabajo que funcione de forma fluida y armonio-
sa, y que sea capaz de colaborar eficazmente en el logro de los objetivos de la
empresa. A su vez, la labor del directivo se complica aún más por el hecho de que,
si surgen diferencias, las sensibilidades están a flor de piel, la objetividad sale por
la ventana, el ego de cada uno se siente amenazado y las relaciones personales
corren peligro de deteriorarse.
Hacia una gestión eficaz
Dado que la existencia de desacuerdos puede complicar de tantas formas el tra-

bajo de un directivo, es de la máxima importancia que éste sea capaz de com-
prenderlos muy bien y que, asimismo, aprenda a gestionarlos con eficacia.
El objetivo que nos hemos propuesto en este artículo es ayudar a que el direc-
tivo sea capaz de dirigir con más eficiencia, basándonos para ello en aumentar
su conocimiento y comprensión de las diferencias que eventualmente puedan
surgir entre su personal, así como en mejorar su capacidad para entenderse con
los demás.
En aras de la simplicidad, gran parte del planteamiento que proponemos a con-

tinuación se centra en las diferencias que surgen entre los distintos subordina-
dos de un directivo. Sin embargo, sí deseamos precisar que tanto los principios,
como los conceptos, métodos y dinámicas que analizamos a lo largo de este ar-
tículo son igualmente aplicables a las diferencias que surgen en las relaciones
entre grupos, organizaciones e incluso en el contexto de las relaciones inter-
nacionales.
Nuestra tesis fundamental es que la capacidad de un directivo para gestionar con

eficacia dichas diferencias depende de:
1. Su capacidad para diagnosticarlas y comprenderlas.
2. Su conocimiento y habilidad para seleccionar convenientemente a partir de

una gama de conductas.1
3. El conocimiento de sus propios sentimientos y capacidad para controlarlos;

sobre todo, aquellos que pudieran incidir negativamente en su sensibilidad so-
cial (perspectiva de diagnóstico) y los relacionados con su flexibilidad a la hora
de actuar (capacidad para actuar adecuadamente).2
Hay dos supuestos fundamentales en los que se apoya el enfoque que propone-
mos para este problema. Pasemos a examinarlos antes de proseguir:
1. Las diferencias que surgen entre las personas no deben contemplarse como
intrínsecamente «buenas» o «malas».
A veces, las diferencias pueden llegar a ser muy beneficiosas para la empresa, aun-
que, en otras ocasiones, pueden generar trastornos al reducir la eficacia general
de las personas y empresas.
2. No tiene por qué existir una sola forma «correcta» para afrontar las diferen-
cias.
Dependiente de las circunstancias, puede que sea más ventajoso evitar que sur-
jan diferencias, reprimirlas, agudizarlas para provocar claramente un conflicto
abierto o, tal vez, utilizarlas para una resolución mejorada del problema. Aquel
directivo que sistemáticamente acude al método de «limar asperezas» entre las
partes en conflicto tal vez no resulte ser el más eficaz. Tampoco tiene que tener
forzosamente éxito la gestión de un directivo que enfatice las diferencias y el
individualismo hasta tal extremo que el trabajo en equipo y la cooperación se
conviertan en algo secundario. Más bien, nosotros pensamos que el directivo
verdaderamente eficaz es el que puede aplicar toda una variedad de enfoques
idóneos para tratar las diferencias y que elige uno determinado en función de
un diagnóstico perceptivo en profundidad y de la comprensión de los factores
que afronte en este momento.
Cómo diagnosticar los desacuerdos
Cuando los subordinados de un determinado directivo se encuentran involu-

crados en una disputa acalorada, no suelen adoptar un enfoque sistemático para
la resolución del conflicto. Ocurre que, en general, no ven de forma clara el con-
junto de la situación, lo que puede provocar que, cuando hablan, hablan de,
pero no con los demás. Si un directivo quiere tener una intervención construc-
tiva en una situación de este tipo, sería conveniente que planteara tres pregun-
tas importantes para llegar al diagnóstico:
1. ¿De qué clase es la naturaleza de la diferencia existente entre esas personas?
2. ¿Qué factores subyacentes son los que pueden estar asociados con esa dife-
rencia?
3. ¿En qué etapa de evolución se encuentran las diferencias interpersonales?
Naturaleza de la diferencia
Así, al considerar la primera de las tres importantes cuestiones planteadas con

anterioridad, la naturaleza de la diferencia variará según sea la materia sobre la
que los subordinados discuten. Y en este sentido, cabe identificar cuatro clases
fundamentales de asuntos susceptibles de ser analizados:
– Hechos. A veces, las diferencias surgen, porque las personas definen un de-
terminado problema de forma diferente, o bien no son conscientes de toda
la información esencial para entenderlo, sino solamente de una parte; acep-
tan o rechazan (como objetivos) diversos tipos de información; o también
puede ocurrir que discrepen en la valoración respectiva de sus posiciones de
poder y autoridad.
– Objetivos. A veces, el desacuerdo surge a la hora de definir lo que debe lograr-

se: cuáles son los objetivos deseables de un departamento, división, sección,
o los atribuibles a un determinado puesto de trabajo dentro de la empresa.
– Métodos. A veces, las personas no se ponen de acuerdo sobre cuáles deben ser
los procedimientos, estrategias o tácticas convenientes para lograr con may-
or probabilidad los objetivos perseguidos por todas ellas.
– Valores. Otras veces, la diferencia surge por cuestiones de ética, por ejemplo,
sobre cómo habría que ejercer el poder, o sobre consideraciones morales;
también, pueden surgir las diferencias en cuanto a lo que es justo, equitativo,
imparcial, etc. Y estas diferencias pueden afectar a la elección de objetivos y
métodos.
Las discusiones se prolongan y la confusión aumenta si las partes que debaten

no tienen bien clara la naturaleza de la cuestión sobre la que no están de acuer-
do. Así, si el director es capaz de identificar la causa del desacuerdo, se situará
en una posición mejor para plantearse cómo reconducir el debate, orientándolo
del modo más conveniente, tanto a corto como a largo plazo, para el interés
de la empresa. Como señalaremos más adelante, hay ciertos pasos que resultan
más idóneos en los casos en los que las discrepancias giran en torno a los he-
chos; en cambio, hay otros más apropiados en el caso de que las diferencias sur-
gidas sean sobre los objetivos; y, finalmente, conviene adoptar otros cauces de
solución distintos en el caso de que las discusiones se hayan centrado en los mé-
todos o los valores.
Factores subyacentes
Cuando miembros del personal tienen diferencias entre ellos, no basta con
que el directivo del que dependen se limite a saber en qué consiste esa diferen-
cia. Pues la segunda pregunta esencial que éste debe hacerse es por qué ha sur-
gido esa diferencia. En el curso del análisis para descubrir algunas respuestas
útiles, resulta conveniente considerar aspectos como los siguientes:
– Si todas las personas involucradas en la discusión han tenido acceso a la mis-

ma información.
– Si todas esas personas que discuten perciben la información común del mis-
mo modo o no.
– Hasta qué punto tiene influencia en cada persona participe en la discusión

el papel que desempeña en la empresa.
Estas preguntas engloban factores relacionados con la información, la percep-

ción y la función.
Por tanto:
Los factores relacionados con la información ejercen su influencia cuando los di-
versos puntos de vista se han desarrollado en función de una serie de objetivos
diferentes. El antiguo relato de los ciegos y el elefante escenifica este aspecto
con tanta o más viveza que cualquier analogía moderna. Dado que cada una
de las personas toca una parte diferente del cuerpo del elefante, todas ellas dis-
crepan entre sí sobre la clase de animal que están tocando. Igualmente ocurre
cuando dos personas reciben una información limitada sobre un problema com-
plejo: es perfectamente factible que no se pongan de acuerdo sobre cuál es la na-
turaleza del problema cuando se reúnan para tratar de resolverlo.
Los factores relacionados con la percepción ejercen su influencia cuando las per-
sonas evocan imágenes diferentes ante el mismo estímulo. Cada una se fijará,
seleccionándolos entre la información disponible, en aquellos aspectos que
considere importantes. Cada persona interpretará un mismo conjunto de infor-
mación de manera diferente. Cada una aporta a los datos su propio conjunto de
experiencias personales, y esto provoca inevitablemente que vea una misma
información a través de su muy exclusivo filtro personal. Por consiguiente, la
imagen que percibe es propia de su persona. Y por esto no debe causar sorpresa
que los mismos «hechos» objetivos generen cuadros perceptivos diferentes en
las mentes de las diversas personas sometidas a ese tipo de experiencia.
Los factores relacionados con la función ejercen su influencia debido a que cada una
de las personas involucradas tiene una posición y una consideración determi-
nadas en la sociedad o en la empresa. Así, el hecho de que ocupe esa posición
o disfrute de dicho estatus puede limitarle en cierto sentido si la discusión gira
en torno a su propia función.
Los conceptos que hemos estado analizando se pueden ilustrar mejor median-
te un caso concreto. Este caso se presenta con detalle en el cuadro-resumen ti-
tulado «Una situación hipotética que ilustra una diferencia».
Etapas de evolución
Los conflictos importantes entre las personas no surgen normalmente de modo

súbito. Habitualmente, pasan por varias etapas, y la forma en la que el jefe pue-
de dirigir eficazmente la energía de las partes discrepantes depende hasta cierto
punto de la fase en la que se encuentre la discusión cuando él, o ella, entre en
escena.
Una manera de diagnosticar una disputa –la tercera cuestión importante– es

identificar en cuál de estas etapas de su evolución se encuentra:
Etapa n.º 1. La fase de anticipación. Un directivo sabe que su empresa está a

punto de instalar un equipo automatizado nuevo, que en un determinado de-
partamento reducirá el número de puestos de trabajo y cambiará la naturaleza
de los mismos. Sin duda, puede prever que, cuando esta información se conoz-
ca, surgirán diferencias de opinión en relación con la conveniencia de este
cambio, con el modo en que debería realizarse y sobre la manera en la que ha-
bría que gestionar las consecuencias de su introducción.
Etapa n.º 2. La fase de la diferencia consciente, pero no explicitada. Se fil-

tra información relacionada con la instalación prevista del nuevo equipo. Pe-
queños grupos de personas que confían entre sí empiezan a debatir el asunto.
No disponen de una información definida sobre el tema, pero las tensiones co-
mienzan a surgir en el seno de la organización. Hay una sensación de inminen-
tes discusiones y problemas.
Etapa n.º 3. La fase de discusión. Se ofrece la información relativa a los pla-

nes para instalar el nuevo equipo. Se hacen más preguntas recabando más in-
formación sobre las intenciones de la dirección de la empresa con el fin de
probar hasta qué punto es firme la decisión que se ha tomado. Durante el de-
bate, comienzan a surgir abiertamente las distintas opiniones de cada persona.
Todas están influidas por las cuestiones que van surgiendo y por el lenguaje
que se emplea.
Etapa n.º 4. La fase de discusión abierta. El representante sindical se reúne

con el encargado que está al frente del grupo para exponerle diversas razones
para cambiar los planes. El encargado rebate estos argumentos mencionando
las causas que impulsaron a la dirección a instalar el equipo. Las diferencias,
que hasta ese momento se han expuesto de un modo indirecto y cauteloso, em-
piezan a agudizarse ahora concretándose en puntos de vista más definidos.
Etapa n.º 5. La fase de conflicto abierto. Los individuos ya se han compro-

metido entre sí para abordar una postura concreta sobre el asunto; la disputa
ha quedado claramente definida. El resultado sólo puede describirse en térmi-
nos de ganancia, pérdida o compromiso. Cada parte en disputa no sólo intenta
aumentar la eficacia de sus argumentos y su poder en esa situación, sino también
socavar la influencia de aquellos que se le oponen.
El poder del directivo responsable del grupo para intervenir eficazmente varía
según la etapa. Así, lo probable es que su protagonismo tenga la máxima efica-
cia si decide intervenir en la etapa n.º 1; y, en cambio, su incidencia será la mí-
nima, si lo hace en la etapa n.º 5. Este rango de comportamientos y efectos que
pueden darse cambia a medida que el conflicto recorre las diversas etapas. Por
esta razón, es importante que el directivo no sólo evalúe la naturaleza del con-
flicto en cuestión y las fuerzas que afectan a todos los individuos involucrados,
sino también que identifique la etapa en la que se encuentra el conflicto.
Una situación hipotética que ilustra una diferencia
Los hechos
Hay un desacuerdo sobre si una empresa debería introducir un registro automatizado de datos para reemplazar a su sistema manual
actual. El experto en métodos administrativos de la empresa está a favor de la introducción inmediata de un sistema de este tipo.
El director del departamento de contabilidad se opone. A continuación, se mencionan algunos de los fundamentos y de las posibles
razones para que exista un desacuerdo:
En relación En relación En relación En relación

con los hechos con los métodos con los objetivos con los valores
«La automatización «Debe instalarse «Queremos un sistema «Tenemos que ser

salvará a la empresa.» el nuevo sistema que nos proporcione modernos y eficaces.»
Experto en métodos completamente rápidamente una
administrativos y de inmediato.» información precisa
siempre que la
demandemos.»
«El nuevo sistema será «Vayamos más «Necesitamos un «Debemos contemplar

más costoso de instalar despacio: avancemos sistema de contabilidad la cobertura social de
y de operar.» paso a paso.» que dé respuesta a los empleados que han
nuestras necesidades trabajado con lealtad
Director del
a medida que cambian: para la empresa
departamento
que esté gestionado durante tantos años.»
de contabilidad
por contables capaces
de resolver problemas
completos e
inesperados.»
Razones para la diferencia
Explicación de la postura del experto Explicación de la postura del director

en métodos del departamento de contabilidad
Ha estudiado artículos relacionados con empresas Tiene información sobre los denominados «costes
aparentemente comparables en los que se ocultos» relacionados con la automatización.
En el campo describen los ahorros generados por la Ha hecho cálculos sobre el coste del equipo
de la información automatización. Los agentes representantes concreto que cree que se necesita y ha estimado
(contraste con de empresas suministradoras de máquinas su depreciación en el tiempo. Este coste estimado
información diferente) le han presentado estimaciones que reflejan lo que es mucho más alto que el representado por los
se puede ahorrar en un período de diez años. salarios de los trabajadores a los que potencialmente
reemplazaría el mencionado equipo.
En el campo Considera que los representantes de la empresa Piensa que los representantes de la empresa
de la percepción de máquinas son gente que está al día, con que suministra las máquinas son vendedores. Su
(interpretación mentalidad empresarial y conocimientos sobre los objetivo es vender máquinas y, por consiguiente,
diferente de los mejores procedimientos contables. En su opinión, sus informes y análisis deben leerse con gran
mismos datos el análisis que han realizado sobre las necesidades preocupación y reserva.
debido a la distinta de la empresa es serio y digno de confianza.
formación, apariencia,
etc.)
Función (presiones Cree que la empresa le considera como el experto Se siente responsable de la moral y seguridad
para adoptar una responsable de mantener sus sistemas actualizados de los miembros de su equipo del departamento
determinada postura y con la máxima eficacia. de contabilidad. Tiene que defender su lealtad
por razones de estatus y eficacia siempre que se cuestionen.
o posición.)
La selección de un enfoque
Una vez que el director haya diagnosticado que existe una disputa (o que hay
una factible) entre sus subordinados, tiene que afrontar el problema de actuar
en consecuencia. Y aquí surgen dos cuestiones adicionales que le conviene con-
siderar:
– ¿Qué medidas son posibles?
– ¿Qué es lo que hay que tener en cuenta para seleccionar la mejor de ellas?
Suponiendo que, en primer lugar, existe una situación en la que el director dis-
pone de tiempo para anticiparse y planificar una disputa inminente, nosotros
sugerimos que los enfoques generales normalmente practicables son: a) elu-
sión, b) represión, c) agudización, entrando en conflicto, y d) transformación
en un proceso de resolución del problema. Para decidir cuál de estas alternati-
vas conviene elegir, la principal preocupación del directivo debería ser seleccio-
nar la alternativa más ventajosa para la empresa.
Elusión de las diferencias
Un director siempre tiene la posibilidad de evitar que surjan muchas diferen-

cias entre sus subordinados. Por ejemplo, puede dotar a su empresa de deter-
minado personal que sustancialmente concuerde entre sí. Algunas compañías
seleccionan y promueven a personas con unas experiencias parecidas, con for-
mación similar y que proceden de un nivel social semejante. Partiendo de unos
antecedentes comunes de este tipo, estas personas tienden a ver las cosas de modo
parecido, a tener intereses y objetivos comunes, y a enfocar los problemas de ma-
nera muy semejante. Un grupo de personas constituido a partir de estos crite-
rios tiende a ser muy seguro: en este caso, las reacciones de un colega son, al
mismo tiempo, rápidamente predecibles y asumibles por la propia manera de
pensar y actuar de cualquiera de sus compañeros de grupo.
Asimismo, el director puede evitar diferencias entre sus subordinados contro-

lando algunos de sus contactos interpersonales. Por ejemplo, puede asignar a
dos individuos de carácter potencialmente explosivo a diferentes grupos de tra-
bajo o a distintos lugares, o puede optar por no plantear un asunto particular-
mente conflictivo, debido a que sería «demasiado complejo de manejar». Pero
adoptemos una óptica más precisa:
¿Cuándo es apropiada esta alternativa? Algunas empresas dependen mucho de

cierto tipo de conformidad y acuerdo entre sus empleados para que el trabajo
se lleve a cabo. Casos extremos de este enfoque son los de los partidos políticos
y los de los grupos religiosos confesionales. En estos casos, si un individuo man-
tiene un punto de vista diferente en un asunto que sea bastante significativo,
puede llegar a convertirse en una fuerza destructiva en el seno de la compañía.
Y este enfoque puede llegar a ser especialmente importante, si esta persona se
relaciona con individuos con cierta dosis de fragilidad e inseguridad. Hay per-
sonas a quienes les asusta tanto el conflicto que su capacidad para actuar con
eficacia se resiente cuando tienen que operar en un clima donde existen dife-
rencias.
¿Cuáles son las dificultades y los peligros de este enfoque? El directivo que habitual-
mente utiliza este enfoque corre el riesgo de reducir la creatividad total de su
personal. Alguien dijo algo parecido a esto: «Cuando todo el mundo en la sala
piensa lo mismo, es que nadie piensa demasiado». En un entorno en el que se
procuran evitar las diferencias, no es que las nuevas ideas surjan con menos fre-
cuencia, sino que es probable que incluso las que ya existen ni siquiera se anali-
cen y comprueben. En ese caso, existe un auténtico riesgo de que la organización
se vaya deslizando inadvertidamente hacia una rutina de autocomplacencia.
Represión de las diferencias
A veces, un directivo sabe que existen ciertas diferencias entre los componentes
de su equipo, pero piensa que la manifestación abierta de estas diferencias crea-
rá un clima de discrepancia improductivo y que reducirá la creatividad conjun-

ta del grupo. Por tanto, pensando así, es probable que decida que esas diferencias
no afloren. La manera de hacerlo puede basarse en insistir y estimular conti-
nuamente la lealtad, la cooperación, el trabajo en equipo y otros valores similares
dentro del grupo. En un clima semejante, es poco probable que los subordinados
manifiesten expresamente su desacuerdo y que se arriesguen a entrar en con-
flictos.
Asimismo, el directivo puede intentar asegurarse de que aquellas partes parti-

cularmente conflictivas sólo entren en contacto en determinadas circunstan-
cias en las que haya un control muy elevado: circunstancias en las que, por
ejemplo, una discusión abierta de las diferencias latentes sea claramente im-
probable. También puede desarrollar una atmósfera de represión a base de pre-
miar sistemáticamente la concordia y la cooperación y castigar (de una u otra
forma) a aquellos que trastornan la armonía de la compañía manifestando ideas
inconformistas. Sin embargo, preguntamos una vez más:
¿Cuándo es apropiada esta alternativa? Tiene su máxima utilidad cuando las di-
ferencias latentes no son significativas para las tareas de la empresa. Cabe es-
perar que las personas difieran en numerosos campos: en religión o en política;
en su lealtad respecto a ciudades o regiones; en cuanto a los equipos de fútbol,
etc. Y, en este sentido, puede que no sea necesario en absoluto tener que llegar
a un acuerdo con respecto a algunas de estas diferencias para trabajar juntos
de forma eficaz. Sin embargo, también puede ser oportuno reprimir activamen-
te un eventual conflicto cuando, por ejemplo, no haya tiempo material para
resolver las diferencias potenciales entre las diversas personas afectadas. Esta
política adquiere particular relevancia cuando el directivo de turno tiene que
afrontar el reto de lograr un objetivo concreto a corto plazo y, en cambio, el des-
acuerdo potencial existente entre el personal es sobre un asunto a largo plazo.
Así pues, no es prudente abrir las heridas de un desacuerdo, si no se dispone del
suficiente tiempo para que cautericen.
¿Cuáles son las dificultades y los peligros de este enfoque? La represión casi siem-
pre genera un coste. Si, realmente, las diferencias son importantes para las per-
sonas involucradas, puede ocurrir que sus sentimientos afloren expresándose
indirectamente de modo que la productividad se resienta. Todos los directivos
han vivido situaciones en las que la gente se resiste a asumir determinadas ideas
o directrices no por argumentos objetivos, sino, simplemente, por causa de quién
es el o la que los expone. O tampoco es raro haber oído criticas acerbas por de-
terminados errores en los que ha incurrido alguien especialmente impopular.
Es mucho lo que se ha escrito y hablado sobre «segundas intenciones». Las per-

sonas pueden estar debatiendo un determinado asunto, pero la actitud que adop-
tan en la discusión puede estar realmente inspirada en factores completamente
ajenos a la cuestión debatida. Y este síndrome de las «segundas intenciones» sue-
le estar muy generalizado cuando se opera en un ambiente represivo.
En los casos en los que las diferencias incluyan sentimientos viscerales, el blo-
queo de los mismos genera frustraciones y hostilidad, que pueden apuntar erró-
neamente a metas «seguras». Las diferencias, y, por consiguiente, el resentimiento
generado por ellas, no suelen desaparecer por el mero hecho de ignorarlos. La he-
rida sigue supurando bajo la superficie y surge en los momentos más inoportunos
creando problemas para el directivo de turno y su empresa.
Diferencias dentro de los conflictos
Cuando se utiliza este enfoque, el directivo no sólo reconoce abiertamente que

existen diferencias, sino que, además, intenta crear un marco de discusión en
el que las partes en conflicto pueden dirimirlas. No obstante, lo mismo que ha-
ría el promotor de una competición deportiva, querrá asegurarse de que los di-
versos contendientes tienen claros los temas en los que difieren, conocen las
reglas de juego y los procedimientos mediante los cuales van a discutir sus di-
ferencias, y aceptan los diversos roles y responsabilidades que, se supone, cada
parte va a asumir mentalmente durante el debate. Una vez más:
¿Cuándo es apropiada esta alternativa? Una respuesta simple e inmediata es: «cuan-
do sea clarificadora e instructiva». Hay muchas personas que no se paran a exa-
minar detenidamente los supuestos de los que parten o las posiciones por las
que abogan hasta que alguien que sostiene puntos de vista contrarios les invi-
ta a que los clasifiquen y justifiquen. Y de esta manera, las realidades del poder
en el seno de una empresa se pueden poner de relieve con más precisión y ser re-
conocidas por más personas a través del conflicto.
Por ejemplo, puede darse el caso de que el director de producción y el director

del departamento de ingeniería lleguen a diferentes conclusiones sobre la im-
portancia relativa que el consejo de administración de la empresa otorga a sus
respectivos departamentos. Ambos están convencidos de que el consejo de ad-
ministración está altamente impresionado con el nivel del personal, el rendi-
miento y la eficacia operativa de sus departamentos. Así, cuando se plantea
una disputa sobre qué grupo debe tener prioridad para que se le asigne un de-
terminado espacio en un nuevo edificio, es posible que la dirección admita que
los departamentos en litigio ejerzan toda la influencia de la que sean capaces so-
bre el consejo de administración. En el transcurso de la batalla, los dos direc-
tivos representantes de los departamentos pueden adquirir una percepción más
realista y también más respeto por el poder y posiciones del otro.
Otra de las cosas valiosas que se aprenden es cuánto cuesta el propio conflicto.
Al final de una prolongada disputa, casi siempre queda la firme resolución de
que una situación como ésta no debe repetirse; una reflexión que surge cuan-
do los protagonistas meditan a posteriori sobre los costes financieros, las ten-
siones, las situaciones embarazosas, las incomodidades y el tiempo y la energía
desperdiciados en la confrontación.
¿Cuáles son las dificultades y los peligros de este enfoque? Los conflictos pueden
llegar a ser muy costosos. No sólo agotan la energía de las personas involucra-
das, sino que pueden llegar a destruir de modo irreparable su futura efectividad.
Pues, en el calor de la confrontación, a veces, se dicen cosas que dejan cicatrices
de por vida o que enfrían definitivamente una relación.
Puesto que los riesgos implícitos a un conflicto son tan grandes y los costes po-
tenciales tan altos, el director tendrá que considerar atentamente las siguientes
cuestiones antes de utilizar este enfoque:
1. ¿Qué espera lograr?
2. ¿Cuáles son los posibles resultados derivados del conflicto?
3. ¿Qué pasos hay que dar para mantener el conflicto dentro de los límites ad-
misibles por la empresa y conservando la perspectiva?
4. Después del conflicto, ¿qué se puede hacer, con el fin de reforzar los lazos en-
tre los que han intervenido en las disputas, de forma que el conflicto les cause
un mínimo daño personal a ellos y a su futura relación?
Hacer que las diferencias sean creativas
«Dos cabezas son mejor que una», puesto que a menudo dos cabezas represen-
tan un conjunto más rico de experiencias y porque, para la resolución de un
problema, pueden aportar una mayor variedad de percepciones. Así, si las di-
ferencias se ven más como enriquecedoras que como confrontación entre una
y otra persona, las dos partes del conflicto tendrán realmente más posibilidad
de lograr una solución mejor que cada una por separado. Por ejemplo, si los
seis ciegos que tocaban las distintas partes del mismo elefante hubieran com-
partido su información, habrían obtenido una descripción más exacta del animal.
Igualmente, hay muchos problemas que únicamente pueden verse con claridad,
en conjunto y en perspectiva, si las personas que ven aspectos diferentes se re-
únen y comparten la información que han obtenido. Aquí, también, podemos
contemplar este asunto de un modo más específico:
¿Cuándo es apropiada esta alternativa? Cuando es preciso adoptar medidas para

un problema dado, las diferencias entre los diversos individuos de una empre-
sa pueden contribuir a aumentar el rango y la variedad de las alternativas suge-
ridas.
Asimismo, la canalización de las diferencias hacia un contexto de resolución

del problema puede servir de ayuda para tratar algunos de los sentimientos que
a menudo acompañan a un desacuerdo: frustración, resentimiento y hostilidad.
Así, proporcionando un enfoque abierto y aceptado, el director ayuda a impe-
dir la aparición de sentimientos subyacentes que pudieran aflorar en momen-

tos inoportunos. También sirve de ayuda para canalizar la energía generada por
los sentimientos hacia actividades creativas en lugar de destructivas. Así, mien-
tras el conflicto tiende a provocar que unas personas busquen medios para debi-
litar y socavar la posición de otras que discrepan de ellas, el enfoque de resolución
de problemas provoca que los individuos consideren las diferencias como opor-
tunidades para el enriquecimiento potencial de sus propios objetivos, ideas y
métodos.
¿Cuáles son las dificultades y los peligros de este enfoque? La utilización de las dife-
rencias requiere su tiempo. A menudo, tomar una determinada decisión le re-
sulta más fácil a un solo individuo que a dos o más personas. Asimismo, cuando
es preciso adoptar rápidamente una decisión, puede resultar más fácil y práctico
dejar de lado algún aspecto de una argumentación con el fin de pasar a la ac-
ción. Finalmente, conviene observar que, a menos que una situación relaciona-
da con la resolución de problemas se planifique con cierto cuidado, siempre
existe el riesgo de que se genere un conflicto que resulte frustrante para todas
las partes involucradas.
La resolución de problemas enriquecida
Supongamos que la medida adoptada es la que se acaba de analizar: convertir

las diferencias en una resolución creativa del problema. Ahora, supongamos
además que el director aparece en escena después de que sus subordinados ya
están involucrados en un conflicto. ¿Qué es lo que puede hacer si desea trans-
formar este conflicto en una situación de resolución del problema?
Puede aceptar de buen grado la existencia de discrepancias dentro de la em-

presa. El director puede indicar que precisamente a través de la discusión sobre
las diferencias es posible generar una mayor variedad de soluciones para los pro-
blemas existentes y también un análisis más adecuado de los métodos que se
proponen. Expresar con claridad su opinión de que, al compartir sus diferencias,
todas las partes contribuyen a la solución de los problemas, cuestiona la impli-
cación de que, al final, siempre haya un «ganador» y un «perdedor».
Puede escuchar mostrando una actitud de comprensión en lugar de una de

evaluación. Hay pruebas abundantes de que los conflictos tienden a prolon-
garse y a resultar cada vez más frustrantes, si las partes en conflicto no se escu-
chan entre sí. Es el caso cuando cada uno trata de imponer sus propios puntos
de vista y «desconecta» o distorsiona lo que la otra parte tiene que decir.
El director puede esperar que, cuando él entre en escena, cada una de las partes
trate de persuadirle de que adopte una posición sobre el tema que se discute.
Así, mientras cada contendiente presenta su «caso» al director, buscará indi-
cios que le orienten sobre la postura que tiene el director sobre el asunto. Por
consiguiente, es importante que éste haga todos los esfuerzos posibles por com-
prender las posiciones de ambas partes en la mayor medida, reconociendo y
apoyando la seriedad de propósitos de cada una, siempre que lo vea apropiado,
y que retenga la emisión de su juicio sobre el caso hasta que se hayan puesto en
evidencia todos los hechos disponibles.
Mediante el proceso de escuchar para comprender, el director establece y ofre-

ce un buen ejemplo para las partes enfrentadas. Adoptando él mismo esa actitud
de escucha-comprensión, y contribuyendo a que las partes en disputa se com-
prendan mejor entre sí, puede aportar una ayuda de grandísima utilidad para
lograr que un conflicto potencial se transforme en un proceso creativo de reso-
lución de problemas.
Puede clarificar la naturaleza del conflicto. En el calor del debate, puede que
cada participante se concentre principalmente en los hechos, métodos concre-
tos, objetivos o valores. No obstante, la frustración y la cólera pueden surgir de
inmediato, si una de las partes se centra en los hechos mientras que la otra an-
sía hacerlo en los métodos. El director, una vez que haya escuchado con suma
atención lo expuesto por las partes, puede contribuir a clarificar la naturaleza de
los temas para que la discusión sea más constructiva.
Puede reconocer y aceptar los sentimientos de las personas involucradas.

En una controversia se generan sensaciones irracionales aun cuando los parti-
cipantes no siempre admiten este hecho. Cada uno quiere creer que examina el
problema «objetivamente». Por su parte, el director, reconociendo y admitien-
do los sentimientos como el miedo, los celos, la cólera o la ansiedad, puede lo-
grar que los participantes afronten plenamente sus auténticos sentimientos. El
director eficaz no adopta una actitud crítica respecto a estos sentimientos, cuan-
do, por ejemplo, dice: «¡Usted no tiene ningún derecho a sentirse enfadado!»
Por el contrario, al manifestarse de esta forma muestra que intenta comunicar
sinceramente sus sentimientos de comprensión hacia el interlocutor.
Normalmente, se le hace flaco favor a la gente cuando se la anima a reprimir sus

sentimientos o cuando se la critica por experimentar sentimientos, por ejemplo,
miedo, ira, etcétera. Estas críticas, tanto si se manifiestan implícitamente como
si se expresan abiertamente, pueden bloquear la búsqueda de nuevas salidas a
la confrontación. Está probadamente demostrado que, cuando una persona se
siente amenazada o atacada, tiende a adoptar una postura más rígida y, por tan-
to, más a la defensiva con respecto a las posiciones con las que estaba previa-
mente comprometida.
Puede indicar quién tomará la decisión objeto de debate. A veces, surgen

vivas disputas con respecto a asuntos sobre los cuales una o más de las perso-
nas involucradas no tienen ningún control. En los casos en los que los indivi-
duos tienen diferentes nociones sobre cuál es el nivel de autoridad que ostenta
cada una, una aclaración en este sentido por parte del director responsable de
las relaciones de autoridad sirve de mucho para considerar la discusión con

una perspectiva más clara.
Puede sugerir procedimientos y reglas básicas para resolver las diferencias.

Si el desacuerdo surge respecto de los hechos, el director puede ayudar a las per-
sonas en disputa a verificar los datos existentes y buscar otros complementarios
que pudieran servir para arrojar más luz sobre los temas objeto de la disputa.
Si el desacuerdo surge con relación a los métodos, el director puede empezar por
recordar a las partes en litigio que todas comparten objetivos comunes, y que
su discrepancia es sobre los medios más que sobre los fines. Puede sugerir que,
antes de examinar con detalle cada uno de los métodos que proponen para lo-
grar los objetivos, podrían establecer de común acuerdo un conjunto de criterios
utilizables para evaluar cualquier tipo de procedimientos susceptibles de ser pro-
puestos. Asimismo, también les puede sugerir que dediquen algún tiempo a in-
tentar generar nuevas alternativas que reflejen nuevos enfoques. Después, una
vez que se hayan elaborado estas alternativas, puede animar a las partes en litigio
a que las valoren con la ayuda de determinados criterios que ellas mismas hayan
desarrollado en común.
Si el desacuerdo surge en relación con los objetivos o sobre las prioridades de

éstos, puede sugerir que las partes dediquen el tiempo oportuno para llegar a
describir lo más claramente posible los objetivos en conflicto que se están bus-
cando. A veces, las discusiones siguen manteniéndose por la sencilla razón de
que ninguna de las partes se ha tomado la molestia de clarificar, tanto para
ellas mismas como para las demás, qué es lo que realmente quieren. Una vez
que estos objetivos queden establecidos con claridad, los temas a debate pue-
den tratarse de modo más realista.
Si el desacuerdo es respecto de los valores, el director puede sugerir que, pre-

viamente, estos valores se describan en términos operativos. Las discusiones
relacionadas con ideas abstractas son a menudo infructuosas, pues las mismas
palabras y conceptos pueden tener significados diferentes para las distintas
personas. Para ayudar a que los individuos sean más plenamente conscientes
de las limitaciones a las que están sujetas sus acciones, la pregunta: «¿Qué piensa
usted que puede hacer con respecto a esta situación?» suele una discusión más
fértil que la pregunta: «¿En qué cree usted?» Dado que los sistemas de valores
están tan estrechamente relacionados con el concepto que una persona tiene
de sí misma, conviene que el director tenga un tacto especial y proteja el ego
de las personas participes en la discusión. En este sentido, es preciso que deje
muy claro que no se pretende examinar a fondo el sistema ético de ninguna de
las personas partícipes en el proceso, sino que sólo se trata de incidir en aquellos
valores que son pertinentes para ese caso en particular.
Puede conceder una atención preferente al mantenimiento de las relacio-

nes entre las partes discrepantes. A veces, en el transcurso de una viva discu-
sión, se concede tanta atención al tema concreto que se está debatiendo que
no se hace nada por mantener y reforzar las relaciones entre las partes que dis-
putan. Por tanto, no hay que sorprenderse de que, en ocasiones, esas disputas
tiendan a romper relaciones prolongadas. Bien por inadvertencia, bien por ac-
ción deliberada, se suelen minusvalorar funciones importantes que sirven de
apoyo a las relaciones humanas o que son útiles para desarrollarlas: por ejem-
plo, las funciones de estimulación, apoyo, reducción de tensiones y de expre-
sión de sentimientos comunes. Si se desea transformar un conflicto en una
situación de resolución del problema, estas funciones necesitan de alguien que las
lleve a cabo: bien el director o, también, las propias partes implicadas con el apo-
yo continuado de éste.
Puede crear vehículos apropiados para la comunicación entre las partes

en disputa. Una de las maneras de convertir las diferencias en un contexto de
resolución del problema es asegurarse de que las partes en disputa se puedan
reunir con facilidad. Si pueden debatir sus diferencias antes de que sus posicio-
nes cristalicen, aumentan las oportunidades de que puedan aprender la una de
la otra y de que lleguen a unas posiciones de mutuo acuerdo. Asimismo, el que
las partes tengan fácil acceso entre sí es una forma de reducir la probabilidad de
que cada una desarrolle falsos estereotipos de la otra.
Los malentendidos crecen a medida que la comunicación se hace más difícil.

Por tanto, uno de los valores de las reuniones regulares del personal es que és-
tas, adecuadamente dirigidas, proporcionen una oportunidad para que las per-
sonas intercambien ideas y sentimientos.
Si el director desea que sus subordinados sean capaces de afrontar sus diferen-
cias en un marco constructivo de resolución de problemas, seguramente querrá
plantearse una pregunta parecida a ésta: «¿En qué tipo de marco de encuentro
podrán las partes involucradas en esta disputa debatir mejor sus diferencias con
un mínimo de interferencias y amenazas?» Evidentemente, tendrá que excluir
de este encuentro a todas aquellas personas cuya presencia ponga en aprietos a
los que debaten, sobre todo si estos últimos ceden en puntos que anteriormen-
te mantenían. Así pues, tendrá que ser un entorno que propicie tanta informa-
lidad y comodidad psicológica como sea posible.
Puede sugerir procedimientos que faciliten la resolución de problemas. Una de

las necesidades claves en una disputa consiste en separar una idea de la perso-
na que inicialmente la propone. Esto aumenta la probabilidad de examinar la
idea con espíritu critico y objetivo, sin que eso implique una crítica a la per-
sona. Así, técnicas de creatividad como, por ejemplo, «la tormenta de ideas»
–el «brainstorming»– están diseñadas para liberar a las personas de la necesidad
de defender sus ideas durante el periodo de exploración. Otra acción estimu-
lante consiste en perfilar un conjunto ordenado de procedimientos (por ejem-
plo, examen de objetivos, obtención de datos significativos) para que los sigan
las personas que debaten, a medida que tratan de encontrar una solución cons-
tructiva a sus diferencias.
Objetividad directiva
Hasta aquí hemos tendido a asumir un supuesto irreal: que el director es capaz
de mantener su propia objetividad al afrontar las diferencias existentes entre
sus subordinados. Evidentemente, esto no es fácil que ocurra, puesto que sus sen-
timientos también tienden a involucrarse. De hecho, no es infrecuente que,
ante las diferencias, las personas reaccionen más en función de sus propios sen-
timientos que de un determinado enfoque racional ante el problema que tienen
entre manos.
Cabe pensar que más de un directivo esté justamente preocupado por los tras-
tornos que puede causar un desacuerdo. Puede sentirse inquieto, preguntándo-
se hasta qué punto la persistencia de la disputa le puede afectar personalmente
o a su posición en el marco de la empresa. Puede especular con la posibilidad de
que al final sea él mismo quien acabe siendo objeto de determinados ataques
personales o, tal vez, que se desencadenen en su contra actitudes de ira u hosti-
lidad por parte de algún subordinado o de algún jefe... Puede que experimente
algún síndrome de ansiedad si alguien expresa sentimientos profundos, sin sa-
ber realmente por qué.
Aunque a veces los sentimientos personales de este tipo pertenecen al nivel

consciente, el propio directivo no suele reconocerlos porque se encuentran en
el área de lo inconsciente. Esto resalta la importancia de la propia conciencia
del directivo. Aunque éste no es el sitio para desarrollar este tema, al menos si
puede resultar conveniente indicar determinadas «señales de alerta» que le sir-
van al directivo de puntos de referencia cuando tenga que afrontar diferencias.
Por ejemplo, podría ocurrir que determinadas pautas de conducta del directi-
vo indicaran que su gestión de las discrepancias está muy influida por sus pro-
pios sentimientos y necesidades, en lugar de por los intereses objetivos de la
empresa.
Por ejemplo:
– Una tendencia sistemática a rodearse de personas que a todo le dicen «sí».
– Insistir en la cooperación y la lealtad de tal forma que la discrepancia pare-

zca sinónimo de deslealtad y rebelión.
– Una tendencia continuada a poner «paños calientes» en cuanto surge cual-

quier clase de discrepancia.
– Restar importancia a las diferencias serias con el fin de mantener la aparien-

cia de que existe gran armonía y espíritu de equipo.
– Aceptar fórmulas ambiguas de solución de las diferencias que permitan que

cada parte lleve a interpretaciones diferentes.
– Aprovecharse de las diferencias para reforzar su posición personal en cuanto

a influencia a costa de debilitar la de los demás.
Cualquiera de estas actuaciones podría –como ya hemos sugerido anteriormen-

te– ser adecuada en determinadas situaciones y favorecer realmente a los inte-
reses generales de la empresa. Pero si, por el contrario, estas actuaciones son
reflejo de las pautas de actuación habituales de un directivo, entonces sí valdría
la pena dedicar el tiempo necesario para analizar más detenidamente los moti-
vos de sus acciones.
En la vida de la mayoría de las personas, hay momentos en los que las necesi-
dades personales se erigen en los determinantes prioritarios de su conducta.
Afortunadamente, la mayoría de las empresas está preparada para soportar una
incidencia limitada de este tipo de comportamiento por parte de sus directivos.
El peligro surge cuando un determinado directivo actúa de ese modo creyendo
que su comportamiento sólo está motivado por «el bien de la compañía», cuan-
do, de hecho, está actuando en función de otro tipo de motivaciones personales
sin ser plenamente consciente de ello.
El directivo que es muy consciente de sus sentimientos e inclinaciones está en

mejor posición de diagnosticar una determinada situación con más precisión
y de escoger con lógica el comportamiento más conveniente para los intereses
de la empresa.
Conclusión
Este artículo comenzó con el supuesto de que son numerosos los directivos que
se encuentran incómodos e inseguros cuando aparecen diferencias. Puesto que
suele ocurrir que tanto sus emociones como los sentimientos de los demás aflo-
ran rápidamente, esos directivos gestionan a menudo las discrepancias de modo
errático o inadecuado. Hemos intentado proponer formas más sistemáticas de
identificar las diferencias y enfocar su tratamiento. Así, pues, tenemos la convic-
ción de que, si un directivo es capaz de abordar el tratamiento de las diferencias
con menos temor y con un conocimiento más preciso sobre las ventajas poten-
ciales implícitas en ellas, estará en condiciones de comprender mejor la natu-
raleza y causas de fondo de esas discrepancias. Y una vez que haya completado
eficientemente ese proceso, se encontrará en una disposición más favorable para
descubrir y establecer alternativas más realistas para resolver su tratamiento.
Conflicto...
es un terna que ha ocupado el pensamiento del hombre más que ningún otro, exceptu-
ando los de Dios y el amor. En el amplio análisis del tema, el conflicto se ha tratado de
todas las maneras concebibles. Se ha tratado de modo descriptivo, con enfoques históri-
cos y de ficción; se le ha considerado dentro del aura de la aprobación moral, como en
las epopeyas; con resignación implícita, como en las tragedias; con desaprobación moral,
como en el credo de las religiones pacifistas... Hay un área de conocimiento denominada
ciencia militar que, cabe presumir, está relacionado con las estrategias aplicables en un
conflicto armado. Hay innumerables manuales que enseñan cómo desarrollar juegos
concretos de estrategia. Por su parte, los psicoanalistas están investigando la génesis de
situaciones de confrontación en el interior de las personas, y los psicólogos sociales están
haciendo lo mismo con respecto a los grupos y las clases sociales...
Nosotros pensamos que la consecuencia más importante de un estudio sistemático y de

enfoque muy plural sobre el tema del conflicto podría ser los cambios que un estudio de
esta clase provocaría en todos nosotros que, tanto de modo consciente como inconsci-
ente, deseándolo o no, participamos en ellos. Por tanto, las compensaciones que cabe es-
perar de ello son únicamente indirectas, como fue el caso de los hijos a quienes se les dijo
que excavaran en busca del tesoro enterrado en la viña. No encontraron ningún tesoro,
pero mejoraron la fertilidad del terreno.3
Notas
1. Para un análisis en profundidad de las causas y consecuencias de los conflictos y de los

medios para gestionarlos –así como para otras manifestaciones de discrepancias–, ver la obra
de Lewis A. Coser, The function of social conflict (Londres, Routledge and Kegan Paul, Ltd.,
1956); y la de Raymond W. Mack y Richard C. Snyder, «The analisis of social conflict: toward
an overview and synthesis», Conflict Resolution, junio de 1957, pp. 212-248.
2. En relación con definiciones y análisis sobre la sensibilidad social y flexibilidad de actua-

ción, consultar los artículos de Robert Tannenbaum y Fred Massarik, «Leadership: a frame of
reference», Management Science, vol. 4, n.º 1, y «How to choose a leadership pattern», Harvard
Business Review, marzo-abril de 1958, p. 95.
3. Anatol Rapoport, Fight, games, and debates (Ann Arbor: The University of Michigan Press,
1960), pp. 11, 360.
«Management of differences»
Publicado originalmente en noviembre-diciembre de 1960
Warren H. Schmidt i Robert Tannenbaum (1960). “La gestión de las diferencias”. A: Schmi-
dt, W.; Tannenbaum, R.; Wetlaufer, S.; Blake, R.; Mouton, J.; Keiser, T.; Kesner, I.; Ertel, D.;
Flowler, S.; Allison, J.; Carver, T.; Vondra, A. Harvard Business Review: Negociación y resolución
de conflictos (cap. 1, pàg. 7-37). Barcelona: Ediciones Deusto, 2001.
What: The Art of Negotiations
Donald W. Hendon
Rebecca Angeles Hendon
Paul Herbig
The word “negotiations” stems from the Roman word negotiari meaning “to
carry on business” and is derived from the Latin root words neg (not) and
otium (case or leisure). Obviously it was as true for the ancient Romans as it
is for most businesspersons of today that negotiations and business involves
hard work. A modern definition of negotiation is two or more parties with
common (and conflicting) interests who enter into a process of interaction
with the goal of reaching an agreement (preferably of mutual benefit). John
Kenneth Galbraith said: “Sex apart, negotiation is the most common and
problematic involvement of one person with another, and the two activities
are not unrelated.” Negotiations is a decision-making process that provides
opportunities for the parties to exchange commitments or promises through
which they will resolve their disagreements and reach a settlement. A negotiation
is two or more parties striving to agree when their objectives do not coincide.
Negotiation consists of two distinct processes: creating value and claiming

value. Creating value is a cooperative process whereby the parties in the
negotiation seek to realize the full potential benefit of the relationship. Claiming
value is essentially a competitive process. The key to creating value is finding
interests that the parties have in common or that complement each other,
then reconciling and expanding upon these interests to create a win-win
situation. Parties at the negotiating table are interdependent. Their goals are
locked together. A seller cannot exist without a buyer. The purpose of a
negotiation is a joint decision-making process through which the parties create
a mutually acceptable settlement. The objective is to pursue a win-win situation
for both parties.
Negotiations take place within the context of the four Cs: common interest,
conflicting interests, compromise, and criteria (Moran and Stripp, 1991).
Common interest considers the fact that each party in the negotiation shares,
has, or wants something that the other party has or does. Without a common
goal, there would be no need for negotiation. Conflict occurs when people
have separate but conflicting interests. Areas of conflicting interests could
include payment, distribution, profits, contractual responsibilities, and quality.
Compromise involves resolving areas of disagreement. Although a win-win
negotiated settlement would be best for both parties, the compromises that are
negotiated may not produce the result. The criteria include the conditions
under which the negotiations take place. The negotiation process has few rules
of procedure. Rules of procedure are as much a product of negotiation as the
issues. Over time, the four Cs change and the information, know-how, and
alternatives available to the negotiating international company and the host
country also change, resulting in a fresh interpretation of the four Cs, the
environment, and the perspective. In essence, negotiation takes place within
the context of the political, economic, social, and cultural systems of a country.
The theory of the negotiation process includes the following dimensions: (1)
bargainer characteristics, (2) situational constraints, (3) the process of bargaining,
and (4) negotiation outcomes. This theory is based on actors who share certain
values and beliefs based on their culture. These actors function in business and
economic situations that also have cultural influences, and they act in certain
culturally inscribed ways. We bargain when:
1) A conflict of interest exists between two or more parties; that is, what one
wants is not necessarily what the other one wants.
2) A fixed or set of rules or procedures for resolving the conflict does not exist,
or the parties prefer to work outside of a set of rules to invent their own solution
to the conflict.
3) The parties, at least for the moment, prefer to search for agreement rather
than to fight openly, to have one side capitulate, to permanently break off
contact, or to take their dispute to a higher authority to resolve it.
In summary, negotiations primarily consists of five aspects: (1) goals: motivating

the parties to enter; (2) the process of negotiating that involves communications
and actions; (3) outcomes; (4) preexisting background factors of cultural
traditions and relations; and (5) specific situational conditions under which
the negotiation is conducted.
Importance Of Negotiations
A typical senior manager in an American business spends at least twenty

percent of his or her working day negotiating. The percentage of time spent
negotiating by executives involved in international business is even higher.
Three major obstacles exist in most negotiations: the fear of conceding too
much, the fear of losing face, and the belief that “We are more reasonable than
they are.” This belief is based on egotism (of course, we are more reasonable
than they are) and by the natural tendency to feel that our position is correct,
while they have taken their position because they are irrational or want to gain
a bargaining advantage. This belief also affects perceptions of concessions; ours
were real, while theirs were just “cutting away fat.”
An example of the importance of negotiations is Rolls Royce. Its negotiators

desperately wanted the engine contract for Lockheed’s L-1011 airliner. Despite
repeated warnings from their own engineers, they made concession after
concession. They ended up with a contract that any rational engineer would
have know was ridiculous. They agreed to go well beyond the existing
state-of-the-art on a low-margin, fixedprice contract. When the nearly inevitable
cost overruns occurred, they found that they were selling each engine for
substantially less than it cost to build. This contract (and various other mistakes)
literally drove Rolls Royce, a famous name and a fine engineering firm, into
bankruptcy. The Lockheed negotiators naturally felt they had negotiated
very well. However, they had actually made an extremely costly mistake. By
driving the price so low, they bankrupted a key supplier, could not meet their
commitments to their own customers, and ultimately lost $2.5 billion on the
L-1011. The moral is quite clear –if a deal is too good for any side, it is probably
bad for both of them. Experience by itself is insufficient unless it is transformed
into expertise.
Arbitration is another form of negotiation and one of the most widely used
methods of settling disputes. It is basically a process where two groups or
persons agree to submit the dispute to a non-aligned third person and further
agree that they will carry out that third person’s decisions. Arbitration avoids
going to court and the uncertainties of an unknown legal system. International
arbitration has a time-tested set of rules and procedures to govern the arbitration,
the organization to manage the proceedings, and an established group of
experienced arbitrators.
Stages Of Negotiations
The stages through which negotiations proceed include:
1) Initial Planning and Fact Finding: This stage occurs prior to leaving or
beginning the negotiations. As information is power, the more information
you can obtain about the other side, the better. This should begin well before
any negotiations commence and should involve learning about the organization,
history, and negotiating styles of the other side. One should also identify all the
potential issues to be discussed, prioritize the issues, establish a settlement range,
and develop the strategies and tactics to be used during the negotiating session.
If it is at all possible, one should assemble the team before the negotiations start
and conduct all preliminary discussions, individual assignments, and team
organization prior to leaving.
2) Orientation at the Site Prior to the Negotiations: Time should be given to adjust
to the negotiations location before any meeting commences. This is to get over
any jet lag, anxiety, or culture shock that might occur to the team members at
the negotiations site. The negotiating site should be viewed and all arrangements
and equipment necessary should be tested and guaranteed prior to the meeting.
One should meet with local representatives for cultural and site-specific
information and any recent data prior to the meeting. If necessary, team
building, and strategy planning, and consensus building should be performed
or confirmed at the site before the commencement of the negotiation itself.
3) Non-task: This stage establishes relationships among the negotiating

parties. Information specific to the issue under negotiation is not considered;
rather, the parties seek to get to know each other first. Credibility and trust
must first be present before commitments can be made and accepted. When
trust is low or non-existent in a relationship, the parties find it difficult to
communicate their expectations. The basic job of all negotiators is to create
doubts and uncertainties in the minds of others as to the viability of the other
parties’ positions. Nonetheless, negotiators must create trust and confidence
in the minds of others to provide a basis for relationship building. Untrusted
negotiators do not get far. When communication is problematic, parties do
not listen effectively to each other. Ineffective listening creates problems in
understanding. Ineffective listening makes education of the positions impossible.
4) Task-Related Exchange of Information: This stage provides information directly

connected to the issue under negotiations. Each party explains its needs and
preferences. The initial focus should be on reconciling interests, rather than
taking positions or making demands. Objectives should be introduced followed
by discussion of merits of each. In every negotiation the participants have
different points of view and different objectives. Positions are adopted by
negotiators to advance their own interests. Focusing on the position rather
than the interest is confusing the means with the ends. Negotiation can take
place both on the official table as well as away from the negotiating table. One
of the most common mistakes in the negotiating process is failing to obtain
relevant or missing information by not asking the right questions. By asking
questions it is possible to update available information and test your strategy.
Knowing what information is missing helps rational negotiators maximize
their interests. Rational negotiators should assess each situation separately and
develop appropriate strategies.
5) Resistance: If you encounter no resistance, this usually means no interest

on the part of other side. As long as there is resistance, there is interest. Knowing
the source of the resistance allows one to work on overcoming their objections.
6) Reformulation of Strategies: When negotiations were first set, a negotiating

strategy was planned. As you proceed and gather new data and insights, one
will probably have to reassess earlier strategies. Goals, strategies, objectives, and
tactics are situational. No plan should be cast in concrete.
7) Hard Bargaining and Decision Making: One should be concentrating on meeting

the needs of both sides, not just the formal positions being stated. One should
attempt to invent options for mutual gain that will result in a win-win outcome.
Estimates are that between seventy and ninety percent of concessions occur
during the last ten percent of the time allowed. In many cases the opening bid is
ritualistically extreme because the negotiator expects to back down.
8) Persuasion: One should be focusing on efforts to modify the views of other

parties and sway them to our way of thinking. Persuasion is often intertwined
with other stages. The best form of persuasion is selfpersuasion. People are more
likely to be convinced by reasons they discovered themselves than by reasons
pointed out to them by others. Guide the other side through questions or
observations to his or her own original conclusion or insight. You give face
when you allow the other negotiator to achieve a result that is consistent with
his or her principles or previous statements and action, in other words, making
a person look good. A proposed agreement is more likely to be accepted if it
allows all parties involved in the negotiation process to justify their existence
by contributing to the result in some way.
9) Concessions: Concessions are usually needed to reach an agreement. Each

side frequently must give up some things; both sides give and take and
compromise. In any negotiation, there is the possibility of a settlement that
gives each party something it wants, without significant cost or loss to the
other side. The discovery of these options breaks the win-lose deadlock that
may have initially existed, and opens new opportunities for the parties to
mutually accomplish their objectives. The tactics of a tie-in will not work if
the opponent is asked to surrender more than he expects to receive.
Counterdemands are requests for a redistribution in one’s favour, either on an
issue related to the one raised by the opponent or possibly on a quite
unrelated issue. They are essential, not only to permit oneself to be flexible
without incurring a net loss, but also to protect oneself against mediators who
simply split the difference between the opposing proposals-as most mediators
are prone to do.
10) Agreement: Agreement is the culmination of the negotiating process. One

must work out the details of the negotiation and ensure understanding; parties
to a negotiation may agree to the same solution for entirely different reasons.
Ratification of agreement must be performed by necessary powers on both
sides (negotiations also occur between team members and their respective
decision makers). One must always remember the concept of BATNA: “Best
Alternative to a Negotiated Agreement.” Sometimes no agreement is the better
alternative to an unfair and onesided agreement.
11) Follow-Lip: Effective follow-up is an opportunity for relationship build-ing.

Negotiators who have an effective ongoing relationship will be able to agree to
disagree and not have the disagreement negatively affect their relationship.
The Successful Negotiator
Win-win negotiators see deal making as a collaborative effort and

problem-solving process; by way of contrast, win-lose negotiators view it as
confrontational. Skilled negotiators have observant minds, sound judgement,
a tranquil and patient nature, an appreciation for humor. They also refuse to
be distracted by pleasures or frivolous amusements; are always ready to listen
with attention to those whom they meet; have an open, genial, civil, and
agreeable manner of speaking; provide quick replies to unforeseen surprises or
comments; can discover how their counterparts are feeling and thinking; and
have sufficient mind control to resist the temptation to speak before thinking.
Negotiators should thoroughly understand the purpose of the negotiations
before going overseas. Negotiators should know both the intent and parameters
of their company’s wishes prior to leaving. Good negotiators should also know
the history, culture, laws, customs, and government of the country they are
dealing with as well as have some knowledge of the particular counterparts they
will be working with.
The complete negotiator, according to seventeenth and eighteenth

century manuals on diplomacy, should have a quick mind but unlimited
patience, know how to dissemble without being a liar, inspire trust without
trusting others, be modest but assertive, charm others without succumbing
to their charm, and possess plenty of money and a beautiful wife while
remaining indifferent to all temptations of riches and women. It is easy to
add to this garland of virtue, but difficult in the real world to judge a good
negotiator from a bad one. One cannot evaluate a negotiator merely by
asking how close he came to realizing the aims of his government; for if he
came close, he may owe his success to modest aims or favorable conditions
rather than to his skill. Nor can one be sure that he has done well just
because his gains and losses, compare favorably with those of the opponent;
for it is an essential task to negotiators to change the evaluation of gains and
losses.
A good negotiator should be realistic, yes, but not in the sense of accepting
an outcome as being determined by the balance of forces without tying to
reinterpret this “balance” in his favor. Instead of taking a situation for
granted, he should be realistic in recognizing that his opponent’s evaluations
as well as his own are constantly adrift, that issues are not created by nature but
by himself and by his opponent, and that there are as many ways of negotiating
from weakness as well as from strength.
A good negotiator should also be flexible-not by being without a firm position

but utilizing both firm and flexible proposals. He should be flexible in his
tactics by discriminating between occasions when it pays to adhere to rules of
accommodation and when it does not. He must distinguish between situations
where it would be disastrous to make a threat and from others where it is
essential to threaten or even to bluff. He must know when to humor the personal
quirks of his opponent and when to ignore them. He must be willing to disregard
propaganda losses at one time and to negotiate merely for propaganda at
another time. He must be prepared to follow domestic opinion at home as well
as to encourage a new consensus both in his government and in his country.
A good negotiator should be patient-though not primarily in order to sit in

Geneva for months at a time hearing the opponent repeat speeches and
repeating his own. He should be patient in working for seemingly lost
causes, because by doing so he may slowly change the opponent’s views
and objectives. He should be patient to live with conflict and uncertainty
and know that he may have succeeded even if (or precisely because) his
negotiations failed. Above all, he must maintain the will to win. Wise
negotiators know that the best deal is one that is good for both sides. If the
agreement is mutually beneficial, both sides have an incentive to maintain
it. It is better to recognize tile possibility of a renegotiation at the outset and
set down a clear framework with which to conduct the process. In short, the
successful negotiator must recognize the possibility of redoing the deal, but
controlling the process.
Every negotiator must decide how open and honest to be about personal
preferences and needs, and how much to trust the other party. The dilemma of
honesty and openness suggests that if a negotiator is completely open and
honest about what he wants, or will settle for, he many not do as well as if he
bluffs or fights harder for a better settlement. On the other hand, if he is
deceptive and dishonest about what he really wants or will settle for, the
parties could never come to an agreement that would be workable. Most
negotiators resolve this dilemma by being very careful and guarded at the
beginning of negotiation, and revealing more of their true needs as they
can come to trust the other side. Similarly, the dilemma of trust suggests that a
negotiator has an equal problem in knowing how much to trust this opponent’s
ability that his opponent is lying or bluffing, and our negotiator could give
away too much. On the other hand, if the negotiator believes nothing his
opponent says, once again the parties could never come to agreement. Most
negotiators resolve this dilemma by probing their opponent’s statements for
truthfulness, and for evidence that they will be true to their word.
Negotiators as members of society are led easily into attitudes of cultural bias.
The only way to overcome that bias is to create awareness of one’s own cultural
system by understanding how other people behave in another system.
Negotiators should respect and appreciate the ways and customs of the host
country and attempt to adapt as well as possible to make the host at ease.
Negotiators should not criticize the host country’s form of government or
personal conduct of government officials. They should always praise that
which is praiseworthy without affection and flattery. Negotiators should
single out the good points of the country and avoid mentioning the bad
points. Good negotiators will never make promises that they cannot keep or
negotiate in bad faith. Any concession gained dishonestly will have an uncertain
result because the deceived party have a longstanding desire for vengeance.
Negotiators should emphasize mutual benefit and mutual advantage. The secret
of success is to point out the common advantages to both parties and to link
these advantages so that they appear to be equally balanced.
The negotiator who, from his knowledge of his opposer’s culture and his
sensitivity to it, can adapt his behaviour to the situation and serve the interests
of the interaction. The more and better the communication, the greater the
amount of information shared or extracted, and the greater the build-up of trust,
the more likely is the possibility of creating the satisfaction that negotiators are
exchanging at the end of the day. In order to be effective the negotiator must
be constantly alert to the distinctive qualities of the people with whom he is
negotiating. He has to appreciate the meaning of their actions so as not to
mislead or be misled by them, and to make his own points in a way that promotes
advantageous outcomes. Effective negotiators operate as detectives searching for
clues to the values and interests of their counterparts. They avoid assumptions
about partner concerns; they look for what does matter to the partner rather
than what should matter. Other attributes of a successful, complete negotiator
include: having outstanding communication skills; being persistent; having
flexibility, tact, open mindedness, subject knowledge; being willing to take risks;
having physical stamina, self-confidence, decisiveness, creativity, willingness to
listen, self-control, and a long-run outlook; and being sensitive to the interests
and needs of others.
The Role Of Negotiations In The Western Culture
Negotiation is emphasized and given higher status in the United States and
many Western cultures than in other cultures. To an American, negotiation is the
least troublesome method of settling disputes. The culture emphasizes dialogue,
mediation and compromise as a means to resolving conflict between two parties
in a dispute. Negotiations may be exploratory and serve to formulate viewpoints
and delineate areas of agreement of convention. Or it may aim at working out
practical arrangements. The success of negotiation depends upon whether (a)
the issue is negotiable (that is, you can sell your car but not your child); (b)
the negotiators are interested not only in taking but also in giving and are able
to exchange value for value, and compromise; or (c) negotiating parties trust
each other to some extent-if they didn’t, a plethora of safety provisions would
render the “agreement” unworkable.
Several cultural reasons exist for this emphasis. First, Americans emphasize
bargaining to counteract its culture’s extreme emphasis upon problem
solving. Americans are natural problem solvers. The American culture values
and encourages qualities such as openness, objectivity, fairness, cooperation,
reason, and mutual trust. Second, when there is little or no conflict, you can
usually get good results by acting naturally. But when interests conflict, or the
other side uses bargaining tactics, you must act in unnatural, perhaps even
distasteful ways.
Third, bargaining is where the money is. Too many companies have inadequate
profit levels; too many billions of dollars in bad loans will have to be written
off; and too many bad deals have been made. One reason for these bad deals
is that Americans tend to be naive. They tend to be trusting and objective even
when they should be tougher and more skeptical. In fact, the Russians, Arabs,
Japanese, and members of other non-Western cultures often regard Americans
as naive fools for problem solving when they are bargaining, for trusting them
when they are unquestionably lying. The best negotiations are between two
sincere problem solvers, and it would be extremely foolish to shift toward
bargaining when the other side is being open, honest, and cooperative. But it
is suicidal to be open, honest, and trusting when the other side is obviously
lying and exploitating. Yet that is exactly what Americans have done, again,
and again, and again.
John Maynard Keynes, the great economist, made this point brilliantly in his
analysis of the Versailles negotiations that ended World War I. He definitely
sympathized with Woodrow Wilson’s ideals, but regarded him as a naive fool,
a preacher playing poker with card sharks. The cynical French and British prime
ministers manipulated Wilson into agreements that protected their short-term
interests, but, as Keynes predicted, had disastrous long-term effects on everyone-
Germany’s ruinous inflation, the Great Depression, and World War II.
A fourth reason for emphasizing pure bargaining is that you cannot get much
of the help you need. Numerous books and courses exist on joint problem
solving, but barely any seriously discuss pure bargaining. In fact, many popular
books on negotiations essentially ignore conflict. They pander to people’s
discomfort with conflict by pretending it does not exist, leading one to believe
that all negotiations can be win-win. Tell that to a trade negotiator who is trying
to ensure that an American car costs as much in Seoul as a Korean one costs in
New York.
We can never forget that conflict is a fact of life and that ignoring it is dangerous.
Nor will we overlook the obvious fact that people do lie while negotiating and
that excessive trust can lead to disaster. If your opening offer is too generous,
you may leave lots of money on the table, or it may raise expectations to
unrealistic levels, or have insufficient bargaining room. On the other hand, if you
are too ambitious, the other side may reject your offer out of hand, become angry
and rigid, or even break off the negotiations.
Because of their culture, most Americans care more about the second set of
dangers; they are afraid of offending or irritating the other side. They may
therefore make overly generous first offers. For example, they frequently submit
proposals that contain only modest profits. The subsequent negotiations reduce
this profit still further and may even drive the deal below the breakeven point.
One way to reduce the danger is to get the other side to make the first offer. You
can then see whether the other side intends to be realistic and reasonable. If
possible, plan ways to get them to make that first offer.
Negotiations Internationally
The unique characteristic of international versus domestic business negotiations

is that international negotiations are influenced by a wide diversity of
environments. These require changing perspectives that determine the selection
of appropriate tactics and strategies of the negotiations to be adopted (e.g.,
concepts of what is right, reasonable, or appropriate, expectations, mood, and
reference to one’s own cultural values). Negotiators must develop a broad
perspective that includes the larger context within which they negotiate (e.g.,
similar and related projects, reactions of political and economic interest groups).
The Arabs want direct, face-to-face discussions, but tend not to bring open
disagreements into a formal session. In fact, rather than say that they disagree,
many Arabs will say they agree, but then take actions that gently hint that
they do not agree at all. They hope that the other party will get the message.
In Algeria, an American consultant once said: “My clients never disagree with
my recommendations. They just do not try to implement the ones they dislike.”
The Japanese are willing to meet face-to-face, but they also use third parties
much more frequently than do Americans. They like to have that buffer. They
are also so uncomfortable with open conflict that they hardly ever express
it directly. They talk around it, or do not react at all, or give indirect hints that
they disagree. In fact, they hardly ever say no directly; one must infer it from
the way they say yes. In Tokyo, the running joke (though true) is the Japanese
have twenty ways to say “No” without having to say it.
In Japan and the Arab countries, the direct negotiations are combined with
social activities. One purpose of these activities is to demonstrate hospitality.
Another, more serious purpose is to determine whether you are the sort of
person with whom they want to do business. An easy way to create a bad
impression is to discuss business at the wrong time. That is, the social
process can be as important as the negotiations process. Good manners are
very important to the Japanese, and they are so subtle that they have a
novel way of punishing boors.
The Russians tend to regard negotiations as debates. They are so ideologically

oriented that giving and taking are seen as immoral, a compromise of their
principles. Instead of trading concessions, they restate their original position,
with all of the arguments supporting it. This process can continue indefinitely;
they keep repeating themselves until the other side sees the errors of its position
and accepts the Russian position (or, more likely, just tires out).
Intercultural Implications of Negotiations
Negotiation is... Intercultural Implications
a situation. The appreciation of cultural differences is essential

in cross-cultural situations.
mutual understanding. A conscious endeavor to manage cultural differences

is required.
communication. Both parties must be in a position to communicate clearly

and overcome cultural barriers to effective
communication.
need satisfaction. One must ascertain expectations and then work for their
achievements.
compromise or settlement. One must narrow down differences and emphasize

commonalities of interest.
a deal. Both written and unwritten aspects of negotiation

are important.
a bargaining process. One must be prepared to give and take.
anticipation. You must familiarize yourself with management styles

and assumptions of others to anticipate their moves.
persuasion. You must establish your credibility and be soft while not
losing your grip on the problem.
achieving consensus. You must reduce differences to reach an agreement.
practicing empathy. You must appreciate problems and limitations of your

“opponents.”
searching for alternatives. You should be systematic and simple (don’t try to impress
others with complex models).
conflict management. It is possible to manage conflicting interests.
winning. It can create problems and generate bad feelings.
a means of getting what you It also means giving what others expect of you.
want from others.
gaining the favor of people from It easier to gain favors while acting in a genuine
whom you want nothing. and rational manner.
managing power and You should know in advance the limitations of your
information. power; gain information while managing the process
of negotiation.
time and opportunity Timely actions based on opportunity analysis provide

management. the needed edge in highly competitive situations.
selling. You should create the need first.
the least troublesome method of The use of intercultural negotiating styles, modes,
settling disputes. and skilIs is important.
Table 1.1. Provides a set of intercultural implications of negotiations.
Donald W. Hendon; Rebeca A. Hendon; Paul Herbig (1996). “What: The Art
of Negotiation”. A: Crosscultural Business Negotiation (pàg. 1-13). Connecticut-London:
Quorum Books, Westport.
Comunicación contra información
Ignacio Ramonet
La irrupción del multimedia, cuyo impacto se ha equiparado al de la inven-

ción de la imprenta por Gutenberg, sitúa al sistema informacional en el umbral
de una profunda revolución, que coincide con su progresiva pérdida de fiabi-
lidad.
La articulación del televisor, el ordenador y el teléfono, ha creado una nueva

máquina de comunicar, interactiva y basada en las posibilidades del trata-
miento digital de la información. Reuniendo los múltiples avances que han
experimentado los media1 hasta ahora dispersos (a los que se agregan el fax, la
telemática y la monética), el multimedia e Internet significan una ruptura y
podrían transformar todo el campo de la comunicación, no sólo en los aspec-
tos tecnológicos, sino también en la esfera económica, tal como espera el pre-
sidente norteamericano William Clinton, que lanzó el ambicioso proyecto de
las autopistas de la información para reafirmar el papel de Estados Unidos como
líder de las industrias del futuro.
Se están produciendo en este momento gigantescas fusiones entre los masto-

dontes de la telefonía, el cable, la informática, la televisión, la publicidad, el ví-
deo y el cine. Se suceden absorciones y fusiones que movilizan decenas de miles
de millones de dólares.
Algunos sueñan con un mercado perfecto de la información y la comunica-

ción, totalmente integrado gracias a las redes electrónicas y los satélites, funcio-
nando sin fronteras, en tiempo real y sin interrupción. Lo imaginan construido
según el modelo del mercado de capitales y de los flujos financieros, que se mue-
ven de forma permanente…
Como ejemplo del futuro comunicacional se cita con frecuencia el éxito (real)
de Internet, una red mundial de microordenadores que dialogan entre ellos
gracias a la generalización de los módems. Nacido en Estados Unidos en 1969,
y adoptado muy rápidamente por la comunidad científica y universitaria in-
ternacional, Internet constituye efectivamente un modelo de convivialidad
telemática, amenazado cada vez más por los apetitos económicos que se cier-
nen sobre los cerca de 100 millones de usuarios conectados, maravillados ha-
bitantes de un ciberespacio inmaterial.
La prensa escrita no se encuentra a salvo de este huracán de ambiciones des-

encadenado por el desafío del multimedia y la nueva utopía tecnológica. Mu-
chos de los grandes periódicos, pertenecen ya a megagrupos de comunicación.
Las escasas cabeceras de prensa aún independientes que sobreviven en Europa,
fragiIizadas por la caída de los ingresos publicitarios, siguen siendo objetivo de
la codicia de estos nuevos amos del mundo.
Este moderno tinglado comunicacional y la vuelta de los monopolios, preocu-

pan lógicamente a los ciudadanos, que recuerdan las llamadas de alerta lanza-
dos por George Orwell y Aldous Huxley contra el falso progreso de un mundo
administrado por una policía del pensamiento. Y temen la posibilidad de un
condicionamiento sutil de las mentes a escala planetaria.
En el gran esquema industrial concebido por los patronos de las empresas de

entretenimiento puede constatarse ya que la información se considera antes
que nada como una mercancía y que este carácter predomina ampliamente res-
pecto a la misión fundamental de los media: aclarar y enriquecer el debate de-
mocrático.
A este respecto dos ejemplos recientes han mostrado cómo la sobreinformación

no significa siempre buena información: el asunto Diana y el affaire Clinton-
Lewinsky.
La muerte en accidente de automóvil a fines de agosto de 1997 en París de lady

Diana y de su novio Dodi Al Fayed, dio lugar a la tempestad informativa más
fenomenal en la reciente historia de los media. Prensa escrita (diaria y periódica),
radios y televisiones otorgaron a este acontecimiento más espacio que el dedi-
cado a ningún otro asunto que afectara a un individuo en toda la historia de los
medios de comunicación de masas.
Millares de portadas de revistas, cientos de horas de reportajes televisados (so-

bre las circunstancias del accidente, las especulaciones sobre su carácter acciden-
tal o criminal, las relaciones con la familia real inglesa, con su ex marido, con
sus hijos, sus actividades en favor de los desfavorecidos, su vida sentimental,
etcétera.) fueron consagrados a la muerte de «Lady Di».
De Nigeria a Sri Lanka, de Japón a Nueva Zelanda, su entierro fue difundido en

directo por cientos de cadenas de televisión del mundo entero. En Venezuela y
Brasil, miles de personas pasaron toda la noche en vela (a causa del desfase ho-
rario) para seguir en directo y en tiempo real sobre la pequeña pantalla las es-
cenas de las honras fúnebres de Diana.
Esta tempestad mediática ha sido comparada con la que el mundo experimen-

tó con motivo de tragedias que afectaron a diversas personalidades: se trata de
un error. Ni el asesinato de John Kennedy, ni el atentado contra Juan Pablo II
tuvieron una repercusión mediática comparable (por no hablar más que de dos
mega-acontecimientos) tratándose además de jefes del Estado y de la Iglesia,
responsables políticos o espirituales, a la cabeza de países o de comunidades
integradas por cientos de millones de personas que, por su función –presiden-
te de Estados Unidos y papa de la Iglesia católica–, son personajes habituales de
los medios de comunicación y «ocupantes» casi de forma natural de los teledia-
rios del mundo.
Diana no era nada de todo esto. Antes de su trágica muerte, era sobre todo la
heroína de la «prensa del corazón», que había construido de ella –como lo sabe
hacer la literatura popular– un personaje (en el sentido ficticio del término):
el de la «princesa triste», melancólica, que lo tuvo todo para ser feliz (belleza,
riqueza) pero a la que faltaba el amor de su esposo, seducido por una mala mu-
jer; y que transfería su capacidad de amor hacia sus hijos y hacia todos los des-
graciados del mundo.
Lo que se produjo en el momento del accidente mortal de Diana fue una especie
de cortocircuito mediático. El personaje de folletín, de telenovela accede de repen-
te al estatus de personalidad digna de la prensa seria y de referencia. Diana aban-
dona el marco limitado y folclórico de «la prensa del corazón», de lo «popular»,
para entrar de lleno en las secciones principales y en las columnas mas nobles de
los espacios de la prensa política. Por vez primera, Diana es la información prin-
cipal de un telediario. Y el cortocircuito se produce, en el mismo momento, en
todos los media y a escala planetaria.
Se llegó a hablar a este respecto de «sicodrama planetario», de «choque mediático

total», de «globalización emocional». Lo que resulta evidente es que en aquella oca-
sión se vivió, indiscutiblemente, un acontecimiento mediático inaugural. Algo
sucedía por vez primera. Sabíamos que estábamos en la era de la información global,
en particular tras el desarrollo –al final de los años 80– de la cadena planetaria
Cable News Network (CNN), pero esta expresión, más que constatar un nuevo
estado de cosas, anunciaba en cierto modo una etapa que estaba al llegar. El
asunto Diana fue el primer episodio de esta nueva era de la información.
El segundo se produjo en enero de 1998, con motivo de las pretendidas relacio-

nes entre el presidente de Estados Unidos con una ex becaria de la Casa Blanca,
Monica Lewinsky, que se convirtieron de repente en un tema mediático plane-
tario, desencadenando una crisis de locura comunicacional incontrolada.
Todo empezó cuando un tal Matt Drudge envió a su servidor Internet el con-
tenido de las conversaciones telefónicas grabadas por la amiga-denunciadora
de Lewinsky, Linda Tripp. La revista Newsweek había dudado en difundir dichas
conversaciones, tomándose tiempo para verificar la información. Pero Matt
Drudge no albergó ninguna duda. Y la irrupción de la historia en la esfera de
Internet volvió completamente loca a la prensa escrita que, queriendo hacerse
de nuevo con este asunto-choque se dedicó a publicar cualquier cosa, lanzándo-
se desesperadamente a la caza del scoop, con un solo objetivo: no dejarse ganar
la mano por Internet.
Algún día se escribirá que el asunto Clinton-Lewinsky ha significado para In-

ternet lo que el asesinato de John Kennedy fue para la televisión: el aconteci-
miento fundador de un nuevo media de información (y no ya únicamente de
distracción).
En esta ocasión la prensa escrita ha querido recuperar su dinamismo de los

tiempos del Watergate, tratando de escapar de los simples scoops para aportar
el verdadero tempo de la información. Las cadenas –networks–, desbordadas por
Internet y por la prensa de papel, se vieron obligadas a hacer sonar sus alarmas
de llamada a las estrellas de los telediarios de la noche, desde el momento en
que estalló el escándalo. Dan Rather, Peter Jennings y Tom Brokaw tuvieron que
regresar de Cuba, donde cubrían la visita del papa y su encuentro con Fidel
Castro.
Por una vez, los periodistas de la pequeña pantalla tenían varios cuerpos de
retraso respecto a sus colegas de la prensa escrita, especialmente el Washington
Post y el Newsweek, que estaban preparando el informe sobre las aventuras sen-
timentales de Clinton desde hacía varios meses.
De hecho, la prensa escrita buscaba su revancha desde los tiempos de la guerra

del Golfo, que significó el triunfo, el apogeo y el cenit de una información te-
levisada basada en la potencia de la imagen. Y la obtuvo mediante la incursión
en nuevos territorios informativos: la vida privada de las personalidades pú-
blicas y los escándalos ligados a la corrupción y a los negocios: lo que podría
denominarse periodismo de revelación (y no periodismo de investigación).
¿Por qué? Porque en la revelación de affaires de este tipo lo decisivo es la produc-
ción de documentos, y estos son casi siempre textos escritos, papeles comprome-
tedores, cuyo valor-imagen es, por así decirlo, nulo, y de los que la televisión
puede sacar muy poco partido. En un terreno como éste, la prensa escrita retoma
la iniciativa. Por ello desde hace una década en la mayor parte de los países se
ha visto multiplicar los informes y las revelaciones, sobre todo en materia de
corrupción. En casi todos los casos es la prensa escrita la que los ha sacado, y
prácticamente nunca la televisión.
En el asunto Clinton-Lewinsky, a falta de imágenes (los protagonistas se atrin-

cheran en sus territorios), las cadenas y la CNN se resignaron a organizar pla-
tós en los que aparecían los periodistas de la prensa escrita. Michael Isikoff, autor
del artículo de Newsweek y el único periodista norteamericano del momento en
haber oído una de las famosas grabaciones de las confidencias telefónicas de
Monica Lewinsky, llevaba a cabo en esos días una especie de vaivén entre la
CBS, la NBC y la ABC. Unicamente la cadena de televisión pública PBS ofreció
una primera imagen realmente interesante: la entrevista-choque entre Clin-
ton y Jim Lehrer, su presentador estrella.
Todas las demás cadenas interrumpieron inmediatamente sus programas para

difundir extractos de la entrevista en la que el presidente norteamericano negó
categóricamente haber mantenido relaciones culposas con la joven becaria de
la Casa Blanca. A pesar de todo, la prensa del día siguiente tituló: «Sexo, mentiras
y cintas magnetofónicas.»
Efectivamente, la televisión ha dado la impresión de estar fuera de juego en

todo este asunto. Las revelaciones se iban conociendo a través de fugas y de in-
formadores anónimos, no se dejaban filmar. A pesar de todo, la televisión no

dejó de tratar de entrar en el acontecimiento, desdeñando al mismo tiempo el
resto de la actualidad internacional. Por ejemplo, durante la rueda de prensa que
siguió al encuentro entre Clinton y Yasir Arafat, no retuvo ni difundió más que
las preguntas planteadas al presidente norteamericano respecto a... ¡sus rela-
ciones con Monica Lewinsky! La imagen de Arafat asistiendo, impasible, a la tra-
vesía de Clinton sobre el fuego de sus entrevistadores, constituye una de las
pruebas mas delirantes de la actual deriva de los media.
Desbordadas por los rumores y carentes de imágenes, las redes de televisión se

han visto obligadas a afrontar un dilema sencillo: cómo hablar de la sexuali-
dad presidencial sin hacer «telebasura» (TV trash). El «sexo presidencial»: los
periodistas de la televisión sólo hablaban para referirse a este… En la ABC, Bar-
bara Walters, la gran sacerdotisa de las entrevistas «del corazón», se refería sin
pestañear al «semen presidencial» que Monica Lewinsky habría conservado so-
bre uno de sus vestidos, explicando, con aire grave, que los futuros análisis de
ADN podrían traicionar a Clinton.
La televisión norteamericana no aportó ningún elemento nuevo a la investi-

gación. Las cámaras corrían siempre detrás de los reporteros de la prensa. Aca-
baron por encontrar su salvación en los archivos de la CNN: el famoso achuchón
de Clinton a Monica Lewinsky durante una fiesta en los jardines de la Casa
Blanca, difundido repetidamente y diseccionado por los expertos del body lan-
guage («lenguaje del cuerpo»): «La mirada amorosa de Monica», «La palamadita
cómplice en su hombro». Estas imágenes venían a confirmar a posteriori que las ca-
denas de televisión no habían podido mostrar ni una sola imagen significativa
desde el inicio del asunto.
A partir de ese momento la rivalidad prensa escrita-televisión llegó al paroxis-

mo. Y los desvaríos mediáticos fueron multiplicándose. Los periódicos empe-
zaron a publicar todo lo que se les ocurría. El Dallas Morning News llego al extremo
de anunciar que poseía «la prueba» de que Clinton había sido sorprendido con
Monica Lewinsky en una situación embarazosa, y la CNN no dudó en repicar in-
mediatamente esta falsa información para la pequeña pantalla. En fin, en la
Fox, experta en telebasura, los comentaristas se preguntaban con un aire glo-
tón: «¿Será Clinton un adepto al teléfono sexual?»
La desproporción entre el supuesto acontecimiento y el estrépito de los media,

llegó a tal extremo que llevó a hacer sospechar que Clinton había montado to-
das las piezas de la crisis contra Bagdad para desviar sobre Irak y Saddam Hussein
la potencia maléfica de los media. A pesar de todo, después de cinco días de de-
lirios e histerias mediáticas, Clinton obtenía el 57 por 100 de opiniones favora-
bles entre los norteamericanos. Los mismos norteamericanos que se mostraban
sin embargo persuadidos de que había mantenido relaciones sexuales con Mo-
nica Lewinsky.
Vemos así que, en la era de la información virtual, únicamente una guerra real
puede salvar del acoso informacional. Una era en la que dos parámetros ejercen
una influencia determinante sobre la información: el mimetismo mediático y la
hiper-emoción.
El mimetismo es la fiebre que se apodera súbitamente de los media (con todos

los soportes confundidos en él) y que les impulsa, con la más absoluta urgen-
cia, a precipitarse para cubrir un acontecimiento (de cualquier naturaleza) bajo
el pretexto de que otros –en particular los medios de referencia– conceden a di-
cho acontecimiento una gran importancia.
Esta imitación delirante provoca un efecto de bola de nieve, funciona como

una especie de intoxicación. Cuanto más hablan los media de un tema, más se
persuaden colectivamente de que ese tema es indispensable, central, capital,
y que hay que cubrirlo mejor todavía, consagrándole más tiempo, más medios,
más periodistas. Los media se autoestimulan de esta forma, se sobreexcitan unos
a otros, multiplican la emulación y se dejan arrastrar en una especie de espiral
vertiginosa, enervante, desde la sobreinformación hasta la náusea.
La hiper-emoción ha existido siempre en los media, pero se reducía al ámbito

especializado de ciertos medios, a una cierta prensa popular que jugaba fácil-
mente con lo esencial, lo espectacular, el choque emocional. Por definición, los
medios de referencia apostaban por el rigor y la frialdad conceptual, alejándose
lo más posible del pathos para atenerse estrictamente a los hechos, a los datos, a
las pruebas. Todo esto se ha ido modificando poco a poco, bajo la influencia del
media de información dominante que es la televisión. El telediario, en su fascina-
ción por el «espectáculo del acontecimiento» ha desconceptualizado la infor-
mación y la ha ido sumergiendo progresivamente en la ciénaga de lo patético.
lnsidiosamente ha establecido una especie de nueva ecuación informacional que
podría formularse así: si la emoción que usted siente viendo el telediario es verda-
dera la información es verdadera.
Este «chantaje por la emoción» se ha unido a la otra idea extendida por la in-
formación televisada: basta ver para comprender. Y todo esto ha venido a acre-
ditar la idea de que la información, no importa de qué información se trate (la
situación en el Oriente Próximo, la crisis del sureste asiático, los problemas fi-
nancieros y monetarios ligados a la introducción del euro, conmociones socia-
les, informes ecológicos, etc.), siempre es simplificable, reductible, convertible
en espectáculo de masas, divisible en un cierto número de segmentos-emocio-
nes. Sobre la base de la idea, muy de moda, de que existiría una «inteligencia emo-
cional», esta concepción de la información rechaza cada vez más el análisis (factor
de aburrimiento) y favorece la producción de sensaciones.
Todo esto convergió y tomó forma de repente a escala planetaria en el asunto

Diana. En aquel momento se perdieron todas las referencias, se transgredieron
todas las fronteras, todas las secciones y estilos periodísticos se pusieron patas
arriba. Diana se convertía en un «fenómeno mediático total»; un acontecimiento
a la vez político, diplomático, sociológico, cultural, humano... que afectaba a to-
das las capas sociales en todos los países del mundo. Esto es lo radicalmente nue-
vo. Y cada medio (escrito, hablado o televisado) a partir de su propia posición,
se sintió en la obligación de tratar este asunto en beneficio de su público.
La consecuencia principal de este mimetismo mediático y de este tratamiento

mediante la hiperemoción es que (sin que incurramos en una paranoia prima-
ria), todo está preparado para la aparición de un «mesías mediático». Como vino
a anunciar indiscutiblemente el asunto Diana. El dispositivo está listo, no so-
lamente desde el punto de vista tecnológico, sino sobre todo psicológico. Los
periodistas, los media (y, en cierta medida, los ciudadanos) se encuentran a la
espera de una personalidad portadora de un discurso de alcance planetario,
basado en la emoción y la compasión. Una mezcla de Diana y de la Madre Te-
resa, de Juan Pablo II y Gandhi, de Clinton y Ronaldo, que hablaría del sufri-
miento de los excluidos (4.000 millones de personas) tal como Paulo Coelho
de la ascesis del espíritu. Alguien que transformaría la política en tele-evange-
lismo, que soñaría con cambiar el mundo sin pasar jamás a actuar en esa direc-
ción, que plantearía la apuesta angélica de una evolución sin revolución.
Por otra parte, la prensa escrita está en crisis. En España, en Francia y en otros
países está experimentando un considerable descenso de difusión y una grave
pérdida de identidad. ¿Por qué razones y cómo se ha llegado a esta situación? In-
dependientemente de la influencia, real, del contexto económico y de la rece-
sión, las causas profundas de esta crisis hay que buscarlas en la mutación que han
experimentado en los últimos años algunos conceptos básicos del periodismo.
En primer lugar, la misma idea de la información. Hasta hace poco informar era,
de alguna manera, proporcionar no sólo la descripción precisa –y verificada– de
un hecho, un acontecimiento, sino también aportar un conjunto de parámetros
contextuales que permitieran al lector comprender su significado profundo. Era
responder a cuestiones básicas: ¿quién ha hecho qué?, ¿con qué medios?, ¿dón-
de?, ¿por qué?, ¿cuáles son las consecuencias?
Todo esto ha cambiado completamente bajo la influencia de la televisión, que

hoy ocupa en la jerarquía de los medios de comunicación un lugar dominante
y está expandiendo su modelo. El telediario, gracias especialmente a su ideolo-
gía del directo y del tiempo real, ha ido imponiendo, poco a poco un concepto
radicalmente distinto de la información. Informar es ahora «enseñar la historia
sobre la marcha» o, en otras palabras, hacer asistir (si es posible en directo) al
acontecimiento. Se trata de una revolución copernicana, de la cual aún no se han
terminado de calibrar las consecuencias y supone que la imagen del aconteci-
miento (o su descripción) es suficiente para darle todo su significado.
Llevado este planteamiento hasta sus últimas consecuencias, en este cara a cara
telespectador-historia sobra hasta el propio periodista. El objetivo prioritario para
el telespectador es su satisfacción, no tanto comprender la importancia de un
acontecimiento como verlo con sus propios ojos. Cuando esto ocurre, se ha logra-
do plenamente el deseo.
Y así se establece, poco a poco, la engañosa ilusión de que ver es comprender y

que cualquier acontecimiento, por abstracto que sea, debe tener forzosamente
una parte visible, mostrable, televisable. Esta es la causa de que asistamos a una,
cada vez más frecuente, emblematización reductora de acontecimientos comple-
jos. Por ejemplo, todo el entramado de los acuerdos Israel-OLP se reduce al apre-
tón de manos entre Rabin y Arafat…
Por otra parte, una concepción como ésta de la información conduce a una pe-
nosa fascinación por las imágenes «tomadas en directo», de acontecimientos
reales, incluso aunque se trate de hechos violentos y sangrientos.
Hay otro concepto que también ha cambiado: el de la actualidad ¿Qué es hoy

la actualidad? ¿Qué acontecimientos hay que destacar en el maremágnum de
hechos que ocurren en todo el mundo? ¿En función de qué criterios hay que
hacer la elección? También aquí es determinante la influencia de la televisión,
puesto que es ella, con el impacto de sus imágenes, la que impone la elección
y obliga nolens volens a la prensa a seguirla. La televisión construye la actuali-
dad, provoca el shock emocional y condena prácticamente al silencio y a la in-
diferencia a los hechos que carecen de imágenes. Poco a poco se va extendiendo
la idea de que la importancia de los acontecimientos es proporcional a su rique-
za de imágenes. O, por decirlo de otra forma, que un acontecimiento que se
puede enseñar (si es posible, en directo, y en tiempo real) es más fuerte, más
interesante, más importante, que el que permanece invisible y cuya importan-
cia por tanto es abstracta. En el nuevo orden de los media las palabras, o los
textos, no valen lo que las imágenes.
También ha cambiado el tiempo de la información. La optimización de los me-

dia es ahora la instantaneidad (el tiempo real), el directo, que sólo pueden ofre-
cer la televisión y la radio. Esto hace envejecer a la prensa diaria, forzosamente
retrasada respecto a los acontecimientos y demasiado cerca, a la vez, de los he-
chos para poder sacar, con suficiente distancia, todas las enseñanzas de lo que
acaba de producirse. La prensa escrita acepta la imposición de tener que diri-
girse no a ciudadanos sino a telespectadores.
Todavía hay un cuarto concepto más que se ha modificado: el de la veracidad

de la información. Hoy un hecho es verdadero no porque corresponda a crite-
rios objetivos rigurosos y verificados en las fuentes, sino simplemente porque
otros medios repiten las mismas afirmaciones y las «confirman»… Si la televi-
sión (a partir de una noticia o una imagen de agencia) emite una información
y si la prensa escrita y la radio la retoman, ya se ha dado lo suficiente para acre-
ditarla como verdadera. De esta forma, como podemos recordar, se construye-

ron las mentiras de las «fosas de Timisoara», y todas las de la guerra del Golfo.
Los media no saben distinguir, estructuralmente, lo verdadero de lo falso.
En este embrollo mediático, nada más vano que intentar analizar a la prensa
escrita aislada de los restantes medios de comunicación. Los media (y los perio-
distas) se repiten, se imitan, se copian, se contestan y se mezclan, hasta el pun-
to de no constituir más que un único sistema de información, en cuyo seno es
cada vez más arduo distinguir las especificaciones de tal o cual medio tomados
por separado.
En fin, información y comunicación tienden a confundirse. Los periodistas si-

guen creyendo que son los únicos que producen información, cuando toda la
sociedad se ha puesto frenéticamente a hacer lo mismo. Prácticamente no existe
institución (administrativa, militar, económica, cultural, social, etc.), que no se
haya dotado de un servicio de comunicación que emite –sobre ella misma y
sus actividades– un discurso pletórico y elogioso. A este respecto, en las demo-
cracias catódicas, todo el sistema social se ha vuelto astuto e inteligente, capaz
de manipular sabiamente los medios y de resistirse a su curiosidad.
A todas estas transformaciones hay que añadir un malentendido fundamental…

Muchos ciudadanos estiman que, confortablemente instalados en el sofá de su
salón, mirando en la pequeña pantalla una sensacional cascada de aconteci-
mientos a base de imágenes fuertes, violentas y espectaculares pueden infor-
marse con seriedad. Error mayúsculo. Por tres razones: la primera, porque el
periodismo televisivo, estructurado como una ficción, no está hecho para infor-
mar sino para distraer; en segundo lugar porque la sucesión rápida de noticias
breves y fragmentadas (una veintena por cada telediario) produce un doble efec-
to negativo de sobreinformación y desinformación; y finalmente, porque querer
informarse sin esfuerzo es una ilusión más acorde con el mito publicitario que
con la movilización cívica. Informarse cuesta y es a ese precio al que el ciudadano
adquiere el derecho a participar inteligentemente en la vida democrática.
Numerosas cabeceras de la prensa escrita continúan adoptando, a pesar de to-

do, por mimetismo televisual, por endogamia catódica, las características pro-
pias del medio audiovisual: la maqueta de la primera página concebida como
una pantalla, la reducción del tamaño de los artículos, la personalización ex-
cesiva de los periodistas, la prioridad otorgada al sensacionalismo, la práctica
sistemática del olvido, de la amnesia, en relación con las informaciones que ha-
yan perdido actualidad, etc. Compiten con el audiovisual en materia de marke-
ting y desprecian la lucha de las ideas. Fascinados por la forma olvidan el fondo.
Han simplificado su discurso en el momento en que el mundo, convulsionado
por el final de la guerra fría, se ha vuelto considerablemente más complejo.
Un desfase tal entre este simplismo de la prensa y la nueva complicación de los

nuevos escenarios de la política internacional desconcierta a muchos ciudada-
nos, que no encuentran en las páginas de su publicación un análisis diferente,

más amplio, más exigente, que el que les propone el telediario. Esta simplifica-
ción resulta tanto más paradójica cuando el nivel educativo continúa elevándo-
se y aumenta el número de estudiantes superiores. Al aceptar no ser más que un
eco de las imágenes televisadas, muchos periódicos mueren, pierden su propia
especificidad y como consecuencia sus lectores.
Informarse sigue siendo una actividad productiva, imposible de realizar sin es-
fuerzo y que exige una verdadera movilización intelectual... Una actividad tan
noble en democracia como para que el ciudadano decida dedicarle una parte
de su tiempo y su atención. Así lo entendemos en Le Monde diplomatique. Si nues-
tros textos son, en general, más largos que los de otros periódicos y revistas es
porque resulta indispensable mencionar los puntos fundamentales de un pro-
blema, sus antecedentes históricos, su trama social y cultural y su importancia
económica, para poder apreciar mejor toda su complejidad.
Cada vez son más los lectores que se interesan por esa concepción exigente de la
información y que son sensibles a una manera sobria, austera y rigurosa de ob-
servar el mundo. Las notas a pie de página, que enriquecen los artículos y les
permiten eventualmente completar y prolongar la lectura, no les perturban en
absoluto. Al contrario, muchos ven en esto un rasgo de honestidad intelectual
y un medio para enriquecer su documentación sobro los temas.
De esta forma puede construirse una reflexión exigente sobre este mundo en
mutación, donde las referencias sobre el presente se difuminan al tiempo que se
oscurecen las perspectivas del futuro. Un Mundo más difícil de comprender que
exige del periodista humildad, duda metódica y trabajo. Y que pide al lector,
como es lógico, más esfuerzo, más atención.
A este precio, y únicamente a este precio, la prensa escrita podrá abandonar las
zonas confortables del simplismo dominante y salir al encuentro de todos los lec-
tores que desean entender para poder actuar mejor como ciudadanos en nuestras
domocracias aletargadas.
«Serán necesarios largos años», escribe Václav Havel, «antes de que los valores que
se apoyan en la verdad y la autenticidad morales se impongan y se lleven por delante
al cinismo político: pero, al final, siempre acaban venciendo.» Esta debe ser tam-
bién la paciente apuesta del verdadero periodismo.
Notas
1. El anglicismo media, incorporado ya a diversas lenguas como denominación abreviada de

«medios de comunicación de masas», (mass-media), se usará a lo largo de todo el libro ante
la ausencia de una expresión adecuada en español que incluya, en una sola palabra, prensa,
radio, televisión, cine... (N. del T)
Ignacio Ramonet (1998). “Comunicación contra información”. A: La tiranía de la comunicación

(pàg. 9-27). Madrid: Debate.
Sin espacio social no funciona el espacio digital
Alfons Cornella
En 20 segundos:
Muchas empresas invierten en “espacios digitales” para organizar la informa-

ción que se considera más relevante para sus miembros. Pero ese esfuerzo no
siempre es apreciado por estos últimos. Resulta así que tanto o más importante
que disponer de un espacio digital es disponer de una cierta cultura de uso de
esa información organizada. O sea, que hay que diseñar un “espacio social”, una
serie de mecanismos que estimulen, motiven e incluso retribuyan la participa-
ción de los miembros de la organización. Esta solución no es, sin embargo, fá-
cil de implementar. En Infonomia!com lo vamos a intentar con el lanzamiento
de nuestro “mercado de conocimiento”, desarrollado juntamente con Xpertia.
Finalmente, aportamos algunas preguntas para que determinéis cuáles son vues-
tros activos de conocimiento tanto en el espacio digital como en el social.
(Tiempo estimado de lectura: 7 minutos)
Para pensar:
La experiencia de los últimos meses nos señala que son muchas las empresas
que se preguntan cómo puede ser que su lntranet sea tan poco utilizada o ten-
ga tan poco impacto en la generación de resultados, pese a la importante inver-
sión realizada en la cuestión. La cosa es aun más dramática cuando el objetivo
de la lntranet es el intercambio de conocimientos entre los miembros de la em-
presa.
En mi opinión, la pregunta tiene una “respuesta” muy simple, pero el corres-

pondiente “problema” tiene muy difícil solución.
La respuesta es que un “espacio digital” (un conjunto de información y de ins-

trumentos tecnológicos de intercambio) no es nada si no va acompañado de un
“espacio social” (una serie de mecanismos de motivación, incentivación y reco-
nocimiento que estimulen a las personas a hacer uso del espacio digital).
Dicho con otras palabras, a los instrumentos (espacio digital) debe acompañarle
una cultura (espacio social). Y ambos elementos constituyen una ecuación mul-
tiplicativa: si uno de ellos es cero, el resultado es nulo, no importa lo relevante
que sea el otro.
Desde el punto de vista de la gestión del conocimiento, esto se puede interpretar

como que hay dos estrategias básicas de organización del conocimiento (trata-
mos sobre el tema en http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1
&idrev=1&num=425).
La “codificación”, por un lado, consiste en organizar la información que ha

podido ser explicitada en un documento y almacenada en bases de datos que
son interrogables cuando se precisa.
La “personización”, por otro, consiste en poner en marcha mecanismos de in-

tercambio social, que permitan a quien tiene una pregunta encontrar a quien
tiene la respuesta.
Toda organización debería definir cual es el “mix” más adecuado entre estas
dos estrategias. Así, por ejemplo, empresas que deben usar con frecuencia la
misma información en situaciones diferentes deberían desarrollar una estrate-
gia basada en un 80% en codificación y un 20% en personización. Mientras que
una empresa que base su valor en la creatividad, debería hacer, quizás, justo lo
contrario.
En cualquiera de los casos, el objetivo final de esa combinación de “instru-

mentos de intercambio” y de “cultura de intercambio” debería ser “minimizar
la distancia de cualquier miembro de la organización a la información” que pre-
cisa en un determinado momento (sepa él cuál es o no, puesto que también hay
que reservar un espacio notable al descubrimiento de información que, sin sa-
berlo, te interesa conocer). Quizás no sepamos hoy muy bien qué significa esa
“distancia” a la información, pero sin duda en los próximos años tendremos que
definir variables que la midan.
La respuesta al problema ya está, pues, dada: para que dé resultados, al espacio

digital hay que “multiplicarlo” por un espacio social. Pero, como ya he dicho
al principio, una cosa es “saber cuál es” la solución y otra muy distinta “desarro-
llarla”. Así, podemos construir sistemas de información complejos, pero otra cosa
es que encontremos la manera de motivar a las personas para que compartan sus
conocimientos.
Se han escrito, y se están escribiendo, muchos libros sobre cómo crear una “cul-
tura de intercambio”. Véase, por ejemplo, el texto “Creating a Knowledge Sha-
ring Culture”, en http://www.apqc.org/pubs/dispPub.cfm?ProductlD=1084.
Por eso, aquí nos limitaremos a dar algunas ideas al respecto.
Deberíamos empezar por recordar algunos escollos ya tradicionales para el de-

sarrollo de un espacio social de intercambio de conocimientos (que derivo, en
parte, de una muy interesante entrevista al director de gestión de conocimiento

de Texaco, disponible en http://www.fastcompany.com/online/50/leadinged-
ge.html):
1) La aportación de conocimiento por parte de las personas es sólo voluntario

2) Las personas saben más de lo que dicen y dicen más de lo que pueden escribir
3) Las personas sólo saben lo que necesitan cuando necesitan saberlo
En otras palabras, no hay intercambio posible si la gente no quiere intercam-

biar. Y entre otras razones, puede que no quiera intercambiar porque no haya
un “estímulo” para hacerlo. Por eso, no es de extrañar que cada vez más empre-
sas estén pensando en conectar la aportación de conocimientos realizada por
parte de los empleados con el sistema de retribución (económica) o de recono-
cimiento (social) vigente en la empresa.
Nos lo explicaba hace unas semanas una importante empresa de logística: cual-
quier empleado que aporte una “mejor práctica” (una forma de hacer las cosas
diferente, que “demuestre” que permite conseguir mejores resultados) recibe una
compensación monetaria (de unas 50.000 ptas. por vez; y cada empleado pue-
de llegar así a un máximo de 1 millón de pesetas al año).
En este sentido, hay un interesante artículo sobre el mecanismo de retribución

por el conocimiento aportado por empleados, que ha desarrollado Knexa
(http://www.knexa.com/cgi-bin/htmlos.cgi/07160.2.1830660420500020479),
en http://www.cio.com/knowledge/edit/091301_web.html.
Me parece interesante, en este sentido, que la retribución vaya aquí ligada

normalmente a la aportación de mejores prácticas, cosa que ya comentamos
en su momento en http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1
&idrev=1&num=584.
Por otro lado, todo espacio digital orientado al intercambio de conocimiento

tiene que estar dirigido, en el fondo, hacia la satisfacción de algún tipo de
agenda personal de los empleados. La gente se pregunta siempre “y a mí qué”
(“what’s in it for me”). Si la respuesta es “0”, las personas no contribuyen en
absoluto (y no porque no quieran, sino porque la presión del tiempo les hace
invertirlo en otra cosa que satisfaga mejor su agenda).
Además, muchas personas no saben lo que saben (aunque, desgraciadamente,

también los hay que no saben que no saben nada). Es importante diseñar me-
canismos que les permitan descubrir lo que saben. Así, por ejemplo, hay empre-
sas en las que se rellena, de oficio, algún tipo de “boletín de incidencias”, en las
que los empleados sintetizan, al finalizar un turno de trabajo, con qué proble-
mas se han encontrado y cómo los han resuelto.
Esto, que es claramente “conocimiento” práctico, es para ellos un simple trá-

mite administrativo, por el simple hecho de que así se les ha presentado siem-
pre. Pero ese mismo input, puesto de otra forma, podría ser presentado como
componentes de un espacio de conocimiento. También acostumbra a ser cier-

to que muchas personas tienen menos dificultades en explicar lo que tienen
en la cabeza “hablando” que “escribiendo” (lo cual, además, me parece más cier-
to aún en las culturas latinas comparándolas con las anglosajonas). Por eso, es
fundamental encontrar mecanismos de aportación e intercambio de conoci-
mientos que sean “divertidos” y estimulantes, tan fáciles como explicarlo ha-
blando.
Una forma de hacerlo es a través de un “mercado” de preguntas/respuestas. Un

mecanismo fácil de usar que permita a unos buscar el conocimiento que nece-
sitan cuando lo necesitan (conocimiento “à la Martini”), o sea, “hacer preguntas”,
y a otros aportar lo que saben cuando se presenta la necesidad, o sea, “responder
preguntas”, de una manera muy parecida a la oral (o sea, con menos formalis-
mos que cuando uno hace una entrada en una base de datos, y con más efica-
cia que cuando busca en un motor de búsqueda mecánico). Véase al respecto,
por ejemplo, el mecanismo de preguntas del NewYorkTimes, Abuzz (http:/
/www.abuzz.com/), al parecer uno de los lugares más apreciados por los inter-
nautas.
Definir las características de tal tipo de mecanismo de localización de conoci-

miento Just-in-Time (“cuando se precisa”), me parece más práctico que seguir
construyendo esos inmensos “repositorios” de información Just-in-Case (“por
si acaso”).
Y es justamente porque creemos en estos mercados “dinámicos” de preguntas y

respuestas, que hemos desarrollado junto con Xpertia (http://www.xpertia.com)
el espacio de conocimiento lnfonomia-Xpertia (http://infonomia.xpertia.com/).
Se trata de un espacio de “expertos” al que os sugerimos que os apuntéis YA,
para poder hacer preguntas (sobre lo que no sabéis) y poder aportar respuestas
(sobre lo que sabéis). Siempre, eso sí, alrededor de todas las temáticas que trata-
mos en lnfonomia!com (y que quedan muy bien resumidas en nuestro centro de
recursos, en http://www.infonomia.com/suma/). Porque lnfonomia!com son los
infonomistas del mundo.
Finalmente, la idea de que al espacio digital debe acompañarle un espacio so-

cial tiene aún más sentido si se tiene en cuenta el triple rol que todo empleado
deberá adoptar en el futuro.
Así, si hoy debemos disponer de información y conocimientos para poder

“hacer nuestro trabajo”, ya empieza a ser una realidad que también debemos
“aprender para poder innovar” en productos y servicios (las personas como
“repositorio” de creatividad, de aquellas ideas que garantizan los productos y
procesos con los que nos ganaremos la vida en los próximos años). Y a estas
dos actividades de conocimiento (información para trabajar, aprendizaje para
innovar) les acompañará cada vez más la de “enseñar lo que sabemos”.
Así, sin entender la empresa como un lugar donde disponemos de información,

aprendemos para innovar, y enseñamos lo que sabemos y lo que aprendemos,
o sea, sin una dinámica de generación de conocimiento permanente, la em-
presa va hacia un futuro más bien gris.
Para continuar aprendiendo sobre este tema, ponemos a vuestra disposición un

CURSO DE UN DÍA EN EL AULA DE INFONOMIA!COM, un seminario activo
donde mostraremos ejemplos concretos de ideas innovadoras de cómo conce-
bir una estrategia de gestión de conocimiento, así como de nuevas herramientas
que permitirán dinamizar los flujos de comunicación e intercambio de conoci-
miento en la organización. Tenéis toda la información en http://www.infono-
mia.com/aula.
Para trabajar:
1) ¿Qué activos de conocimiento tiene hoy vuestra organización.? La siguien-

te gráfica puede ayudaros a identificar los principales elementos del “espacio di-
gital” y del “espacio social”.
Activos de conocimiento
Espacio Digital Espacio Social
• Documentos organizados • E-Forums

• Control de acceso a los documentos • Mecanismos (mercados) de pregunta/
(quién puede acceder a qué) respuesta
• Mecanismos de búsqueda • Retribución por aportación
• Sistemas de alerta (aviso cuando hay de conocimientos
alguna información de tu interés) • Ferias de conocimiento (muestro
• Herramientas de aprendizaje en qué estoy trabajando o pensando)
(cursos on-line) • Encuentros sobre “lo que he visto en..
• Herramientas para enseñar lo que
he aprendido
2) ¿Sabéis cual sería el “mix” más adecuado de codificación y personización

para vuestra organización? O sea, ¿sois una organización donde el conocimien-
to fluye básicamente en forma de documentos o lo hace en forma de personas?
Dad una cifra para ese “mix” (ejemplo: 70% codificación, 30% personización)
3) ¿Disponéis de algún mecanismo de estimulación, motivación o retribución

a la aportación de conocimiento? ¿Podríais desarrollar algo como lo que propo-
ne knexa, y que ha sido comentado en el artículo?
4) ¿Disponéis de algún mecanismo formal para el intercambio de preguntas/res-

puesta en la lntranet? ¿Qué os parece la solución propuesta en lnfonomia!com
con Xpertia?
5) En vuestra organización, ¿cómo enseña cada uno lo que sabe a los demás?
¿Hay algún mecanismo en la lntranet que permita hacerlo?
Alfons Cornella
lnfonomia!com
Aportaciones hechas por los lectores:
Albert O.
En las organizaciones sanitarias hay de todo, desde conocimiento clínico, en

educación e investigación, hasta los ámbitos de soporte. El uso de sistemas in-
teligentes junto con puestas en común (rounds) que permitan hacer y aprender
haciendo son cruciales para los clínicos. Después, tenemos el entorno de sopor-
te donde las herramientas son diferentes pero los conceptos son los mismos.
César R.
Según mi experiencia, este modelo de dinámica se podría dar en organizacio-

nes en las que los empleados tuviesen la mente abierta y fuesen jóvenes. Creo
que lnfonomia!com basa su actividad en esto y os va muy bien, pero en un ban-
co de grandes dimensiones como donde trabajo se deberían crear micro-comu-
nidades. Pero creo que la intranet es la herramienta básica para que fluya la
información de forma ordenada y rápida.
Encuentro muy pertinente la división entre aspectos “documentales” y aspec-

tos “sociales”. No estoy tan de acuerdo en la incentivación para el uso. Si no se
usa es que no se ha experimentado la necesidad. Por lo tanto, ¿puede ser que
el producto no se haya dirigido al “segmento” oportuno, o que el márketing
haya sido insuficiente?
© Alfons Cornella, 1995-2002

Zero Factory S.L. se reserva todos los derechos de explotación. Edición para uso personal.
Queda prohibida la redistribución, copia o cesión, total o parcial, de la información conteni-
da en este mensaje, incluyendo; textos, diseño gráfico, imágenes, índices y código fuente en
lenguaje HTML, JavaScript, u otros análogos o similares.
La contravención de esta nota de copyright puede comportar la aplicación de las sanciones
establecidas en el Código Penal, la Ley de Propiedad Intelectual, la Ley de Marcas y la Ley de
Competencia desleal.
Alfons Cornella (1995-2002). “Sin espacio social no funciona el espacio digital”.

Mensaje 602 (11/10/2001). Por Alfons Cornella
URL http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=602
Un culebrón para frenar el sida
Walter Oppnheimer
La ONU encarga un folletín para informar a los africanos

sobre la enfermedad
Los culebrones no sólo sirven para provocar lágrimas de emoción o cómplices

y tiernas sonrisas. Bajo el paraguas de Naciones Unidas, desde el 1 de julio próxi-
mo, más de 22 países africanos van a seguir por radio y televisión un nuevo fo-
lletín que quiere convenirse en la mejor arma para prevenir el sida, luchar contra
la pobreza, defender el medio ambiente, propagar el buen gobierno y los dere-
chos humanos y explicar que la mujer tiene tantos derechos como el hombre.
Todo eso, embuchado en el primer culebrón para África, Heart and soul, algo así
como Corazón y alma. De momento, empezará a difundirse en el África oriental
y subsahariana en una versión televisiva en inglés. Más adelante quizá llegue a
otras partes del continente si el éxito y el dinero permiten financiar sendas ver-
siones en francés y en portugués. Para llegar a las más remotas aldeas, una ver-
sión radiada saldrá a las ondas en inglés y en kiswahili en Kenia, Tanzania y
Uganda.
El proyecto Heart and soul se ha inspirado en el éxito alcanzado en Suráfrica

por otro culebrón, Soul and city, que se ha convertido en el más efectivo siste-
ma para educar al público sobre los riesgos del sida. Un 95% de los espectadores
que han visto esta serie desde que empezó a emitirse en 1992 admiten que han
aprendido algo sobre la enfermedad, uno de los mayores problemas que afron-
ta todo el continente.
Siguiendo su estela llega este serial, con un marcado carácter panafricano, que
se ha puesto en marcha con la colaboración y el apoyo financiero de las 24 agen-
cias de Naciones Unidas en Kenia y la ayuda del British Council, la Fundación
Ford, la BBC, TV África, Kenya Broadcasting Corporation (KBC) y la Fundación
Mohamed Amin.
El culebrón, aunque está pensado y rodado en Kenia y está escrito, dirigido e

interpretado por keniatas, no se desarrolla en ningún lugar concreto de Africa.
Se han rodado ya un capítulo inicial de una hora y otros cuatro de media hora,
que servirán para analizar la reacción del público y desarrollar a partir de ella el
resto de la serie. Tras esta primera entrega se rodarán 12 nuevos capítulos, que
alcanzarán su punto álgido en Navidad.
La serie arranca con la muerte del patriarca de una familia

adinerada
La serie cuesta poco más de un millón de dólares, cantidad que la BBC gasta
en una semana de emisión de su histórico Eastenders. Dos de los creadores de
este serial británico, Matthew Robinson y Patrick Tucker, han colaborado con
los actores y guionistas de Heart and soul.
El culebrón arranca con lágrimas: la muerte de Noan Meli, el viejo patriarca de

una de las dos familias que protagonizan la serie. Noah no quiere admitirlo,
pero se está muriendo de sida. Y eso a pesar de que los Meli representan el Áfri-
ca más pudiente, la familia adinerada que ha podido educar a sus hijos y tiene
un nivel de vida comparable al de cualquier familia de la burguesía europea.
Los Lande no son tan afortunados. Samuel, el patriarca, se gana la vida con mo-
destia haciendo de taxista. Aunque honrado y trabajador, Samuel Lande escon-
de un terrible secreto: en una noche de borrachera acabó dejando embarazada
a su hermana Salomé. Samuel, un hombre que no entiende los cambios del mun-
do moderno, jamás se perdonará el desliz de esa noche terrible, 21 años atrás, de
la que nació su hijo y sobrino Samuel.
Incestos, adulterios, celos, algún crimen más o menos accidental, nada falta en
este culebrón para intentar atrapar la atención de los africanos. Donde el núme-
ro de televisores es muy bajo, ya que, según un informe de la ONU del año 2000,
en el África subsahariana hay 50 televisores por cada 1.000 habitantes, frente a
los 506 existentes en España por mil habitantes. Pero el principal objetivo no es
conseguir audiencia para ganar dinero, sino aprovechar el poder de comunica-
ción de la radio y la televisión para explicarles los peligros del sida y la manera
de evitarlos. Pero también para luchar contra la pobreza y contra la corrupción.
Walter Oppnheimer (4 de juny de 2002). “Un culebrón para frenar el sida”. El País.
Distribución del escenario
Andrew Bradbury
¿Alguien prefiere el tenis?
Cuando llega el momento de colocar sus equipos visuales (un tablero de hojas
móviles, un proyector de transparencias o de diapositivas, etc.,) existen dos
opciones básicas. En la primera alternativa (la posición «central»), la pantalla
se coloca de cara a la audiencia. En la segunda, la pantalla se coloca a un lado
en ángulo con respecto a la audiencia.
Si la sitúa en ángulo respecto de la audiencia, tendrán que mirarle a usted o a

la pantalla, pero no a ambas cosas a la vez. En cambio, si la pantalla está en el
centro pueden verle a usted y la proyección al mismo tiempo.
Suponiendo que usted ha elaborado bien las transparencias o las diapositivas,

debería ser lo suficientemente sencillo hacer centrar la atención de los asisten-
tes en lo que les está diciendo, y en consecuencia reforzar así su discurso.
Sin embargo, quizá no pueda escoger la posición de la pantalla. Muchas salas

cuentan de antemano con una pantalla fija (normalmente en «el centro»). Si
es probable que tenga que dar diferentes presentaciones en lugares distintos, me-
recería la pena que practicara con ambas posiciones a fin de sentirse cómodo en
cualquier situación.
Siéntense, por favor
Cuando ya tenga la pantalla en su sitio, necesita que los oyentes se acomoden.

¿Un factor sin importancia? ¡Ni mucho menos! La forma cómo están coloca-
das las sillas puede ejercer un efecto notable en la reacción de los miembros de
la audiencia ante el orador y la presentación.
Si la distribución de los asientos depende de usted, tome en cuenta dos consi-

deraciones fundamentales:
x El número de asistentes.
x El grado de interacción requerido entre los miembros de la audiencia y entre
la audiencia y el orador
Rompecabezas personal
Para grupos pequeños y en situaciones en las que prefiera que la atmósfera se

mantenga razonablemente abierta y se desencadene un grado determinando de
debate, la forma más apropiada de colocar los asientos será la mesa redonda o el
círculo abierto:
La distribución en forma de mesa redonda es adecuada cuando se prevé que la

audiencia necesitará una superficie llana para colocar sus refrescos, escribir no-
tas, y demás. En cambio, si la actividad principal es el debate, y se programa que
el acto dure una hora (o dos como mucho), la distribución de asientos en círculo
abierto puede que sea más eficaz para facilitar la comunicación entre los parti-
cipantes.
Nota: estas distribuciones no son prácticas en grupos de más de 20 a 24 perso-

nas, pero son ideales para grupos de 12 a 15 personas.
Dividido para conquistar
Dos de las distribuciones de asientos más comunes para grupos de tamaño me-
dio (digamos que de 20 a 30 personas) son la del cuadro abierto y la de los bloques.
Se adaptan fácilmente a espacios anchos o estrechos y a una gran diversidad de
tamaños de audiencia sin apenas inconvenientes:
Estas distribuciones se pueden emplear para presentaciones informales o forma-

les, así como en sesiones de formación y para cualquier grupo que necesite cierto
grado de debate sin llegar a los extremos de intimidad de la mesa redonda o del
círculo abierto.
El talón de Aquiles de la distribución en forma de cuadro abierto es que destaca

la posición del orador como foco de atención, por lo que la sensación de grupo
es menor.
Para situaciones en las que sea imprescindible ese sentimiento de grupo, quizá
le convenga la distribución en bloques.
Esta colocación forma grupos individuales dentro del conjunto de la audiencia,

y refuerza de este modo el sentimiento de grupo y la voluntad de interactuar más
como grupo que como individuos.
El inconveniente más significativo asociado a este orden de sillas es que los in-
dividuos sentados a lo largo del lado interno de cada bloque necesita girarse
para ver la pantalla o el tablero de hojas móviles. Sería contraproducente si la
audiencia necesita tomar gran cantidad de notas durante la presentación. En
tal caso, valdría la pena optar por la distribución en forma de cuadrado abierto.
Viene uno, vienen todos
Para audiencias más numerosas (30 personas o más), existen tres estilos prin-
cipales de distribución de asientos adecuados: la conferencia, el restaurante y el
teatro.
Los factores primordiales que afectan a su elección entre estos tres planes son:
x ¿Cuánto va a durar el acto?
x ¿Tienen que tomar apuntes los miembros de la audiencia, o simplemente

sentarse y escuchar?
x ¿De cuánto espacio se dispone con relación al tamaño de la audiencia?

La distribución en conferencia permite un nivel de interacción de medio a ele-

vado entre la audiencia y el orador, y está indicada cuando:
x el acto dura al menos un día entero;
x la audiencia tenga que tomar apuntes;
x el grado de interacción entre los miembros de la audiencia es de bajo a medio;
x se ha encontrado una sala lo suficientemente espaciosa para celebrar la pre-

sentación con sillas y mesas sin inconvenientes
El estilo restaurante es el predilecto de algunos de los principales oradores en

el ámbito de los negocios, porque permite un elevado nivel de interacción en-
tre el orador y su audiencia (especialmente si el orador usa el área de los asien-
tos como parte de su espacio de trabajo). A menudo es la única opción disponible
si la presentación se celebra en un hotel sin instalaciones especializadas en con-
ferencias.
Asimismo, es una distribución que favorece una interacción elevada entre los
miembros de la audiencia, si es necesario, y que puede contribuir a reforzar
la identidad de grupo (en el conjunto de las mesas). Desafortunadamente, sin
embargo, esa misma identificación como grupo podría perjudicar al orador que
no esté habituado a trabajar en este tipo de situación y las actividades en grupo
pueden entorpecer con facilidad las sesiones de presentación.
En términos generales, esta distribución está casi exclusivamente indicada

cuando:
x el acto no durará más de una jornada completa;

x la audiencia necesitará tomar pocas notas;
x el orador ha desarrollado una gran capacidad de «control de masas».
Otra característica de este tipo de distribución es el hecho de que sea inevitable

que al menos una o dos personas de cada mesa (dependiendo del tamaño de
las mesas) necesitará estar la mayor parte del tiempo mirando hacia el área de
la presentación de espaldas a la mesa. Mucha gente lo considera poco práctico
y sólo por este motivo si es posible resulta mejor evitarlo. La única alternativa
es colocar sillas alrededor de la mitad más alejada de la mesa (seguramente un
desperdicio inaceptable de espacio cuando se debe acomodar a un grupo cuan-
tioso de personas).
La última opción (en forma de teatro) es adecuada cuando:
x el acto no dure más de una jornada completa;
x la audiencia no tenga que tomar apuntes;

x la interacción entre los miembros de la audiencia y el orador no es una ca-

racterística clave del acto;
x no puede encontrarse una sala con el espacio suficiente para alojar una pre-
sentación con sillas y mesas.
Se trata de la clase de distribución de asientos más seleccionada para las pre-

sentaciones celebradas en hoteles. Desgraciadamente, las sillas de los hoteles
en contadas ocasiones son cómodas si hay que sentarse durante un período pro-
longado, y por eso suelen organizarse descansos frecuentes.
Si quiere que salga bien
Un último consejo en cuanto a la distribución de los asientos:
x Nunca presuponga que el personal del hotel sabrá automáticamente cómo pre-
parar una sala para una presentación.
x Dé siempre instrucciones con tiempo, preferentemente adjuntando un diagra-

ma de la distribución necesaria.
x Compruebe siempre la distribución de la sala el mismo día del acto con tiem-
po suficiente para modificaciones, si fueran necesarias.
Tantos cambios y tan pocas manos
Sólo la experiencia le enseñará las precauciones que debe tomar en una presen-
tación lejos de casa. A continuación le enumeramos algunos de los indicadores
más importantes para realizar una presentación eficaz:
x Si emplea equipamiento eléctrico empiece siempre comprobando la localiza-

ción de las tomas de corriente. Consiga su propio «juego de enchufes» y un
alargador para salvar cualquier inconveniente que pueda surgir porque las
tomas de corriente estén mal ubicadas.
x ¿Está todo bien colocado? ¿Ha comprobado pieza por pieza el material eléc-
trico?
Si va a utilizar un proyector de cualquier clase, compruebe que la pantalla y el

proyector están bien enfocados el uno respecto al otro (la parte frontal del pro-
yector y la pantalla deberían ser paralelas). Si la imagen proyectada es más gran-
de por el lado de la pantalla, adelante ese lado de la pantalla (hacia el proyector)
hasta que ambos lados de la imagen sean iguales.
Al utilizar transparencias, asegúrese de que tiene espacio para guardar las que
haya usado separadas de las que vaya a usar en pilas fáciles de alcanzar. Busque
una colocación con la que se sienta a gusto, teniendo en cuenta que no puede
interferir la zona de la pantalla cuando cambia las transparencias.
x Verifique los mandos de control del aire acondicionado o la calefacción. ¿Qué

grado de precisión tienen? ¿Se pueden reponer con facilidad? (En los edifi-
cios antiguos puede resultar difícil controlar la calefacción de cada sala inde-
pendientemente).
Mantenga la temperatura de la habitación ligeramente fresca, incluso si el pú-

blico es numeroso, para evitar que los miembros de la audiencia se encuentren
tan cómodos que empiecen a echar cabezadas.
x Si la sala es tan grande que necesita un equipo de sonido, ¿está el micrófono

a la altura correcta (o va a emplear un micrófono inalámbrico)? En cualquier
caso, asegúrese antes del acto de que el volumen del sonido es el apropiado.
Pocas cosas son tan desconcertantes al iniciar un discurso como verse inte-
rrumpido por la resonancia de los equipos electrónicos (ese sonido estridente
que nos atraviesa el cerebro). La resonancia se origina cuando el micrófono ab-
sorbe el sonido emitido por un aparato (en general, un altavoz), que rebota ha-
cia el orador, quien, a su vez, está hablando por el micrófono, etc. (Por cierto,
puede que la señal del altavoz no sea lo suficientemente alta para causar esa re-
sonancia hasta que alguien hable por el micrófono, por lo que le aconsejo que
compruebe el sonido aunque a simple vista todo parezca funcionar BIEN.)
x Si un ayudante le asiste para encender y apagar las luces durante la presen-

tación, ensayen los dos juntos por última vez. Si es necesario, ensayen varias
veces hasta que ambos estén seguros de comprender los que hay que hacer.
x Si las luces provocan reflejos molestos, ¿cree que es posible apagar algunas
luces? Si un mismo interruptor controla varias luces y no quiere apagarlas,
¿cree que podría aflojar algunas bombillas para lograr el efecto exigido?
x Compruebe la zona de la audiencia. ¿Hay alguna silla rota? Sáquelas. ¿Al-

gunas de las mesas están sucias? Cámbielas. Si va a repartir bloques de notas,
bolígrafos, fotocopias, refrescos o agua, ¿está todo en su sitio?
x Compruebe su zona. ¿Sabe qué ajustes tendrá que hacer (si es necesario)
cuando el orador anterior a usted haya terminado?
¿Tendrá una botella de agua y un vaso cerca? (Véase el capítulo 14)
Si le colocan una luz, ¿está a la altura conveniente? ¿Funciona?
x Para sujetar cables, emplee una cinta adhesiva visible e indíquelo para que
nadie pueda tropezar.
Pequeños detalles que cuentan
Finalmente, una vez haya comprobado que la sala de la presentación está lista,
revise algunos detalles que contribuirán a que su audiencia se sienta a gusto du-
rante el acto:
x ¿Dónde se servirá el té y el café antes de que empiece la presentación?
El olor de un café de calidad impregnando el ambiente puede hacer más atrac-

tiva una casa a los compradores potenciales. Si cuenta con espacio, por qué no
puede hacer que la sala de presentaciones sea más agradable sirviendo el primer
té o café de la mañana al fondo de la misma.
x Cerciórese que el personal encargado de limpiar la vajilla no interrumpa la

presentación. Si es posible, sirva los refrescos en otra estancia.
x Ahora que el hecho de fumar, en especial para los fumadores pasivos, se ha

convertido en un asunto social relevante, será mejor que destine áreas espe-
cíficas par fumadores y no fumadores.
x Si resulta apropiado, reparta un mapa del recinto o instrucciones escritas a

cada delegado donde se indiquen los caminos principales entre la sala de
presentaciones y la salida principal, la salida de emergencia más cercana (y el
punto de reunión), y los servicios.
x Compruebe que el número de asientos se corresponde con el de delegados.

(Si no sabe con certeza cuántos asientos necesitará, coloque tantos como crea,
y reserve algunos más en una esquina).
x Si sabe el número exacto de delegados y hay más sillas de la cuenta, acordone

la fila o filas del fondo, y coloque algunos carteles de «RESERVADO».
Andrew Bradbury (1995). “Distribución del escenario”.A: Técnicas para presentaciones eficaces
(cap. 12, pàg. 127-137). Barcelona: Gedisa, 2000.

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Técnicas de gestión

Material docente de la UOC

La distancia media. La comunicación ante grupos. Públicos

Liderazgo: un elemento clave para el siglo XXI .......................................... 79

Ejecutivos con corazón .............................................................................. 89

La gestión de las diferencias....................................................................... 133

What: The Art of Negotiations................................................................... 151

Comunicación contra información ........................................................... 163

Sin espacio social no funciona el espacio digital....................................... 173

Un culebrón para frenar el sida ................................................................. 179

Distribución del escenario ......................................................................... 181

Liderazgo: un elemento clave para el siglo XXI

Resumen: Es una característica de los seres humanos la capacidad de

Los seres humanos tenemos una característica compleja: la de ser capaces de

Aunque quizás estemos tentados de encontrar respuestas en el hecho de

A pesar de que no siempre podemos estar orgullosos de la forma en que nos

Curie o la condesa Markievich, que tuvo un papel clave en la liberación de

Cuando hablamos de líderes, enseguida pensamos en este tipo de personajes.

En nuestra sociedad actual, donde prima una cierta distancia respecto a lo

En nuestra sociedad, quizás más que nunca se hace necesario el liderazgo. De

mente no podemos encontrar actividades que no requieran el trato entre

El liderazgo es la forma en que alguien dirige, anima y apoya a un equipo de

1) Nuevos conocimientos (de uno mismo y del entorno)

1) El reto de triunfar (el deseo)

2) Saberse liderar (conocerse a uno mismo)

3) El análisis de problemas y la toma de decisiones (técnicas)

El círculo intenta explicar la interrelación entre las ganas de triunfar, el lide-

La segunda fase del cambio haría referencia a otras capacidades y habilidades

Las organizaciones ya no responden con el esquema "estímulo-respuesta". Su

en la que las dos se influyen mutuamente. Se trata de una dinámica, como

Además, la persona dentro de la organización participa conscientemente, o

Podemos ver que los dos esquemas interactúan y se refuerzan mutuamente.

Todo ello crea una dinámica persona-organización, en la que el líder tiene

Es evidente que nuestra sociedad, que está en permanente cambio, necesita

De una forma sintética y a partir de numerosas investigaciones podemos

1) Tener un buen conocimiento de la organización, de sus objetivos, de los

2) Tener una buena preparación profesional y tenerla al día. Un ingeniero

3) Ser capaz de entender (captar) el entorno. Ser sensibles a lo que pasa. Es

4) Saber resolver problemas. Saber decidir bien y a tiempo. Saber analizar y

5) Comunicar. Un buen líder debe tener una buena capacidad de comuni-

6) Tener inteligencia emocional. A menudo tiene que enfrentarse a situa-

7) Poseer proactividad. En un mundo en constante cambio, el ges-

8) Tener creatividad. Saber encontrar soluciones innovadoras. Debe tener

10) Aprender constantemente nuevas capacidades y conocimientos.

Cada uno de nosotros tenemos todas estas capacidades y habilidades en cier-

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