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06longo 8-08-2007 12:06 Pagina 22

RISORSE UMANE

Un “modello
delle competenze”
per valutare i ruoli
Le conoscenze e le capacità di ogni risorsa sono gli
elementi base per capire il suo profilo

Nicola Longo

C
ome possiamo defini- dall’individuo derivanti dal possesso e
Nei precedenti articoli (Diri- re un profilo di com- dall’applicazione di conoscenze teoriche,
gente nn. 3 e 5/2007) ab- petenze? di abilità (know-how specialistici e di
biamo iniziato ad analizza- Il primo ad occuparsene, in processo), di atteggiamenti e di orienta-
re i sistemi di gestione e svi- modo sistematico, fu David McClelland menti mentali”.
luppo del capitale umano, negli anni Sessanta. Successivamente, il Quindi, per analizzare e valutare un pro-
suo allievo Richard Boyatzis, già nel filo, sia quello richiesto per ricoprire “al
vedendo come essi si possa-
1982, in “The competent manager”, defi- meglio” la posizione analizzata sia quel-
no fondare su una metodo- lo posseduto dalla risorsa in questione,
niva la competenza “una caratteristica in-
logia articolata in quattro trinseca individuale che è causalmente possiamo riferirci a un modello articola-
punti: valutazione delle po- collegata a una performance efficace o su- to su più variabili, come descritto nella
sizioni, dei profili, delle pre- periore in una mansione e che è misurata figura 1.
stazioni e del potenziale. sulla base di un criterio stabilito”. In particolare le conoscenze tecnico-pro-
Oggi, dopo 25 anni di studi e di applica- fessionali, o più semplicemente “cono-
Non a caso, si parla di “Mo-
zioni, troviamo moltissime definizioni di scenze”, sono sapere “accademico” ac-
dello delle 4P”. In questo
competenza tratte sia dalla letteratura quisibile con lo studio e sono riferibili
articolo affrontiamo la se- specializzata sia dalle numerose espe- prevalentemente al contenuto professio-
conda “P”, quella relativa rienze organizzative. Tra queste, una de- nale del ruolo.
alla definizione, analisi e cisamente interessante la definisce come I requisiti e le esperienze maturate fanno
valutazione dei profili at- “un insieme di comportamenti espressi invece riferimento sia al possesso di de-
traverso il modello delle
competenze. Figura 1 - IL MODELLO DELLE COMPETENZE

Studio e
Nicola Longo è partner conoscenza
SAPERE
responsabile di Skills ma- CONOSCENZE accademica
nagement, società di con-
sulenza direzionale e di
SAPER FARE Requisiti
formazione manageriale ed esperienze
specializzata nell’imple- +
mentazione di processi
di cambiamento (www.
skillsmanagement.it). CAPACITÀ / COMPORTAMENTI SAPER ESSERE
È docente del Cfmt e dal
2000 insegna alla Saa -
Scuola di amministrazio-
ne aziendale dell’Università degli Studi di To- COMPETENZE ORGANIZZATIVE
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sto dai ruoli e il posseduto dalle risorse.
Figura 2 - IL MODELLO BIPOLARE DELLE COMPETENZE
In quest’ottica, fortemente evolutiva, è
quindi fondamentale pensare alle com-
petenze come a un set di dimensioni tec-
niche e comportamentali determinanti
per una prestazione di successo:
䡵 analizzando la relazione causale tra
comportamenti agiti e prestazioni ot-
tenute;
䡵 ponendo sempre minor enfasi sull’ana-
lisi dei compiti o dei tratti emotivi del-
le persone per concentrarsi invece sui
comportamenti, intesi come dimensio-
ni osservabili e misurabili;
䡵 verificando il bilanciamento, nell’ana-
lisi delle competenze, tra caratteristi-
che “tecniche” ed elementi “compor-
tamentali” i cui pesi relativi variano in
funzione della posizione analizzata o
della risorsa osservata.

Il modello delle competenze assegna


quindi una nuova centralità all’indivi-
duo e consente di affrontare in modo ef-
terminate caratteristiche sia al know- Come nella vita di ogni giorno, dove il ficace i diversi aspetti della valorizza-
how maturato nel tempo. “dover essere” non sempre coincide con zione del sapere posseduto e della rela-
Le capacità sono invece gli aspetti più l’essere, così il profilo reale (posseduto) zione di scambio con l’organizzazione
profondi che connotano una persona e può non coincidere con il profilo ideale in cui la risorsa opera.
che possono essere descritti e ricono- (richiesto). Essendo la premessa fondamentale per
sciuti quando, nello svolgimento di un’a- La differenza tra i due aspetti definisce il ottenere performance elevate, la com-
ttività lavorativa, si estrinsecano in com- gap di profilo, cioè una sotto o sovra-do- petenza diventa anche un importante ri-
portamenti organizzativi agiti. tazione di “qualità” della persona rispet- ferimento per la gestione della forma-
Semplificando quindi il modello, si può to a quanto richiesto per ricoprire al me- zione e del knowledge management, in
pervenire a una rappresentazione bipo- glio una certa posizione: ed è proprio un’ottica di “learning organisation” in
lare del profilo, come descritto nella fi- questa “distanza” che spesso genera pre- cui il modello proposto permette di rea-
gura 2. stazioni rese non completamente ade- lizzare una mappa delle competenze
guate alle esigenze aziendali. esistenti e di riconoscere i gap da col-
Come possiamo utilizzare Nell’attuale sistema competitivo, carat- mare con l’attivazione di processi di ap-
un modello di competenze? terizzato da grande complessità e scar- prendimento, individuali e organizzati-
Nell’ambito dei sistemi di gestione e svi- sa prevedibilità, è infatti evidente che i vi, non necessariamente coincidenti con
luppo del capitale umano, il modello del- risultati che assicurano creazione di va- la formazione tradizionalmente intesa.
le competenze trova un’importante ap- lore per gli azionisti dipendono sempre In termini squisitamente organizzativi è
plicazione soprattutto nell’analisi e suc- meno dall’organizzazione formale dise- quindi possibile analizzare il tema delle
cessiva valutazione dei profili di ruolo, gnata per raggiungerli e sempre più competenze facendo riferimento a tre
che possono essere studiati almeno da dalle caratteristiche delle persone, non leve gestionali diverse:
due diverse angolazioni. circoscrivibili nei confini certi e rassi- 䡵 manutenzione delle competenze esi-
La prima fa riferimento alla posizione o curanti di una posizione ma sempre stenti per mantenerle adeguate alle at-
ruolo che, in funzione della mission affi- più riferibili a ruoli in continua evolu- tuali esigenze gestionali del sistema
datagli, delle aree di responsabilità attri- zione e con profili di competenze via via organizzativo;
buite e delle attività da svolgere determina mutevoli. 䡵 miglioramento delle competenze esi-
un “identikit” di qualità, doti e capacità Ecco quindi la necessità di “seguire” co- stenti per adeguarle alla realtà orga-
che la persona dovrebbe avere per poterla stantemente lo sviluppo del capitale nizzativa, tenendo conto dei cambia-
ricoprire in modo ottimale: è questo il pro- umano impiegato per passare dalla cul- menti del contesto esterno;
filo ideale o richiesto dalla posizione. tura del risultato a quella della continuità 䡵 sviluppo di competenze diverse o nuo-
La seconda angolazione si riferisce inve- dei risultati, attraverso la costruzione di ve in funzione di significativi progetti di
ce alle caratteristiche che connotano una un vero e proprio “inventario” delle ri- change management, di ridefinizione
persona e che permettono di definire il sorse e delle competenze da aggiornare del modello organizzato, di cessioni di
cosiddetto profilo reale o posseduto dalla periodicamente e sottoporre a puntuali attività in outsourcing o di operazioni
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risorsa. “verifiche di scostamento”, tra il richie- di merger and acquisition. 23


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RISORSE UMANE piche dei processi di apprendimento: Come definire i profili
䡵 livello 0 = da acquisire, non si conosce di competenza richiesti?
la materia; Passiamo ora a un esempio pratico di ap-
Come possiamo analizzare e 䡵 livello 1 = base (fase dell’apprendi- plicazione del modello. Il punto di par-
valutare le competenze? mento teorico), si conosce la materia, tenza è aver definito, nella job descrip-
Le esperienze più significative ad oggi rea- ma non si è in grado di applicarla se tion della posizione presa in esame, le
lizzate partono dall’assunto che il succes- non parzialmente; aree di responsabilità e gli indicatori di
so di ogni organizzazione dipende anche 䡵 livello 2 = intermedio (fase dell’ap- performance. A questo punto si tratta di
dalla capacità di alimentare e preservare profondimento), si conosce la materia definire i profili di competenze attesi in
nel tempo il patrimonio di conoscenze e e si è in grado di applicarla in modo termini di:
capacità in un’ottica di knowledge mana- autonomo, ma in situazioni non mol- 䡵 set di capacità comportamentali;
gement e fanno quindi riferimento a veri to complesse; 䡵 set di conoscenze tecniche.
e propri progetti di skill inventory che ri- 䡵 livello 3 = buono (fase dell’applicazio-
chiedono, oltre alla sensibilità verso il te- ne), si è esperti della materia e si è in A tal fine si possono scegliere due per-
ma del capitale umano, anche molto im- grado di spiegarla e trasferirla ad altri; corsi diversi in funzione del grado di
pegno, dedizione e coinvolgimento non 䡵 livello 4 = eccellente (fase della padro- coinvolgimento che l’azienda vuole ri-
solo dell’area risorse umane, ma soprat- nanza), si è specialisti della materia e chiedere alle sue strutture.
tutto delle linee operative. il livello di conoscenza posseduto ne Nell’ipotesi a coinvolgimento elevato si pre-
Nella figura 3 viene riportato uno schema consente anche lo sviluppo. dispone, con l’aiuto di gruppi di lavoro che
generale del processo di analisi e di valu- vedono coinvolti i responsabili diretti del-
tazione delle competenze, frutto di alcu- Per le capacità di comportamento orga- le posizioni analizzate, un profilo base di
ne esperienze professionali maturate in nizzativo, attese o richieste, si fa invece riferimento per ciascuna posizione sotto-
importanti aziende italiane e multinazio- normalmente riferimento a una gradua- ponendolo poi agli attuali “titolari” del
nali del settore commercio e servizi. zione diversa: ruolo affinché provvedano all’attribuzione
Tra le diverse fasi del processo, un aspet- 䡵 livello 0 = da acquisire (vale solo per di un grading per ogni competenza indi-
to particolarmente delicato è il graduare la valutazione del profilo posseduto); cata sulla base della loro “importanza per-
le competenze secondo differenti livelli di 䡵 livello 1 = base; cepita”. Gli output vengono comunque
intensità. Per le conoscenze tecnico-pro- 䡵 livello 2 = intermedio; sottoposti al responsabile dei “titolari” per
fessionali si fa spesso riferimento a cinque 䡵 livello 3 = buono; la validazione e successivamente viene co-
livelli di possesso riconducibili alle fasi ti- 䡵 livello 4 = eccellente. municato loro il profilo approvato.

Figura 3 - IL PROCESSO DI ANALISI E VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE

Formazione risorse
centrali
e territoriali

Verifica delle Definizione


Graduazione
competenze di di strumenti
delle
ruolo/profilo di auto ed Erogazione
competenze
professionale eterovalutazione assessment
e definizione
Analisi dei dei “range”
Progettazione
profili individuali di valutazione
assessment

Formazione
valutatori e
definizione sistema
d’informazione
Assistenza online
ai valutatori

Organizzazione
dati archivio
elettronico

Software
gestione risultati
valutazione
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Figura 4 - GLI STRUMENTI DI RILEVAZIONE E VALUTAZIONE DELLE CAPACITÀ

INDIRETTI • INTERVISTA AL CAPO DA PARTE DI UNO SPECIALISTA


• QUESTIONARIO DI ETEROVALUTAZIONE
COINVOLGONO SOLO I CAPI O
• CHECK-LIST COMPILATA DA:
ALTRI RESPONSABILI
– CAPO DIRETTO
– ALTRI RESPONSABILI

STRUMENTI DI VERIFICA
DELLE CAPACITÀ

DIRETTI
• QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE
COINVOLGONO DIRETTAMENTE • CHECK-LIST COMPILATA DAL VALUTATO
GLI INTERESSATI • ASSESSMENT CENTER

RISORSE UMANE con l’ausilio di test o questionari autode- umano, ci preme sottolineare come, in ba-
scrittivi che integrino la valutazione rea- se alle molte esperienze maturate in que-
lizzata dal diretto responsabile o da va- sto tipo di progetti, sia indispensabile di-
Nell’ipotesi invece a coinvolgimento par- lutatori esterni. Nell’ipotesi di coinvolgi- sporre di un adeguato supporto informa-
ziale è la funzione risorse umane, con mento parziale, si utilizzano strumenti tivo e informatico per la raccolta, l’orga-
eventuali supporti esterni consulenziali, di eterovalutazione, utilizzati da valuta- nizzazione, la gestione e l’aggiornamento
che predispone un profilo di riferimento tori interni alla struttura o esterni e dal continuo dei dati e delle informazioni re-
per ciascun ruolo che viene poi sottopo- diretto responsabile della risorsa, i cui ri- lative al modello delle competenze.
sto al responsabile diretto delle posizio- sultati vengono successivamente inte- Un sistema che, partendo dai modelli “lo-
ni valutate per le eventuali integrazioni e grati per giungere alla valutazione fina- gici” di competenze e di ruoli/posizioni de-
l’attribuzione del grading ad ogni com- le: si tratta di check-list, questionari, in- finiti, permetta di gestire in modo dinami-
petenza individuata. terviste, simulazioni di ruolo ecc. In par- co lo sviluppo organizzativo di tali posizio-
Un passaggio chiave di entrambe le ipote- ticolare, per la valutazione delle cono- ni, le relative job description, il profilo ri-
si è rappresentato dall’individuazione dei scenze le tecniche o gli “strumenti” uti- chiesto e il correlato grading, associandovi
criteri per la graduazione delle compe- lizzabili singolarmente o tra loro corre- la risorsa professionale ad oggi “titolare”
tenze e dei range per la classificazione de- lati sono: del ruolo (con il suo profilo posseduto).
gli output della valutazione. L’obiettivo è 䡵 conseguimento di attestati e titoli; Un’altra caratteristica importante che do-
quello di declinare, per ciascuna compe- 䡵 valutazione dell’impegno (attuale e vrebbe possedere il “sistema” è l’interfac-
tenza richiesta, un set di indicatori osser- passato) in attività per la quale è fon- ciabilità con gli altri sistemi e sottosistemi
vabili e misurabili, definirne i pesi relati- damentale l’impiego della conoscenza informativi e informatici esistenti in
vi in funzione delle singole attività asse- in esame; azienda. Al fine di assicurare la trasferibi-
gnate alla posizione/ruolo e dotarsi di un 䡵 verifiche svolte dagli utenti delle cono- lità delle informazioni qui elaborate verso
sistema di attribuzione dei punteggi coe- scenze (capi diretti e/o clienti interni); gli altri sistemi gestionali (paghe, control-
rente con il modello di valutazione che si 䡵 test o veri e propri esami teorico-pra- lo di gestione, contabilità ecc.), attraverso
intende adottare. Questo soprattutto per tici; un meccanismo di condivisione che con-
facilitare la fase successiva in cui si tratta 䡵 check-list o questionari. senta di disporre di tali dati senza nessu-
di “valutare” il livello posseduto. na ridigitazione e senza, soprattutto, deli-
Per la valutazione delle capacità di com- cate funzioni di aggiornamento e allinea-
Come valutare i profili portamento organizzativo, come indicato mento continuo tra i diversi sottosistemi.
di competenza posseduti? nella figura 4, possiamo individuare alme- Ricordiamo, infine, che il “sistema” deve
Esistono diverse tecniche che differisco- no due “famiglie” distinte di tecniche di consentire a ogni utente di accedere alle
no tra loro soprattutto per il diverso gra- analisi. La prima è quella che non prevede sole informazioni a lui autorizzate in
do di coinvolgimento delle persone; nel il coinvolgimento della risorsa da valuta- funzione del ruolo e della posizione or-
caso in cui sia elevato, è necessario che i re, mentre la seconda ne prevede il coin- ganizzativa ricoperta in azienda, con-
titolari di posizione/ruolo effettuino volgimento. Per concludere la trattazione sentendo la “chiusura” della valutazione
un’autovalutazione delle proprie cono- di questo secondo “pilastro” degli stru- di ciascuna posizione o di singola risor-
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scenze e capacità possedute, ad esempio menti di gestione e sviluppo del capitale sa, solo al diretto responsabile 䡵 27
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