Innovación Fernando Ortiz

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN 1
Gestión de la Innovación
ÍNDICE
“El mapa no es el territorio”
Alfred Korzybski
1. Introducción, 3
2. Modelos de cuatro ambientes de innovación, 4
2.1. Ambiente personas, 4
2.1.1. La importancia de la innovación, 4
2.1.2. Superar el fatalismo, 5
2.1.3. Desarrollar competencias para gestionar la innovación, 6
2.2. Ambiente problemas, 7
2.2.1. Introducción al Design Thinking y Metodologías Ágiles, 7
 Problema antes que solución, 9
2.2.2. Exploración de la problemática, 10
 Mapa de empatía, 19
 Gemba, 21
 Apuntes POEMS, 21
 Stakeholders, 23
 Storytelling, 24
 Glocal, 25
 Mapa visual del problema, 25
 ¿Qué hago si me viene una idea en esta etapa?, 26
2.2.3. Ejercicios de validación, 26
 Ejercicio 1: “Edad, Nacionalidad y Color Favorito”, 27
 Conclusión del “Ejercicio 1”, 28
 Ejercicio 2: “Blancos, Sólidos y Comestibles”, 29
 Conclusión del “Ejercicio 2”, 30
2.2.4. Definición del problema, 31
 Estructura de un brief, 32
 To brief or not to brief, 32
2.3. Ambiente soluciones, 33
2.3.1. Ideación, 33
 Herramientas y procesos creativos, 35
 Selección de ideas, 36
2.3.2. Ejercicio de validación, 37
 Ejercicio: “Tres personas para reproducirse”, 37
 Conclusión del ejercicio, 38
2.3.3. Prototipo, 39
 El primer paso: la definición de los objetivos de los prototipos,
40
 Tipos de prototipos, 40
 Ventajas de los prototipos, 41
 Ejercicio: “Dibuja un perro”, 42
2.3.5. Testeo, 44
 Procedimiento del testeo, 44
 Antes del testeo, 45
 Durante el testeo, 45
 Post testeo, 46
 Repetición del ciclo de testeo, 46
 Ejercicio: “Encuentra la Salida”, 47
2.3.7. Metodologías Ágiles complementarias al Design Thinking, 49
 Lean Startup, 50
 Design Sprint, 51
 Visual Thinking, 52
 Business Model Canvas, 53
2.4. Ambiente de la gestión de impactos en los negocios y en cuestiones sociales, 54
2.4.1. Modelos de negocios (CANVAS), 54
 El CANVAS puede resultar útil para: … , 56
 Versión para proyectos con impacto social, 56
 Corolario, 56
 Bibliografía (básica y complementaria), 57
 Anexos: material complementario para el “tema 2.1.3”, 58
 A NEXO 1: Competencias a Evaluar (Competencias Críticas), 59
 ANEXO 2: Formulario de Autoevaluación de Competencias (Identificar
Fortalezas y Aspectos a Mejorar), 66
 ANEXO 3: Plan se Autodesarrollo de Competencias (Pensar en Acciones de
Mejoras en las Competencias), 69
 ANEXO 4: Inicio Inspiracional “La Respuesta Correcta”, 73
 ANEXO 5: Inicio Inspiracional “El Efecto del Rayo Láser”, 77
 ANEXO 6: Inicio Inspiracional “El Problema de Pedro”, 84
 ANEXO 7: Inicio Inspiracional “Prototipo”, 96
 ANEXO 8: Inicio Inspiracional “Testeo”, 108
INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCIÓN
El modelo de innovación es una metodología de gestión del proceso, que acompaña la
secuencia de acciones para gestar una innovación.
Se origina en el alistamiento personal y el estudio profundo de las personas y sus
problemas, para luego propiciar desde la diversidad alternativa una solución original,
con foco en el impacto de negocios y/o social.
Transita cuatro etapas o secuencias del proceso, que se relacionan y articulan. El
Gestor deberá conducir este proceso para aumentar las probabilidades de éxito en su
rol.
Lograr impulsar y gestar una innovación en la actualidad conlleva exigencias superiores
y sobre todo profesionalizar la labor. Ese objetivo es el que persigue la siguiente
propuesta.
PERSONAS PROBLEMAS
GESTIÓN DE
SOLUCIONES
IMPACTOS

MODELOS DE CUATRO AMBIENTES DE INNOVACIÓN

2. MODELOS DE CUATRO AMBIENTES DE INNOVACIÓN
2.1 AMBIENTE PERSONAS
2.1.1 La importancia de la innovación
Este proyecto se orienta a crear entornos socialmente innovadores con el fin de
incentivar la creación de empresas en la Región de Nariño.
Está demostrado que este tipo de entornos favorece la creación e implantación de
nuevas empresas, mejoran el desarrollo económico y social del lugar, y contribuyen a
la creación de puestos de trabajo de calidad en los entornos que se desarrollan.
Usted como participante se convertirá en un emprendedor que promueve la
innovación, deberá escuchar, descubrir y analizar las necesidades de las personas para
luego poder pensar nuevas maneras de responder creando soluciones originales.
Ante la realidad buscará nuevos procesos, y sobre todo generará en conjunto nuevas
ideas, que le permitan superar viejas limitaciones, mejorar su calidad de vida y la de su
entorno.
A lo largo de la historia se ha analizado el concepto de la innovación. Ya desde la época
de los economistas clásicos este tema ha estado presente y continúa siendo revisado
también en la actualidad.
El concepto innovar tiene su raíz etimológica en el latín innovare, que quiere decir
«cambiar o alterar» las cosas introduciendo novedades (Medina Salgado y Espinosa
Espíndola, 1994). A su vez, en el lenguaje habitual, innovar, significa introducir un
cambio.
El diccionario de la Real Academia Española (1992) lo define como “mudar o alterar las
cosas introduciendo novedades” (Castro Martínez y Fernandez de Lucio, 2001).
Algunas definiciones del concepto de innovación son las siguientes:
Ha definido a la innovación considerando diferentes

casos de cambio para ser considerados como una
innovación. Estos son:
a) la introducción en el mercado de un nuevo bien o una
nueva clase de bienes;
b) el uso de una nueva fuente de materias primas
(innovación en producto); y
Joseph Schumpeter
c) la incorporación de un nuevo método de producción
no experimentado en determinado sector o una nueva manera de tratar
comercialmente un nuevo producto (innovación de proceso); o d) la llamada
innovación de mercado que consiste en la apertura de un nuevo mercado
en un país o la implantación de una nueva estructura de mercado.

“La innovación es la herramienta especifica de los

empresarios innovadores; el medio por el cual explotar el
cambio como una oportunidad para un negocio diferente (...)
Es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad
de producir riqueza. La innovación crea un ‘recurso’. No existe
tal cosa hasta que el hombre encuentra la aplicación de algo
natural y entonces lo dota de valor económico“. Peter Drucker
“El empresario innovador no es una persona común, sino posee una conducta
particular, ve al cambio como saludable y aunque no lo lleve a cabo él mismo
“busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad”.

“La innovación es el proceso de integración de la tecnología existente y los

inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o un sistema. Innovación
en un sentido económico consiste en la consolidación de un nuevo producto,
proceso o sistema mejorado” (Freeman, C., 1982, citado por Medina Salgado y
Espinosa Espíndola, 1994).

"La competitividad de una nación depende de la capacidad de

su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue
ventaja competitiva mediante innovaciones".
Michael Porter

2.1.2 Superar el fatalismo
De más está decir que la visión fatalista de la realidad es incompatible con la idea de
innovación.
El fatalismo consiste en una lectura pasiva de la realidad y los problemas. Es una
respuesta que nos damos acerca que nada se puede cambiar, mejorar o solucionar.
Nos permite justificar lo que sucede, sin tener que participar o modificar algo. Nos
hace espectadores de la realidad que denunciamos.
La sustancialización del presente consiste en transformar, mediante un prejuicio, una
realidad particular en una sustancia eterna.
“Si así fue, seguro así será”.
Esta concepción elimina la capacidad activa de los sujetos para transformas las
situaciones. La abolición de las capacidades humanas de intervención sobre un devenir
transforma a ese devenir en un hecho exterior inexorable, que se impone con la misma
fatalidad que los fenómenos de la naturaleza.
Una época, una sociedad, una institución no se definen por los problemas que las
condicionan. Por el contrario, se definen por las estrategias que adoptan ante las
tendencias los innovadores y los emprendedores que desean cambiar los problemas
que se presentan.
Por eso es fundamental, alistarse con una actitud positiva de superar los problemas
que nos enfrentamos como primer paso en el camino de generar proyecto innovador,
superando la visión fatalista de la realidad.
2.1.3 Desarrollar competencias para gestionar la innovación
Otro aspecto fundamental para el alistamiento personal es identificar las competencias
críticas que impactan en la gestión del proceso de innovación y elaborar un plan para
mejorar las mismas.
Estas competencias que deben fortalecer los participantes son entendidas como
críticas, puesto que ellas favorecen tres aspectos estratégicos de los propósitos del
programa y focalizan el impacto en:
 Incremento de la productividad y competitividad en la creación y desarrollo de
un proyecto emprendedor.
 Propician el desarrollo de un profesional calificado y capaz de adaptarse a las
nuevas exigencias del mercado.
 Creación de un entorno de innovación en un mundo dominado por la
competitividad global, y donde el participante puede ejercitar y lograr una
preparación especial.
El presente trabajo proporciona una orientación a la hora de identificar y fortalecer las
competencias críticas que impulsan el emprendimiento y la innovación en su primera
etapa.
La estrategia a seguir es (VER ANEXOS):
A. Auto valorar el nivel que se tiene en las siguientes competencias {VER ANEXO 1}:
 Competencias Críticas (Skills to start‐up)
1. Capacidad para trabajar por metas y objetivos
2. Conducción de equipos de trabajo.
3. Gestión de la innovación.
4. Habilidades comunicacionales y de venta
5. Tolerancia al riesgo y la incertidumbre
6. Aprender a aprender de forma autónoma y sistemáticamente
7. Competencias digitales y capital social
B. Identificar fortalezas y aspectos a mejorar {VER ANEXO 2}
C. Pensar en acciones de mejoras en las competencias seleccionadas {VER ANEXO 3}
2.2 AMBIENTE PROBLEMAS
2.2.1 Introducción al Design Thinking y las Metodologías Ágiles
Muchos autores proponen distintas maneras de definir Design Thinking. Nos
quedaremos con la definición de Tim Brown, Presidente y Fundador de IDEO, la
empresa pionera en el uso del Design Thinking, que lo define de la siguiente manera:
“El Design Thinking es un enfoque centrado en las personas para la

innovación, que utiliza herramientas de diseño para integrar las
necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología, y los
requerimientos para el éxito del negocio.”
Tim Brown
La metodología cuenta con 5 etapas. En la primera etapa desarrollamos la Exploración
de la Problemática, donde a partir de una investigación del contexto y un
entendimiento del usuario y la problemática real, realizamos una profunda
comprensión de las necesidades de las personas involucradas dentro de esta
coyuntura.
Luego, una vez que ya somos expertos en la problemática y conocemos el perfil del
usuario, continuamos con la etapa de Definición del Problema, donde se procesa,
ordena y prioriza la información obtenida en la etapa anterior y se expone el problema
y el objetivo de nuestro proyecto. Aquí es clave comprender las relaciones entre los
personajes que están involucrados directa o indirectamente con la problemática para
entender el contexto del usuario.
Es decir, que se apunta a pasar de una etapa totalmente divergente como la de la
Exploración de la Problemática a una etapa convergente como es la de Definición del
Problema.
Seguido de eso, pasamos a la fase de Ideación de Soluciones, en la que de manera
divergente se apunta a generar la mayor cantidad de ideas, mediante un pensamiento
expansivo utilizando diferentes herramientas creativas.
En esta etapa se elegirán las ideas que consideremos que tiene mayor potencial y es
posible que del análisis de las diferentes ideas surjan nuevas, gracias a la combinación
de algunas de estas.
Una vez elegida(s) la(s) idea(s) se pasa al Desarrollo del Prototipo. Antes de iniciar el
desarrollo de los prototipos será fundamental definir cuáles serán sus objetivos, es
decir qué esperamos aprender y validar con los mismos. Los prototipos nos servirán
para conocer la interacción del usuario con nuestra propuesta y trabajar en equipo
para identificar mejoras.
Una vez que contamos con los prototipos es momento de obtener opiniones de los
usuarios a través del Testeo de los Prototipos. En este sentido el Design Thinking
propone una serie de herramientas que nos facilitarán conseguir la información que
buscamos en poco tiempo y al más bajo costo posible.
El Design Thinking cuenta con una serie de metodologías y herramientas que pueden
potenciar su implementación.
Cabe mencionar que muchas de estas herramientas surgen del ecosistema
emprendedor. Esto no es casualidad, ya que las startup se caracterizan por ser
organizaciones cuyo factor diferencial es la innovación en sus productos y/o modelos
de negocios y como vimos hasta ahora el Design Thinking propone una visión
innovadora.
Las startup son emprendimientos de base tecnológica que se caracterizan por tener un
alto grado de incertidumbre, lo cual impulsa a los emprendedores a implementar
metodologías ágiles que permitan conocer las necesidades del cliente y validar sus
productos de manera rápida y económica.
Si bien el origen de estas metodologías está en los emprendimientos; las grandes
compañías y otros tipos de organización ya implementan estas herramientas cuando
necesitan innovar, resolver retos o redefinir sus modelos de negocios.
Las metodologías que veremos en este módulo son: Lean Startup, Design Sprint, Visual
Thinking y Business Model Canvas.
 Problema antes que solución
Es importante entender que la naturaleza formó al ser humano para que, ante un
problema, nuestro cerebro pase a pensar directo en la solución.
Esta reacción está muy bien cuando lo que tenemos enfrente es un problema que
necesita una solución urgente, como por ejemplo la situación hipotética de estar frente
a un león hambriento. Lo mejor en este caso es correr, o luchar o lo que se crea en esa
milésima de segundo que la situación peligrosa nos ofrece, pero claramente tener un
león hambriento frente a nosotros no es una situación para aplicar Design Thinking.
Justamente Design Thinking nos propone un desafío para nuestra naturaleza humana:
ante un problema, no pasar directo a la solución. Y hay varias razones para esto:
 La primera es que Síntoma ≠ Problema: Muchas veces creemos que estamos
frente a un problema y en realidad estamos frente a un síntoma, es decir una
expresión del problema de raíz. El punto está en que, si no diferenciamos estos
dos conceptos, puede pasar que tomemos el síntoma como el verdadero
problema y en consecuencia desarrollemos una solución que solo termine con el
síntoma.
Lo que realmente vamos a estar haciendo en ese caso es desarrollar "un parche”
para el problema. La RAE define a “parche” como “Pedazo de tela, papel, piel,
etc., que se pega sobre una cosa, generalmente para tapar un agujero”, en este
caso la “solución” lograría solo tapar el verdadero problema por un tiempo,
haciendo que en muchos casos ese problema de raíz siga creciendo y
empeorando.
El desafío está en cómo diferenciar un síntoma de un problema y Design Thinking
nos ofrece diferentes conceptos y herramientas que sirven para identificarlo. De
momento solo quedémonos con los siguientes conceptos:
SÍNTOMA  PROBLEMA
Solución parche  Solución de raíz
 La segunda razón por la que debemos dedicar tiempo a la exploración de la
problemática es nutrir el proyecto: Toda esa información que vayamos a
absorber durante la etapa de Exploración de la Problemática, nos servirá, no
solo para entender el problema en sí y así definir la problemática real, sino
también como material de inspiración. Lo cual realmente hará la diferencia en la
etapa de Ideación.
 La tercera razón por la que no debemos pasar directamente a la solución, es
“No Creernos Dioses”: Quizás el punto menos "técnico", pero el más importante.
Si estamos emprendiendo el camino de desarrollo de una solución innovadora,
hay que entender que la buena voluntad con falta de información puede hacer
que, además de desperdiciar esa buena voluntad, construyamos un nuevo
problema y no una solución.
2.2.2 Exploración de la problemática
 Materiales necesarios:
Cuadernillo para cada participante o por grupos de hasta 4 participantes
conteniendo:
1. Hoja de lectura: “La Respuesta Correcta” (Ver ANXO 4)
2. Hoja de Ejercicio “La Respuesta Correcta” (Ver ANEXO 4)
3. Hoja de Ejercicio “Cuál es el Motivo? (Ver ANEXO 4)
 Inicio Inspiracional:
Propósito de la sensibilización: “Síntoma” es diferente al “Problema”; el
tiempo dedicado a la exploración de la problemática nutre al proyecto. Ser
conscientes de todo lo que somos capaces de hacer si tenemos nuestros 5
sentidos atentos. ¿Hay una misma propuesta que podamos presentar a todo
aquel que vaya a desarrollar la exploración de una problemática?”
PROPUESTA:
Lectura y discusión colectiva de “La Respuesta Correcta” de Roger Von Oech; realización
de dos actividades para ver desde varias perspectivas al dilema de la respuesta correcta.
Tome en cuenta que, dependiendo del perfil de los participantes y el tiempo disponible,
el facilitador decidirá si utiliza todo o parte del material de sensibilización.
DINÁMICA:
1) El facilitador/a de la actividad presenta el artículo de Roger Von Oech:
Hasta hace pocas décadas dominó el criterio que pensar correctamente es una
destreza limitada a unas pocas personas particularmente "inteligentes". Esto ha
sido un error de nefastas consecuencias. Hace relativamente pocos años la revisión
crítica de este "estigma" de la educación de finales del siglo XIX condujo a asumir
que saber pensar es una destreza que se podría mejorar practicando cómo hacerlo.
La idea que la habilidad para pensar se desarrolla como un subproducto de atender
áreas temáticas específicas como la historia, la física, las matemáticas o la geografía
ya no se sostiene por sí misma, Al contrario: al focalizar áreas temáticas específicas
obliga a la mayoría de las personas a "memorizar" y no "a pensar".
Es posible enseñar, aprender y desarrollar habilidades del pensamiento que tienen
relación con ordenar la información, pero se trata sólo de una pequeña parte
adentro del amplio rango de destrezas para “pensar” requeridas para vivir.
2) Lectura colectiva “La Respuesta Correcta”, de Roger Von Oech
Fuente: “A Whack on the Side of The Hand. How to unlock your mind for
innovation”. Ed. Business Plus, 2008; ISBN‐13: 978‐0446404662/ ISBN‐10:
04464044667
3) Estimular la discusión del relato de Von Oech.
4) Realizar el ejercicio “La Respuesta Correcta” (ver ANEXO 4), distribuyendo copias de
“Hojas del Participante” entre los participantes, o realizar un Power Point con las
ilustraciones, para que al proyectar los slides se favorezca la participación colectiva,
el intercambio de opiniones y la aportación de ejemplos y experiencias.
LA RESPUESTA CORRECTA (lectura y análisis colectivo)
Roger Von Oech
VERSIÓN PARA EL PARTICIPANTE EN ANEXO 4
En mi colegio secundario un día mi profesor de lengua dibujo con una tiza una pequeña manchita
blanca en el medio del pizarrón y luego preguntó a la clase “¿Qué es ésto?”.
Tras unos pocos segundos alguien dijo ”¡Una mancha de tiza sobre el pizarrón!”; el resto de la
clase se mostró aliviada porque lo obvio ya había sido señalado y nadie más tuvo algo para agregar.
”Realmente me sorprenden ─dijo el profesor dirigiéndose a toda la clase─ ayer hice el mismo
ejercicio con un grupo de niños en una escuela infantil y ellos pensaron en 50 cosas diferentes que
podría ser ese punto en el pizarrón. Ellos vieron: una estrella, una piedra, un insecto aplastado, el ojo
de una lechuza, la punta de un poste de teléfono visto desde arriba, un huevo podrido y muchas
otras cosas. Yo veo ─agregó el profesor─ que ellos sí tenían su imaginación marchando en la más
alta de las velocidades.”
La práctica de buscar la única respuesta correcta puede tener serias consecuencias sobre el modo
en que pensamos y enfrentamos a los problemas
A la mayoría de nosotros no nos gusta tener problemas y cuando nos topamos con ellos
generalmente reaccionamos tomando la primera salida o idea que se nos ocurra: ¡eso es
peligrosísimo!
Si tenemos sólo una idea tenemos solo un curso de acción a seguir y ello es bastante riesgoso en un
mundo donde la flexibilidad es una necesidad para sobrevivir.
Una idea es como una nota musical: solo puede ser entendida en relación con otras notas en el
contexto con otras ideas.
Si tenemos sólo una idea no podemos compararla con nada más ni conocer sus fuerzas o sus
debilidades.
Con frecuencia la segunda alternativa es la que, aunque parezca extraña o poco habitual,
precisamos para poder resolver un problema de manera innovadora.
Una técnica para encontrar la segunda respuesta correcta es cambiar las preguntas que utilizamos
para desentrañar al problema.
Muchas veces habremos escuchado preguntar: ¿cuál es la respuesta? ¿Qué significa esto? ¿Cuál
será el resultado de aquello? Estas preguntas están buscando “la respuesta”, el “significado” y “un
resultado”.
Si en cambio nos ejercitamos en preguntar: ¿Cuáles son las respuestas? ¿Qué diferentes
significados tienen esto? ¿Cuáles serán los resultados de aquello?... descubriremos nuestra
capacidad de pensar un poco más profundamente y aparecer con más de una idea para resolver el
problema.
Otra técnica es modificar el vocabulario de las preguntas. Hay muchas maneras de
buscar la “segunda respuesta correcta”; por ejemplo: preguntarnos ¿qué pasaría si…?, invirtiendo el
problema, rompiendo las reglas (¿hay otras reglas?).
La mayor parte del sistema educacional nos ha enseñado solo a buscar una respuesta correcta.
Esto puede funcionar bien en ciertas situaciones, pero muchos tenemos la tendencia de abandonar
la búsqueda luego de que la primera respuesta ha sido encontrada; lo cual es lamentable: porque
con frecuencia es la segunda la tercera o la cuarta respuesta la que necesitamos para resolver un
problema de modo creativo.
GUÍA PARA EL DEBATE
1. Proponga discutir estas cuestiones:
1.1. Análisis del Texto
1.1.1. ¿Por qué cree qie los niños de una escuela infantil encontraron más
respuestas que los estudiantes de un colegio secundario?
1.1.2. ¿Qué ventajas podría tener encontrar varias maneras de responder a una
misma pregunta?
1.1.3. ¿Qué técnicas se proponen para encontrar varias alternativas de solución
a un problema?
1.2. Provocar una disonancia cognitiva
1.2.1. ¿Qué otras cuestiones se podrían agregar a las propuestas para analizar el
texto?
1.2.2. ¿Por qué cree que hemos usado este relato como introducción a la
exploración de problemas?
EJERCICIO LA RESPUESTA CORRECTA (a continuación del debate)
Recorte la Hoja para el Participante. Entregue una copia por equipo, por
individuo o elabore un PowerPoint para que la ilustración se proyecte al
conjunto de palpitantes. Use la Guía Didáctica para orientar la solución del
problema:
VERSIÓN PARA EL PARTICIPANTE EN ANEXO 4
¿Cuál de figura de este conjunto es verdaderamente
diferente de todas las demás?
Hoja para el Participante o Slide para Proyectar
Guía Didáctica de Busque Más de Una Respuesta
1. Permita que los participantes, en forma individual o por equipos (según cómo Ud.
organice el taller), discurran buscando la “respuesta correcta” durante 3 minutos.
2. Pida que se identifiquen quienes han seleccionado a cada una de las figuras “A”, “B”,
“C”, “D” o “E”.
3. Pida que se identifiquen quienes piensan en alguna respuesta diferente a la
selección de una de las 5 figuras.
4. ¡Felicite a todos!
5. Proceda a explicar la “respuesta lógica”:
5.1. “B” Sólo tiene líneas rectas.
5.2. “C” Es la única figura asimétrica.
5.3. “A” Es la única figura que no tiene puntos discontinuos.
5.4. “D” Es la única figura que tiene una línea recta y una línea curva.
5.5. “E” Es la proyección de un triángulo euclidiano, adentro de un espacio no
euclidiano
5.6. CONCLUSIÓN: TODAS LAS FIGURAS SON VERDADERAMENTE DIFERENTES.
¿Cuál es el motivo?
En las batallas de la II Guerra Mundial,
¿por qué los artilleros de campo del
ejército aliado debían cumplir con un
procedimiento que indicaba retroceder
1 paso y demorar 3 segundos antes de
disparar su cañón?
a. Para disminuir el impacto sonoro en sus oídos.
b. Para tranquilizar a los caballos.
c. Para invocar a la “Diosa Puntería”.
d. Para inquietar a los adversarios.
e. Para asegurarse haber cumplido con todo el procedimiento de
carga.
f. Para asegurarse que ningún compañero haya sido confundido con
una bala y colocado dentro del cañón que está a punto de ser
disparado.
g. Para que nadie esté parado justo delante de la boca por donde
saldrá la bala, ni nadie esté por detrás y recibir el golpe del
retroceso de la pieza.
Hoja para el Participante o Slide para Proyectar
Guía Didáctica de Cuál es el Motivo
La “respuesta correcta” es la “B”. Un procedimiento no revisado de la Guerra de
Secesión indicaba el proceso para aglutinarse en torno del caballo que arrastraba la
pieza de artillería para que no se altera y saliera corriendo asustado por el ruido del
disparo.
Comentario: muchos procedimientos burocráticos que perjudican la productividad y la
competitividad en las organizaciones modernas son producto de cumplir con normas no
revisadas que quizás solucionaron un problema en el pasado que actualmente no existe
o posee una naturaleza diferente y, en consecuencia, necesita soluciones diferentes.
 Teoría:
Si bien a la hora de la exploración de la problemática es importante estar
despiertos, atentos y sensitivos, es necesario que esta actitud esté acompañada
de una serie de conceptos y herramientas que nos faciliten el trabajo y nos
permitan llegar más lejos.
El primero de los conceptos y probablemente el más importante es la Empatía,
incluso muchos autores llaman así a esta etapa de Design Thinking. La definición
básica de Empatía es la capacidad de percibir, compartir y comprender lo que
otro ser puede sentir.
En la definición queda claro que no se trata sólo de “Saber” qué siente el otro,
sino también de “Sentir” lo que siente el otro. Lograr ponerse adentro de los
zapatos de esa persona.
 Niveles de empatía:
Claro que existen distintos niveles de empatía y lo que buscamos en la
exploración de la problemática es alcanzar el máximo nivel posible.
Vayamos a un ejemplo para que quede más claro. Imaginemos que nos
proponemos explorar la temática “Vivir el invierno en Alaska”.
En este caso, una exploración de la problemática con un nivel muy bajo de
empatía sería sentarnos a pensar en equipo cómo sería vivir en invierno en
Alaska y pegar Post‐It® con conclusiones.
Si a lo anterior le sumamos que el equipo investigue el tema vía internet, vamos
a lograr un nivel de empatía mayor, ya que aprenderemos por ejemplo que en
invierno las temperaturas pueden ser de ‐54°C. Pero aún nuestro nivel de
empatía sería bajo.
Si como parte de la exploración sumáramos entrevistas con personas que viven
en Alaska, aprenderíamos que el frío no es solo un tema de abrigos, sino que
influye en el ánimo de la gente, en los diseños de los hogares y espacios públicos,
en las decisiones políticas de infraestructura y otros temas más. Podríamos decir
que aquí el nivel de empatía sería medio.
Para lograr un nivel alto de empatía sería necesario sumar a todo lo anterior, la
posibilidad de viajar una semana a Alaska. Estar allí nos permitiría percibir que no
es lo mismo ‐10°C que ‐30°C. Porque por ejemplo a los ‐30°C si no te cubres el
rostro puedes sufrir lesiones. También te darías cuenta que todas las personas
abren la app que les informa el estado del tiempo porque eso influye en muchas
decisiones como qué medio de transporte utilizar, cómo vestir, qué hacer luego
del trabajo y si se p podrá practicar un deporte ese día.
Por último, para tener un muy alto nivel de empatía sería interesante vivir un
año completo en Alaska. Poder vivenciar cómo de estación en estación te cambia
el estado de ánimo no tanto por el frío, sino por la poca cantidad de horas de sol
que hay en invierno. Podrías empezar a distinguir distintos tipos de blancos y
darte cuenta que en verano las calles están cortadas por festivales y también por
reparaciones de obras públicas que en invierno no se pueden realizar.
Como se puede ver hay distintos niveles de empatía y como profesionales del
Design Thinking es clave que busquemos las maneras creativas que nos acerquen
al nivel más alto.
 Herramientas para la exploración de la problemática
Design Thinking cuenta con herramientas puntuales para trabajar en esta etapa.
Los conceptos que veremos son muy simples de entender y están dotados de
sentido común ya que la simpleza es una de las claves del Design Thinking. Las
herramientas que veremos son:
 Mapa de empatía
 Gemba
 Apuntes POEMS
 Stakeholders
 Storytelling
 Glocal
 Mapa de la problemática
MAPA DE EMPATÍA
Una herramienta interesante para caracterizar al usuario afectado es el Mapa de
Empatía.
Esta herramienta nos permite hacer un registro de las características del usuario a
medida que vamos investigando su problemática.
Si lo que buscamos es realmente encontrar la solución a la problemática de una
comunidad o de un segmento de mercado necesitaremos conocerlo muy bien. Esto
implica ir más allá de la típica definición “Mujer, entre 25 y 40 años, clase media,
profesional, en pareja” y en este sentido Design Thinking propone la herramienta Mapa
de Empatía, que busca identificar cuáles son sus gustos, qué es lo que piensa, cómo
actúa ante sus frustraciones, cuáles son sus deseos, y cualquier información que nos
ayude a encontrar las características que hacen a este usuario diferente.
A continuación, ilustramos el Mapa de Empatía:
Lo ideal es que el Mapa de Empatía esté pegado en la pared de la sala donde trabaja el
equipo y que tenga un tamaño tal que permita pegar Post‐It® dentro (por ejemplo:
tamaño A1).
El trabajar con mapas en la pared nos permite contar con una mirada sistémica de la
problemática, hace que todo el equipo tenga una visión compartida del trabajo que se
va desarrollando y lo más importante, contribuye a no perder el foco.
Es importante que no escribas sobre los mapas, sino que utilices Post‐It®, ya que en esta
etapa todas las observaciones son “hipótesis” y puede que más adelante necesites
quitarlos o volverlos a redactar de otra forma. Además, los Post‐It® te permiten mover
de lugar las anotaciones y agruparlas de nuevas formas.
Volvamos al Mapa de Empatía y repasemos sus 6 campos:
a) Con ¿Qué piensa y siente? nos referimos a lo que realmente es importante para
esta persona, es decir cuáles son sus principales preocupaciones, sus inquietudes
y aspiraciones.
b) En cuanto a ¿Qué ve? nos referimos a todo su entorno, familia, amigos, la oferta
de actividades que tiene, etc.
c) En ¿Qué oye? la idea es poner las opiniones que le llegan de sus amigos, la
manera en la que se le dirige el jefe, lo que dicen las personas influyentes para
esta persona, lo que comunican los medios de comunicación que consume, etc.
d) Respecto a ¿Qué dice y hace? se refiere a cómo es su actitud en público, qué
comportamiento tiene hacia los demás, cómo se comunica con su entorno.
e) En Esfuerzos pondremos cuáles son sus miedos, qué obstáculos se le presentan
para alcanzar sus objetivos, qué esfuerzos y riesgos no está dispuesto a afrontar
o le cuesta hacerlo.
f) En Resultados pondremos cuáles son los deseos que quiere alcanzar, cuáles son
sus necesidades reales, cuáles son sus medidas de éxito, etc.
El Mapa de Empatía nos acompañará en todas las etapas de Design Thinking, por lo que
es importante dedicarle tiempo de calidad a hacerlo.
GEMBA
Gemba es un término japonés que significa “el lugar real”. Este concepto se utiliza en
distintas industrias, por ejemplo, los detectives japoneses llaman Gemba a “la escena
del crimen” y los reporteros de TV japonesa hacen “informes de Gemba”.
Cobró mayor popularidad de la mano de Taiichi Ohno, quien, como director y
vicepresidente de Toyota, revolucionó la organización industrial en los años 50‐70. En su
caso aplicó el concepto Gemba para resaltar la importancia de ir al sitio donde suceden
las cosas, es decir si algo falla en el proceso de producción, es vital ir al sitio para hablar
con los empleados, ver las máquinas, el entorno, etc.
Parece algo obvio, pero si repasas los proyectos en los que has trabajado seguramente
encuentres que has buscado soluciones desde la pantalla del ordenador de una oficina y
no donde realmente sucedía el problema. Así que ya sabes, para explorar determinado
problema, hay que ir a donde sucede el problema. Hablar con los usuarios y conocer su
entorno para comprenderlo.
APUNTES POEMS
Otra gran herramienta para la exploración de la problemática es Apuntes P.O.E.M.S que
se utiliza principalmente para tomar apuntes en entrevistas u observar el entorno de la
problemática.
Su simpleza radica en su nombre, que no es más que una sigla que responde a estas
palabras: PERSONA, OBJETOS, ENTORNO, MENSAJE Y SERVICIOS.
¿Qué debemos apuntar en cada uno de esos puntos?
Empecemos por PERSONA. Aquí es importante que además de tomar los datos más
evidentes como el nombre, la edad, nacionalidad, etcétera, hagas un esfuerzo para ver
más allá e identificar otras características que sean particulares de su perfil.
Luego tenemos OBJETOS. En este caso lo que tienes que apuntar son los objetos que
utiliza o cuenta la persona. Algunos de estos datos podrían ser smartphone, rosario,
audífonos, etc. Es importante saber que no es necesario ver el objeto para identificarlo,
es decir lo pueden comunicar con palabras, por ejemplo, si el entrevistado dice “Ayer
estaba en casa escuchando la radio, cuando...” podemos apuntar que tiene radio. Es
importante no caer en el dar por sentado los objetos con los que cuentan o no cuentan,
ya que muchas veces son esos detalles los que hacen la diferencia.
En cuanto al ENTORNO nos referimos a aquellas personas, entidades, comunidades,
vecinos, etc. con los que tiene interacción la persona. En este sentido algunos ámbitos
que se suelen apuntar son: la organización en la que trabaja, con quienes vive, su barrio,
si participa de alguna comunidad religiosa, compañeros de actividades de recreación
que realiza, etc. Cuanto más profundicemos en su entorno mejor. Por ejemplo, no nos
limitemos a saber si tiene padres y hermanos, sino que para según qué proyectos podría
ser significativo saber si viven en la misma ciudad o dónde, si tiene buena relación con
ellos y qué hacen de su vida.
Por otro lado, tenemos la M de MENSAJE. En este caso nos referimos a qué mensajes
comunica y recibe la persona que estamos observando. En este sentido hay dos
maneras de apuntarlo: La primera es a través de citas textuales para aquellos casos en
los que la frase exacta cobra un valor. Y la otra opción es apuntar el mensaje más a nivel
conceptual.
Por último, nos queda tomar apuntes sobre los SERVICIOS con los que cuenta la persona.
Puede ser útil saber con qué servicios básicos cuenta (electricidad, agua potable,
calefacción, etc.), si tiene internet en su móvil y de qué calidad, si cuenta con seguridad
social, etc. Es importante identificar con qué servicios cuenta además de los que utiliza,
es decir tal vez tiene acceso a ciertos servicios que no está utilizando por algún motivo,
pero de todas maneras nos pueden resultar útiles.
A continuación, presentamos la plantilla de Apuntes POEMS:
STAKEHOLDERS
Los stakeholders son todos los actores que forman parte de la problemática que
estamos investigando. El objetivo es descubrir y ser conscientes de todas las personas
que componen el escenario de la problemática más allá del usuario que estudiamos.
Esto es porque la solución que encontremos no afectará solo al usuario que tiene la
problemática, sino que afectará (de manera positiva o negativa, directa o
indirectamente) a algunas personas, comunidades y organizaciones que forman parte de
su entorno. Lo que puede parecer una solución ideal desde el punto de vista del
afectado, puede significar un nuevo problema para algunos de los que componen su
entorno.
Además, es común también que en algunos stakeholders encontremos oportunidades,
necesidades o características que puedan servirnos para encontrar la solución.
Una vez que tengas identificados los stakeholders te recomendamos que apuntes a cada
uno en un post‐it y busques agruparlos en base a alguna lógica. Por ejemplo, dentro de
los stakeholders que puede haber en torno a una persona refugiada, se los podría
separar en "país de origen" y "país de asilo". De esta manera en "País de origen" se
agruparía a todos los stakeholders que viven allí como por ejemplo su familia, sus
amigos, mafias, etc.; y en "País de asilo" serían los stakeholders de donde vive ahora, es
decir vecinos, asistentes sociales, otras personas refugiadas, ONG's que le provean
asistencia, la policía, etc.
STORYTELLING
El Storytelling es una herramienta muy utilizada en la industria publicitaria y del diseño
que consiste en relatar una historia contemplando los personajes, su entorno, sus
sentimientos y atmósfera en general.
Al aplicar storytelling en la exploración de la problemática lo que se busca es reconstruir
la historia desde el momento en el que aparece la problemática hasta el presente,
dejando en claro cuáles son los sentimientos y conductas de los personajes.
Algo interesante en cuanto a la creación de este relato es que muchas veces la misma
problemática comienza o se desarrolla de diferentes maneras. Ante esta situación es
necesario llevar el relato a un plano conceptual. Por ejemplo, si necesitamos hacer el
storytelling de los refugiados, nos vamos a encontrar con que son varias las razones por
las que las personas se ven obligadas a abandonar su país de origen a la fuerza (por
situación de guerra, por persecución ideológica, por contexto homofóbico, etc.). En ese
caso para poder construir el storytelling de la persona refugiada en general (o sea sin
entrar en el storytelling de una persona refugiada puntualmente), ese punto de la
historia lo llamaríamos de manera conceptual "Situación de crisis en país de origen".
A grandes rasgos lo podríamos plantear de la siguiente manera:
1. Situación de crisis en país de origen.
2. Forzado a abandonar el país.
3. Arribó a país de asilo.
Importante: El anterior esquema está planteado en 3 pasos y de manera muy simple, ya
que su objetivo no es plantear el storytelling completo de la generación de una nueva
persona refugiada, sino explicar la versión conceptualizada del primer punto de esta
generación. Obvio que cuanto más detallado esté este relato (storytelling), más
información para trabajar tendremos.
GLOCAL
Glocal es un concepto fundamental para el momento de la exploración de la
problemática. Lo que propone es investigar, conocer y entender el contexto del
problema a nivel local y global.
 El enfoque local se refiere a investigar todas las soluciones que están enfocadas
a la problemática. Y nos referimos a absolutamente todas, tanto las exitosas
como las que fracasaron, las que responden solo a una parte de la problemática
o a un segmento particular de usuarios. Estas referencias nos permitirán conocer
cuál fue la reacción del usuario y los motivos por los que fue una solución
errónea, exitosa o parcialmente exitosa.
 El enfoque global nos invita a buscar inspiración en problemáticas similares que
se dan en otros contextos. Con otros contextos nos referimos a por ejemplo qué
problemáticas similares existen en otros segmentos de personas, en otras
culturas, en otros tiempos de la historia e incluso en la naturaleza.
En relación a este último punto, existe una ciencia llamada la biomímesis que estudia a
la naturaleza como fuente de inspiración de nuevas tecnologías innovadoras para
resolver aquellos problemas humanos que la naturaleza ha resuelto, a través de
modelos de sistemas (mecánica) o procesos (química), o elementos que imitan o se
inspiran en ella.
Por ejemplo, en el caso de explorar la problemática del desentendimiento cultural entre
personas refugiadas y personas locales con seguridad sería interesante analizar
segmentos de personas que se comunican de una manera diferente como los
sordomudos, analfabetos e incluso cómo se comunican los bebés.
MAPA VISUAL DEL PROBLEMA
El Mapa Visual del Problema nace de la unión de Stakeholders y Storytelling. Al
combinar estas dos herramientas, automáticamente se empieza a visualizar el desarrollo
de la problemática (storytelling) y cómo los diferentes personajes (stakeholders) van
interactuando en ella.
Lo interesante de esta herramienta radica en que, una vez planteado el mapa visual del
problema, resulta muy fácil identificar las diferentes etapas de la problemática
(storytelling) y de esa manera permite identificar cuál es el mejor momento, y con qué
otros actores (stakeholders) contamos, para intervenir con nuestra propuesta de
solución.
 ¿Qué hago si se me viene una idea en esta etapa?
Sin duda ¡apúntala! Pero ¡apúntala ya! Esto es importante por
dos motivos:
 El primero es que si no la apuntamos corremos el
riesgo de que se nos olvide. Y realmente la exploración
de la problemática es también la inspiración entorno a
la problemática, por lo cual nos pueden aparecer un
montón de ideas.
 El segundo motivo es que al apuntarla en un papel
podremos relajarnos y olvidarnos de esa idea, para
volver a enfocarnos en lo que realmente importa en
esta etapa del proceso: la exploración de la
problemática.
Algo que es importante que sepas, es que muchas de las ideas
que aparecen durante esta etapa del proceso de Design
Thinking puede parecerte increíbles. La realidad es que el
objetivo del proyecto irá madurando durante todo el proceso y
las ideas también. Es por eso que te damos un consejo que te
ayudará mucho: No te enamores de ninguna idea.
2.2.3 Ejercicios de Validación
Por favor, antes de terminar con este tema, por favor tómese 10 minutos para
realizar los siguientes dos ejercicios:
EJERCICIO 1 “EDAD, NACIONALIDAD Y COLOR FAVORITO”:
Por favor, elija una persona que esté cerca tuyo y no conozcas en profundidad y
escribe en una hoja cuál es su edad, nacionalidad y color favorito.
IMPORTANTE: NO CONTINUAR CON LA LECTURA DE ESTE APUNTE SIN HABER
CONCLUIDO ESTE “EJERCICIO 1”
 NOMBRE:
 EDAD:
 NACIONALIDAD:
 COLOR FAVORITO:
CONCLUSIÓN DEL “EJERCICIO 1”
Seguramente has tomado información a través de varios de tus 5 sentidos:
a) al escuchar su acento tal vez has podido identificar su nacionalidad,
b) observando su aspecto físico (si tiene arrugas, canas, barba, etc) habrás
definido su edad, y
c) por los colores de su ropa te habrás orientado para pensar cuál es su preferido.
Eso está muy bien, pero ¿No hubiera sido más efectivo acercarse a la persona y
preguntarle “Disculpa, ¿Cuál es tu edad, nacionalidad y color favorito?”?
La idea de este ejercicio es resaltar que a la hora de explorar una problemática hay que
buscar siempre el camino más simple y directo a la realidad. Ya que cuanto más nos
aproximamos a la problemática real, más real será nuestra propuesta de solución.
EJERCICIO 2 “BLANCOS, SÓLIDOS Y COMESTIBLES”:
Por favor, Tyoma una hoja y escribe durante 5 minutos una lista de cosas blancas,
sólidas y comestibles. La idea es apostar a que haya mucha cantidad de cosas que
cumplan con esos 3 requisitos.
CONCLUIDO ESTE “EJERCICIO 2”
 LISTE COSAS BLANCAS, SÓLIDAS Y COMESTIBLES | TIEMPO REQUERIDO: 5 MINUTOS
CONCLUSIÓN DEL “EJERCICIO 2”
Antes que nada, comencemos chequeando que en nuestra lista de cosas blancas,
sólidas y comestibles tengamos una amplia variedad de frutas, pastas, golosinas y
carnes blancas.
Pero ahora, ¿tienes en tu lista madera, papel o tela?
Si la respuesta es “Sí”, ¡felicitaciones!, ya puedes pasar al siguiente tema.
En el caso de que “No”, es importante entender que solo has desarrollado una lista de
objetos desde tu perspectiva: la humana.
Pero acaso ¿las polillas no se alimentan de tela y las termitas de madera?
¡Atención!, tu forma de actuar ha sido lógica; es a lo que tiende nuestra naturaleza.
Pero es importante destacar que también es, a su vez, una de las principales razones
por las que fracasan los proyectos: falta de empatía.
O sea, la falta de capacidad de ponerse en el lugar del otro.
2.2.4 Definición del problema
1 hoja de papel A4 y un bolígrafo o lápiz para cada participante.
 Inicio inspiracional:
Propósito de la sensibilización: “Entender el concepto de «punto de partida».
Aprender a procesar toda la información obtenida en la etapa de exploración de
las problemáticas, cómo procesarla y traducirla a un «punto de partida» para el
proceso creativo del proyecto”
PROPUESTA:
Dinámica “El Efecto del Rayo Láser”:
DINÁMICA:
1) El facilitador/a explica el objetivo del “juego”:
Somos capaces de mirar un gran conjunto de datos entre los que sabemos está la
información relevante; entendiendo por tal, al conjunto de datos que
constituyen el núcleo o el “punto de partida” del proceso creativo de un
proyecto innovador.
Vamos a realizar una práctica que nos conducirá a encontrar el “valor” en el
conjunto de una gran cantidad información.
2) Realizar el ejercicio “El Efecto Láser” (ver ANEXO 5)
Cada participante debe tener una hoja de papel y un bolígrafo o lápiz para
escribir.
 Teoría
Para poder definir la problemática, primero se tiene que realizar una recopilación
ordenada de lo realizado en la etapa anterior. Esto implica hacer una selección
detallada de los aspectos más relevantes y dejar de lado aquello que no nos
aporta valor.
Es importante que esta recopilación sea lo más visual posible, es por ello que en
la etapa anterior recomendamos plasmar las diferentes herramientas en mapas,
ya que simplifica el trabajo en la definición del problema y genera un consenso
con el resto del equipo.
Para definir el problema hay que crear un registro visual unificado, que se llama
“Brief”, que consiste en un documento conciso, que sirve como punto de partida
y referencia para iniciar el proceso creativo de un proyecto. En él se resume la
información necesaria para conseguir un objetivo planteado.
En cuanto a su extensión, el brief, debe ocupar idealmente una o dos hojas y
deberá tener como documentos adjuntos los mapas elaborados en la etapa de la
exploración de la problemática. El brief es la base, es decir es el acuerdo
colectivo del problema a trabajar.
ESTRUCTURA DE UN BRIEF
La estructura del Brief dependerá del tipo de proyecto y es importante definirla antes de
ponernos a trabajar en la redacción de la misma. A continuación, les dejamos una guía
con aquellos aspectos que si o si tiene que tener un brief:
 Contexto del problema: Explicar cómo nace y se desarrolla el problema.
 Definición del problema: Definición del problema en una línea.
 Características especiales del problema: Enumerar las características más
importantes que presenta el problema.
 Objetivo en una línea: Definir el objetivo del proyecto en una línea.
 Características ideales de la solución: Enumerar las características que se
esperan de la solución.
 Perfil A: Definición del perfil principal (persona / comunidad afectada).
 Perfil B: Definición general de los perfiles secundarios.
 Stakeholders claves: Más allá de que se suma al brief el mapa de stakeholders,
definir los principales stakeholders que identificamos de momento.
 Materiales adjuntos: Describir brevemente los materiales que se suman al brief.
Estos podrían ser: Mapa de Empatía, Apuntes POEMS, Lista de Stakeholders,
Storytelling del problema, GLOCAL y todo material que creamos relevante como
punto de partida para el trabajo creativo que seguirá.
TO BRIEF OR NOT TO BRIEF
La pregunta ahora es, ¿cómo saber si he creado un brief correctamente o no?
A la hora de saber si un Brief está bien elaborado, solo basta con compartirlo con
algunas personas que no haya realizado la exploración de la problemática junto a
nosotros y ni estén al tanto del proyecto en general.
Así conoceremos si su interpretación del documento es la que nosotros buscamos
plasmar para el desarrollo del proceso creativo del proyecto.
2.3 AMBIENTE SOLUCIONES
En este ambiente se trabaja las diferentes soluciones y su correspondiente validación.
2.3.1 Ideación
1) Cuadernillo para cada participante adjunto en ANEXO 6 (pp 1/9)
2) Guía didáctica para el Facilitador: “CASO DE ASESORES DE DISEÑO” en ANEXO
6 (pp 10/11)
Propósito de la sensibilización: “Comprender y ejercitar los procesos para
generar ideas. Entender que un problema es una oportunidad. Los problemas
necesitan soluciones y las soluciones necesitan de creatividad. Revisar en
equipos e individualmente que es posible ver los problemas de muchas
maneras (convergentes y divergentes) posibles”
PROPUESTA:
Dinámica “El Problema de Pedro”:
DINÁMICA – VER GUÍAS EN ANEXO 6:
1) Organización en equipos de 3 a 5 miembros cada uno dependiendo de la cantidad
de participantes:
1.1. Cada equipo de participantes analizará la situación descripta en el cuadernillo de
trabajo, consensuará las decisiones y presentará al resto de los equipos sus
conclusiones. Tiempo total para el análisis y la solución del Problema de Pedro 40
minutos (en total cubriendo todas las fases enunciadas a continuación de 1.2 a 1.5.
1.2. A continuación, cada participante completa el cuestionario individual “Pensando

Mejor…”
1.3. Todos los integrantes del equipo cotejan y reflexionan sobre sus cuestionarios
individuales.
1.4. El equipo completa el cuestionario grupal “Seguimos pensando…”
1.5. Cada Equipo presentará elaborará un informe y presentará un resumen de su
experiencia en el ejercicio en un máximo de 5 minutos.
1.6. Exposición de la experiencia por equipos (máximo 5 minutos por equipo)
1.7. Para el/la Facilitador/a: inspirar la discusión con la Guía “Casos de Asesores de
Diseño”
2) Realizar el ejercicio “El Problema de Pedro” (ver ANEXO 6), cada equipo de
participantes debe tener un cuadernillo y bolígrafo.
Tome en cuenta que, dependiendo del perfil de los participantes y el tiempo disponible,
el facilitador decidirá si utiliza todo o parte del material de sensibilización.
 Teoría
La etapa de Ideación comienza de manera divergente con la generación de ideas
y una vez que se tiene una buena cantidad y calidad de ideas se pasa a una etapa
convergente llamada selección de ideas.
A nivel creativo, lo más importante es entender que la creatividad funciona como
un músculo, es decir se puede entrenar para mejorar su rendimiento y calidad.
Existen dos maneras, a grandes rasgos, de alcanzar ideas:
1) Que la idea aparezca de golpe. Es decir, que simplemente por tener el
brief en la cabeza, hagas una asociación y aparezca esa idea en un
momento en el que no te lo esperas.
2) Utilizando técnicas para pensar ideas de manera individual y en equipo.
En este sentido, Design Thinking propone distintas técnicas super útiles.
HERRAMIENTAS Y PROCESOS CREATIVOS
La técnica probablemente más útil es la de realizar Sprints Creativos.
Con Sprints nos referimos a trabajar un tiempo determinado 100% enfocados en eso. En
el caso de la generación de ideas, sería destinar determinado tiempo 100% a pensar
diferentes ideas. En este sentido, se recomienda realizar varios Sprints de 40 minutos
dedicados exclusivamente a pensar ideas, es decir evitando factores que puedan
desenfocarte como ser móviles, amigos, televisión, etc. La razón por la que sugerimos
que sean varios Sprints es que con cada nuevo Sprint vamos a alcanzar ideas aún más
profundas e interesantes.
El proceso creativo se puede hacer de manera individual o en dupla. El trabajo en dupla
se utiliza mucho en las industrias creativas porque las ideas de uno pueden despertar
ideas nuevas en el otro y siendo solo dos personas hay momento para el pensamiento
individual que se combina con discusión y construcción de ideas en conjunto.
Para pensar ideas de manera grupal la técnica más utilizada en Design Thinking es el
Brainstorming (Tormenta de ideas). El cual consiste en un encuentro de personas de
distintos perfiles y que conocen (o no) la problemática que se está trabajando.
En el Brainstorming, uno del equipo debe tomar el rol de coordinador de sesión y es el
responsable de controlar los tiempos y guiar las conversaciones. La sesión se inicia con
la presentación de la temática y se da tiempo a que los participantes piensen ideas, las
escriban/dibujen en un post‐it y lo peguen en la pared, para luego explicar la idea. Luego
estas ideas se pueden agrupar de acuerdo a sus afinidades. Algunas claves a tener en
cuenta en el Brainstorming son:
 No “matar” a las ideas. Una idea puede parecer mala, pero puede despertar
otras ideas.
 No desviarse del tema.
 Buscar ideas realmente disruptivas.
 Utilizar el post‐it de manera correcta: fibrón grueso, letra grande y clara y dibujos
simples.
Cada una de las ideas deberán plasmarse en una nota adhesiva diferente.
Sea cual sea la forma en la que te decidas a pensar ideas, es importante que busques
generar el espacio físico que sea ideal para ti. Esto depende de cada uno, por ejemplo,
algunos prefieren pensar ideas en absoluto silencio mientras que otros prefieren algún
tipo de música conceptual al brief, algunos prefieren a primera hora de la mañana
mientras que otros de noche, etc.
Algo que no es menor, es el registro de las ideas (apuntarlas). Como pueden aparecer en
cualquier momento, se recomienda llevar siempre una libreta de bolsillo que se utiliza
exclusivamente para apuntar ideas. Es fundamental que sea una libreta y no una app del
móvil, ya que el móvil nos distrae al conectarnos con mensajes sin leer, correos nuevos,
agenda, etc., y en el momento en el que la idea aún no fue escrita es importante
dedicarle unos minutos a bajarla.
Al momento de redactar la idea, ten en cuenta que las buenas ideas se cuentan en una
línea, así que hay que tomarse el tiempo necesario para redactarla de la forma más
simple y explícita posible. Una buena idea simple, es dos veces buena.
SELECCIÓN DE IDEAS
El proceso de Selección de ideas es tan importante como el de Generación. Ya que hay
que contar con una gran visión para poder entender, visualizar y proyectar el posible
recorrido que tiene cada una de las ideas.
Las siguientes técnicas nos serán útiles para elegir en equipo qué ideas trabajar:
 Votación de post‐it: Escribir las ideas en post‐it y pegarlas en un muro para que
cada miembro del equipo vote las 3 ideas que le parezcan mejores. Es
recomendable que cada uno apunte en su cuaderno sus 3 votos y una vez que
todos lo han hecho, luego se pase al frente a votar las ideas. Esto se propone
para que los votos del equipo no se vean influenciados por el de sus
compañeros.
 Método de las cuatro categorías: Los miembros deben elegir una o dos ideas
que se encuentren en las siguientes categorías: racional, atractiva, simple y de
tiro largo. Con esta técnica se busca mantener el potencial de innovación dentro
del grupo y no descartar ideas por parecer muy disruptivas.
Más allá de cuáles de las técnicas de selección de ideas se utilicen es importante saber
que en este proceso pueden surgir nuevas ideas, mediante la combinación de dos o más
de estas. Y solo una vez que hayamos definido las ideas pasaremos al desarrollo
(contenido) de la o las ideas seleccionadas.
Así mismo, a la hora de desarrollar en detalle las ideas seleccionadas estas pueden verse
modificadas: Pueden crecer o incluso ser eliminarlas, ya que en muchos casos las ideas
pueden parecer diferente de lo que realmente son. Es por eso que es fundamental
realizar un desarrollo minucioso de la idea, antes de pasar al desarrollo de los
prototipos.
2.3.2 Ejercicio de Validación
Por favor, antes de terminar con este tema, por favor tómese 5 minutos para
realizar el siguiente ejercicio:
EJERCICIO: “TRES PERSONAS PARA REPRODUCIRSE”:
Por favor, toma una hoja y escribe todas las ideas de nuevos productos y servicios que
podrían aparecer si de pronto un día el ser humano necesitase de 3 personas para poder
reproducirse en vez de 2.
CONCLUIDO ESTE “EJERCICIO”
 LISTA DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS NECESARIOS PARA QUE LA
REPRODUCCIÓN HUMANA REQUIERA DE 3 Y NO DE 2 INDIVIDUOS:
CONCLUSIÓN DEL “EJERCICIO”
Seguramente en tu lista de ideas esté: la cama más grande, la app de citas tipo Tinder,
pero para tríos y hasta quizás está la idea de coches con 3 asientos delanteros.
Más allá de las ideas que hayas pensado en 5 minutos (que es muy poco tiempo), la idea
de este ejercicio es entender que la innovación y las grandes ideas por lo general suelen
nacer de los grandes cambios de la humanidad (sociales, tecnológicos, climáticos,
legales, políticos, culturales, etc.).
2.3.3 Prototipo
1) Hoja de Trabajo para el Facilitador: “3 Ideas que Pueden Cambiar Ideas” (ver
ANEXO 7, pág. 1)
2) Copias para cada participante de la lectura: “El Granjero con la Piedra de la
Fortuna en su Bolsillo” (ver ANEXO 7, pp 2/5)
3) Copia para cada participante del “Ejercicio: Análisis Morfológico” (ver ANEXO
7, pp 6/8)
4) Guía para el Facilitador del Análisis Morfológico (ver ANEXO 7, pág. 9)
 Inicio inspiracional
Propósito de la sensibilización: “Design Thinking propone que realizar la
mayor cantidad de prototipos es lo que asegura que la propuesta de valor
funcionará.”
PROPUESTA:
Lecturas breves para estimular la discusión colectiva sobre la perseverancia para
ir modelando ideas eficaces que concluyan en un proyecto eficiente.
Tome en cuenta que, dependiendo del perfil de los participantes y el tiempo
disponible, el facilitador decidirá si utiliza todo o parte del material de
sensibilización.
DINÁMICA:
1) 3 ideas que pueden cambiar ideas
2) Lectura colectiva ““El Granjero con la Piedra de la Fortuna en su
Bolsillo”
3) Realizar el ejercicio “Análisis Morfológico”, distribuyendo copias de
“Hojas del Participante” entre los participantes, o realizar un Power Point
con las ilustraciones, para que al proyectar los slides se favorezca la
participación colectiva, el intercambio de opiniones y la aportación de
ejemplos y experiencias.
 Teoría
Ahora que tenemos elegidas las ideas de solución es momento de desarrollar los
prototipos que nos permitirán:
 Consensuar con el equipo los diferentes aspectos de la idea (los cuales
pueden variar mucho en la transición de palabras a hechos).
 Presentar al usuario nuestra idea de solución y aprender qué le aporta, qué le
resulta irrelevante y qué se puede mejorar.
El concepto de “prototipo” existe hace años en la industria. Incluso, antes del
surgimiento de Design Thinking ya se realizaban prototipos, solo que estos se
desarrollaban en etapas muy avanzadas, se les destinaba un presupuesto alto, bastante
tiempo para su desarrollo y sobre todo se hacía foco en los aspectos técnicos de la
solución.
Design Thinking propone algo diferente: busca en el prototipo validar hipótesis acerca
de la experiencia del usuario.
Aunque se cuente con un presupuesto alto y mucho tiempo para el desarrollo del
prototipo, Design Thinking plantea hacerlo siempre de bajo costo y de producción
rápida. Esto es porque en esta etapa el nivel de incertidumbre acerca del diseño de la
solución es muy alto, por lo que podemos aprender mucho del usuario y la solución sin
necesidad de desperdiciar tiempo ni tantos recursos en la producción del prototipo.
Esta agilidad nos va a permitir poder presentar varios prototipos al usuario en poco
tiempo mejorándolo en cada caso. Al acercarnos antes al usuario, podremos observar su
interacción con el prototipo y escuchar sus opiniones, lo cual es una información mucho
más valiosa que la que se puede obtener mediante entrevistas y observaciones.
Si bien entramos en una fase convergente donde pondremos a prueba las ideas
seleccionadas, no hay que cerrarse a nuevas ideas que pueden surgir durante la
construcción del prototipo.
En esta etapa es importante confiar en la metodología y no desesperarse, ya que el
primer prototipo es muy probable que no se adapte a lo que quiere el usuario y reciba
muchas críticas. Esto es lo normal, ya que iremos aprendiendo del usuario y
acercándonos al producto final en cada iteración.
EL PRIMER PASO: LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LOS PROTOTIPOS
Antes de ponernos a trabajar en el diseño del prototipo hay que definir los puntos que
buscamos validar en el testeo que hará el usuario. En este sentido, en las primeras
iteraciones es importante concentrarnos en los aspectos más importantes a validar y
dejar los detalles para más adelante.
TIPOS DE PROTOTIPOS
Un prototipo puede ser un objeto físico, un dibujo, un cartón doblado, una actividad, un
storyboard o cualquier cosa que nos permita ver cómo el usuario interactúa con nuestra
propuesta de solución.
A partir de lo aprendido de la interacción del usuario con el prototipo, se avanzará en la
realización de un nuevo prototipo que mostrará más características funcionales,
formales y de uso, y así nos iremos acercando a la solución final.
Además del desarrollo del prototipo tradicional, Design Thinking propone otras técnicas
que nos permiten realizar un testeo de la idea con el usuario, entre las que se destacan
el StoryBoard y el BodyStorming.
 El StoryBoard consiste en presentarle al usuario una secuencia de ilustraciones
que cuentan una historia. Es decir, es una técnica muy similar al Storytelling que
hemos comentado en la etapa de Exploración de la Problemática; pero en este
caso, enfocado hacia la solución y acompañado por ilustraciones lo cual hace que
sea más fácil de entender.
 El BodyStorming se basa en representar/actuar situaciones reales con el objetivo
de comprender el contexto del usuario y así identificar posibles cambios. En
estos casos se hace principal hincapié en el lenguaje no verbal, la expresión
corporal, los silencios, etc.
Junto con el diseño del prototipo habrá que tener en cuenta el contexto y el escenario
en el cual se presentará, en otras palabras; se debe diseñar la experiencia del uso del
prototipo.
VENTAJAS DE LOS PROTOTIPOS
 Nos dan la oportunidad de generar una relación más estrecha con el usuario y así
obtener información más valiosa, ya que las conversaciones son más eficientes
cuando hay un objeto del cual conversar.
 Permite trabajar mejor en equipo, ya que al tratarse de algo tangible se presta a
menos interpretaciones erróneas. Si una imagen vale más que mil palabras, un
prototipo vale más que mil imágenes.
 Permite descubrir errores en una instancia en la que realizar cambios en la
propuesta de solución es económico.
 Nos anima a desarrollar nuevas ideas y grandes cambios, dado que aún no se han
realizado grandes inversiones y no estamos comprometidos con estas ideas.
 Sirve para descomponer problemas complejos en distintas variables para así
evaluar y realizar cambios que nos aproximen a la solución final.
2.3.4 Ejercicio de Validación
Antes de terminar con este tema, por favor tómate 5 minutos para realizar el
siguiente ejercicio:
EJERCICIO: “DIBUJA UN PERRO”
Por favor, toma una hoja y dibuja un perro en menos de 30 segundos
(¡cronometrados!), tomando como modelo la siguiente imagen:
NOTA MUY IMPORTANTE: NO CONTINUAR CON LA LECTURA DE ESTE APUNTE HASTA NO
HABER COMPLETADO ESTE EJERCICIO. TIEMPO MÁXIMO DISPONIBLE 30 SEGUNDOS
CONCLUSIÓN DEL EJERCICIO
Es muy probable que al ver la imagen de referencia y el poco tiempo que tenías para
realizar la ilustración, hayas sentido que era un objetivo imposible de lograr. El punto es
que en ningún momento la consigna decía "Realiza una ilustración hiperrealista de un
perro idéntico al de la imagen".
En ese sentido los 30 segundos que tenías para realizar la ilustración eran más que
suficientes para realizar una ilustración de un perro como la siguiente:
El concepto que se busca transmitir con este ejercicio es que no es necesario desarrollar
una versión final y minuciosamente detallada de una "propuesta" para poder validar si
funciona o no funciona (en nuestro caso, si se entiende o no que es un perro). Es por eso
que Design Thinking propone la realización de varios prototipos diferentes de más bajo
presupuesto que sirvan para ir validando diferente hipótesis, en vez de destinar todos
los recursos a la producción de un solo prototipo de alta calidad. En ese sentido
recordemos:
El mejor prototipo no es el más bonito, sino aquel que nos

permite validar la mayor cantidad de hipótesis con el menor
tiempo y presupuesto posible.
2.3.5 Testeo
1) Copia para cada participante de la Fábula “El Elefante Marino Mal
Informado”, de Victor Vroom. ANEXO 8, pp 1/2
2) Guía para el Facilitador para el debate sobre la fábula. ANEXO 8, pp 3/4
Propósito de la sensibilización: “Entender la diferencia que hay entre lo que uno
cree y lo que el mundo cree sobre el mismo tema. En este sentido, durante la
etapa de Testeo, tenemos que estar muy abiertos a encontrarnos con esta
diferencia de criterios y sobre todo a aprender de ellos y evolucionar en base a los
mismos. La ejecución de los proyectos de innovación requiere reconocer las
evidencias de los hechos de las interpretaciones que queramos darles”
PROPUESTA:
Lectura colectiva y debate sobre el cuento “El Elefante Marino Mal Informado”.
DINÁMICA:
1) Lectura colectiva “El Elefante Marino Mal Informado: fábula para gerentes”,
de Victor Vroom. Distribuir 1 copia para cada participante.
Fuente: Vroom, Victor (1973): “Fables for Management: The ill‐informated wairus” ; ©
Organizacional Dynamics by AMACON™; American Management Association Vol. 1 # 4, New
York
2) Debate sobre las implicancias de la “fábula”
 Teoría:
Finalmente se llega a la etapa en la que el usuario va a poder interactuar con el
prototipo y en la que nosotros obtendremos feedback para identificar puntos de
mejora.
En el testeo no debemos perder de vista cuáles fueron los objetivos del
prototipo, es decir qué buscábamos aprender de la interacción del usuario con el
mismo. En esta etapa tenemos la oportunidad de tener aún más empatía con los
usuarios.
PROCEDIMIENTO DEL TESTEO
Por más bueno que sea el prototipo, si la presentación al usuario no se realiza de forma
correcta entonces puede que no obtengamos feedback o lo que se es peor, que
recibamos información errónea. Para ello es recomendable seguir el siguiente
procedimiento:
ANTES DEL TESTEO
Es fundamental diseñar la experiencia del encuentro con anticipación. No alcanza con
poner a la persona frente a nuestra propuesta de solución y nada más, sino que es
fundamental crear un ambiente que simule lo más posible al contexto real donde se
utilizará el producto. Esto nos permitirá reflexionar sobre cómo el producto y el
contexto podrían interactuar.
Antes del encuentro también hay que definir los roles que tomará cada miembro del
equipo duramente el encuentro con el usuario. Los roles a distribuir son:
 El anfitrión: Es la persona que dará la bienvenida al usuario, le explicará el
proceso y estará a su disposición por si necesita algo. Se recomienda que sea
quien tiene más empatía con el usuario, ya que su función será generar un clima
ameno.
 Los representantes: Son miembros del equipo que simulan ser parte del entorno
donde se desarrollará el testeo. Ellos representarán a las personas que suelen
estar en ese entorno para que así la experiencia sea más parecida a la real.
 Los observadores: Es muy importante tener miembros del equipo que se
dediquen exclusivamente a observar cómo el usuario se relaciona con el
prototipo y a tomar apuntes acerca de aquellas actitudes del usuario que le
llamaron la atención.
DURANTE EL TESTEO
Durante el testeo es importante que cada miembro del equipo sea fiel a su rol y que
mantenga una postura de observación activa.
A continuación, algunas recomendaciones a seguir durante el testeo:
 Presentación: Al presentarle el prototipo al usuario no hay que darle
explicaciones acerca de su uso ni justificaciones de su diseño. Es decir, hay que
dejar que el usuario interprete el objeto. En algunos casos puede que sea
necesario darle al usuario un mínimo de información, pero tiene que ser el
mínimo.
 Expresión: Es importante que el usuario exprese con palabras lo que va a
experimentando. En caso de que esto no surja de forma natural, se lo puede
incitar a que lo haga a través de preguntas.
 Observación activa: Observar activamente significa ver más allá de lo que dice el
usuario, es decir consiste en analizar su comportamiento desde todo punto de
vista.
 Comparación: En los casos en los que se hayan desarrollado varios prototipos, es
bueno pedirle al usuario que los compare. Esto facilitará a que nos entregue más
feedback.
 Últimas preguntas: Para el testeo hay que tener preparado un listado de
preguntas para hacerle al usuario. Muchas de estas se irán respondiendo solas a
lo largo del testeo y las que queden sin responder hay que hacerlas al final.
POST TESTEO
El objetivo del post testeo es recopilar toda la información aprendida para evolucionar
positivamente nuestra propuesta de solución y en caso de creer necesario
(recomendable) se pasaría a desarrollar un nuevo prototipo para testear nuevamente.
El post testeo tiene dos instancias:
 Inmediatamente después: A penas se termina con el testeo, recomendamos que
se realice un análisis y se saquen algunas conclusiones de lo sucedido ya que hay
cierta información que está fresca en ese momento y que puede ser de mucha
ayuda. No busca ser un análisis profundo, sino uno que aproveche "la frescura
del momento".
 Con tiempo: Es el análisis que se realiza con profundidad a través de reuniones
de equipo. Lo que se hace es reflexionar sobre las métricas y observaciones
obtenidas del testeo y en base a eso detectar oportunidades de mejora.
REPETICIÓN DEL CICLO DE TESTEO
Al testear el prototipo con el usuario se podrá validar las hipótesis que teníamos acerca
de la experiencia del usuario con nuestra propuesta de valor. Con esta información
podremos pasar a desarrollar un nuevo prototipo para validar nuevas hipótesis.
La idea es repetir este ciclo varias veces para que en cada iteración te puedas alejar más
del problema y acercar más a la solución final.
Como se puede observar, Design Thinking nos propone un proceso de mejora continua,
donde el primer prototipo puede resultar totalmente diferente al producto final. Es por
ello que la fabricación del prototipo debe ser rápida y de bajo costo, para que nos
permita interactuar rápidamente con el cliente, aprender y comenzar a trabajar en el
siguiente prototipo. Este proceso se va refinando mientras el proyecto avanza y los
prototipos van mostrando características más claras de funcionalidad, formalismo y
utilidad.
2.3.6 Ejercicio de validación
Antes de terminar con este tema, por favor tómese 5 minutos para realizar el
siguiente ejercicio:
EJERCICIO: “ENCUENTRA LA SALIDA”
Si cuentas con una impresora, imprime el siguiente laberinto, de lo contrario también
podrás hacer el ejercicio con tu ordenador o teléfono móvil utilizando tus dedos.
El objetivo es que comenzando por el lado izquierdo ya sea con un bolígrafo o con el
dedo intentes llegar a la salida que se encuentra en el lado derecho. Es importante que
cada vez que te encuentren en un camino equivocado que no tiene salida, vuelvas a
comenzar desde el comienzo.
MUY IMPORTANTE: NO CONTINUAR LEYENDO ESTE APUNTE
SIN COMPLETAR, PRIMERO ESTE EJERCICIO.
CONCLUSIÓN DEL EJERCICIO
Si has encontrado la salida en el primer intento, eres un crack.
De lo contrario, tranquilo, eres una persona normal.
El objetivo de este ejercicio es entender el concepto de "prueba y error". Es decir, que
cuantas más veces repitas el ciclo Prototipo‐Aprendizaje‐Testeo, más cerca estarás de
encontrar la solución a tu "laberinto".
2.3.7 Metodologías Ágiles complementarias al Design Thinking
Acceso a internet para ver videos o cargar los videos en un ordenador (PC) que el
facilitador tenga en el aula para proyectarlos simultáneamente en su navegador
en forma local.
Antes de comenzar con el tema Metodologías complementarias, por favor mira
los dos siguientes videos. Primero Las Tablas de Multiplicar con La Profesora
Ester Lopez:
https://www.youtube.com/watch?v=KO9WCkpe7bI
Una vez que hayas visto poco más de un minuto, mira Dr Dre‐ Still Dre
instrumental:
https://www.youtube.com/watch?v=JVISRjhXzzM
Para este momento te estarás preguntando por que te invitamos a ver estos
videos. La respuesta está en que ahora le des play al primer video, el de la
profesora Ester y luego de 10 segundos le des play en una nueva ventana de tu
navegador al segundo video, el del Dr. Dre.
¡Bum! Acabas de crear tu propio mashup. Mashup, es la combinación de dos
canciones que da como resultado una tercera, entendemos que el concepto de
complementario nos puede llevar a la creación de nuevas metodologías. Y eso,
solo complementándolas entre sí, a lo cual te invitamos a que solo sea un
comienzo y a la metodología Design Thinking le sumes nuevas herramientas y
conceptos que creas necesarios para su evolución.
 Teoría:
El Design Thinking cuenta con una serie de metodologías y herramientas que
pueden potenciar su implementación.
Cabe mencionar que muchas de estas herramientas surgen del ecosistema
emprendedor. Esto no es casualidad, ya que las startup se caracterizan por ser
organizaciones cuyo factor diferencial es la innovación en sus productos y/o
modelos de negocios y como vimos hasta ahora el Design Thinking propone una
visión innovadora. Las startup son emprendimientos de base tecnológica que se
caracterizan por tener un alto grado de incertidumbre, lo cual impulsa a los
emprendedores a implementar metodologías ágiles que permitan conocer las
necesidades del cliente y validar sus productos de manera rápida y económica.
Si bien el origen de estas metodologías está en los emprendimientos; las grandes
compañías y otros tipos de organización ya implementan estas herramientas
cuando necesitan innovar, resolver retos o redefinir sus modelos de negocios.
Las metodologías que repasaremos son:
A. Lean Startup
B. Design Sprint
C. Visual Thinking
D. Business Model Canvas
LEAN STARTUP
 Origen:
Esta metodología tuvo su origen con el libro Lean Startup que escribió Eric Ries en el
2008. Con el paso de los años otros autores, en su mayoría académicos y
emprendedores exitosos, han ido proponiendo mejoras y nuevas herramientas
complementarias.
 Descripción:
Antes del surgimiento de Lean Startup el proceso emprendedor se basada en la
creación de un BP (Business Plan / Plan de negocios) y su posterior ejecución. El plan
de negocios consistía en un informe extenso donde se detallaban todos los aspectos
del negocio con el mayor grado de detalle posible: aspectos técnicos, económicos,
comerciales, legales, de marketing, etc.
Los emprendedores se tomaban meses de trabajo y destinaban buena parte de su
presupuesto en la elaboración del Business Plan (en adelante BP), el cual
contemplaba una proyección económica a varios años, descripción técnica del
proceso de fabricación y materiales del producto, pronóstico de impacto (económico
y social) a varios años, entre otras.
El problema de este modelo de trabajo es que las startup se caracterizan por su nivel
de incertidumbre y entonces el BP se redactaba sobre una enorme base de hipótesis
que no habían sido validadas. Muchas startup tenían planes de negocios que
aparentaban ser muy sólidos, pero ocurría que ante el primer contacto con el
mercado se caían todas las proyecciones.
Es así que surgió Lean Startup, una metodología que propone avanzar en el
desarrollo del producto a partir de la validación de hipótesis con los clientes.
Lean Startup1 se enfoca en el cliente en lugar de hacerlo en el producto y es por ello
que propone un método de trabajo circular que se basa en: Construir‐Medir‐
Aprender.
 El primer paso es CONSTRUIR un prototipo centrado en las hipótesis que
queremos comprobar, el cual es conocido como Producto Mínimo Viable
(MVP por sus siglas en inglés).
1
Si les interesa saber más sobre esta metodología les recomiendo seguir el blog de Eric Ries:
www.startuplessonslearned.com
 Luego será momento de lanzarlo al mercado cuanto antes y MEDIR, es decir
tomar métricas que nos permitan valorar nuestro experimento.
 Ya con los datos reales del mercado será momento de APRENDER,
convirtiendo estos datos en información valiosa que nos permita pensar
mejoras en el producto.
Este ciclo es ITERATIVO, con esto nos referimos a que luego de haber aprendido del
MVP, platearemos nuevas hipótesis y fabricaremos un nuevo MVP para testearlo y
así seguir aprendiendo. Como se puede ver, se trata de una filosofía basada en la
experimentación con ciclos de desarrollo muy cortos.
En cada repetición del ciclo el equipo tiene el desafío de analizar los resultados y
definir si persevera en la línea que lleva o si es necesario PIVOTAR, es decir cambiar
alguna de las premisas que se tenían para alcanzar un producto que realmente pueda
tener éxito.
DESIGN SPRINT
 Origen:
El Design Sprint es una metodología desarrollada por Google Ventures que es el
fondo de inversión de Google. Su libro emblema es “Sprint, How to Solve Big
Problems and Test New Ideas in Just Five Days”, publicado en 2016 por Jake Knapp,
John Zeratsky y Braden Kowitz, tres socios de Google Ventures™ que han
implementado esta metodología en decenas de proyectos importantes tales como
Slack™, Nest™, Foundation Medicine™ y Blue Bottle Coffee™.
 Descripción:
Design Sprint2 consiste en la implementación de ciertas actividades durante 5 días de
trabajo. Esta metodología propone formar un equipo de trabajo con referentes de
distintas áreas de la empresa y externos para que trabajen una semana a tiempo
completo en la resolución de un problema.
1. Se da inicio el lunes donde se define la meta a largo plazo, se crea un mapa
del desafío y se define un objetivo, es decir una parte ambiciosa, pero
manejable del problema que se pueda solucionar en una semana.
2. El martes es el momento de pensarlas soluciones, es decir es donde los
participantes realizarán actividades que los inspiren a buscar buenas ideas y
luego se realizarán bocetos de las posibles soluciones.
3. El miércoles es el día que se propone una metodología para evaluar cada
solución y decidir cuáles tienen más probabilidades de lograr la meta a largo
plazo para luego crear un guion gráfico.
4. El jueves es el momento de transformar la idea elegida en un prototipo
realista.
2
En la web de Google Ventures podrán encontrar mucha información al respecto, como así también
material de apoyo útil para aplicar en workshops de Design Thinking. Aquí el link: www.gv.com
5. Finalmente, el viernes es cuando finalmente se entrevistará a los clientes, se
aprenderá de sus reacciones frente al prototipo y se definirán los pasos a
seguir.
VISUAL THINKING
 Origen:
Si bien actualmente es un recurso muy utilizado en procesos de innovación en las
empresas, hay que decir que su origen se remonta a los comienzos de la humanidad:
el dibujo como herramienta para comunicar ideas, buscar soluciones y organizarnos
existe desde siempre, basta con pensar en las pinturas rupestres o ver los apuntes de
Leonardo Da Vinci.
La primera investigación acerca de esta metodología tiene su origen en 1969, con la
publicación del libro “Visual Thinking”, de Rudolf Arnheim, psicólogo y filósofo
alemán. No obstante, pese a este dato, quien es considerado el pionero en esta
metodología es Dan Roam quien, en 2008, tomó trascendencia gracias a su libro “Tu
mundo en una servilleta” con el que revolucionó la técnica por completo.
 Descripción:
Visual Thinking3 es una manera ágil de pensar, compartir y trabajar ideas a través del
dibujo, ya que reúne toda una serie de metodologías y herramientas que facilitan
este tipo de comprensión y comunicación. Trabajar las ideas en formato visual
conlleva a que sea más fácil entenderlas, encontrar relaciones entre conceptos y
tener un enfoque global y sistémico de lo que se está trabajando.
A la vez, las técnicas de Visual Thinking permiten simplificar, estructurar y conectar lo
que se trata en una reunión de equipo, mientras que fomenta un clima creativo y
dinámico que mejora la organización, la productividad y el clima de trabajo.
Sus tres aplicaciones fundamentales son la facilitación gráfica, la toma de notas
visuales y la traducción visual.
Contar con las habilidades del Visual Thinking pueden favorecer mucho para trabajar
en equipo porque genera un clima creativo y dinámico que mejore la organización, la
productividad y el clima de trabajo. Esto significa que logra que las reuniones sean
mucho más eficientes.
Asimismo, hay estudios de investigación que señalan que las reuniones donde se
aplica Visual Thinking duran un 24% menos, y que la capacidad para lograr consensos
y tomar decisiones aumenta un 21%.
Estar en una reunión de equipo y poder ir registrando las ideas de todos en un muro
3
Si les interesa saber más acerca de Visual Thinking les recomendamos que asistan a encuentros entre
aficionados al tema ya que es una herramienta que se aprende en la práctica. Es muy común que los
profesionales del tema organicen encuentros a través de plataformas como www.meetup.com. En el
caso de que en sus ciudades no haya grupos que impulsen meetups de Visual Thinking pueden
animarse a ser los primeros.
a la vista de todos fomenta el diálogo, facilita el consenso y minimiza los malos
entendidos; en definitiva, favorece mucho a que haya una visión global compartida.
Además de estos aspectos técnicos, el dibujo genera un clima de trabajo más
cooperativo, abierto y creativo. Trabajar de forma visual ayuda a que todos
participen más y se sientan más involucrados.
Visual Thinking sirve para comunicar y trabajar mejor en equipo, así que le sirve a
todo profesional sin importar el rubro. Hoy en día es un recurso muy utilizado por
equipos que trabajan en proyectos de innovación. Sobre todo, en proyectos donde
la creatividad y el trabajo en equipo es fundamental.
Muchos creen que lo importante es ser un dibujante brillante y esta premisa no
podría estar más alejada de la realidad. Los principios básicos están relacionados a la
escucha activa, al fomento de la participación de todos los que están en la reunión, la
capacidad de síntesis y la habilidad para traducir de forma simultánea.
BUSINESS MODEL CANVAS
Considerando la especial significación de esta metodología en Design Thinking,
abordaremos su estudio detallado en la siguiente sección de este apunte.
2.4 AMBIENTE DE LA GESTIÓN DE IMPACTOS EN LOS NEGOCIOS Y EN
CUESTIONES SOCIALES
En este ambiente se trabaja los escenarios de impacto futuro.
2.4.1 Modelos de Negocios (CANVAS)
Sistemas de asistencia con

Contención que marcan la diferencia
 Origen:
Los impulsores de Business Model Canvas son Yves Pigneur y Alexander Osterwalder,
ambos emprendedores y académicos reconocidos del ecosistema emprendedor en
Silicon Valley. También se han sumado otros actores importantes como Steve Black,
emprendedor reconocido por haber fundado varias startups exitosas y por dar clases
en Standford, Berkeley y Columbia.
 Descripción:
El Business Model Canvas4 es una herramienta que permite crear, discutir, evaluar,
mejorar, describir y diseñar modelos de negocios.
Consiste en un lienzo donde se vuelcan de manera ordenada los 9 aspectos claves del
negocio: Segmento de cliente, Propuesta de valor, Relaciones con clientes, Canales,
Actividades Claves, Recursos Claves, Socios claves, Estructura de costes y Fuentes de
ingresos. Tal como se muestra a continuación:
4
Si quieres saber más acerca de Canvas te recomiendo que realices el MOOC (Massive Open Online Course) de
Udacity™, donde el mismo Steve Blank explica paso a paso cómo aplicar esta metodología: aquí el link.
A continuación, una breve descripción de cada uno de los bloques del Canvas:
 Propuesta de valor: La propuesta de valor es qué y cómo vamos a resolver un
problema al cliente. Es decir, no alcanza con describir las funcionalidades y
características tecnológicas del producto, sino que se tiene que profundizar
solucionar un problema o satisfacer una necesidad.
 Segmento de cliente: En este bloque pondremos quiénes son nuestros los
clientes y por qué comprarían nuestros productos. Se debe profundizar más allá
de una segmentación geográfica y demográfica, llegando a definir uno o más
arquetipos.
 Los canales: Aquí se definirán los medios a través de los cuales los productos
llegarán a los clientes. Estos canales pueden ser físicos o virtuales.
 Relación con los clientes: Una manera muy útil de pensar la relación con los
clientes a respondiendo estas 3 preguntas: ¿Cómo consigo clientes?, ¿Cómo los
conservo? y ¿Cómo aumento la base de clientes?
 Fuentes de ingresos: Aquí se tiene que definir cómo se obtendrá dinero de la
venta de los productos o servicios. En este sentido existen distintos modelos de
ingresos como ser: freemium, subscripción, licencia, etc.
 Recursos claves: Aquí se deben volcar aquellos activos vitales para que funcione
el modelo de negocios. Algunos de estos podrían ser financiamiento,
equipamiento físico o recursos humanos.
 Aliados claves: Los aliados claves pueden ser partners, proveedores claves o
aliados de otro tipo. Aquí es importante señalar cuál es el trato que haremos con
cada uno y también qué actividades haremos con ellos.
 Actividades claves: Las actividades claves son aquellas que son fundamentales
para que se pueda llevar adelante el modelo de negocios. Tener presente las
actividades claves en el Canvas nos recordarán en qué tenemos que ser
expertos.
 Estructura de costos: Aquí se deben poner aquello costos de operación del
modelo de negocios más importantes. Deben tenerse en cuenta los costos fijos y
los variables, y analizar si hay economía de escala.
En el lienzo el equipo coloca las hipótesis acerca de cada uno de los aspectos
fundamentales del negocio y de esta forma puede tener una visión sistémica del modelo
de negocio.
El lienzo se completa con Post‐It®, ya que lo que se trata de hipótesis que habrá que
validar con el mercado. Es decir, una vez que se lanza un prototipo se irán validando
estas hipótesis e irán apareciendo nuevas, y es así como se va mejorando y alcanzando
una solución que realmente se adapta a las necesidades del cliente de una manera
sustentable y escalable.
EL CANVAS PUEDE RESULTAR ÚTIL PARA:
 Contar con una mirada sistémica del modelo de negocios.
 Que todo el equipo tenga una visión compartida del modelo de negocios.
 Preguntarse ante ciertos cambios, cómo repercuten en los aspectos claves del
negocio.
 Y lo más importante: contribuye a no perder el foco.
VERSIÓN PARA PROYECTOS CON IMPACTO SOCIAL:
Hay varias versiones del Social Business Model Canvas. Algunas proponen colocar post‐
it de un color a los ítems referentes al impacto social y en otro color de Post‐It® lo que
es referente al negocio.
Otros proponen realizar un Business Model Canvas con dos bloques extra debajo:
a) Uno para las "ganancias de impacto social" el cual va debajo de "fuentes de
ingresos", y
b) Otro para los "costes de impacto social" el cual va debajo de la "estructura de
costes".
Más allá de cual te resulte más fácil y útil, lo que te recomendamos es que el impacto
social se vea reflejado en tu propuesta de valor, más allá de que el impacto social puede
aparecer en cualquiera de los 9 bloques del Business Model Canvas y obvio que cuanta
más veces aparezca más oportunidades de generar impacto social positivo tendrás.
 COROLARIO
En este material hemos pasado por todas las etapas del Design Thinking, analizamos
cómo se puede aplicar y cuáles son las metodologías que pueden complementar su
implementación.
Como verás, Design Thinking se caracteriza por la simpleza de sus conceptos, es decir es
más fácil de entender que la física cuántica y algoritmos de inteligencia artificial, pero su
implementación es tal vez más difícil y desafiante ya que requiere un cambio de
paradigma en la manera que venimos trabajando.
Es por ello que el desafío de Design Thinking está en la implementación, en cómo guiar a
un equipo a salir de su zona de confort para que cambie su filosofía de trabajo y aplique
una metodología que le propone trabajar de una manera totalmente diferente a cómo
lo venían haciendo hasta ahora. Una metodología que:
 Ante una problemática invita a no pasar directo a la solución y que, aunque se
necesite todo para un plazo corto de tiempo, le demos lugar a la empatización.
 Busca la sinergia en el equipo y por eso propone definir la problemática para que
todos tengan el foco en un mismo problema y contexto consensuado.
 No espera que las ideas sean destellos de magia que se dan por casualidad, sino
que son el resultado de un trabajo en equipo potenciado por herramientas
creativas.
 Se basa en que la única verdad es la realidad, y ahí radica el valor de los
prototipos.
Design Thinking es una metodología que está en constante

evolución, es por ello que los invitamos a que sean protagonistas
de la evolución de esta metodología.
 BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía Básica
 Design thinking ‐ Tim Brown ‐2008
 Change by design ‐ Tim Brown ‐ 2009
 This Is Service Design Thinking ‐ Marc Stickdorn y Jakob Schneider ‐ 2012
Bibliografía complementaria
 Business Model Generation ‐ Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, 2010
 The Startup Owner's Manual ‐ Steve Blank, 2012
 The Lean Startup ‐ Ries Eric, 2011
 Running Lean ‐ Ash Maurya, 2010
 Sprint: How to solve big problems and test Ideas in Just 5 Days ‐ Jake Knapp, 2016
 Design Thinking: Understanding How Designers Think and Work ‐ Nigel Cross ‐ 2011
 Design Thinking: Lidera el presente, crea el futuro ‐ Manuel Serrano Ortega y Pilar Blázquez
Ceballos – 2015
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN { ANEXO } 58
ANEXOS
ANEXOS
Material complementario para el Tema:
“Desarrollar competencias para gestionar la innovación”
en página Nº 6
SUGERENCIA: IMPRIMIR LAS GUÍAS DE EVALUACIÓN DE CADA UNO DE LOS SIGUIENTE
ANEXOS PARA FACILITAR LAS ACTIVIDADES DE LOS PARTICIPANTES
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN { ANEXO 1 } 59
ANEXO 1
{ ANEXO 1 }
Competencias a Evaluar
Competencias Críticas (Skills to start‐up)
{ ANEXO 1 }
COMPETENCIAS A EVALUAR
1
ANEXO: COMPETENCIAS A EVALUAR
Una competencia es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que per‐
miten desempeños eficaces en una tarea específica. Es una construcción arbitraria en función
de rendimientos efectivos de alto rendimiento y sobre todo de resultados e impactos obteni‐
dos en un rol y contexto determinado.
La misma se compone de:
a) Una definición conceptual
Descripción general del significado de la competencia y su aporte en la función
b) Un conjunto de observables
Comportamientos de una persona que pueden ser identificados objetivamente en
el desempeño de su labor
Cada competencia en si es una acción integrada y orientada a la aplicación de los saberes
adquiridos y/ o entrenados para el logro de determinado resultado, es la capacidad efectiva
para llevar a cabo exitosamente una actividad plenamente identificada.
1. NIVELES DE COMPETENCIA A DESARROLLAR
Inicial: habilidad inicial, la persona se desenvuelve con su estilo natural con mayor o
menor resultado o dominio.
1 2 3
Medio: habilidad trabajada puede llevar tiempo de realizar la actividad, cuenta con una
práctica y se desenvuelve aceptablemente.
4 5 6
Superior: Habilidad entrenada con método y conocimientos profesionales que logra

un desempeño superior, habilidad perfeccionada con tiempo óptimo de entrenamiento. La
persona es consciente de su nivel y es capaz de aplicar un procedimiento que garantiza un
resultado favorable y está atento mejorar siempre.
7 8 9 10
{ ANEXO 1 }
2
2. NIVEL 1 SKILLS TO START‐UP
 1. Aprender a aprender de forma autónoma
Predisposición para mantener actualizado el nivel de conocimiento requerido para optimizar
su tarea, la del equipo a su cargo y responder a las demandas del contexto. Habilidad para
buscar constantemente información significativa en distintos ámbitos e interacciones de
forma autónoma. Diseña un plan e incorpora al repertorio conductual nuevos esquemas de
operar, modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad y actúa en consecuen‐
cia.
OBSERVABLES
 Conoce las últimas tendencias e innovaciones de su área de trabajo.
 Busca, prueba aplica marcos conceptuales, metodologías y herramientas a
situaciones y casos concretos de su proyecto.
 Investiga y ejercita con nuevas tecnologías que se presentan en el mercado local o
internacional.
 Analiza y elabora las experiencias sus interlocutores e incorpora a su repertorio de
alternativas de acción.
 Modifica la propia conducta a partir de la elaboración de errores. Usa la experiencia
adquirida a la hora de tomar decisiones y resolver problemas.
 Busca en múltiples espacios e interacciones conocimientos pertinentes y los asimila y
los aplica correctamente.
 Participa de diferentes instancias de capacitación formal o informal para actualizarse.
 Hace de su autoentrenamiento / autocapacitación un hábito diario con seguimiento y
evaluando resultados.
 Busca referentes para que lo orienten y tutoricen y le enriquezca su desarrollo
profesional.
{ ANEXO 1 }
3
 2. Capacidad para trabajar por metas y objetivos
Habilidad para conseguir retos y desafíos en el proyecto o el emprendimiento aplicando de
forma autodirigida la regulación de esfuerzos y dedicación para alcanzar la meta.
OBSERVABLES
 Busca oportunidades para fijar metas y objetivos en un proyecto.
 Cuenta con una alta capacidad de automotivación para sacar adelante sus retos.
 Organiza y planifica sus tareas en pos de los resultados esperados.
 Encuentra los medios más adecuados, eficaces y adaptados a sus posibilidades y a las
situaciones para alcanzar las metas propuestas.
 Muestra entusiasmo ante nuevos desafíos.
 Incrementa su volumen y dedicación de trabajo cuando el objetivo o la meta lo exige.
 Su pensamiento está atento a identificar variables que impactan en la consecución de
sus objetivos, anticiparse y regular la energía propia y la de otros para mantener el
plan.
 Motiva y busca colaboración donde sea cuando la situación lo requiere.
 3. Conducción de equipos de trabajo
Habilidad para orientar la acción de personas en una dirección determinada y realizar el se‐
guimiento creando espacios para la retroalimentación Habilidad para comunicar constante‐
mente el objetivo del proyecto o la empresa. Desarrolla a otros, transfiriendo conocimientos
y brindando apoyo. Toma decisiones con responsabilidad y estimula a otros para que lo hagan.
OBSERVABLES
 Comunica y alinea con consistencia la visión, los propósitos y los valores de la
organización.
 Genera credibilidad por su actuar consistente.
 Comunica con claridad los objetivos y metas que establece.
 Asigna tareas en función de las competencias y posibilidades de sus colaboradores y
equipo.
 Delega responsabilidad y autoridad en sus colaboradores para que actúen con
autonomía.
{ ANEXO 1 }
4
 Brinda apoyo y retroinformación durante el proceso, alentando al cumplimiento de
los objetivos.
 Contribuye a la formación y crecimiento profesional y personal de su equipo de
trabajo.
 4. Gestión de la innovación
Capacidad para descubrir por sí o por otros y proponer alternativas imaginativas para el me‐
joramiento de los procesos, metodologías y formas clásicas en general de abordar situaciones
relacionadas con el proyecto o empresa. Genera una propuesta de valor evaluando su viabili‐
dad, implementación e impacto en el mercado.
OBSERVABLES
 Gestiona la Integración y relación de información para generar una nueva forma de
ver las cosas.
 Rompe con bloqueos a partir de pensar originalmente posibles soluciones útiles.
 No lo satisface la primera idea, genera alternativas.
 Identifica áreas de mejora en procesos o subprocesos y propone planes alternativos.
 Facilita las ideas y pensamientos de otras personas para generar nuevas propuestas.
 Estimula el involucramiento y la participación de las personas promedios presenciales
o virtuales.
 Investiga y hace participar otras personas manteniendo los límites de
confidencialidad.
{ ANEXO 1 }
5
 5. Habilidades de comunicación y venta
Capacidad para indagar necesidades y modos de conducirse de un cliente, interpretando sus
expectativas y orientando las decisiones del mismo. Capacidad para expresar con la palabra
pensamientos o contenidos internos de manera comprensible para orientar la decisión de su
interlocutor.
OBSERVABLES
 Sabe escuchar y preguntar para detectar las necesidades y expectativas del cliente.
Utiliza imágenes verbales y vocabulario amplio. Complementa gestualmente el
mensaje transmitido.
 Conoce las características de la demanda actual, analizando sus tendencias futuras.
 Organiza la información y la transmite con capacidad de síntesis, chequeando la
comprensión de la misma.
 Escucha, entiende y valora empáticamente información, ideas y opiniones que sus
clientes y su equipo le comunica, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el
proceso comunicativo.
 Se compromete con el cliente en la satisfacción de las necesidades que este
manifiesta, intentando adquirir aquellos conocimientos que no posee para resolver la
situación.
 Informa adecuadamente las características de los productos y/o servicios en función
de los conocimientos relevados en el cliente. Facilita la decisión. Expresa los
contenidos con buena dicción y en forma clara.
 Reúne y evalúa información en relación a las oportunidades identificadas.
 No se deja llevar por el impulso, maneja las emociones en el relacionamiento con
clientes.
 6. Tolerancia al riego y a la incertidumbre
Seguir actuando con eficacia bajo la presión del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la
oposición y la adversidad. Habilidad para sostener un plan aún en condiciones de alta exigen‐
cia y situaciones cambiantes. Habilidad para focalizar y mantener la atención orientando la
capacidad intelectual hacia un objetivo establecido.
OBSERVABLES
 Controla sus emociones y mantiene la calma ante situaciones difíciles.
{ ANEXO 1 }
6
 Analizar y elegir entre varias alternativas de proyecto a realizar, manejando hipótesis
sin involucrarse emotivamente.
 Capacidad para tomar riesgos calculados para obtener ventajas específicas.
 Capacidad para sortear la incertidumbre y la ambigüedad de las previsiones acerca
del desarrollo futuro de los acontecimientos y, aun así, tomar acciones requeridas;
controlando los efectos emocionales que el riesgo conlleva.
 Capacidad para asumir una postura no obstante la presión, y llevarla a cabo de
manera responsable, en el tiempo justo, aun en un contexto desfavorable.
 Puede comenzar / continuar su tarea aún en espacios con estímulos variados
 Fija prioridades en la ejecución de la tarea, a fin de atender a cada una en forma
individual.
 Maneja la ambigüedad y la adversidad tolerando la frustración.
 7. Competencias digitales y capital social
Actitud para construir y gestionar vínculos con personas que interactúa de forma virtual y
presencial. Está atento a sus necesidades, sentimientos e ideas, las considera para actuar en
consecuencia y realizar intercambios positivos para ambas partes. Crea relaciones de con‐
fianza en el tiempo con sus contactos a pesar de la distancia.
OBSERVABLES
 Buscar espacios y oportunidades para establecer contacto con personas.
 Agenda e incorpora información de sus relaciones.
 Cuida el vínculo estando atento a momentos y necesidades. Atiende los vínculos
empresariales aun cuando no se produce una operación o negocio inmediato.
 Se interesa por el avance profesional de sus pares y se siente en sintonía con ellos.
 Maneja sus reacciones para adecuarlas a la situación. Cuida sus impulsos que no
contribuyen a construir vínculos.
 Utiliza lo que conoce del otro para actuar en consecuencia y favorecer la relación en
el tiempo.
 Se compromete con los temas que acuerda, brinda respuestas pertinentes en un
tiempo aceptable.
 Aporta conocimiento e información en los lugares que participa generando confianza
y redes de colaboración.
 Sostiene interacciones adecuadas aún en situaciones de conflicto y desacuerdo.
ANEXO 2
{ ANEXO 2 }
Formulario de Autoevaluación de Competencias
Identificar Fortalezas y Aspectos a Mejorar
Formulario de Autoevaluación de Competencias | 1
AUTOEVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS
FECHA: DIRENA
Nombre
Escala a utilizar para valorar
1 2
Inicial: habilidad inicial, la persona se desenvuelve con su estilo natural con mayor o menor
resultado o dominio.
Medio: habilidad trabajada, cuenta con una práctica y se desenvuelve aceptablemente
4 5
Superior: Habilidad entrenada con método y conocimientos profesionales que logra un

desempeño superior, habilidad perfeccionada con tiempo óptimo de entrenamiento. La persona
es consciente de su nivel y es capaz de aplicar un procedimiento que garantiza un resultado
favorable y está atento mejorar siempre.
¡Muchas gracias por su colaboración!

Formulario de Autoevaluación de Competencias | 2
AUTOEVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS
FECHA: DIRENA
Nombre
Competencias
1-
1 2 3 4 5
2-
1 2 3 4 5
3-
1 2 3 4 5
4-
1 2 3 4 5
5-
1 2 3 4 5
6-
1 2 3 4 5
7-
1 2 3 4 5
Observaciones
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
¡Muchas gracias por su colaboración!

ANEXO 3
{ ANEXO 3 }
Plan de Autodesarrollo de Competencias
Pensar en Acciones de Mejoras en las Competencias
{ ANEXO 3 }
PLAN DE AUTODESARROLLO DE COMPETENCIAS
1
Plan de Autodesarrollo
Modelo 70/30
Elección de las competencias a desarrollar
Una vez finalizada la autoevaluaciòn usted deberá elegir dos competencias

para trabajar en los próximos meses.
Primero elgirá la competencia que usted considera que es su fortaleza, que
impacta positivamente en su efectividad profesional actual y sobre todo en el futuro.
Segundo deberá elegir la competencia que le cuesta realizarla o es una
debilidad. Dentro de las competencias enumeradas observa una en especial que que
tiene un rendimiento bajo o malo.
Una vez elegidas las dos, deberá diseñar actividades para mejorar las mismas
aplicando el 70% del tiempo y dedicaciòn a la competencia positiva y el 30 % al
aspecto a mejorar que le presenta dificultades. Las dos acciones son sumamente
importantes.
El objetivo es que con el paso del tiempo usted potencie sus aspectos
destacados, despliegue su potencial y neutralice los efectos de aquellos aspectos que
les cuesta realizar o tiene un rendimiento bajo.
Próximos pasos
En estos tiempos de cambios, la competitividad personal es la unica garantía

para sostener un emprendimiento o un proyecto de innovación . Diariamente se nos
plantean nuevos aprendizajes y adaptarnos a los cambios, es un deber encontrar una
mecánica que nos posibilite estar a la altura de las circunstancias.
Este modelo sostenido en el tiempo, es la mejor inversiòn que usted puede

realizar, dado que no solo impacta en su efectividad en el desarrollo de una
innovación, sino que en un breve periodo de tiempo transformará su perfil profesional
en alto expertice y abrá logrado instrumentar una mejora constante a sus
competencias de forma autodirigida.
Esta forma de desarrollo , es un modelo superador de los modelos anteriores y

significa una madurez profesional y la mayor garantía de aprendizaje para toda la vida.
{ ANEXO 3 }
2
Formulario
Autodesarrollo de Competencias
Datos del Alumno
Nombre y Apellido Fecha
Nombre del Proyecto
Cuestionario
Marque con una cruz
Tiempo que utilizará en los próximos meses

1 para trabajar su Plan de Autodesarrollo  Más de 10 hs. semanales 
 Entre 5 y 10 hs semanales 
 Menos de 5 hs semanales 
Competencia seleccionada como positiva
2
Competencia seleccionada para mejorar
Acciones de desarrollo que realizará para impactar en la mejora de sus competencias. Planificación del
itinerario personal.
Fecha Descripción
1
2 .
3 .
4
5
6
7
3 8
9
10
11
12 .
13
14
15
Reservado
{ ANEXO 3 }
3
4 ¿Cuáles son las restricciones que debe superar lograr este plan se sostenga en el tiempo?
¿Cuáles son los puntos fuertes de su perfil que se consolidarán con la implementaciòn exitosa de este
5 plan y cual es la importnatcia para usted?
Observaciones
Firma
ANEXO 4
{ ANEXO 4 }
LA RESPUESTA CORRECTA

LA RESPUESTA CORRECTA (lectura y análisis colectivo)
Roger Von Oech
ANEXO 4

En mi colegio secundario un día mi profesor de lengua dibujo con una tiza una pequeña
manchita blanca en el medio del pizarrón y luego preguntó a la clase “¿Qué es ésto?”.
Tras unos pocos segundos alguien dijo ”¡Una mancha de tiza sobre el pizarrón!”; el
resto de la clase se mostró aliviada porque lo obvio ya había sido señalado y nadie más
tuvo algo para agregar.
”Realmente me sorprenden ─dijo el profesor dirigiéndose a toda la clase─ ayer hice el
mismo ejercicio con un grupo de niños en una escuela infantil y ellos pensaron en 50
cosas diferentes que podría ser ese punto en el pizarrón. Ellos vieron: una estrella, una
piedra, un insecto aplastado, el ojo de una lechuza, la punta de un poste de teléfono
visto desde arriba, un huevo podrido y muchas otras cosas. Yo veo ─agregó el profesor─
que ellos sí tenían su imaginación marchando en la más alta de las velocidades.”
La práctica de buscar la única respuesta correcta puede tener serias consecuencias
sobre el modo en que pensamos y enfrentamos a los problemas.
A la mayoría de nosotros no nos gusta tener problemas y cuando nos topamos con ellos
generalmente reaccionamos tomando la primera salida o idea que se nos ocurra: ¡eso es
peligrosísimo!
Si tenemos sólo una idea tenemos solo un curso de acción a seguir y ello es bastante
riesgoso en un mundo donde la flexibilidad es una necesidad para sobrevivir.
Una idea es como una nota musical: solo puede ser entendida en relación con otras
notas en el contexto con otras ideas.
Si tenemos sólo una idea no podemos compararla con nada más ni conocer sus fuerzas
o sus debilidades.
Con frecuencia la segunda alternativa es la que, aunque parezca extraña o poco
habitual, precisamos para poder resolver un problema de manera innovadora.
Una técnica para encontrar la segunda respuesta correcta es cambiar las preguntas que
utilizamos para desentrañar al problema.
Muchas veces habremos escuchado preguntar: ¿cuál es la respuesta? ¿Qué significa
esto? ¿Cuál será el resultado de aquello? Estas preguntas están buscando “la
respuesta”, el “significado” y “un resultado”.
Si en cambio nos ejercitamos en preguntar: ¿Cuáles son las respuestas? ¿Qué diferentes
significados tienen esto? ¿Cuáles serán los resultados de aquello?... descubriremos
nuestra capacidad de pensar un poco más profundamente y aparecer con más de una
idea para resolver el problema.
Otra técnica es modificar el vocabulario de las preguntas. Hay muchas maneras de
buscar la “segunda respuesta correcta”; por ejemplo: preguntarnos ¿qué pasaría si…?,
invirtiendo el problema, rompiendo las reglas (¿hay otras reglas?).
La mayor parte del sistema educacional nos ha enseñado solo a buscar una respuesta
correcta.
Esto puede funcionar bien en ciertas situaciones, pero muchos tenemos la tendencia de
abandonar la búsqueda luego de que la primera respuesta ha sido encontrada; lo cual es
lamentable: porque con frecuencia es la segunda la tercera o la cuarta respuesta la que
necesitamos para resolver un problema de modo creativo.

EJERCICIO LA RESPUESTA CORRECTA
ANEXO 4
Recorte la Hoja para el Participante. Entregue una copia por equipo, por
individuo o elabore un PowerPoint para que la ilustración se proyecte al
conjunto de palpitantes. Use la Guía Didáctica para orientar la solución del
problema:
¿Cuál de figura de este conjunto es verdaderamente
diferente de todas las demás?


ANEXO 4

¿Cuál es el motivo?
En las batallas de la II Guerra Mundial,
¿por qué los artilleros de campo del
ejército aliado debían cumplir con un
procedimiento que indicaba retroceder
1 paso y demorar 3 segundos antes de
disparar su cañón?
a. Para disminuir el impacto sonoro en sus oídos.
b. Para tranquilizar a los caballos.
c. Para invocar a la “Diosa Puntería”.
d. Para inquietar a los adversarios.
e. Para asegurarse haber cumplido con todo el procedimiento de
carga.
f. Para asegurarse que ningún compañero haya sido confundido con
una bala y colocado dentro del cañón que está a punto de ser
disparado.
g. Para que nadie esté parado justo delante de la boca por donde
saldrá la bala, ni nadie esté por detrás y recibir el golpe del
retroceso de la pieza.

ANEXO 5
{ ANEXO 5 }
EL EFECTO DEL RAYO LÁSER
GUÍA DIDÁCTICA PARA EL FACILITADOR

ANEXO 5
EL EFECTO LÁSER
Guía Didáctica para el Facilitador/a

1. PERCEPCIÓN Y DESEMPEÑO
Es particularmente sorprendente para muchas personas adultas comprobar en qué
medida su desempeño intelectual, que suponen estrechamente ligado a su experiencia y
nivel de conocimientos previos, se puede desarrollar mediante actividades que
estimulen su percepción sensorial.
A continuación Ud. va a comprobar como la estimulación de su percepción visual puede
ser condicionada deliberadamente para identificar aspectos claves en un proceso,
descubrir oportunidades u orientarse a metas específicas.
2. APRENDER A ENFOCAR
Para realizar el siguiente ejercicio tiene que disponer una hoja de papel en blanco y un
lápiz para escribir. Esta práctica le insumirá un tiempo máximo de 12 minutos para ser
completada, a continuación de los cuales podrá reflexionar (durante el tiempo que
estime necesario) las implicancias del juego que se pueden aplicar en su desempeño
profesional.
Consta de un total de 5 (cinco) fases:
1. La preparación de la hoja donde realizará el ejercicio (30“).
2. Primera observación (1 minuto) y su correspondiente registro escrito (2’).
3. Segunda observación (1 minuto) y su correspondiente registro escrito (2’).
4. Tercera observación (1 minuto) y su correspondiente registro escrito (2’).
5. Cumplir la consigna que le voy a proponer realizar, para lo que deberá comparar
los tres registros escritos en su hoja de papel (1’).
Aunque cada una de estas fases se realiza de manera individual, se trata de una
actividad para desarrollar en grupo. No es una competencia, ni serán evaluadas las
habilidades para observar, ni para memorizar.
Al final del ejercicio, sólo se discutirán aspectos generales vinculados al desempeño de
las personas sin necesidad de dar a conocer públicamente los resultados individuales
logrados en este ejercicio.
Se considera que es un ejercicio muy simple, pero que requiere la máxima
concentración del participante para lograr mejorar su propio desempeño profesional.


ANEXO 5
3. MIRAR COMO UN RAYO LÁSER
Esta práctica se basa en las propiedades físicas del rayo láser.
Puede presentar cualquier video de YouTube, si le fuera posible, que explica los
principios ópticos y físicos que producen un rayo láser y algunos ejemplos de su
aplicación en la industria, la medicina, la construcción, la fotografía, las comunicaciones
e incluso para aplicaciones lúdicas.
Utilizamos un ejemplo simple y claro; existe una gran cantidad de material audiovisual y
bibliografía disponible en la web para que los estudiantes comprendan el propósito de
este ejercicio: dar a “la mirada” con la que se observan los hechos, buscan
oportunidades y/o controlan procesos, el poder de un rayo láser.
Luego de proyectar éste (o alguna lámina documental), reflexione con sus estudiantes
qué propiedad del rayo láser marca su gran diferencia con la iluminación convencional
que emite cualquier tipo de lámpara: la alineación de su energía proyectada sobre un
punto objetivo.
4. FASE 1: PREPARACIÓN
1. Por favor, divida su hoja en 3 columnas iguales trazando dos líneas paralelas a lo
largo de su página.
2. Titule cada columna, como “Registro 1”, “Registro 2” y Registro 3”
respectivamente.
5. FASE 2: OBSERVACIÓN 1
Cuando se le indique, por favor, dedíquese solamente a mirar con atención todo,
absolutamente todo, lo que hay alrededor suyo en el lugar donde se encuentra ahora.
Debe retener en su memoria (sin tomar notas) todas y cada una de las cosas y artefactos
que hay adentro del espacio donde se encuentra: todo. No tome apuntes, y si realiza
esta práctica junto con otras personas por favor no dialogue con ellas. Primero, es muy
importante que Ud. se concentre en retener y recordar todo lo que está viendo que
existe alrededor suyo en este momento; segundo, evite distraer a quienes están con Ud.
en este momento. Dispondrá de 1 minuto completo para mirar y retener en su memoria
todo lo que ahora hay alrededor suyo. Yo le avisaré cuándo comienza y cuándo finaliza
ese minuto. ¿Listo? ¡El minuto comienza ahora!
6. FASE 2: REGISTRO 1
Ahora que ha transcurrido el minuto de la primera observación, por favor: no vuelva a
mirar nada de lo que hay en el lugar donde se encuentra ahora. Sólo preste atención a la
hoja que ahora está adelante suyo. Su mirada debe estar enfocada en la primera

columna titulada “Registro 1”. Por favor, sin volver a mirar nada de lo que hay en el
lugar, sin inventar, ni imaginar lo que puede haber allí, escriba todas las cosas y
ANEXO 5
artefactos que recuerda que ha visto en este lugar durante la observación. Es
importante que no vuelva a repasar con la vista el lugar. Apele a todas las cosas y
artefactos que hay en el lugar donde se encuentra, que ha memorizado porque los ha
visto en realidad, no porque imagina que estén allí; considere que ésta no es una
competencia para comprobar su capacidad de memorización. Para esto dispone de dos
minutos a partir de ahora.
7. FINAL DE LA FASE 2
Ahora que ha transcurrido el tiempo que ha tenido disponible para anotar en la primera
columna todo lo que recordaba haber visto, pasaremos a la Fase 3 de este ejercicio.

Cuando se le indique, por favor, dedíquese solamente a mirar con atención todo lo que
hay alrededor suyo en el lugar donde Ud. se encuentra ahora. Pero en esta oportunidad,
preste atención, sólo debe retener (sin tomar notas) cada uno de los artefactos,
aparatos o dispositivos que hay alrededor suyo, donde se encuentra, que necesiten
cualquier fuente de energía eléctrica para poder funcionar y cumplir con su cometido:
sólo interesa que considere y memorice los artefactos que necesiten cualquier tipo de
fuente eléctrica para funcionar. No tome notas y si realiza esta práctica junto con otras
personas por favor no dialogue con ellas. Primero, es muy importante que Ud. se
concentre en retener y recordar lo que necesita energía eléctrica de cualquier fuente
entre todas las cosas de lo que está viendo que existe alrededor suyo en este momento;
segundo, evite distraer a quienes están con Ud. en este momento. Dispondrá de 1
minuto completo para mirar y retener en su memoria todo lo que necesite electricidad
de cualquier fuente para funcionar que hay alrededor suyo. Yo le avisaré cuándo
comienza y cuándo finaliza ese minuto. ¿Está listo? ¡El minuto comienza ahora!
Ahora que ha transcurrido el minuto de la segunda observación, por favor: no vuelva a
mirar nada de lo que hay en el lugar donde se encuentra. Sólo preste atención a la hoja
que ahora está colocada adelante suyo. Su mirada debe estar enfocada en la segunda
lugar, sin inventar, ni imaginar lo que puede haber allí, escriba todos los artefactos que
necesiten electricidad para funcionar que recuerda que ha visto en este lugar. Es
importante que no vuelva a repasar con la vista el lugar. Escriba en la columna “Registro
2” todos los artefactos y dispositivos que hay en el lugar donde se encuentra, que haya
memorizado porque los ha visto en realidad, no imagine, ni invente; considere que esta
no es una competencia para comprobar su capacidad de memorización. Para esto

dispone de dos minutos a partir de ahora.
ANEXO 5
Ahora que ha transcurrido el tiempo que ha tenido disponible para anotar en la segunda
columna titulada “Registro 2” todo lo que recordaba haber visto que necesita
electricidad de cualquier fuente para poder funcionar, pasaremos a la Fase 4 de este
ejercicio.
Cuando se le indique, por favor, dedíquese solamente a mirar con atención todo lo que
hay alrededor suyo en el lugar donde se encuentra. Pero en esta oportunidad, preste
atención, sólo debe retener (sin tomar notas) cada una de las cosas que hay adentro del
espacio donde se encuentra que estén construidas con oro, o que alguna parte de su
estructura o componentes contengan oro: sólo interesa que considere y memorice las
cosas que estén total o parcialmente construidas con oro. No tome notas y si realiza
esta práctica junto con otras personas por favor no dialogue con ellas. Primero, es muy
importante que Ud. se concentre en retener y recordar lo que sea de oro en su totalidad
o que tenga oro en alguna de sus partes o componentes entre todas las cosas de lo que
está viendo que existe alrededor suyo en este momento; segundo, evite distraer a
quienes están con Ud. en este momento. Dispondrá de 1 minuto completo para mirar y
retener en su memoria todo lo que hay alrededor suyo que total o parcialmente
contenga oro. Yo le avisaré cuándo comienza y cuándo finaliza ese minuto. ¿Está listo?
¡El minuto comienza ahora!
Ahora que ha transcurrido el minuto de la tercera y última observación, por favor: no
vuelva a mirar nada de lo que hay en el lugar donde se encuentra. Sólo preste atención a
la hoja que ahora coloca adelante suyo. Su mirada debe estar enfocada en la tercera
lugar, ni inventar, ni imaginar lo que puede haber allí, escriba todo lo que tiene oro que
recuerda que ha visto en este lugar. Es importante que no vuelva a repasar con la vista
el lugar. Escriba en la columna “Registro 3” sólo lo que ha memorizado haber visto en
realidad. Para esto dispone de dos minutos a partir de ahora.
Ahora que ha transcurrido el tiempo que ha tenido disponible para anotar en tercera
columna todo lo que recordaba haber visto, pasaremos a la última Fase de este
ejercicio, la Nº 5.
14. FASE 5: CONSIGNA Y COMPROBACIÓN


Ahora Ud. tiene adelante suyo la hoja con tres columnas en fue registrando lo que ha
descubierto y recordado durante la primera observación, lo que ha descubierto y
ANEXO 5
recordado en la segunda observación, y lo que ha descubierto y recordado en la tercera
observación.
En la primera tuvo que anotar todo lo que hay en el lugar donde se encuentra ahora.
Esto es: todo; claro está, también todos los artefactos y dispositivos que necesiten
energía eléctrica para funcionar (como ordenadores o teléfonos móviles, artefactos de
iluminación o para la climatización del lugar). Naturalmente, también en la primera
columna titulada “Registro 1” debería haber cosas que están construidas con oro. ¿O no
es así?
Por favor, compruebe durante 1 minuto (yo le avisaré el tiempo de inicio y final) lo que
ha escrito en cada columna y fíjese si en la columna “Registro 2” (aparatos que
necesitan electricidad para funcionar), o en la columna “Registro 3” (cosas con oro)
aparecen cosas que no haya escrito en la columna del “Registro 1” (donde se supone
que está todo lo que hay en el lugar). Ahora, por favor, revise las tres columnas.
Encuentre si en la columna 2 y/o en la columna 3 hay cosas que no están escritas en la
columna Nº 1.
15. EN GENERAL
Ud. ha realizado la comprobación de sus propias observaciones. En general, todas las
personas que realizan este ejercicio de apariencia muy simple pero con implicancias
muy valiosas, notan que a medida que definen campos específicos donde orientar su
poder de observación y atención intelectual son capaces de descubrir cosas que no
surgen a simple vista cuando se mira un entorno o un hecho en forma “general”.
Ir concentrando el haz visual, como ocurre con el rayo láser, ayuda a lograr una visión de
mayor alcance, llegar a campos más profundos y obtener información más refinada.
16. EN PARTICULAR
Un hecho singular que va a comprobar cuando realice este ejercicio con grupos de
personas es que algunos participantes tienen dificultades para encontrar “cosas de oro”;
pero finalmente logran descubrirlas porque sus compañeros les facilitan pistas con
comentarios o chistes pese a las reiteradas veces que se ha pedido “no dialogar, ni
interferir en el trabajo” de los demás.
En general, en todos los grupos, algunas personas experimentan cierta incomodidad
ante la presión que deben encontrar algo que no reconocen a simple vista; pero es grato
comprobar que siempre hay otras personas que solidariamente indican en voz baja o
con señales que se fijen en los anillos, la joyas o detalles en relojes de algún
participante.
Notará que los silencios que se respetan durante las primeras dos observaciones se
rompen pese a su insistencia que realicen el trabajo individual en forma silenciosa. Lo
más frecuente es que se produzca una “eclosión” hilarante donde todos los
participantes se relajan bastante.

17. CONCLUSIONES
ANEXO 5
Entonces Ud. pude ayudar a catalizar estas emociones de alivio y diversión para dar
lugar a la reflexión de lo que ha sucedido durante "el juego". Lo que ocurrió en el
ejercicio, podría estar sucediendo en las actividades y el desempeño profesional de esos
participantes; por ejemplo:
1) No siempre ver “todo”, permite aprender y comprender “todo”
2) Buscar cosas de “valor”, aun adentro de un ambiente que se supone conocido, cuesta
trabajo.
3) Es frecuente que ante situaciones donde muchas personas manifiestan, de alguna
manera, que se encuentran bloqueadas para alcanzar una meta, surjan conductas
solidarias que operan como positivos refuerzos interpersonales para transformar a
las metas individuales en logros colectivos.
Siempre que se proponga, deliberadamente, encontrar oro: lo consigue.

ANEXO 6
{ ANEXO 6 }
EL PROBLEMA DE PEDRO
CUADERNILLO PARA CADA PARTICIPANTE

ANEXO 6
Observando la imagen
podemos notar que Pedro
tiene un problema: se ha
quedado sin agua para dar de
beber a sus animales.

Analizando el Problema 1. Formulen una lista de posibles causas por las cuales
Pedro se pudo haber quedado sin agua.


Buscando soluciones 2. Completen la tabla resumiendo para cada posible
ANEXO 6
causa del problema, una propuesta de solución.
Posible Causa… Propuesta de Solución

Si no fuera suficiente el espacio para causas/soluciones completar en el reverso de la página


ANEXO 6
Preparándose para 3. Por favor, lean el siguiente texto
formular soluciones Parece raro pero el primer paso para resolver un
efectivas de una manera problema consiste en reconocer cuál es el problema. En
eficiente: ese momento nos planteamos algunas hipótesis que
¿QUÉ ES UNA HIPÓTESIS? nos ayudan a investigar lo que está ocurriendo.
Ejemplo: “Pedro se quedó sin agua porque el tanque
tenía un agujero en el fondo”.
4. Por favor, completen la siguiente idea, explicando
con sus propios conceptos lo que creen que es una
hipótesis:
Una Hipótesis es:

5. Busquen en un diccionario (¿Google?) el significado
preciso del concepto “Hipótesis” y escríbanlo a
continuación.
Hipótesis:

6. Lean el siguiente texto y completen las frases que
aparecen incompletas:
Siempre que intentamos resolver un problema técnico
tenemos alguna hipótesis acerca de lo que está
pasando, o de lo que podría llegar a pasar si tomamos
una determinada decisión. Según cuál sea nuestra
hipótesis sobre la causa del problema, la solución que
vamos a proponer va a ser diferente. Por ejemplo, en el
caso del problema de Pedro, si la hipótesis es:
la solución será:

ANEXO 6
 Diseño de un medidor de nivel de agua:
Pedro nos comentó que su problema consiste en no saber con anticipación que se
está por quedar sin agua en el tanque. Piensa que construyendo un medidor de nivel
de agua contará con la información para volver a llenarlo a tiempo.
Especificando 7. Lean el siguiente texto y completen la consigna que

aparece a continuación:
Siempre que tenemos que diseñar un producto
tecnológico nos encontramos con algunas
especificaciones o condicionamientos para el diseño
que debemos cumplir: una mesa no puede ser de
cualquier altura, un puente no puede ser de cualquier
material, una máquina para mezclar materiales
deberá girar a una determinada velocidad, un equipo
de audio deberá tener una potencia determinada, un
centro comercial no podrá construirse en cualquier
lugar de la ciudad, un termómetro deberá poder
mostrar las temperaturas claramente.
El artefacto que resuelva el problema de Pedro debe
cumplir con las siguientes especificaciones:


Representando 8. Dibujen, en la cuadrícula, cómo resolverían el
ANEXO 6
problema de Pedro.
9. Agreguen al dibujo todas las aclaraciones y
explicaciones que les parezcan necesarias para que
vuestro diseño pueda ser comprendido por otros.

Planificando 10. Formulen una lista con los materiales necesarios.

Proponiendo soluciones 11. Propongan entre toda una solución al problema de
del equipo Pedro y dibújenla en una hoja. Pueden elegir la
solución de alguno de ustedes, una nueva que tome
lo mejor de cada una e, incluso, otra totalmente
novedosa. Si lo necesitan hagan varios dibujos para
explicar detalles.
12. Hagan una lista con los materiales necesarios.


 Pensando mejor… (cuestionario individual)
A continuación, le presentamos un cuestionario para que responda en forma individual.
ANEXO 6
Esperamos que se ponga a pensar en su propia experiencia con relación al problema de
Pedro. Las preguntas de este cuestionario no tienen respuestas “correctas” o
“incorrectas”. Considere que no le será útil preguntarle a un compañero del equipo qué
responder en una o varias cuestiones.

Reflexionando sobre Por favor, lea atentamente cada una de las preguntas y
el trabajo realizado marque con una tilde todas respuestas con las que se
sienta más identificado. Si lo necesita amplíe la respuesta
en líneas contigua a cada casilla.

1. ¿Qué fue lo primero que pensé cuando me propusieron resolver el problema de
Pedro?
No tengo la menor idea de cómo resolverlo
Esto es muy fácil
Necesito pedir ayuda al docente.
Si lo pudiese hacer en grupo, me sentiría mejor.
Me siento cómodo tratando de pensar yo solito/a la solución
Necesito tener el tanque y los materiales para poder probar lo que pienso
No me acuerdo
2. ¿Cómo se me ocurrió mi solución al problema de Pedro?

Me acordé de algo que ya conocía
Me apareció la imagen de un artefacto conocido
Me acordé de una situación similar
Lo inventé todo yo solo
Alguien me había contado
Una idea de mi compañero de banco me sirvió de ayuda
pedí ayuda al docente

¿Qué le pregunté?
¿Qué me contestó?
¿Me sirvió?

No tengo la menor idea de cómo se me ocurrió
ANEXO 6
3. ¿Necesité aplicar conocimientos que he estudiado en años anteriores?
No, lo resolví sin necesitar saber nada
No sé, no me doy cuenta de qué cosas ya sabía
Sí, lo resolvía aplicando las materias:
4. ¿Me fue fácil dibujar la solución al problema de Pedro?

Sí, porque no era la primera vez que hacía un dibujo de este
tipo
No, porque nunca había dibujado una idea mía
Más o menos porque...
5. ¿Mis compañeros entendieron mis dibujos? ¿Tuve que contarles cómo funcionaba?
6. ¿Pude entender los dibujos de mis compañeros?
7. Trabajando en grupo:
Me fue fácil ponerme de acuerdo con mis compañeros
Pude expresar mis ideas y fuí escuchado
Escuché las ideas de mis compañeros
Me sentí mal porque no se me escuchó
8. La solución del grupo:

La elegimos viendo cuál de las cuatro era la mejor
Es nueva y distinta a las que habíamos pensado cada uno de

nosotros.
Es nueva, pero tiene partes de las soluciones de algunos de los
integrantes del grupo
Toma un poco de cada una de las soluciones de los integrantes del
grupo
9. En la educación escolar o académica que ha recibido en años anteriores…
Nunca tuve que resolver un problema de diseño y construcción de
objetos, herramientas o máquinas

Tuve que resolver un problema de diseño y construcción de
objetos, herramientas o máquinas. Se trataba de...
ANEXO 6
Fue fácil porque...
Fue difícil porque...
10. ¿Por qué piensa que le propusimos responder este cuestionario?


 Seguimos Pensando… (cuestionario grupal)
1. Cuando trabajamos con los materiales:
ANEXO 6
cada uno de los integrantes del grupo se ocupó de hacer lo que quiso
hubo momentos en los que algunos quedamos sin tarea
primero nos dividimos las tareas entre todos
2. Durante la construcción nos aparecieron los siguientes problemas que no

habíamos previsto:
Las partes más difíciles de construir fueron:
Las partes más fáciles de construir fueron:
El diseño nos sirvió para la construcción porque...
El diseño no nos sirvió para la construcción porque...
3. Para construir el medidor de nivel:

Es conveniente comenzar por:
No conviene comenzar por:
Uno puede ocuparse de:
Mientras otro puede:
Mientras alguien se ocupa de _______________________ no es posible que otro se ocupe de

La próxima vez que tenga que hacer un trabajo de construcción, seguramente:

{ ANEXO 6 }
ANEXO 6
GUÍA “CASO DE ASESORES”
CUADERNILLO PARA EL FACILITADOR
Plantee estos casos al conjunto de los participantes; procure alentar respuestas sin
necesidad de establecer valoraciones a favor o en contra, positivas o negativa. Si fuera
posible, proyecte cada caso en un Slide de Power Point:
Caso 1

El grupo de diseñadores “No Hay Problema” propuso, como
solución al problema de Pedro, utilizar una escalera para subir a
mirar cuánta agua queda en el tanque.

a) ¿Qué piensan de esta solución? ¿Les parece conveniente? ¿Por qué?

El mismo grupo de diseñadores, luego de que les fuera rechazada
la propuesta anterior, propuso como solución instalar una bomba
para llenar de agua el tanque.
b) ¿Qué piensan de esta solución? ¿Les parece conveniente? ¿Por qué?
c) Si tuvieran que recomendar, a este grupo de diseñadores, algunas cosas a tener
en cuenta antes de comenzar a resolver un problema, ¿qué les dirían?

Caso 2
El grupo de diseñadores “Vayamos por Partes”, preocupados por
las dificultades que tienen para encontrar la solución del problema
con que se enfrentan, deciden dividir el problema en partes. Ahora

en lugar de tener un gran problema para resolver, tienen varios
pequeños problemas.
a) ¿Les parece conveniente convertir un problema en varios problemas? ¿Esto
podrá ayudar a nuestro grupo de diseñadores a resolver el problema? ¿Por qué?
b) ¿Si tuvieran que dividir el problema de Pedro en tres problemas más pequeños,
en qué consistiría cada uno de ellos?


Caso 3
ANEXO 6
El grupo de diseñadores “Soluciones Rápidas”, preocupados por
terminar a tiempo su proyecto, dibuja en borrador algunas posibles
ideas y luego, sin tener todo solucionado con anticipación, encara

la tarea de conseguir los materiales y comenzar a construir su
artefacto. Deciden que, durante la construcción, irán resolviendo
los problemas que surjan.
Al comenzar a trabajar aparecen algunas cosas que no habían sido
previstas: el material utilizado es muy blando, los agujeros para

pasar los tornillos no coinciden, una parte que debe quedar fija se
mueve, el artefacto se desarma fácilmente y no funciona como lo
esperaban. Desanimados notan que tendrán que comenzar de
nuevo con el proyecto.

a) ¿Por qué piensan que este grupo de diseñadores no logró resolver el proyecto?
b) ¿Qué le sugerirían a estos diseñadores para que no les vuelva a suceder lo
mismo?

Caso 4
El grupo de diseñadores “Pensándolo Bien”, preocupados por
terminar a tiempo su proyecto, decide dibujar todos los detalles de
las partes, hacer una lista completa de los materiales, imaginar qué

va a pasar cuando cada parte se mueva.

Quieren tener todo resuelto antes de comenzar: no vaya a ser que
nos suceda lo que les ocurrió a los de “Soluciones Rápidas”
(comentan entre ellos)
Plantean hipótesis, discuten, dibujan, pero... se desaniman cuando
notan que hay algunas cosas que no saben cómo las van a resolver.

“Necesitamos comenzar a construir” (dicen los diseñadores).

a) ¿Cuáles son las diferencias entre el modo de trabajo del grupo “Pensándolo bien”
y el modo de trabajo del grupo “Soluciones Rápidas?”
b) ¿Qué le sugerirían a estos diseñadores para que no se desanimen?
ANEXO 7
{ ANEXO 7 }
PROTOTIPO
CUADERNILLO PARA CADA PARTICIPANTE
GUÍAS PARA EL FACILITADOR

GUÍA PARA EL FACILITADOR
ANEXO 7
3 IDEAS QUE PUEDEN CAMBIAR IDEAS
(si fuera posible prepare cada frase en una diapositiva de Power Point
para proyectarlas al conjunto de los participantes, con el propósito de
estimular el intercambio de opiniones, comentarios y experiencias)

#1 Aristóteles: “Uno debe aprender haciendo las cosas, porque, aunque
crea que las sabe, no tendrá certeza hasta que lo intente”.
#2 Tus ideas no tienen que ser “únicas”, no tienen que ser “originales”
y no tienen que ser “las mejores”; es mejor que funcionen, es mejor
que sean necesarias y es mejor que puedas realizarlas (asegúrate:
que sean escalables)
#3 Establece metas que te inspiren, un modelo organizacional que te

ayude, busca el apoyo que te facilite. Se realista, se proactivo, se
optimista.


Parábola
ANEXO 7
El Granjero con la Piedra de la Fortuna en su Bolsillo
Un granjero, que había Entonces, el duende ofreció
perdido mucho dinero venderle una "piedra de la
después de un año muy fortuna" que el granjero sólo
malo, recurre nuevamente deberá pagar si la granja
al banco para solicitar otro ofreciera una ganancia al
Las parábolas préstamo que le permita finalizar el año, luego de
siempre han
sostener su granja devolver el préstamo.
permitido transferir
funcionando durante otro
principios de una El granjero, comprendió que
año.
manera memorable. no tenía nada para perder
¿Y qué permite Con renuencia, el banquero con esa oferta, así que aceptó
transferir esta otorga un nuevo crédito al las condiciones.
historia en granjero, pero le aclara que:
particular? —"No podemos permitirnos Una vez que celebraron el
Subraya la el lujo de perder el dinero trato con un fuerte apretón
importancia crítica en su granja; o nos de manos, el duende le
de lo que podríamos demuestra ganancias al entregó al granjero la "piedra
describir como un finalizar este año, o nosotros de la fortuna", advirtiéndole
estilo de "liderazgo ejecutaremos la hipoteca que sólo sería eficaz si el
vagando por el granjero caminaba todos los
sobre su granja para
perímetro". Claro días por todo el terreno de su
recobrar nuestro dinero".
está que no se trata granja con la “piedra de la
de un tonto vagando Al salir del banco con un fortuna” en su bolsillo.
por los rincones. nuevo préstamo, el granjero
Está "vagando", sí, se cruzó con un duende que Al día siguiente, el granjero
pero con un le pregunta al granjero si caminó todo el perímetro de
propósito superador necesita ayuda. El granjero su finca y notó que diez
le explica que él necesitará cabezas de su ganado habían
"mucha suerte disponible" salido del campo a través de
durante todo el próximo año. un tramo roto del cerco.

Procedió inmediata mente a devolver el préstamo. El
acorralar nuevamente a su banquero, feliz por la
ANEXO 7
ganado y reparó el cerco. prosperidad del granjero y el
La mañana siguiente, préstamo recobrado le
mientras que recorría su finca preguntó cómo lo logró. "Yo
con la "piedra de la fortuna" no hice nada —respondió el
en su bolsillo, encontró un granjero— simplemente,
agujero de la guarida de un compré una piedra mágica y
zorro que diezmaba sus tuve el mejor año de mi vida".
polluelos y dispuso Al salir del banco, el granjero
estratégicamente algunas fue en busca del duende para
trampas. El zorro cayó pagarle la "piedra de la
atrapado esa tarde. fortuna", más una cantidad
En el tercer día encontró una de dinero adicional en señal
gran avería en el cobertizo de agradecimiento. Además,
del galpón, lo que exponía a el granjero le explicó al
la inclemencia de la duende que llevaría la piedra
intemperie a sus valiosas con él, dentro de su bolsillo,
herramientas. En el próximo todos los días hasta el final de
día descubrió y retiró varias su vida.
piedras que dificultaban el El duende confesó que la
flujo de agua sobre los piedra no fue el motivo de la
canales de riego. "buena suerte" que
Día tras día, el granjero acompañó al granjero
continuó con la rutina de durante ese año.
pasear por su propiedad con "Simplemente —le dijo al
la "piedra de la fortuna" en granjero— ocurrió que usted
su bolsillo tal como le había ha estado haciendo las cosas
advertido el duende y, día que ha debido hacer desde
tras día, fue corrigiendo todo que tiene una granja:
aquello que necesitó ser inspeccionar cuidadosamente
corregido. Al final de ese año, y regular‐ mente todos sus
el granjero regresó al banco a espacios de trabajo".

Moraleja
ANEXO 7
¿Cuál es la moraleja de esta historia? Sus recursos deben rendir
apropiadamente y eso requiere que usted revise regularmente si es
que están cumpliendo con su objetivo.
Significa saber dónde están las personas que integran su
organización, qué es lo que están haciendo y cómo lo están
haciendo.
También significa que usted, el líder, debe corregir la marcha si se
producen desvíos y debe ayudar a que las personas de su
organización sostengan alineada su atención sobre las actividades
pertinentes del negocio, que lo mejoren, que desarrollen nuevos
negocios o procedimientos y sobre las actividades necesarias para
innovar.
No hacerlo, no procurar evolucionar, conduce a involucionar.
Transitar a través de toda la organización ayuda a definir
correctamente el problema correcto, ayuda a establecer metas
factibles y los indicadores de rendimiento si ellas se logran de
manera conveniente.
«Girar» por todos los espacios del trabajo quizás resulte menos
placentero y más incómodo que los giros que algunos dan jugando
sobre sus apoltronados sillones giratorios en sus confortables
despachos en el directorio.
La idea es muy simple y es factible: pasearse "revisando los cercos"
le permitirá a usted, el líder, a mantener una percepción de primera
mano de lo que está pasando en los procesos, de lo que está
pensando su gente sobre cómo mejorarlos.
Al transitar vagando por el perímetro se puede verificar el tiempo y
los recursos que se requiere para cada proceso y otorga un ajuste
lógico del timing para no presionar ni relajar el ritmo que se debe
lograr sostener.
El estilo de los "líderes imperiales", ubicados en el centro de la
organización como si se tratara de un eje, se ha agotado con los
imperios que se han caído precisamente por la debilidad que
erosionó "sus cercos".

ANEXO 7
Guía de Discusión para Reflexionar a Partir de la Parábola
“El Granjero con la Piedra de la Fortuna en su Bolsillo”

Guía de discusión:
 ¿Es “cómodo” estar revisando los cercos del campo donde se cultivan las ideas?
 ¿Qué ventaja destacada tiene estar recorriendo una y otra vez el territorio
creativo?
 ¿Qué desventajas acarrea estar todo el tiempo revisando el estado de “la
granja”?
 ¿Qué no quiere que tratemos en este taller por qué ya está harto de escucharlo
en los cursos donde participa?
 ¿Qué quiere que tratemos en este taller que le resulte valioso para desarrollar su
granja? ¿Por qué?


Análisis Morfológico
ANEXO 7
Analizar  Combinar  Crear
Guía del Participante
OTROS NOMBRES: CAJA MORFOLÓGICA, MORFOLOGÍA, CAJA DE LAS IDEAS.
El Análisis Morfológico es un método analítico‐combinatorio creado en 1969 por Fritz Zwicky,
astrónomo del California Institute of Technology (Caltech).
Su objetivo es resolver problemas mediante el análisis de las partes que lo componen. Se basa
en la concepción que cualquier objeto del nuestro pensamiento está compuesto o integrado
por un cierto número de elementos y en la consideración que estos tienen identidad propia y
pueden ser aislados. Por tanto, parte de una Lista de atributos para generar nuevas
posibilidades.
El método tiene 3 etapas claramente diferenciadas:
1. El análisis
2. La combinación
3. La búsqueda morfológica
Pasos... r
#1 Escoger el problema a resolver, situación u objeto a mejorar ¿Tomas notas?
#2  Analizar que atributos (o elementos, o parámetros) lo
¿Aclaraciones?
componen.
o Los atributos pueden referirse a partes físicas,
procesos, funciones, aspectos estéticos, etc.
o Es conveniente seleccionar los atributos relevantes.
Usen esta pregunta "¿Sin este atributo, el problema
continuaría existiendo?" para determinar si es
relevante o no
#3 Analizar las variantes o alternativas posibles de cada atributo ¿Algo más?

#4  Combinar, haciendo todas las combinaciones
ANEXO 7
¿Aclaraciones?
posibles, cogiendo cada vez una variante de cada
atributo. El número total de combinaciones posibles
se denomina "producto morfológico".
o Supongamos que en el paso 2 hemos
encontrado 3 atributos: A, B y C.
o Supongamos que el atributo A tiene 3 variantes
(A1, A2 y A3), el B también tiene 3, (B1, B2 y B3)
y el C tiene 2 (C1 y C2).
o El producto morfológico es el conjunto de todas
las combinaciones posibles = 3 x 3 x 2 = 18. En
nuestro ejemplo son las combinaciones:
A1‐B1‐C1 A1‐B1‐C2 A1‐B2‐C1 A1‐B2‐C2 A1‐B3‐C1 A1‐B3‐C2
#5  Búsqueda morfológica, que consiste en analizar
¿Ideas Complementarias?
combinaciones y ver sus posibilidades creativas. Se
puede hacer de dos maneras:
o Al azar: se escoge al azar una variante de cada
atributo. Una manera de hacerlo es disponer
tantos recipientes como atributos y en cada uno
poner papelitos con sus variantes. Se coge un
papelito de cada recipiente y se analiza la
combinación. Después se vuelven a poner los
papelitos en su recipiente de origen y se repite
la operación.
o Por enumeración ordenada: consiste en
enumerar todas las combinaciones posibles, tal
como hemos hecho en el punto 4, y analizarlas
todas sistemáticamente.
o Si el número de variantes es elevado, el número
de combinaciones puede volverse inmanejable.
Una simplificación que suele hacerse es eliminar
aquellas combinaciones parciales de dos o más
variantes que se consideren inviables y en
consecuencia, eliminar todas las que de ellas se
derivarían.
Ejemplo
ANEXO 7
Nuestro objetivo de mejorar un libro de texto. ¿Cuáles son los atributos actuales de un libro de
texto?
En la siguiente tabla hemos puesto los atributos de un libro en las cabeceras de las columnas, y
debajo hemos listado algunas variantes:
medida/forma encuadernación tapa páginas coste imágenes
pequeña carpesaro dura grandes barato fotos
grande cosido papel pequeñas caro dibujos
dos
alargada espiral plástico satinadas de colores
precios
redonda a la izquierda ninguna gruesas normal hologramas
cantos por
muy pequeña por arriba delgada simbólicas
redondeados fascículos
Haciéndolo al azar podríamos escoger la combinación 1‐2‐3‐4‐5‐1, que resulta ser: medida
pequeña, cosido, tapas de plástico, páginas gruesas, por fascículos y con fotos.
Esto nos puede sugerir un libro de texto pequeño que quepa en el bolsillo, lo que permitiría que
los alumnos pudiesen llevar el libro de texto encima más fácilmente y estudiar en cualquier
tiempo muerto.
Que fuese cosido y con las tapas de plástico nos continúa sugiriendo un libro fuerte, apto para
mucho trote. La opción de hacerlo por fascículos que inicialmente está pensado como un atributo
de precio (para pagar los libros de texto a plazos), también podría llevarnos a pensar en libros
menos voluminosos y, por tanto, más fáciles de llevar encima. Indirectamente también sería una
forma de aligerar las maletas que los niños llevan con exceso de peso.
El hecho de tener fotos, ¿qué podría aportar en este contexto? ¿Libros muy visuales? ¿Que los
conocimientos entren mucho por la vista? Tal vez este atributo no nos sugiera ninguna idea
novedosa o no encaje con el diseño que nos ha ido saliendo.
Análisis Morfológico
ANEXO 7
Analizar  Combinar  Crear
Guía del Facilitador
Cuando considere que el tiempo ha sido superado, proponga un: “¡Inténtalo!”
Proponga:
Usa el análisis morfológico para mejorar o resolver una de las siguientes propuestas. Busca
como mínimo cinco o seis atributos y, al menos, cinco o seis alternativas de cada uno. Después,
escoge al azar una combinación y encuentra una mejora práctica y útil.
 mejora un autobús
 mejora las cabinas telefónicas
 mejora una silla
 diseña un nuevo modelo de reloj
 resuelve el problema de la baja participación en las campañas de reciclaje
 mejora un paraguas
 mejora el juego del baloncesto
ANEXO 8
{ ANEXO 8 }
TESTEO
LECTURA PARA CADA PARTICIPANTE
GUÍA PARA EL FACILITADOR (DEBATE DE LA FÁBULA)
EL ELEFANTE MARINO MAL INFORMADO
ANEXO 8
Fabula para Gerentes
Victor Vroom5
— “¿Cómo andan las cosas por ahí?”, ladró el gran elefante marino trepado
sobre la roca más alta del acantilado, cerca de la orilla. Espero que, como
siempre, le dieran buenas noticias.
Abajo, los elefantes marinos más pequeños se consultaron muy apresurados.
Las cosas no andaban nada bien, pero ninguno quería tener que decírselo al
Viejo. Era el elefante más grande y más sabio de la manada, y conocía muy bien
su oficio; pero tenía un carácter tan terrible que todos los demás les tenían
terror a sus feroces alaridos.
— “¿Qué le diremos?”, murmuró Basilio, el segundo en categoría de los
elefantes marinos. Se acordaba muy bien de cómo el Viejo le había bramado y
se había enfurecido cuando, la última vez, la manada había capturado menos
cantidad que la cuota esperada de arenques y no tenía ningún deseo de repetir
la experiencia. Sin embargo, los elefantes marinos habían observado que hacía
varias semanas que el nivel del agua de la bahía disminuía constantemente y
ahora era necesario internarse mucho más lejos en el mar para conseguir la
escasa provisión de arenques.
Alguien tenía que decírselo al Viejo, ya que probablemente él sabría qué hacer.
Pero ¿quién? y ¿cómo?
Finalmente, Basilio contestó: — “Las cosas andan bastante bien, Jefe”, le dijo.
La idea del nivel del agua que disminuía le hizo sentir el corazón pesado, pero
siguió comentando: “En realidad, Jefe, la playa parece estar más ancha”.
El Viejo gruñó: — “Bien, bien; así tendremos un poco más de espacio para
comodidad de toda la colonia”. Cerró los ojos y siguió dormitando al sol.
Al día siguiente trajo más problemas. Una nueva colonia de elefantes marinos
se mudó a la playa, y con la disminución de arenques, esta invasión podría
resultar peligrosa.
Nadie quería darle la noticia al viejo, aunque sólo él podría tomar las medidas
necesarias para enfrentar la nueva competencia.
De muy mala gana, Basilio se acercó al Gran Elefante Marino que seguía
tomando sol sobre su gran roca.
Después de charlar un poco sobre cuestiones superficiales, le dijo: — “Ah, Jefe,
¿sabe que una nueva colonia de elefantes marinos parece haberse mudado a
nuestro territorio?” Los ojos del Viejo se abrieron de golpe y llenó sus pulmones
preparándose para lanzar un potente alarido. Pero Basilio agregó rápidamente:
— “Por supuesto, no prevemos ningún problema. No me parece que consuman
nuestros arenques. Más bien parecen estar interesados en mojarritas. Y como
5 Vroom, Victor (1973): “Fables for Management: The ill‐informated wairus” ; © Organizacional Dynamics by
AMACON™; American Management Associa on Vol. 1 # 4, New York.
usted sabe, Jefe, a nosotros no nos interesan las mojarritas”.

El Viejo dejó escapar el aire con un largo suspiro. — “Bien, bien; no tiene sentido
ANEXO 8
que nos hagamos mala sangre sin motivo, ¿no es cierto Basilio?”.
Las cosas no mejoraron nada durante las semanas siguientes. Un día,
escudriñando desde lo alto de su gran roca, el Viejo observó que parecía faltar
parte de la manada. Llamó a Basilio y gruñó malhumorado: — “¿Qué sucede
Basilio? ¿Dónde están todos?”. El atribulado Basilio no tuvo el coraje de decirle
al Viejo que todos los días, muchos de los elefantes marinos más jóvenes los
abandonaban para unirse a la nueva colonia.
Carraspeando nerviosamente dijo: — “Bueno, Jefe, hemos estado imponiendo un
poco de disciplina aquí abajo. Ya sabe, podando un poco las ramas secas.
Después de todo, una manada sólo es tan buena como lo elefantes marinos que
la componen”.
— “Sí señor; bien hecho Basilio. Hay que mantener la disciplina, siempre lo digo.
Me alego saber que las cosas andan tan bien”, dijo el Viejo acomodándose sobre
su gran roca.
Antes que pasara mucho tiempo, todos menos Basilio se habían unido a la
nueva colonia; Basilio se dio cuenta que había llegado el momento de decirle la
verdad al Viejo.
Aterrorizado, pero decidido, trepó hasta la cima de la gran roca justo al lado del
Viejo.
— “Jefe —le dijo con voz serena— tengo malas noticias. El resto de la manada lo
ha abandonado”. El Viejo estaba tan asombrado que ni siquiera pudo producir
un buen alarido.
— “¿Me han abandonado? ¿Todos ellos? Pero, ¿por qué? ¿Cómo pudo suceder
algo así?”
Basilio no tuvo el coraje de decírselo, de modo que simplemente se encogió de
hombros con impotencia.
— “No lo puedo entender... —dijo el Viejo Elefante Marino— justo ahora cuando
todo funcionaba tan bien”.
Moraleja: lo que necesitas saber,

no siempre es lo que te gusta escuchar.
GUIA DEL DEBATE

HOJA PARA EL FACILITADOR
ANEXO 8
1. Comentario Introductorio
Puede consultar un resumen del estudio del caso “El Caso Challenger: cómo evitar que
las crisis terminen en desastres” elaborado por el Dr. Mark Maier (Binghamton
University, NY): https://www.mariodehter.com/picture_library/challenger.pdf
A) Primer Punto de Discusión: nadie puede hacer lo que no sabe; nadie puede saber lo
que primero no ve.
“Nos preguntamos si lo que aprendemos es suficiente, por el solo hecho de
aprenderlo, para actuar haciendo “correctamente lo correcto”. Presumimos que el
aprendizaje desarrolla habilidades para ser utilizadas en hechos específicos, como
si aprender el alfabeto desarrollara la habilidad de escribir una carta; porque,
escribir una carta, es útil para aprender a escribir las palabras.
El punto es que sin “experiencia”, el puro aprendizaje es una actividad meramente
intelectual que vincula a «quien disemina alguna información» con «quien la
almacena». En otros términos: el aprendizaje produce una «memoria eficaz» pero
una pobre capacidad de transferencia; en cambio, las experiencias pueden
producir además de la «memoria eficaz» una capacidad de transferencia más rica.
Entonces, inversamente a la “lógica” que no resuelve el dilema entre el
“conocimiento” y el “saber hacer”: aprender el alfabeto permite experimentar con
las palabras y, mediante un proceso cognitivo, a trasladar verticalmente esa
habilidad a la redacción de una carta.”
B) Cuestiones para reflexionar entorno a la fábula (si fuera posible prepare slides para
proyectar con un Power Point las claves cada punto):
El Caso de Estudio del “Desastre” del Transbordador Challenger (1986), que podría
haberse evitado, se demuestran 7 síntomas que alejan a las organizaciones de la
eficiente ejecución de proyectos de innovación y los pone en la trayectoria de chocar su
bote contra las rocas:
1. Obsesión por las metas.
2. Suprimir o deformar las malas noticias. La gente frecuentemente suprime o
deforma las “malas” noticias, o exagera sus capacidades para resolver los
problemas, para impresionar favorablemente o no malhumorar a un cliente, a un
colega o a un superior.
3. No compartir o delegar la autoridad con los subordinados, sobre todo cuando se
deben tomar decisiones claves.
4. Todo se conduce procurando lograr resultados a corto plazo.
ANEXO 8
5. No se viola la cadena de mando, aun cuando se perciben disfunciones de notoria
gravedad.
6. Seguir los procedimientos “apropiados”. La rutina se acepta si funcionó siempre de
una misma manera, aun cuando puede sospecharse que existen desvíos sobre los
criterios de seguridad personal y de equipos o que no se revisan si siguen siendo
pertinentes "al negocio".
7. No sobrepasar el límite del puesto de trabajo. Se sanciona involucrarse o
preocuparse con cuestiones de alguien de otra área de responsabilidad en la
división horizontal del trabajo y ni hablar de inmiscuirse en asuntos verticales.

Innovación Fernando Ortiz

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GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN 1

MODELOS DE CUATRO AMBIENTES DE INNOVACIÓN

Ha definido a la innovación considerando diferentes

“La innovación es la herramienta especifica de los

“La innovación es el proceso de integración de la tecnología existente y los

"La competitividad de una nación depende de la capacidad de

“El Design Thinking es un enfoque centrado en las personas para la

1.2. A continuación, cada participante completa el cuestionario individual “Pensando

El mejor prototipo no es el más bonito, sino aquel que nos

Sistemas de asistencia con

Design Thinking es una metodología que está en constante

Superior: Habilidad entrenada con método y conocimientos profesionales que logra

 1. Aprender a aprender de forma autónoma

 2. Capacidad para trabajar por metas y objetivos

 3. Conducción de equipos de trabajo

 5. Habilidades de comunicación y venta

 6. Tolerancia al riego y a la incertidumbre

 7. Competencias digitales y capital social

Escala a utilizar para valorar

Medio: habilidad trabajada, cuenta con una práctica y se desenvuelve aceptablemente

Superior: Habilidad entrenada con método y conocimientos profesionales que logra un

¡Muchas gracias por su colaboración!

¡Muchas gracias por su colaboración!

Elección de las competencias a desarrollar

Una vez finalizada la autoevaluaciòn usted deberá elegir dos competencias

En estos tiempos de cambios, la competitividad personal es la unica garantía

Este modelo sostenido en el tiempo, es la mejor inversiòn que usted puede

Esta forma de desarrollo , es un modelo superador de los modelos anteriores y

Nombre del Proyecto

Marque con una cruz

Tiempo que utilizará en los próximos meses

Competencia seleccionada como positiva

11. FASE 4: OBSERVACIÓN 3

12. FASE 4: REGISTRO 3

14. FASE 5: CONSIGNA Y COMPROBACIÓN

Especificando 7. Lean el siguiente texto y completen la consigna que

Esto es muy fácil

Necesito pedir ayuda al docente.

Si lo pudiese hacer en grupo, me sentiría mejor.

Me siento cómodo tratando de pensar yo solito/a la solución

2. ¿Cómo se me ocurrió mi solución al problema de Pedro?

Me apareció la imagen de un artefacto conocido

Me acordé de una situación similar

Lo inventé todo yo solo

Alguien me había contado

Una idea de mi compañero de banco me sirvió de ayuda

pedí ayuda al docente

No sé, no me doy cuenta de qué cosas ya sabía

Sí, lo resolvía aplicando las materias:

4. ¿Me fue fácil dibujar la solución al problema de Pedro?

Más o menos porque...

6. ¿Pude entender los dibujos de mis compañeros?

Pude expresar mis ideas y fuí escuchado

Escuché las ideas de mis compañeros

Me sentí mal porque no se me escuchó

8. La solución del grupo:

Es nueva y distinta a las que habíamos pensado cada uno de

Fue difícil porque...

10. ¿Por qué piensa que le propusimos responder este cuestionario?

hubo momentos en los que algunos quedamos sin tarea

primero nos dividimos las tareas entre todos

2. Durante la construcción nos aparecieron los siguientes problemas que no

Las partes más difíciles de construir fueron: