Sei sulla pagina 1di 2

La historia del Grupo Gloria empieza con un tarro de leche.

El primero se produjo en 1942, junto a


una remesa de casi 3.000 kilos de leche fresca acopiados en la campiña arequipeña por 320
productores agropecuarios que reunieron 2,25 millones de kilos de leche durante ese año. Cuarenta
y cuatro años después, sus dueños, Jorge y Vito Rodríguez Rodríguez, se cruzaron en el camino con
ese tarro de leche.

En 1985, dos circunstancias favorecieron a la familia Rodri ́guez Rodri ́guez para ingresar como
empresarios en el rubro lácteo. En enero de ese año, Nestlé, firma suiza que hoy es la compañ i ́a
agroalimentaria más grande del mundo, con 200 mil trabajadores, compró por US$3 mil millones
(de esa época) la estadounidense Carnation Company, estrella en materia de lácteos y derivados en
ese entonces. La operación inclui ́a todas sus filiales internacionales, entre las que figuraba Gloria
S.A. Esa venta, que se preparó con dos años de anticipación, fue considerada la mayor transacción
de una empresa no petrolera en el mundo, y tuvo gran repercusión local pues otorgó a Nestlé el
monopolio del rubro lácteo en el Perú manejando las dos principales marcas del mercado, Gloria e
Ideal.

La venta de Gloria a Nestlé aceleró los planes del gobierno y, aun cuando no se habi ́a terminado de
diseñ ar el plan de ingreso a las empresas lácteas, en su mensaje de Fiestas Patrias de julio de 1986,
Garci ́a anunció la intervención estatal de Gloria aduciendo la escasez de leche y la comercialización
de este producto en el mercado negro. La medida no fue entendida en Nestlé, cuya matriz estaba
enfocada en el proceso de absorción de las operaciones de Carnation en Estados Unidos, mercado
en el que, gracias a la compra, se volveri ́a li ́der absoluto. Y esto abrió una oportunidad a los
Rodri ́guez Rodri ́guez que, para finales de ese añ o, se converti ́an en dueñ os de Gloria.

EL PASADO

La historia se remonta a la ciudad de Arequipa. Aurora Rodri ́guez Prado, madre de Jorge y Vito,
trabajaba abasteciendo de leche fresca a Gloria, mientras su esposo, José Rodri ́guez Banda, se
dedicaba al transporte urbano. Ante las necesidades del hogar, los dos hijos de la familia también
laboraban con su padre durante sus horas libres del colegio La Salle. Luego de varios añ os, viajaron
a Lima para seguir sus estudios universitarios. Vito se dedicaba más a los negocios y a ampliar la
li ́nea del transporte a una interprovincial y de carga pesada. Jorge, por su parte, se graduó como
ingeniero industrial de la Universidad Nacional de Ingenieri ́a, hizo sus prácticas en Gloria y trabajó
en fábricas internacionales ligadas al sector, como Heinz, en Irlanda del Norte, y Alfa Laval, una
empresa especializada en ordeñ adoras. La experiencia preparaba el camino.

En agosto de 1986 ocurrió la intervención de Gloria por parte del gobierno. La junta interventora se
instaló y Nestlé decidió rápidamente vender a Jorbsa (empresa de propiedad de los hermanos) el
i ́ntegro de sus acciones. Pero los arequipeñ os pusieron sus condiciones. “Ustedes quieren vender,
se lo compramos. Pongan el precio y nosotros decidimos cómo lo pagamos”, dijeron. Al final, se
programó el pago durante cinco añ os en medio de un proceso rápido de negociación. Según explica
Vito Rodri ́guez Rodri ́guez, en su discurso de 28 de julio, el Presidente de la República anunció la
intervención; el 29 se publicó la medida en El Peruano; el 30 se reunieron con los vendedores; las
conversaciones se dieron entre el 2 y 3 de agosto, y el 4 concluyó la venta.

“Se compró D’Onofrio en 1 y se vendió en una cifra 10 veces mayor. ¡Fue un gran negocio!”,
recuerda Fernando Devoto, director de asuntos corporativos y legales del grupo. Otra muestra de
este “desprendimiento” es el intercambio que hicieron de Farmacéutica del Paci ́fico –empresa que
comercializa las marcas Sal de Andrews, Efer-C, Etiquet y Leche de Magnesia Phillips– con la familia
Picasso por Agroindustrial San Jacinto, azucarera ubicada en Á ncash.

COMPRAS DULCES

Al tiempo que extendi ́an su operación láctea, los Rodri ́guez Rodri ́guez empezaron a diversificar sus
negocios, primero en el Perú y luego –a medida que se iban consolidando–, empezaron a buscar
oportunidades en el extranjero.

Donde más empeño han puesto ha sido en la industria azucarera, a la que ingresaron en enero del
2006 cuando adquirieron el 45% de las acciones de Casa Grande, la mayor azucarera del pai ́s, con
alrededor de 21 mil hectáreas de tie- rras cultivadas. Ese mismo año entraron a Chiquitoy y a sus 4
mil hectáreas también ubicadas en el valle de Chicama, en La Libertad. Aunque les advirtieron que
se trataba de una operación arriesgada debido a los constantes conflictos sociales al interior de las
azucareras, los hermanos decidieron seguir adelante.

En el 2011, continuaron con sus adquisiciones de tierras, pero en el extranjero. En agosto, se


hicieron del 60% de las acciones de Ingenio San Isidro (poco más de 11 mil hectáreas), que tiene una
producción diaria de azúcar estimada entre 340 y 370 toneladas. Esa empresa es la más antigua de
Argentina en su categori ́a (251 añ os), produce azúcar y etanol orgánicos y ha tenido problemas
económicos desde 1992, cuando sus propietarios la entregaron a sus acreedores.

DE LAS CAI ́DAS SE APRENDE

Pero no todo ha sido éxito para los hermanos Rodri ́guez Rodri ́guez y sus empresas. En 1999, el
Estado puso a la venta un paquete de 30%

de las acciones de cuatro firmas de distribución eléctrica: Hidrandina, Electronorte, Electronoroeste


y Electrocentro, con el objetivo de venderlas in- dependientemente y obtener mejores ingresos.
Asesorados por el banco de inversión Fleming, el grupo supo que solo era negocio si lograba ganar
operaciones que le permitieran contar de manera agregada con al menos un millón de clientes. Por
tanto, solo era negocio ir al concurso de las cuatro distribuidoras del norte si lograban ganar en los
cuatro procesos, pues entre todas sumaban apenas 800 mil usuarios. Los Rodri ́guez Rodri ́guez
sostienen: “Nos engañ aron. Fuimos a preguntar cuántos postores éramos y nos dijeron que habi ́a
cuatro o cinco por empresa, por lo que preparamos dos sobres: uno superagresivo y otro con el
precio base, en caso que no hubiera postores”, explica Jorge.