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302-S29
REV. 5 DE MARZO, 1999

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W. EARL SASSER
THOMAS O. JONES

Ritz-Carlton: Utilización de los sistemas de


información para ofrecer un mejor servicio al cliente

yo
Cuando la «limousine» que traía a Steve Kriner desde el aeropuerto de Atlanta se paró en el semáforo,
echó un vistazo para ver su punto de destino, el Ritz-Carlton, en Buckhead, justo a su derecha. Estaba
cansado, pero la visión del Ritz-Carlton le inspiraba una sensación de alivio. Algunas semanas antes, la
secretaria de Kriner llamó al hotel y dijo: «El señor Kriner quisiera llevar a cabo su reunión de verano en la
sala de conferencias Plaza II el día 6 de julio, y quedarse en su habitación habitual los días 5 y 6 de julio.
Todos los horarios y los preparativos serán los mismos que la última vez, con una excepción. El señor
Kriner quisiera tener su clase de tenis a las 7.30, en lugar de a las 7 de la tarde.»
op
Esta sencilla llamada aseguraba que todo estaría preparado. En su habitación habría puros y brandy
esperándole para cuando llegase, y no sería molestado por el servicio de limpieza de habitaciones mientras
estuviera trabajando en su habitación durante la mañana siguiente. Sabía también que habría flores cortadas
en la sala de reuniones, así como los refrigerios, diagramas desplegables y proyectores necesarios. Y por
último, el Ritz-Carlton habría preparado también su lección de tenis, así como su transporte desde y hasta el
hotel.
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Kriner estaba seguro de que el Ritz-Carlton había tomado buena nota de su rutina de trabajo y sus
preferencias personales, y de alguna forma encontró el modo de dejar constancia de todas ellas e
implementarlas durante su estancia.

Antecedentes
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En 1983, W.B. Johnson Properties decidió crear una cadena americana de hoteles de lujo con
productos y servicios diseñados para atraer a los planificadores de viajes sociales y reuniones, además
de otros invitados singulares. Tras adquirir la marca Ritz-Carlton, W.B. Johnson Properties estableció
Ritz-Carlton Hotel Company, y dedicó un intenso esfuerzo a asegurar los mejores estándares de calidad
en todo el mundo.

En 1994, el grupo Ritz-Carlton comprendía 25 hoteles en Estados Unidos, dos en Australia, y uno en
Barcelona, Hong Kong y México. (Véase Anexo 1 para los hoteles existentes en la actualidad.) Se
planteaba abrir nuevos hoteles en Seúl, Corea; Tokio, Japón; Orlando, Estados Unidos, y Singapur. Dun
Do

& Bradstreet estimó unas ventas de 471,4 millones de dólares para 1993, con un total de 14.000
empleados. El precio medio de una habitación en un Ritz-Carlton, para una noche, era de 150 dólares, y
la media de ocupación era del 70%, pero tanto el precio de una habitación como la tasa de ocupación
variaban según la localización –con Atlanta como una de las ciudades con los porcentajes más altos.
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 302-S29 es la versión en español del caso HBS número 9-395-064. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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La compañía W.B. Johnson era la responsable del desarrollo. La localización era considerada a
menudo como el factor más importante para el éxito de un negocio hotelero, y la compañía Johnson era
la encargada de buscar localizaciones y tratar con los posibles propietarios y constructores de la zona.
Dado que el diseño del hotel era un aspecto crítico, Johnson aconsejaba también en este campo. Pero
eran propietarios y constructores externos los que en realidad compraban o construían hoteles, y Ritz-
Carlton les había contratado.

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El sector hotelero
El sector hotelero global solía progresar en áreas de inversión, crecimiento y salud económica. Dada
la agitación de la economía europea, y el hecho de que fuera extremadamente difícil encontrar
localizaciones viables en las ciudades europeas, Ritz-Carlton operaba únicamente en España. Como W.B.
Johnson no disponía de la marca Ritz-Carlton en España, el hotel de Barcelona se llamó Hotel Arts

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Barcelona. Como indicaban los planes de expansión de Ritz-Carlton, sin embargo, el litoral del Pacífico
parecía un territorio prometedor para los hoteles de alto nivel y de lujo.

Aunque la economía de Estados Unidos estaba mejorando, en 1994 el mercado hotelero se


consideraba significativamente desbordado, como resultado de la construcción extensiva de los años
ochenta, cuando los incentivos sobre impuestos y el fácil acceso al capital provocaron la aparición de
7.000 nuevos hoteles con 900.000 habitaciones. El sector se había visto severamente deprimido a finales
de los ochenta, pero empezó a recuperarse en verano de 1991. La tasa de ocupación en Estados Unidos
op
era del 60,1% en 1991, y ascendió hasta un 63,7% en 1993, y se preveía alcanzar el 65,6% en 19941.

Se esperaba que la rentabilidad del sector aumentase fuertemente en 1994, debido al descenso de los
costes de los intereses de refinanciación y reestructuración. Se confiaba en que los ingresos creciesen un
8,1%, y que muchas compañías hoteleras obtuvieran beneficios saludables, especialmente aquellas con
ingresos procedentes del juego, constituían más del 60% de los beneficios de Hilton en 1993, mientras
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que Promus Companies –propietarios de las cadenas Embassy Suites, Hampton Inn y Homewood–
obtenían del juego un 78% de sus ingresos.

Sin embargo, los fundamentos del sector hotelero seguían débiles. Aunque una compañía como
Promus, especializada en hoteles de toda clase, había conseguido cambiar por completo el sector,
presentó unas pérdidas (antes de impuestos) de 534 dólares por habitación en 1991, mientras que las
compañías con servicios limitados tenían un déficit de 1.114 dólares por habitación.
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La economía de los negocios hoteleros dependía también de otros factores. Algunas cadenas
hoteleras poseían y dirigían propiedades. Otras (como Ritz-Carlton), dirigían propiedades de otros; y
una tercera opción era franquiciar o dar licencia para que otro operador utilizase la marca.

Aunque Ritz-Carlton competía con conocidos hoteles individuales en algunos países, Ritz-Carlton y
Four Seasons eran las dos marcas dominantes entre los hoteles de lujo norteamericanos, y preveían
brillantes índices de ocupación. Los hoteles con servicio completo habían aumentado los ingresos por
habitación en casi el 11%, con un aumento de los beneficios del 20% en la primera mitad de 1993. Para
ese mismo año, en el sector de lujo, las tasas de ocupación mejoraron un 2,2%, el precio de las
habitaciones aumentó 2,10 dólares, y la demanda (ventas menos oferta) creció un 5,2%. (Véase Anexo 2
Do

para una ilustración de la generalización de la economía de un hotel de lujo.)

1 Todos los datos del sector hotelero en Estados Unidos se han obtenido a partir de las mediciones realizadas por S&P en 1993 y
1994.

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Ritz-Carlton: Utilización de los sistemas de información para ofrecer un mejor servicio al cliente 302-S29

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Los estudios de Ritz-Carlton sugerían que los clientes de Estados Unidos conocían únicamente dos
marcas en el sector de los hoteles de lujo: Ritz-Carlton y Four Seasons. Esta misma encuesta situaba a
Omni, Hyatt e Intercontinental en la alta categoría, y colocaba a Stouffer, Embassy Suites, Marriott y
otros en tercer lugar. (Véase Anexo 3 para una clasificación de cadenas hoteleras según Hideaway
Report en 1994.) La dirección de Ritz-Carlton insistió en que era importante saber que compartían el
sector de lujo con Four Seasons, pero que no tenía sentido considerarle su principal competidor, puesto

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que las dos cadenas competían en muy pocas ciudades.

La estrategia de Ritz-Carlton
Ritz-Carlton creía que sería extremadamente difícil encontrar nuevos emplazamientos viables en
Estados Unidos o en Europa en un futuro inmediato. Asia estaba considerada como el mercado
en crecimiento. Pero el director de calidad, Patrick Mene, explicó que Ritz-Carlton no estaba

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especialmente atento al crecimiento, que correspondía a W.B. Johnson. Ritz-Carlton se centraba en
simplificar el trabajo y, generalmente, mejorar la eficacia operacional mientras continuaban encontrando
nuevas formas de personalizar el servicio.

El servicio personalizado era el símbolo de Ritz-Carlton. Desde su creación, la compañía se había


regido por un credo de claro servicio y una declaración de valores (véase Anexo 4). La idea era construir
sistemas sin límites establecidos por el cliente que se anticiparan a sus necesidades y preferencias, y que
al mismo tiempo reaccionaran de forma inmediata para corregir cualquier error del servicio o para
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satisfacer una queja. Dado el importante enfoque en el cliente y el respeto hacia el poder de los sistemas
de servicio por parte del presidente y director, Horst Schultze, algunos ejecutivos de Ritz-Carlton se
sorprendieron cuando empezó a evaluar la dirección y los sistemas de operaciones de Ritz-Carlton
mediante el criterio de calidad de Baldrige, cuyo prestigioso premio ganó en 19922. El enfoque en la
calidad y los sistemas continuó al mismo tiempo que los huéspedes de Ritz-Carlton experimentaban
cambios en gran cantidad de servicios en 1994, y Ritz-Carlton anunciaba posibilidades de transformarse
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en una cadena sin defectos para 1996, con una retención de clientes de 100%.

Encore y COVIA
Aunque la interacción humana y los sistemas de servicios humanos constituían la esencia de su
servicio al cliente, Ritz-Carlton se basaba en dos sistemas de información: COVIA, para tener
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centralizadas las reservas de todo el mundo en cada uno de los hoteles, y Encore, un sistema local que
contenía registros de las reservas de cada hotel individualmente, y almacenaba además las preferencias
de los huéspedes habituales. Los sistemas eran compatibles, y cuando un cliente se registraba en
cualquier hotel Ritz-Carlton, el coordinador de reconocimiento de clientes3 de dicho hotel solicitaba un
listado de preferencias del cliente a COVIA y, si existía, lo introducía en su archivo Encore. Si durante la
estancia del huésped se observaban nuevas preferencias, se añadían a la ficha del cliente en el sistema
Encore, y el fichero actualizado se enviaba de nuevo a COVIA poco después de que el huésped se
marchase.
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2 El premio Malcom Baldrige era un premio nacional de calidad de Estados Unidos que se otorgaba anualmente en tres categorías:
manufactura, servicio y pequeños negocios. Los aspirantes eran evaluados por el National Institute of Standards and Technology
(NIST), utilizando siete amplias áreas de criterios: liderazgo, información y análisis, planificación estratégica de calidad, utilización
de recursos humanos, garantía de calidad de los productos y servicios, y satisfacción del cliente.
3 El coordinador de reconocimiento de clientes (GRC) informaba al personal de quién se registraba en un día dado, e indicaba
cómo reconocer a los huéspedes. Además de recuperar y almacenar las preferencias del cliente, el GRC también asesoraba al
servicio de comidas y de limpieza en función de las expectativas del cliente.

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COVIA
COVIA era un sistema internacional de reservas que se había creado para servir al sector de las
compañías aéreas, con United Airlines como principal propietario. La versión europea del sistema se
llamaba Galileo y era propiedad de una compañía del mismo nombre, que en 1992 se quedó con COVIA,
con lo que el sistema internacional resultante fue conocido desde entonces como Galileo.

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En 1990, COVIA había acordado desarrollar las modificaciones necesarias para adaptar el sistema a
reservas hoteleras, y asumía aproximadamente el 90% de los costes de dicho desarrollo. COVIA se
encargaba tanto del sistema informático como de la gente que atendía las llamadas para hacer una
reserva e introducía los datos en el sistema, mientras que Ritz-Carlton se encargaba de contratar al
personal. Sin embargo, en 1992 COVIA decidió abandonar el «negocio acústico», y Ritz-Carlton asumió

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la responsabilidad de contratar, formar y supervisar a sus agentes de reservas.

Cuando COVIA se convirtió en un simple servicio de base de datos y soporte, Ritz-Carlton pagaba
por sus servicios de dos formas: por un lado, pagaba una tasa por cada reserva almacenada en el sistema
central que se transformase en la estancia de un cliente; por otro, el hotel dado también pagaba, además,
una tasa de almacenamiento cada vez que se extraía del sistema COVIA la ficha de un cliente.

Para 1994, COVIA contenía aproximadamente un 27% de los húespedes de Ritz-Carlton que se
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registraban en un día. Este porcentaje no era más elevado porque el 40% del negocio de Ritz-Carlton lo
constituían reservas en grupo –una compañía podía celebrar una reunión en un hotel determinado, por
ejemplo, y reservar un bloque de 40 habitaciones. Sin embargo, algunos hoteles con mayores porcentajes
de clientes repetidos encontrarían en COVIA las fichas de aproximadamente el 40% de sus clientes.

Encore
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Encore, el sistema propio de cada hotel, había sido diseñado en 1983 por una pequeña compañía de
nombre homónimo con sede en Atlanta. Como Ritz-Carlton no tenía ninguna relación con COVIA en ese
momento, el software se diseñó inicialmente para almacenar reservas e información sobre clientes. En
aquel momento, las reservas que llegaban a la oficina central se enviaban por télex (y más tarde por fax)
a los distintos hoteles. El vicepresidente de sistemas informáticos, Bruce Speckhals, explicó que la
decisión se había tomado pronto, en 1983, para que todos los sistemas fueran estándar, «pero en los dos
últimos años nos hemos desplazado hasta un punto que nos permite ser más flexibles a nivel de
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sistemas», añadió, «ya que lo que es importante es que todos los procesos sean estándares».

Con el advenimiento de COVIA, Encore se convirtió en el archivo de las reservas de cada hotel en
particular, y la forma de almacenar y ordenar las preferencias e historial del cliente (Ritz-Carlton
anotaba cada estancia, y también registraba un listado de cada fallo significativo del servicio que el
cliente podía haber observado, y que solía ir acompañado de lo que se había hecho para solucionarlo.
Véase Anexo 5 para el «formulario de incidentes con el huésped»). Encore, además, era compatible con
COVIA –las fichas iban y venían constantemente entre ambos–, pero el sistema Encore estaba
restringido a reservas e información sobre el cliente.
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Los hoteles almacenaban y analizaban los datos erróneos, pero lo hacían mediante un sistema
diseñado específicamente con ese fin. El personal de calidad era el que habitualmente analizaba los
defectos de su sistema, utilizando hojas de datos para registrar categorías de datos y pedir luego gráficos
útiles. Algunos hoteles también catalogaban las preferencias de sus clientes de modo que fuera útil para
el servicio de limpieza o de comedor al realizar sus tareas diarias. Pero no se podía clasificar ni encontrar
fallos en Encore; el software no preveía tal posibilidad.

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Cada hotel abonaba una cantidad determinada para instalar el sistema Encore, y pagaba también una
tasa mensual por su utilización.

Dirección de la base de datos

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Speckhals también remarcó el hecho de que mientras él era el director de sistemas de información, el
funcionamiento día a día de COVIA y Encore, además de su actualización y soporte, era controlado por
dos vendedores. Y él veía esto como una bendición y una limitación al mismo tiempo:

«Recientemente me he sentido un poco atrapado, ya que el sector hotelero es una pequeña


gran industria que por ahora no ha invertido en tecnología todo lo que debiera. Esto era cierto
incluso en Ritz-Carlton. Cuando invertimos en nuestro nuevo sistema de ventas, al que llamamos
“Milagro”, existía normalmente una terminal en cada oficina de ventas. Sólo ahora podemos ver

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un ordenador delante de cada persona del departamento de ventas.

»Pero lo que descubro es que ahora que tengo este poder informático en el marketing, ¿por
qué tengo que ser yo quien invente nuevas aplicaciones y herramientas analíticas? Quiero
encontrar un socio vendedor con el que compartir los costes, pero los vendedores saben que
somos los únicos que estamos preparados para este tipo de software. Por tanto, voy a
arreglármelas para diseñar un sistema de inversión para nuestro personal de ventas, de forma que
puedan buscar una fecha en el futuro y ver los beneficios según los ingresos históricos para esa
op
fecha. De ese modo, no estarán tentados de conceder un descuento para un bloque de 200
habitaciones cuando vean que históricamente hemos estado al 85% de nuestra capacidad para ese
día con unos beneficios muy altos. Esta es la forma de evitar la vieja visión de “pájaro en mano”
de las ventas que las cuotas de ventas suelen proporcionar.»
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Factores competitivos
Patrick Mene explicó que la gente del sector hotelero creía que el lugar y el precio eran lo que
determinaba el éxito, mientras que para los hoteles de lujo la fórmula se modificaba ligeramente para
pasar a ser el lugar y el estilo. Mene sabía que los competidores de Ritz-Carlton entendían lo de la
localización. «Saben, también, que el diseño y la estética del hotel son importantes. Se esforzarán en
tener flores y en el uniforme del personal, y su hotel tendrá estilo y será confortable y limpio.»
No

Pero si ésos eran los rasgos comunes para los hoteles de lujo, ¿qué tenía Ritz-Carlton que no tuviesen
los otros? Mene explicó:

«Nuestro rasgo distintivo es un servicio genuinamente cálido y amistoso. Nuestro personal es


cuidadoso, tranquilo y también refinado. Y saben que nuestros clientes esperan ser servidos, y no
tener que esperar para ser atendidos. Año tras año, Ritz-Carlton y su competencia pedirán a los
clientes lo satisfechos que han quedado con el personal del hotel que les ha atendido. Con un diez
como máxima puntuación, Ritz-Carlton recibirá una puntuación media alrededor de nueve,
mientras que sus competidores se encontrarán entre seis y siete.
Do

»Permitan que les cuente otra historia que ilustra la visión que Ritz-Carlton tiene del servicio.
Pueden ver a un empleado de mantenimiento trabajando en el zócalo de una pared. Y de pronto
se presenta un huésped con una cubitera vacía que parece no saber dónde debe dirigirse. El
encargado de mantenimiento procurará inmediatamente conseguir hielo para el cliente. Todo el
mundo está instruido para pararse a resolver un problema y volver después a su tarea habitual.

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»Por supuesto, la instrucción y la hegemonía aseguran ese compromiso en el servicio. Y, al
final, creo que es la combinación de la hegemonía y los sistemas altamente estandarizados lo que
explica por qué generamos más ingresos por habitación disponible que ninguna otra cadena
hotelera.»

Mene continuó explicando: «La forma en que se concibe la calidad en muchos hoteles es por la fuerza

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bruta y el gran gasto», y continuó sugiriendo que la forma de pensar sobre los procesos y los sistemas en
Ritz-Carlton suponía un enfoque totalmente diferente. A la hora de hacer un presupuesto, Ritz-Carlton
asignaba ciertas cantidades de dinero a la prevención, la inspección y la corrección de defectos. «Diría
que nuestros competidores gastan alrededor de un 5% en prevención, un 35% en inspección y un 60% en
corrección de defectos», dijo Mene. Y añadió:

«Nuestras investigaciones sugieren que la mejor práctica cambia los porcentajes a: 10% para
prevención, 38% para inspección y 52% para defectos. Pero nuestros porcentajes para este año

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son, más o menos: 17% para prevención, 28% para inspección y 55% para corrección de defectos.

»La clave es que nuestro presidente cree que cada dólar que gastamos en prevención supone
el ahorro de varios dólares en concepto de corrección de errores y que apoya las medidas que
tomamos. Nuestros competidores no se dan cuenta de ello. Son culpables de una dirección
reaccionaria y carecen de datos.»

Mene reflexionaba también sobre el compromiso con la prevención en Ritz-Carlton: «No hemos
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prestado suficiente atención al marketing. Nuestro objetivo fue no perder el cliente», explicó. «Hasta
hace muy poco tiempo todavía había gente que llegaba al Ritz-Carlton y no encontraban ninguna
habitación disponible. Siempre ofrecemos otro alojamiento a esos clientes y hacemos lo que podemos
por ellos. Pero yo creo que ésos son clientes perdidos.»
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Sistema de soporte humano


En Ritz-Carlton todo el mundo sabía perfectamente que
Encore y COVIA no eran sistemas informáticos potentes o
sofisticados. Era evidente, incluso, que la cadena necesitaba
información básica de reservas, así como un modo de recordar
quiénes eran sus clientes habituales y lo que querían. Ritz-
Carlton creía que su fuerza competitiva esencial la constituía su
No

gente y la capacidad que tenían para proporcionar un servicio


excepcional, y que conservar el historial de sus clientes así como
sus preferencias proporcionaba una información a su personal
que les permitiría prestar un servicio todavía mejor.

La alineación
Un sistema muy implantado en Ritz-Carlton era la
Do

alineación. Cada mañana, o al comienzo de cada nuevo cambio,


en cada área funcional habría una alineación. Un departamento
de servicio de comidas o limpieza de 5 a 10 personas podían
encontrarse, y alguien del turno saliente explicaría que debía
repararse alguna pieza del material. Entonces, el supervisor de
ese departamento repasaría algunos detalles relevantes –
almohadas extra para un huésped, o la petición de alguna

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bebida inusual– de las listas de preferencias proporcionadas por el propio huésped o por el coordinador
de reconocimiento. Finalmente, al final del encuentro, un supervisor haría referencia a uno de los
principios del Ritz-Carlton (véase Anexo 4), y diría: «Recordad que hoy muchos de nuestros huéspedes
hablan muy poco o nada el inglés, por lo que deberemos estar especialmente atentos, o dejar lo que
hacemos para acompañarles hasta cualquier lugar que deseen».

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La ficha del huésped estaba a disposición del personal durante toda su estancia. De modo igualmente
importante, se esperaba que el personal utilizase lo que se llamaban «hojas de preferencias del cliente»
para complementar las fichas de los clientes. Cuando el personal conversara con los huéspedes,
escucharían comentarios como: «No sé por qué, pero me siento mucho mejor cuando las camas ya están
hechas y el baño está limpio cuando regreso de desayunar».

Tal comentario debía ser anotado en una hoja de preferencias del cliente, enviada al supervisor de
planta, quien la pasaría al coordinador de reconocimiento del cliente. El o ella entrarían entonces la

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preferencia anotada del cliente en Encore. Aquella preferencia particular se tendría en cuenta a
la mañana siguiente.

Llega Kriner...
Cuando llegó Kriner, el portero del Ritz-Carlton le dijo: «Le agradecemos que vuelva a estar entre
nosotros, señor Kriner». Pero cuando Kriner entró en la recepción, la recepcionista corrió literalmente a su
op
encuentro, y su rostro sugería que algo no funcionaba. «Oh, señor Kriner, temía que esto iba a suceder»,
dijo: «Todavía no hemos tenido tiempo de preparar su habitación y temo que necesitaremos otros veinte
minutos para prepararla de forma adecuada. ¿Puedo ofrecerle otra habitación? Tenemos una “suite”
idéntica en el tercer piso. ¿Sería eso aceptable?»

«No, no será suficiente», dijo Kriner. «Como ya sabe, utilizo la habitación para alojarme tras mis
reuniones. Debo tener esa habitación.»
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Escuchar y recuperar
Jim Veil, director general del Ritz-Carlton de Buckhead, en Atlanta, remarcó la importancia de la
gente, y los sistemas de gente, que creía que explicaban el excelente servicio de Ritz-Carlton.
«La tecnología nos hace un buen servicio. Pero es nuestra gente la que trabaja escuchando para que
No

podamos registrar lo que cada cliente quiere y necesita», dijo. «Tenemos un invitado que aprecia tener
siete cajas de Kleenex dispuestas en su habitación. Pero es importante recordar que fue una persona del
servicio de habitaciones la que descubrió que teníamos un cliente con alergia que necesitaba esos
pañuelos.»

Explicó que escoger las almohadas y las bebidas era importante, o el número de toallas, pero que
conocer el tipo de fallo en el servicio que experimentaba el señor Kriner era todavía más importante.
Esta experiencia se registraría en un informe instantáneo especial donde se retendría indefinidamente.
«Por encima de todo esto», enfatizó Veil, «queremos estar seguros de que nada de ello vuelva a
Do

repetirse.»

Si el señor Kriner tiene que estar con nosotros en Boston la próxima semana, queremos que el
coordinador de reconocimiento de clientes esté allí para decir: «Bienvenido a Boston, señor Kriner, y
quisiera decirle que su habitación se encuentra ya lista, y estará siempre a punto en Atlanta, Boston y
dondequiera que esté usted con nosotros. Estamos haciendo todo lo posible para no fallarle nunca más.»

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Horst Schultze ponía todavía más énfasis. «El empleado es la primera línea, es el sistema de
prestación del servicio», insistía. «De hecho, en cierto modo, el comportamiento de los empleados es
nuestro producto. El cliente quiere sentirse bien, y es el comportamiento de nuestros empleados lo que
le permite sentirse bien.»

Patrick Mene añadía otro comentario:

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«Lo que nos hemos encontrado en Ritz-Carlton es el balance entre las relaciones humanas y el
sistema.

»Los gurúes de la calidad lo llamarían el “sistema sociotécnico”, lo que significa que


debemos estar seguros de que entendemos tanto los aspectos sociales del negocio como los
procesos que planifican, controlan y mejoran los procesos de trabajo. En este momento tenemos
aproximadamente 200 equipos de proyectos trabajando para resolver problemas y encontrar vías

yo
que nos permitan servir mejor a nuestros clientes.»

Keith Kefgen, presidente de búsqueda ejecutiva de HVS (una empresa consultora al servicio del
sector hotelero), comentó que, en su opinión, la característica distintiva de Ritz-Carlton era su atención a
los sistemas. «Horst Schultze lleva a cabo un plan sistemático de modo que permita a Ritz-Carlton
salirse de los esquemas para ser considerado como el principal hotel de lujo, mientras que Four Seasons
presenta un enfoque más intuitivo», decía Kefgen.
op
Kefgen creía que la concentración en los sistemas por parte de Ritz-Carlton venía de Schultze y su
formación en Hyatt, pero que sin duda se había reforzado a raíz de las reformas introducidas al aspirar
al premio Baldrige. «Puede que sea la única compañía en el sector que experimente un rediseño de un
proceso importante, o una reingeniería, si así lo prefieren», observó Kefgen, y contrastó el caso de Ritz-
Carlton con el de Four Seasons, que había «crecido a partir del fuerte carácter de Isadore Sharp, su
fundador y presidente».
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«Si llaman a la oficina de Sharp», añadió Kefgen, «no importa quién sea, él contestará su llamada. Y
es ese tipo de cultura la que impregna la organización de Four Seasons. Se esfuerzan constantemente
para ser los mejores, y están muy orientados hacia el servicio».

Kefgen continuó calificando a Ritz-Carlton como el mejor en su campo en lo concerniente a recursos


humanos, incluyendo contratación, educación e incluso el prestar atención a la importancia de detalles
como entrevistas de salida. Advirtió que no se veía la espumosa personalidad Disney en un Ritz-
Carlton, pero que podrían encontrarse «personas extremadamente bien educadas, formales y
No

profesionales que funcionaban como damas y caballeros al servicio de damas y caballeros».

También observó que la atención a los sistemas significaba que había una remarcable consistencia de
un hotel a otro en todo el mundo –desde las características en el diseño del hotel hasta la configuración
del menú, pasando por la forma de actuar y vestir del personal. Kefgen recordó una anécdota contada
por el director general del Aspen Ritz-Carlton, quien había conseguido convencer al personal de que los
sombreros de copa no estaban de moda en Aspen, y era mejor que los porteros llevasen sombreros de
vaquero. El director general había argumentado la sutil diferencia entre llevar un Ritz-Carlton a Aspen y
abrir un Ritz-Carlton en Aspen, y como excepción se le permitieron sus sombreros de vaquero.
Do

La contratación
Jim Veil observó que el éxito de sus sistemas de personal empezaba con la selección. «Nosotros no
contratamos», explicaba. «Seguimos un proceso específico llamado proceso de selección de calidad.»

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Ritz-Carlton había identificado empleados con éxito en un rango de categorías específicas de trabajo,
e identificado las características y cualidades que poseía esa gente. A partir de esos resultados, la
compañía hotelera buscaba una serie de pautas de comportamiento que servían como criterio a la hora
de contratar a alguien. «En efecto, intentamos seleccionar a gente que tenga una aptitud natural para el
negocio de servicio», decía Veil. «De ese modo, cuando les presentamos nuestras normas o nuestra
filosofía, nos dicen: “Eso es lo que yo pienso. Así es como yo soy”.»

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Ritz-Carlton creía que el nuevo sistema de selección, que normalmente incluía tres entrevistas, era
responsable de la reducción de un 50% en el coste de los servicios observada en los tres últimos años.

La formación
Cuando Ritz-Carlton abría un nuevo hotel, el director de formación y los directivos del hotel

yo
trabajaban como equipo de orientación para demostrar personalmente los estándares de oro del servicio
e inculcar al nuevo personal los valores de Ritz-Carlton. Y Horst Schultze llegaría a demostrar
personalmente lo que significaba ser damas y caballeros al servicio de damas y caballeros. Decía:
«nosotros modelamos, nosotros instruimos y nosotros inculcamos».

«Cada hotel que hemos abierto, yo lo he abierto», decía. «He instruido a las asistentas, a los
camareros y a todos. Paso diez días con ellos para que sepan que estoy aquí para estar con ellos. Y voy a
decirles: “Sí, soy importante”, y entonces voy a señalar a todos y cada uno de los empleados y a decir:
op
“pero también lo sois tú, y tú, y tú”.»

Cualquier empleado de un Ritz-Carlton había participado en más de 100 horas de formación


diseñada para reforzar la atención en el servicio, resolver problemas, contribuir en los planes
estratégicos de calidad y generar nuevas ideas. Patrick Mene enfatizaba también el valor de tener
empleados que hayan sido formados para evaluar la calidad global del hotel, incluyendo las funciones
de su propio servicio. «Deben entender que no estamos aquí para culpar a nadie. Tienen que ver lo que
tC

estamos haciendo en términos de sistemas. Y eventualmente, acabarán formando parte de un equipo


capaz de solucionar los problemas en su área.»

Un empleado del servicio de limpieza podía denunciar un problema observado en el servicio de


comidas y, en tal caso, un comité ejecutivo estaba obligado a cumplir la regla «24-48-30», lo que
significaba que cualquier problema detectado sería anunciado en 24 horas, asignado a un grupo de
empleados o a la dirección en 48 horas, y resuelto en menos de 30 días.
No

Delegación de poder
A la devoción de Ritz-Carlton por la selección y la formación se añadía un gran aprecio por
la delegación de poder. Un directivo explicó que la delegación de poder reforzaba los valores de la
compañía y hacía la formación más efectiva. «Cuando se da libertad a la gente, demuestra mucha más
energía y compromiso», observó. «Nosotros decimos a nuestro personal que si ven que algo va mal,
hagan de ello su problema. Y una vez se encuentran involucrados en él, saben que tienen libertad para
hacer lo necesario para resolverlo. Pueden comprar ropa u ofrecer cenas a nuestros clientes –o modificar
Do

la cuenta. El personal de todo el hotel sabe que tiene el poder para compensar a un cliente disgustado
por un valor de hasta 2.000 dólares.»

Advirtió que probablemente no era posible anticiparse a cada expectativa del cliente, o prever cada
problema en el servicio. Pero lo importante era la capacidad para transformar cada incidente en una
oportunidad de restablecer la fe del cliente en Ritz-Carlton y su gente.

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t
os
Recompensas
La estructura de recompensas en Ritz-Carlton estaba diseñada para animar y reforzar las iniciativas
de la formación, la solución de problemas en grupo y la delegación de poder.

Había una fuerte creencia en las recompensas por el hecho de ser una dama o un caballero al servicio

rP
de damas y caballeros, pero Ritz-Carlton también recompensaba a los más aplicados enviándoles
(normalmente por un período de entre dos semanas y un mes) a nuevos hoteles para contribuir a la
formación del personal.

Se premiaba a los empleados que detectaban problemas o hacían sugerencias con vales para regalos y
cenas. Los directivos de Ritz-Carlton podían premiar también un servicio excelente observado por ellos
mismos –o notificado por los clientes– con cupones para regalos o estancias de un fin de semana en el
hotel.

yo
Ritz-Carlton también patrocinaba premios y otras formas de celebración. Los que mejor servicio
ofrecían en cada hotel eran felicitados en una cena anual de entrega de premios, y se les concedía un
viaje de fin de semana en cualquier Ritz-Carlton de Estados Unidos. Había salidas, «picnics» familiares,
días de deportes y espectáculos, así como felicitaciones adicionales ligadas a seminarios de formación de
equipos y encuentros con la dirección4.
op
Volviendo al señor Kriner...
Cuando el señor Kriner insistió en tener la habitación que había solicitado, la encargada de recepción
dijo: «Por supuesto, lo entiendo. Y le pido de nuevo disculpas por el retraso. ¿Podría compensarlo
ofreciéndole un almuerzo en nuestro comedor?»
tC

Kriner echó un vistazo a su reloj. «Normalmente, eso sería suficiente. Pero estoy esperando a un
invitado que se presentará exactamente dentro de diez minutos», replicó.

«Podría entonces extender nuestra invitación a un almuerzo para dos personas? ¿Sería eso aceptable?»,
preguntó ella.

«Sí, eso es razonable», dijo Kriner. «Pero, por favor, cuide de mis bolsas y compruebe los otros detalles
para mi reunión de mañana.»
No

La empleada de recepción se disculpó de nuevo, le aseguró que volvería a comprobar personalmente sus
peticiones para la sala de conferencias, y le preguntó el nombre de su invitado para poder conducirle al
comedor.

Kriner y su invitado estaban a punto de pedir café cuando el director de planta llevó la llave de la
habitación de Kriner a su mesa y, una vez más pidió disculpas por el retraso.

Pensando en el futuro
Do

El vicepresidente de sistemas de información de Ritz-Carlton, Bruce Speckhals, sabía que el sistema


COVIA resultaba eficaz cuando un nuevo cliente llamaba para hacer una reserva. Pero cuando un
cliente repetido con un nombre común llamaba, los agentes de reservas de Ritz-Carlton querían ser

4 Regina Eisman, «Corporate Spotlight: Ritz-Carlton», Incentive, enero de 1993, pág. 27.

10

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t
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capaces de consultar la ficha de preferencias del cliente y hablar con él como con un conocido y valorado
huésped. Se habían encontrado, sin embargo, que COVIA podía presentarles una pantalla en la que
apareciesen treinta Charles Smith, u once Thomas White, y normalmente no había forma de acortar la
lista de nombres duplicados para identificar al individuo que les estaba llamando. Speckhals sabía que
los huéspedes repetidos no querían tener una conversación que les llevase a decir al agente de reservas
el estado en el cual vivían, por lo que de momento los Charles Smiths y Thomas Whites sólo podían ser

rP
tratados como nuevos clientes.

A COVIA le faltaba también la capacidad de reconocer que el cliente de Ritz-Carlton, John Reed, era
el mismo cliente anotado como Jack Reed, y si el señor Reed llamaba por tercera vez y el encargado de
las reservas deletreaba su nombre como «Reade», COVIA tampoco le reconocería como al mismo
caballero –incluso si su dirección era la misma. Además, como la tasa que el Ritz-Carlton pagaba a
COVIA estaba basada en la transacción, la duplicación de nombres era un coste añadido para Ritz-

yo
Carlton.

Mene estaba asignado a un equipo cuyo proyecto consistía en solucionar el problema que acabamos
de plantear. Pero también se preguntaba si quizás era hora de replantear la gran cuestión de los
proyectos en equipo. Para un cierto número de obvios y costosos problemas, había sido capaz de
demostrar que un dólar en prevención podía suponer un ahorro de cinco o hasta diez dólares al cabo del
tiempo. Pero ahora los proyectos con mayores resultados habían sido ya completados. Las
oportunidades más claras habían terminado. ¿Debía preocuparse por la posibilidad de que algunos
op
proyectos estuvieran costando dos dólares para prevenir la pérdida de uno?

Finalmente, en otra oficina de Ritz-Carlton, se preguntó a un directivo si podía hacerse algo más con
los valiosos conocimientos acumulados en Encore y COVIA. El contestó: «Bueno, lo primero que cada
compañía aérea y cada banco hace con el listado de sus clientes es utilizarlo para hacer publicidad por
correo. Nosotros nunca lo hemos hecho, pero estamos empezando a pensar en ello.»
tC
No
Do

11

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t
os
Anexo 1 Localizaciones de Ritz-Carlton

Amelia Island, Florida Laguna, Niguel, California


Aspen, Colorado Marina del Rey, California

rP
Atlanta, Georgia Mauna Lani, Hawaii
Barcelona, España (Hotel Arts) Naples, Florida
Boston, Massachusetts New York, Nueva York
Buckhead, Uptown Atlanta, Georgia Palm Beach, Florida
Cancún, México Pentagon City, Arlington, Virginia

yo
Cleveland, Ohio Philadelphia, Pennsylvania
Dearborn, Michigan Phoenix, Arizona
Double Bay, Australia Rancho Mirage, California
Hong Kong St. Louis, Missouri
Houston, Texas San Francisco, California
op
Huntington Hotel, Pasadena, California Sydney, Australia
Kansas City, Missouri Tysons Corner, Fairfax County, Virginia
Kapalua, Maui, Hawaii Washington, D.C.

Anexo 2 Finanzas de un típico hotel de lujo (porcentaje sobre el total de ventas)


tC

Ingresos
Habitaciones 68
Comida y bebidas 27
Otros 5
No

Ingresos totales 100

Gastos directos
Habitaciones 18
Comida y bebidas 22
Otros 3

Otros gastos
Do

Administración 11
Calefacción, luz, energía 6
Otros 16

Beneficio operativo bruto 24

12

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t
os
Anexo 3 Clasificación de cadenas hoteleras americanas

Los 20 principales hoteles americanos de vacaciones

rP
1. The Boulders (Carefree, AZ) 1

2. The Greenbrier (White Sulphur Springs, WV) 4

3. Ritz-Carlton (Laguna Niguel, CA) 3

4. Mauna Lani Bay (Kohala Coast, HI) 2

5. The Cloister (Sea Island, GA) 6

yo
6. Ventana (Big Sur, CA) 5

7. Auberge du Soleil (Rutherford, CA) 7

8. Lodge at Koele (Lanai, HI) 10

9. Ritz-Carlton (Naples, FL) 9


op
10. The Point (Upper Saranac Lake, NY) 11

11. Lodge at Pebble Beach (Pebble Beach, CA) 15

12. Meadowood (St. Helena, CA) 13

13. Inn at Little Washington (Washington, VA) 12


tC

14. Post Ranch Inn (Big Sur, CA) 36

15. Mauna Kea (Kohala, HI) 8

16. The Phoenician (Scottsdale, AZ) 16

17. Halekulani (Honolulu, HI) 14


No

18. Four Seasons (Maui, HI) 28

19. The Little Nell (Aspen, CO) 21

20. Four Seasons Bitmore (Santa Barbara, CA) 20

La cifra de la derecha indica la clasificación del último año. *Hotel que no aparecía el último año entre los 50 principales.
Do

13

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t
os
Anexo 3 (continuación)

Los 20 principales hoteles americanos urbanos

rP
1. Hotel Bel Air (Los Angeles, CA) 1

2. Four Seasons (Chicago) 3

3. Mansion on Turtle Creek (Dallas) 2

4. Ritz-Carlton (Boston) 4

5. Windsor Court (New Orleans) 5

yo
6. Mandarin Oriental (San Franciso) 7

7. The St. Regis (New York) 9

8. The Carlyle (New York) 8

9. Ritz-Carlton (Chicago)! 6
op
10. Ritz-Carlton (San Francisco) 13

11. Four Seasons Clift (San Francisco) 12

12. Four Seans (New York) *

13. Ritz-Carlton Buckhead (Atlanta) 10


tC

14. Four Seasons (Boston) 19

15. Four Seasons (Washington) 14

16. Campton Place (San Francisco) 11

17. The Plaza (New York) 29


No

18. Four Seasons Olympic (Seattle) 20

19. The Mark (New York) 24

20. The Lowell (New York) 16

La cifra de la derecha indica la clasificación del último año. *Hotel que no aparecía el último año entre los 50 principales.
Perteneciente y dirigido por Four Seasons.
Las clasificaciones se elaboran a partir de una encuesta a 2.500 lectores de Hideaway Report, una publicación que se
Do

definía a sí misma como «una guía mundial para expertos en lugares tranquilos que conservan su belleza natural».
Los resultados de la clasificación aparecen tal como fueron publicados en la revista Forbes el 26 de septiembre de
1994.

14

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Ritz-Carlton: Utilización de los sistemas de información para ofrecer un mejor servicio al cliente 302-S29

t
os
Anexo 4 El credo del Ritz-Carlton y los valores básicos

rP
TRES PASOS
DE SERVICIO THE RITZ-CARLTON

CREDO
1
Un recibimiento cálido y “Somos El Hotel Ritz-Carlton es un
lugar donde el cuidado y la
sincero. Usar el nombre del
comodidad genuinos de
huésped siempre y cuando Damas y nuestros clientes es nuestra
sea posible.
misión más importante.
Caballeros al

yo
Nos empeñamos en
2
proporcionar el mejor servicio
Anticipación y complacencia
de las necesidades Servicio de personal y facilidades para
nuestros huéspedes, que
del huésped.
siempre disfrutarán de un
Damas y ambiente cálido y relajado,
3
además de refinado.
Despedida afectuosa. Dar a
los huéspedes un cálido
Caballeros” La experiencia del Ritz-
Carlton alegra los sentidos,
adiós y usar sus nombres
op
inspira bienestar y satisface
siempre y cuando
incluso los deseos y
sea posible.
necesidades no expresados de
nuestros huéspedes.

©1986, The Ritz-Carlton Hotel Company.


tC

LOS PRINCIPIOS BASICOS DEL RITZ-CARLTON rápidamente para corregir el problema de 16. Use la cortesía apropiada al teléfono.
inmediato. Seguidamente, hay que realizar Responda a la tercera llamada y con una
una llamada telefónica al cabo de veinte «sonrisa». Cuando sea necesario, pregunte
1. El credo será conocido, poseído y vigorizado minutos para verificar que el problema ha a la persona que llama: «Puedo ponerle en
por todos los empleados. sido resuelto para satisfacción del cliente. espera?”. No esconda llamadas. Elimine
2. Nuestro lema es: «Somos Damas y Caballeros Hay que hacer todo lo que sea posible para las transferencias de llamadas siempre que
al servicio de Damas y Caballeros». Practicar no perder a un cliente. sea posible.
el trabajo en equipo y el «servicio lateral» para 10. Los informes de incidentes con un cliente 17. Los uniformes tienen que estar inmaculados.
crear un ambiente de trabajo positivo. sirven para apuntar y comunicar todas las Lleve calzado adecuado y seguro (limpio y
3. Los tres pasos de servicio deben ser practicados causas de insatisfacción del cliente. Todos abrillantado), y su etiqueta con el nombre
por todos los empleados. los empleados tienen el poder para resolver correcto. Ponga orgullo y cuidado en su
No

4. Todos los empleados completarán con éxito el problema y evitar que vuelva a ocurrir. apariencia personal (además de todos los
el certificado de entrenamiento para estar 11. Los niveles de limpieza absoluta son estándares de cuidado).
seguros de que saben actuar de acuerdo con responsabilidad de cada empleado. 18. Asegúrese de que todos los empleados
los estándares de su posición. 12. «Sonría – Estamos en escena.» Mantenga conocen sus papeles durante las
5. Cada empleado comprenderá su área de siempre un contacto visual positivo. Use situaciones de emergencia y de que son
trabajo y los objetivos del Hotel tal y como el vocabulario adecuado con nuestros conscientes de los procesos de seguridad
están establecidos en cada plan estratégico. huéspedes. (Use palabras como «Buenos de vida y fuego.
6. Todos los empleados conocerán las necesidades Días», «Ciertamente», «Me complacería» 19. Notifique inmediatamente a su supervisor
de sus clientes internos y externos (huéspedes y y «El placer es mío»). los riesgos, desperfectos, el equipamiento
empleados) de modo que puedan ofrecer los 13. Sea el embajador de su hotel dentro y fuera o la asistencia que usted necesite.
productos y servicios que ellos esperan. Emplear del puesto de trabajo. Hable siempre Practique la conservación de la energía y
las hojas de preferencia de los huéspedes para positivamente. Ningún comentario negativo. el mantenimiento y reparación adecuados
recordar las necesidades específicas. 14. Acompañe a los huéspedes, mejor que de la propiedad y equipamiento del hotel.
Do

7. Todos los empleados identificarán continuamente señalar direcciones hacia otra área del hotel. 20. Proteger el activo de un Hotel Ritz-Carlton
los defectos (señor BIV) a través del Hotel. 15. Tenga conocimiento de la información del es responsabilidad de todos sus empleados.
8. Cualquier empleado que reciba una queja de hotel (horas de trabajo, etc.) para contestar a
un consumidor es «propietario» de la queja. las preguntas del huésped. Recomiende
9. La pacificación instantánea del huésped estará siempre las ofertas, comida y bebida del hotel
asegurada por todos. Hay que reaccionar antes que las facilidades exteriores al hotel.

©1993, The Ritz-Carlton Hotel Company. Todos los derechos reservados.

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t
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Anexo 5 Informe de acción de incidencia de cliente

Fecha del incidente: __________________________________ Hora del incidente: ________________

Nombre del cliente: _______________________________________________________________________

rP
Dirección: ________________________________________________________________________________

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Número de teléfono: _______________

Descripción del incidente:


___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________

yo
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________

Posibles causas:
___________________________________________________________________________________________
op
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
tC

¿Qué es lo que hizo para satisfacer al cliente?


___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
Otros pasos a seguir: ____________________ Nota y detalle en habitación
No

____________________ Llamada a continuación


____________________ Carta enviada a casa
Informado por: ___________________________________________________________________________
Copias mandadas a:_________________________________________________________________________
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Do

(Por favor, enviar una copia al administrador general, al jefe de división,


al jefe de departamento y a la oficina del TQM)
Extensión 6194
Línea de errores internos e incidentes con el cliente
©1993, The Ritz-Carlton Hotel Company. Todos reservados.

16

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