PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA EL

MINIMARKET “DOÑA BERTHA” PARA LA MEJORA EN

LA CALIDAD DE SERVICIO
 INDICE DE CONTENIDO

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ETUDIO .................................................................................. 4

1.1. Planteamiento y formulación del problema ................................................................. 4

1.1.1. Situación problemática ......................................................................................... 4

1.1.2. Problema principal ................................................................................................ 5

1.1.3. Problemas secundarios ......................................................................................... 6

1.2. Objetivos de la investigación ........................................................................................ 6

1.2.1. Objetivo general .................................................................................................... 6

1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................................. 6

1.3. Delimitaciones de la investigación ................................................................................ 7

1.3.1. Temática ................................................................................................................ 7

1.3.2. Espacial .................................................................................................................. 7

1.3.3. Temporal ............................................................................................................... 7

1.4. Justificación e importancia de la investigación ............................................................. 7

1.4.1. Justificación ........................................................................................................... 7

1.4.2. Importancia ........................................................................................................... 8

1.5. Limitaciones de la investigación.................................................................................... 9

1.6. Hipótesis ........................................................................................................................ 9

1.6.1. Hipótesis general ................................................................................................... 9

1.6.2. Hipótesis específicas ............................................................................................. 9

1.7. Variables e indicadores ................................................................................................. 9

1.7.1. Identificación de variables .................................................................................... 9

1.7.2. Matriz de consistencia ........................................................................................ 10

CAPITULO II: MARCO TEORICO ................................................................................................... 10

2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ................................................................................. 10

2.2. MARCO TEORICO......................................................................................................... 12

2.2.1. Modelo Gestión por procesos ............................................................................. 12

 2.2.2. Gestión por procesos .......................................................................................... 16

2.2.3. Calidad del Servicio ............................................................................................. 21

CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ................................................................ 25

3.1. Tipo y nivel de la investigación ................................................................................... 25

3.1.1. Tipo de investigación........................................................................................... 25

3.1.2. Nivel de investigación ......................................................................................... 25

3.2. Método y diseño de la investigación .......................................................................... 25

3.2.1. Método de la investigación ................................................................................. 25

3.2.2. Diseño de la investigación ................................................................................... 26

3.3. Cobertura de estudio .................................................................................................. 26

3.3.1. Ubicación espacial ............................................................................................... 26

3.3.2. Ubicación temporal ............................................................................................. 27

3.3.3. Población de estudio ........................................................................................... 27

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ...................................................... 27

3.4.1. Técnicas ............................................................................................................... 27

3.4.2. Instrumentos ....................................................................................................... 28

3.4.3. Técnicas de procesamiento de datos .................................................................. 29

CAPITULO V: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ............................................................................... 30

4.1. PRESUPUESTO ............................................................................................................. 30

4.2. CRONOGRAMA ............................................................................................................ 31

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................................... 32

 CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ETUDIO

1.1. Planteamiento y formulación del problema

1.1.1. Situación problemática

El minimarket Doña Bertha surgió por la alta demanda del sector de

productos de primera necesidad, debido a un crecimiento

poblacional y económica de las familias en el Perú, esta se ha

manteniendo en el mercado por la aplicación de estrategias reactivas

del entorno, dedicado exclusivamente a la venta y la obtención de

ganancias. Lo cual fue favorable para la empresa sin embargo con

el crecimiento de la misma ha evidenciado algunos aspectos de los

de los que carece y que no permite una adecuada organización de

sus procesos operativos como son logísticos, manejo de personal,

servicio al cliente, para que estos así gestionados de modo

estructurado añaden valor y se adapten a las necesidades y

expectativas del cliente de manera eficiente.

En la actualidad, las organizaciones se mueven en entornos cada

vez más dinámicos y cambiantes, la respuesta a estos cambios debe

ser indudablemente de rápida adaptación. No ajeno a ello, el sector

del consumo masivo, según la cámara de comercio de Lima

mencionó que se ha visto influenciado durante los últimos años, por

la apertura de grandes superficies de ventas (supermercados e

hipermercados), los cuales manejan altos volúmenes de inventarios

 y así mismo han generado cambios en los hábitos y perfiles de la

clientela en sus diferentes niveles socioeconómicos de la población

peruana, esto ha motivado a las microempresas comerciales alinear

sus estrategias a los objetivos que deseen lograr de acuerdo a lo que

les presente el entorno.

Frente a la necesidad de generar una mayor eficiencia de las nuevas

formas organizativas, el Minimarket “Doña Bertha” necesita

gestionar el conjunto de sus actividades operativas como un sistema

de procesos. Para ello es preciso que la organización sea capaz de

identificar sus procesos, diseñarlos, medirlos y mejorarlos.

Por ello la investigación busca proponer un modelo de gestión que

direccione el negocio a tener un desarrollo sostenido. Aplicar una

gestión administrativa que permita un control adecuado de las

operaciones y recursos de la empresa, pero sobre todo que logre

mejorar la eficiencia en los procesos claves del giro negocio, la

calidad en servicio y atención al cliente, generando así que el

Minimarket “Doña Bertha”, brinde un servicio de calidad, lo que le va

a permitir generar grandes beneficios económicos.

1.1.2. Problema principal

¿Cómo debe ser la propuesta de un modelo de gestión para el

Minimarket “Doña Bertha” para la mejora en la calidad de servicio?

 1.1.3. Problemas secundarios

 ¿Cuál es la situación actual de sus procesos logísticos, manejo

de personal, servicio al cliente; estructurar los procesos y

desarrollar estrategias para controlar los mismos?

 ¿Cómo es la gestión de los procesos del minimarket “Doña

Bertha”?

 ¿Como debería ser el modelo de gestión por procesos para el

minimarket “Doña Bertha”?

1.2. Objetivos de la investigación

1.2.1. Objetivo general

Diseñar una propuesta de un modelo de gestión para el Minimarket

“Doña Bertha” para la mejora en la calidad de servicio.

1.2.2. Objetivos específicos

 Diagnosticar la situación actual de sus procesos logísticos,

manejo de personal, servicio al cliente; estructurar los procesos y

desarrollar estrategias para controlar los mismos.

 Identificar y analizar la gestión de los procesos del minimarket

“Doña Bertha”

 Proponer un modelo de gestión por procesos para el minimarket

“Doña Bertha”
1.3. Delimitaciones de la investigación

1.3.1. Temática

El estudio planteado considera los siguientes conceptos: La variable

independiente es el modelo de gestión y variable dependiente la

calidad de servicio, y el objeto de estudio es el minimarket “Doña

Bertha”.

1.3.2. Espacial

La investigación se realizara en el minimaket “Doña Bertha” ubicado

en Av Gonzales Prada Nº 668, del distrito de Cerro Colorado,

provincia y departamento de Arequipa.

1.3.3. Temporal

La investigación se realizara durante cinco meses, desde agosto a

diciembre del año 2019.

1.4. Justificación e importancia de la investigación

1.4.1. Justificación

Con todo ello la investigación busca proponer un nuevo modelo de

gestión que direccione el negocio a tener un desarrollo sostenido.

Con la aplicación de una gestión administrativa que permita un

 control adecuado de las operaciones y recursos de la empresa, pero

sobre todo que logre mejorar la eficiencia en los procesos claves del

giro negocio, la calidad en servicio y atención al cliente, generando

así que el Minimarket “Doña Bertha”, brinde un servicio de calidad,

lo que le va a permitir generar grandes beneficios económicos.

1.4.2. Importancia

En la actualidad empresarial se está poniendo más énfasis en la

Gestión de las pequeñas empresas con la finalidad de que las

empresas sean más competitivas y permanezcan en el mercado. Y

es que partiendo de esta premisa, la presente investigación es de

suma importancia, porque el enfoque está encaminado a conocer

aspectos relacionados al manejo del personal, procesos logísticos,

manejo de personal, servicio al cliente en el minimarket “Doña

Bertha”.

La propuesta de un modelo de gestión está asociado a la calidad de

servicio como expresión de mejora en la atención de los deseos del

cliente, el saber crecientemente y la información se está convirtiendo

en mercancía y capital, como tal genera valor su posesión y su uso

productivo, los cuales han sido asumidos por algunas empresas

como los supermercados y los minimakets. En ese sentido, los

resultados del presente estudio involucran al representante legal

(dueño), a los trabajadores y clientes del minimarket “Dona Bertha”.

1.5. Limitaciones de la investigación

Las limitaciones que se presentaron en la elaboración de la investigación

radican en la falta de documentación ya que no se llevaba un orden

documentario como empresa.

1.6. Hipótesis

1.6.1. Hipótesis general

La propuesta de un modelo de gestión tiene una relación significativa

con la calidad de servicio en el minimarket “Doña Bertha” 2019

1.6.2. Hipótesis específicas

 El diagnostico de la situación actual influye positivamente en el

diseño de un modelo de gestión por procesos

 La identificación y análisis de la gestión del minimarket “Doña

Bertha” influye positivamente en el diseño de un modelo de

gestión por procesos

 La propuesta de un modelo de gestión por procesos para el

minimarket “Doña Bertha” mejorara la calidad del servicio.

1.7. Variables e indicadores

1.7.1. Identificación de variables

 Variable independiente: Modelo Gestión por procesos

Variable dependiente: Calidad del Servicio

1.7.2. Matriz de consistencia

variable Dimensión indicador Técnica

Abastecimiento Compra
Modelo de
gestión por Venta
procesos

Almacenamiento Movimiento

Disponibilidad

Comercialización Despachos

Responsable

Financiamiento Provedores

Calidad del Fiabilidad Stock de Encuesta: 1-4

Servicio productos

Garantia

Interaccion Amabilidad Encuesta: 5-8

personal
Prontitud

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Según la investigación realizada por Ania Yudyd Gonza y Sandra Quiroz

Paredes titulada “Propuesta de un modelo de gestión por procesos para el

minimarket “Sandrita” en la ciudad de Eten” donde les permitió generar una

propuesta basada en la metodología de Gestión por Procesos, obteniendo

una visión sistémica e integral de cada uno de sus procesos y sus

deficiencias, realizando la investigación estructurada en capítulos. En el IV

capítulo análisis y resultados, se ha desarrollado un diagnóstico de los

procesos logísticos siendo estos claves para el desarrollo de las actividades

en el Minimarket, luego se elaboró tablas con la descripción de los

procesos, en la discusión se ha desarrollado el objetivo general, lo cual es

elaborar una Propuesta de un modelo de gestión por procesos para el

Minimarket Sandrita, basada en la implementación de la metodología de

Gestión por procesos, consecutivamente los objetivos específicos fueron:

Diagnosticar la situación actual de sus procesos, rediseñar y controlar los

procesos de la empresa, la discusión se ha organizado en resultados-

objetivos-problema. Así mismo se elaboró la estructura organizacional, se

estructuraron los procesos y se establecieron indicadores de gestión. Cada

una de estas soluciones estaba encaminada a integrar el nuevo sistema de

gestión de la empresa.

Según Pedro Sinchi y Nicolas Sumba en su investigación titulada “Estudio

de métodos modernos de almacenamiento y abastecimiento para una

comercializadora de productos cárnicos y propuesta de un plan de

optimización a los puntos de distribución de corporación fernández en la

 ciudad de Guayaquil” el cual tiene como finalidad determinar los métodos

modernos de almacenamiento y abastecimiento que deben tener las

comercializadoras de producto cárnicos para que de esta manera se pueda

dar un plan de optimización para mejorar la logística de la Corporación

Fernández, en cuanto a la distribución de sus productos dentro de la Ciudad

de Guayaquil. Es de conocimiento del personal de las empresas que la

logística es un proceso muy importante de la cadena de valor el cual debe

darse de la mejor manera con el fin de poder cumplir metas

organizacionales, esta operación requiere también de un buen manejo del

personal capacitado y de una buena dirección gerencial. En el proyecto

planteado se van a detallar temas que son de relevancia para el desarrollo

de la propuesta, así como se van a establecer las respectivas entrevistas y

encuestas que sirvieron de base para poder sustentar el desarrollo de la

tesis. Se espera poder brindar una opción de mejora para la empresa de

estudio, y así de esta forma se fomente su crecimiento interno y externo. Al

culminar el proyecto de investigación se plasmarán las conclusiones y

recomendaciones que ayudarán a perfeccionar el cumplimiento de lo

propuesto.

2.2. MARCO TEORICO

2.2.1. Modelo Gestión por procesos

Las pequeñas empresas entran al mercado con mucha

incertidumbre y en su proceso de crecimiento pierden el control de

los procesos, sin embargo, esto no es un obstáculo para que puedan

ser rentables, pero podrían serlo más si se centraran en las

actividades que son críticas para la creación de valor. Es ahí donde

la gestión por procesos fue apareciendo de forma progresiva en los

modelos de gestión empresarial, como técnicas y herramientas que

incorporan una serie de componentes necesarios y útiles para

transformar y adecuar a las organizaciones en un mercado

competitivo. (Rodríguez, 2003), nos hace mención que la

administración internacional es un esfuerzo sistemático y

permanente que la empresa realiza con equipos que se enfocan en

la implementación de mejoras o en la búsqueda de la mejora de los

resultados como; en sus técnicas de gestión, en su organización y

en sus personas Los cambios producidos en los entornos

competitivos hacen que la gestión tradicional de los procesos, aun

conservando aspectos válidos, sean insuficientes, por ello las

organizaciones transformadoras, han avanzado a lo que hemos

denominado Sistema de Gestión por Procesos, gestionando con

éxito sus procesos y consiguiendo mediante ello, mantener y ampliar

sus ventajas competitivas. A sí mismo, se entiende que un sistema

de Gestión por procesos: Es una herramienta para eliminar

actividades que no agregan valor, disminuir los tiempos de ciclo,

mejorar la calidad y eficiencia de los procesos, asumiendo de esta

manera con éxito el crecimiento, los retos y oportunidades que

ofrece el entorno, así mismo al mejorar los procesos de gestión en

la área administrativa y operacional, la empresa obtendrá los

mejores resultados económicos (Estrella, 2010, p 147).

Entonces la gestión de los procesos implica ver a la organización

como un sistema en el que todas las actividades que se realizan en

su seno, están interrelacionadas de forma eficaz y eficiente, es esto

lo que determina un impacto positivo en la satisfacción de los

diversos clientes actuales y potenciales de una empresa. Una

adecuada gestión, que tome los procesos como su base organizativa

y operativa, es imprescindible para diseñar políticas y estrategias,

que puedan desplegar con éxito a través de restructuraciones de los

procesos claves y estratégicos de las empresas (Zaratiegui, 2010, p

88).

Además, el sistema de Gestión por Procesos nos permite desarrollar

nuevas técnicas y herramientas de soporte, con las que se puede

mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y

adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que

los procesos lo realizan personas y los productos lo reciben persona,

y por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las relaciones

entre proveedores y clientes; obteniendo como resultado una

canalización de todo el potencial de la empresa. De tal manera que

contribuirá al logro de los objetivos, creando un equilibrio entre la

generación de resultados, la humanización del trabajo, contacto con

los clientes y consumidores, como resultado obtendremos una sólida

posición para tomar las decisiones oportunas que les permitirá ser

competitivos en el futuro (Llabrés,2009).

Muchas veces el sistema de gestión por procesos conlleva a la

simplificación de procesos y reducción de desperdicios. Para ello

desarrolla técnicas para elevar la productividad, así como también

su nivel de competitividad relacionado al desarrollo de las personas,

alcanzar los objetivos, todo ello ligado de un sistema de información

adecuada para conocer la situación del entorno y su condición

interna, esto permite que el empresario pueda tomar oportunamente

las decisiones adecuadas y establecer políticas o directrices del

negocio (Bermúdez y Marcano, 2006, p 23).

Las organizaciones actualmente se empeñan en priorizar de forma

sistemática los procesos (estratégicos, claves y de apoyo)

(Rodriguez, 2003), que consideran más críticos con el fin de que no

dificulten la consecución de sus objetivos, si no que faciliten en cada

momento la implantación de sus estrategias. Por ello, están llevando

a cabo una gestión estratégica de sus procesos como factor clave

para adaptarse con éxito al nuevo entorno, donde los mercados son

más dinámicos y la existencia de enorme competencia.

Según (Toscano, 2012): Por su parte explica que los proceso claves

de una empresa comercializadora deben gestionarse, para que las

actividades que se realicen con frecuencia no redunden y traigan

consigo enormes desperdicios, ocasionando deficientes problemas,

 en la gestión de la demanda, deficiente planificación de las

necesidades de recursos, incremento de los inventarios y de los

costos asociados a los mismos.

Para ello es necesario aplicar técnicas que eleven la productividad

de los procesos y a si mismo plantea la necesidad de rediseñar

procesos que permita la eficiente gestión de los procesos claves de

comercialización. De tal manera que se evalué de forma sistemática

el desempeño de la organización e implantando metodologías de

mejoramiento y normas de calidad para lograr estandarizar sus

procesos y mejorar la calidad del servicios y los productos ofrecidos.

2.2.2. Gestión por procesos

La gestión por procesos (Business Process Management) es una

forma de organización diferente de la clásica organización funcional,

y en el que prima la visión sobre el cliente, sobre las actividades de

la organización. Los procesos así definidos son gestionados de

modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia

organización. De acuerdo con Pérez (2007), los procesos se

consideran actualmente como “la base operativa de gran parte de

las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base

estructural de un número creciente de empresas”. Esta tendencia

llega después de las limitaciones puestas de manifiesto en diversas

soluciones organizativas, en sucesivos intentos de aproximar las

estructuras empresariales a las necesidades de cada momento.

La gestión por procesos, considera que la organización es un

sistema ordenado de procesos y subprocesos, que interactúan entre

sí, y tienen como fin la satisfacción de las necesidades del cliente.

Esta metodología de análisis, es aplicada en las organizaciones para

establecer en que procesos no se están obteniendo los resultados

esperados y para proceder instantáneamente a mejorarlos o

rediseñar sus procedimientos. Igualmente, con la aplicación de la

metodología, salen a relucir las áreas críticas que según su

desempeño hacen posible la aplicación de planes de mejora

continua, y así poder logar metas planteadas por la alta dirección de

las organizaciones.

Las empresas necesitan perfeccionar sus procesos para contestar

rápidamente las nuevas condiciones del mercado. Por tanto, la

gestión por procesos consiste en “concentrar la atención en el

resultado de cada una de las transacciones o procesos de manera

integral, que la empresa realiza en vez de las tareas o actividades”

(Fernández, 2003). Así mismo, Juran (2001) definió a la gestión por

procesos como la “orientación hacia los clientes y sus necesidades,

a través de la gestión de unos pocos procesos transversales claves”.

Pérez (2010), define a “La gestión por procesos como la forma

natural de organizar el trabajo”, donde las ventajas de gestión por

procesos son principalmente las que orientan a la empresa hacia al

cliente, conociendo por qué y para qué se hacen las cosas para

optimizar y racionalizar el uso de recursos, asimismo aporta una

visión global de la organización y de sus relaciones internas,

contribuyendo a realizar los costos operativos, que ayuda a la toma

de decisiones, contribuyen a la reducción de tiempos y proporcionan

la estructura, para que la cooperación exceda las barreras

funcionales. Frente a esto se establecieron como objetivos

principales los siguientes:

- Reducir los costos internos innecesarios: reducción del despilfarro

e ineficiencia, eliminando actividades sin valor añadido.

- Acortar los plazos de entrega: reducción del tiempo del ciclo.

- Mejorar la calidad y el valor percibido por el cliente de forma que a

este le resulte agradable trabajar con el suministrador

- Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo

cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente.

Fernández (2003), señalada que “cada proceso tiene un

responsable, por lo que la organización departamental cambia

radicalmente”; puntualiza además que “en la gestión tradicional cada

persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada,

tratando de hacerla conforme a las instrucciones o especificaciones

recibidas, pero con poca información en relación al resultado final de

su trabajo”. “Aún en los procesos fabriles no es extraño que un

productor no sepa, al menos claramente, cómo contribuye su trabajo

al producto final”. Por otro lado, indica que “en la gestión por

procesos, se incorporan estas funciones de gestión en un sistema

integrado, que apoyándose en las posibilidades de la informática, da

coherencia interna a los procesos empresariales actuando

directamente en las transacciones”. Esto es muy importante porque

permite diseñar un sistema integrado de gestión, con el fin de

alcanzar un nivel de integración maduro, en el que todos los

aspectos se relacionen a lo largo de cada proceso. Niegel, (2009),

menciona que esta secuencia de actividades se puede esquematizar

mediante diagramas de flujos, los que son los destinatarios del

proceso interno o externos a la organización, donde además el

proceso consume o utiliza recursos que pueden ser: materiales,

tiempo de las personas, energía, máquinas y herramientas.

Inicialmente, pues, los modelos de gestión y las empresas adoptaron

una visión individualizada de los procesos, en la que se elegían los

procesos más interesantes, se analizaban y mejoraban estos

procesos y de ese análisis se deducían consecuencias prácticas que

resultaban útiles y aplicables la próxima vez que la empresa se

proponía renovar otro proceso.

Según Zaratiegui (2010), todavía no se pensaba en la empresa como

un sistema integral de procesos, en el que éstos son la base para

los cambios estratégicos en la organización. Aun así, el análisis

individual de los procesos produjo avances considerables, en

especial en los modelos organizativos basados en la Calidad Total.

 Fernández (2003), propone una serie de pasos para diseñar un

sistema de gestión por procesos, la cual será descrita a

continuación. El autor propone que la dirección ha de ser consciente

que el coste para ser competitivo es alto, pero que el de no serlo es

aún mayor; por lo tanto, el primer paso es estar convencidos de que

la alta dirección es consciente de lo que significa una gestión de

calidad y que además del coste el cambio puede ser importante.

Finalmente, agrega que en el diseño de la gestión por procesos debe

participar todo el personal de la empresa.

A si mismo Juran (2001), señala que “en esta etapa se debe definir

los medios operativos específicos para alcanzar metas propuestas y

el resultado es un plan de proceso desarrollado de nuevo”. (p.).

Adicionalmente propone que para terminar con esta metodología, se

debe implantar el proceso y gestionarlo, con tres actividades

principales: control de calidad del proceso, mejora de la calidad del

proceso y revisión y evaluación periodísticas del proceso.

2.2.2.1. Ciclo de gestión por procesos.

Según Pérez (2010), los elementos del ciclo de gestión son:

 Identificar las variables a gestionar

 Disponer de una cuantificación o valoración económica de

alguna característica del producto (Medición).

 Tener la variable bajo control

  Fijar objetivos, normalmente anuales.

 Planificar y programar las acciones a tomar y el uso de los

recursos disponibles, tanto personales como materiales y

financieros; y asignación de recursos y responsabilidades.

 Ejecutar las acciones programadas por los responsables en

línea.

 Medir periódicamente el avance en la consecución de los

objetivos mediante el sistema de control de gestionar y analizar

las desviaciones.

 Tomar las decisiones de mejora pertinentes para corregir las

desviaciones.

 Evaluación del desempeño al final del periodo

Así, señala que “cuando el ciclo inferior o ciclo de la mejora le

hacemos rodar sin parar estaremos gestionando la mejora continua

o calidad total, una vez conseguidos los objetivos fijados, nos

propondremos otros más ambiciosos y así sucesivamente

2.2.3. Calidad del Servicio

Para definir la calidad de servicio se consideró, en primer lugar,

precisar los conceptos de calidad y de servicio. El Diccionario de la

Real Academia de la Lengua Española (2001) define calidad como

la “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que

permiten juzgar su valor”; y el servicio, como la “acción y efecto de

servir; prestación humana que satisface alguna necesidad social y

que no consiste en la producción de bienes materiales”. (…) a partir

de la década del 60, se realizaron los primeros desarrollos sobre

calidad objetiva relacionada con calidad del producto y, como

consecuencia del desarrollo del sector servicios en la economía

mundial, en la década del 80, se desarrolló la calidad subjetiva que

consideró aspectos tanto culturales y sociales como personales y

psicológicos del individuo (Merino, 1999). La American Society for

Quality Control propuso la siguiente definición: “Calidad es el

conjunto de características y rasgos distintivos de un producto o

servicio que influyen en su capacidad de satisfacer necesidades

manifiestas o latentes” (citado en Dirección de Marketing, Kotler &

Keller, 2006, p. 147). Para Lehtinen (1982) existen tres dimensiones

de calidad:

a) Calidad física, referida al aspecto físico (instalaciones por

ejemplo).

b) Calidad corporativa, que involucra la imagen de la empresa.

c) Calidad interactiva, que resulta de la interacción entre el personal

de servicio de la empresa y el cliente.

Se encontraron varias definiciones sobre servicio, pero, de lo

revisado, no se ha ubicado una definición universalmente aceptada.

Sin embargo, los conceptos están básicamente orientados a

actividades, por lo general, intangibles, que buscan satisfacer las

necesidades de los clientes. Se cita algunas definiciones: “Un

servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede

ofrecer a otra y que es esencialmente intangible y no da como

resultado la propiedad de nada. Su producción puede estar, o no,

vinculada a un producto físico” (Kotler & Bloom, 1984, p. 147).

Un servicio es una actividad o una serie de actividades de naturaleza

más o menos intangible que, por regla general, aunque no

necesariamente, se genera en la interacción que se produce entre el

cliente y los empleados de servicios, o los recursos o bienes físicos

o los sistemas del proveedor de servicios, que se proporcionan como

soluciones a los problemas del cliente (Grönroos, 2007).

“La razón de ser de las organizaciones es la de servir a la sociedad,

por lo tanto, su objetivo fundamental debe ser el de satisfacer

suficientemente las necesidades de las personas en su lucha por la

supervivencia sobre la tierra, para que puedan vivir de la manera

más agradable. De lo anterior se desprende que un servicio o

producto de calidad es aquel que atiende perfectamente, en forma

confiable, al mejor precio, con fácil acceso, de manera oportuna y

aportando seguridad, las necesidades y expectativas del cliente”

(Riveros Silva, 2007).

La calidad de servicio es un concepto difícil de definir y complejo de

medir (Parasuraman et. al, 1985), varios autores han tratado de

definirla. La calidad del servicio ocurre durante la entrega del servicio

mismo, mediante la interacción entre el cliente y la persona de

contacto de la empresa que ofrece el servicio. Lehtinen (1982:57).

 CAPITULO III: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

3.1. Tipo y nivel de la investigación

3.1.1. Tipo de investigación

El tipo de enfoque que se manejó para la investigación es el

cuantitativo debido a que utiliza la recolección y el análisis de datos

para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis con

base en la medición numérica y el análisis estadístico para

establecer patrones de comportamiento y probar teorías

(Hernández, 2003: p. 5)

3.1.2. Nivel de investigación

Investigación no experimental: Estudios que se realizan sin la

manipulación deliberada de variables y en los que sólo se observan

los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos.

(Hernández, 2003: p. 149)

3.2. Método y diseño de la investigación

3.2.1. Método de la investigación

La modalidad de la investigación en el siguiente trabajo se define

que es de campo y bibliográfica; de campo porque se utilizaron las

 encuestas, entrevistas y el método de observación para fundamentar

la investigación y después hacer un análisis de toda la información y

así poder emitir o reportar un resultado

3.2.2. Diseño de la investigación

El diseño de la presente investigación es un análisis descriptivo

transversal, puesto que se ha medido la satisfacción y expectativas

de los clientes del Minimarket “Dona Bertha”, conociendo de esta

manera las limitaciones en los procesos administrativos y operativos

que afectan a la satisfacción del cliente. Así mismo se realizó un

estudio transversal, con el fin de detallar la situación actual en la que

se encuentra el Minimarket, a través de la observación y recolección

de datos para poder analizar y desarrollar una propuesta de mejora,

esta información tendrá como base la metodología de gestión por

procesos, que ayudará a estructurar los procedimientos e innovar

estrategias.

3.3. Cobertura de estudio

3.3.1. Ubicación espacial

El estudio se realiza en el año 2019

 3.3.2. Ubicación temporal

El estudio se realiza en la ciudad de Arequipa en el Minimarket “Doña

Bertha”

3.3.3. Población de estudio

Los trabajadores del minimarket “Doña Bertha” son 10 personas,

entre Gerente, Administrador, Cajeras, personal de atención; en

cuanto a los clientes, se cuenta con un promedio de 120 a 140

personas que compran por día en el establecimiento, frecuencia que

incrementa los fines de semana hasta 200 personas, (dato obtenido

del reporte diario de ventas).

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

3.4.1. Técnicas

Los métodos que se realizaron en esta investigación fue la aplicación

de técnicas y herramientas a cerca de aplicaciones prácticas de la

Gestión por procesos en las empresas grandes y en forma específica

a las pequeñas empresas, siendo aún; reducida, por la cual estará

reforzada de las fuentes teóricas, teoría que sustenta una gestión

proactiva que permitirá esbozar una propuesta de sistema de gestión

para el Minimarket “Doña Bertha”.

 Los datos serán recopilados de los propietarios, empleados y

clientes del mismo Minimarket en estudio.

3.4.2. Instrumentos

Los instrumentos de recolección de datos fueron:

Observación directa: Está técnica permite conocer las

instalaciones físicas, recursos disponibles, funciones de cada uno de

los empleados, con el fin de conocer las actividades operativas de la

empresa.

Entrevistas semiestructuradas: Comunicación interpersonal que

se realizó con los propietarios y a cinco colaboradores del

Minimarket, obteniendo información sobre su gestión empresarial y

de las diferentes funciones realizadas en cada proceso de la

organización.

Encuesta: En primer lugar se utilizó el recurso de una prueba piloto,

la cual consiste en la aplicación de una muestra reducida, siendo 30

encuestas a clientes

Después de haber realizado las encuestas piloto se efectuó las 279

encuestas que se obtuvo de la formula estadísticas. Las encuestas

fueron entregadas a los clientes después de haber realizado la

compra de sus respectivos productos.

3.4.3. Técnicas de procesamiento de datos

En primer lugar, se hizo un registro visual de la situación actual de la

empresa, principalmente al desarrollo de sus procesos,

clasificándolos y consignado los acontecimientos pertinentes, de

acuerdo con el esquema presentado en los instrumentos de

recolección de datos.

Una vez realizado el trabajo de campo se procedió a transcribir los

datos recolectados, de las entrevistas y encuestas, para ser

procesada en el programa Microsoft de Word, Excel; para su

interpretación y análisis, que están representadas en tablas y figuras.

Así mismo esta información fue de suma importancia para la

identificación, análisis y medición de los procesos para ser

almacenada en las fichas de observación. Esto permitió la

identificación de los problemas, para luego hacer una propuesta de

mejora que ayude a la adecuada gestión empresarial del Minimarket.

 CAPITULO V: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

4.1. PRESUPUESTO

Recursos Humanos

 Responsable de la investigación

 Encuestadores

 Población de la muestra de estudio

 Asesor

Recursos Materiales
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO COSTO TOTAL
UNIT
RECURSOS MATERIALES
Papel Bond A-4 02 millar S/. 25.00 S/. 50.00
Tinta de Impresora 02 S/. 60.00 S/. 120.00
cartuchos
Folders manila 25 unidades S/. 5.00 S/. 5.00
Empastados 06 S/. 20.00 S/. 120.00
Mantenimiento Laptop 02 S/. 50.00 S/. 100.00
Internet 6 meses S/. 30.00 S/. 180.00
Útiles de escritorio 12 juegos S/. 5.00 S/. 36.00
Libros p/asesoría 04 S/. 50.00 S/. 200.00
RECURSOS HUMANOS
Responsable de la 02
investigación
Encuestadores 12 S/. 30.00 S/. 360.00
Población de la muestra de 01
estudio
Asesoría 01 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
OTROS
Cámara fotográfica digital 01 S/. 300.00 S/. 300.00
Calculadora científica 01 S/. 40.00 S/. 40.00
Memoria USB 8GB 01 S/. 28.00 S/. 28.00
Movilidad 01 S/. 5.00 S/. 400.00
diarios
Tipeado e impresión 01 S/. 70.00 S/. 70.00
TOTAL S/. 3009.00
 4.2. CRONOGRAMA

TIEMPO Agosto Setiembre Octubre Noviembre

S S S S S S S S S1 S S S4 S S2 S S
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 2 3 1 3 4
ACTIVIDADES
1.Formulacion del plan de
tesis
2.Elaboracion del plan
Elaboración de instrumentos
3.Presentación del plan
4.Revisión de fuentes
5.Entrega de solicitudes de
permiso a directores de
colegios
6.Aplicación de
instrumentos
7.Análisis de datos
8.Discusión de resultados,
conclusiones y
recomendaciones
9.Presentación del informe
de tesis
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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/PROBLEMAS DE PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN:

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