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MAPEO Y REINGENIERÎA
DE PROCESOS
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Mapeo y Reingeniería de Procesos P. Reyes / Mayo 2006
INDICE
SESIÓN 1.
Introducción al Mapeo y Rediseño de Procesos
SESIÓN 2.
Caracterización y Comprensión del Proceso
SESIÓN 3.
Mapeo y mejora de procesos administrativos
SESIÓN 4.
Mapeo y mejora de procesos de manufactura
SESION 5.
Implementación del cambio
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PRIMERA SESIÓN:
INTRODUCCIÓN AL MAPEO Y
REDISEÑO DE PROCESOS
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• Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
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Un hombre desaliñado camina hasta el depósito de números, a recoger del suelo varios
de esos comprobantes y regresa a su asiento. Llega otra persona, llevando un montón de
papeles y con el aspecto de un vendedor de autos, camina directamente hasta el hombre
desaliñado. Entonces se realiza una transacción de algún tipo. Se anuncian unos cuantos
números más ¡Y resulta que el siguiente es el del vendedor de autos! Al cabo de 4 horas,
el numero que a usted le tocó es anunciado y la persona de uniforme le revisa el
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Los clientes de registro y matrícula son llamados en el mismo orden en que los
impuestos sobre la propiedad personal fueron pagados. La espera es de sólo 10 minutos y
el proceso se realiza en 3 minutos. Usted recibe sus placas de matrícula, dedica un minuto
a reprender al empleado de matrículas y sale de ahí exactamente 6 horas después de su
llegada.
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Lectura 1.2
En la empresa “ABC” una operación da lugar a cuellos de botella o en algún
sector surgen problemas. Los trabajadores deben desplazarse con frecuencia para llevar
las piezas de un puesto a otro. La tarea que desempeñan es lenta y fatigosa, y existe el
riesgo de que tropiecen y se caigan, dañen las piezas o se lesionen. Como primer intento
en la búsqueda de mayor eficiencia, puede sugerirse que el trabajador transporte las
piezas en una bandeja o plataforma. Un avance más importante es saber que los
trabajadores pueden transportar una cantidad mayor de piezas, si cuentan con un carrito
donde colocar la plataforma. Sin embargo, para utilizar un carrito se necesita tomar otras
medidas.
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Con referencia a la lectura 1.2 identifique cuales son los problemas más
relevantes y proporcione sugerencias de mejora:
3. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
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La organización debe:
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Procesos de soporte
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Utilidad
Logística
Opera Logística
de ciones de Ventas /
Entrada - Servicio
Salid Merca-
a dotecnia
Cadena de procesos
Procesos primarios
Figura 1.5 Procesos primarios y de soporte.
1
Tomado de la Guía de Implementación del sistema de gestión de calidad de la AIAG ISO
TS 16949
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En Resumen:
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1. Área o proceso:
_____________________________________________________.
4. Resultados esperados:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
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SEGUNDA SESIÓN:
CARACTERIZACIÓN Y COMPRENSIÓN
DEL PROCESO
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DIAGRAMA DE FLUJO
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Ejercicio 2.1
Proveedores: _______________________________________________________.
Entradas: __________________________________________________________.
Diagrama SIPOC:
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Mapeo de procesos
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Inicio Paso 1
Paso 3
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Tomado de la Guía de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad AIAG ISO TS
16949, p. 185
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Entrada Salida
¿Qué deberíamos Proceso ¿Qué deberíamos
recibir? Entregar?
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I
Organización
Proceso
O
2.10 Esquema de la interfase del diagrama de pulpo
Lista de procesos orientados al cliente para la industria típica
7. Entrega
8. Pago
9. Garantía / Servicio
10. Post venta / Retroalimentación del cliente
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Ibidem, p. 184
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Edificio A
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Con base a los ejemplos 2.1 a 2.6 identificar en cada uno áreas de
oportunidad de mejora dando sugerencias para el mejoramiento de los
procesos.
DIAGRAMA SIPOC:
Áreas de oportunidad:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Sugerencias de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE FLUJO:
Áreas de oportunidad:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Sugerencias de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE TORTUGA:
Áreas de oportunidad:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Sugerencias de mejora:
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___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE PULPO:
Áreas de oportunidad:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Sugerencias de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
DIAGRAMA DE HILOS:
Áreas de oportunidad:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Sugerencias de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
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Las actividades que agregan valor son las que transforman, convierten
o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y
está dispuesto a pagar por ellas. Con esto se toman decisiones, por
ejemplo: si es necesaria y agrega valor debe mejorarla, si es necesaria y no
agrega valor hay que minimizarla, si no es necesaria pero agrega valor hay
que venderla, y si por otra parte si no es necesaria y no agrega valor hay
que eliminarla.
Por su parte, las actividades que no agregan valor (muda) son las que
consumen tiempo y recursos y por las cuales el cliente no está dispuesto a
pagar (por ejemplo: almacenaje, esperas, retrabajos, retrasos).
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Ejemplo:
Empaque y
Envío
Soldadura
Ensamble
Empaque y
Recibo Estampado Soldadura Pintura Ensamble envío
Distancia
(metros)
Tiempo
(días)
0 15 20 30 45
50
Figura 2.17 Análisis de Tiempo y Distancia
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Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las
actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o
que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir
un tratamiento especial dependiendo de:
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AGREGA VALOR
SI NO
SI
NECESARIA MEJORARLA MINIMIZARLA
VENDERLA
NO
AL ELIMINARLA
CLIENTE
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Se realiza un mapeo del proceso con todas las actividades relacionadas con
la atención en una sala de emergencia, considerando tiempos y distancias.
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En resumen:
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Tiempo 20 minutos
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TERCERA SESIÓN:
MAPEO Y MEJORA
DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
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Ejemplo:
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Modelo de jerarquía
Modelo de Organización
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Modelo de Metas
Modelo de localización
Proveedores
Clientes
Dominio o proceso
bajo investigación
Ejemplo:
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Requisición
Proveedores de Investigación
y Desarrollo
Hardware
Kayak Premier
Materia Prima
Madera
Control de
producción
Mayoreo
Madera
Fabrica Terminada
Bienes
Empaque
Empacados
Corte de Madera
Materia prima madera lijada
Bienes
Maderas Terminados Orden
por correo
Molienda Lijado Terminado Bienes
Terminados
Producto
Una vez identificado el punto focal, listar todas las organizaciones o roles
que están involucradas con la función identificada. Utilice los datos
recolectados de los modelos de jerarquía definidos.
En este paso final, se ligan todos los símbolos desplegados en las flechas o
rutas con flechas. Después etiqueta cada una de las flechas con los datos,
información, o producto físico que se está moviendo de bloque a bloque.
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Ejemplo:
En la revisión del modelo de interacción del negocio y después de hablar
con varios empleados, se decidió tomar el área de empaque para realizar un
análisis más detallado.
Producto
terminado
Almacén
Hardware
Hardware
Corte de
fábrica
Fábrica
Madera
terminada
Maderas
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Para incrementar la capacidad del proceso del lijado del área que
manufactura Productos ABC, primero deben establecerse criterios de
selección.
Por ejemplo, el decir que “cualquier cosa que se haga no debe interferir con
el nivel de producción actual de la línea de Productos ABC”. Esto está escrito
de manera negativa. Una manera apropiada de escribir el criterio de
selección sería: “cualquier cosa que hagamos debe incrementar nuestra
capacidad de producción para los Productos ABC en por lo menos un 50%”.
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Seleccionar criterio
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Aplanamiento de la organización
Si los empleados trabajan duro para obtener las habilidades y las usan
en colaboración con otros miembros de equipos de trabajo para implantar
exitosamente celdas de manufactura, se les debe dar reconocimiento. Si al
contrario, los empleados no se preocupan o participan, deben también ser
reconocidos por ello, negativamente.
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Característica Descripción
Nombre del proceso El proceso ilustrado es Oferta de trabajo y
Contratación, una parte del proceso general de contratación.
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Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Acciones propuestas:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
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Compras a proveedores
Movimientos de materiales
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Outsourcing
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Ventajas:
Especialización por tareas en función de los servicios prestados
La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al
establecer controles de calidad adecuados a través de criterios y
sistemas de evaluación establecidos conjuntamente con los
prestadores de estos servicios
Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder
evaluar claramente la disminución de los costos en los procesos
tercerizados
un mayor entrenamiento y desarrollo profesional para los
empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, así
como, transferencias de tecnología para los funcionarios de las
empresas contratantes y / o para las empresas contratistas
Una disminución del desperdicio
La revalorización de los talentos humanos
Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los
recursos instalados (maquinarias, equipos, entre otros) para
optimizar el uso
En México, por la legislación laboral que existe en el país, es
común encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el área de
contratos al personal.
Desventajas:
Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo
del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente
pueden ser catalogadas como esenciales
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Recomendaciones
Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso
de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para
poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.
Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa
en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le
funcionamiento de el área en el que se presta el servicio, y
comparando los resultados continuamente, para verificar si está
cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente.
El Outsourcing debe ser contratado solo para áreas auxiliares o
secundarias, en donde la empresa no tenga un enfoque u
orientación de la actividad a la que se dedica el negocio, por
ejemplo, la selección de personal.
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Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Acciones propuestas:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
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Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Acciones propuestas:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
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5
Wish, Mary and Wish, James, ACCELERATING BUSINESS: FINDING TIME, USING TIME, Loose Threads Publishing,
Hudson, Massachusets, EUA, 2001, pp. 48 – 60.
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Simplificar los diseños del producto actual con ciclo de vida largo, con la
participación de los proveedores.
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Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Acciones propuestas:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
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Por supuesto hay un precio para todo esto. Si los empleados que
agregan valor (o sus jefes) desean esta información (de lo que hacen),
deben dedicar tiempo a proporcionar información propia a los que apoyan,
normalmente en un formato de computadora de transacciones de
retroalimentación de tareas.
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Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Acciones propuestas:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
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Promociones personalizadas 1 a 1
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Situación actual:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Ideas de mejora:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Acciones propuestas:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
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Tal vez el tiempo deba reportarse con más énfasis, dado que los
indicadores financieros la mayor parte de las veces, revelan un resultado,
mientras que los indicadores de tiempo revelan capacidades. Los
indicadores financieros
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Indicadores competitivos
Tiempos de ciclo
Desempeño en confiablidad
Indicadores de predictibilidad
Predictibilidad
Desempeño en entregas
Indicadores de calidad
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Defectos por unidad / Servicio = No. total de defectos en todos los pasos
considerados / No. total de unidades procesadas -- Minimizar
Ingeniería
Grado de modularidad
Manufactura
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Materiales y Planeación
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Calidad
Mantenimiento
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Compras
Transportistas
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Recursos Humanos
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Ventas
Sistemas de Información
Finanzas y Contabilidad
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Procesos actuales:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
Indicadores actuales:
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
___________________________________________________________.
En resumen:
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Tiempo 20 minutos
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CUARTA SESIÓN:
MAPEO Y MEJORA
DE PROCESOS DE MANUFACTURA
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Familia de producto
Plan de trabajo e
implementación
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Las ideas del estado futuro saldrán mientras está mapeando el estado
actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcará información
del estatus actual que ha visto.
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Los iconos y símbolos para el mapeo del estado actual y futuro se dividen
en tres categorías: flujo de material, flujo de información e íconos
generales.
||||||
C/T= 145 seg Utilizada para registrar información
C/O= 90 min Bloque de datos respecto a proceso de manufactura,
3 turnos Departamento, cliente, etc.
4% desperdicio
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Kanban
en lotes
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Una vez que se haya revisado el flujo completo en toda la planta, se puede
cambiar el nivel detalle: enfocándolo a un mapa cada paso individual dentro
de una categoría del proceso, o enfocándolo hacia la cadena de valor
externa de la planta.
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Nivel de
proceso
Plantas múltiples
Plantas transnacionales
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Ahora solo resta agregar los tiempos de valor agregado o los tiempos
de procesamiento, para cada proceso en la cadena de valor. Comparando el
valor agregado o tiempo de procesamiento al tiempo total de entrega. En la
empresa ABC el tiempo total de procesamiento invertido en la elaboración
de una pieza es sólo de 188 segundos, en tanto que esa pieza toma 23.6
días para recorrer su camino a través de la planta.
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Tiempo 60 minutos
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Por ejemplo, si usted tiene 16 horas disponibles por día y toma 14.5
horas hacer la corrida del requerimiento diario, entonces hay 1.5 horas
disponibles para cambios (un rango típico es de aproximadamente 10% de
tiempo disponible para utilizarlo en los cambios). En este caso si el tiempo
actual utilizado para cambios es de 15 minutos, entonces puede realizar 6
cambios por día. Para correr lotes más pequeños de manera más frecuente
necesitará reducir el tiempo de cambio o mejorar el tiempo.
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Para forzar los proyectos de mejora usar “Jalar” para las mejoras. Esto
es, en lugar de “presionar” al equipo a reducir el tiempo de arranque de la
prensa, inicie afirmando que en 30 días los tamaños de lote en la prensa
serán reducidos a 300 y 160 piezas. Esto crea un sentido de urgencia
respecto a realizar la mejora del proceso. Del mismo modo, no envíe
simplemente un equipo a eliminar el tiempo de cambio del dispositivo de
soldar y esperar a que lo terminen. Comience estableciendo que en 14 días
los pasos de soldado y estampado serán colocados dentro de una
orientación de flujo continuo.
Resumen
El plan para alcanzar la cadena de valor del estado futuro puede ser un
documento compacto que incluya los siguientes puntos:
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Tiempo 60 minutos
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En resumen:
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Tiempo 20 minutos
1. Corte
4) Fiabilidad: 100%
5) Inventario observado:
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Sugerir mejoras en el mapa actual del proceso para construir el mapa futuro
del proceso.
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QUINTA SESIÓN:
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Estructural
Las barreras estructurales son impuestas tanto al interior de la misma
organización o por una autoridad de mayor rango. Sorprendentemente,
las organizaciones funcionales a menudo pierden la visión de los límites
y barreras que ellas mismas se imponen, y se equivocan se dan cuenta
que tienen la autoridad para hacer cambios significativos.
Cultural
Las barreras culturales son el resultado de prácticas arraigadas. Las
barreras culturales tienen que ser entendidas bajo el concepto expuesto
en el paso anterior.
Regulatorio
Dentro de las barreras regulatorias se incluye la ley pública,
regulaciones, políticas de las oficinas centrales, etcétera. Requieren de
un mayor esfuerzo de cambio, y ese podría tomar años. El equipo de
cambio administrativo deberá tener siempre una posición de soporte en
lo que respecta a las barreras regulatorias.
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Proceso:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
2. Barreras cuturales:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
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Actividad:
2. En el lado positivo
Enliste las maneras para reducir o debilitar el obstáculo.
Enliste las fuerzas conductoras lo suficientemente potentes
como para neutralizar el obstáculo.
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CAMBIO
(-) (+)
(-) (+)
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Tiempo 30 minutos
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1. Ambiente de confianza:
Aspectos positivos o fuerzas de apoyo:
_____________________________________________________.
_____________________________________________________.
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4. Capacitación:
Aspectos positivos o fuerzas de apoyo:
_____________________________________________________.
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En resumen:
Es necesario que los empleados se sientan escuchados y que sus ideas sean
probadas, para crear un ambiente de confianza. la administración debe ser
congruente en sus acciones y dichos y establecer líneas de comunicación
abiertas, tanto con su personal como con sus proveedores.
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Tiempo 30 minutos
Identifique las acciones que facilitarían la implementación de mejoras en los
procesos en su empresa, para cada uno de los siguientes aspectos:
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