Fundamentos económicos de estrategia digital, según McKinsey

Una Guía de Oferta-y-Demanda a la disrupción digital

En julio de 2015, durante la ronda del campeonato del abierto de J-Bay de la Liga
Mundial de Surf, en Sudáfrica, un gran tiburón blanco atacó a la estrella australiana del
surf Mick Fanning. Justo antes del ataque, en palabras de Fanning, tenía la inquietante
sensación de que “había algo detrás de mí“. Entonces se giró y vio la aleta.

Video: Un marco conceptual de estrategia digital Cómo encontrarle sentido a la

disrupción digital.

Afortunadamente, Fanning resultó ileso. Pero el incidente resonó en el mundo del surf,
cuyos habitantes se enfrentan no sólo a la pérdida de miembros o de la vida a causa de
los tiburones – los surfistas reúnen casi la mitad del total de víctimas de los escualos –
pero también la incómoda, incluso terrorífica sensación que puede acompañar a los
peligros no vistos.

Sólo dos años antes, frente a la costa de Nazaré, Portugal, el surfista brasileño Carlos
Burle surfeó lo que, extraoficialmente, como mínimo, se considera la mayor ola de la
historia. Él es miembro de un pequeño grupo de gente que, respaldados por
constructores de tablas y otro personal de apoyo, afrontan las mayores, más temibles y
más impresionantes olas del planeta. Trabajando en pequeños equipos, está totalmente
comprometidos con surfearlas, probando los límites de la capacidad humana que
ofrecen las condiciones extremas. En vez de en una amenaza o un peligro, convierten
los mares tormentosos en una oportunidad para asombrosos logros humanos.

En estos días, algo de una mezcla entre el miedo a los tiburones y la excitación de
surfear grandes olas es lo que impregna las sedes ejecutivas que visitamos, con la
conversación gira hacia las amenazas y oportunidades resultantes de la digitalización.
La digitalización de procesos e interfaces es en sí misma fuente preocupación. Pero la
sensación de no saber cuándo, o desde qué dirección puede venir un ataque efectivo a
un negocio crea un nivel de preocupación totalmente distinto. Los atacantes digitales
generadores de noticias ahora perturban los modelos de negocio existentes – a menudo
mucho más allá de las fronteras nacionales de los atacantes:

 Simple (más tarde comprada por BBVA) se enfrentó a los grandes bancos sin abrir
una sola sucursal.
 Una herramienta Hazlo-Tú-Mismo de inversión de Acorns sacudió el negocio de
asesoramiento financiero.
 Snapchat se anticipó a los medios convencionales distribuyendo contenidos en una
infraestructura de Plataforma-Como-Servicio (Platform-as-a-service).
 Las aplicaciones web y móviles de mapas rompieron el dominio de las compañías
de GPS en el mercado de la navegación personal.

No es ninguna sorpresa que los líderes de negocios vivan en un estado de alerta

exacerbada. Gracias a la infraestructura externalizada en la nube, los componentes
tecnológicos que se mezclan y combinan, y un caudaloso flujo de dinero de capital
riesgo, las start-ups y los atacantes establecidos pueden morder incluso antes de que
sus víctimas vean la aleta. Al mismo tiempo, las oportunidades presentadas por la
disrupción digital entusiasman y seducen. Las compañías más pioneras se sumergen
profundamente en el mundo de los atacantes, buscando dominar nuevas tecnologías y
repensar sus modelos de negocio – en el mejor de los casos cazar y surfear su propia
ola disruptiva. Pero están cada vez más preocupados por el hecho de que ocuparse del
tiburón que pueden ver no es suficiente – otros pueden acechar bajo la superficie.
Fuerzas más profundas
Hablemos de una compañía de seguros cuya CEO y su equipo de dirección se han
reunido poco después de un viaje a Silicon Valley, donde fueron a observar las fuerzas
transformando, y potencialmente derrocando, su negocio. El equipo ha visto cómo las
empresas tecnológicas están explotando datos, virtualizando la infraestructura,
rediseñando experiencias de cliente, y aparentemente inyectando funcionalidades
sociales en todo. Ahora está zumbando con nuevas percepciones, nuevas posibilidades
y nuevas amenazas.

Los miembros del equipo evalúan lo que han visto y a quiénes podrían interrumpir su
negocio. Hacen una lista incluyendo no sólo a muchas start-ups de seguros, pero
también, ominosamente, a gigantes como Google y Uber – compañías cuyos coches sin
conductor, dominio de los datos y alternativas re-imaginadas del transporte podrían
cambiar los fundamentos de los seguros. Pronto el equipo ha registrado mediante
gráficos a quién hay que monitorizar, qué asociaciones deben perseguirse, y qué
iniciativas digitales han de lanzarse.

En cuanto los miembros del equipo empezaban a sentirse satisfechos de sus esfuerzos,
la CEO para en seco el proceso. “Un momento”, dice. “¿Estamos seguros de
entender por completo la disrupción a que nos enfrentamos? ¿Qué hay de las 50
próximas start-ups y la próxima oleada de innovaciones? ¿Cómo podemos
supervisarlas todas? ¿No necesitamos enfocarnos en la naturaleza de la disrupción
que esperamos que ocurre en nuestra industria más que en quiénes son los disruptivos
hoy? Estoy casi segura de que la mayoría de los de esa lista no estarán ahí en una
década, si bien para entonces ya estaremos transformados fundamentalmente. ¿Y
cómo nos ponemos en cabeza de esas tendencias de forma que podamos ser los
nosotros también los disruptivos?”.

Esta discusión se parece a muchas que oímos de los equipos de gestión que han
reflexionado acerca de la disrupción digital, la que les empuja a desarrollar una visión
de las fuerzas más profundas que hay detrás de ella. Un entendimiento de esas fuerzas,
combinado con análisis sólidos puede ayudar a explicar no tanto qué compañías
transformarán radicalmente un negocio como por qué – la naturaleza de la
transformación y la disrupción a que se enfrentan más que sólo los agentes que podrían
iniciarlas.

Al ayudar a los ejecutivos a contestar esta pregunta, hemos -quizá paradójicamente,

puesto que lo digital “vuelve todo nuevo”- vuelto a los fundamentos de la oferta, la
demanda y la dinámica del mercado para aclarar las fuentes de la disrupción digital y
las condiciones en que ocurre. Exploramos la oferta y la demanda a través de un
continuo: el alcance hasta el que sus elementos subyacentes cambian. Este
acercamiento permite revelar las dos fuentes primarias de la transformación digital y la
disrupción. La primera es la creación de nuevos mercados, donde la oferta y la demanda
cambian menos. Pero en la segunda, la dinámica de las plataformas que archi-modifican
su escala, los saltos son más profundos (ver gráfico). Por supuesto, estas oportunidades
y amenazas no se excluyen mutuamente; los nuevos entrantes, los atacantes
disruptivos y los atacantes actuales explotan típicamente dislocaciones digitales
combinadas.
 LA DIGITALIZACIÓN PUEDE TRANSFORMAR RADICALMENTE LA INDUSTRIA
CUANDO CAMBIA LA NAT URALEZA DE LA OFERTA , DE LA DEMANDA, O DE
AMBAS. FUENTE: TRADU CIDO DE MCKINSEY&COMPANY

Hemos estado trabajando con ejecutivos para estudiar la situación de sus empresas en
el espacio digtial, separando realidades de espejismos e identificando las amenazas y
oportunidades y las mayores prioridades digitales. (Para una guía rápida para evaluar a
tu organización, ver “How vulnerable are you to digital disruption?” [PDF–57KB].) Piensa
en nuestro acercamiento como en un barómetro para proporcionar una medida
temprana de tu exposición a una amenaza o a una ventana de oportunidad – una forma
de revelar los mecanismos de la disrupción digital en sus fundamentos más profundos.
Está diseñado para capacitar a los líderes en estructurar y enfocar sus
discusiones, transformando efectos ininteligibles en una serie de palancas discretas o
indicadores que pueden seguir para ayudar a indicar el nivel de urgencia que deberían
sentir sobre las oportunidades y amenazas.
Hemos escrito este artículo desde la perspectiva de empresas grandes, consolidadas,
preocupadas por ser atacadas. Pero esas mismas empresas pueden usar este marco
conceptual para identificar oportunidades de aventajar a su competencia – o a sí
mismos. La estrategia en la era digital es a menudo asimétrica, pero no son sólo los
novatos los que pueden sacudir el terreno de juego en su propio beneficio.

Reorientando los mercados

Normalmente comenzamos la exposición por la parte superior del esquema. En la zona
superior derecha, la tecnología digital hace accesible o “expone”, fuentes de oferta que
antes eran imposibles (o al menos antieconómicas) de proporcionar. En la zona superior
izquierda, la digitalización elimina distorsiones en la demanda, dando a los clientes
información más completa y desempaquetando (o, en algunos casos, reempaquetando)
aspectos de productos y servicios que solían estar combinados (o separados) por
necesidad o conveniencia o para aumentar los beneficios.

La oferta nuevamente expuesta, combinada con demanda a la que recientemente se le

ha quitado la distorsión, da a los nuevos agentes de mercado una oportunidad de
conectar con los consumidores y clientes al reducir los costes de transacción al mismo
tiempo que reducen la asimetría de información. Airbnb no ha construido nuevos
edificios; ha traído al mercado las habitaciones libres de la gente. En el proceso,
descubrió la demanda de los consumidores – la cual, por lo que se ve, siempre existió
– de más variedad en opciones de alojamiento, preciso y duraciones de estancia. Uber,
de forma similar, no ha encargado nuevos vehículos; ha puesto en las carreteras (y
rehabilitado) coches que estaban infrautilizados previamente, mientras que aumenta la
facilidad de obtener un viaje. En ambos casos, aunque poco ha cambiado en las fuerzas
subyacentes de oferta y demanda, la cotización en bolsa ha cambiado enormemente:
En el momento de sus cierres financieros de 2015, el valor de Airbnb se estimó en
25.000 millones de dólares y Uber en más de 60.000.

Airbnb y Uber pueden ser ejemplos de titular, pero las empresas consolidadas también
están desbloqueando los mercados reduciendo los costes de transacción y conectando
a la oferta con la demanda. La Major League de Béisbol ha puesto en marcha la
cotización dinámica de entradas para reflejar (y conectar) mejor la oferta y la demanda
en el mercado primario de las entradas para partidos individuales. StubHub y SeatGeek
hacen lo mismo en el mercado secundario para las entradas a partidos de béisbol y
otros eventos.
Veamos más de cerca cómo ocurre esto.

Demanda insatisfecha y expectativas crecientes

Los consumidores de hoy son ampliamente célbres por sus recientemente potenciados
comportamientos. Al abrazar la tecnología y la conectividad, usas apps e informacion
para encontrar exactamente lo que quieren, asi como donde y cuando lo quieren – a
menudo al precio más bajo disponible. A medida que lo hacen, ellos empiezan a cumplir
sus necesidades y deseos antes insatisfechos. Los amantes de la música siempre
habían preferido comprar canciones sueltas, pero hasta la era digital tenían que comprar
un álbum completo porque esa era la forma más valorada y más eficiente en costes para
distribuir música desde el punto de vista de los proveedores. Ahora, por supuesto, los
oyentes pagan a Spotify una cuota única de suscripción para escuchar canciones
individuales a su antojo.

De forma similar, con las fotos y las imágenes, los consumidores ya no necesitan que
se las revelen y pueden en cambio procesar, imprimir y compartir sus imágenes al
instante. Pueden reservar viajes de inmediato en la red, evitando de este modo los
agentes de viaje y pueden ver una y otra vez programas de televisión en Netflix o en
Amazon en vez de esperar una semana hasta la siguiente emisión. Categoría por
categoría, los consumidores están utilizando la tecnología digital para hacer las cosas a
su manera.

En cada uno de estos ejemplos, esa tecnología altera no sólo los productos y servicios
en sí mismos, sino también el modo en que los clientes prefieren usarlos. Se produce
una “purificación” de la demanda a medida que los clientes atienden sus antes
insatisfechos necesidades y deseos. Los clientes no tienen por qué comprar el producto
completo por una parte que quieren o subvencionar a otros clientes que son menos
beneficiosos para las empresas.

Las enormemente crecientes expectativas de los clientes amplifican el efecto. Los

clientes han crecido para esperar las experiencias de usuario de primera clase en cada
una de sus interacciones en línea y con el móvil. Las experiencias de cliente con
cualquier producto o servicio -en cualquier parte- ahora dan forma a la demanda en el
mundo digital. Los clientes ya no comparan tus ofertas con las de tus rivales directos;
sus experiencias con Apple, Amazon o ESPN son el nuevo estándar. Estas crecientes
expectativas, que se derraman de una categoría de producto en otra, se emparejan con
un esquema mental relacionado: entre una creciente abundancia de ofrecimientos
gratuitos, los clientes son cada vez más reacios a pagar, en particular para
proposiciones intensivas en información. (Esta dinámica es tan visible en mercados de
empresa a empresa como en mercados de clientes). En resumidas cuentas, la gente
está cada vez más acostumbrada a tener sus necesidades subiertas en lugares de su
propia elección, con su propio calendario y a menudo a coste nulo. ¿No puedes
satisfacer eso? Hay altas probabilidades de que alguna otra compañía se las
ingenie para lograrlo.

¿Cuáles son, entonces, los indicadores de una posible disrupción en esta zona de arriba
a la izquierda, a medida que la demanda se vuelve menos distorsionada? Tu modelo de
negocio puede ser vulnerable si cualquiera de estas cosas es cierta:

 Tus clientes están subvencionando indirectamente a otros clientes

 Tus clientes tienen que comprar el lote completo cuando sólo quieren una parte
 Tus clientes no pueden conseguir lo que quieren, donde quieren y cuando lo quieren
 Tus clientes tienen una experiencia de usuario que no es como la mejor práctica
global

Cuando estos indicios están presentes, también lo están las oportunidades para la
transformación digital y para la disrupción. Estos mecanismos incluyen herramientas
mejoradas de búsqueda y filtrado, procesos de pedido simplificados y fáciles de usar,
motores de recomendación inteligentes, creación personalizada de lotes, ofertas de
productos realzados digitalmente, y nuevos modelos de negocio que transfieren el valor
económico a los clientes a cambio de una porción mayor de la tarta que queda. (Un
ejemplo de lo esto último es Transfer-Wise, un unicornio con sede en Londres que usa
la tecnología peer-to-peer para recorte los dividendos con que los bancos gravan el
cambio de divisas).

Revelando nueva oferta

En el lado de la oferta, la digitalización permite que nuevas fuentes entren en los
mercados de productos y mano de obra en modos que antes eran más difíciles de poner
a disposición. A medida que “el software se come el mundo” -incluso en mercados
industriales- las empresas pueden liberar oferta en cualquier lugar donde haya activos
infrautilizados. Airbnb desbloqueó la oferta de alojamiento. P&G usa la financiación de
masas (crowsdourcing) para conectar con fuentes de innovación antes inalcanzables.
Los Servicios Web de Amazon proporcionan una infraestructura ampliable al vuelo que
reduce la necesidad de recursos para capacidades punta. Number 26, un banco digital,
sustituye la mano de obra humana con procesos digitales. En estos ejemplos y otros
similares, la nueva oferta se vuelve accesible y se llega a utilizar más cerca de su
capacidad máxima.

¿Cuáles son los indicadores de que hay una potencial disrupción en esta zona de arriba
a la derecha a medida que las empresas revelan fuentes antes inaccesibles de oferta?
Puedes ser vulnerable si cualquiera de las cosas siguientes es cierta:

 Los consumidores usan el producto sólo en parte

 La producción es inelástica al precio
 La oferta se utiliza de forma variable o impredecible
 Los costes fijos o variables son altos

Estos indicadores permiten a los atacantes irrumpir acumulando virtualmente la

capacidad redundante, digitalizando los recursos físicos o la mano de obra, y pulsando
la economía compartida.

Creando un mercado entre ellas

En cuanto la oferta antes sin uso puede conectarse con la demanda latente, los
creadores de mercados tienen una oportunidad para entrar y crear un encaje, troceando
la cuota de mercado de los competidores actuales – o sacándoles por completo de la
ecuación. De hecho, sin los creadores de mercado, la oferta sin utilizar y la demanda
latente seguirán fuera del mercado. Wikipedia desencadenó de forma célebre una
demanda latente que estaba disponible y era elástica, aunque estuviera desorganizada,
y desempaquetó el producto de manera que ya no era necesario comprar 24 volúmenes
de una enciclopedia cuando todo lo que te interesaba era, digamos, una entrada
sobre caniches. AdWords de Google reduce lo costes de búsqueda para los clientes y
la empresas a cambio de búsqueda libre para buscadores de información y palabras
clave objetivo para los anunciantes que pagan. Y iFixit hace más transparentes los
costes de proveedores mostrando desgloses de objetos electrónicos populares.

Para evaluar la vulnerabilidad de un mercado a nuevos tipos de creadores de mercado,

debes (entre otras cosas) analizar cómo de difíciles son las transacciones para los
clientes. Puede que sea vulnerable si tienes cualquiera de las siguientes:

 Grandes asimetrías de información entre clientes y proveedores

 Altos costes de búsqueda
 Dividendos y capas de intermediarios
 Largos tiempos de espera para completar las transacciones

Los atacantes pueden dirigirse a estos indicadores a través de l intercambio

transparente y en tiempo real de información, la eliminación de intermediación y el
procesamiento automatizado de transacciones, así como nueva transparencia a través
de herramientas de búsqueda y comparación, entre otros acercamientos.

Saltos extremos
La mitad superior de nuestra matriz refleja la reorientación del mercado que se produce
cuando los emparejadores conectan fuentes de nuevo suministro con nueva demanda
purificada. La mitad inferior de la matriz explica cambios más extremos – a veces a
través de nuevas o significativamente realzadas propuestas de valor para los clientes,
a veces a través de sistemas de negocio reinventados y a veces a través de plataformas
hiper-amplaidas en el centro de cadenas de valor y ecosistemas completamente nuevos.
Los ataques pueden emerger de los mercados adyacentes o de empresas con objetivos
de negocio completamente distintos de los tuyos, de forma que te conviertes en un “daño
colateral”. El resultado puede no sólo ser la destrucción de filones de beneficio medibles
sino también la aparición de nuevos puntos de control para el valor.

Las compañías consolidadas que confían en las barreras de entrada existentes – como
los elevados costes de infraestructura física o la protección normativa – se encontrarán
en peligro. La demanda de los usuarios cambiarán las normas, las leyes encontrarán
usos colaborativos para la infraestructura costosa, o entrarán en juego otros
mecanismos de disrupción.

Las empresas deben comprender un conjunto de cambios radicales subyacentes en las

fuerzas de oferta y demanda propias de cada industria o ecosistema. La potencia de la
imagen de marca, por ejemplo, está siendo erosionada por la validación social de un
nuevo entrante o el desprecio de los consumidores de una empresa existente. Los
activos físicos se pueden virtualizar, aproximando a cero el coste marginal de
producción. Y la información se incrusta en los productos y servicios, así que pueden
ellos mismos ser redefinidos.

Tomadas en su conjunto, estas fuerzas difuminan las fronteras y las definiciones de las
industrias y hacen que los resultados más extremos formen parte de los cálculos
estratégicos.

Propuestas de valor nuevas y potenciadas

Como vimos en la mitad superior de nuestro esquema, purificar la oferta y la demanda
significa darles a los clientes lo que siempre quisieron pero de maneras nuevas, más
eficientes. Esto no es el final de la secuencia disruptiva, de todos modos. Primero, a
medida que evolucionan los mercados, las expectativas de los clientes crecen.
Segundo, las empresas satisfacen esas exacerbadas expectativas con nuevas
propuestas de valor que dan a la gente lo que no sabían que querían, y lo hacen de
maneras que desafían la sabiduría convencional y cómo hacen dinero las industrias.

Poca gente, por ejemplo, podría haber deseado expresamente tener Internet en su
bolsillo – hasta que los teléfonos móviles avanzados ofrecieron esa posibilidad. De modo
similar, muchas empresas digitales han ido más allá mejorando ofertas existentes, para
proporcionar funcionalidades sin precedentes y experiencias que los clientes enseguida
querían tener. Dar a los clientes la posibilidad de elegir sus propias canciones y
empaquetar su propia música tuvo el efecto de eliminar la distorsión de la demanda:
permitir a la gente compartir esa música con todo el mundo a través de las redes sociales
era una propuesta potenciada que los clientes nunca pidieron pero que pronto creció
hasta el amor una vez que la tuvieron.

Muchas de estas nuevas propuestas, conectando los mundos físico y digital, explotan
la conectividad ubicua y la abundancia de datos. De hecho, muchos avances en los
modelos de negocio de empresa a empresa (B2B) se apoyan en cosas como la tele-
supervisión y la comunicación entre máquinas para crear nuevas maneras de aportar
valor. Philips da apps a los clientes como un enriquecimiento digital de sus soluciones
mundiales de iluminación. Nest, de Google, mejora los termostatos domésticos. FedEx
da información en tiempo real del progreso de las entregas. En esta parte de abajo a la
izquierda, los clientes obtienen propuestas de valor enteramente nuevas que aumentan
las que ya tenían.

¿Cuáles son los indicadores de una disrupción potencial en esta posición de la matriz,
a medida que las empresas realizan propuestas de valor potenciadas para profundizar
y adelantarse a las expectativas de sus clientes? Puedes que seas vulnerable si
cualquiera de las siguientes es cierta:
 La información o las redes sociales podrían enriquecer mucho tu producto o servicio
 Ofreces un producto físico, como los termostatos que todavía no están “conectados”
 Hay un lapso significativo de tiempo entre el punto en que los clientes compran tu
producto o servicio y el momento en que lo reciben
 El cliente tiene que ir a recoger el producto – por ejemplo, coches de alquiler y
alimentos

Estos factores son indicios de oportunidades para mejorar la conectividad de los

dispositivos físicos, añadir capas de redes sociales sobre los productos o servicios, y
extender esos productos y servicios a través de funcionalidades digitales,
acercamientos digitales o automatizados de distribución, y nuevos modelos de
suministro y distribución.

Sistemas de negocio reinventados

Entregar esas nuevas propuestas de valor requiere a cambio volver a pensar o a
imaginar los sistemas de negocio que tienen debajo. Los competidores existentes que
se han enfocado largo tiempo en perfeccionar sus cadenas de valor industriales quedan
a menudo aturdidos al encontrarse con nuevos entrantes que presentan modos
totalmente nuevos de hacer dinero. A lo largo de las décadas, por ejemplo, los
constructores de discos duros han trabajado duramente para desarrollar modos cada
vez más eficientes de construir y vender almacenamiento. Entonces Amazon (entre
otros) irrumpieron transformando el almacenamiento de producto en servicio, Dropbox
pujó ofreciendo almacenamiento en línea gratuito, y de repente una industria entera está
en arenas movedizas con su estructura de valor totalmente trastocada.

Las fuerzas presentes en esta zona del diagrama cambian cómo funcionan las cadenas
de valor, permiten reducciones escalonadas tanto en los costes fijos como en los
variables, y ayudan a convertir los productos en servicios. Estos acercamientos a
menudo transforman la escalabilidad de las estructuras de costes, acercando a cero los
costes marginales y, en términos económicos, aplanando la curva de la oferta y
haciéndola disminuir bruscamente.

Algunos competidores existentes han mantenido el ritmo con efectividad. Liberty Mutual
desarrolló una app móvil de autoservicio que acelera las transacciones para los clientes
al mismo tiempo que reduce sus propios costes de servicio y asistencia.El New York
Times virtualizó los periódicos para convertir en dinero la curva de demanda para los
consumidores, proporcionar una nueva experiencia de usuario y reducir los costes de
distribución y producción. Y Walmart y Zara han integrado digitalmente las cadenas de
suministro que crean operaciones más baratas pero más efectivas.

Los indicadores de disrupción en esta zona incluyen estos:

 Actividades redundantes en la cadena de valor, como un elevado número de relevos

o trabajo manual repetitivo
 Distribución física bien arraigada o redes de venta al detalle
 Costes marginales conjuntos de la industria mayores que los de otras industrias

Los márgenes elevados invitan a nuevos participantes a entrar, mientras que las
redundancias de la cadena de valor preparan el escenario para eliminar intermediarios
e ir directamente a los clientes. Los canales digitales y los servicios virtualizados pueden
sustituir o reformar las redes físicas y de minoristas.
Plataformas Hiperampliadas
Empresas como Apple, Tencent y Google están difuminando las definiciones
tradicionales de las industrias abarcando categorías de productos y segmentos de
consumidores. Los propietarios de tales plataformas de escala inmensa disfrutan de un
colosal apalancamiento en la automatización de procesos, los algoritmos y los efectos
en red creados por las interacciones de cientos de millones, miles de millones o más
de usuarios, clientes y dispositivos. En mercados específicos de productos o servicios,
los propietarios de la plataforma tienen a menudo objetivos que son diferentes de los de
los agentes tradicionales de la industria.

Más aún, su apalancamiento operativo proporciona una oportunidad de ventas al alza y

ventas cruzadas de productos y servicios sin intervención humana, y eso a cambio
aporta considerables ventajas financieras. El objetivo de Amazon al presentar Kindle era
inicialmente vender libros y suscripciones premium de Amazon, haciéndolo mucho más
sencillo y flexible en precios que un rival como Sony, cuyo enfoque eran los ingresos
por los e-reader. Cuando los agentes actuales fallan en la planificación de movimientos
potenciales de los actores de fuera de sus propios ecosistemas, se abren al destino fatal
de los fabricantes de cámaras, los cuales se convirtieron en daños colaterales en la
revolución de los smartphones.

Las plataformas gigantescas también crean nuevas barreras de entrada, como la

barrera de información creada por la plataforma sanitaria de GE Healthcare, Centricity
360, que permite colaborar en la nube a los pacientes y a terceros. Como el servicio de
compartición de coches de Zipcar, estas plataformas emplean los efectos de ser el
primero en golpear y el efecto de red. Y puesto que redefinen los estándares, como John
Deere ha hecho con los datos agrarios, una plataforma fuerza al resto de la industria a
integrarse en un nuevo ecosistema construido alrededor de la propia plataforma.

¿Cuáles son los indicios de que las plataformas gigantescas, y las dinámicas que crean,
podrían traer la disrupción a tu puerta? Busca estas situaciones:

 Los modelos de negocio existentes hacen pagar a los clientes por la información.
 No hay un conjunto único, unificado e integrado de herramientas que gobierne las
interacciones entre los usuarios y proveedores en una industria
 Hay un alto potencial para efectos en red.

Estos factores invitan a los proveedores de plataformas a encerrar a los usuarios y los
proveedores, en parte ofreciendo acceso gratuito a la información.

Encontrar vulnerabilidades y oportunidades en tu negocio

Todas esas fuerzas y factores se unen para proporcionar una hoja de ruta completa y
detallada para las potenciales disrupciones digitales. Los ejecutivos la pueden utilizar
para tener en cuenta todo al mismo tiempo -su propio negocio, cadena de suministro,
subindustria, y la industria en sentido amplio, así como el ecosistema completo y cómo
interactúa con otros ecosistemas. Pueden entonces identificar el espectro completo de
oportunidades y amenazas, tanto las fácilmente visibles como las latentes.

Video: Impacto de lo digital en la estrategia: En este vídeo de la Conferencia de

Estrategia y Finanzas Corporativas, el coautor Jay Scanlan explica el impacto de lo
digital en el campo de la estrategia empresarial.

Al comenzar con los fundamentos de la oferta y la demanda, los ejecutivos de seguros

mencionados anteriormente alcanzaron una comprensión más profunda de la
naturaleza y la magnitud de las oportunidades y amenazas a que se enfrentaban. Desde
que habían reconocido algo antes que las subvenciones cruzadas de que su negocio
dependía se erosionarían a medida que los agregadores hicieran los precios cada vez
más transparentes, habían invertido en la distribución directa, de menores costes. Más
allá de esos movimientos iniciales, la mitad inferior del esquema les tenía pensando más
fundamentalmente acerca de cómo la propiedad de un coche, conducir y las
expectativas de los clientes acerca de los seguros evolucionarían, así como los tipos de
competidores que serían relevantes.

Parece natural que los clientes esperen comprar seguros sólo para el uso preciso y
localización de un coche y no más estar satisfechos con un descuento por tenerlo en el
garaje. Esperan un costeo distinto en función de si están aparcando el coche un parking,
en un aparcamiento vigilado o en una calle con poca luz un barrio de mala fama. Más
que confiar en la cruda demografía y una historia de infracciones y accidentes del
conductor, las compañías obtienen una respuesta instantánea, a través de la telemática,
sobre la calidad de la conducción.

En este mundo,
¿Qué compañía tiene el mejor acceso a la información sobre dónde está un coche y lo
bien o mal que está siendo conducido, lo que permitiría ayudar a definir la cobertura?
¿Una empresa de seguros?
¿Una empresa de coches?
¿O los fabricantes de dispositivos de consumidor que podrían conocer el ritmo cardíaco
del conductor, cuánto durmió el conductor la noche anterior y si el conductor está
continuamente distraído con llamadas o escribiendo mensajes mientras conduce?.

Si el valor se una a la información superior, los aseguradores de coches necesitarán

entender quién, dentro y fuera del ecosistema tradicional de los seguros, puede recopilar
y beneficiarse de la información más relevante. Es un punto que puede generalizarse,
por supuesto. Todas las empresas, sin importar la industria a la que pertenecen,
necesitarán buscar amenazas -y oportunidades- mucho más allá de las fronteras que
antes parecían seguras.

La disrupción digital puede ser un juego temible, especialmente cuando algunos de los
actores están por ahora fuera del campo visual. Sometiendo a las fuerzas disruptivas a
un análisis sistemático sólidamente basado en los fundamentos de la oferta y la
demanda, los ejecutivos pueden entender mejor las amenazas a que se enfrentan en el
espacio digital – u buscar más proactivamente sus propias oportunidades.