Lean Office Methodology - PMOffice

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LEAN OFFICE: METHODOLOGY IN A PROJECT MANAGEMENT OFFICE
Article · June 2013
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5 authors, including:
Marco Aurélio Gronovicz Maria Isabel Pereira de Bittencourt

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Maria Do Carmo Duarte Freitas Alexandre Biz

Universidade Federal do Paraná Federal University of Santa Catarina
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LEAN OFFICE:
UMA APLICAÇÃO EM ESCRITÓRIO DE PROJETOS
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LEAN OFFICE: UMA APLICAÇÃO EM ESCRITÓRIO DE PROJETOS
LEAN OFFICE: METHODOLOGY IN A PROJECT MANAGEMENT OFFICE
Marco Aurélio Gronovicz

Universidade Federal do Paraná – UFPR
E-mail: marco.gronovicz@uol.com.br
Maria Isabel Pereira de Bittencourt

E-mail: mariaisabelpb@gmail.com
Silvana Bárbara Gonçalves da Silva

E-mail: silvana_bgs@hotmail.com
Maria do Carmo Duarte Freitas

E-mail: mcf@ufpr.br
Alexandre Augusto Biz

E-mail: biz@ufpr.br
RESUMO
Relata-se o uso do Lean Manufacturing no chão de fábrica e sua aplicação em empresas

principalmente no Japão e Estados Unidos desde a década de 70, na busca de identificar
desperdícios, visualizar os processos que envolvam a transformação física, verificar a dependência
entre operações, mudar lay-out e controlar uma máquina tangível facilitam a aplicação dos conceitos
neste tipo de ambiente. No caso da construção civil, recebeu a denominação de Lean Construction.
Estudos recentes avaliam a aplicação nas áreas administrativas, passando a ser chamado de Lean
Office. A transferência do chamado Lean Manufacturing para outros segmentos requer um estudo
minucioso e detalhado dos processos envolvidos e do fluxo de informação. O estudo coletou
informações em um ambiente administrativo com características especificas, comparando o fluxo dos
principais processos e ferramentas utilizados com o conceito Lean Office. Portanto, o artigo apontar
as principais fontes de desperdício e a aplicabilidade do conceito Lean para promover melhorias em
um escritório de projetos de engenharia por meio de levantamento bibliográfico e documental,
entrevistas não padronizadas e um estudo de caso. Como resultado, verificou-se que nos principais
processos utilizados pelo escritório existem fontes de desperdícios geradas principalmente pelo fator
humano e pela cultura de trabalho, o que impacta diretamente na gestão, no fluxo de informação e no
cliente.
Palavras-chave: Lean Office, escritório de projetos, fluxo de informação, desperdício.
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Gestão & Conhecimento, v. 7, n.1, jan./jun. 2013: 48 - 74 48
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ABSTRACT
The use of Lean Manufacturing on the shop floor has been applied by companies mainly in Japan and
the United States since 70´s. Identifying waste, seeing what processes involving physical
transformation, to check the dependency among operations, changing layout and controlling a tangible
machine facilitate the concepts’ application in this kind of environment. In construction areas, it was
called Lean Construction. The newest studies check its application on business areas, being called as
Lean Office. The Lean Manufacturing’s transference to another areas requires a more thorough and
detailed analysis of the involved processes and also the information flow. The goal of this paper was
collected information on the characteristic business environment by comparing the main process flows
and tooling’s used according the Lean Office concept. So, this paper tries to check the applicability
level of the Lean Office concept improving an engineering project management office by researches,
interviews and a case. The result achieved by this paper show that on the main process used by the
Project Management Office there are waste sources, most of them are produced by the human factor
and by the work culture, which directly impact the management, the information flow and in the
customer.
Keywords: Lean Office, Project Management Office, Information Flow, Waste.
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1. INTRODUÇÃO
A competitividade tem obrigado as empresas a desenvolverem processos

inovadores buscando dessa forma a satisfação e a fidelização dos seus clientes. As
organizações convivem com ambiente complexo e de rápidas mudanças. Elas são
obrigadas a oferecer cada vez mais produtos e serviços customizados e dependem
diariamente de um fluxo de informações preciso e pontual, de processos eficientes e
eficazes para manter um desempenho competitivo no curto prazo e uma base de
conhecimento sólida para enfrentar e sobreviver.
A denominada Lean Manufacturing é uma das metodologias que vem sendo

utilizada nas empresas para promover melhorias e reduzir desperdícios no chão de
fábrica desde a década de 70. É mais comum utilizar a aplicação dos conceitos Lean
na manufatura, pois é neste campo que se observam os maiores índices de
agregação de valor (HINES, et al, 2000).
Do Lean Manufacturing surgiu o Construction aplicado na construção civil e

o Office na área de serviços.
O objetivo principal desta pesquisa é avaliar qual o nível de aplicabilidade do

Lean Office, e como seu uso pode melhorar a gestão em um ambiente
administrativo. Como estudo de caso, avaliou-se um escritório de projetos da área
de engenharia na cidade de Curitiba utilizando como técnicas de investigação a
observação direta, entrevistas e análise documental, o qual serviu como base para
identificação dos seus principais processos e posterior comparação com essa
metodologia.
2. A EVOLUÇÃO DO LEAN
O Lean Production ou Lean Manufacturing, também conhecido como

Sistema Toyota de Produção (STP) teve início efetivo no Japão na década de 1950,
mais especificamente na Toyota. De acordo com Womack et al. (1996), Eiiji Toyoda
e Taiichi Ohno, da Toyota, buscaram uma forma mais eficiente de gerenciar a
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produção por meio da eliminação dos desperdícios gerados pela alta produção, com
o objetivo de reduzir custos e aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do
produto ao cliente. A Figura 1 ilustra cronologicamente a evolução do Lean.
Figura 1 – Evolução da metodologia Lean
Linha do tempo do Lean

Período / Autor Evento Marcante
Lean Manufacturing
1940 TWI – Training within Industry Service

Charles Allen
2ª Guerra Mundial – Japão em crise
1950
Eiiji Toyoda e STP – Sistema Toyota de Produção
Taiichi Ohno
1970 Início do avanço mundial no setor de serviços
Primeiras tentativas de adaptação do Lean

1972 nas áreas administrativas
Theodore Levitt
Surge o termo Produção Enxuta no

John Krafcik 1988
International Motor Vehicle Program (IMVP)
1990 The Machine that Changed the World

James W. Womack
e Daniel T. Jones
Lean Construction
1992 Application of the New Production

Lauri Koskela Philosophy in the Construction
1992-2000 IGLC: International Group for Lean

Construction (divulgação mundial da filosofia)
Gregory Howell e
Glenn Ballard
2003 8 Passos para o Lean Office

D. Tapping e
T. Shuker
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1992 Application of the New Production

Lauri Koskela Philosophy in the Construction
1992-2000 IGLC: International Group for Lean

Construction (divulgação mundial da filosofia)
Gregory Howell e
Glenn Ballard
2003 8 Passos para o Lean Office

D. Tapping e
T. Shuker
Lean Office
Fonte: Autores, 2012
O STP foi popularizado no ocidente por James P. Womack e Daniel T. Jones

com o lançamento do livro “The machine that changed the world”. Essa obra,
publicada em 1990 é um estudo sobre a indústria automobilística mundial realizada
pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) despertando a partir de então, o
interesse de outros ramos industriais, criando uma nova forma de pensamento, o
Lean Thinking.
Womack & Jones (1996) definiram o Lean Manufacturing como uma

abordagem que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os
relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores,
desenvolvimento de produtos e operações de produção, segundo a qual é possível
fazer cada vez mais com menos (menos equipamento, menos esforço humano,
menos tempo, etc.). Shingo (1996) complementa como um sistema de absoluta
eliminação de desperdícios. Ohno (1997) confirma ao dizer que a ideia básica do
Lean Manufacturing está na redução de sete tipos de desperdícios identificados:
- defeitos nos produtos;

- excesso de produção de mercadorias desnecessárias;
- estoques de mercadorias à espera de processamento ou consumo;
- processamento desnecessário;
- movimento desnecessário de pessoas;
- transporte desnecessário de mercadorias; e
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- espera dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o

trabalho ou por uma atividade anterior.
Womack e Jones (1996) ressaltam que um desperdício esta no projeto de

produtos e serviços que não atendem as necessidades dos clientes, mas alerta que
existe um antídoto contra o desperdício: o Lean Thinking, que é uma forma de
agregar valor, alinhar as ações que criam valor, realizar essas atividades
ininterruptamente e atuar cada vez mais de forma eficaz e com agilidade.
O Lean Institute (2009) com sede no Brasil, afirma que o Lean Thinking
consiste na busca pela maximização do valor dos processos pela contínua
eliminação de desperdícios. Trata-se de uma filosofia gerencial inspirada nas
práticas e resultados do STP cujos princípios são basicamente:
- definir o que o cliente valoriza: é o cliente e não a empresa que define o que é
valor;
- mapear o fluxo de valor: categorizar todos os processos em: aqueles que
realmente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes e
finalmente aqueles que não geram valor, os quais devem ser eliminados do
fluxo;
- criar fluxos contínuos: deve-se obter fluidez para os processos que restaram
evitando a produção por áreas. Com maior agilidade para desenvolver,
produzir e distribuir a empresa pode atender a necessidade dos clientes
quase que imediatamente.
Originário do Lean Production, o Lean Construction teve início na década de

90, com a publicação do trabalho Application of the new production philosophy in the
construction industry. Depois foi criado o IGLC – International Group for Lean
Construction, para divulgar mundialmente os novos conceitos e o Lean Institute em
1988 (LORENZON E MARTINS, 2006). Esses autores definem que:
A produção é um fluxo de materiais e/ou informações desde a matéria-prima

até o produto acabado. Nesse fluxo o material pode estar sendo
processado, inspecionado ou movimentado, ou ainda estar esperando - pelo
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processamento, inspeção ou movimentação. Tais atividades às quais o
material pode ser submetido são inerentemente diferentes. O
processamento representa o aspecto de conversão do sistema de
produção; a inspeção, a movimentação e a espera representam os aspectos
de fluxo da produção. Os processos referentes a fluxos podem ser
caracterizados por tempo, custo e valor. Valor refere-se ao atendimento das
necessidades dos clientes. Em grande parte dos casos, somente as
atividades de processamento proporcionam a agregação de valor ao
produto.
No Lean Construction, o fator crucial é ter o usuário final como elemento

central, pois o modelo baseia-se na geração de valor para ele. Constata também
que um processo produtivo é capaz de gerar valor somente quando as atividades de
conversão e processamento transformam as matérias-primas nos produtos
desejados pelos clientes. (FORMOSO apud 2000, ROCHA, 2008).
Por fim, o Lean Office que avançou durante a década de 1970 para o setor
de serviços na economia mundial e fez com que pesquisadores começassem a se
preocupar com qualidade, eficiência e a produtividade desses serviços. A autora
também afirma que nessa área as características fundamentais – intangibilidade,
simultaneidade e heterogeneidade, tornam seu entendimento mais complexo (REIS,
2004).
Neste contexto Levitt (1976) verificou que poderia haver benefícios

adaptando-se para este segmento a mesma filosofia do Lean Manufacturing, que se
destacou em soluções para baixar os custos, aumentar a qualidade e a flexibilidade.
Os serviços eram vistos como algo feito por indivíduos para indivíduos, com muitas
variáveis aleatórias, sendo difíceis de controlar ou programa (REIS, 2004).
Em contrapartida, o autor destaca que as funções na manufatura eram

realizadas por maquinários e auxiliadas por pessoas, num ambiente centralizado e
organizado. Com esta visão dominante, as pessoas aceitavam sem questionar uma
maior variabilidade, relacionada à qualidade e eficiência.
Zaki (2009) também afirma que os processos no chão de fábrica são fáceis
de observar, pois os desperdícios (sucatas) e retrabalho (operações paralelas) são
identificados de forma clara. Já em um escritório há fluxos de informação e
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atividades conduzidos por pessoas em equipamentos de informática, não sendo

fisicamente visível em certos momentos o resultado das diversas atividades.
Dentro de uma empresa, os escritórios são setores que integram diversos

processos, por isso a aplicação do Lean Office é recomendada. Podem-se eliminar
desperdícios e acelerar a velocidade dos processos (LAGO; CARVALHO; RIBEIRO,
2008).
Reis (2004) traz que a definição da aplicação da linha de produção nos

escritórios se resume em alguns fatores, os quais se destacam os seguintes:
- limitar o poder de decisão dos colaboradores. Eles teriam definição de suas

tarefas, levando à padronização e qualidade do serviço por eles realizado;
- divisão do trabalho, o qual seria dividido em pequenas tarefas, permitindo a
especialização dos funcionários e maior controle em cada parte do todo;
- padronização dos serviços. Com uma variabilidade limitada, é possível
aumentar a previsibilidade e o planejamento do trabalho dentro dos
escritórios.
Lago, Carvalho e Ribeiro (2008) destacam as principais ferramentas do Lean

Office, adaptadas por Tapping e Shuker (2003) e Picchi apud Reis (2004):
- 5S: simplificar o ambiente de trabalho, através da redução ou eliminação de

atividades que não geram valor. A denominação 5S provém das cinco etapas
que devem ser seguidas: SEIRI: Separação (separar o que é necessário do
que é inútil); SEITON: Arrumação (definir o local para arrumar tudo o que é
necessário, para que se possa facilmente localizar, utilizar e devolver ao
local); SEISO: Limpeza (um ambiente limpo mantém um bom funcionamento
dos trabalhos); SEIKETSU: Normalização (criar regras para manter os três
primeiros “S”); e SHITSUKE: Disciplina (o objetivo é sustentar os resultados
obtidos através da aplicação dos outros “S”, convertendo-as em rotina).
- Value Stream Mapping (VSM): Ferramenta utilizada para visualização dos
processos, fluxos de materiais e de informação. Caracteriza o estado atual
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(problemas e causas) e define o estado futuro (desejado) do fluxo de valor.

Em um escritório, os processos se resumem a dados e informações, portanto
o VSM analisa o fluxo de informação, identificando desperdícios.
- Criar um fluxo “puxado” (pull) e nivelado: é organizar o trabalho para que a
informação aconteça através do processo sem criar “stocks” (informação
parada). Deve-se assegurar o nivelamento da carga de trabalho para que as
pessoas e os recursos sejam utilizados da melhor maneira possível, evitando
concentração de trabalho em uma só pessoa ou área e a sobreposição de
atividades.
- Células de trabalho: Reorganização de recursos e pessoas, organizando-as
de acordo com a sequencia das atividades. As vantagens são: redução do
tempo, do espaço e dos recursos, rapidez no processo e melhora na
produtividade.
- Método FIFO (First in – First out): Todas as informações devem ser
processadas seguindo a ordem de entrada no fluxo.
- Trabalho padronizado: Estabelece procedimentos específicos para as
operações e tarefas a serem executadas por cada pessoa.
Liker e Hoseus (2008) afirmam que é possível que o mapeamento do

processo seja a ferramenta lean mais usada. O caminho do produto é acompanhado
desde a matéria-prima até o bem de consumo finalizado, documentando os
processos que agregam valor e os passos desperdiçados. Qualquer atividade que
custe tempo e dinheiro e não agrega valor é definida como perda.
A partir dos conceitos verificados, utilizar uma ou algumas ferramentas Lean,

integrar apenas parte dos envolvidos nos processos e não implantar a cultura entre
os colaboradores de forma efetiva, não garantem, isoladamente, o êxito com seu
uso ou aplicação.
3. O FLUXO DE INFORMAÇÕES
É importante o entendimento do fluxo de informações, pois ele está ligado à

aplicação da filosofia Lean em qualquer área de interesse. Moura (1995) afirma que
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em todas as atividades da empresa está presente a informação. Ao mesmo tempo

em que se constitui no principal insumo das organizações, a informação também
representa o meio de sincronizar as diversas funções, processos e setores de uma
empresa, em busca de seus objetivos.
Ainda segundo o autor, para que um determinado processo possa ser

executado conforme o nível de desempenho desejado, além do fluxo de
transformação de entradas em saídas, deve ser definido o fluxo de informação em
que são providas as informações necessárias ao processo. Outro fato destacado é
que há uma informalidade na gestão em geral, na qual as informações estão
presentes nas cabeças das pessoas ou em documentos de difícil recuperação.
Nonaka e Takeuchi (2008), ao criarem a “Teoria da Criação do

Conhecimento Organizacional”, contrapõem este pensamento, pois observam que,
ao contrário da informação, o processo de construção do conhecimento está
relacionado com as crenças e os compromissos, estando relacionado à ação, e a
uma intenção específica. A informação é um meio necessário para extrair o
conhecimento, acrescentando-lhe algo ou o reestruturando. ainda afirma que o num
processo organizacional, o conhecimento é criado pelo fluxo de informação,
juntamente com as crenças e o compromisso de seu portador. Estes autores falam
da importância em se trabalhar o fluxo de informações e seu relacionando com o
conhecimento, pois ambos são específicos ao contexto, sempre se relacionando.
Também afirmam que informação e conhecimento dependem da situação, sendo
criados dinamicamente na interação social entre as pessoas.
Fusco e Sacomano (2007) afirmam que dentro de uma fábrica, por exemplo,
o fluxo de informações é transformado em uma seqüência paralela de operações.
Isto se dá porque o planejamento e o controle de produção mantêm relações entre
as funções, operando com essas informações.
Similarmente a um determinado contexto histórico e social, num ambiente

corporativo, as pessoas interagem e compartilham informações, construindo o
conhecimento dentro da empresa. Através de uma estratégia do líder, se dá o fluxo
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de informações e a construção do conhecimento pela interação dos membros da

organização com o ambiente, afetando seu comportamento de negócios (NONAKA e
TAKEUCHI, 2008).
Segundo estas teorias, o fluxo de informações deve ser analisado ao se

tratar de um estudo sobre Lean. Estas considerações mostram a importância de
conduzir conjuntamente o fluxo de atividades, de informações e o conhecimento
dentro da administração organizacional.
4. DESPERDÍCIOS NO AMBIENTE ADMINISTRATIVO
Na área administrativa, o que torna difícil a identificação de desperdícios é o

fato de que a maior parte das atividades diz respeito à geração de informações.
Cabem as seguintes interrogações: o que são estoques? O que são defeitos e falta
de matéria-prima? No ambiente fabril, a causa desses problemas normalmente é
visualizada imediatamente, mas numa área administrativa nem sempre isso fica
visível como uma máquina parada ou falta de matéria-prima. Lareau (2002)
descreveu trinta desperdícios administrativos possíveis de ser identificados
conforme ilustrado no Quadro 1.
Quadro 1 - Principais desperdícios encontrados em ambientes administrativos.
DESPERDÍCIO DESCRIÇÃO
ALINHAMENTO DE É a energia gasta por pessoas trabalhando com objetivos mal entendidos e
OBJETIVOS o esforço necessário para corrigir o problema. E reproduzir o resultado
esperado;
ATRIBUIÇÃO É o esforço usado para completar uma tarefa inapropriada e não necessária;
ESPERA É o recurso perdido enquanto pessoas esperam por informações, reuniões,

assinaturas, retorno de uma ligação e assim por diante;
MOVIMENTO É o esforço perdido em movimentações desnecessárias;
PROCESSAMENTO Um trabalho não executado da melhor forma é um desperdício de

processamento;
CONTROLE É a energia usada para controlar e monitorar e que não produz melhorias no
desempenho;
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VARIABILIDADE São recursos utilizados para compensar ou corrigir resultados que variam do
esperado;
ALTERAÇÃO É o esforço usado para mudar arbitrariamente um processo sem conhecer

todas as conseqüências e os esforços seguintes para compensar as
conseqüências inesperadas;
ESTRATÉGIA É o valor perdido ao implementar processos que satisfazem objetivos de

curto prazo, mas que não agregam valores aos clientes e investidores;
CONFIABILIDADE É o esforço necessário para corrigir resultados imprevisíveis devido as

causas desconhecidas;
PADRONIZAÇÃO É a energia gasta por causa de um trabalho não ter sido feito da melhor
forma possível por todos os responsáveis.
É a causada pela concorrência de dois processos, no melhor caso o

SUBOTIMIZAÇÃO desperdício será o trabalho duplicado, mas pode chegar ao
comprometimento de ambos os processos e na degradação do resultado
final;
AGENDA É a má utilização dos horários e da agenda;
Ocorre quando recursos são usados para criar e manter processos informais
PROCESSOS que substituem processos oficiais ou que conflitam com outros processo
INFORMAIS informais, e também os recursos utilizados para corrigir os erros causados
por este sistema.
FLUXO IRREGULAR Recursos investidos em materiais ou informações que se acumulam entre as

estações de trabalho e criam o desperdício de fluxo irregular;
REVISÃO É o esforço usado para inspeções e retrabalhos;

DESNECESSÁRIAS
ERROS São causados pelo esforço necessário para refazer um trabalho que não
pode ser utilizado;
TRADUÇÃO É o esforço requerido para alterar dados, formatos e relatórios entre passos
de um processo ou seus responsáveis;
INFORMAÇÃO Ocorre quando recursos são requeridos para reparar ou compensar as

PERDIDA conseqüências da falta de informações chave;
FALTA DE É o esforço necessário para transferir informações dentro de uma

INTEGRAÇÃO organização que não estão completamente integradas a cadeia de
processos utilizados;
IRRELEVÂNCIA Esforços empregados para lidar com informações desnecessárias ou
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esforços para fixar problemas que isso causa;
INEXATIDÃO É o esforço usado para criar informações incorretas ou pra lidar com as
conseqüências disso;
São todos os recursos aplicados a um serviço antes dele ser requerido, todo
INVENTÁRIO os matérias que estão sendo utilizados e todos os materiais que já estão
prontos para serem entregues e estão aguardando;
PROCESSOS São os recursos despendidos em processos secundários que ainda não

SECUNDÁRIOS podem ser utilizados pelos passos seguintes do processo;
ATIVOS São os equipamentos e prédios que não estão sendo utilizados de forma
SUBUTILIZADOS máxima;
TRANSPORTE Todo o transporte de materiais e informações, exceto aqueles utilizados para

entregar produtos e serviços aos clientes;
FALTA DE FOCO Ocorre toda vez que a energia e a atenção de um empregado não estão
voltadas para os objetivos críticos da organização;
Acontece quando comportamentos existentes, expectativas, procedimentos,

rituais, regulamentos, cargos e prioridades não estão reforçando, guiando e
ESTRUTURA orientando o melhor comportamento para redução de desperdícios e
também quando existe muita diferença entre a estrutura organizacional da
empresa e os elementos fundamentais encontrados nas organizações de
classe mundial;
DISCIPLINA Ocorre sempre que existir uma falha no sistema de identificação acurada e
reação rápida contra negligência, falta de responsabilidade e problemas
relacionados à disciplina esperada dos empregados;
DOMÍNIO Ocorre toda vez que uma oportunidade de aumentar o domínio de um

empregado sobre sua área de trabalho não for utilizada.
Fonte: Lareau, 2002.

Laureau (2002) complementa que a identificação dos desperdícios não é a
única dificuldade. Muitas vezes, métodos para aumentar a eficiência não são vistos
com muita normalidade pelo pessoal das áreas administrativas. Segundo Womack e
Jones (2004), transformar um escritório em um ambiente lean é, de maneira geral,
similar à estratégia usada na produção. A melhoria dos processos se dá através de
atividades que identificam os problemas e os desperdícios, eliminam os mesmos,
mensuram e avaliam as mudanças.
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Para entender o ambiente estudo cabe detalhar como é o funcionamento

dos escritórios de projetos.
5. ESCRITÓRIO DE PROJETOS
O Project Management Office (PMO) é o local central para conduzir,

planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades do projeto, onde se pode obter
uma visão holística de todo o projeto. Além disso, reúne o time do projeto e todo o
material, equipamento e informações de suporte (VARGAS, 2003).
No Project Management Body of Knowledge – PMBOK (2004), manual de

referência mundial em boas práticas em Gerenciamento de Projetos, encontra-se
que os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de
apoio, na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos
até a gestão de todo o empreendimento.
Um projeto é um empreendimento com o objetivo identificável que consome

recursos e opera com prazos, custos e qualidade (KERZNER, 2002). De acordo com
o PMBOK (2004), é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou
serviço ou resultado exclusivo. Temporário significa que têm um início e um final
bem definido. Seu término é alcançado quando seus objetivos tiverem sido
atingidos, quando se tornar claro que eles não serão ou não poderão ser atingidos
ou quando não existir mais a necessidade e ele for concluído.
Gerenciamento de Projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do mesmo, a fim de atender os seus requisitos,
realizado por meio de aplicação e integração dos processos de: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento (PMBOK, 2004).
As atividades a serem cumpridas por um PMO são extensas e variam de

empresa para empresa em função de características internas e específicas de cada
uma, tais como estratégia, processos, estrutura e cultura.
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De acordo com Turati (2007), os processos gerenciais desenvolvidos para a

manufatura têm avançado. Ao se aplicar estes avanços a um escritório de projetos,
considerando as adequações necessárias, se consegue maior eficiência de seus
serviços além de reduções de custos.
6. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este artigo tem como foco a aplicabilidade do Lean Office em um escritório

de projetos de engenharia. Trata-se de uma pesquisa exploratória que tem como
finalidade principal desenvolver e esclarecer o processo de desenvolvimento de um
produto, o projeto de engenharia, modificando conceitos e ideias e levantando as
informações necessárias para explorar o problema em questão. Envolve
levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudo de
caso (GIL, 1999).
O estudo foi realizado em um escritório de projetos de engenharia,

localizado em Curitiba, Paraná em maio de 2012. A motivação é dada porque o
escritório de projetos manipula uma quantidade de informações diárias as quais são
responsáveis pela alimentação e sequenciamento das atividades, não sendo
facilmente visíveis e mensuráveis os impactos gerados por atrasos, duplicidade,
espera etc. Para tanto, foi selecionado os principais tipos de desperdícios
administrativos encontrados na literatura, os quais foram analisados no escritório.
A pesquisa iniciou-se com a revisão bibliográfica, para posterior definição

dos procedimentos da coleta de dados como: observação direta, análise documental
e entrevistas (Figura 2).
Figura 2 - Delineamento da Pesquisa
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Fonte: Autores, 2012.
Antes do início do processo de coleta de dados, realizou-se um diagnóstico

da empresa, para o entendimento da sua estrutura e para conhecimento dos seus
setores e de suas atividades.
O fato de o escritório possuir vários projetos nas diferentes fases de

desenvolvimento (concepção, estudos de viabilidade, anteprojeto, projeto executivo
e aprovações de projeto), contribuiu para compreensão de todas as etapas do
processo e seu trâmite, em um prazo exequível para o desenvolvimento da
pesquisa.
As evidências do estudo basearam-se na análise do fluxograma de

atividades, de documentos e arquivos de projetos em desenvolvimento e já
concluídos pela empresa. Também na observação dos procedimentos internos como
da ficha de registro de projetos, onde são anotados os dados dos contratantes e
profissionais envolvidos, premissas de desenvolvimento de projeto, checklist,
controle de arquivos, informações e cópias, atas de reuniões e solicitações de
serviços.
A intervenção dos funcionários em todo o processo também foi observada,

como a cooperação entre os mesmos, repasse e registro de informações, controle
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da documentação, interatividade entre as diferentes áreas e participação nas

definições técnicas dos projetos.
Optou-se ainda pela elaboração de entrevistas semiestruturada com os três

diferentes setores da empresa. Com diferentes roteiros para as pesquisas, um para
a entrevista com a área: administrativa – atividade de controle financeiro e rotinas
administrativas – e técnicas (projetos hidráulicos e elétricos).
A etapa de análise do fluxo de informações possibilitou identificar os fluxos

de atividades da empresa, desde as que geram valor ou não, mas que apoiam o
processo até as que não têm valor significativo e geram os desperdícios que
ocorrem entre as atividades no escritório.
O levantamento bibliográfico permitiu afirmar que a maior parte das

atividades na área administrativa diz respeito à geração de informações e a
elaboração de um quadro comparativo dos principais desperdícios identificados com
base na classificação proposta por Lareau (2002).
Finalmente, termina-se o artigo com os resultados e dados analisados

discutem o que foi identificado na empresa pesquisada. Além de lista as
recomendações da equipe.
7. ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi desenvolvido em maio de 2010 em um escritório de

projetos de engenharia que atua no mercado desde 1977. A empresa conta com
uma equipe de dezoito pessoas entre sócios, técnicos e administrativo, distribuída
em uma sede térrea com aproximadamente 300m2. A administração da empresa é
realizada pelos sócios que acumulam também a função de diretores técnicos.
No setor de projetos, para cada área de atuação da empresa, além dos

diretores técnicos atuam os projetistas que são os responsáveis pela qualidade
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técnica dos trabalhos e são assistidos pelos auxiliares técnicos e estagiários. Na

Figura 3 é apresentado o organograma da empresa.
Figura 3 – Organograma do escritório de projetos
Diretor Técnico / Administrativo
Setor Administrativo Setor Técnico
- Secretária Hidráulica Elétrica

- Assistente Recepcionista
- Office Boy
- Diretor Técnico - Diretor Técnico

- Projetistas - Projetistas
- Auxiliar Técnico - Auxiliar Técnico
- Estagiários - Estagiários
O escritório tem como atividade fim a elaboração de Projetos Elétricos,

Telefônicos, Hidráulicos e de Prevenção Contra Incêndios de edifícios residenciais,
edifícios de escritórios, hotéis, hospitais, shopping, escolas, indústrias etc., com
atuação nacional e em Angola. As principais etapas de desenvolvimento do projeto
são:
Etapa 1: Após aprovada a proposta pelo cliente, o setor administrativo controla o

fluxo de informações através de uma ficha de organização de dados, que é
constituída pelos seguintes templates:
- dados do contratante;
- dados dos profissionais envolvidos no projeto;
- check list das premissas para desenvolvimento do projeto;
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LEAN OFFICE:
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- check list para a conferência final do projeto;

- controle de arquivos e informações recebidas;
- controle de arquivos e informações enviadas;
- controle de solicitação de cópias;
- trâmite de aprovação de projeto junto às Concessionárias, Corpo de
Bombeiros e Secretaria Municipal de Obras Públicas (SMOP);
- atas de reunião;
- registro de solicitações do cliente e ou profissionais envolvidos.
O fluxograma da Figura 4 representa as etapas principais do processo de

desenvolvimento de projeto na empresa.
Figura 4 – Fluxograma de desenvolvimento do projeto
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LEAN OFFICE:
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O controle dos templates é realizado pelo setor administrativo enquanto o

preenchimento dos dados de engenharia é feito pelo setor técnico.
O fluxograma da empresa, que auxilia a compreensão da pesquisa, mostra

que há um fluxo de informações. Este está presente em todas as atividades da
empresa garantindo a transferência de conhecimento e as orientações necessárias,
para que não sejam gerados os desperdícios citados no quadro 1.
Etapa 2: Recebidos os dados necessários, inicia-se pelo setor técnico o

desenvolvimento do projeto e paralelamente busca-se os estudos de viabilidade de
implantação da obra junto as concessionárias. É de responsabilidade do setor
administrativo o acompanhamento da liberação da documentação das
concessionárias.
Etapa 3: De posse dos estudos de viabilidade e dos projetos complementares é
desenvolvido o anteprojeto e eventuais dúvidas são esclarecidas em reuniões
técnicas finalizando com a aprovação do cliente.
Etapa 4: Com o anteprojeto, finaliza-se o projeto executivo buscando aprovação
nos órgãos públicos e concessionárias.
Foram identificadas por meio de análise documental, observação direta e

entrevistas que existe um fluxo paralelo de informações entre as atividades, na qual
é possível identificar aquelas que agregam valor e as que não agregam. Além disso,
separaram-se quais são necessárias e aquelas que podem ser eliminadas, além dos
principais desperdícios. O Quadro 2 apresenta os detalhes e desperdícios das
atividades principais da empresa estudada.
Quadro 2 – Principais atividades da empresa
Atividade Entrada Responsável Saída Desperdício

pelo
Processamen
to
Proposta de serviço Solicitação do Diretoria e Definição de Alinhamento de
cliente Setor Custo e objetivos
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LEAN OFFICE:
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administrativo Registro da Falta de padronização

proposta
Cadastramento de Registro da Setor Informação perdida e
dados e proposta com os administrativo Registro das espera
organização de dados informações
arquivos e fornecidos pelo
documentação cliente
Concepção do Projetos Diretoria e Anteprojeto Ausência de

projeto arquitetônicos e Setor técnico alinhamento de
complementares objetivos, fluxo irregular,
espera, falta de
padronização.
Reuniões técnicas Anteprojeto e Diretoria e Projeto Agenda, ausência de
internas e externas documentação Setor técnico executivo alinhamento de
técnica objetivos, informação
perdida, espera.
Processo de Setor técnico e Projetos Agenda, informação
aprovação do Projeto setor aprovados perdida, espera,
projeto junto aos executivo administrativo variabilidade, falta de
órgãos públicos e alinhamento de
concessionárias objetivos
Entrega dos Projetos Setor Back-ups, Informação perdida,
Projetos aprovados administrativo documentos fluxo irregular, falta de
e protocolos. padronização.
O Quadro 3 correlaciona os desperdícios citados por Lareau (Quadro 1) com

aqueles identificados no escritório (Quadro 2).
Quadro 3 – Correlação entre os desperdícios de Lareu (2002) e Escritório pesquisado
LEAN OFFICE IDENTIFICADO NO ESCRITÓRIO
Alinhamento de objetivos: é a energia gasta Ausência de alinhamento de objetivos: não são

por pessoas trabalhando com objetos mal repassadas na totalidade ou com clareza as
entendidos e o esforço necessário para informações necessárias para o desenvolvimento das
corrigir o problema e chegar ao resultado atividades, ocorrendo falhas na informação;
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LEAN OFFICE:
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esperado;
Espera: é o recurso perdido enquanto Espera excessiva: a espera por definições,

pessoas esperam informações, reuniões, assinaturas e retorno de ligações geram acúmulo de
assinaturas, o retorno de uma ligação, etc. trabalho e fluxo irregular das atividades,
principalmente nas interfaces externas
(concessionárias de energia, água e esgoto, Corpo
de Bombeiros, cliente);
Processamento: um trabalho não executado Processamento deficiente: trabalho não executado

da melhor forma é desperdício de da melhor forma e não atendendo as definições pré-
processamento; estabelecidas;
Variabilidade: são recursos utilizados para Variabilidade das definições recebidas:

compensar ou corrigir resultados que variam desperdício de recursos para correção de trabalhos
do esperado; fora dos padrões estabelecidos;
Agenda: é a má utilização dos horários e da Otimização da agenda: má utilização dos horários

agenda; nas atividades desenvolvidas fora do escritório;
Fluxo irregular: recursos investidos em Fluxo irregular: interrupção e acúmulo de atividades

materiais ou informações que se acumulam no fluxo normal, devido a fatores externos
entre as estações de trabalho e criam o (concessionárias de energia, água e esgoto, Corpo
desperdício de fluxo irregular; de Bombeiros, cliente);
Checagem desnecessárias: é o esforço Checagem desnecessária: tempo gasto para as

usado para inspeções e retrabalhos; verificações e retrabalhos;
Informação perdida: ocorre quando recursos Informação perdida: recursos gastos para reparar a
são requeridos para reparar ou compensar as falta de informação retrabalha.
conseqüências da falta de informação chave;
Padronização: é a energia gasta por causa Falhas na utilização da padronização: desperdício

de um trabalho não ter sido feito da melhor de tempo para readequação do trabalho;
forma possível por todos os responsáveis.

Sugere-se que essa melhoria seja feita através de ações como:
- organizar uma reunião de início de projeto, com toda a equipe envolvida

promovendo o alinhamento de todas as informações e especificações
necessárias ao seu desenvolvimento;
- estabelecer e controlar o tempo adequado para a realização das atividades
evitando esperas excessivas;
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LEAN OFFICE:
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- incentivar a melhoria da qualidade das entregas entre atividades atendendo

as definições pré-estabelecidas para a manutenção do nível do trabalho;
- criar uma metodologia para compartilhamento e divulgação da agenda das
respectivas áreas com o objetivo de reduzir o tempo gasto com
deslocamentos desnecessários;
- definir com os envolvidos em cada etapa o melhor fluxo de atividades
evitando interrupções;
- estimular o uso de um banco de dados único para todos os envolvidos no
projeto diminuindo verificações e retrabalhos; e
- padronizar via sistema informatizado a forma de registro de dados e de
documentação de forma a facilitar o acesso as informações e evitar perdas.
Com essas ações é possível proporcionar aumento de eficiência,

produtividade e qualidade gerando redução de desperdícios e custos.
Além disso, outro aspecto relevante observado é a necessidade da mudança

de cultura dos colaboradores porque a maioria dos desperdícios envolve mais
questões relacionadas a fatores e comportamento humano voltado a falta de
comunicação, estímulo a participação e desconhecimento da metodologia Lean.
Recomenda-se ainda uma orientação, treinamento e conscientização dos

colaboradores neste sentido.
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Verificou-se por meio da revisão bibliográfica que a aplicação do conceito

Lean Office é importante para a melhoria contínua dos processos e redução dos
desperdícios em ambientes administrativos. As ferramentas utilizadas podem
mapear um processo, identificar atividades que agregam valor, as que não agregam,
mas são importantes e aquelas que não agregam e devem ser eliminadas. Também
os desperdícios tornam-se evidentes, o que possibilita o redesenho do processo
visando à melhoria contínua.
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LEAN OFFICE:
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Portanto, o objetivo principal da pesquisa que foi o de avaliar qual o nível de

aplicabilidade do Lean Office foi atingido conforme demonstrado no Quadro 3. O
escritório apresenta muitos desperdícios e um fluxo de informações que contribui
para o aumento das perdas evidenciando a necessidade de sua aplicação para
promover a melhoria da gestão no ambiente administrativo.
O estudo de caso permitiu identificar fontes de desperdícios no fluxo de

processos e de informações no escritório, que devem ser corrigidos ou melhorados,
demonstrando a possibilidade de aumentar a eficiência, a eficácia e
consequentemente os ganhos.
Este trabalho serve de consulta pra pesquisas futuras sobre o tema

comprovando através desta investigação, que independente do ambiente, quer seja
chãos de fábrica, construção civil ou serviços, o Lean pode se tornar uma ótima
ferramenta para aumentar a competitividade do negócio.
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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LEAN OFFICE: METHODOLOGY IN A PROJECT MANAGEMENT OFFICE

Article · June 2013

Marco Aurélio Gronovicz Maria Isabel Pereira de Bittencourt

Maria Do Carmo Duarte Freitas Alexandre Biz

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LEAN OFFICE: UMA APLICAÇÃO EM ESCRITÓRIO DE PROJETOS

LEAN OFFICE: METHODOLOGY IN A PROJECT MANAGEMENT OFFICE

Marco Aurélio Gronovicz

Maria Isabel Pereira de Bittencourt

Silvana Bárbara Gonçalves da Silva

Maria do Carmo Duarte Freitas

Alexandre Augusto Biz

Relata-se o uso do Lean Manufacturing no chão de fábrica e sua aplicação em empresas

Palavras-chave: Lean Office, escritório de projetos, fluxo de informação, desperdício.

Keywords: Lean Office, Project Management Office, Information Flow, Waste.

A competitividade tem obrigado as empresas a desenvolverem processos

A denominada Lean Manufacturing é uma das metodologias que vem sendo

Do Lean Manufacturing surgiu o Construction aplicado na construção civil e

O objetivo principal desta pesquisa é avaliar qual o nível de aplicabilidade do

O Lean Production ou Lean Manufacturing, também conhecido como

Figura 1 – Evolução da metodologia Lean

Linha do tempo do Lean

1940 TWI – Training within Industry Service

2ª Guerra Mundial – Japão em crise

1970 Início do avanço mundial no setor de serviços

Primeiras tentativas de adaptação do Lean

Surge o termo Produção Enxuta no

1990 The Machine that Changed the World

1992 Application of the New Production

1992-2000 IGLC: International Group for Lean

2003 8 Passos para o Lean Office

1992 Application of the New Production

1992-2000 IGLC: International Group for Lean

2003 8 Passos para o Lean Office

Fonte: Autores, 2012

O STP foi popularizado no ocidente por James P. Womack e Daniel T. Jones

Womack & Jones (1996) definiram o Lean Manufacturing como uma

- defeitos nos produtos;

- espera dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o

Womack e Jones (1996) ressaltam que um desperdício esta no projeto de

Originário do Lean Production, o Lean Construction teve início na década de

A produção é um fluxo de materiais e/ou informações desde a matéria-prima

No Lean Construction, o fator crucial é ter o usuário final como elemento

Neste contexto Levitt (1976) verificou que poderia haver benefícios

Em contrapartida, o autor destaca que as funções na manufatura eram

atividades conduzidos por pessoas em equipamentos de informática, não sendo

Dentro de uma empresa, os escritórios são setores que integram diversos

Reis (2004) traz que a definição da aplicação da linha de produção nos

- limitar o poder de decisão dos colaboradores. Eles teriam definição de suas

Lago, Carvalho e Ribeiro (2008) destacam as principais ferramentas do Lean

- 5S: simplificar o ambiente de trabalho, através da redução ou eliminação de

(problemas e causas) e define o estado futuro (desejado) do fluxo de valor.

Liker e Hoseus (2008) afirmam que é possível que o mapeamento do

A partir dos conceitos verificados, utilizar uma ou algumas ferramentas Lean,

É importante o entendimento do fluxo de informações, pois ele está ligado à

em todas as atividades da empresa está presente a informação. Ao mesmo tempo

Ainda segundo o autor, para que um determinado processo possa ser

Nonaka e Takeuchi (2008), ao criarem a “Teoria da Criação do

Similarmente a um determinado contexto histórico e social, num ambiente

de informações e a construção do conhecimento pela interação dos membros da