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Stanton Smith
DESCIFRANDO
CÓDIGOS
SI QUIERE ANIMAR UNA REUNIÓN DE GERENTES,
PREGUNTE CÓMO LIDIAR CON LOS INTEGRANTES MÁS
JÓVENES DE LA FUERZA LABORAL.
C
W. Stanton Smith es director de uando se menciona la forma en que trabajan y se conducen las nuevas generaciones,
Next Generation Initiatives (NGI) surgen opiniones contradictorias. Cada persona parece estar hablando en un tipo de có-
en Deloitte LLP, y un estudioso digo que le impide comunicarse con los demás. Necesitamos descifrar ese código.
de la forma en que se manifiestan Algunos piensan que las diferencias de actitud entre este grupo y los trabajadores más ex-
las diferencias generacionales perimentados son tan profundas, que los negocios no volverán a ser los mismos. Otros creen
en el ámbito laboral. que el debate carece de sentido, pues no se trata de diferencias reales. A un tercer grupo no le
El presente artículo fue extrac- preocupa si son reales o no, y sugiere que “volvamos de una vez al trabajo”. Exploraremos aquí
tado de su libro Decoding Ge- cuál de estas visiones se acerca más a la realidad.
nerational Differences: Fact, ¿Por qué vale la pena discutir este asunto? Porque la generación del Milenio se está convir-
Fiction... or Should We Just Get tiendo en un factor influyente en el lugar de trabajo, y será aún más influyente en el futuro.
Back to Work? El discurso de este artículo se verá varias veces interrumpido por un imaginario “baby boo-
mer” exitoso y escéptico, cuyas incómodas preguntas esperamos sean las mismas que plante-
aría el lector. A continuación, un ejemplo:
Porque tengo mucha experiencia en el tema y soy director en una importante firma, Deloitte,
que emplea a jóvenes y reconoce la importancia de la cuestión generacional en el mundo labo-
ral. Soy de los primeros baby boomers y también fui un escéptico al respecto, pero las investi-
gaciones me convencieron de que las empresas tienen mucho que aprender en cuanto a atraer
y retener talento, y que el problema no atañe únicamente a la denominada “generación del Mile-
nio”, sino a todos los integrantes de la fuerza laboral.
A fines de 2000, el entonces CEO de Deloitte, Bill Parret, me pidió que condujera un programa
de recompensas y un grupo de investigación encargado de elaborar informes demográficos. Así
nació Next Generation Initiatives (NGI), fruto de un comentario de Parret: “Los chicos tienen actitu-
des muy diferentes de las mías con respecto a la vida y la carrera. Está pasando algo que va más allá
del mero hecho de que yo sea mayor que ellos”.
El dilema de los años formativos. Los baby boomers y algunos miembros tempranos de
la generación X nos convertimos en profesionales en condiciones que no podrán repetirse. Cre-
cimos en un sistema educativo que ponía énfasis en el aprendizaje de herramientas básicas como
la ortografía, la gramática y la expresión escrita; con una conectividad tecnológica reducida a la
radio, la televisión y el teléfono, y menos consumismo. La generación del Milenio, en cambio, ha
■ La actitud hacia las empresas. Los jóvenes Y piensan que las corporaciones valoran
mucho más el éxito financiero que a la gente (sus empleados o las comunidades en las que viven).
El escepticismo puede resumirse en el siguiente comentario de un estudiante: “Estamos dis-
puestos a ser leales a un empleador si muestra lealtad hacia nosotros, pero no parece que las
empresas funcionen hoy de esta manera”.
■ La actitud mental del consumidor. La generación del Milenio ha sido educada para ser
consumidora, cuestionar el valor enunciado, y exigir experiencias de alta calidad y fáciles de ma-
nejar. En un mundo así definido, es comprensible que los jóvenes lleguen, incluso, a cuestionar
el valor de su propia formación académica, como se puede apreciar en el siguiente ejemplo. En
su primer día de clases, un estudiante le preguntó a una profesora si creía estar calificada para
enseñarle, y si después de 25 años de docencia conservaba el entusiasmo.
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Cabe recordar que los jóvenes Y responden mal al autoritarismo, creen que pueden apren-
der y asumir responsabilidades rápidamente, fueron educados para sentirse valiosos, conside-
ran que las tareas repetitivas son una pérdida de tiempo, y responden mejor en situaciones flexi-
bles y poco jerárquicas.
Para que todos se beneficien, es importante que, al tratar con estos jóvenes, les demostre-
mos que respetamos lo que aportan (ya que ellos ven su falta de experiencia como una posibili-
dad de brindar una perspectiva nueva y necesaria al mundo de los negocios), y nos comporte-
mos como colegas experimentados y tutores, no como jefes sabelotodo.
Por otro lado, ellos esperan que la comunicación con la gerencia sea positiva, respetuosa,
motivacional, electrónica y personal (si el mensaje es realmente importante). Y prefieren un
estilo de aprendizaje en redes o en equipo, en un ambiente multimedia, estimulador y expe-
riencial (por ejemplo, con simulaciones de negocios).
Estos jóvenes son nativos tecnológicos y pueden llevar a cabo un rol inverso, guiando a
los baby boomers en el aprendizaje de nuevas habilidades. También podemos aprender de
ellos (y de la generación X) a trabajar con mayor flexibilidad, y a concentrarnos a la vez en el
trabajo y la familia.
Si bien en parte esto es cierto, los efectos —bien documentados— de crecer con la tecno-
logía y las expectativas de las generaciones X e Y son suficientes para cuestionar la validez de
tal supuesto.
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Mientras exista el deseo genuino de aprender de los demás, los hábitos de la generación del
Milenio podrán ser útiles para las organizaciones. El libro The Kids Are Alright: How the Gamer
Generation Is Changing the Workplace, de John C. Beck y Mitchell Wade, explica con mucha
claridad el impacto de los videojuegos en la gente joven. Estos son dos de los hábitos de los “ga-
mers” (jugadores vocacionales) de las generaciones X e Y que ellos describen, y que hemos a-
daptado a nuestros propósitos:
■ Aprenden del equipo. Son extraordinariamente buenos en el trabajo en equipo. Hasta los
más jóvenes son alentados a aprender nuevas habilidades, ya que el juego se vuelve más inte-
resante cuando todos los miembros de un grupo incrementan su competitividad.
■ Confían en las guías de estrategia, no en los jefes. En los videojuegos, el “Nivel Jefe”
es el obstáculo más difícil de superar. Y lo que apasiona a estos jóvenes son las guías de estra-
tegia, elaboradas desde la perspectiva de un par, y que brindan, en un formato de libro o de blog,
información sobre cómo ganar. Por lo tanto, si desea transmitir algún conocimiento difícil de en-
tender, le recomiendo que se posicione como un compañero de juego experimentado, y no como
un jefe.
Importa, sin lugar a dudas. Los Y constituirán pronto la mayoría de nuestros empleados, y
serán el talento en el cual nos apoyaremos.
Para decodificar sus actitudes respecto de las grandes organizaciones, veamos una de las
conclusiones de un estudio que Weekly Reader Research realizó en 2007 para Deloitte: “La
buena noticia es que 39 millones de estudiantes secundarios estadounidenses muestran, en ge-
neral, una actitud positiva hacia el trabajo y la futura carrera profesional”.
Al parecer, la gente joven aspira a tener un trabajo que la apasione, pero no está dispuesta a
hacer cualquier cosa a cam-
bio de una remuneración, y
tampoco está tan segura del
valor de escalar posiciones.
Quiere trabajar para una Entre la aspiración y la realidad
“buena compañía”, que a su
Orientación Peso que Peso que
juicio es aquella que logra un
DEBERÍA tener TIENE
equilibrio entre sus emplea-
Orientación al cliente: brindar los mejores productos
dos, su comunidad y el am- y servicios y mantener al cliente feliz. 36 18
biente. En el cuadro puede
Orientación financiera: lograr la mayor ganancia
verse el peso que la genera- 25 58
y mantener felices a los dueños.
ción Y asigna a la atención al
Orientación al empleado: hacer de la empresa
cliente, la obtención de ga- un excelente lugar de trabajo y mantener felices a los empleados. 25 14
nancias, y a preocuparse por
los empleados y por la comu- Orientación a la comunidad: ayudar a la comunidad 14 10
que rodea a la empresa, y mantener a los vecinos felices.
nidad, y la importancia real
que estos temas tienen ac- Fuente: Deloitte/Weekly Reader Research: Accounting and the Next Generation of Workers, 2007.
tualmente para las empresas.
Aunque el enfoque de los Y nos parezca ingenuo, debemos encontrar la manera de convivir
con su mentalidad, y de extraer de ella algún beneficio mutuo. Comencemos por uno de los he-
chos más importantes y profundos: la estructura familiar ha cambiado radicalmente, y esto lleva
a redefinir el éxito.
La mayoría de los baby boomers quería, realmente, ascender. Su ambición era vista como un
indicador clave de carrera y de éxito personal. Las generaciones posteriores están redefiniendo
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lo que la ambición y el éxito significan para ellas. Y las definiciones a las que llegan incluyen, cada
vez menos, la intención de escalar posiciones.
La consecuencia es que los X y los Y valoran el tiempo personal y familiar, por encima de las
recompensas que acompañan las mayores responsabilidades. Nuestros empleados talentosos
de hoy trabajan duro, pero a menudo están disconformes con ello.
Una genuina cultura de la flexibilidad y la posibilidad de elección crean un entorno en el que
cada uno es responsable de la calidad del producto final, y la organización gana en agilidad y
eficiencia.
Es cierto, plantean muchas preguntas. Sin embargo, veámoslo como una oportunidad para en-
señarles a ser profesionales. Ellos desean fervientemente ser orientados y entrenados, y no quie-
ren cometer errores. Por eso buscan un feedback continuo, y responden a él en forma positiva.
Cómo decodificar
A continuación, algunos ejemplos de las diversas soluciones iniciadas por Deloitte, que se
vinculan con los tres dilemas, las 3 “R”, las 3 “C” y las tres divisiones.
El coaching aplicado a la carrera. En 2002 creamos un programa, basado en la Web, que
funciona como guía de carrera y como plataforma de coaching virtual.
Tiempo libre para las metas personales. En 2005 introdujimos un programa que permi-
te tomarse hasta cinco años libres para perseguir objetivos personales, con la expectativa de
continuar, luego de ello, su carrera en Deloitte.
Un programa de alcance preuniversitario. Se procura interesar a los jóvenes en lo
que hacemos —mostrarles el valor de nuestro negocio para la sociedad—, para influir, de algún
modo, en la dirección de su pensamiento a la hora de elegir una carrera, y ampliar así nues-
tra base de reclutamiento de talento.
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focalizarse en la movilidad interna, e invertir en nuevas maneras de trabajar, para que los emple-
ados maduros puedan ser útiles y los más jóvenes se motiven y comprometan.
La generación del Milenio deberá conformarse con una flexibilidad que, aunque mucho mayor
que en el pasado, les resultará insuficiente, y acostumbrarse a la renuencia con que serán reci-
bidas sus propuestas; tendrá que trabajar un poco más de lo que querría, aunque menos de lo
esperado por los demás, y aceptar la tensión entre un trabajo repetitivo y la necesidad de un de-
sarrollo continuo.
Una propuesta final: a partir de mañana, animemos nuestras reuniones de liderazgo con
discusiones acerca de cómo asociarnos con nuestra gente, para crear una empresa en la que
las personas altamente talentosas quieran trabajar durante mucho tiempo. ●
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