UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Catedrático(a): Roberto de Jesus Mendez Caceres

Actividad 1 Ensayo de la Naturaleza de las Organizaciones
SEMESTRE: AGOSTO-DICIEMBRE 2019

Grupo/Salón: 013/2202 Hora Clase/Día: N4-N6/Martes

Nombre Matrícula Carrera

Edwin Antonio Martínez Gómez 1725231 IAS

Fecha entrega: 27/08/2019

Naturaleza de las Organizaciones.
A menudo se dice que las personas adecuadas pueden hacer funcionar cualquier estructura
organizacional, algunos incluso sostienen que la imprecisión en una organización es buena,
pues obliga al trabajo en equipo, dado que las personas saben que deben cooperar si
quieren lograr algo; sin embargo, no hay duda de que las personas adecuadas y las que
quieren cooperar trabajarán mejor juntas y con mayor efectividad si conocen las funciones
que deben desempeñar en cualquier operación en equipo y la forma en que se relacionan
entre sí.

La función gerencial de organizar es básicamente diseñar y mantener los sistemas de

funciones. Para que una función organizacional exista y sea significativa para las personas
debe incorporar:

1. Objetivos verificables que, como se indicó en la parte 2, son una función importante de
la planeación.

2. Una idea clara de las principales obligaciones o actividades involucradas.

3. Un criterio claro de la función o una autoridad para que la persona que la desempeña
sepa lo que puede hacer para alcanzar las metas.

Además, para que una función opere con efectividad deben tomarse las medidas que
proporcionen la información y las herramientas necesarias para su desempeño. En ese
sentido, organizar se define como:

1. Identificar y clasificar las actividades necesarias.

2. Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.

3. Asignar cada grupo a un gerente con la autoridad (delegación) necesaria para

supervisarlo.

4. Proveer de la coordinación horizontal (al mismo nivel organizacional o uno similar) y

vertical (entre las oficinas corporativas, las divisiones y los departamentos) en la estructura
organizacional.
Organización formal e informal.
Existe en la empresa una organización planeada por la dirección o formal. También existe
una organización espontánea o informal, consecuencia de las relaciones personales y
afectivas entre los miembros de la organización. La organización informal y la formal
conviven en las empresas. Para comprender el funcionamiento de la empresa, el líder debe
conocer perfectamente ambas.

Organización Formal
Se entiende por organización formal la estructura intencional de funciones en una empresa
formalmente organizada.
Para que un gerente pueda organizar adecuadamente la estructura debe aportar un
ambiente en el que el desempeño individual (presente y futuro) contribuya de la manera
más efectiva a las metas del grupo.
Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las personas que forman una empresa y
conseguir la eficacia en la producción, es necesario planear estas relaciones de una forma
explícita u oficial; a esto es a lo que llamamos organización formal.

Organización Informal
La organización informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los
individuos se asocian entre sí; de este modo, las organizaciones informales (que no
aparecen en el organigrama) podrían incluir el grupo del taller de máquinas, los asignados
al sexto piso, el grupo que juega boliche el viernes por la noche y los que se reúnen a tomar
el café por las mañanas.
El trabajo en el seno de una organización requiere, indiscutiblemente, la interacción entre
los individuos. El surgimiento de esta organización informal suele deberse a:

 La existencia de relaciones personales entre distintos miembros de la estructura

formal, no recogidos en la misma.
 Por la aparición de líderes espontáneos, en aspectos que no tienen que ver con la
marcha cotidiana de la empresa.
 Como consecuencia de la existencia de un ambiente reivindicativo en materias de
diversa índole.

Como consecuencia de esta organización informal, los canales de comunicación (canales

informales) pueden funcionar de forma diferente, reafirmando la formación de líderes o jefes
informales al margen de los jefes establecidos en la organización formal.

Division Organizacional
La acción de organizar comprende, entre otros aspectos, establecer departamentos. El
término departamento designa un área, una división o una unidad específica de una
organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de las actividades
establecidas. Un departamento, como generalmente se utiliza el término, puede ser la
división de producción, el departamento de ventas, la unidad de la costa oeste, la sección
de investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas la
terminología departamental se utiliza con libertad, en otras, especialmente en las grandes,
una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Así, un vicepresidente puede
encabezar una división; un director, un departamento; un gerente, una unidad, y un jefe,
una sección.

Problemas con los niveles organizacionales

Existe la tendencia a considerar a la organización y a su departamentalización como fines
en sí mismos, y a medir la efectividad de las estructuras de la organización en términos de
la claridad e integridad de sus departamentos y niveles departamentales.
La división de actividades en departamentos y la creación de múltiples niveles en sí no es
del todo deseable porque:
1. Los niveles son costosos: conforme aumentan deben asignarse más esfuerzos y dinero
para administrarlos, este incremento se deriva de los gerentes adicionales, el personal que
los asiste y la necesidad de coordinar actividades departamentales, así como del costo de
las instalaciones 204 Capítulo 7 Naturaleza de la organización, espíritu emprendedor y
reingeniería para el personal. Los contadores llaman a esos costos gastos indirectos, carga
o gastos generales y administrativos, en contraste con los llamados costos directos. La
producción real se debe a los empleados de fábrica, ingeniería o ventas, que son, o podrían
ser, contabilizados como mano de obra directa. Los niveles por encima de la línea de fuego
cuentan sobre todo con gerentes cuyos costos sería deseable eliminar, si es posible.
2. Los niveles complican la comunicación: por su estructura organizacional, una empresa
con muchos niveles tiene más dificultad para comunicar sus objetivos, planes y políticas
hacia abajo que una horizontal donde el gerente principal se comunica con sus empleados
de manera directa; conforme la información fluye en línea descendente ocurren omisiones
e interpretaciones erróneas. Los niveles también complican la comunicación desde la línea
de fuego hacia los superiores en el mando, lo que es tan importante como la comunicación
descendente; se dice, con razón, que los niveles son filtros de la información.
3. Muchos departamentos y niveles complican la planeación y el control: un plan que puede
definirse y estar completo al más alto nivel pierde coordinación y claridad al ser subdividido
en niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y
gerentes; al mismo tiempo, las complejidades de la planeación y las dificultades de
comunicación hacen que este control sea más importante.

Organización De Tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas
formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff

Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente
ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que
las actividades del staff están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y
fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún
cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la
organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están
orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:

 Servicios
 Consultoría y asesoría
 Monitoreo
 Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más
bajo al más alto.
Características De La Organización Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un
solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones
toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los
demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios
especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de
comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre
superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la
organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
Desarrollo De La Organización Línea-Staff
La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del
trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1° Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan
en la sección
Ventajas De La Organización Línea-Staff

 Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad

única.
 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización línea- staff.

 La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no

afectan las ventajas que ofrece.
 El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras
que el nombre de línea se forma en la práctica.
 El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
 El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

 Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los

resultados de los planes que presenta.
 Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de
línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff
a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan
muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino
cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
 Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y
staff.

Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y

utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentación como fines en sí
mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez
más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los
asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de
las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales
complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades
para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el
control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se
vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo
las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más
importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite
el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número
exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administración.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se
establezcan estos son:
Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre
superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino
también menos contacto con él.
Capacitación del subordinado.
Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de
contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las
relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada
y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida
un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención
por parte del superior.
Claridad de la delegación de autoridad:
Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar
a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y
el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.
Claridad de los planes:
Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los
planes se están cumpliendo.
Uso de estandares objetivos:
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la
estabilidad de estas.
Rapidez de cambio:
La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de
control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso
también tende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
Técnicas de comunicación:
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y
discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos,
declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones
personales.
Contacto personal necesario
En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz
difiere de acuerdo con el nivel organizacional.
Variación por nivel organizacional
Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede
supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de
responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables.

Postura de la administración operativa: un enfoque situacional

la orientación actualmente dominante es buscar las causas del ámbito restringido de cada
situación, más que suponer que existe un límite numérico de amplia aplicación. Tanto
examinar qué es lo que consume el tiempo de los gerentes en el manejo de sus relaciones
con los subordinados y superiores, como establecer los dispositivos que puedan utilizarse
para reducir estas presiones de tiempo, no sólo será un enfoque útil para determinar el
mejor ámbito en cada caso, sino una herramienta útil para determinar lo que puede hacerse
para extender el ámbito sin arruinar una supervisión efectiva.

Factores que determinan un ámbito efectivo

La cantidad de subordinados que un gerente puede administrar con efectividad depende
del efecto de los factores subyacentes. Además de sus habilidades directivas personales
(como una fácil comprensión, llevarse bien con otras personas y dirigir con lealtad y
respeto).

Para ámbitos estrechos

 Poca o ninguna capacitación de los subordinados.
 Delegación de autoridad inadecuada o poco clara
  Planes poco claros para operaciones no repetitivas.
 Objetivos y estándares no verificables.
 Cambios rápidos en ambientes internos y externos
 Uso de técnicas de comunicación malas o inapropiadas, que incluyen instrucciones
vagas.
 Mayor cantidad de especialización en los niveles medios e inferiores.
 Falta de disposición de los subordinados a aceptar responsabilidades y riesgos
razonables.

Para ámbitos amplios

 Plena capacitación de los subordinados.
 Delegación clara y tareas bien definidas.
 Planes bien definidos para operaciones repetitivas.
 Objetivos verificables que se emplean como estándares.
 Cambios lentos en ambientes externos e internos.
 Utilización de técnicas apropiadas como una estructura organizacional y una
comunicación oral y escrita formales.
 Mayor cantidad de especialización en los niveles superiores (altos gerentes
preocupados por el ambiente externo).
 Disposición de los subordinados a aceptar responsabilidades y riesgos razonables.

Necesidad de equilibrio

El ámbito de la administración está restringido por límites reales e importantes. Los gerentes
pueden llegar a tener más subordinados que los que pueden administrar con efectividad,
aun cuando deleguen autoridad, capaciten, formulen planes y políticas claras, y adopten
técnicas de control y comunicación eficientes.
Lo que se requiere es un equilibrio más preciso de todos los factores pertinentes a una
situación determinada. Ampliar ámbitos y reducir la cantidad de niveles puede ser la
respuesta en algunos casos; lo contrario puede ser válido en otros. De adoptar un proyecto
u otro deben equilibrarse todos los costos, no sólo los financieros, sino los del estado de
ánimo, el desarrollo personal y la consecución de los objetivos de la empresa.

Ambiente organizacional para el espíritu emprendedor e

intraemprendedor
La esencia del espíritu emprendedor está en la creación, la orientación a las oportunidades
y la innovación. Los gerentes emprendedores dentro de las organizaciones (esto es, los
intraemprendedores) identifican nuevas oportunidades de mercado para sus compañías y
desarrollan productos nuevos o mejores para aprovechar esas oportunidades.
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que
incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos
sistemas de organización:

 El mecanista
 El orgánico.
El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con
toda precisión, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando
burocrática clásica.
El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede
menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al hecho de aceptar
órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los miembros se comunican
con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.
Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista
era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgánico era más
conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda
probabilidad, usan alguna combinación de ambos.
En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es
probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los
trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante.
Reducción de tamaño.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuración y consiste en
una disminución de la organización para convertirse en estructuras m{as delgadas y
flexibles, que puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados
mundiales.

El intraemprendedor y el emprendedor
En el capitulo, Gifford Pinchot distingue entre el intraemprendedor y el emprendedor.
En específico, un intraemprendedor opera dentro del ambiente organizacional, se enfoca
en la innovación y la creatividad, y transforma un sueño o una idea en un proyecto rentable.
En ocasiones a esta noción se le conoce como proyecto corporativo.
Los emprendedores hacen algo similar, lo hacen fuera del ámbito organizacional; tienen la
capacidad de ver una oportunidad, obtener el capital, la mano de obra y demás insumos
necesarios, para luego unirlos en una operación exitosa; asimismo, están dispuestos a
asumir el riesgo personal del éxito y el fracaso. En esta obra el término emprendedor
designa a una persona creativa e innovadora que puede trabajar tanto dentro como fuera
de una organización previamente establecida.

Crear un ambiente para el espíritu empresarial

Las personas innovadoras a menudo tienen ideas contrarias a la prudencia, por lo que ni
son apreciadas por sus colegas ni sus contribuciones son bien aceptadas en la mayoría de
los casos; por tanto, no es de sorprender que muchos emprendedores salgan de las
grandes compañías y empiecen su propia empresa.
Por varias razones, convertirse en emprendedor es una alternativa cada vez más popular
en la vida profesional de muchos individuos. Para hacer frente a este creciente interés por
el espíritu emprendedor, más universidades han empezado a impartir materias
relacionadas; de hecho, es un campo de aprendizaje que se ofrece en instalaciones
universitarias y no sólo dentro de las facultades de negocios. Los programas de espíritu
emprendedor que se ofrecen en las universidades son populares entre los estudiantes,
pues proporcionan un medio a través del cual pueden establecer contacto con la comunidad
empresarial local. Los estudiantes ponen en práctica su visión para los negocios en varias
competencias universitarias de planes de negocio, donde un panel integrado por
empresarios e inversionistas exitosos se encarga de realizar la evaluación.

Innovación y espíritu emprendedor

Peter Drucker sugiere que la innovación se aplica no sólo a compañías de alta tecnología,
sino también a las de baja tecnología. La innovación notable no es sólo cuestión de buena
fortuna: para obtener resultados se requiere, en primer lugar, de un trabajo sistemático y
racional bien organizado y administrado.
La innovación se produce gracias a algunas de las siguientes situaciones: • Un suceso, un
fracaso o un éxito inesperados.
• Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es. • Un proceso o tarea
que necesita mejorarse.
• Cambios en la estructura del mercado o la industria.
• Cambios en la demografía.
• Cambios en el significado o la forma en que se perciben las cosas.
• Conocimientos recién adquiridos.
Las innovaciones que se basan sólo en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas y, en
ocasiones, fracasar.
Las innovaciones más exitosas a menudo son las más mundanas, es el caso de ciertas
compañías automotrices y electrónicas japonesas que realizan innovaciones menores
(como proporcionar pequeñas comodidades que agradan a los clientes) en sus autos o
equipos electrónicos. La investigación ha demostrado que las compañías grandes y
exitosas atienden con esmero las necesidades de sus clientes, e integran equipos que
buscan alternativas creativas para servirles mejor, pero dentro de un marco limitante y con
metas claras en mente.

Reingeniería de la organización
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un
cambio drástico de un proceso. A pesar de que este concepto resume la idea principal de
la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la
empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y
en base a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar
abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más
productivos
Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también
significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor
hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia
y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se
basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto,
en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que
los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el
reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del
proceso.
Desde otro punto de vista la reingeniería "Es el rediseño rápido y radical de los procesos
estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de
una organización". En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir
el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la
rentabilidad del negocio.
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

 Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.

 Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
 Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
 Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
 Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
 Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin

embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la
manera de hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice que
una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar acerca de
la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor importancia es que una compañía
que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede hacer reingeniería.
Por ultimo, una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la tecnología
la solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en la premisa
de que en este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo.

La estructura y el proceso de organizar

Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales.
1. Los objetivos y planes, porque de ellos se derivan las actividades.
2. La autoridad disponible para la administración de la empresa, dado que en cualquier
organización la autoridad es un derecho determinado socialmente que se ejerce de manera
discrecional y, como tal, está sujeta a cambios.
3. El ambiente que la rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser económicas,
tecnológicas, políticas, sociales o éticas (aunque también pueden serlo las de la estructura
de la organización). Así, la estructura debe diseñarse para funcionar, permitir contribuciones
de los miembros de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con eficiencia
en un futuro cambiante. En este sentido, una estructura organizacional efectiva nunca
puede ser estática y tampoco hay una que funcione mejor en todo tipo de situaciones, sino
que depende de la situación.
4. Como la organización está dotada de personal, la agrupación de las actividades y
relaciones de autoridad de su estructura debe considerar las limitaciones y las costumbres
de las personas, ello no quiere decir que la estructura deba diseñarse en torno a los
individuos (antes bien, ha de llevarse a cabo en torno a las metas y las actividades que las
acompañan); de cualquier modo, es importante considerar el tipo de personas con las
cuales se conformará.

Organización Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada tarea
Caracteísticas De La Organización Funcional

 Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento.

Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial
y relativa.
 Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
 Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o
cargos especializados.
 Enfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas De La Organización Funcional

 Máxima especialización.
 Mejor suspención técnica.
  Comunicación directa más rápida
 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas De La Organización Funcional

 Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de

disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la
organización funcional.
 Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la
delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las
responsabilidades
 Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos
o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la
organización su punto de vista y su enfoque.
 Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la
competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden
conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos
creando conflictos entre los especialistas.
 Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la
subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien
informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de
orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

La lógica de organizar
Existe una lógica fundamental para organizar, proceso que consiste en los siguientes seis
pasos (aun cuando en realidad los pasos 1 y 2 son, a la vez, parte de la planeación):
1. Establecer los objetivos de la empresa.
2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos.
4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles, y de
la mejor manera de utilizarlos según las circunstancias.
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las
actividades.
6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos
de información.

Conclusión:
Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición
sobre la naturaleza de la organización nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis, así como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta disciplina que
se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organización puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, ésta será más necesaria.
Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo a
través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con
que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función organizativa.
Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podrían actuar.
Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también es importante, por que
al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus
elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente de
preocupación, sin embargo, con una adecuada organización el panorama cambia,
repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organización
es requisito indispensable, porque se necesita coordinar todos los elementos que
intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la
capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc.
Un ejemplo que yo podría poner seria el ejemplo de tiendas Soriana, donde se lleva a cabo
una organización empresarial estrictamente bien desarrollada, ya que hay que buscar
estrategias, estructuras y bien planteadas las tareas que uno, como colaborador, debe
hacer en su puesto.
Los gerentes, que son los que tienen la responsabilidad de tomar las decisiones de la tienda
que manejan, ocupan de mas personas que puedan ayudarles a mejorar sus decisiones
La tienda en la que yo estoy, maneja una estructura en vertical, ya que cada área de trabajo
tiene su propio jefe a cargo.