2/7/2014 ¿El dinero realmente afectan la motivación?

Una revisión de la investigación - Tomas Chamorro-Premuzic - Harvard Business Review

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¿El dinero realmente afectan la motivación? Una revisión de la

investigación
por Tomas Chamorro-Premuzic | 09:50 AM 10 de abril 2013

¿Cuánto deben ganar a la gente? Incluso si los recursos fueran ilimitados, sería difícil de estipular su salario ideal.
Intuitivamente, uno podría pensar que una paga más alta deberá producir mejores resultados, pero la evidencia
científica indica que el vínculo entre la retribución, la motivación y el rendimiento es mucho más complejo. De hecho,
la investigación sugiere que incluso si dejamos que la gente decida cuánto deben ganar, probablemente no disfrutar
de su trabajo más.

Incluso los que destacan los efectos motivacionales de dinero aceptan que pagar por sí sola no es suficiente. Las
preguntas básicas son: ¿El dinero de nuestros puestos de trabajo más agradable? ¿O pueden los salarios más
altos en realidad nos desmotivan?

Vamos a empezar con la primera: no el dinero nos participar? La respuesta más convincente a esta pregunta es un
meta-análisis realizado por Tim Juez y colegas (http://www.timothy-judge.com/Judge, Piccolo, Podsakoff, et al. (JVB
2010).pdf) . Los autores revisaron 120 años de investigación para sintetizar los hallazgos de 92 estudios
cuantitativos. La combinación de datos incluye más de 15.000 personas y 115 coeficientes de correlación.

Los resultados indican que la asociación entre el salario y satisfacción en el trabajo es muy débil. La correlación
reportada (r = 0,14) indica que hay menos de 2% de solapamiento entre la remuneración y los niveles de satisfacción
en el trabajo. Por otra parte, la correlación entre la paga y paga satisfacción fue sólo marginalmente más alta (r =
0,22, o 4,8% de superposición), lo que indica que la satisfacción de la gente con su salario es sobre todo
independiente de su salario real.

Además, una comparación intercultural reveló que la relación salarial, con tanto trabajo y pagar la satisfacción es
más o menos lo mismo en todas partes (por ejemplo, no hay diferencias significativas entre los EE.UU., India,
Australia, Gran Bretaña y Taiwan).

Un patrón similar de resultados surgió cuando los autores llevan a cabo a nivel de grupo (o entre la muestra)
comparaciones. En sus palabras: "Los empleados que ganan salarios en la mitad superior de nuestro rango de
datos informaron de niveles similares de satisfacción en el trabajo a aquellos empleados que ganan salarios en la
parte inferior de la mitad de nuestra gama de datos" (p.162). Esto es coherente con el compromiso de la
investigación de Gallup (http://www.gallup.com/poll/150383/majority-american-workers-not-engaged-jobs.aspx) , que
reporta una diferencia significativa en la contratación de empleados por nivel de salarios. Hallazgos de Gallup se
basan en 1,4 millones de empleados de 192 organizaciones de todo 49 industrias y 34 países.

http://blogs.hbr.org/2013/04/does-money-really-affect-motiv/ 1/3
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Estos resultados tienen implicaciones importantes para la gestión: si queremos una fuerza laboral comprometida, el
dinero no es claramente la respuesta. De hecho, si queremos que los empleados sean felices con su sueldo, el
dinero no es la respuesta. En pocas palabras: el dinero no compra la participación.

Pero eso no responde a la pregunta: ¿Por qué el dinero en realidad desmotive Algunos han argumentado que hace,
que hay una tensión natural entre extrínsecos e intrínsecos motivos, y que las recompensas financieras en última
instancia pueden deprimir o "desplazar" objetivos intrínsecos (por ejemplo, el disfrute , por pura curiosidad, el
aprendizaje o reto personal).

A pesar de la abrumadora cantidad de experimentos de laboratorio llevados a cabo para evaluar este argumento -
conocido como el efecto sobrejustificación - todavía no hay consenso sobre el grado en que los salarios más altos
puede desmotivar. Sin embargo, dos artículos que merecen especial consideración.

El primero es un clásico metaanálisis realizado por Edward Deci y sus colegas

(http://www.rug.nl/gmw/psychology/research/onderzoek_summerschool/firststep/content/papers/4.4.pdf) . Los autores
sintetizaron los resultados de 128 experimentos controlados. Los resultados pusieron de relieve los efectos
negativos de los incentivos consistentes - de malvaviscos a dólares - en la motivación intrínseca. Estos efectos
fueron particularmente fuertes cuando las tareas son interesantes o agradable en vez de aburrido o sin sentido.

Más concretamente, por cada aumento de una desviación estándar en la recompensa, la motivación intrínseca para
tareas interesantes disminuye en un 25%. Cuando las recompensas son tangibles y previsibles (si los sujetos
saben de antemano cuánto dinero extra que recibirán) motivación intrínseca disminuye en un 36%. (Es importante
señalar que algunos han argumentado que para ab urridas tareas recompensas extrínsecas - como el dinero -. en
realidad aumentar la motivación Ver, por ejemplo, un meta-análisis de Judy Cameron y sus colegas
(http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2731358/) .) Conclusión Deci et de Al fue que "las estrategias que se
centran principalmente en el uso de las recompensas extrínsecas no, es más, mantiene un serio riesgo de disminuir
en lugar de promover la motivación intrínseca "(p. 659).

El segundo artículo es un estudio reciente realizado por Yoon Cho Jik y James Perry (http://intl-
rop.sagepub.com/content/early/2011/10/19/0734371X11421495) . Los autores analizaron los datos del mundo real de
una muestra representativa de más de 200.000 empleados del sector público de los Estados Unidos. Los resultados
mostraron que los niveles de compromiso de los empleados eran tres veces más fuertemente relacionados con la
intrínseca de motivos extrínsecos, pero que ambos motivos tienden a anularse entre sí. En otras palabras, cuando
los empleados tienen poco interés en las recompensas externas, su motivación intrínseca tiene un efecto positivo en
sus niveles de compromiso. Sin embargo, cuando los empleados se centran en las recompensas externas, los
efectos de los motivos intrínsecos de participación se reducen significativamente. Esto significa que los empleados
que están motivados intrínsecamente tienen tres veces más comprometidos que los empleados que están
motivados extrínsecamente (como el dinero). En pocas palabras, usted es más probable que tu trabajo si usted se
centra en la propia obra, y menos probabilidades de disfrutar de ella si usted está centrado en el dinero. Este
hallazgo fue cierto incluso en niveles bajos salarios (recuerda, según Gallup y el juez y otros, no hay correlación entre
los niveles de compromiso y salarios). Ahora, un escéptico podría preguntarse si esto es sólo una correlación que
muestra que las personas que no les gusta su trabajo no tienen nada que pensar que no sea el dinero. Esto es difícil
de probar. Sí, eso podría ser una razón; otra podría ser que las personas que se centran demasiado en el dinero
están impidiendo a sí mismos de disfrutar de su trabajo.

Esta investigación también plantea la pregunta: ¿Es este un, compromiso que erosionan la mentalidad de un dinero-
centrado que los empleados pueden cambiar? O ¿refleja una mentalidad innata - algunas personas resultan ser
más centrado en las recompensas extrínsecas, mientras que otros se centran más en la tarea en sí? No lo
sabemos. Pero yo creo que lo que usted está centrado en su mayoría depende de la correspondencia entre sus
intereses y habilidades y las tareas que se le recetaron. Y en teoría, su forma de pensar debe ser maleable - el
cerebro es muy plástico. Podemos tratar de enseñar a la gente que si se centran en la tarea en sí y tratan de
identificar los aspectos positivos del proceso, van a disfrutar más que si sólo están centrados en las consecuencias
(recompensas) de la realización de la tarea. La analogía aquí es que es mucho más motivador para ir a correr,
porque es divertido que porque tengo que estar en forma o perder peso.

http://blogs.hbr.org/2013/04/does-money-really-affect-motiv/ 2/3
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La motivación intrínseca es también un predictor más fuerte (http://www.langleygroup.com.au/images/Deci--

-2005---Self-determination-theory-and-work-motivation-.pdf) de rendimiento en el trabajo de la motivación
extrínseca - por lo que es factible esperar mayores beneficios económicos para inhibir no sólo la motivación
intrínseca, sino también el desempeño laboral. Cuantas más personas se centran en sus salarios, menos se
centrarán en satisfacer su curiosidad intelectual, el aprendizaje de nuevas habilidades, o divertirse, y esas son las
cosas que hacen las personas se desempeñan mejor.

El hecho de que hay poca evidencia para demostrar que el dinero nos motiva, y una gran cantidad de evidencia que
sugiere que en realidad nos desmotiva, apoya la idea de que que puede haber costos ocultos asociados con
recompensas. Por supuesto, eso no quiere decir que debemos trabajar de forma gratuita. Todos tenemos que pagar
nuestras cuentas y mantener a nuestras familias - pero una vez que estas necesidades básicas se cubren los
beneficios psicológicos de dinero son cuestionables. En un artículo muy citado
(http://www.pnas.org/content/early/2010/08/27/1011492107.abstract) , Daniel Kahneman y Angus Deaton informaron
de que, en los EE.UU., niveles de bienestar emocional aumentan con los niveles salariales de hasta un sueldo de $
75.000 - pero que ellos meseta después. O, como dijo una vez Arnold Schwarzenegger: "El dinero no te hace feliz.
Ahora tengo $ 50 millones, pero yo estaba tan feliz cuando me tenía $ 48 millones. "

Pero un solo tamaño no sirve para todos. Nuestra relación con el dinero es muy peculiar. De hecho, en la era de la
personalización, cuando la mayoría de las cosas ahora se pueden personalizar para adaptarse a nuestras
necesidades - de medios de comunicación social se alimenta a las posibles fechas, a las pantallas de compras en
línea y listas de reproducción - es algo sorprendente que los sistemas de compensación aún se basan en la
premisa de que lo obras para algunas personas también van a trabajar para todos los demás.

Aparte de su valor de cambio funcional, el pago es un símbolo psicológico, y el significado del dinero es muy
subjetivo. Por ejemplo, existen marcadas diferencias individuales (http://www.jstor.org/discover/10.2307/259143?
uid=3738032&uid=2&uid=4&sid=21101999509311) en la tendencia de la gente a pensar o preocuparse por el
dinero, y el dinero diferente valor personas por diferentes razones (por ejemplo, como un medio de poder, la libertad,
la seguridad, o el amor). Si las empresas quieren motivar a su fuerza de trabajo, que necesitan para entender lo que
sus empleados realmente valor -. Y la respuesta es atado diferir para cada individuo Investigación
(http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/11414377) muestra que los diferentes valores se diferencialmente relacionados
con la participación. Por ejemplo, las metas de ingresos basado en la búsqueda del poder, el narcisismo o la
superación de la duda son menos gratificante y eficaz que las metas de ingresos basados ​en la búsqueda de la
seguridad, el apoyo familiar y el tiempo libre. Tal vez es hora de compensar a las personas, no sólo de acuerdo con
lo que saben o hacen, sino también por lo que quieren.

Por último, otra investigación muestra que las personalidades de los empleados son mucho mejores predictores de
la participación que sus salarios. El estudio más convincente en esta área es una gran revisión meta-analítica de
25.000 participantes (http://www.timothy-judge.com/Judge, Heller, & Mount JAP 2002.pdf) , en los que la personalidad
determina el 40% de la variabilidad en los índices de satisfacción en el trabajo. Las personas emocionalmente más
estables, extrovertidos, agradables o de conciencia, tanto más tienden a gustar a sus puestos de trabajo
(independientemente de sus salarios). Pero la personalidad de los empleados "no es el determinante más
importante de sus niveles de compromiso. De hecho, la principal causa de la organización de la retirada es el
liderazgo incompetente. Por lo tanto, como gerente, es su personalidad que tendrá un impacto significativo sobre si
sus empleados están comprometidos en el trabajo, o no.

http://blogs.hbr.org/2013/04/does-money-really-affect-motiv/ 3/3