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8984 LOJA – VISÃO GERAL


ufcd 8984 – Loja – visão geral

Índice

Introdução............................................................................................................................................ 3

Âmbito do manual........................................................................................................................... 3

Objetivos .......................................................................................................................................... 3

Conteúdos programáticos .............................................................................................................. 3

Carga horária ................................................................................................................................... 4

1.Loja .................................................................................................................................................... 5

1.1.Organograma ............................................................................................................................ 6

1.2.Organização do espaço ......................................................................................................... 14

1.3.Novos negócios....................................................................................................................... 24

1.4.Ambiente de loja .................................................................................................................... 28

2.Áreas................................................................................................................................................ 35

2.1.Artigos ...................................................................................................................................... 36

2.1.1.Secções............................................................................................................................. 36

2.1.2.Famílias ............................................................................................................................ 39

2.1.3.Livre serviço ..................................................................................................................... 44

2.1.4.Balcões atendimento ...................................................................................................... 47

2.2.Funções e responsabilidades ................................................................................................ 50

3.Serviço ao cliente .......................................................................................................................... 60

3.1.Organização dos serviços ...................................................................................................... 61

3.2.Tipos de serviços .................................................................................................................... 64

3.2.1.Entregas ao domicílio ..................................................................................................... 64

3.2.2.Self Check-out e self-scan ............................................................................................. 66

3.2.3.Cartão fidelização............................................................................................................ 68

3.2.4.Aplicações móveis ........................................................................................................... 70

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3.2.5.Outros ............................................................................................................................... 73

Bibliografia ......................................................................................................................................... 75

Termos e condições de utilização ................................................................................................... 76

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Introdução

Âmbito do manual

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de curta
duração nº 8984 – Loja – visão geral de acordo com o Catálogo Nacional de
Qualificações.

Objetivos

 Identificar os diferentes espaços e intervenientes na organização de uma loja.


 Explicar as responsabilidades inerentes a cada função.
 Explicar a importância da organização da loja, bem como dos serviços disponibilizados
ao cliente.

Conteúdos programáticos

 Loja
- Organograma
- Organização do espaço
- Novos negócios
- Ambiente de loja
 Áreas
- Artigos
 - Secções
 - Famílias
 - Livre serviço
 - Balcões atendimento
- Funções

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- Responsabilidades
 Serviço ao cliente
 Organização dos serviços
- Tipos de serviços
- - Entregas ao domicílio
 Self Check-out
 Self Scanning
 Cartão fidelização
 Aplicações móveis
 Outros
Carga horária

 25 horas

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1.Loja

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1.1.Organograma

O organigrama traduz a representação gráfica da organização de uma empresa ou serviço,


que indica os seus elementos constitutivos e as relações existentes entre eles.

É constituído por retângulos, quadrados ou círculos, ligados entre si por linhas horizontais
e/ou verticais, que permite ver rapidamente a posição de cada sector e/ou indivíduo dentro
da empresa.

Os organigramas devem explicitar claramente:


 Os órgãos de gestão;
 As ligações hierárquicas;
 As ligações funcionais;
 Os níveis ou escalões hierárquicos;
 Os canais de comunicação formais;
 Os responsáveis ou titulares (se se tratar de um organigrama nominativo).

Estruturas Simples na maioria das Empresas de Comércio

Uma das formas de organização encontrada em parte das pode traduzir-se numa estrutura
organizativa muito simples, com um reduzido número de níveis hierárquicos (normalmente
dois).

Com efeito, todos os colaboradores da empresa, remunerados ou não, reportam geralmente


ao empresário ou gerente (diretor técnico no caso das farmácias).

O empresário encarrega-se das funções de conceção e decisão que, de forma geral, são
desempenhadas de forma pouco profissionalizada.

Os colaboradores desempenham as outras funções, num regime de polivalência,


nomeadamente as tarefas relacionadas com as vendas e a caixa, a reposição, a receção de
mercadorias, a limpeza e arrumação do estabelecimento.

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Quando estas empresas utilizam o método de venda tradicional, o atendimento é mais


exigente, obrigando a uma maior qualificação do operador (vendedor), quer nas áreas de
relação com o cliente, quer no conhecimento dos produtos.

Em contrapartida, o método de livre serviço, apesar de exigir maiores conhecimentos nas


áreas do merchandising, permite que a nível operacional o nível de qualificação seja baixo e
se registe alguma polivalência do operador.

Algumas atividades mais técnicas e de apoio à gestão (contabilidade, fiscalidade, contencioso


e outras) são realizadas em regime de outsourcing, nomeadamente em serviços prestados
pelas associações.

Estas empresas apresentam o organograma tipo que se segue:

No entanto, algumas destas empresas pequenas, tem-se filiado em centrais de compras ou


cooperativas facilitando, entre outras, a função de aprovisionamento e libertando o
empresário para uma maior dedicação à gestão. Desta forma, vão modernizando e
consolidando a sua posição no mercado.

Uma das formas mais evoluídas deste modelo organizacional engloba as empresas de média
dimensão com vários produtos e mais do que um estabelecimento. Nestas empresas surgem

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já formas embrionárias de uma estrutura divisional por categorias de produtos ou por


mercados geográficos e, em alguns casos, por ambas.

As funções de conceção e algumas de decisão, bem como algumas das funções transversais
de controlo, apesar de centralizadas ainda muito no empresário e desenvolvidas de uma
forma relativamente simples, são já frequentemente apoiadas por quadros intermédios, que
só atuam depois de verem aprovadas, pela gerência, as suas propostas de planos de
atividades e planos orçamentais.

Existem, assim, vários níveis de responsabilidade e de decisão que, naturalmente, vão


diminuindo à medida que se desce na hierarquia. O número de níveis hierárquicos, embora
maior que nas empresas anteriormente referidas, é ainda relativamente reduzido.

Em suma, este tipo de empresas caracteriza-se em termos de estruturas organizacionais por:


 Apresentarem uma estrutura simples ou em sol que consiste, normalmente, apenas
no vértice estratégico e num centro operacional;
 Existir uma clara diferenciação entre quem concebe, decide e controla e quem
executa, pois todas as decisões são tomadas ou controladas por um único indivíduo
que constitui o vértice estratégico da organização;
 Existir uma diferenciação entre as unidades no centro operacional mínima, já que o
trabalho é relativamente pouco especializado e intercambiável;
 Um número de níveis hierárquicos diminuto, normalmente um ou, no máximo, dois
níveis;
 Em formas mais evoluídas deste modelo, o empresário ser já apoiado na gestão por
alguns quadros intermédios e pessoal de enquadramento. Nestes casos, o número de
níveis hierárquicos, apesar de ainda diminuto, pode já assumir dois ou três níveis;
 No caso do franchising, o apoio ao empresário cabe à empresa franqueadora;
 A coordenação ser feita por supervisão direta, existindo contactos muito frequentes
com a chefia;
 Na sua forma mais evoluída, apresentarem já alguma estandardização de processos
de trabalho. No entanto, os comportamentos são pouco formalizados e as regras
raramente são escritas.

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Estruturas Funcionais Evoluídas:

À medida que vão crescendo as empresas e o número de estabelecimentos, verifica-se a


tendência para uma maior complexização das funções de conceção (marketing,
nomeadamente), de aprovisionamento e de controlo e vão diminuindo as qualificações ao
nível da base.

Estas empresas caracterizam-se pela existência de uma estrutura funcional evoluída, com
grande diferenciação de funções e com a sua separação em departamentos próprios.

Cada um destes departamentos subdivide-se em vários níveis hierárquicos, segundo uma


estrutura divisional por produtos ou por mercados geográficos, consoante o tipo de
departamento.

Por exemplo, a Direção de Operações que se encarrega das lojas está organizada por áreas
e subáreas geográficas, enquanto a Direção de Compras está organizada por produtos e
categorias de produtos.

Existem, portanto, uma significativa hierarquização e vários níveis de coordenação e controle,


normalmente crescentes com a dimensão da empresa, de acordo com o organigrama
seguinte:

A Direção Geral de Operações, a quem cabe a direção e supervisão da atividade das lojas,
caracteriza-se por uma estrutura de grande dimensão, muito hierarquizada, com vários níveis

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de controlo e supervisão, assumindo uma estrutura divisional por mercados geográficos com
direções de zona que supervisionam regionalmente o controlo das lojas.

Num terceiro nível, surgem as direções das áreas que controlam um conjunto de lojas
existentes na área (nos supermercados pode ir a sete, enquanto nos discounts andam na
volta das trinta lojas).

Na gestão de cada loja encontra-se um Gerente de Loja, que assegura a coordenação do


pessoal afeto à loja e o respetivo controlo do trabalho.

As lojas dividem-se em departamentos e estes em sectores que por sua vez se dividem em
secções. Existe assim um poder de decisão e coordenação repartido, por sete níveis,
diminuindo o poder de decisão à medida que se desce na linha hierárquica.

A especialização vertical é muito mais acentuada nos níveis superiores, a especialização


horizontal é significativa na base da pirâmide havendo pouca exigência ao nível das
qualificações.

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A maior parte das outras direções gerais, em contrapartida, são relativamente pequenas,
pouco hierárquicas e muito exigentes em qualificações e competências, pois regulam toda a
atividade ao nível da cadeia.

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É o caso da Direção Geral Financeira que, com uma pequena equipa, fornece os indicadores
de gestão, controla o nível de stocks e as vendas por famílias de produtos loja a loja,
alertando as zonas, as áreas e as lojas para os desvios. Faz também a contabilidade analítica
e o controlo de tesouraria e dos fornecedores.

A Direção Geral de Recursos Humanos define a política de pessoal da empresa, encarrega-


se da definição e implementação da política de recrutamento e da formação do pessoal,
embora para a sua operacionalização, recorram, frequentemente, ao regime de outsourcing.

É ainda responsável pelo processamento de salários, abonos e descontos e incentivos ao


pessoal. Tem também uma área de supervisão de pessoal que recolhe informação
diretamente nas lojas. Verifica-se, assim, um alargamento de funções da área de pessoal ao
nível do encarregado da loja.

A Direção Geral de Compras, é uma das mais importantes e com maior grau de
responsabilidade. Com efeito, dela depende uma parte importante do negócio.

É responsável pela análise dos estudos de mercado, interpretação dos dados e formulação
de estratégias comerciais (sortido, preço/margens, comunicação, publicidade, promoções,
etc.), faz prospeção do mercado, seleciona os fornecedores e os produtos, negociando as
condições de compra. Controla o resultado da atividade e introduz as alterações necessárias.
É também responsável pelo merchandising da loja.

Esta direção que detém um poder efetivo sobre a escolha dos produtos estrutura-se, em
forma de pirâmide, por família de produtos (com chefes de compras) e por produtos
(compradores). Os assistentes de compra controlam os níveis de stocks determinados pela
logística.

É uma estrutura divisional especializada por categorias de produtos, com dois a três níveis
hierárquicos. É composta por pessoal fortemente especializado na análise do mercado, no
conhecimento dos produtos e, sobretudo, em negociação.

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A Logística, é constituída por um núcleo de poucas pessoas, muito qualificadas que, através
de um sistema informático que recorre a modelos de otimização de stocks, espaços e tempos,
comanda todas as operações de fluxos e de distribuição física à distância, inclusive as
orientações para a colocação dos produtos no armazém e nos lineares das lojas.

Em suma, encontram-se modos de organização dentro da mesma empresa que diferem,


substancialmente, consoante a direção geral em que se situam.

Globalmente este tipo de empresas, pode caracterizar-se em termos de estruturas


organizacionais por:
 Uma evidente distinção de níveis hierárquicos e uma separação clara entre os
departamentos de conceção e controle e os departamentos mais ligados à operação;
 Uma diferenciação horizontal por unidades funcionais ao nível dos serviços centrais
que funcionam como tecnoestrutura e constituem a componente-chave da
organização;
 Um centro operacional alargado, onde o trabalho é rotineiro, formalizado e com pouca
autonomia;
 Coexistir uma estrutura organizacional por mercados geográficos (caso da Direção
Geral de Operações, onde se situam as lojas) e por produtos (caso da Direção Geral
de Compras);
 Nos casos em que as empresas estão pouco centralizadas, o poder de decisão está
dividido entre os serviços centrais e alguns quadros das lojas, como sejam os gerentes
de loja, os chefes de departamento e de secção que detêm fortes competências ao
nível dos produtos e dos processos de trabalho;
 Uma grande formalização e estandardização de processos de trabalho, na maior parte
dos casos escritos, já que todos os procedimentos têm que ser aplicados ao conjunto
das lojas;
 O caso em que as compras não se encontram centralizadas ou estão ainda pouco
centralizadas (processo de transição), existe uma maior descentralização da decisão
ao nível da loja e, portanto, para além da formalização de processos, verifica-se
também uma formalização de resultados e uma elevada especialização horizontal. É
o caso do trabalho desenvolvido pelos Gerentes de Loja, Chefes de Departamento e
de Secções, especializados por produtos que, sobre eles, decidem tudo.

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1.2.Organização do espaço

Uma loja ou ponto de venda pode ser definida como um local onde um produto é exposto
de forma permanente, independentemente de sazonalidade ou promoção em que sejam
oferecidas, por tempo limitado, vantagens adicionais aos consumidores.

A gestão de uma loja terá diferentes objetivos:


 Os objetivos gerais estão diretamente relacionados com a definição estratégica para
o ponto de venda. Assim os objetivos serão fixados através da segmentação e do
posicionamento pretendido.
 Os objetivos de desempenho podem ser divididos em diferentes categorias:
o Comerciais;
o Financeiros;
o Sociais;
o Comunicação;

Uma vez determinados os objetivos o responsável pela loja deve selecionar as estratégias
através das quais pretende desenvolver os recursos da loja.

Para executar a estratégia deverá:


 Conhecer o meio ambiente;
 Perceber a sua imagem junto dos clientes;
 Identificar quais os segmentos que pretende atingir;
 Selecionar o Marketing-Mix apropriado à loja.

Os elementos constitutivos da imagem de loja, são divididos em 3 níveis:


 As dimensões: dizem respeito aos domínios da gestão comercial (mercadorias,
serviços, preços, etc.);
 As componentes: são factores externos das dimensões precedentes (por exemplo,
stocks, qualidade dos produtos, etc.);
 Os atributos: representam características específicas das componentes (por exemplo,
rutura de stocks, marcas ilimitadas, etc., no caso dos stocks).

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A imagem da loja e os critérios de escolha estão implicitamente ligados às características de


quem os frequenta.

Localização

A localização é um dos fatores primordiais para o sucesso de qualquer tipo de


estabelecimento comercial.

O poder de atração da loja varia de loja para loja. Habitualmente definem-se três níveis de
zonas de atração:
 Primária, que engloba os clientes mais próximos da loja (rua ou bairro), que
representam 60 a 80% dos clientes;
 Secundária, zona intermédia responsável por 15 a 25% dos clientes;
 Terciária, representa uma zona mais afastada responsável pelos restantes clientes.

A localização devem ter em conta outras variáveis:


 Concorrência;
 Tráfego pedestre;
 Tráfego automóvel;
 Acessos;
 Natureza do local;
 Meio circundante.

Quando pretende instalar a sua loja o comerciante tem diversas possibilidades à sua escolha.

Centros Comerciais

 São conjuntos comerciais concebidos, realizados e explorados como uma unidade


integrada.
 Uma das preocupações dos promotores é a de arrendar os espaços a empresas de
diversos setores, de forma a oferecer um sortido tão completo quanto possível, e a
mais do que uma empresa, em cada setor para que a concorrência constitua uma
garantia para os consumidores.

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Galerias Comerciais e Passagens

 Inserem-se normalmente num bloco imobiliário existente e permitem aumentar o


número de lojas num local onde o tráfego de consumidores é intenso e justifica um
desenvolvimento comercial correspondente.
 Para que tenham sucesso é necessário que conduzam a «qualquer parte», ou seja,
que uma das suas extremidades desemboque numa rua, ou numa praça,
suficientemente animada para que os consumidores se sintam encorajados a aí se
deslocarem.
 Desde há alguns anos que as autoridades camarárias têm vindo a vedar certas ruas
ao trânsito, reservando-as a peões.
 As vantagens são normalmente elevadas: os consumidores circulam agradavelmente
e o montante das suas compras é mais elevado.
 Para que tenham sucesso estas ruas devem permitir uma circulação cómoda aos
peões e serem servidas por transportes ou parques de estacionamento a pouca
distância.

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O centro da cidade

 Na maior parte dos países observa-se um certo declínio comercial da "baixa",


provocado pela migração dos habitantes para a periferia e pelas dificuldades de
acesso e estacionamento.
 A sua reanimação é uma tarefa difícil, feita normalmente através de planos integrados
de atuação que englobam ações de rua, desvio do tráfego rodoviário, criação de
zonas de serviços (cafés, esplanadas, etc.) e culturais (videotecas, ludotecas, etc.).

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Apresentação exterior do ponto de venda

O exterior da loja, primeiro elemento de conhecimento ou de reconhecimento, deve estar


perfeitamente limpo. Um passeio sujo pode não ser da responsabilidade da loja, mas se não
for limpo, quem passa tem de ver onde põe os pés e esquece-se de olhar para a montra.

Para abrigar do sol e da chuva, o toldo pode ser uma boa solução, apesar de poder originar
zonas de sombra na montra. Nos cafés e restaurantes são utilizados os chapéus de sol com
publicidade da empresa que os fornece.

Quando uma loja envelhece após a abertura e depois dela, necessita de um


rejuvenescimento, para voltar a seduzir.

Se a renovação do espaço exterior não se realizar, poderá ser pouco encorajante a entrada
na loja pelos potenciais clientes. Como se o inconsciente dissesse a quem passa: «se calhar,
está como o interior...»

Sinalização e informação

Todos os elementos sinalizados têm a função de ajudar o consumidor na sua escolha ou


orientação.

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A sinalização deve ser de fácil leitura. A letra deve ser pré-fabricada e nunca manual. O
processo de sinalização deve ser sempre igual, mesmo tratando-se de um ponto de venda
com vários espaços ou andares.

A informação constitui um elo de ligação à prateleira, sendo aconselhável uma correta


sinalização das secções e respetivos artigos e preços.

Lettering

Os elementos gráficos estão sempre presentes num ponto de venda. Quer estejam no interior
ou exterior, devem ser atrativos e corresponderem à imagem e expectativa despertada pelo
ponto de venda.

Os símbolos gráficos e tudo o que possa identificar sonora ou visualmente o ponto de venda,
desde a escolha do nome à criação de uma identificação gráfica (logotipo, código de cores,
linha gráfica, livro de normas a respeitar, etc.), devem ser absolutamente respeitadas.

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O nome do estabelecimento deve ser facilmente visível; não apenas de frente, mas também
deve ser notado e reconhecido através de um sinal perpendicular, por quem passa distraído.

A montra

A montra é o espaço da loja com a missão de atrair os transeuntes e transformá-los em


potenciais clientes atraindo-os para o seu interior. Assim, é de primordial importância, a
“construção” da montra da loja.

A montra é uma das formas que o comerciante possui de expor, divulgar e promover os
produtos que dispõe no seu estabelecimento.

Atualmente as montras são também um fator de diferenciação entre os estabelecimentos


comerciais (mesmo em relação aos concorrentes diretos).

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Processo de elaboração de uma montra:


1. Fixação da ideia - por exemplo com a elaboração de um esboço;
2. Elaboração – testar hipóteses ou elaborar uma maqueta;
3. Avaliar – qual o impacto da montra na atividade do estabelecimento comercial;
4. Controlar – fazer modificações para implementar melhorias.

O processo de elaboração da uma montra inicia-se com a ideia, ou seja, o que se pretende
construir na montra da loja e os objetivos a atingir.

A preocupação da exposição dos produtos na montra deve seguir as seguintes regras:


1. Artigo exposto deve ser o elemento mais importante na montra;
2. A montra não deve ter excesso de expositores, suportes, cartazes ou outros objetos
de auxílio à exposição;
3. Não usar cores de tons fortes e que sejam contrarias às cores dos artigos. Por
exemplo, o uso de alcatifas de tons carregados, é um erro porque cria um ambiente
sombrio e pouco convidativo;
4. Ter em atenção no uso adequado de arranjos, materiais, formas ou objetos. Não
se deve exagerar no número e na repetição;
5. Iluminação adequada ao produto. O excesso de intensidade de luz pode ofuscar;
6. Os acessórios para exposição do produto não devem ser mais caros que o produto.

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Seguindo estas regras pode-se afirmar que estamos a caminho do sucesso das
mesmas.

Um problema recorrente nos estabelecimentos comerciais é a dificuldade em selecionar quais


os produtos a colocar na montra. A solução geralmente encontrada é a de colocar na montra
um grande número de artigos sem preocupação pela qualidade da mesma.

Daí a importância de seguir as regras acima definidas.

A criação de espaços vazios na montra ajudam a destacar os artigos selecionados, porque


facilita ao cliente a observação dos artigos expostos.

A preocupação do responsável pela elaboração de uma montra deve ser a de atingir


objetivos. Estes objetivos devem ser de duas ordens: comercial e estético.

Se estas preocupações existirem e forem atingidos então teremos com certeza uma montra
que desempenha o papel fundamental que tem na atividade do estabelecimento comercial.

A higiene da loja

Uma loja arrumada dá vontade de ser visitada. Na hora de decidir, o cliente optará pela loja
que estiver em melhores condições de arrumação.

O cliente evitará voltar a um local com aparência de sujidade, daí que seja necessário ter
uma atenção redobrada ao aspeto da higiene da loja.

O funcionário deve manter:


• As prateleiras arrumadas;
• O balcão arrumado;
• A montra atrativa e arrumada;
• Os produtos arrumados nos locais adequados;
• A loja com um aspeto agradável e bem iluminada.

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O funcionário deve garantir que:


• O chão está limpo;
• As prateleiras e expositores estão limpos;
• O balcão está limpo;
• Os cinzeiros estão limpos (se existentes);
• Os produtos estão limpos;
• Manter as montras e vitrines limpas;
• Os equipamentos (computador, caixa, telefone) estão limpos.

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1.3.Novos negócios

A definição da imagem de um estabelecimento comercial é essencial à sua sobrevivência. A


importância deste fator é cada vez maior, isto porque, os clientes possuem o poder de
escolha sobre qual o estabelecimento onde realizam as suas compras.

Outro fenómeno é o surgimento de diferentes tipologias de estabelecimentos. Atualmente


existe, em função da dimensão do sortido, as seguintes tipologias de estabelecimentos:

TIPOLOGIA CARACTERÍSTICAS

Hipermercados ou  Tem uma grande variedade de categorias/famílias


grandes armazéns de produtos e uma grande variedade de
(grandes superfícies) referências por categoria/família

Médias superfícies  Encontram-se diversas categorias de produtos


(detergentes, produtos alimentares, de escritório,
etc.) mas com pouca variedade em cada
família/subfamília.

Category killers  Lojas especializadas ou grandes superfícies


especializadas numa só categoria de produtos (só
produtos eletrónicos, só brinquedos, etc.) de
muitas referências (marcas).

Lojas de  Encontram-se poucas categorias de produtos


conveniência e hard (artigos de higiene, produtos alimentares, jornais,
discounts etc.) e pouca variedade em cada família/sub
família.

Comércio tradicional  Estabelecimentos com diferentes características


de rua que alteram em função do sector de atuação.

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O comércio tradicional em contexto urbano tem hoje que responder aos desafios colocados
pela rápida expansão dos novos formatos comerciais (centros comerciais) e pelas
transformações dos comportamentos dos consumidores.

A rentabilidade e a sustentabilidade das empresas retalhistas depende, cada vez mais, da


capacidade de criação de valor acrescentado para o cliente, em prejuízo de factores como o
“preço baixo” e o “sortido amplo”, tradicionalmente apontados como factores competitivos.

A aposta passa por oferecer soluções que vão de encontro às reais necessidade, desejos,
ambições, valores e estilos de vida dos consumidores. Para que se consiga dar estas
respostas é necessário recolher informações sobre os clientes.

No processo de distribuição, a loja desempenha um papel fundamental. É na loja que os


produtores pretendem colocar os seus produtos para que os clientes os possam adquirir, ou
seja, é no ponto de venda que existe o encontro entre a oferta (produção e distribuidores) e
a procura (consumidor).

Todos os agentes que participam no processo de transporte e comercialização dos produtos


são designados de distribuidores. Os produtos chegam às lojas através da intervenção dos
agentes/armazenistas e estes produtos são manuseados e colocados nas prateleiras pelo
comerciante.

Na distribuição existem vários atores (produtores, agentes, armazenistas, transportadores,


lojistas, consumidores) dos quais destacamos o consumidor e o comerciante. É na loja que
o cliente toma a decisão de compra ou não de um determinado artigo, daí resulta o seu papel
fundamental na distribuição de produtos.

O número elevado de agentes presentes na “Cadeia de Valor” da distribuição implica uma


enorme complexidade na determinação do valor acrescentado por cada um dos agentes.

A performance empresarial, quer de produtores quer de lojistas, está dependente da


capacidade de gerar valor para o consumidor, o que será possível de alcançar através da

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implementação simultânea de acções de redução de custos e de aumento de benefícios,


residindo aqui uma das novas condicionantes da gestão.

O fluxo da procura resulta da necessidade dos consumidores. Este fluxo resulta das decisões
do consumidor nas quais se distinguem a seleção do local de compra e a seleção dos
produtores. Estas decisões dos clientes são tomadas em função de múltiplas influências:
culturais, sociais, económicas, hábitos de consumo, entre outras.

O fluxo da oferta, por seu lado, resulta da conjugação de esforços de produtores e


distribuidores. O trabalho dos lojistas é complementar ao dos produtores e ambos têm o
mesmo objetivo: encontrar o consumidor e fideliza-lo.

Os lojistas intervêm no fluxo da oferta com as seguintes funções:


 Logística e Operações - encomendas e arrumação dos artigos no estabelecimento;
 Comercial/Marketing – participar ativamente na implementação de acções
definidas (por exemplo: Publicidade e Promoções) pelos produtores em função de
objetivos comerciais.

Nas lojas são efetuadas diferentes funções que intervêm na oferta. A definição da
organização da loja e o respetivo layout, a implementação das secções e a política de
reposições, são exemplos do importante papel dos comerciantes.

No marketing e na área comercial os lojistas intervêm ao nível da colocação de publicidade,


nas promoções, na definição do ambiente geral da loja, na definição da estratégia de preço
e nos produtos que constituem a oferta comercial.

Existe uma necessidade de colaboração entre os produtores e os lojistas de forma a garantir


uma maior captação de Valor.

Hoje, é possível identificar algumas tendências que, na atualidade e num futuro próximo,
possam estar na vanguarda do desenvolvimento comercial.

A sofisticação é uma tendência que se alia à mudança de valores do consumidor e hábitos


de consumo, qualidade e quantidade de produtos. As pessoas são cada vez mais exigentes

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na compra de artigos que respondam as suas necessidades de funcionalidade e qualidade e


o comercio tem de saber satisfazer os diferentes consumidores quanto à quantidade e
variedade dessas marcas.

Este processo tem ainda que ser efetuado com a máxima comodidade, facilitando os espaços
amplos, com facilidade de acesso aos diferentes segmentos de produtos.

Deste modo, o ato de compra poder-se-á transformar em algo divertido, que as pessoas
façam com prazer.

A especialização é outra das alternativas do comércio. Existem diversos critérios de


especialização:
 Por produto: móveis, vestuário, bricolage, etc.;
 Por cliente: criança, desporto, produtos vegetarianos, etc.;
 Por relação preço/qualidade
 Por preços baixos. Alguns ex.: Benetton, Pré-natal, Bata, etc.

A simplificação, para além do que já foi dito, é uma via que em muitas ocasiões se
apresenta por preços baixos, pela apresentação de um sortido reduzido e selecionado e pela
utilização de descontos.

Outra forma de simplificação dos canais de distribuição é a implantação de pontos de venda


no fabricante.

A personalização está fortemente relacionada com o fator de consideração. O consumidor


gosta de ser bem atendido.

É importante que qualquer dúvida ou informação questionada pelo cliente, seja atendida de
forma atenciosa e expedita pelo funcionário do estabelecimento. Transmite-se uma imagem
de eficiência e de preocupação pelo bem-estar do consumidor.

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1.4.Ambiente de loja

A definição da disposição da loja deve ter em conta os seguintes pontos:


1. permitir que os clientes circulem facilmente na loja;
2. facilitar o aprovisionamento;
3. facilitar a reposição;
4. vigiar as secções mais sensíveis ao furto .

A Atmosfera influencia as decisões de Compra. Para a atmosfera da loja contribui:


• Iluminação
• Temperatura
• Aromas
• Música
• Montra
• Cores
• Simpatia

A Loja deve:
• Modificar o Comportamento
• Estimular psicologicamente
• Afectar perceções e imagem do cliente
• Proporcionar reações desejadas pelos clientes

Todo o espaço da loja irá determinar a atracão e o acesso aos produtos, o que influencia o
volume de compras por parte dos consumidores. A ocupação e a forma do espaço também
determinará a comodidade e rapidez que os clientes terão, e influenciará a sua decisão de
voltar ou não à loja.

Uma eficaz ocupação do espaço depende do tamanho do ponto de venda e do tipo de


produtos que se vendem.

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

Numa loja alimentar, por exemplo, o pão e o leite devem estar no fundo da loja. Quando
compram estes produtos, os consumidores terão passado pelo maior número possível de
produtos.

Numa loja de vestuário, os artigos mais baratos deverão estar junto à entrada para atrair os
consumidores, e os de maior valor no fundo da loja.

Quando é feito o layout do ponto de venda, devem-se considerar os seguintes factores:


 Determinar o tipo de tráfego e garantir que os produtos complementares estão
próximos uns dos outros. Uma distribuição das secções por complementaridade
(peixaria e talho, frutas e legumes) contribui de forma positiva para a imagem do
estabelecimento. A complementaridade pode ser também utilizada entre produtos
(leite e café, camisa e gravata);
 Tentar criar um tráfego circular dentro da loja, de forma que consumidores tomem
contacto com o maior sortido de produtos possível;
 Decidir as melhores localizações para as várias secções;
 Assegurar que os corredores são suficientemente largos para que os consumidores
tenham uma circulação cómoda;
 Não colocar demasiados produtos nos corredores e topos de gôndola;
 Não aproveitar apenas os topos de gôndola como espaços publicitários/promocionais,
ou seja, aproveitar toda a área de venda;

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

 Os consumidores devem passar pelos produtos que poderão comprar por impulso, de
forma a aumentar a compra média. Os produtos de atração não devem estar todos
no mesmo local; as caixas deverão localizar-se de forma a permitirem um fácil acesso
aos consumidores. A Caixa é um elemento «de atração» para o cliente;
 Se o desejo é fazer o cliente «visitar» as secções antes de acabar as suas compras,
são normalmente utilizadas duas teorias:
• ou atrair o cliente para o fundo da loja, depois de se ter dado uma volta por
um dos lados (é uma solução para uma loja sobre o comprido)
• ou então fazer com que o cliente descubra todos os produtos da loja antes
de chegar à caixa, que é então colocada à esquerda da entrada (esta solução
é boa quando a loja possui uma forma quase quadrada)
 À saída da caixa podem-se colocar produtos que facilitam a compra impulsiva
(bombons, pastilhas elásticas, lâminas de barbear, etc.);
 Numa loja de pronto-a-vestir podem-se colocar pares de meias em cima do balcão;
numa confeitaria/pastelaria podem-se colocar chocolates, embalagens de rebuçados,
etc.;
 Os produtos que reflitam a imagem da loja ou a tendência do momento deverão ter
uma posição de destaque.
 As actividades administrativas e de serviços, assim como a receção e etiquetagem
das mercadorias devem localizar-se fora da área de venda. Tal situação poderá
afectar negativamente a imagem e a atmosfera da loja e dificultar o acesso dos
consumidores aos produtos.

A decoração e a cor

A decoração deve refletir o tipo de estabelecimento, a categoria do produto/serviço que


apresenta, o que quer comunicar e o segmento da população a que se dirige.

São elementos decorativos todos os que se colocam nos pontos de venda, soltos ou anexados
à arquitetura com carácter não permanente e de renovação temporária.

Criam a imagem do estabelecimento, valorizam a mercadoria e selecionam a clientela.

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

As cores ajudam a criar um ambiente de compra. Os tons suaves, por exemplo, têm um
efeito calmante para quem tem que passar muito tempo num local. As cores fortes e
agressivas devem ser evitadas.

Cada cor provoca um impacto psicológico, pois age de forma notável sobre a distância, a
temperatura, o gosto, o cheiro, o peso, e também sobre o estado de espírito.

A Iluminação

Um sistema de iluminação bem elaborado pode ter um impacto elevado nas vendas. O ponto
de venda, deve ter em conta uma especial atenção ao jogo das luzes, devido às implicações
psicológicas que provocam no cliente.

A iluminação não pode incomodar o cliente e deve estar adequada à imagem da loja e às
características dos produtos expostos. Deve realçar os artigos de modo a que melhor
comuniquem com os clientes.

Os três elementos chave na montagem de um sistema de iluminação são os seguintes:


 Os níveis de claridade;
 A “cor" da luz;
 A capacidade da luz para dar às cores um tom natural.

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São três os sistemas de iluminação mais utilizados:


 Incandescente – as lâmpadas dão muito calor, menos luz e têm um consumo elevado.
 Fluorescente – as lâmpadas são indicadas para a iluminação geral e para serem
aplicadas nos estabelecimentos comerciais. vida útil, bom índice de restituição de
cores e consumo reduzido.
 Halogéneo - as lâmpadas têm uma elevada eficácia luminosa e vida útil e elevado
índice de reprodução das cores.

Para além dos sistemas de iluminação mencionados, existem ainda os Néons, que são
sistemas com luz suplementar e com uma função essencialmente decorativa e a Iluminação
de Emergência, que é um tipo de sinalização, com luz obrigatória e que orienta e assinala os
percursos de saída.

A iluminação está relacionada com a cor. As cores podem ficar com uma tonalidade diferente
com a iluminação artificial. Alguns artigos parecem ter uma determinada cor, mas quando
são vistos à luz do dia, a tonalidade da cor é diferente.

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Expositores, odores e som

É importante encorajar os consumidores a permanecerem por mais tempo no espaço de


venda (podem comprar mais).

Para isso é importante ter expositores atrativos, aromas selecionados cuidadosamente e


música de fundo adequada aos consumidores criando um ambiente agradável e apelativo.
 Os expositores com movimento são usados em montras, especialmente na época do
natal. Se forem cuidadosamente escolhidos podem ser utilizados em uma compra
impulsiva;
 Uma oferta-produto capaz de chamar a atenção da maioria dos clientes (não
seletiva);
 Uma argumentação-produto que permite valorizar o vendedor e criar um elo com o
cliente.

Quanto à seleção dos aromas, foi importante o aparecimento do marketing aromático, pois
o aroma contribui para marcar a diferença através da sedução.

O objetivo é fazer passar uma mensagem através do olfato, capaz de identificar de imediato
uma série de produtos: café, flores, pão quente, etc.

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A reprodução dos cheiros é feita através de sistemas de difusão de aromas no espaço,


colocados em locais estratégicos de forma a envolver a zona de exposição do produto no
ponto de venda, desde o sumo de fruta ao café, detergente ou bronzeador.

A memorização aumenta significativamente na presença de um aroma coerente ou novo.

A existência de música ambiente adequada, pode contribuir para aumentar a permanência


do consumidor no interior da loja e assim ter mais tempo para comprar, pois o consumidor
deve sentir-se feliz e bem ambientado dentro do ponto de venda.

A música ambiente deve ser escolhida, não ao gosto pessoal do lojista, mas sim dos
consumidores. A opinião deles é importante. A opção deve recair pela música variada e deve-
se ter em atenção o volume do som, pois muito alto, enerva.

A música ambiente aplica-se não apenas às áreas de vendas, mas também aos elevadores e
“toilettes”.

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2.Áreas

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2.1.Artigos

2.1.1.Secções

Numa loja o seu responsável tem como principal objetivo maximizar o volume de vendas de
forma a maximizar os investimentos. Assim nas lojas a preocupação deverá passar pela
satisfação dos clientes. Para os satisfazer é necessário:
 Facilitar a escolha dos clientes;
 Minimizar as deslocações dos clientes;
 Transformar a estadia na loja agradável.

Para facilitar a escolha é necessário ter uma oferta clara. A oferta clara significa que existe
uma arrumação da loja que permite ao cliente encontrar os produtos que deseja com
facilidade.

Isto pode ser conseguido com a definição clara das diferentes secções que constituem o
estabelecimento.

As empresas retalhistas melhor organizadas consideram habitualmente um conjunto de


princípios para a localização de departamentos e seções no interior de uma loja:
 Rentabilizar o espaço de venda, procurando que os clientes no seu percurso no
interior da loja passem diante do maior número possível de produtos;
 Satisfazer os clientes, expondo produtos complementares. Esta tendência,
denominada 'category management' (gestão por categorias de produtos), está hoje
no centro das atenções das empresas;
 Responder às limitações técnicas: as secções de talho e peixaria precisam de câmaras
frigoríficas sendo por isso colocadas habitualmente nas paredes laterais;
 Limitar custos tanto ao nível da instalação (devido às adaptações necessárias no caso
de edifícios antigos), como ao nível dos recursos humanos afetos à loja (por exemplo
polivalência e entreajuda do pessoal das secções com venda-assistida, que para o
efeito devem estar juntas);

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

 Vigiar os produtos pequenos e de grande valor, habitualmente colocados em zonas


com atendimento pessoal de forma a evitar roubos.

Para minimizar as deslocações é necessário que a organização da loja seja definida tendo
em conta as deslocações dos clientes, esta preocupação deve ser tida nos pontos de venda
de médias/grandes dimensões.

Tornar a estadia na loja mais agradável pode ser obtida através de uma exposição estética
dos produtos que permita essa situação.

Para estabelecer uma estratégia o primeiro passo é a análise da informação. Neste caso,
existe informação essencial que tem proveniência externa e interna.

Informação externa:
 Características genéricas da secção (por exemplo equipamentos específicos);
 Comportamento dos consumidores face à secção;
 Repartição das quotas de mercado dos produtos;
 Características dos concorrentes.

Informação interna:
 É necessário ter a seguinte informação sobre a loja
o Tipologia de clientes;
o Posicionamento da secção;
o Características físicas da secção.
o Rentabilidade
 Da secção;
 Dos produtos.
o Linear
 Espaço disponível;
 Marcas existentes;
 Facings (n.º de embalagens na parte da frente da prateleira).
 Descrição das embalagens (dimensão e características).

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

O número de facings (n.º de embalagens ou produtos no linear) deve ser o suficiente para
provocar impacto nos clientes. A importância do número de facings é diferente em função
do tipo de compra.
 No caso da compra planeada não existe impacto do número de facings;
 As compras correntes não planeadas são muito suscetíveis ao número de facings,
 Para a compra não planeada é essencial o número de facings já que, se o cliente não
vai preparado para adquirir, necessita de visualizar o produto para adquirir o mesmo.

Quanto se decide o número de facings deve-se sempre ter em conta que estamos a atribuir
um espaço a um determinado produto em função das solicitações dos clientes e em função
da rentabilização do espaço disponível.

A dimensão de cada secção deverá ter em conta as políticas de sortido, em termos de largura
e profundidade e os indicadores de produtividade (vendas/m2, margem bruta/m2 e rotação
dos produtos).

Exemplo de implementação das secções:

Uma vez localizadas as secções, repartem-se os produtos ao longo dos expositores, em


função da:
• Estética.
• Comodidade para o cliente.
• Dificuldade de trabalho para o pessoal de vendas.
• Maximização de certos resultados - volume de negócios, margem bruta, rotação de
stocks, etc.

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

Critérios para o cálculo do espaço de um produto:


1. Em função do volume de vendas
2. Em função das quotas de mercado
3. Em função da margem bruta
4. Em função da rotação do produto.

2.1.2.Famílias

A implantação das categorias ou famílias de produtos num estabelecimento comercial está


condicionada por um conjunto de razões:
 Objetivos da loja;
 Características geométricas da forma do espaço (em L, retangular, quadrado...);
 Facilitar a circulação dos clientes;
 Características específicas de um determinado estabelecimento.

Além das características físicas (pequenas dimensões ou grandes dimensões) dos


estabelecimentos, existem outras características que condicionam as decisões dos
responsáveis dos estabelecimentos comerciais, são disso exemplo:
 Quais características dos clientes?
o Clientela que efetua compras premeditadas;
o Clientela que efetua essencialmente compras por impulso.
 Qual a imagem que a loja transmite?
o Loja de proximidade;
o Loja generalista;
o Loja especialista.

A apresentação dos produtos pode assumir diversas formas. Contudo, utilizam-se


basicamente 4 tipos de apresentação:

1.Apresentação horizontal

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

 Agrupa os produtos de uma mesma família, uns sobre os outros, em todas as


prateleiras, dando uma impressão de ordem e clareza e permitindo ainda, uma rápida
perceção dos artigos no linear.
 Porém, este tipo de apresentação exige aprovisionamentos frequentes uma vez que,
os níveis mais frequentes que estão “mais à mão” esgotam-se mais depressa.
 Devem os produtos que se situem em níveis menos importantes ser compensados
com a atribuição de maior número de facings.

2.Apresentação vertical

 Consiste em colocar uma família de produtos diferente por cada linear.


 Este tipo de apresentação não permite grande visibilidade para algumas das famílias
de produtos, tendo o cliente que voltar atrás para procurar outra família de produtos,

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

exposta noutra prateleira, o que raramente acontece, perdendo-se assim uma


possibilidade de venda.
 Contudo, este tipo de apresentação é o mais comum nas pequenas superfícies, uma
vez que a velocidade de passagem dos clientes é menor e a utilização de uma
exposição vertical implicaria um número muito reduzido de facings em vertical o que
não permitiria uma visibilidade reduzida do produto ou ter um sortido muito reduzido.

3.Paletes

 A apresentação dos produtos em paletes permite uma grande visibilidade e gera uma
ideia de quantidade.

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 Este tipo de apresentação é muito frequente nas lojas alimentares discount, uma vez
que tem reduzidos custos de manutenção.

4.Topos e ilhas

 A apresentação em topos e ilhas, são as formas de exposição que mais favorecem a


compra por impulso, dado o destaque que proporcionam aos produtos expostos.

Outras formas de apresentação devem ser consideradas, como a utilização de balcões que
permitem expor o produto e fazer acções de promoção com elevados níveis de eficácia.

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

O Chek Out é outra forma de exposição, que consiste na colocação dos produtos junto das
caixas de pagamento, e que representa um excelente meio para compras não premeditadas.

No caso dos supermercados, defendemos os seguintes princípios:


 Agrupamento dos produtos por famílias;
 Apresentação vertical por famílias de produtos, por forma a fazer os clientes parar
diante da família e procurar em seguida a marca. A apresentação horizontal pode
originar que o cliente apenas observe as famílias que estão ao nível dos olhos não
reparando nas outras;
 Colocação à altura dos olhos e das mãos das referências com maior rentabilidade
(margem bruta por metro linear num determinado período de tempo);
 Utilização nas formas e as cores das embalagens para melhorar a estética e evitar a
monotonia das prateleiras.

Exemplo de distribuição dos produtos nas prateleiras:

Neste exemplo temos uma organização da exposição no linear (com 10 metros de dimensão)
da seguinte forma:
 A loja está dividida por grupo de famílias, neste caso temos a família dos sumos, que
está subdividida em 4 famílias (naturais, com extratos naturais, com gás e colas);

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

 Organização por famílias de produtos e dentro de cada família existe um espaço para
cada modelo e depois os artigos por cada uma das marcas. Por exemplo: nas famílias
dos sumos com extratos temos os modelos ligth e normal que estão subdivididos por
sabores (artigos);
 A opção de exposição neste caso é de colocar as principais marcas (marcas líderes
de vendas) nas prateleiras ao nível dos olhos e mãos. As marcas de preços baixos
devem preferencialmente estar ao nível do chão, (outra opção é colocar as
embalagens maiores ou caixas);
 O número de facings (n.º de embalagens ou produtos no linear) deve ser o suficiente
para provocar impacto perante os clientes, a opção neste exemplo é diferenciar o
número de facings por níveis de prateleiras (menos ao nível dos olhos e mais ao nível
das mãos).

2.1.3.Livre serviço

O Livre Serviço tem vantagens em relação ao atendimento em balcão que é usualmente


estático e sem dinâmicas comerciais de exposição e venda, e não tem acompanhado a
evolução dos tempos.

Os tempos mudaram e, com eles, as exigências e preferências dos consumidores por


processos de venda com maior envolvimento pessoal nas escolhas dos artigos.

A evolução do comércio tem demonstrado que o consumidor privilegia cada vez mais esta
modalidade para realizar as compras. Estudiosos referem algumas vantagens para justificar
a preferência:
 Colmatar inibições no ato da compra (comparar preços, mudar de ideias, ler
instruções, ver alternativas, tomar decisões livre de pressões…);
 Necessidade de compra rápida e objetiva (privilegiando os locais onde pode efetuar
a compra sem ter de esperar por um atendedor, a quem vai ter que explicar o que
pretende, como pretende e qual o montante que está disposto a pagar, esperar que
ele ou outro colega lhe entreguem a mercadoria e depois ir pagar ao balcão).

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

Se pensarmos como estas operações podem ser demoradas, vemos que o balcão apresenta
desvantagens que são incompatíveis com os modos de vida moderna, onde o fator tempo é
essencial.

O Livre Serviço aparece como alternativa ao atendimento ao balcão para:


 Melhorar as vendas;
 Reduzir custos (pessoal, logística de stocks,…);
 Aumentar receitas de pronto pagamento;
 Criar dinâmicas comerciais para vendas por impulso;
 Aumentar o espaço de exposição.

Deste modo, as suas vantagens estão logicamente ligadas às desvantagens do atendimento


ao balcão.

Para o cliente, o Livre Serviço passou a representar uma nova forma de abordar a compra,
com mais liberdade de escolha, sem “pressões" da parte do retalhista e podendo dispensar-
lhe o tempo que entender.

É importante referir que, assim, o cliente passou a ter acesso direto a todos os produtos,
mediante a exposição dos produtos que anteriormente estavam em armazém.

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Estudos revelam que 80% das vendas em regime de atendimento é feita com base nos
produtos que o cliente vê, ou seja, os que estão expostos e que, normalmente, representam
20% dos artigos disponíveis para venda.

Por vezes são artigos em armazém que têm margens mais elevadas e cujo potencial de venda
é afetado pelo fato de não estarem visíveis ao cliente.

A implementação de um livre serviço requer:


 Análise do mercado envolvente;
 Definição clara do posicionamento estratégico;
 Investimento na formação dos colaboradores e nas instalações;
 Divulgação através de meios modernos de comunicação.

Tem ainda exigências operacionais específicas, nomeadamente:


 Formação dos colaboradores;
 Adaptação de horários;
 Aumento do portfólio de oferta em materiais de bricolage;
 Software de leitura ótica e integração com gestão de stocks por código de barras;
 Políticas de promoção e de merchandising;
 Sistemas de segurança antirroubo e proteção aos consumidores;
 Controlo da rendibilidade das vendas.

Características do livre-serviço

 Superfície de exposição: O primeiro mandamento do comércio moderno é a


exposição dos produtos: há que conseguir o máximo de superfície de exposição. O
binómio exposição-vendas é sinónimo de êxito comercial. Os mostradores
desaparecem e reduzem-se à mínima expressão, em suportes de caixas registadoras
e zonas de embalagem dos produtos.
 Distribuição do local: O canal de distribuição faz-se de forma a que os
consumidores possam percorrer o local e visualizem o máximo de produtos, o que
fomenta as vendas por impulso.

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

 Secções: a colocação de secções num estabelecimento moderno deve ajudar a que


as pessoas obtenham maior facilidade de acesso e visão dos produtos. As seclf6es
básicas devem estar colocadas em sítios opostos e distantes uns dos outros.
 Seleção do sortido: o sortido oferecido aos clientes é uma das chaves do êxito
comercial. A imagem de um ponto de venda forma-se através da variedade de
produtos oferecidos e a escolha desses produtos, marcas, amplitude e variedade
constitui um dos trabalhos fundamentais da gestão do comércio.
 Porta de entrada: o número de portas depende das dimensões do ponto de venda.
De uma forma geral, é preferível que exista uma só porta, ampla, para facilitar a
entrada e a saída do público. A porta ou portas devem estar permanentemente
abertas, sem nenhum tipo de obstáculo na entrada, como por exemplo, as escadas.
 Circulação: num estabelecimento, os clientes devem circular de forma fácil e
natural, deve-se evitar a existência de estrangulamentos e caminhos sem saída. A
dimensão dos corredores deve ser suficientemente espaçosa, para facilitar a
circulação.
 Caixas: Pode haver uma ou várias caixas registadoras. Em todo o caso, uma delas
deve ficar localizada nas proximidades da porta de saída para efetuar a função de
controlo.
 Iluminação: A luz de um estabelecimento deve ser tecnicamente correta. Se for
ténue pode produzir efeitos negativos nos clientes (pobreza, antiguidade, etc.). Por
outro lado, se for excessiva, pode ferir a vista e produzir custos desnecessários.
 Tetos: Não devem ser excessivamente altos, de forma a que se possa criar um
ambiente mais familiar.
 Solos: Este ponto não é de menos importância. Comodidade e segurança são
requisitos imprescindíveis, bem como a sua conservação e limpeza.

2.1.4.Balcões atendimento

O comércio tradicional possui, como característica mais relevante, a impossibilidade do


acesso direto à mercadoria por parte do consumidor.

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Desde o seu aparecimento, o cliente que acedia a um ponto de venda tradicional encontrava
um certo número de barreiras que o impediam de tomar contacto direto com o produto:
 Os produtos estavam amontoados atrás do balcão do vendedor, sendo impossível o
seu acesso direto.
 O vendedor servia como o único elemento intermediário entre o armazém e o
consumidor. E só neste momento ele tinha um contacto direto com o sortido de
oferta.
 Deste modo, o armazém representava o lugar onde se guardavam os produtos que
eram inacessíveis ao consumidor, mesmo de forma visual pois, inclusive, era
impossível identificá-los porque estavam colocados sem qualquer método de
diferenciação.
 A existência do mostrador que constituía um elemento separador entre o cliente e a
mercadoria.
 A distribuição espacial constava de três espaços:
o O armazém propriamente dito, que ocupava aproximadamente metade da
superfície do estabelecimento;
o O espaço de vendas, ocupado por mercadoria, balcão do vendedor e
mostrador, que representava grande parte da totalidade do posto de venda;
o A denominada sala de espera, onde os consumidores esperavam ser
atendidos. Podemos classificar esta sala, do ponto de vista comercial, de
pouco interessante, uma vez que o consumidor não tinha a visualização do
produto na totalidade, o que podia afectar a escolha.

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

 A abundância de casas era outra característica deste tipo de comercio. Este tipo de
casa era muito importante para a distribuição física, mas nefasta para o comércio
moderno, o que impedia que o produto fosse visto pelos clientes.
 A maioria dos produtos vendiam-se a granel (azeite, sementes, açúcar, etc.) e tinham
que ser pesados, medidos, cortados e empacotados, o que conduzia a vendas de
larga duração e menor adesão.
 A vitrina, feita em barras de ferro que impediam a visão, não era um elemento
fundamental do estabelecimento. Em muitos casos não existia e em outros era
reduzida. O dono do estabelecimento comercializava o produto baseado apenas na
sua experiencia e não dedicava muito tempo à exposição do produto: este ficava
amontoado na loja.
 O comércio era do tipo familiar, estando a frente do mesmo o empresário e a sua
família em função da dimensão do negócio e do agregado familiar.

A titulo conclusivo vamos observar as principais características diferenciadas destes dois


sistemas que podem ser vistas em três ângulos: o produto, o comprador e o vendedor.

Produto:
 Na venda tradicional: o produto e oferecido ao consumidor por intermédio do
vendedor, não havendo possibilidade ao seu acesso direto.
 Na venda de livre serviço: o produto comunica com o comprador em pequenas
gôndolas. A venda de um produto é feita em função do lugar e da dimensão que
ocupa, o que facilita a decisão de escolha do consumidor.

Comprador:
 Na venda tradicional são vendidos os produtos que são mostrados pelo vendedor.
 Na venda em livre serviço: o comprador escolhe livremente entre os produtos
oferecidos.

Vendedor:
 Na venda tradicional: o vendedor converte-se num elemento chave para, com
maior ou menor habilidade em técnicas de venda, influenciar a compra. Faz uma
escolha dos produtos e marcas que oferece ao consumidor, aconselhando-o e
orientando-o.

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2.2.Funções e responsabilidades

Diretor de Operações / Retail Manager

Funções / Responsabilidades
 Reportando ao Diretor Geral, o Diretor de Operações ou Retail Manager tem sob a
sua responsabilidade a gestão de toda a cadeia de retalho na sua vertente operacional
de acordo com a estratégia da empresa.
 Trata-se de uma posição de elevado impacto estratégico na organização, podendo
mesmo assumir a responsabilidade ou participar na definição do respetivo plano de
expansão e na definição da política comercial.
 Em estruturas maiores, como é o caso de algumas insígnias da Grande Distribuição,
um Diretor de Operações poderá gerir uma equipa de District Managers / Area
Managers, que são responsáveis pela coordenação de um conjunto de lojas
previamente definido.
 Em estruturas mais pequenas e onde a estratificação não seja tão grande, um Diretor
de Operações/ Retail Manager é responsável pela coordenação direta das unidades
do grupo e reportam-lhe os respetivos Gerentes de Loja.
 O seu objetivo último é o de incrementar vendas e de melhorar a performance da
respetiva cadeia de retalho.
 Tem a responsabilidade de definir processos e indicadores de gestão que espelhem
a realidade das operações.
 Trabalha em linha com as suas equipas para que estes indicadores sejam cumpridos
e a operação otimizada.
 Regra geral acaba por ter um raio de acção muito amplo, podendo ir desde a definição
dos sistemas de reaprovisionamento e gestão de stocks, passando pela definição e
organização das lojas e respetivas equipas, até ao controlo de rentabilidade das
diferentes unidades.
 Por norma passam por ele também a definição de mecanismos de controlo e
acompanhamento das respetivas contas de exploração.
 Em estruturas mais pequenas é responsável pela definição da estratégia comercial
para cada unidade, no sentido de se poder maximizar a performance de cada uma.

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 Pode também ser responsável, ou pelo menos, participar ativamente na definição de


procedimentos em termos de recrutamento, seleção e formação das equipas de
operações.
 O Diretor de Operações / Retail Manager é ainda o responsável pela garantia da
coesão da rede de distribuição e pelo respeito tanto da imagem da empresa como
das normas de apresentação visuais e de merchandising.
 Tem ainda uma acção fundamental para a implementação da política promocional/
comercial em loja.

Diretor de Compras / Diretor Comercial

Funções / Responsabilidades
 Reportando ao Diretor Geral, o Diretor de Compras / Diretor Comercial responsabiliza-
se por:
o Definir a estratégia de compras da empresa e respetivos procedimentos, em
termos de categorias de produto, quantidade, qualidade e preço.
o Nas estruturas mais pequenas, gere diretamente uma equipa de gestores de
categoria / compradores.
o Em estruturas de maior dimensão, poderão existir várias linhas intermédias
entre os Gestores de Categoria / Compradores e o Diretor de Compras.
o Em última instância é responsável pela elaboração, implementação e controlo
das compras, bem como pela definição dos procedimentos de
aprovisionamento, zelando pela melhoria contínua nos processos de compra.
o É igualmente responsável pela definição e implementação de todo o plano
promocional da insígnia.
o Poderá ser chamado a participar no processo de negociação dos fornecedores
mais importantes.
o Em estruturas internacionais, funciona como interlocutor privilegiado no
contacto com a casa-mãe, definindo a abordagem comercial para o país.
o Nas estruturas maiores ou mais complexas, esta figura pode igualmente ser
responsável ou coordenar a definição de layout e política de share of space,
respetivas estratégias comerciais que visem a dinamização de sell-out,
definição da estrutura mercadológica e respetivas dinâmicas promocionais.

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Diretor de Unidade de Negócio / Chefe de Grupo / Senior Category Manager


/Gestor de Categoria Sénior

Funções / Responsabilidades
 Reportando ao Diretor de Compras / Comercial, dirige um grupo de Gestores de
Produto/ Compradores ou, de Category Managers.
 Pode também desempenhar um papel internacional na coordenação das gamas e das
compras, que em estruturas internacionais poderá passar pela criação de sinergias
com o head-office.
 Possui a capacidade de análise necessária para desenvolver o negócio, com o intuito
de desenvolver as gamas de produtos de maneira adequada a longo prazo.
 Define e implementa planos promocionais, em linha com a Direção Comercial da
empresa, target, pricing, posicionamento, layout, etc.
 Por norma, trata-se de um elemento que será chamado a participar em processos de
negociação mais complexos em algumas estruturas.
 É esta figura que assume a responsabilidade pela assinatura dos contratos gerais de
fornecimento.

Diretor de Grande Superfície / Diretor de Loja Hiper

Funções / Responsabilidades
 Reportando ao Diretor Regional na maior parte dos casos, o Diretor de Grande
Superfície é sempre um comercial, um organizador e um chefe de equipa.
 Dirige toda atividade do seu ponto de venda, desde a componente comercial até à
vertente operacional.
 Face às tendências de centralização que as estruturas de retalho têm vindo adoptar,
sobretudo as de maior dimensão, a nível funcional estas figuras têm vindo cada vez
mais a ficar centradas na vertente de coordenação operacional, podendo
eventualmente ter um papel ativo na negociação de acções promocionais pontuais.
 Deverá ser um elemento ativo na implementação das estratégias definidas pela
estrutura central, acabando por ter um âmbito de responsabilidade alargado, dado
que terá que zelar pelo bom funcionamento da unidade em todas as suas vertentes,
desde a manutenção à segurança, passando pela coordenação das equipas,
organização de horários e funcionamento geral.

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 Esta figura deverá fazer uma análise de um conjunto de indicadores, sendo


responsabilizado pelos mesmos.
 Deverá ainda ser ativo na transmissão de informações sobre a unidade à estrutura
central, no sentido de maximizar os resultados da mesma.
 Em muitas estruturas de retalho esta figura participa ativamente na abertura das
novas unidades.
 Quanto maior for a superfície da loja, maior será a responsabilidade e autonomia do
Gerente de loja, que nestes casos assume o nome de Diretor.
 O Diretor de Loja fica então obrigado a delegar funções, tanto no seu adjunto como
no resto da sua equipa, de modo a concentrar-se na sua missão essencial.
 Define e organiza as condições de aplicação da política comercial da empresa ao nível
da unidade que está sob sua responsabilidade, determinando os objetivos e
controlando o seu cumprimento.
 Ele é o animador comercial que coordena a atividade dos diferentes departamentos
e secções, supervisionando o arranque e desenvolvimento das acções comerciais.
 De igual modo, é este que gere os recursos humanos, que fixa os objetivos e que
zela pela manutenção de um bom ambiente.
 Participa na seleção de toda ou parte da sua equipa.
 Em virtude da tendência cada vez maior de centralização, na maioria das empresas,
a função acaba por ter pouca autonomia quanto à definição das gamas ou à fixação
dos preços de venda.

District Manager / Area Manager / Responsável Regional / Supervisor de Lojas

Funções / Responsabilidades
 Reportando ao Diretor Regional, tem como principal responsabilidade a gestão de um
conjunto de lojas, dirige equipas de uma dimensão considerável, tendo como reportes
diretos os Diretores ou Gerentes de Loja.
 Acompanha e garante a implementação das estratégias definidas pela estrutura
central, em todos os pontos de venda à sua responsabilidade, tanto a nível comercial
como operacional.
 Tendo como principais responsabilidades dirigir e coordenar a atividade de um
conjunto de lojas que podem ser integradas ou franchisadas, tenta otimizar as acções

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

económicas através da aplicação da política comercial de acordo com a identidade da


empresa.
 Deverá zelar pela melhoria de performance de um conjunto de unidades, levando em
linha de conta um conjunto de indicadores previamente definidos.
 Em determinadas empresas, esta função aproxima-se de uma Direção Comercial
dependente do Conselho de Administração ou Direção Geral da Empresa, com
responsabilidades pela expansão.
 Esta função engloba um aspeto estratégico importante unido a uma sensibilidade
extremamente marcada pelo trabalho de terreno.

Gerente de Loja / Responsável de Loja

Funções / Responsabilidades
 Reportando ao Area Manager, District Manger ou ao Diretor Regional, responsabiliza-
se por:
o Gerir de forma autónoma uma superfície de venda;
o Gerir e acompanhar a respetiva conta de exploração da loja, sendo que o grau
de análise poderá ser maior ou menor em função da estrutura;
o Cumprir os objetivos estabelecidos de acordo com o volume de negócio e
implantação das políticas definidas pela direção comercial;
o Coordenar, motivar e formar uma equipa;
o Garantir o cumprimento dos rácios e indicadores económicos;
o Garantir a fiabilidade do stock da sua loja e respetivos sistemas de
reaprovisionamento;
o Definir, em alguns casos, as campanhas de comunicação na sua zona de
influência de modo a gerar e incrementar o tráfico de clientes.

Responsável ou Chefe de Secção

Funções / Responsabilidades
 Reportando ao Chefe de Departamento ou ao Diretor de Loja, o Chefe de Secção está
encarregue da gestão e da integração de uma ou mais secções, devendo desenvolver
o seu volume de negócios e a sua rentabilidade em função do que é estabelecido pelo
seu responsável hierárquico.

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

 Organiza os stocks e aprovisionamentos, antecipando os pedidos de modo a evitar


ruturas de stock.
 Implementa as acções necessárias de modo a fomentar as vendas, ajudado, neste
caso, pelas ferramentas fornecidas pelo departamento comercial e de marketing.
 Regra geral tem a responsabilidade de implementar as diretrizes definidas pela
central, como p.ex. o layout e organização de lineares, respeitando sempre que
aplicável regras de FIFO / FEFO, entre outras.
 Está encarregue de garantir a satisfação do cliente, assegurando a boa manutenção
das linhas, das etiquetas e da ordem e limpeza da sua secção.
 Organiza e motiva uma equipa de vendedores, tornando-a participante dos objetivos,
tanto quantitativos como qualitativos, a alcançar.
 Deve elaborar a escala dos seus colaboradores, bem como a delegação de tarefas.
 Muitas vezes, o Chefe de Secção é responsável pela gestão dos rácios económicos da
sua conta de exploração.
 Apesar de se assistir a uma maior centralização no que à negociação diz respeito,
existem ainda algumas insígnias onde o Chefe de Secção tem autonomia para
negociar acções promocionais pontuais com os seus fornecedores.

Técnico comercial/ Empregado comercial/ Vendedor

Funções / Responsabilidades
 Vender produtos e/ou serviços em estabelecimentos comerciais, tendo em vista a
satisfação dos clientes.
 Estudar os produtos e/ou serviços da empresa, caracterizar o tipo de clientes e
recolher informação sobre a concorrência e o mercado em geral, de forma a
responder adequadamente às necessidades dos clientes.
 Atender e aconselhar clientes, tendo em vista a sua fidelização e a satisfação das
suas necessidades.
o Acolher o cliente, identificar as suas necessidades, dar indicações sobre a
localização dos produtos e acompanhá-lo quando necessário;
o Apresentar os produtos e/ou serviços, suas características e modos de
utilização, indicando e demonstrando, quando necessário, as potencialidades
dos mesmos e informar os clientes sobre as condições de venda e serviço pós-
venda;

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

o Aconselhar o cliente na compra, orientando-o na sua escolha e apresentando


alternativas ao produto e/ou serviço, quando necessário.
 Processar a venda de produtos e/ou serviços, recorrendo a equipamento informático
e outros meios disponíveis.
o Calcular o valor da venda dos produtos e/ou serviços, tendo em conta preços,
promoções, descontos, créditos, devoluções e outras condições a aplicar;
o Preencher a documentação relativa ao processo de venda, nomeadamente,
recibos, garantias e outros;
o Cobrar a despesa ao cliente procedendo de acordo com diferentes formas de
pagamento, nomeadamente, numerário, cartões de crédito e débito, cheques
e vales;
o Embalar o produto, acondicionando-o de forma adequada, e entregá-lo ao
cliente ou providenciar, sempre que necessário, pelo seu transporte.
 Controlar a caixa, procedendo à sua abertura e fecho.
o Proceder à abertura de caixa, contando o dinheiro e outros valores existentes,
verificando se o total corresponde ao valor indicado na folha de caixa e
providenciando pela existência de trocos;
o Proceder ao fecho de caixa, contando o dinheiro e outros valores e
preenchendo a folha de caixa com o apuramento dos resultados.
 Participar na organização e animação do estabelecimento comercial.
o Participar na criação de um ambiente atrativo do estabelecimento, expondo e
repondo os produtos e informação sobre os produtos e/ou serviços nas
prateleiras e expositores, de acordo com técnicas de exposição que os
valorizem, e providenciando pelas condições ambientais adequadas,
nomeadamente, de iluminação, temperatura e limpeza;
o Participar no desenvolvimento de ações de animação no ponto de venda, com
vista à promoção e divulgação de produtos e/ou serviços.
 Efetuar o controlo quantitativo e qualitativo de produtos do estabelecimento
comercial.
o Receber e conferir os produtos e efetuar devoluções quando necessário;
o Colocar as etiquetas nos produtos e sempre que necessário, mecanismos de
segurança magnética nos mesmos;
o Efetuar o controlo de existências, providenciando pela reposição de faltas;
o Participar na elaboração de inventários.

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 Colaborar na definição e composição do sortido, apresentando propostas, tendo em


conta, nomeadamente a procura dos clientes e a existência de novos produtos e/ou
serviços no mercado.
 Assegurar o serviço pós-venda, recebendo e analisando reclamações com vista à sua
resolução, procedendo à troca de produtos e a reembolsos, tratando de devoluções
e de outras situações colocadas pelos clientes.
 Proceder à organização da documentação relativa ao processo de venda.
o Garantir os procedimentos para o arquivo da documentação utilizada;
o Elaborar e manter atualizadas as fichas de clientes.

Técnico de distribuição

Funções / Responsabilidades
 Assegurar as condições para o adequado funcionamento das atividades operacionais
da loja, contribuindo para a otimização da venda, tendo em conta as normas de
qualidade, higiene, segurança e ambiente no trabalho.
 Planear as atividades de operação de loja:
o Organizar a equipa de acordo com o fluxo de loja;
o Gerir materiais e equipamentos.
 Coordenar as operações de receção de mercadorias:
o Coordenar as encomendas/aprovisionamento;
o Coordenar e supervisionar as devoluções.
 Coordenar a armazenagem das mercadorias e assegurar a sua manutenção e
conservação:
o Coordenar a alocação dos artigos em armazém;
o Supervisionar a organização do armazém;
o Supervisionar a limpeza e arrumação do armazém.
 Coordenar a exposição/reposição, de modo a garantir uma apresentação atrativa dos
produtos e a estimular a compra:
o Supervisionar a organização do espaço de venda;
o Supervisionar o processo de promoção de produtos;
 Efetuar a inventariação das mercadorias e assegurar o correto registo em sistema.
 Assegurar a gestão de stocks:
o Efetuar a avaliação e o controlo de stocks.

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o Monitorizar indicadores de stocks e implementar medidas corretivas.


 Efetuar operações de atendimento e venda ao cliente.
 Coordenar as equipas de trabalho.

Operador de distribuição

Funções / Responsabilidades
 Efetuar as operações de receção, arrumação, exposição e reposição, inventariação
de mercadorias e atendimento e venda ao cliente, de acordo com as regras de
segurança no trabalho e a segurança alimentar.
 Efetuar as operações de receção de mercadorias em armazém:
o Descarregar as mercadorias, em local previamente definido, tendo em
atenção o tipo de mercadoria, seu grau de rotatividade e aplicando as regras
segurança no trabalho e segurança alimentar;
o Verificar a guia de remessa, nota de encomenda ou outra documentação,
confirmando se as mercadorias que dão entrada em armazém se encontram
de acordo com o pedido efetuado;
o Verificar o estado dos produtos que dão entrada no armazém,
designadamente defeitos, conservação e prazos de validade;
o Efetuar a devolução dos produtos que não se encontrem em conformidade
com a documentação respetiva ou que o seu estado o justifique, após ter
comunicado superiormente as anomalias detetadas;
o Efetuar o registo e etiquetagem das mercadorias entradas em armazém.
 Armazenar as mercadorias e assegurar a sua manutenção e conservação:
o Arrumar e acondicionar as mercadorias no local apropriado, de acordo com
procedimentos técnicos, funcionais e de segurança definidos, utilizando
eficazmente o espaço;
o Arrumar os equipamentos e materiais nos locais designados;
o Efetuar a rotação dos artigos por forma a minimizar a quebra;
o Organizar e efetuar a limpeza do armazém.
 Efetuar as operações de organização do espaço, limpeza e exposição/reposição das
mercadorias:
o Repor os produtos em loja, respeitando os layouts definidos.

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o Preparar os espaços para a exposição de produtos, seguindo instruções


definidas.
o Efetuar a limpeza no decurso do processo de reposição/exposição;
 Efetuar operações de atendimento e venda ao cliente.
 Efetuar a inventariação das mercadorias e assegurar o registo em sistema.
 Movimentar cargas respeitando as regras de segurança no trabalho.

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3.Serviço ao cliente

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3.1.Organização dos serviços

Embora o objetivo primordial de um estabelecimento comercial seja vender, muitas vezes


este oferece também alguns serviços mais ou menos ligados ao produto.

Contudo, nem sempre é do interesse do estabelecimento oferecer serviços, dependo assim


da natureza dos produtos e da abertura dos consumidores.

Os clientes apresentam expectativas no que se refere aos serviços que esperam estar
associados à distribuição de determinado produto.

A perceção do tipo de serviço que o cliente necessita, depende de alguns factores


considerados por este:
 Natureza do bem procurado – técnico ou não;
 Grau de implicação do consumidor face ao produto, ou seja, que vantagens o cliente
espera do produto e que riscos decorrem da sua aquisição, justificam um esforço de
pesquisa de informação;
 O nível de concorrência entre estabelecimentos comerciais dentro da zona;
 A satisfação ou insatisfação alcançada pelo ponto de venda em visitas anteriores.

Na medida em que a finalidade de um ponto de venda consiste em satisfazer a sua clientela,


apresentando-lhe boas mercadorias, no local próprio, com bom preço, em boas quantidades
e no momento adequado, poderia concluir-se que todas as actividades de uma loja
constituem serviços, uma vez que representam outros tantos meios oferecidos pelo ponto de
venda para aumentar o nível de satisfação dos consumidores.

Os serviços podem ser definidos como:

“Conjunto de elementos utilizados para diferenciar a oferta do estabelecimento comercial, na


esperança de obter melhores vendas, através da satisfação dos seus clientes”.

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Estes elementos podem ir do mais objetivo (conselhos, informações, apoio, etc.), até ao mais
subjetivo (acolhimento, amabilidade, eficácia do pessoal, atitudes face a reclamações, etc.).
Todos eles constituem serviços.

O serviço ao cliente é composto por duas componentes essenciais:


 Aspeto Processual do serviço – consiste nos sistemas e métodos implementados
para fornecer produtos e/ou serviços.
 Aspeto Pessoal do serviço – é a forma de atendimento dos clientes (atitudes,
comportamentos e expressão verbal).

O conceito de Qualidade de Serviço apenas atinge a sua plenitude quando toda a organização
a vê como um fator estratégico, para que se possa atingir a plena satisfação do cliente assim
como o desenvolvimento interno da empresa.

A prestação de um serviço de qualidade é reconhecido por todos como um fator estratégico


de competitividade de todos os sectores.

Conseguir uma diferenciação competitiva face à concorrência pode ser uma vantagem da
empresa tanto em custos como em diferenciação. Assim, a estratégia de competitividade das
empresas deverá incluir necessariamente um plano de qualidade centrado na geração de
vantagens competitivas de satisfação dos clientes e também de redução de custos e melhoria
contínua.

Serviços endógenos e exógenos

 Serviços endógenos são aqueles que se encontram diretamente ligados à venda


dos produtos.
 Serviços exógenos são aqueles que dependem da forma de organização da loja.

Da junção destes dois tipos de serviços, distinguem-se 3 categorias:


 Serviços de Apoio – Noturnos, abertura ao domingo, estacionamento, acolhimento,
assistência do vendedor, etc.
 Serviços Técnicos – Pós-venda, entrega, montagem, etc.
 Serviços Financeiros – Crédito, cartões de pagamento, etc.

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Os serviços também podem ser distinguidos mediante o período ao qual são apreciados:

Serviços utilizados antes da compra

 Horários de Funcionamento;
 Facilidade de Acesso;
 Estacionamento;
 Informação aos consumidores sobre os produtos e serviços oferecidos;
 Encomendas por telefone, correio, etc.

Serviços utilizados no momento da venda

 Informação sobre o sortido, através das montras e da constituição das secções e dos
expositores;
 Informação sobre a natureza dos artigos;
 Informações sobre os preços, através da etiquetagem e indicação dos preços por
unidade de peso ou volume;
 Embalagens dos produtos, sacos de papel ou de plástico com o nome da loja;
embalagens de ofertas em alturas festivas.

Serviços pós-venda

 Possibilidade de devolução e troca dos produtos, caso não estejam em condições


 Tratamento das reclamações do cliente

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3.2.Tipos de serviços

3.2.1.Entregas ao domicílio

Como regra, os produtos encomendados deverão ser entregues dentro do prazo acordado
ou, na ausência de acordo, dentro de prazo razoável.

Se, por razões atendíveis, o prazo para entrega não puder ser respeitado, os clientes devem
ser avisados, e dada a possibilidade de anularem a encomenda ou de serem reembolsados
se assim o pretenderem, no caso de terem efetuado quaisquer pagamentos.

As empresas associadas não serão todavia tidas por responsáveis dos atrasos de transportes
que lhes sejam estranhos.

De acordo com a lei vigente, a entrega conclui-se quando o vendedor realiza a prestação a
que está vinculado. Salvo acordo em contrário, a entrega do bem ou serviço deve ser
realizada na íntegra e não por partes, exceto se outra forma for imposta por lei ou pelos
usos.

Por outro lado, tanto vendedor como comprador encontram-se submetidos ao princípio da
boa-fé, o que na prática se traduz, designadamente, que ambos devem cooperar, quando
esta não é imediata, na entrega do produto ou prestação do serviço, removendo eventuais
obstáculos e promovendo o cumprimento do acordado.

Entre os elementos do serviço ao cliente classificados como prioritários pelos compradores,


mais de metade incluem-se na componente logística do Marketing Mix, sendo referidos como
prioritários:

o Correção do envio

o Precisão na data de entrega

o Constância do prazo de entrega

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o Aviso de atraso na entrega

o Atendimento de reclamações

o Prazo de entrega para encomendas urgentes

o Informação sobre o estado da encomenda

o Estado dos bens

o Correção da documentação

A maioria das queixas relativas à entrega devem se a erros e má qualidade do serviço


prestado pela organização. Mais uma vez se demonstra a importância da logística do Serviço
ao Cliente no seu bom funcionamento e na redução de atrasos e entregas incompletas.

Define-se a equação de valor do cliente como a razão entre o que o cliente ganha e
perceciona na transação, e o preço e outros custos que o cliente tem de despender. A
logística tem o potencial de criar valor acrescentado, trabalhando tanto no numerador como
no denominador da equação de valor.

Essa alteração da equação de valor pode ser conseguida através de vários parâmetros:
 Disponibilização do produto em tempo útil.
 Efetuar entregas rápidas.
 Consistência nas entregas ao cliente.
 Aumento da frequência de fornecimento.
 Facilitar o processo de compra.
 Disponibilizar informações confiáveis em tempo real.
 Oferecer flexibilidade no local de entrega, horário, embalagem e serviços especiais.
 Corrigir rapidamente qualquer erro ou reagir a eventos não esperados

A fim de oferecer cada vez mais comodidade aos clientes, os serviços de entrega sob
encomenda (ou delivery), tornam-se cada dia mais populares e comuns. O instrumento já
é utilizado por todos os segmentos do comércio, como talhos, óticas, restaurantes, entre
outros.

A ferramenta é poderosa na busca pela fidelidade do cliente e para a diferenciação da


empresa da concorrência.

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As entregas ao domicílio podem ser feitas de vários modos, de acordo com o tipo de produto
e com a distância (camião, carro, moto, bicicleta, ou mesmo a pé). Importante é que o
produto chegue conforme o combinado.

Para que não haja deslizes, os distribuidores devem ser formados da mesma maneira que o
vendedor do balcão, pois serão a face visível da empresa perante o cliente.

Entrega técnica e orientação quanto ao uso dos equipamentos: Esta etapa ocorre
como complemento e operacionalização dos treinos necessários para utilizar os
equipamentos em questão.

A entrega técnica foi observada como um fator diferencial empregado pela empresa, de
forma a transmitir informações necessárias sobre como utilizar o equipamento e os devidos
cuidados para se mantê-lo em perfeitas condições de funcionamento.

3.2.2.Self Check-out e self-scan

As máquinas de self-checkout (também conhecidas como check-out self-service)


providenciam um mecanismo que permite aos clientes processar as suas próprias compras
num espaço de retalho.

Constituem uma alternativa ao serviço de caixa tradicional, no qual o empregado de caixa


realiza o check-out das compras do cliente. Neste caso, o cliente executa as tarefas do
empregado de caixa, através do scan e pagamento dos itens a adquirir.

No Sistema de self-checkout, o cliente:


 Efetua o scan dos códigos de barras
 Seleciona o tipo de item (usualmente num écran touchscreen)
 Pesa os produtos, se aplicável
 Coloca-os depois numa área de embalamento.

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

As vantagens são numerosas, tanto para consumidores como retalhistas: evitar filas de
espera e maior envolvimento no processo de compra constituem alguns exemplos.

O cliente torna-se mais autónomo e passa a ter controlo absoluto sobre a transação.

Os retalhistas também contam com uma mão cheia de vantagens: redução de custos, apesar
do investimento inicial, melhor aproveitamento do espaço de venda e aumento da satisfação
dos consumidores.

Por outro lado, reduzir filas de espera e aumentar a rotação da loja, sobretudo em alturas
de pico, assim como dar fôlego ao trabalho dos checkouts convencionais, são benefícios
imprescindíveis para os retalhistas e uma poderosa arma para cativar novos consumidores.

Por último, a implementação desta nova tecnologia permite aumentar a segurança da loja,
através do sistema de vigilância incorporado no equipamento, a escala de peso para cada
produto e o mecanismo de pagamento integrado.

Há funcionalidades de segurança adicionais que podem ser integradas nos sistemas self-
service, como é o caso da vigilância electrónica de produtos e a biometria.

O sistema U-Scan®, da Fujitsu, já é utilizado em algumas marcas de grande distribuição em


Portugal.

O sistema U-Scan® possui um ecrã intuitivo, assim como comandos de voz que guiam os
clientes através do processo de checkout. Um fator chave para o sucesso do U-Scan® é que
permite aos consumidores registar os produtos ao seu próprio ritmo.

Além disso, embora o cliente tenha total autonomia, encontra-se sempre um assistente
comercial junto às caixas self-service que esclarece qualquer dúvida ou ajuda a trabalhar
com o sistema.

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3.2.3.Cartão fidelização

Os cartões de fidelização tiveram o seu boom nos anos 90, no retalho alimentar e não
alimentar, e desde então têm sido um dos instrumentos mais usados na fidelização dos
clientes e no conhecimento das suas necessidades, dos seus desejos e hábitos de compra.

A recolha de dados que é possível obter através destes pequenos cartões plásticos é essencial
para o conhecimento dos clientes e um excelente suporte para a gestão das relações com o
consumidor.

Os cartões de fidelização constituem uma excelente base de dados e de análise dos clientes
ao longo do tempo e quando são bem utilizados são uma valiosa fonte de conhecimento que
podem ajudar as empresas a adequar-se cada vez mais às necessidades dos seus clientes e
assim mantê-los ligados a si e leais por muito tempo, oferecendo-lhes em troca vantagens
especiais.

A tecnologia dos cartões de fidelização permite transformar dados “frios” sobre o


comportamento do consumidor numa relação “afável” com o cliente e eventualmente em
fidelização genuína, com base no conhecimento e confiança mútua.

Quando um cliente adere a um programa de fidelização normalmente é solicitado o


preenchimento de um formulário em que lhe são questionados alguns dados como nome,
morada, contatos, etc., que são inseridos numa base de dados. Assim que o cliente é inserido
na base de dados, podem ser adicionados mais registos das compras do cliente, tornando-
se possível construir um perfil dos hábitos de compra individuais do cliente.

Esta base de dados de perfis dos hábitos de compra dos clientes pode então ser usada para
segmentar a base de dados da empresa, para fins de marketing direto e adequação de outras
comunicações de marketing e ofertas especiais às necessidades dos clientes.

Em troca da sua adesão, o cliente recebe normalmente um pequeno cartão plástico onde são
adicionados pontos sempre que efetua uma compra e que este pode utilizar para pagamento
ou redução no pagamento de produtos ou serviços.

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O conhecimento do cliente tem por base três objetivos:


 Identificação e descrição dos clientes (macro-segmentação)
 Delimitação geográfica
 Identificação e recompensa dos melhores clientes, responsáveis pela maior
percentagem de retorno e mesmo pelo aumento dos lucros.

Este tipo de conhecimento permite à empresa fazer uma adequação local e/ou individualizada
das suas campanhas, comunicação, etc. Poderá adequar as suas ações e ofertas de acordo
com os seus segmentos e micro-segmentos e assim obter melhores resultados.

O que se espera de um cliente que adere a um cartão de fidelização é que o utilize sempre
que fizer compras na loja, só desta forma o cartão pode ser uma ferramenta eficaz de
desenvolvimento do conhecimento e informação que permita uma boa gestão da relação
com os clientes.

O uso errado ou intermitente do cartão tem consequências significativas para a qualidade


dos dados de compra recolhidos e, para além disso, também existem muitas famílias que
partilham os cartões. Assim sendo, as empresas têm de encontrar soluções para incentivar
o cliente a usar sempre o seu cartão.

Desta forma, a empresa cria um sistema de recompensa por utilização contínua do cartão
para os seus clientes. Estas recompensas normalmente são em forma de incentivos
promocionais relacionados com determinados parâmetros.

Para ter acesso às recompensas, o cliente terá de usar o seu cartão, mas também seguir
esses parâmetros como por exemplo gastar uma determinada quantia, comprar
determinados produtos e/ou marcas, visitar a loja com uma determinada frequência, etc.

As empresas têm de renovar constantemente o seu plano de incentivos promocionais dos


clientes com cartão de modo a manter o seu interesse e envolvimento na utilização do cartão
e orientar o seu comportamento de compra.

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

As empresas, ao analisar as respostas dos clientes às promoções através das suas bases de
dados, podem desenvolver um estímulo mais eficaz para que o comportamento do
consumidor esteja em sincronia com os objetivos de marketing.

3.2.4.Aplicações móveis

Mais do que 4 biliões de pessoas – ou seja, mais de metade da população do planeta – têm
telemóveis.

Atualmente, muitos utilizadores estão a substituir os telemóveis comuns por smart phones
com acesso à internet tão rápido como o de um computador ligado à banda larga.

Retalhistas e fabricantes de produtos têm agora uma oportunidade única de oferecer aos
consumidores novas experiências de compra.

Benefícios para os consumidores

Para os consumidores, os telemóveis têm o potencial de:


 Tornar a vida mais simples. Os serviços móveis integrados na experiência de compra
– tais como o self-scanning na prateleira e os pagamentos através do telemóvel –
ajudam os consumidores a obterem o querem de forma mais rápida. Mesmo os
serviços móveis mais simples, como as listas de compras, podem ajudar os
consumidores a gerir melhor as suas vidas.
 Dar mais significado ao ato de compra. Através destes serviços móveis, os
consumidores podem obter informação e ferramentas que permitem fazer escolhas
acertadas. Os serviços móveis, como a Extended Packaging (Embalagem Alargada),
permitem aos consumidores a escolha de produtos que estejam alinhados com os
seus valores, por exemplo, a saúde e bem-estar ou o respeito pelo meio-ambiente.

Benefícios para os negócios

Através das tecnologias móveis, os produtores e retalhistas podem:

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

 Aumentar as vendas. Há uma relação entre a informação relevante fornecida no ponto


de venda e as decisões de compra. Em suma, melhor informação significa mais
vendas.
 Aumentar a satisfação e lealdade dos clientes. Os consumidores valorizam os
negócios que vão ao encontro das suas necessidades de informação. O comércio
móvel também permite a personalização, respondendo de forma mais adequada às
necessidades dos consumidores.
 Acrescentar valor aos produtos e à experiência de compra através de serviços digitais.

Tendo em conta que os consumidores passam cada vez mais tempo online, os serviços
móveis podem ser a “cola” que une os produtos e as lojas físicas ao mundo digital.

Identificámos as seguintes aplicações como aquelas que permitirão aos consumidores


interações mais interessantes:

Planeamento das compras

Em casa, os consumidores podem:


 Planear as compras através do seu PC e/ou do telemóvel
 Utilizar o telemóvel para mais facilmente juntar artigos à sua lista de compras através
da leitura dos códigos de barras nos produtos

A caminho da loja os consumidores podem:


 Continuar a adicionar artigos à lista de compras no telemóvel
 Partilhar a lista de compras com os outros membros da família
 Pedir e receber coupons e promoções (diretamente ou através da interação com
publicidade fora de casa)

Fora da loja

Os consumidores podem:
 Obter informação sobre ofertas especiais
 Obter informação adicional que pode influenciar as suas compras (tais como receitas
e recomendações)

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

 Obter coupons ou promoções

Planeamento das compras

Os consumidores podem:
 Fazer a leitura do código de barras dos produtos que colocam no carrinho de compras
 Obter informação mais detalhada e personalizada sobre os produtos, utilizando a
Extended Packaging
 Obter coupons e descontos
 Encomendar produtos que estejam fora de stock
 Juntar artigos à lista de compras
 Interagir com a sinalização na loja, utilizando os telemóveis como “controlo remoto”

Checkout

No checkout os consumidores podem utilizar o seu telefone móvel para:


 Fazer o self-checkout
 Resgatar coupons e promoções
 Pagar
 Identificarem-se para terem acesso a benefícios
 Armazenar pontos e resgatar ofertas ligadas a programas de fidelização,

Muitas destas aplicações já estão disponíveis. No entanto, a visão de uma loja com serviços
móveis integrados em larga escala ainda não se concretizou.

Atualmente, na maioria dos mercados, todos os serviços descritos na secção anterior são
possíveis. No entanto, há um número de limitações que devem ser tidas em conta:
 Nem todos os consumidores estão equipados com telemóveis ou planos de subscrição
que permitam obter vantagens em todos os serviços descritos.
 As diferenças entre os aparelhos e redes podem significar custos elevados no
desenvolvimento dos serviços para um grande número de consumidores.
 A utilização de tecnologias proprietárias dificulta e encarece a integração com os
sistemas existentes
 As diferentes infraestruturas das lojas dificultam o “roll-out” em grande escala.

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

Como resultado destes constrangimentos, muitas implementações estão atualmente


limitadas:
 São oferecidas a um nível local (por vezes envolvendo poucas lojas)
 Destinam-se apenas a um grupo limitado de consumidores (que se interessam por
tecnologia)
 Ocorrem apenas num país
 Envolvem apenas uma marca
 São projetos-piloto, não estando completamente operacionais
 Estão desligadas de outras iniciativas similares dentro da empresa
 São confusas para os consumidores

Os retalhistas e fabricantes devem começar a trabalhar já para se adaptarem a este futuro


e não serem apanhados desprevenidos.

3.2.5.Outros

Assistência técnica

Por assistência técnica entende-se:

o A ajuda na correta utilização do produto adquirido.

o A existência de garantia durante um período de tempo razoável.

o Permitir um contrato de manutenção e reparação durante o período de vida útil do


bem.

o Permitir a troca.

Este serviço efetuado com criatividade e exclusividade pode ser o grande diferencial entre
uma organização e os seus concorrentes pois a assistência técnica pode diferenciar
positivamente uma organização, uma vez que traz a prestação de serviços após a venda
realizada, quando começam a surgir as necessidades de manutenção e reparo.

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ufcd 8984 – Loja – visão geral

A alta competitividade e o fenómeno da globalização do mercado, que caracterizam os dias


de hoje, exigem qualidade. Porém, a qualidade dos produtos em si não é suficiente para
garantir vantagens competitivas no mercado.

A assistência técnica é uma das melhores alternativas para que uma empresa possa destacar-
se no seu mercado de atuação, oferecendo suporte de apoio e garantia dos serviços, serviços
esses que antes precisariam ser obtidas a outras empresas sem influência no processo de
aquisição do produto.

A assistência técnica faz parte da qualidade percebida do produto e é um dos seus atributos.

o Qualidade técnica: percebe-se das características materiais do produto.

o Qualidade percebida: aquela que difere o produto da concorrência, ligada à


performance do design.

Além da falta de qualidade, a maior causa de insatisfação dos clientes é a deficiente


assistência técnica. Muitas vezes o cliente compra determinado produto pela assistência que
lhe está associada.

Por exemplo a compra de equipamento informático está sempre associada à assistência pós-
venda, em termos de software, deteção de vírus, dúvidas de funcionamento. A falta de
assistência técnica poderá significar a recusa à compra.

As considerações acima tecidas relativas à entrega podem aplicar-se também aqui:


 Corrigir rapidamente qualquer erro ou reagir a eventos não esperados
 Disponibilização em tempo útil.
 Efetuar entregas rápidas.
 Consistência nas entregas ao cliente.
 Aumento da frequência de fornecimento.
 Disponibilizar informações confiáveis em tempo real.
 Oferecer flexibilidade no local de entrega, horário, embalagem e serviços especiais.

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Bibliografia

AA VV. Gestão de Imagem de Loja: Manual do Formando, Ed. Infortec e DRFP – RAM, 2005

AA VV. Gestão Do Ponto de Venda: Manual do Formando, Ed. Infortec e DRFP – RAM, 2005

AA VV., Manual do formador: Vender, Módulo I: A localização da loja, Ed. Escola de Comércio
de Lisboa, 1999

AA VV., Manual Prático para Implantar Atividades de Livre Serviço, Ed. APCMC – Associação
portuguesa dos comerciantes de materiais de construção, s/d

AA VV., Marketing, Ed. CITE: Projeto Delfim, 2001

AA VV., Serviços Móveis no Retalho - Esteja pronto para o Comércio Móvel, Ed. CODIPOR -
Associação Portuguesa de Identificação e Codificação de Produtos

Paixão, João, Comércio e distribuição, Ed. CECOA, 2008

Pereira, Pedro Santos, Manual de Gestão de Espaços Comerciais, Ed. CECOA, 2000

Rousseau, José António, Manual de distribuição, Ed. Princípia Editora, 2008

Trigo, Sofia e Falcão, Aguiar, O atendimento ao consumidor e a qualidade, Ed. ACG –


Associação de Comércio e Serviços do Distrito da Guarda, 2000

Documentos eletrónicos

Comércio e distribuição em Portugal, Estudo realizado pelo Ministério da Segurança Social e


do trabalho/ INOFOR
http://www.crcvirtual.org/vfs/old_crcv/biblioteca/comercio/

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