EL DISEÑO DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN COMO

PROCESO DE MEJORA BASADO EN CONCEPTOS

MODERNOS DE MANUFACTURA PARA LA INDUSTRIA
DE LA CONFECCION

MC. Adrián Romero Rugeiro

Raymundo Pérez Luna
La producción de prendas en el Estado de Puebla se realiza predominantemente
utilizando sistema de bulto
Las prendas son fabricadas por etapas y solo al ser terminado dicha etapa sé continua
con los procesos siguientes.
La alimentación del proceso se hace continuo de acuerdo a la capacidad individual de
cada operario, por lo que la acumulación de stock desde las primeras operaciones se
hace evidente y se manifiesta en toda la línea, acumulándose el inventario de
producción en proceso estación por estación.
Otra característica que presentan estas líneas es la descoordinación para terminar las
habilitaciones del producto ya que por lo general una sección termina siempre más
rápido que la otra, por lo que genera a su vez que la producción tenga que esperar a que
la otra sección termine para poder abastecer a la ultima sección, que por lo general es
ensamble.
El exceso de inventario en proceso hace que la respuesta a las necesidades del cliente
por obtener rápidamente un lote de producción o cambiar una orden de producción sea
demasiado lenta porque la mayoría de las operaciones se encuentran saturadas de
inventario en proceso.
Desde hace un par de décadas el enfoque de las empresas era producir altos volúmenes
de un solo articulo, lo que representaba índices de productividad por arriba de un 85 %,
sumado a la excelente rentabilidad que estas líneas proporcionaban a la empresa, donde
todos los esfuerzos se concentraban en alcanzar los niveles de producción planeados,
manteniéndose las líneas de producción inalterables en su distribución dentro de la
planta, con operarios altamente eficientes en una sola operación.

Las nuevas tendencias del mercado por ofrecer productos que satisfagan las
necesidades del cliente en el momento oportuno y con la calidad requerida y en el
menor tiempo posible ha generado que el tamaño de las ordenes de producción se
reduzcan de manera considerable alcanzando cantidades mínimas de 150 a 200 piezas,
con una variación de modelos entre 5 y 9 por bloque mensual de programación, lo que
impacta directamente a las líneas de producción ocasionando las siguientes situaciones:

• Grandes cantidades de almacenamiento en toda la línea

• Entregas de una sección a otra demasiado lentas
• Material extraviado o que pierde su identidad
• Alto porcentaje de piezas defectuosas
• Tiempo excesivamente prolongado de permanencia del material en proceso, en
comparación con el tiempo real de operación.
 • Gran proporción del tiempo invertido en recoger, mover y dejar
materiales o bultos entre estaciones de trabajo.

Una alternativa de solución para reducir las situaciones antes mencionadas es emplear
técnicas alternativas que permitan dar una mejor respuesta a las exigencias actuales del
mercado y una de las bases para el adecuado funcionamiento de una línea de producción
es la distribución de planta la cual parte del siguiente concepto:

Distribución de línea
Determinar la disposición de una fabrica, existente o en proyecto, es colocar las
máquinas y demás equipo de la manera que permita a los materiales avanzar con mayor
facilidad, al costo más bajo y con el mínimo de manipulación desde que se reciben las
materias primas hasta que se despachan los productos terminados.

1. Asegurar la eficiencia, seguridad y comodidad de los ambientes de trabajo.

2. Encontrando una distribución de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más
económica para el trabajo.

• Facilitando el proceso de manufactura.

• Facilitando y minimizando el movimiento y manejo de materiales entre
operaciones.
• Asegurando una alta rotación de materiales en proceso.
• Optimizando la mano de obra.
• Minimizando la inversión en equipos.
• Optimizando el espacio disponible (en tres dimensiones).
• Manteniendo la flexibilidad adecuada.
• En la cantidad (por expansión ó aumentos de volumen.
• En la calidad (por cambios de diseño ó productos fabricados.
• Logrando una supervisión más efectiva y eficiente.
• Reduciendo el inventario de artículos terminados requeridos para
satisfacer la demanda de la clientela.

Algunos prerrequisitos previos a considerar en una línea de producción:

1.- Cantidad. La cantidad o el volumen de producción debe ser suficiente para cubrir el costo
de montaje de la línea.

2.- Balance. Los tiempos necesarios para cada operación de la línea deben ser mas o menos
iguales.
3.- Continuidad. Una vez iniciada, la línea debe continuar fluyendo, ya que el hecho de que
se detenga en algún punto, dejara sin alimentación a las demás actividades.
4.- Producto o material. Cada distribución de planta, incluso en las líneas de producción, se
inicia con un análisis del producto o del material.
5.- Cantidad. La cantidad programada debe obtenerse y adaptarse a un ritmo de producción
especifico.
6.- Proceso y equipo. Uno de los primeros pasos de la planeación de una línea consiste en
alinear las actividades necesarias, la capacidad o él numero de piezas de cada uno de los tipos
de equipo elegidos, así como la secuencia de las actividades.
El movimiento de materiales dentro de las líneas de producción
El movimiento de los materiales es una parte fundamental de la línea de producción. Es lo
que une todas las actividades. Este depende del mantenimiento de la continuidad de la línea y
debe garantizar la entrega de las piezas y subensambles según sea necesario. Los dispositivos
de manejo sirven para varios propósitos que se deben tomar en cuenta:

• Transporte: Traslado hacia, desde y a lo largo de la línea.

• Ritmo: Mantener una producción estable y uniforme.

• Retención del trabajo: Utilidad de la reducción del manejo manual improductivo.
• Almacenamiento: En especial para las reservas temporales o colchones entre una
operación y otra.
La selección del equipo de manejo dependerá de las características del articulo y de los
movimientos que se deban realizar.
Existen algunas opciones para el manejo:
• Mover una sola pieza o lote.
• Retirar el trabajo o dejarlo en la banda transportadora.
• Movimiento continuo o intermitente.
• Reconocer el trabajo por medio de colores, código de barras, posición sobre la banda
transportadora, etiquetas en el producto, desviadores automáticos o cronometrados, ojos
electrónicos, lectores, censores, etc.
Balanceo de línea

El problema de balancear la línea consiste en garantizar que todas las operaciones consuman
las mismas cantidades de tiempo y que dichas cantidades basten para lograr la tasa de
producción esperada; esta ultima se convierte a una medida de tiempo por la pieza que se
conoce con los siguientes nombres: Factor de balance, tiempo de ciclo o tiempo de estación.
Este factor de balance es igual al reciproco de la tasa de producción, es decir, es igual a 1
dividido entre la tasa de producción.

Métodos para lograr el balance para operaciones de ensamble

• Dividir las operaciones y proporcionar los elementos.
• Combinar las operaciones y equilibrar los grupos.
• Hacer que se muevan los operarios.
• Mejorar las operaciones.
• Colocar el material en el banco y operar las maquinas más lentas en horas extras.
• Mejorar el desempeño del operario, en particular, en la operación de cuello de
botella.

Mecánica del balanceo

El balanceo de una línea abarca la realización de lo siguiente:
1. La tasa de producción.
2. Las operaciones necesarias y las consideraciones sobre la secuencia que se necesiten.
3. El tiempo necesario para realizar cada operación y, de preferencia, cada uno de sus
elementos.
Esto puntos se vuelven en prerrequisitos. Para que funcione la línea, esta se debe diseñar de
acuerdo a una tasa de producción dada; para que trabaje como una unidad, los tiempos de
operación deben ser tales que permitan que el material fluya de manera equilibrada. Aquí es
donde demuestran valor los estudios de tiempos, los tiempos de movimientos
predeterminados como los que se obtienen de las mediciones de métodos y tiempos, los datos
de tiempo estándar y la capacidad de la maquina. Resultan fundamentales para establecer una
línea balanceada. El balance de los trabajadores se puede llevar a cabo en las operaciones
sencillas que llevan su ritmo, siempre y cuando se puedan tener bancos de material entre una
operación y otra, así como en los lugares en donde exista alguna forma de incentivo de grupo.

Los pasos para lograr el balance son:

1. Investigar los productos, las cantidades, los tipos de procesos, los servicios de apoyo
relacionados y los factores de tiempo correspondientes, así como dejar claro las
operaciones que se deben realizar en la línea.
2. Hacer que el contenido ( suma de las operaciones) interactué con la secuencia (
restricciones de precedencia) de las operaciones, a fin de efectuar un diagrama de
precedencia cuantificado.
3. Integrar la localización de las operaciones a las estaciones de trabajo o a los grupos e
indicar las asignaciones de trabajo preliminares. Por lo regular, se establecerán varias
asignaciones alternativas. En el transcurso de este proceso de integración, puede resultar
adecuado ajustar las operaciones mediante su combinación o división, o bien, cambiando
los métodos de trabajo.
4. Modificar y afinar las asignaciones preliminares en planes alternativos de balance de
línea. En este paso, es importante utilizar cualesquier graficas, diagramas y demás
herramientas graficas de que se disponga, a fin de garantizar que los encargados de la
supervisión operativa entiendan las alternativas con toda claridad.
5. Evaluar los planes alternativos, tanto sobre las bases tangibles como sobre las intangibles,
de manera que se elija un plan de balance de línea.

Este plan de balance de línea debe efectuarse antes de que se instale la línea, ya que una vez
instalada, es común que se necesite un nuevo balance o un ajuste, y la efectividad de esos
procedimientos depende dela exactitud con que se haya realizado el balance original.
Las formas mediante las cuales se distribuyen las áreas de trabajo dentro de una
empresa están identificados por alguno de los siguientes patrones de flujo de trabajo:

Disposición por producto o en línea

Vulgarmente denominada "producción en cadena". En este caso, toda la maquinaria y

equipos necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en una misma zona y se
ordenan dé acuerdo con el proceso de fabricación. Se emplea principalmente en los casos en
que exista una elevada demanda de uno ó varios productos más o menos normalizados.

Ejemplos típicos son el embotellado de gaseosas, el montaje de automóviles y el enlatado

de conservas.

Ventajas:

• El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que hace que sean
menores los retrasos en la fabricación.
• Menos manipulación de materiales debido a que el recorrido a la labor es más corto
sobre una serie de máquinas sucesivas, contiguas ó puestos de trabajo adyacentes.
 • Estrecha coordinación de la fabricación debido al orden definido de las operaciones
sobre máquinas contiguas. Menos probabilidades de que se pierdan materiales o que
se produzcan retrasos de fabricación.
• Tiempo total de producción menor. Se evitan las demoras entre máquinas.
• Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulación de materiales en las
diferentes operaciones y en el tránsito entre éstas.
• Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto debido a la
concentración de la fabricación.
• Cantidad limitada de inspección, quizá solamente una antes de que el producto entre
en la línea, otra después que salga de ella y poca inspección entre ambos puntos.
• Control de producción muy simplificado. El control visual reemplaza a gran parte
del trabajo de papeleo. Menos impresos y registros utilizados. La labor se
comprueba a la entrada a la línea de producción y a su salida. Pocas órdenes de
trabajo, pocos boletos de inspección, pocas órdenes de movimiento, etc. Menos
contabilidad y costos administrativos más bajos.
• Se obtiene una mejor utilización de la mano de obra debido a: que existe mayor
especialización del trabajo. Que es más fácil adiestrarlo. Que se tiene mayor
afluencia de mano de obra ya que se pueden emplear trabajadores especializados y
no especializados.

Inconvenientes.

• Elevada inversión en máquinas debido a sus duplicidades en diversas líneas de

producción.
• Considerable ociosidad en las máquinas si una o más líneas de producción.
• Menos flexibilidad en la ejecución del trabajo porque las tareas no pueden asignarse
a otras máquinas similares, como en la disposición por proceso.
• Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo en una máquina
determinada o en un puesto que a menudo consiste en máquinas automáticas que el
operario sólo tiene que alimentar.
• La inspección no es muy eficiente. Los inspectores regulan el trabajo en una serie de
máquinas diferentes y no se hacen muy expertos en la labor de ninguna clase de
ellas; que implica conocer su preparación, las velocidades, las alimentaciones, los
límites posibles de su trabajo, etc. Sin embargo, puesto que las máquinas son
preparadas para trabajar con operarios expertos en ésta labor, la inspección, aunque
abarca una serie de máquinas diferentes puede esperarse razonablemente que sea tan
eficiente como si abarcara solo una clase.
• Los costos de fabricación pueden mostrar tendencia a ser más altos, aunque los de
mano de obra por unidad, quizás sean más bajos debido a los gastos generales
elevados en la línea de producción. Gastos especialmente altos por unidad cuando
las líneas trabajan con poca carga ó están ocasionalmente ociosas.
• Peligro que se pare toda la línea de producción si una máquina sufre una avería. A
menos que haya varias máquinas de una misma clase: son necesarias reservas de
máquina de reemplazo o que se hagan reparaciones urgentes inmediatas para que el
trabajo no se interrumpa.
• Este tipo de distribución es recomendable en los siguientes casos:
• Cuando se fabrique una pequeña variedad de piezas o productos.
• Cuando difícilmente se varía el diseño del producto.
• Cuando la demanda es constate y se tiene altos volúmenes.
 • Cuando es fácil balancear las operaciones.
• Cuando el suministro de materiales es fácil y continuo.

Disposición por proceso o función

En que todas las operaciones de la misma naturaleza están agrupadas. Este sistema de
disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia gama de productos
que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen relativamente pequeño
de cada producto.

Por ejemplo, fábricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e industrias de

confección.

Ventajas:

• Menor inversión en máquinas debido a que es menor la duplicidad. Sólo se

necesitan las máquinas suficientes de cada clase para manejar la carga máxima
normal.
• Pueden mantenerse ocupadas las máquinas la mayor parte del tiempo porque
el número de ellas (de cada tipo), es generalmente necesario para la
producción normal.
• Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar tareas a
cualquier máquina de la misma clase que esté disponible en ese momento.
Fácil, adaptable a gran variedad de productos. Cambios fáciles cuando hay
variaciones frecuentes en los productos ó en el orden en que se ejecuten las
operaciones. Fácilmente adaptable a demandas intermitentes.
• Los operarios son mucho más hábiles porque tienen que saber manejar
cualquier máquina (grande o pequeña) del grupo, como preparar la labor,
ejecutar operaciones especiales, calibrar el trabajo, y en realidad, tienen que
ser mecánicos más simples operarios, lo que proporciona mayores incentivos
individuales.
• Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia, en manejo de
sus respectivas clases de máquinas y pueden dirigir la preparación y ejecución
de todas las tareas en éstas máquinas.
• Los costos de fabricación pueden mantenerse bajos. Es posible que los de
mano de obra sean más altos por unidad cuando la carga sea máxima, pero
serán menores que en una disposición por producto, cuando la producción sea
baja. Los costos unitarios por gastos generales serán más bajos con una
fabricación moderna. Por consiguiente, los costos totales pueden ser inferiores
cuando la instalación no está fabricando a su máxima capacidad ó cerca de
ella.
• Las averías en la maquinaria no interrumpen toda una serie de operaciones.
Basta trasladar el trabajo a otra máquina, si está disponible ó altera
 ligeramente el programa, si la tarea en cuestión es urgente y no hay ninguna
máquina ociosa en ese momento.

Inconvenientes

• No existe ningún conducto mecánico definitivo por el cuál tenga que circular
el trabajo. Se tropieza con mayores dificultades para fijar las rutas y los
programas.
• La separación de las operaciones y las mayores distancias que tienen que
recorrer para el trabajo, dan como resultado más manipulación de materiales y
costos más elevados. Se emplea más mano de obra. Distribución por proceso ó
funcional.
• Es necesaria una atención minuciosa para coordinar la labor. La falta de un
control mecánico sobre el orden de sucesión de las operaciones significa el
empleo de órdenes de movimiento y la pérdida ó el retraso posible de trabajo
al tenerse que desplazar de un departamento a otro.
• El tiempo total de fabricación es mayor debido a la necesidad de los
transportes y porque el trabajo tiene que llevarse a un departamento antes de
que sea necesario, con objeto de impedir que las máquinas tengan que pararse.
• Pueden acumularse cantidades de trabajo debido a la considerable anticipación
en la entrega, a la detención para inspeccionar la labor después de su
ejecución, a la espera de peones de movimiento que estén efectuando otros
transportes, y al mismo tiempo necesarios para el traslado y las demoras
consiguientes.
• La falta de disposiciones compactas de producción en línea y por lo general, el
mayor esparcimiento entre las unidades del equipo en departamento separado,
significa más superficie ocupada por la unidad de producto.
• Son necesarias más inspecciones compactas de producción en línea y por lo
general, el mayor esparcimiento entre las unidades del equipo en departamento
separados, significa más superficie ocupada por la unidad de producto.
• Sistemas de control de producción mucho más complicado y falta de un
control visual.
• Se necesita más instrucciones y entrenamiento para acoplar a los operarios a
sus respectivas tareas. A menudo hay que instruir a los operarios en un oficio
determinado.

Este tipo de distribución es recomendable en los siguientes casos:

• Cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse fácilmente.

• Cuando se fabrican productos similares pero no idénticos.
• Cuando varían notablemente los tiempos de las distintas operaciones.
• Cuando se tiene una demanda pequeña o intermitente.

En la actualidad existe otro tipo de distribución funcional que se ha estado aplicando a

la industria de la confección:

Distribución modular
Los sistemas modulares son equipos de trabajo formados por personas entrenadas en
varias operaciones con la responsabilidad de realizar un producto terminado de alta
calidad y con alta productividad. Se les capacita constantemente con un enfoque de
trabajo en equipo y en la satisfacción al cliente.
Desde el punto de vista filosófico, acoge los conceptos justo a tiempo, desde el punto
de vista técnico, exige la desintegración de líneas rígidas de producción y la adopción
de un sistema de trabajo en equipo en equipo, bajo la conformación de grupos de
trabajo polivalentes y autónomos, que trabajan bajo los criterios de calidad total.

Un modulo, es un equipo de trabajadores asignados a la fabricación de un producto

especifico, organizados de tal forma que el producto fluya de forma rápida y
sincronizada de acuerdo al orden de sus operaciones. Para lograrlo, es necesario
previamente estimar los tiempos de producción por cada operación y mediante la
aplicación de expresiones matemáticas, llegar a un modelo de distribución de cargas
de trabajo o balanceo modular, buscando el aprovechamiento del factor humano, las
maquinas y el espacio.

Uno de los requisitos fundamentales para el éxito en el funcionamiento de un modulo,

lo constituye la integración de sus componentes como un verdadero equipo de trabajo,
con una alta conciencia de calidad y actitud de mejora continua.
Existen varias formas de módulos:

Sistema modular en posición sentado

En ocasiones los operarios trabajan sentados con pequeños lotes de prendas (
preferiblemente de 10 o menos) y cubren distintas operaciones. Las maquinas se
encuentran una cerca de otra, ya que los operarios deben ser capaces de cambiar de
una operación a otra.

Sistemas de producción modular parado con una sola prenda

Estos son sistemas de producción modular en los que los operarios al igual que en
otros tipos de producción modular conocen varios trabajos. A diferencia de otros
sistemas de producción los operarios trabajan parados moviéndose de una operación a
otra. El equipo realiza un producto de principio a fin, jalando la producción y no
empujándola. Cada operario del modulo tendrá una prenda, este será pasado de mano
en mano por la línea de producción como si se tratase de una carrera de relevos.

Consideraciones para implementar un modulo

Es importante escoger el tipo de producción que más se adecua a nuestras

necesidades, ya que cada sistema tiene sus pro y sus contras. Es por esto que la
empresa que desee realizar un cambio a alguno de los sistemas antes mencionados
debe analizar sus estrategias de mercado y necesidades dentro de la perspectiva de
cada uno de los métodos.
Debemos también tomar en cuenta que no podemos transformar una planta
convencional en una planta con sistemas modulares de un día para otro. Cambiar a
modular significa mas que un simple reacomodo de la planta, debemos convencer a la
gente y buscar personas que creen e impulsen el proyecto. La mejor opción es
comenzar con un modulo piloto e ir transformando la planta poco a poco. Debemos
tomar en cuenta que un sistema modular requiere de un alto costo inicial tanto en
capacitación como en maquinaria por lo que los beneficios económicos no se verán
inmediatamente.
Dentro de los sistemas modulares se pretende tener un 100% productiva a la gente y
no a la maquina. Esto es porque el tiempo de la operación individual no es importante
sino en términos del ciclo completo del producto, por esta razón las maquinas no
tienen que estar trabajando a su máxima velocidad. La velocidad en una línea de
producción bajo el sistema modular le da al operario la posibilidad de producir mejor
calidad con menos reparaciones de las maquinas ya que las piezas no se desgastan tan
rápido. Podemos conocer en cualquier momento el trabajo en proceso y el flujo del o
los módulos con una simple mirada.

Los mismos integrantes del equipo determinan la meta de producción del día, un panel
electrónico les ira indicando la producción actual contra la establecida y cuantas
deberían llevar en el momento para cumplir su meta. Otra ventaja del sistema modular
es su alta flexibilidad a cambios de modelo, ya que no tiene que esperar a que se acabe
un ciclo de producción. Debemos tomar en cuenta que actualmente es costoso
producir una prenda que tiene 8 minutos de tiempo real de proceso en un periodo de 2
días o más.

Ventajas competitivas de la manufactura modular

Los aportes importantes, que los sistemas de la manufactura modular ofrecen se

evidencian en la mejora de los siguientes aspectos:

• Reducción de costos de producción, representado en el aumento de la

eficiencia de la mano de obra, reducción del inventario en proceso y la
disminución de los gastos por conceptos de materiales.
• Aumento en el servicio al cliente ya que se reduce el ciclo de fabricación.
• Mejora la calidad debido a que es posible implantar sistemas auto controlados
y además, porque es más fácil la detección temprana de errores debido al bajo
nivel de inventarios.
• Mejor aprovechamiento de la superficie de la planta, dado que el
reordenamiento de los equipos y la disminución de los niveles de inventario,
elimina recorridos innecesarios y la necesidad de espacios para almacenaje.
• Disminuyen los índices de rotación y ausentismo de personal creando un
mejor clima laboral.

Líneas modulares de producción, conceptos fundamentales

“El esquema operativo de las líneas modulares consiste en asignar a un modulo o

equipo de costura un producto o un grupo de productos haciéndoles responsable del
proceso de confección completo, desde la primera operación de costura hasta obtener
la prenda terminada.”
Otra característica de las líneas modulares esta relacionada con el nivel de existencia
en proceso definido para él modulo, que presenta significativas reducciones con
respecto al sistema convencional de bultos o paquetes. De acuerdo a distintos aspectos
ligados al tipo de producto y políticas de la empresa, entre otros, definimos primero si
él modulo trabajara por prendas individuales o pro pequeños paquetes o bultos, que
normalmente no exceden de 12 piezas. Una vez establecida la unidad de control (
prenda o paquete) definimos el nivel de existencia intermedia entre las operaciones
 que realiza él modulo que será determinante de los materiales en existencia en proceso
total y del tiempo de respuesta de la línea. En general, este inventario puede variar
desde un mínimo equivalente a 30 minutos de proceso hasta un máximo de un día de
producción, lo que se refleja en el tiempo que transcurre desde que la prenda entra a la
línea hasta que sale completamente terminada (throughput time).

En este punto es importante reflexionar un instante sobre las diferencias expuestas

entre ambos sistemas. Estas particularidades de las líneas modulares tales como son
los criterios empleados en el balanceo, la definición de un inventario en proceso
reducido y la mejora en los tiempos de respuesta las posicionan en un plano
intermedio, mucho más ventajoso que el sistema por bultos pero sin llegar al nivel
optimo de flexibilidad. Sin embargo, son precisamente esas mismas particularidades
las que permiten dentro del entorno de las líneas modulares combinar las habilidades
de las personas, la utilización de las maquinas y el espacio ocupado, en lugar de
buscar la máxima rotación de la prenda. En efecto, un nivel de materiales en
existencia reducido no solo significara un resguardo por alguna posible parada de
maquina sino que también nos dará la oportunidad de que cada miembro del equipo
no tenga que desplazarse permanentemente a otro puesto, lo que explica por que los
mismos realizan sus operaciones sentados a excepción de aquellas en las que esto no
convenga por razones de ergonomía, en cuyo caso trabajan de pie.
¿Por qué módulos?
La sociedad de hoy, en la que todos quieren una gratificación instantánea, también se
extiende al mundo de la manufactura. Cada año los detallistas están entregando sus
pedidos aun más tarde, y esperan ciclos de entrega más cortos.
El ciclo típico de manufactura para el “sistema de bultos progresivos” es una semana
para el corte y dos a tres semanas para la costura. Este nivel de servicio no va ser
aceptable para muchos productos en el futuro.
¿Qué es un trabajo directo y que un trabajo indirecto?
El trabajo directo es aquel que esta completamente ligado a la producción. El trabajo
indirecto es aquel que no le da un valor directo a la prenda, esto quiere decir que no
esta ligado directamente a la producción. Dentro de los sistemas modulares
encontramos que se reduce el trabajo directo pues eliminamos las siguientes
operaciones:
Buscar y obtener el trabajo.
Cargar el material al lugar de trabajo.
Desamarrar bultos.
Distribución del material en el área de trabajo.
Buscar el punto de costura.
Levantar y colocar en la aguja (reducido).
Acumular y acomodar el trabajo.
Cupones en el bulto.
Transportar el bulto a la siguiente operación.
Los sistemas de producción en la industria del vestido orientados al flujo del producto
tienen mayor capacidad de respuesta a las variantes de demanda de los clientes debido
al manejo reducido de stock en proceso apoyado por una distribución de planta más
funcional y practica.

La mayoría de los procesos de producción presentan diversas variantes diferenciadoras,

pero se pueden distinguir los siguientes tipos básicos de procesos:
Producción por productos:

• Con implantación funcional o por talleres.

• Con implantación en línea o cadena.

Los tratamientos de tiempos y stocks difieren en algunos aspectos en cada uno de estos
tipos de producción. Así las operaciones con intervención de mano de obra, en la
medida que no se hayan automatizado, en la producción por productos son: los tiempos
de preparación, los de proceso y los de transferencia ( alimentación y vaciado de
operaciones).

Por lo que hace referencia a la modalidad de implantación, con la de tipo funcional se

tiende a operar con lotes de transferencia grandes, incluso iguales a los de proceso y con
implantación en línea o cadena estos lotes son pequeños, e incluso se pretende lograr la
transferencia de producto unidad a unidad.

Otro aspecto a destacar con referencia a los tipos de proceso productivo, es el que se
refiere al ciclo de producción y su control, todos los procesos descritos se llevaran a
cabo en base a un ciclo o cadencia, que es el tiempo que transcurre desde que, como
resultado del proceso, se termina un lote de proceso o de transferencia, hasta que
termina el siguiente; Este ciclo coincidirá con el tiempo que transcurrirá desde que los
trabajadores de la ultima operación del proceso y también la maquina correspondiente
desarrollen una determinada actividad hasta que la repitan. Cuando el proceso esta
equilibrado, lo que es altamente deseable, como sé vera a lo largo de esta obra, todas las
operaciones del mismo tienen el mismo ciclo, que pasara a ser la cadencia de productos
y actividades de personas y maquinas de cada una de dichas operaciones.

El ciclo puede estar controlado por el operario o por la maquina, según cual de los dos
precise de un tiempo de desarrollo de sus actividades que prevalezca sobre el otro; con
el ciclo controlado por el operario las operaciones podrán ser manuales y cuando el
control corresponda a la maquina, podrán ser automatizadas, las cuales en la producción
por proceso tienen un ciclo que siempre es del tipo controlado por maquina.

Los procesos de tipo producción por productos, sean con implantación de tipo funcional
o de tipo línea o cadena, pueden tener ambos tipos de control de ciclo, según sea la
capacidad de las maquinas o de las actividades del operario, quien predomine. En la
fabricación, muy especialmente con la implantación funcional o por talleres, es común
que prevalezca la capacidad de las maquinas, ante las cuales se forman con frecuencia
colas de materiales a procesar; en las líneas o cadenas, finalmente, el ritmo lo suele
imponer el operario, excepto sí las operaciones están automatizadas( con sistemas
transfer, robots, manipuladores, etc.).

El tipo de control de ciclo será determinante en el establecimiento de la capacidad

adecuada de los procesos( que depende directamente del ciclo) y, sobre todo, en el
equilibrado de la línea.

Los procesos de producción, diseñados de forma eficiente, permitirán obtener un

producto con el mismo tiempo y nivel de stock, se basaran en una programación
adecuada de la producción en base a la demanda real y de las necesidades de materiales
en base a la filosofía “pull”, así mismo se basara en una planificación de las operaciones
con ausencia de desperdicios, con especial atención a la eliminación de tiempos
muertos, movimientos innecesarios, stock excesivos y producción con defectos y desde
luego, se basara en la coordinación de todas las operaciones que nos asegure la
transferencia directa entre operaciones con igualación de las cargas por puestos. Todos
estos elementos de la producción eficiente y competitiva serán la base de la propuesta
del sistema.

Ello supondrá eliminar o minimizar cualquier tipo de tiempo muerto o de vació,

minimizando además los tiempos de proceso y cualquier tipo de stock, incluidos los de
aprovisionamiento. Esto ultimo dependerá en gran medida de los lotes de proceso y de
transferencia. Todo esto planteado anteriormente permitirá planificar un proceso con
tiempos muertos y de vació reducidos, así también como la reducción de stock de
aprovisionamiento y de proceso implantando sobre el tipo de proceso mas adecuado
para cada situación o línea de producción, pero de preferencia a los de tipo orientado al
producto, en el que se hayan eliminado cualquier actividad o movimiento innecesario o
procesos efectuados de acuerdo con normas incorrectas; su operativa se desarrollara a
partir de lotes de proceso y transferencia de tamaño mínimo, con operaciones
equilibradas para evitar cualquier inactividad o actividad superflua, en base a un ciclo
que ademas estará ajustado a las necesidades del cliente o proceso siguiente. Para
obtener los objetivos antes mencionados se precisaran de una organización que incluya
una disposición especial de los procesos, una gestión del personal basada en la
formación multifuncional y el trabajo en equipo y el compromiso directo de la
dirección.

Para obtener los puntos antes mencionados, podemos seguir un procedimiento en cuatro
etapas propuesto para la aplicación del modelo a proponer, a través de cual nos iremos
apoyando con algunas herramientas básicas que nos permitan hacer análisis directos
sirvan como base para las propuestas de mejora.

Las dos magnitudes clave del proceso serán:

Lead time o tiempo total de proceso ( lt ): Es la duración total del proceso completo,
desde que se inicia la primera preparación hasta que sale la ultima unidad de producto
acabado por la ultima operación y coincidirá con la longitud total del tiempo de procesó.
Será determinante, como se sabe, en el plazo de entrega del producto acabado y en el
nivel de stocks en proceso, ya que reduciendo el lead time total se reducirán, sin mas,
ambos.

Ciclo de proceso o tiempo de ciclo ( tc ): Tiempo que transcurre desde que sale un lote
de producto acabado hasta que sale el que le sigue.

Será determinante también medir la productividad del sistema la cual determinaremos

como:

P = q / tc ( unidades producidas / unidades* tiempo)

Con lo cual a menor tc para el mismo lote q, la productividad p aumentara. Además, y

en la medida que la productividad esta relacionada con el tamaño del lote de proceso q,
lo estará con el nivel de stocks.
El tiempo de ciclo podrá ser distinto para cada operación, en cuyo caso lo identificamos
como tci( donde i es la operación). En tal caso la productividad se medirá tomando el
tiempo ciclo mas largo (el de la operación más lenta).

La metodología de las cuatro etapas que se plantea tiene el objetivo de acercarse lo más
posible a una implantación eficiente y competitiva, basándonos en algunos conceptos de
just in time y líneas de producción ajustada, tratando de eliminar todo tipo de tiempo
muerto y desperdicios, para obtener una flexibilidad necesaria para el volumen de
producción requerido exactamente en cada momento; este tipo de implantación se basa
en tres grandes pilares:

• Implantación en línea con flujo de producto unidad a unidad.

• Capacidad excedentaria en todas las operaciones.
• Trabajadores polivalentes (formación multitarea).

Con la implantación en línea y flujo unitario y operando sobre pequeños lotes,

dispondremos de un sistema productivo que reduce al mínimo toda suerte de
actividades, manipulaciones y movimientos innecesarios. La capacidad excedentaria
permitirá disponer de la que se precise para alcanzar la productividad necesaria y
también ajustada al flujo de producto requerido ( y por lo tanto equilibrar las
operaciones y con ello eliminar tiempos muertos). Finalmente los trabajadores con
formación polivalente, que pueden cambiar de operación según se requiera, harán
posible que cada operación se lleve a cabo al nivel de la capacidad que se requiera y
obtener la producción necesaria exactamente ( flexibilidad) y al mismo nivel en todas
las operaciones (equilibrado).

Metodología a seguir para la implantación propuesta:

Etapa 1

Elegir adecuadamente el tipo de proceso, su disposición y sistemas de transferencia de

materiales entre operaciones que permitan obtener exactamente la producción que
debe entregarse y en el momento en que deba entregarse, eliminando los desajustes en
el encadenamiento de operaciones y los tiempos de inactividad entre ellas.

COMPONENTE
A

COMPONENTE
B

COMPONENTE
C

(a) Producción en flujo

 Celda 1 Celda 2

(c) Grupo Tecnológico

Sección de torneado Sección de fresado Sección de taladrado

(b) Layout Funcional

Objetivo:

Tener una disposición que asegure la máxima aproximación entre operaciones y la

transferencia directa y rápida de materiales entre ellas, con la consecuente reducción de
los niveles de stock. El encadenamiento entre operaciones para producir solo lo
necesario que permitirá alcanzar de manera correcta los objetivos de la producción
ajustada.

En esta primera etapa se tratara de diseñar una implantación del proceso que contenga
todos los elementos para que sea lo más eficiente posible desde su base, la distribución
de planta y los sistemas y dispositivos de transferencia de materiales.

Para obtener los objetivos de esta etapa, es decir la implantación del tipo apropiado de
proceso, su disposición y transferencia de materiales adecuados, se aplicaran
fundamentalmente las siguientes soluciones:

Antes que todo deberá plantearse la adopción del tipo de proceso adecuado y su
distribución de planta que asegure la máxima aproximación entre las operaciones del
proceso y la transferencia de materiales entre ellas, directa y rápida. Es decir, mantener
cercanos y vinculados los puestos de trabajo entre los que deben transferirse materiales.

Existen una serie de signos o indicaciones que nos señalan si una distribución es
deficiente:
Entrega de mercancías con demora, confusión o deformidad general de la planta y
existencia de hombres y maquinaria parada, son síntomas que indican la posibilidad de
unas economías en potencia susceptibles de ser actualizados a través de una mejor
distribución en planta.

Síntomas de necesidad de mejoras en la distribución

Si un tercio de estos apartados requieren de una respuesta afirmativa si, existen muchas
posibilidades de obtener beneficios mejorando la distribución. Si son dos tercios los que
pueden contestarse si, los beneficios de una redistribución son casi ciertos.

1.- material

• Alto porcentaje de piezas rechazadas

• Grandes cantidades de piezas averiadas, estropeadas o destruidas en proceso,
pero no en las operaciones productivas
• Entregas ínter departamentales lentas
• Artículos voluminosos, pesados o costosos, movidos a mayores distancias que
otros más pequeños más ligeros o menos caros
• Material que se extravía o que pierde su identidad
• Tiempo excesivamente prolongado de permanencia del material en proceso, en
comparación con el tiempo real de operación

2.- hombre

• Condiciones de trabajo poco seguras o elevada proporción de accidentes

• Área que no se ajusta a los reglamentos de seguridad, de edificación o contra
incendios
• Quejas sobre condiciones de trabajo incómodas
• Excesiva rotación de personal
• Obreros de pie, ociosos o paseando gran parte de su tiempo
• Equívocos entre operarios y personal de servicios
• Trabajadores calificados pasando gran parte de su tiempo realizando operaciones
de servicio (mantenimiento)

3.- movimiento, manejo de materiales

• Retrocesos y cruces en la circulación de los materiales

• Operarios calificados o altamente pagados realizando operaciones de manejo
• Gran proporción del tiempo invertido en recoger y dejar materiales o piezas
• Frecuentes acarreos y levantamientos a mano
• Frecuentes movimientos de levantamiento y traslado que implican esfuerzo
• Operarios esperando a sincronizarse con el equipo de manejo
• Traslados de larga distancia y demasiado frecuentes
• Equipo de manejo inactivo y/o manipulación ocioso
• Congestión en los pasillos y manejo excesivos y transferencias

4.- espera y almacenamiento

• Se observan grandes cantidades de almacenamiento de todas clases

 • Gran número de pilas de material en proceso esperando
• Confusión, congestión, zonas de almacenaje disformes o muelles de recepción y
embarque atiborrados
• Operarios esperando material en los almacenes o en los puestos de trabajo
• Poco aprovechamiento de la tercera dimensión en las áreas de almacenaje
• Materiales averiados o mermados en las áreas de almacenamiento
• Elementos de almacenamiento inseguros o inadecuados
• Manejo excesivo en las áreas de almacén o repetición de las operaciones de
almacenamiento
• Frecuentes errores en las cuentas o en los registros de existencias
• Elevados costos en demoras y esperas de los conductores de carretillas

5.- servicio

• Personal pasando por los vestuarios, lavabos o entradas y accesos establecidos

• Quejas sobre instalaciones por inadecuadas
• Puntos de inspección o control en lugares inadecuados
• Inspectores y elementos de inspección y prueba ociosos
• Entregas retrasadas de material a las áreas de producción
• Número grande de personal empleado en la recogida de rechazos y desperdicios
• Demoras en las reparaciones
• Costos de mantenimiento indebidamente altos
• Líneas de servicios auxiliares que se rompen o averían frecuentemente
• Elevada proporción de empleados y personal de servicio en relación con los
trabajadores de servicio
• Número excesivo de reordenaciones del equipo, precipitadas o de emergencia
• Trabajadores realizando sus propias ampliaciones o modificaciones en el
cableado, tuberías, conductos u otras líneas de servicio.

6.- edificio

• Paredes u otras divisiones separando áreas con productos, operaciones o equipos

similares
• Abarrotamiento de los montacargas o excesiva espera de los mismos
• Pasillos principales, pasos y calles, estrechos o torcidos
• Edificios esparcidos sin seguir ningún patrón
• Edificios atestados, trabajadores interfiriéndose unos en el camino de otros,
almacenamiento o trabajo en los pasillos, áreas de trabajo abarrotadas,
especialmente si el espacio en las áreas colindantes es abierto

7.- cambio

• Cambios anticipados o corrientes en el diseño del producto, materiales,

producción, variedad de productos.
• Cambios anticipados o corrientes en los métodos, maquinaria o equipo
• Cambios anticipados o corrientes en el horario de trabajo, estructura de la
organización, escala de pagos o clasificación del trabajo.
 • Cambios anticipados o corrientes en los elementos de manejo y de almacenaje,
servicios de apoyo a la producción.

Es evidente que para obtener la proximidad entre operaciones y la transferencia rápida y

directa entre ellas será conveniente implantar una distribución orientada al producto;
esta es la disposición que aconseja el just in time en el marco de la producción ajustada
y, como veremos, bajo expresiones especiales que permiten obtener la máxima
eficiencia. Para ello será necesario que el tipo de proceso lo permita, lo cual será más
fácil en los procesos repetitivos y mejor aun en los que tiene lugar un montaje que en
los de fabricación, y en los que el volumen de productos que pueden obtenerse en los
procesos así implantados sea, en principio, de un orden de magnitud lo suficientemente
elevado para que justifique las maquinas dedicadas.

Por otro lado, si los puestos de trabajo están dispuestos muy cerca unos de otros, todavía
se facilitara mas la transferencia sin demora de materiales de un puesto a otro, al tiempo
que se conseguirá reducir al máximo el nivel de stock entre puestos ya que, si ademas
de facilitarse la transferencia rápida de materiales no existe espacio entre puestos, se
dificultara físicamente el que se acumulen stock.

Los tipos de distribución en planta que se derivan de los dos tipos de orientación
referidos, son los siguientes:

Orientación al proceso:

• Distribución funcional o por talleres.

• Distribución por talleres interdependientes o subplantas.

Orientación al producto:

• Distribución en línea y en cadena.

• Distribución en células.

Puede observarse claramente como en las disposiciones de tipo funcional, en las que las
maquinas están agrupadas por tipos, los productos tienen que efectuar recorridos largos
entre puesto y puesto; algo menos, pero lejos de una comunicación directa en la
disposición en planta por pequeños talleres (varias agrupaciones de tipo funcional que
operan paralelamente y que agrupan unas pocas maquinas del mismo tipo cada una). Por
otro lado, en producción en línea o en cadena así como en las células multiproceso, la
transferencia es directa. En las líneas que tienen forma de u, sobre todo a las
distribución en planta en células y sobre todo si ademas son cortas, el rendimiento
puede mejorarse aun más; En efecto, las líneas o cadenas rectas y sobretodo si son
largas, son más difíciles de controlar, su excesiva longitud acarreara un lead-time mas
largo y mayor volumen de stock en proceso, como conocemos sobradamente, la forma
de u ademas, permite desplazamientos menores de trabajadores y retornos de personas y
de utillajes de final a inicio de línea reducidos a mínimos.

Las líneas en u, sobre todo cuando están constituidas en células, concepto que en
realidad incluye también que en ellas se desarrolle un proceso completo con un equipo
de trabajo multifuncional y autónomo, constituyen la expresión mas avanzada en la
actualidad de la organización de los procesos y de sus trabajadores; Se trata de la forma
especial de implantación a la que aludíamos a raíz de la obtención de la máxima
eficiencia en el marco de la producción ajustada.

El segundo aspecto para la implantación de procesos en esta primera etapa se refiere a la

utilización de los medios de manutención adecuados entre operaciones.

Efectivamente, además de una adecuada distribución en planta que mantenga cercanos

los puestos de trabajo entre los que deberán transferirse materiales, dicha transferencia
debe llevarse a cabo de una forma sencilla, rápida y que no acarree mas tiempo del
necesario entre los puestos de trabajo, ni permita que se acumulen stock entre ellos. La
transferencia de materiales poco voluminosos y poco pesados entre puestos muy
cercanos suele llevarse a cabo a mano directamente y cuando el producto es menos
manejable o los puestos no se hallan tan cerca pueden emplearse algunos tipos de
medios mecánicos para la transferencia de materiales:

Carretilla elevadora, carros manuales, transportadores motorizados, rampas con rodillos,

etc.

Determinada la distribución en planta de un proceso y medios de transferencia entre sus

operaciones, la eficiencia de esta primera etapa de la implantación de los procesos, se
completa con la asignación de operaciones por puestos de trabajo de forma que cuando
un producto semielaborado llegue a cualquiera de ellos, pueda ser inmediatamente
procesado.

Esto exigirá equilibrar el ciclo de los puestos de trabajo, es decir, asignar a cada uno las
operaciones de proceso de forma que además de estar a su abasto( y por lo tanto no
distantes entre sí).

Etapa 2

Reducir el tamaño de los lotes de proceso y de transferencia al mínimo operativo, en

corcondancia con el tipo de proceso implantado.

Objetivo:

Reducir los lead-time y niveles de stock a los mínimos valores posibles manteniendo la
productividad lo mas elevada posible. La reducción del tamaño de los lotes a los valores
mínimos posibles, esta totalmente en línea con las propuestas de la producción ajustada;
en cuanto a los desperdicios, cuya eliminación propone la misma, pueden obtenerse
fuertes reducciones en este sentido.

Una vez determinada la disposición básica de la implantación en la etapa anterior

trataremos de determinar los tamaños de los lotes de proceso y de transferencia,
minimizándolos tanto como sea posible, en un nuevo avance por optimizar el sistema,
teniendo en cuenta que los referidos tamaños de lotes dependerán en gran medida de la
distribución en planta determinada en la etapa anterior; Para las distribuciones con
orientación al proceso las distancias normalmente elevadas entre operaciones
aconsejaran lotes de un cierto volumen, mientras que la proximidad entre operaciones
orientadas al producto propiciara lotes pequeños; en el caso de lotes de transferencia, y
con un sistema de entrega de productos directa y rápido, dicho lote podrá llegar a ser de
una sola unidad de producto. Este ultimo paso permitirá mejorar enormemente la
eficiencia dado que se obtendrá una reducción considerable tanto en los lead-time de
proceso como en los niveles de stock, tanto de aprovisionamiento como los de proceso.
Esta reducción, que para procesos en línea o cadena puede dar lugar a lotes de
transferencia de una sola unidad, conlleva a un aumento del numero de
aprovisionamientos, un aumento del numero de manipulaciones del material y más
preparaciones, lo que puede redundar en mas costos.

Para obtener los objetivos de esta etapa, es decir, el tamaño de los lotes de proceso y de
transferencia, se aplicaran fundamentalmente las siguientes soluciones de gestión:

A) Ajustar de entrada el tamaño de los lotes de proceso al de los correspondientes

pedidos de los clientes que esperan los mismos, sean otros procesos o externos de
la empresa, de forma que en ningún caso se produzca para stock. Si los lotes
demandados, deben entregarse fraccionadamente en momentos distintos, se
reducirá el tamaño de los lotes de proceso a una sola de las entregas. La filosofía
de la reducción del tamaño de lotes ya sabemos que esta en relación con la
reducción de plazos y stock en proceso que al reducirlos a las cantidades
efectivamente solicitadas por la demanda se reducirán asimismo los stock de
productos acabados, sin incrementar los costos derivados del numero de lotes y
manipulaciones de materiales.

B) Debemos tratar de determinar el tamaño mínimo de lote de proceso y también para

el lote de transferencia económicamente suficiente.

¿Cómo puede lograrse esto? Las tendencias más actuales en este sentido comportan
programar con los proveedores entregas muy fraccionadas en cantidades pequeñas, es
decir lotes pequeños, pero de forma que ello no suponga un sobrecosto.

Por lo que se refiere a la reducción de los tiempos de preparación para que pueda
llevarse a cabo la producción de mas lotes más pequeños, donde la principal técnica
aplicable es smed, la cual permite reducciones espectaculares en los tiempos de
preparación, así como las denominadas preparaciones “al primer toque”. Estos sistemas
se basan en general en solapar tres acciones, cada una de las cuales ya puede tener un
efecto importante de reducción de por sí:

1. Transformar todas las operaciones de preparación que se pueda y que se hacen a

maquina parada en operaciones a efectuar a maquina en marcha, es decir sin que
tenga que parar la maquina y por tanto, el proceso.
2. Reducir al máximo los tiempos de las operaciones de preparación(sobre todo las
que deben efectuarse a maquina parada) con sistemas de sujeción o ajuste
rápido, etc. Aplicar movimientos “al primer toque”, con una sola maniobra.
3. Simultanear todas las operaciones que sea posible (sobre todo las que deban
hacerse a maquina parada) en lugar de efectuarlas una detrás de otra, reduciendo
notablemente de esta forma el tiempo global que comporta toda la operativa.
 Además, en caso de necesidad, pueden acelerarse aun más los cambios propios de
las preparaciones con acciones como:

Una adecuada normalización de las operaciones del cambio y la correcta formación

del personal.

Organizar las herramientas, utillajes y materiales necesarios para el cambio cerca del
lugar en el que se precisen, aunque sea descentralizando sus ubicaciones y
duplicando las que sean precisas.

Eliminar operaciones excesivamente largas, rediseñando el sistema.

Subcontratar piezas o componentes cuya variedad exige cambios que no pueden

realizarse con la rapidez deseada.

Ejercitar, en fin, la mejora continua en las preparaciones y sus normas.

Evitar todo tipo de desorganización y despilfarro de recursos que alarge el tiempo de

las preparaciones: personas que esperan instrucciones, interrupciones, fallos en la
localización de herramientas o medios de trabajo, fallos derivados de la calidad o
mantenimiento adecuado, etc.

La reducción del tamaño de los lotes de proceso tiene una importante limitación,
ademas del aumento del numero de preparaciones. En efecto, es importante que la
reducción del tamaño de los lotes no comporte una reducción de la capacidad del
sistema, y por lo tanto de su productividad (unidades producidas por unidad de
tiempo) sobre todo en las operaciones condicionantes y más aun las denominadas
cuello de botella.

C) Por lo que hace referencia a la minimización de los lotes de transferencia, estos

se reducirán, en principio, al mínimo que permitirán técnicamente las maquinas
y equipamientos y sus sistemas de alimentación y evacuación, así como los
sistemas de transferencia entre una maquina y otra, lo que exigirá un sistema
mas fluido de transferencia de materiales de una operación a otra. Los lotes al
ser más pequeños, habrá muchos mas de ellos, y sobre todo ello será así con los
lotes de transferencia que pueden llegar a ser de una sola unidad.

Etapa 3

Implantar el método de trabajo idóneo para cada operación, reduciendo al mínimo las
perdidas y desperdicios en ellas. Poner especial atención a las operaciones
condicionantes de la capacidad y de la productividad del proceso, y en particular a los
cuellos de botella si los hay. En esta etapa se fijara el ciclo de proceso de las
operaciones condicionantes (por minimización de su tiempo total), que a la postre será
el ciclo de todo el proceso, este ciclo se deberá ajustar al necesario para la
productividad deseada.

Objetivo:
Aumentar la capacidad del proceso a través de la mejora de las operaciones,
eliminación de todo tipo de perdidas y desperdicios, en especial tiempos muertos o de
vació, actividades y stock innecesarios, etc. Todo ello se llevara a cabo con especial
atención en las operaciones condicionantes, ya que la capacidad de todo el proceso
dependerá de la suya. En este tipo de operaciones, en especial si son del tipo cuello de
botella, debe tratar de reducirse su ciclo al máximo ( tiempo de preparación + tiempo
de proceso), lo que supone ante todo que no debe parar el proceso bajo ningún
concepto. Este ciclo, que será el del proceso, no deberá quedar nunca por debajo de la
capacidad que se precise, pero en un sistema flexible podrá ajustarse a valores
superiores sin provocarse ningún desperdicio.

En esta etapa nos concentraremos en lo que ocurre dentro de las operaciones, y desde
luego en concordancia con los principios de producción ajustada, trataremos de eliminar
cualquier tipo de actividad que pueda considerarse perdida o desperdicio dentro del
ciclo de la operación, y por lo tanto en el tiempo de preparación del proceso. Es
importante aclarar que en esta etapa se pretende identificar y reducir las perdidas y
desperdicios que se produzcan dentro de la propia operación y no los que se derivan de
lo que ocurra en otras ( que se deberán eliminar en la próxima etapa sí se derivan del
equilibrado).

La identificación de las operaciones condicionantes oc (aquellas cuya capacidad es la

menor) pasara a ser uno de los principales objetivos en esta etapa. Estas operaciones, y
en particular si se trata de cuellos de botella ( aquellas cuya capacidad, ademas de ser la
menor, esta por debajo de la requerida por el plan de producción), deberán siempre
considerarse para su reducción.

Una de las situaciones mas comprometidas que nosotros nos podemos encontrar dentro
de un proceso es aquella en que, pese a todas las acciones encaminadas a eliminar
tiempos de paro y reducir el tiempo de proceso, la capacidad de la operación sea aún
insuficiente; en tal caso estaríamos, desde luego, en presencia de una operación del tipo
cuello de botella, cuyo ciclo de proceso sería aun excesivo. Podría haber ocurrido que
la reducción del tamaño de los lotes de la etapa anterior pudiera haber elevado en
exceso la cantidad global de tiempos de preparación. En tal caso reajustar el tamaño del
lote de proceso (aumentándolo se evitaran preparaciones) y reducir mas, si cabe, el del
lote de transferencia, para compensar.

Por el contrario, puede ocurrir que el ciclo de proceso de la operación condicionante

llegue a ser suficiente o incluso demasiado bajo; recordemos que este ciclo condiciona
el de todo el proceso, por lo que ajustarlo a la productividad requerida para el mismo es
deseable si puede hacerse eliminando desperdicios, incluirá también la necesaria
flexibilidad para ajustar el ciclo a la productividad requerida, en base a una disposición
de planta adecuada (preferentemente “ células”) y un equipo de personal multifuncional.

Para obtener los objetivos de esta etapa, es decir, la mejora de los tiempos de ciclo de
todas las operaciones así como la identificación de las operaciones condicionantes, se
consideraran los siguientes aspectos:

A) Identificar y reducir o eliminar las perdidas y desperdicios de todo tipo en el

método de trabajo de todas y cada una de las operaciones del proceso, y muy en
 especial se identificaran las operaciones condicionantes ( en particular sí se trata
de cuellos de botella.

Recordemos que seguirán existiendo tiempos de cola o espera por falta de equilibrio
entre los ciclos de las distintas operaciones, excepto en las operaciones
condicionantes que deberán desprenderse de todo tiempo de inactividad. Puesto que
el ciclo de cada operación del proceso se compone del tiempo de preparación y el
tiempo de proceso junto a tiempos de inactividad, procederemos a lo siguiente:

Tiempos de preparación y sus tiempos de inactividad

Tiempos de proceso y sus tiempos de inactividad

La posibilidad de una mejora eficaz del método de trabajo en el proceso y por tanto
de la correspondiente reducción del tiempo que se invierte en el mismo, esta sé vera
complementada con mayor facilidad en el marco de una organización adecuada
basada en la adopción de procesos del tipo orientado al producto, contemplando
disposición en forma de u, o formando células con personal multifuncional y que
opere en equipo, con manejo de lotes pequeños.

Algunos princios básicos de producción ajustada considerados dentro de esta etapa:

1) Reducir al mínimo las actividades necesarias para llevar a cabo cada operación
del proceso. Es necesario haber previsto el tipo de proceso adecuado y la forma
de llevarlo a cabo, de forma que la producción se efectúe lo más sencilla
posible y sin errores.
2) Eliminar las manipulaciones innecesarias de materiales. Los transportes y
manipulaciones de materiales pueden llegar a suponer el 80%-90% del tiempo
de proceso, los cuales no añaden valor al producto, originado en parte por el
exceso de existencias. Una disposición en planta inadecuada ( con operaciones
alejadas) y métodos incorrectos de operación pueden ser otras causas. Otro
aspecto a considerar es un sistema deficiente de transferencia de materiales.
3) Eliminar los movimientos innecesarios del personal. Los diseños incorrectos de
los puestos de trabajo e incluso de la distribución en planta para aquellos
procesos con operarios multifunción ales que deben de moverse entre varios
puestos, son las causas de estos movimientos innecesarios; La localización de
las herramientas, útiles, materiales, ect. Y el modo de acceder a ellos también
puede mejorarse.
4) Asegurar la producción sin defectos de calidad. La metodología aplicable para
el proceso deberá asegurar la producción con la calidad adecuada, bien sea para
la operativa de las maquinas (que deberán parar antes que producir con
defectos), bien sea para el trabajo humano.
5) Reducir a mínimos la utilización de recursos materiales y personales que no
añadan valor al producto. El espacio excesivo para el proceso, lejos de ser
recomendable, produce movimientos innecesarios, permiten que se acumulen
existencias. Las actividades de control también es conveniente limitarlas al
máximo, ya que un trabajo bien hecho no exige control, los trabajadores
motivados y formados no precisan supervisores, un grupo de maquinas reducido
implantado en una célula se puede controlar de una sola vez.
A su vez debemos considerar también los siguientes aspectos:

Las existencias. Estas se reducirán al eliminarse tiempos y desperdicios en general,

con una adecuada planeación de materiales y stocks, así mismo la reducción de
espacio para los mismos, su manipulación, desplazamiento, vigilancia, y el tiempo
adicional que conlleva esto.

La sobreproducción. Trabajar con filosofía pull siempre sobre una demanda

concreta a cumplir, es la base de la operativa sin desperdicio: debe olvidarse ya la
vieja idea de trabajar hasta agotar el tiempo disponible para amortizar maquinas y
puestos de trabajo, porque lo que acaba ocurriendo es que solo se ha conseguido
acumular stocks, y esto es un tiempo de proceso inútil.

B) Ahora podemos proceder a la mejora de las operaciones condicionantes,

especialmente a las cuello de botella, por reducción de su ciclo. En esta fase nos
concentraremos muy especialmente en eliminar cualquier tipo de tiempo de
paro en una operación condicionante y más si su capacidad es insuficiente,
dejando para luego cualquier otro tipo de reducción del tiempo de ciclo.

Bajo ningún concepto debe permitirse que pare una operación cuello de botella, por
lo que se dispondrán de turnos de trabajadores y, en la medida de lo necesario se
dispondrá material en stock ante la misma para mantenerla siempre funcionando;
este stock o “pulmón” será para que su operativa no se vea afectada por retrasos en
operaciones anteriores. Los distintos tiempos muertos o de paro que pueden darse en
la operación cuello de botella(como en cualquier otra) son los que hemos
denominado hasta ahora tiempos de espera, de cola o de inactividad, que mantienen
parada o en espera la maquina o equipo correspondiente y que más concretamente
pueden ser los siguientes:

Tiempos de paro de maquina o equipo productivo para que sea llevada a cabo su
preparación para la producción de un nuevo lote de proceso, por no estar disponibles
personas y/o materiales, herramientas y útiles que se precisen.

Tiempo de paro de maquina o equipo productivo, ya preparados, para que tenga

lugar el inicio de la producción del lote de proceso correspondiente, por falta del
material o el personal productivo.

Tiempos de paro de maquina o equipo productivo en pleno proceso por haberse

acabado el lote de material de transferencia procedente de la maquina anterior y no
haberse procedido a la traída de un lote nuevo.

Tiempos de paro de maquina o equipo productivo en pleno proceso por no haberse

procedido a evacuar el lote de transferencia a la maquina u operación siguiente.

Tiempos de paro total o parcial (reducción de su capacidad) de la maquina o equipo

productivo por los distintos tipos de incidencias que pueden afectar a su proceso
mientras se procede a subsanarlas.

Tiempos deparo de maquina o equipo productivo por averías o necesidades de

mantenimiento.
Tiempos utilizados en reprocesar productos defectuosos ya obtenidos anteriormente
y cuya producción, por tanto, debe repetirse.

Las medidas de gestión que más frecuentemente se utilizan para la reducción del
ciclo de las operaciones cuello de botella y en especial los tiempos muertos que
puedan tener:

1) Disponer las operaciones para que jamás se detenga el proceso, ni por falta
de dedicación del trabajador ni por falta de material, con lo que la eficiencia
en la transferencia de materiales aquí puede resultar vital.
2) Disponer los turnos de trabajo de manera que siempre haya alguna persona
dedicada a la maquina.
3) Disponer de un stock pulmón frente a la operación cuello de botella, para
prevenirla contra retrasos de operaciones anteriores.
4) Asegurarse de que las operaciones que se lleven a cabo en el cuello de botella
no tengan que repetirse por problemas de calidad u otros.
5) Asegurar que el equipo necesario en las operaciones cuello de botella
funcionara sin averías ni paradas esporádicas, ni tampoco con rendimiento
bajo.
6) Controlar el funcionamiento del proceso para evitar todo tipo de incidencias
en el mismo que, si no es posible evitar que se produzcan en una cierta
proporción, deberán atenderse de la forma más inmediata posible.

C) Eliminar las operaciones evitables o que puedan efectuarse en otra maquina, así
como llevar a cabo una operación tipo cuello de botella para productos no
demandados y por tanto produciendo para stock.
D) Siempre que sea posible, se dispondrán mas medios (maquinas o personas) que
reduzcan mas aun el ciclo del cuello de botella si con todas las soluciones
anteriores no se ha reducido aun lo suficiente este tiempo, hasta dotar al cuello
de botella del proceso de la capacidad que precisa.

Dado que las operaciones son uno de los pilares que soporta las actividades de
producción, debemos analizarlas y considerarlas como objetivo primordial de esta
propuesta.

Las operaciones tienen tres componentes básicos:

1. Preparación y ajustes
2. Operaciones principales
3. Tolerancias marginales

Preparación y ajuste

Estas son las comúnmente denominadas operaciones de cambio de útiles y

herramientas que usualmente tienen lugar antes y después de la producción de cada
lote. En el pasado la mayoría de la producción se realizaba en grandes lotes porque
los cambios de utillaje eran grandes consumidores de tiempo. Bajo esta s
condiciones, la producción de grandes lotes reducía los costos de personal pero,
causaba indeseables incrementos de los stock en proceso. La aplicación de algunos
 principios de la técnica smed permitirán contrarrestar y reducir los tiempos de
preparación dentro de la propuesta sugerida.

Operaciones principales

Las operaciones principales son las operaciones útiles que se repiten para cada ítem.
Pueden subdividirse en dos categorías:

Operaciones esenciales. Las operaciones que directamente realiza la conformación,

el corte, la soldadura, etc. En términos del proceso, son las únicas tareas que
actualmente cumplen las siguientes funciones sustantivas:

• Proceso: las operaciones de realización directa de la conformación, mecanizado,

soldadura, etc.
• Inspección: operaciones en las que se realizan comparaciones con estándares,
tales como medir un ítem con un calibre.
• Transporte: operaciones que cambian la localización de ítem.
• Retraso: operaciones en las que los ítem se mantienen en su estatus actual.

Operaciones incidentales

Operaciones en las que se pulsan conmutadores o en las que los ítem se fijan o
retiran para procesamiento. Estas operaciones complementan las operaciones
esenciales.

Tolerancias permitidas

Estas operaciones ocurren irregularmente y son de dos tipos:

Tolerancias personales. Estas tolerancias se relacionan con la psicología humana y

sus necesidades e incluyen:

• Tolerancias por fatiga: periodos que permiten a los trabajadores recuperarse de

la fatiga en el trabajo.
• Tolerancias de higiene personal: periodos de tiempo permitidos por necesidades
fisiológicas de los trabajadores.

Tolerancias no- personales. Estas tolerancias se relacionan con aspectos no –

humanos de las tareas e incluyen:

• Tolerancias operacionales: tolerancias para la propia operación, incluyen la

lubricación, retirada de virutas, etc.
• Tolerancias del área de trabajo: tolerancias para piezas retrasadas, averías de la
maquina, etc.
 Etapa 4

Equilibrado de las operaciones del proceso y por tanto ajuste de los ciclos de todas
las operaciones igualándolos al ciclo de la operación más condicionante, sea un
cuello de botella o no, que a su vez será el ciclo del proceso.

Objetivo:

Equilibrar el sistema asegurando la eliminación de los tiempos muertos y reducción

de stock entre operaciones que se obtendrá con el equilibrado y la eliminación de
tiempos de paro.

Para obtener los objetivos de esta etapa, se aplicaran las siguientes soluciones de
gestión:

B) Eliminar o reducir tiempos de espera, cola o inactividad para lo que bastara estar
pendiente de transferir el material tan pronto la operación siguiente este presta a
recibirlo. Evidentemente el eliminar tiempos muertos de todo tipo es un objetivo
prioritario de cualquier diseño o rediseño de procesos que pretenda ser eficiente.
Así es como debemos tratar de proceder y en todo caso, si con ello el ciclo queda
por debajo del correspondiente al de la operación u operaciones condicionantes
ajustaremos los ciclos para obtener el equilibrado sin admitir ningún tiempo de cola
o espera. ¿Cómo se puede hacer esto? Ante todo podemos reajustar los tiempos de
preparación a un valor mayor si su reducción ha comportado aumento de costos, lo
que en un cuello de botella estaría justificado, utilizando la flexibilidad que el
sistema tiene, que será importante si se amolda a un sistema de producción ajustada
con la adecuada disposición del proceso y equipos de trabajo multifunciónales.
También es posible que pueda procederse utilizando el tiempo excedente en
operaciones productivas, como seria el caso de ocuparse alternativamente de otro
producto, la cual dependerá del tipo de distribución en planta, en la que al maquina
puede estar dedicada a una sola familia de productos (líneas- cadenas y células) o a
cualquier producto (funcional y talleres.

Equilibrar los ciclos de transferencia. Se buscara la forma de que un puesto de trabajo

termine sus operaciones justo cuando el puesto siguiente estuviera listo para recibir el
producto sobre el que habían trabajado. Los tipos de distribución en planta mas
avanzados en la actualidad, las células flexibles ( y también las cadenas de montaje en u
o s), son las que permiten una transferencia más rápida y sencilla entre puestos más
cercanos y con trasferencia directa tal que facilita él poder asignar operaciones a los
puestos de manera que el ciclo de operaciones de cada uno sea el mismo y ajustado al
deseado, lo que puede hacerse para el ciclo de transferencia del lote correspondiente.
Acervos bibliográficos

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