I.

PORTADA

MONOGRAFÍA DE LA CARRERA DE GESTIÓN

EMPRESARIAL

TEMA:
-ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
GESTIÓN EMPRESARIAL-

ARANDA MENA GERARDO ALBERTO

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 II. ÍNDICE
Pág.
I. Portada 1
II. Índice 2

III. Índice de figuras 4

IV. Introducción 5
V. Objetivos 6
 5.1 General 6

 5.2 Especifico 6

VI. Metodología 7

 6.1 Área de estudio 7

 6.2 Consultar diferentes fuentes de información 7
 6.3 Lectura de análisis 8
 6.4 Seleccionar la información 8
 6.5 Estructurar la información recaba 8
 6.6 Verificación de la estructura del proyecto 8
 6.7 Entrega del proyecto de investigación 9

VII. Marco teórico 10

 7.1 La evolución en el pensamiento sobre los recursos humanos 10
 7.2 La empresa como organización técnico – económica y humana. 11
conceptos y análisis.
 7.3 Recursos humanos. principales conceptos. origen y evolución el 14
cambio organizacional.

o 7.3.1 El cambio organizacional 20

 7.4 Principales modelos de GRH. Descripción e importancia 22

 7.5 Subsistemas que conforman la GRH. 25

o 7.5.1 Subsistema de planeación de recursos humanos. 26

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  7.6 Actividades claves que preceden a la planeación de recursos 28
humanos.
o 7.6.1 Inventario de personal 28
o 7.6.2 Evaluación del potencial 29
o 7.6.3 Análisis y descripción de puestos. 30
 7.7 Selección de personal. 34

o 7.7.1 Fase inicial: 35

o 7.7.2 Consideración del perfil de cargo por competencia 35
o 7.7.3 Fase reclutamiento 35

 7.7.3.1 ventajas 36
 7.7.3.1 desventajas 37
o 7.7.4 Fase de selección: 37
 7.7.4.1 Entrevista de selección 38
o 7.7.5 Fase de incorporación: 39
o 7.7.6 Fase de seguimiento: 40
 7.8 Formación y desarrollo de los recursos humanos. 41

o 7.8.1 Evaluación de las necesidades (diagnóstico) 43

o 7.8.2 Objetivos de Capacitación y Desarrollo 44
o 7.8.3 Contenido del programa 44
o 7.8.4 Programa Real 45
o 7.8.5 Aptitudes, conocimientos y habilidades 45
o 7.8.6 Evaluación (al final se vuelve al diagnóstico) 45
 7.9 La estimulación del trabajo 46
 7.10 Subsistema de auditoría 51
 7.11 La relación entre recursos humanos y la tecnología 52
 7.12 Importancia de recursos humanos 55
VIII. Conclusiones 56
IX. Referencias 57

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 III. ÍNDICE DE FIGURAS

PAG.

1. FIGURA 1: Desarrollo de las teorías Administrativas, (García, 2012). 10

2. FIGURA 2.Trayectoria hacia GRH, (García, 2012). 19

3. FIGURA 3: Modelo de R.H. según Werther & Daves, Cuesta, 2001. 23

4. FIGURA 4: Modelo de R.H. planteado por Harper & Linch, Cuesta, 2001. 24

5. FIGURA 5: Modelo conceptual sobre GRH de Chiavenato, (Chiavenato 24

1998)

6. FIGURA 6: Representación del perfil de cargo por competencia, 33

(Cuesta, 1999)

7. FIGURA 7: Fases del sistema de selección, (García, 2012). 34

8. FIGURA 8: Técnicas de selección, (Cuesta, 2001). 38

9. FIGURA 9: Sistema de acciones específicas de estimulación laboral. 47

Cuesta (2001).

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 IV. INTRODUCCIÓN

La temática fue elegida con el propósito de abordar los principales procesos

vinculados a la gestión de los Recursos Humanos, el cual nos servirá para saber los
diferentes temas acerca de recursos humanos de una empresa, Es importante
destacar que, los Recursos Humanos no son por si solos generadores de éxitos,
sino que las empresas deberán alinear las estrategias para cumplir con sus visiones,
basadas en gran parte en el crecimiento de sus activos intangibles, no
específicamente en el número de empleados sino en la capacidad y conocimiento
de éstos. Será muy importante focalizarse tanto en los nuevos ingresos, que
provoquen una sinergia positiva con los empleados más antiguos, como en que
éstos últimos no sólo sean simples operativos de procesos cotidianos. Lo ideal sería
que éstos sean capaces de provocar mejoras de procesos internos e innovaciones
que colaboren con el crecimiento de la empresa. Es decir que la empresa se debe
encargar de conquistar talentos nuevos y retener a aquellos que ya pertenecen a la
misma, con el fin de optimizar al máximo sus recursos, y para evitar posibles
rotaciones que generen pérdidas en la productividad.

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 V. OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GENERAL

5.1.1 Investigar la historia, desarrollo y ámbitos laborales de un profesional del
área gestión empresarial de recursos humanos.

5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

5.2.1 proponer un modelo de aplicación que termita mejorar la gestión de recursos
humanos.
5.2.2 Proponer pautas básicas y objetivos a mediano plazo, que permitan mejorar
los indicadores de selección del personal.
5.2.3 Identificar inconvenientes en la planificación y ejecución de las estrategias
organizacionales para la formación y desarrollo de los recursos humanos.
5.2.4 Realizar una selección de indicadores que permitan establecer un
diagnóstico de situación.

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 VI. METODOLOGÍA
En el área empresarial se requiere de metodologías de investigación para analizar
los fenómenos objeto de estudio, que permitan recoger toda su complejidad.
Cualquier trabajo de investigación comienza con la recopilación de datos por medio
de material bibliográfico, entrevistas a personas relacionadas con el objeto estudio,
cuestionarios, etc.

Esto se hace especialmente relevante al comenzar la búsqueda de información,

cuando todavía no se tiene idea precisa de cómo se va a enfocar el trabajo. En el
orden de cosas antes expuesto, se hace necesario un tratamiento metodológico que
permita el procesamiento de los datos recogidos y la obtención de conclusiones de
utilidad, tanto para la comunidad científicas como para el ámbito profesional.

En general, se puede hablar de los métodos de investigación que se exponen a

continuación (Cañas y Fernández, 1994; Hernández et al., 2006).

6.1 ÁREA DE ESTUDIO:

La presente investigación documental se realizó en el ITTIZ.

6.2 CONSULTAR DIFERENTES FUENTES DE INFORMACIÓN:

 Se empleó la búsqueda de información en diversas tesis relacionadas

al tema de investigación del área de recursos humanos.
 Se consultó información en plataformas de internet que eran útiles
para la realización de la investigación con temas necesarios de los
recursos humanos.
 Se buscó citas de autores de confianza relacionadas al tema de
búsqueda.

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6.3 LECTURA DE ANÁLISIS:
 En esta parte del trabajo se analizó la información útil, necesaria y
verídica mediante una lectura en diversas fuentes de información ya
mencionadas.
 Conforme a la lectura de la información se pudo redactar los diferentes
temas y subtemas del trabajo dándole una estructura coherente.

6.4 SELECCIONAR LA INFORMACIÓN:

 Mediante a la selección detallada de la información que fue tomada

de diferentes fuentes de información se pudo recopilar la información
que se empleó y redacto en los temas

6.5 ESTRUCTURAR LA INFORMACIÓN RECABA:

 En la estructuración de la información de los temas se realizó

basándose de otros trabajos ya verificados que tenía relación a los
temas de este proyecto de investigación.

6.6 VERIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL PROYECTO:

 Ya que el trabajo este estructurado con la información recabada se

verifico que todo esté bien, sin faltas de ortografía, que estén citadas
la información y que lo que se investigo sea coherente y verídico con
los temas.
 Es así que al revisarlo minuciosamente se pudo corregir lo que se
tenía mal y agregar lo que le faltaba, y así obtener un resultado del
trabajo bien estructurado y planteado.

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6.7 ENTREGA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:

 Ya al haber investigado, leído, extraído información y estructurado

los temas se pudo entregar el trabajo ya finalizado.

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 VII. MARCO TEORICO
7.1 LA EVOLUCIÓN EN EL PENSAMIENTO SOBRE LOS RECURSOS
HUMANOS
Desde el comienzo de la civilización, a las personas se las ha asignado a realizar
diferentes labores, y han sido guiados por un líder al cual han aceptado y defendido.
Los primeros líderes han organizado y gestionado a los Recursos Humanos, en la
obtención de alimentos, el comercio, la construcción de viviendas y la defensa de
los pueblos. En la revolución Industrial, uno de los grandes hitos de la historia, del
siglo XVIII, la producción aumentó enormemente, como así también la inseguridad,
la insatisfacción y el peligro. Creándose organismos que velaban por educación,
vivienda, atención médica, etc. Desde allí, empieza a surgir la necesidad de la
creación de personal especializado que se ocupe del bienestar del personal
(Broggi, 2010).

La necesidad de departamentos especializados en la gestión del personal no surge

sino hasta el siglo XX, con la incorporación de todos los conocimientos de la ciencia
y tecnología a la administración, así se inicia el movimiento del “Taylorismo”, donde
se buscaba mejorar la eficiencia, favoreciendo la capacitación y especialización del
personal (Broggi, 2010).

FIGURA 1: Desarrollo de las teorías Administrativas,

(García, 2012).
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 7.2 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN TÉCNICO – ECONÓMICA Y
HUMANA. CONCEPTOS Y ANÁLISIS.
El desarrollo de los trabajos para el análisis de las organizaciones tiene su inicio a
principios del siglo XX, como respuesta a la necesidad de explicar aquellos aspectos
de la práctica administrativa que predominan en esa época, momento en el cual se
caracterizaba a la organización como un sistema cerrado (García, 2012).

A partir de la década del sesenta, comienza el desarrollo de la concepción de

empresa como un sistema abierto, que se interrelaciona con otras entidades,
prevaleciendo el enfoque sociológico donde el liderazgo se convierte en una
necesidad, se agudiza la competencia y se hace mayor énfasis en las estrategias,
lo que conduce a que comience a producirse un cambio del enfoque reactivo
(basado en acciones pasadas) al proactivo (orientado al futuro) (Lubalo, 2007) y a
inicios de la década del ochenta comienza a desarrollarse un cambio en los
enfoques, con respecto al lugar que ocupaba el hombre dentro de la organización
con el arribo de esta década, además, se consolidan las interrelaciones entre las
organizaciones y su entorno, haciéndose primordial el papel del cliente. Este
entorno que se caracteriza por ser dinámico, cambiante y turbulento, propicia que
la definición de estrategias, el estudio de la cultura y el diseño organizacional se
conviertan en una preocupación constante de los directivos. Toda esta situación de
cambio, conduce al diseño de organizaciones con enfoque situacional y de
flexibilidad (Hickman & Silva 1990, Hernández Cotón 1994, Sánchez Gallego,
1995, entre otros).

Por otra parte, el papel del directivo y del empleado, se acerca cada vez más como
resultado de la descentralización de la autoridad y la disminución de los niveles
jerárquicos, potenciándose el papel de los Recursos Humanos (RR-HH), ya que por
sí solos, no garantizan el éxito (Otero, 1996).

En cuanto a la empresa, en el “Diccionario de Economía”, (Andrade, 2002), se le

define como “aquella entidad formada con un capital social y que, aparte del propio
trabajo de su promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su

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propósito lucrativo se traduce en actividades industriales y mercantiles, o a la
prestación de servicios”.

(Gótcher, 2003), define a la empresa como “una organización de carácter humano-

económico, que mediante la combinación de los factores de producción, o sea,
capital, trabajo y materias primas, tiene por objetivo la obtención de un beneficio
cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades de la sociedad en general y de
sus miembros en particular. Y para poder funcionar, toda empresa precisa de
recursos humanos, tales como directivos y empleados; recursos financieros,
tecnológicos y económicos”.

Según el parecer de autores como (Hall, 2004) la empresa se concibe como “un
tipo de organización, un sistema abierto, formado por un conjunto de subsistemas
en interacción constante los unos con los otros y con el exterior, con la proyección
de cumplir determinados objetivos, según un plan previsto”.

Realizando un análisis de las definiciones de estos autores podemos concluir que

la empresa es un sistema, compuesto por subsistemas, que son sus áreas
funcionales, las cuales interactúan entre sí y con el entorno, a partir de una
estructura definida de la organización los cuales se proyectan en objetivos y planes
siempre vinculados a la producción de productos o servicios, según sea el caso, los
cuales están destinados a satisfacer las necesidades siempre crecientes de la
sociedad, para lo cual efectúan procesos de intercambios o transacciones
comerciales (García, 2012).

Para que la empresa pueda llevar a cabo estas acciones los seres humanos que en
ella intervienen deben desarrollar conocimientos, habilidades, actitudes y valores
que le dan a la empresa la oportunidad de aprovecharse de ellos para conseguir
sus fines.

Por lo tanto una vez valoradas las concepciones sobre organización y empresas se
pueden señalar varios aspectos importantes como:

• Son constituidas con el fin de lograr un objetivo común, y todos sus componentes
se orientarán a la consecución del mismo.
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• Forman un sistema bien estructurado que coexiste en el espacio y el tiempo y que
se sustenta en la división del trabajo y la distribución de la autoridad y la
responsabilidad, a partir de diferentes niveles de complejidad los cuales exigen
mecanismos de coordinación determinados, para lograr los objetivos previstos al
menor costo posible.

• En su razón de ser se destacan la obtención de beneficios y la satisfacción de

necesidades del mercado y de los que trabajan en ella.

• Se consideran un sistema social cuya supervivencia y competitividad depende de

las personas que constituyen el sujeto de todas las acciones que se acometen en
la organización, y que ponen las competencias que poseen en función de la mejora
organizacional, sistemática y creativa.

Entonces, a partir del conocimiento, desarrollo e importancia que han cobrado las
organizaciones ¿será posible construir en la actualidad una organización ideal?

Para Ellsworth Richard está muy clara su visión de una organización así al definirla
como: “aquella que tiene metas claras, innova, atrae personal de gran talento, lo
pone a prueba con elevadas normas y lo promueve a base de mérito.es inmune a
la burocracia. Es ética, inspiradora y su rendimiento económico es sobresaliente”
(García, 2012).

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 7.3 RECURSOS HUMANOS. PRINCIPALES CONCEPTOS. ORIGEN Y
EVOLUCIÓN
Después de la Segunda Guerra Mundial se estableció en los países capitalistas
industrializados el modelo de consumo masivo, orientado al crecimiento ilimitado de
la producción y el consumo (García. 2012).

La Teoría de Recursos Humanos surgida en la década de los sesenta del pasado

siglo continúo desarrollándose y en esta década, cuando la producción de riquezas
comenzó a depender cada vez más de la ciencia y del progreso técnico, tomó mayor
auge. El modelo económico intensivo genera la necesidad, no tan solo de mano de
obra barata, sino también y fundamentalmente, de trabajadores con conocimientos,
habilidades y capacidad de aplicar los progresos científico-técnicos y de elevar la
productividad, por lo que los ideólogos de la teoría de los Recursos Humanos lo
identificaron como la principal ventaja competitiva y garantía de la supervivencia del
capitalismo (Chiavenato, 1988)

El panorama económico internacional actual, caracterizado por la crisis financiera,

la utilización de tecnologías de avanzada y una creciente competencia, ha traído
como consecuencia que las empresas e instituciones se enfoquen en el potencial
humano con que éstos cuentan; lo cual ha repercutido directamente, en un auge sin
precedentes en la gestión de personal. Varios autores hacen referencia a este
término, tratándolo evolutivamente como Administración de Personal (AP) Ortueta
(1990) y Ferriol Molina (1996), Administración de Recursos Humanos (ARH)
Chiavenato (1988); Stoner (1990), Ortueta (1990) y Páez (1991), Gestión de
Personal o de Recursos Humanos (GRH) Saladriga (1994) y Ferriol Molina (1996)
y más recientemente Capital Humano (CH) Gary Becker (1992).

La evolución que ha tenido el tema del tratamiento de los RH en las organizaciones

es que, inicialmente se le consideraba como una primera función a partir del
surgimiento de la Organización Científica del Trabajo, cuyo padre fue Frederick W.
Taylor. Aparece entonces la denominada Administración de Personal (AP),
concepto citado por varios autores como el manejo de altas y bajas, expedientes y

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legislación laboral. Según (Ortueta, 1990) la AP es el pago de la nómina y
cumplimiento de una serie de trámites burocráticos en relación con el personal; para
(Saladriga, 1994) es la confección de los recibos de salarios, nóminas y el control
de asistencia al trabajo, organizados según el tipo de organización en que se realice
y para otros gestionar la confección y pago de nóminas, el control de asistencia,
realizar los trámites legales en relación con las contrataciones como actividades
más importantes.

Gran número de autores coinciden en afirmar que es a partir de mediados del siglo
XIX que puede comenzarse a hablar de administración de personal Harper y Lunch,
[1992], Werther y Davis, [1992], Chiavenato, [1993], Stoner, [1995] entre otros,
queriendo esta autora resaltar los criterios que en este sentido son manejados por
Puchols, [1995] dando a conocer, a su juicio, la existencia a lo largo de casi cien
años de tres grandes corrientes del pensamiento organizativo empresarial que son:

- La Escuela de la Organización Científica del Trabajo; cuyo precursor fue el

Norteamericano Frederick W. Taylor quien en 1907 publicó su libro Principles of
Scientific Management, debiéndose mencionar al no menos importante el Francés
Henri Fayol.

- La Escuela de las relaciones humanas, que tuvo como principal exponente a

Helton Mayo y sus famosos experimentos en Hawthorne.

- La Escuela de recursos humanos; que el autor fija su despegue en 1960 con la

publicación de The human side of enterprise de Douglas MacGregor y otros trabajos
publicados por los reconocidos investigadores Abraham Moslow, Frederick
Herzberg, Rensis Likert y muchos otros que dieron paso a la era de los recursos
humanos.

Sin lugar a dudas el desarrollo de estas escuelas tuvo inexorablemente una gran
repercusión en la actividad encargada de la dirección de personal a tal punto de
marcarle sus pautas, sin embargo se maneja por otros autores que las principales
causas que provocaron la aparición y desarrollo de la función de personal se
enmarcan en:

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- Crecimiento en tamaño de las empresas.

- Creciente normativización laboral.

- Acción sindical.

- Humanización del trabajo.

- Creciente tecnificación de los procesos productivos.

- La retribución.

Resultado de estas causas la función de personal fue haciendo acto de presencia

en las empresas a medida que fueron siendo necesarias y evolucionando no solo
conceptualmente sino desde el punto de vista de su tratamiento.

Llegado a este punto se considera válido destacar las concepciones de algunos

autores sobre los Recursos Humanos.

Según Gómez (1995), los RR-HH además de ser la clave del éxito, son el hilo
conductor del nacimiento de cualquier empresa o institución hasta su desaparición.

Los RR-HH para (Valdés, 1998) constituyen la principal fuente de riqueza laboral
para cualquier entidad, o sea, son el origen y existencia de la misma, o según
Besseyre (1987) “lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo
tiene, es ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad, todo lo demás se
puede comprar, aprender o copiar”.

Por su parte el autor (Chiavenato, 1992) plantea que “la ventaja competitiva básica
de las empresas a inicios del siglo XXI radicará en el nivel de preparación y de
Gestión de los RRHH”. Al realizar un análisis de los conceptos anteriormente
expuesto por los diferentes autores, en opinión personal, se puede destacar que las
personas constituyen el pilar fundamental de cualquier organización por lo que la
restricción fundamental para alcanzar muchos objetivos humanos no es la
capacidad intelectual o de fuerza; sino la habilidad para trabajar eficazmente con
otros. En la época actual las personas se han convertido en la ventaja competitiva
principal de las empresas (García, 2012).

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El tránsito evolutivo del campo condujo a otra etapa conocida como Administración
de Recursos Humanos (ARH), la que surge a medida que las organizaciones
progresan y asimilan los adelantos científicos técnicos, lo que constituye una
modernización de la función de personal; materializándose en la evolución del
concepto. Este concepto es tratado por varios autores como: la planeación, la
organización, el desarrollo, la coordinación y control de técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboren entre sí dentro de
ellas, alcanzando objetivos relacionados, directa o indirectamente con el trabajo,
(Chiavenato,1988).

Según (Stoner, 1990) es la función administrativa que se ocupa del reclutamiento,

colocación, adiestramiento y desarrollo de los integrantes de una organización; para
Ortueta (1990) es el propósito de prevenir resultados y de controlar la coincidencia
entre las previsiones y los hechos que a diario se suceden; por su parte, para Páez
(1991) es diseñar, establecer y controlar las políticas, normas y procedimientos en
materia de personal facilitando varias funciones como selección, entrenamiento,
clasificación, remuneración, promoción, desarrollo, seguridad, relaciones y
comunicación.

Posteriormente aparece un concepto sobre el cual varios autores han realizado

valoraciones importantes y que esta autora en lo adelante e independientemente
del valor teórico de las nuevas conceptualizaciones, preferirá manejar, y es el de
Gestión de Recursos Humanos (GRH). La GRH es el conjunto de políticas, planes,
acciones y programas elaborados y ejecutados por la dirección de la empresa para
lograr la optimización del RR-HH mediante la aplicación de las diferentes técnicas
para la consecución de los fines empresariales (Saladriga, 1994).

Se entiende como la actividad que se realiza en la empresa para obtener, formar,

motivar, retribuir y desarrollar los RR-HH, además de diseñar e implementar la
estructura, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de
dichos recursos para que los objetivos se alcancen de la forma más eficaz posible,
además de crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la
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componen en una comunidad de intereses y relaciones; con metas y valores
compartidos que den sentido, coherencia, motivación y dedicación (Ferriol,1996).

Según (Chiavenato, 1988) consiste en la planeación, organización, desarrollo,

coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente de
personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las
personas que laboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados con el
trabajo.

El objeto de la GRH según Beer et al. es “ todas las decisiones y acciones directivas
que afectan la relación entre los empleados y la organización” mientras que su
objetivo a criterio de Westher & Daves lo constituye “el mejoramiento de la
contribución a la productividad que llevan a cabo esos recursos humanos.”.

Existen otros objetivos que pueden ser definidos, según los mismos autores y que
se desglosan en:

Objetivos sociales: relacionados con la contribución positiva a las demandas de

carácter social, cuidando siempre de que esas necesidades y demandas no afecten
negativamente la contribución de una entidad.

Objetivos de la organización: se refiere a que la GRH debe tener presente que

los objetivos que ella se propone deben tener concordancia con los objetivos
globales de la organización.

Objetivos funcionales: refiere que debe mantener la contribución de los recursos

humanos en un nivel adecuado para que no se incurra en dispendio de recursos.

Objetivos individuales: relacionado con la contribución al logro de las metas que

cada persona se ha señalado enfatizando en que los proyectos individuales
coincidan con los organizacionales para incrementar la motivación de los
empleados (García, 2012).

La idea actual de Capital Humano (CH) se ha fortalecido a partir de su participación

decisiva e imprescindible en el Capital Intelectual (CI). Para referirse a este último
concepto debe hacerse referencia a dos de sus promotores, Edvinsson y Malone.

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Edvinsson (1996) plantea que el CI es la posesión de conocimientos, experiencia
aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas
profesionales que dan a una organización una ventaja competitiva en el mercado.
De aquí surge que: Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual.
Aclara que su valor no está dado por separado, sino en su interacción.

Gary Becker (1992) comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó
en su investigación, que su mayor tesoro era el Capital Humano que estas poseían,
es decir, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su
salud y la calidad de sus hábitos de trabajo; además logra identificarlo como
importante para la productividad de las economías modernas sobre la base de la
creación, difusión y utilización del saber.

El concepto de Capital Humano (CH) surge ante la necesidad de las empresas de

contar con trabajadores con elevados conocimientos, valores y habilidades que
sean el soporte al desempeño, pues una máquina por muy avanzada que sea su
tecnología no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla
a funcionar (García, 2012).

Figura 2.Trayectoria hacia GRH,

(García, 2012).
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 7.3.1 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Frecuentemente en las organizaciones se producen procesos de cambio que en
muchas ocasiones producen efectos negativos en los trabajadores por no tener, por
parte de los directivos, un manejo adecuado. Los cambios no se dan
espontáneamente, se requiere persuadir, motivar y dar recompensas, sin olvidar
que son mucho más efectivas las motivaciones internas que las externas. Para que
los miembros de una organización adopten nuevos conceptos y nuevas actitudes
favorables ante el cambio, los mismos deben ser planeados con herramientas
prospectivas y estratégicas (García, 2012).

En estos procesos de cambio algunas veces se violan aspectos vitales como:

1. Realización de un profundo análisis sobre las verdaderas necesidades de

acometer dicho cambio lo que lleva a examinar: necesidades presentes, estrategias
de futuro, gestión de una nueva cultura organizacional, estilos de dirección,
restauración de la GRH, etc.

2. Analizar y valorar los comportamientos de las personas y con ello el grado de

motivación, el grado de información sobre las necesidades del cambio, la
determinación de coincidencia entre los intereses individuales y los intereses de la
empresa y el grado de implicación de esas personas y si las mismas aceptan la
nueva cultura.

La resistencia al cambio es algo usual presentándose dificultades tales como:

Miedo por parte de la dirección

Oposición de los sindicatos

Cambios en la producción

Dificultades para trabajar en equipo

Recolocación de los mandos intermedios

No polivalencia ni asunción de responsabilidades por parte de los trabajadores

Cultura de confrontación entre los trabajadores y directivos

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Frente a una situación como la tratada, hay que tener en cuenta que para que una
persona cambie debe primero cambiar sus propios conceptos y por ende la
dirección debe enfrentar fuertes desafíos que pudieran resumirse en:

1. Comprensión de la necesidad de cambiar.

2. Ser consciente de la importancia del cambio.

3. Convicción de que los administradores deben desear cambios.

4. Convicción de que el cambio bien planeado obtiene apoyo

5. Convicción de que todo cambio planeado producirá recompensas e incluye el qué

y el por qué.

6. Conciencia de que las nuevas realidades serán grandes mejoras.

De cualquier modo e independientemente del tipo de tendencia empresarial que se

desee implantar es recomendable el trabajo en equipo, la integración del personal
y modificar el sistema organizativo.

Hasta este epígrafe, esta autora ha querido mostrar las principales definiciones y
tratamientos que dan diferentes autores a la función de recursos humanos y también
se ha mostrado que la misma no está exenta de desafíos y riesgos que en muchos
casos no son posibles de controlar por su carácter imprevisible lo que ha provocado
la existencia de gran número de modelos de GRH que han tratado de dar solución
a estos problemas (García, 2012).

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 7.4 PRINCIPALES MODELOS DE GRH. DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA
Frente a tantos retos, es preciso que cada organización cuente con un modelo
funcional que permita no solo diagnosticar la situación actual de las actividades que
se desempeñan sino también permita el control y retroalimentación de las mismas
garantizando que el sistema de GRH en su totalidad funcione permitiéndole logros
importantes a la misma. Esto a su vez constituirá una herramienta imprescindible
para perfeccionar el trabajo empresarial y poder desarrollar un cambio
organizacional en las mismas (García, 2012).

Son varios los autores que han presentado a lo largo de estos años propuestas de
modelos, cada uno haciendo uso de criterios propios acerca de cómo debe
manejarse y caracterizarse un sistema de GRH. Entre los más notables e
importantes para esta autora se encuentran los diseñados por Chiavenato, (1988),
Harper y Lynch, (1992), Werther y Davis, (1992), Stoner, (1995) y Beer et al,[1989].
A continuación se detallan los mismos.

Expresan que la administración de personal constituye un sistema de muchas

actividades interdependientes donde prácticamente todas las actividades influyen
en una u otras más. Los elementos y sus conexiones se aprecian en la figura 1,
siendo significativo resaltar como el autor deja plasmado la importancia que ejerce
el entorno y los diferentes objetivos del modelo en las relaciones que se establecen
entre los elementos (Daves, 1996).

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 FIGURA 3: Modelo de R.H. según Werther &
Daves, Cuesta, 2001.

El modelo de Harper y Lynch (1992) hace énfasis en que la organización requiere

de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. Para su obtención señala
a la administración de recursos humanos como la única capaz de satisfacer esta
demanda mediante el conjunto de actividades asignadas (García, 2012). En la
figura se muestra el modelo y las actividades que refiere para su utilización.

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 FIGURA 4: Modelo de R.H. planteado por
Harper & Linch, Cuesta, 2001.

De significativa importancia en el avance de la GRH también ha sido el modelo de

Chiavenato (1988) que se muestra en la figura.

FIGURA 5: Modelo conceptual sobre GRH de

Chiavenato, Chiavenato 1998 P á g i n a 24 | 58
Haciendo una valoración integral de los modelos presentados, se puede concluir
que todos están conformados por actividades, sistemas, subsistemas etc. en
dependencia de la denominación de cada autor pero que al fin y al cabo en todos
constituyen la base y esencia de los mismos. Llegado a este punto esta autora
considera necesario hacer alusión al enfoque sistémico y contingencia que refiere
Chiavenato acerca de la Administración de Recursos Humanos. Para este autor el
carácter sistémico viene dado por la inter-relación de los diferentes subsistemas
mientras que el supra-sistema ambiental interactúa con estos y con la organización
como un todo a la vez que sitúa la teoría de la contingencia como básicamente
situacional, circunstancial y condicional: nada hay de absoluto en las organizaciones
y en su administración, todo es relativo, en dependencia del tiempo y del espacio.
A partir de la importancia que juegan los subsistemas que conforman la GRH, la
autora ha decidido profundizar en los mismos (García, 2012).

P á g i n a 25 | 58
 7.5 SUBSISTEMAS QUE CONFORMAN LA GRH.
Con relación a los diferentes subsistemas que conforman la GRH se pudiera realizar
un profundo análisis pero no siendo objetivo de este trabajo, esta autora solo se
limitará a enunciar algunos aspectos desde una visión crítica.

En el caso de (Cuesta, 1997) como ya se planteó, le da a los subsistemas el

tratamiento de actividades claves de la GRH, realizando un profundo análisis de la
interrelación entre las mismas arribando a la conclusión de que el propio carácter
sistémico de la GRH impone la síntesis de interacciones, es decir, que la mayoría
de las actividades claves de GRH se presuponen y que la consecutiva linealidad
entre ellas no se dará. Sin embargo y como plantea (Aguilera, 2007) está claro que
desde el punto de vista didáctico se hace necesario concebir un flujo de recursos
humanos y coincidiendo con este autor, en este trabajo se tomará como base las
reflexiones que al respeto hace Cuesta, [1997] donde, entre otros aspectos, destaca
la importancia de la planeación de recursos humanos y optimización de la estructura
humana como actividad clave integradora de la GRH.

7.5.1 SUBSISTEMA DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Son muchos los autores que se han referido a este término, pero sólo se destacarán
algunos que a juicio de esta autora resultan muy representativos.

(Puchol, 1995) plantea que planear recursos humanos dentro de la función de

empleo no es más que proporcionar a la organización en todo momento el personal
necesario tanto cualitativamente como cuantitativamente pudiéndose dar dos tipos
de procesos: uno aditivo (añadir personal a la organización) y otro sustractivo
(reducir personal en la organización). [Werther y Davis, 1992], plantea que la
planeación de recursos humanos consiste en una técnica para determinar de forma
sistemática la provisión y la demanda de empleados que una organización tendrá.
Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios, el
departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación y otros más.

P á g i n a 26 | 58
La planificación de recursos humanos como actividad clave y esencialmente
integradora de GRH, es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del
número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura
humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de compromiso social y
rentabilidad global, determinando el número ideal de empleados necesarios en cada
momento, con la calificación o competencia oportuna y en los puestos adecuados
en el presente y futuro previsible. Como este mismo autor plantea, la planificación
de recursos humanos se inserta necesariamente en la planeación estratégica de los
recursos humanos, derivación como es lógico de la dirección estratégica de la
empresa y la filosofía organizacional asumida, ya que según refiere el mismo,
planificar no es más que pensar el futuro con el fin de actuar sabiamente el presente
(Cuesta, 1997).

De este modo la planeación requiere de un enfoque altamente flexible de la

estructura humana de la organización. Hace referencia a otro asunto muy
importante relacionado con la planeación y que va más allá de la enmarcación de
los periodos de tiempo en que se realizará la misma, y es sobre la necesidad de
conocer las principales áreas que abarca la planificación de recursos humanos en
las organizaciones y que se resumen en:

La plantilla: ¿Qué plantilla tendremos? Es decir, cuántos empleados tendrá la

empresa, que cualificación, en qué momento, encuadrados en qué unidades y para
qué trabajos.

Las necesidades de personal: ¿Qué plantilla necesitaremos? Es decir cuántos

empleados necesitarán la empresa con qué cualificación, en qué momento, en qué
unidades serán ubicados y para qué trabajos (Aguilera, 2007).

P á g i n a 27 | 58
 7.6 ACTIVIDADES CLAVES QUE PRECEDEN A LA PLANEACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS.

7.6.1 INVENTARIO DE PERSONAL

Desde punto de vista conceptual [Harper y Lynch, 1992] plantean que inventario
de personal no es más que la recopilación de datos personales y profesionales,
tanto objetivos como circunstanciales que engloban las características distintivas y
peculiares del personal de una empresa. En otras palabras no es más que contar
con un historial informativo exhaustivo y actualizado de las personas que conforman
la empresa.

Se hace necesario recalcar la importancia de confeccionar un adecuado inventario

del personar ya que es la base para posteriores estudios de plantilla, así como para
llevar a cabo las labores administrativas relacionadas con los recursos humanos en
las organizaciones (Aguilera, 2007).

El objetivo general del Inventario de personal es la determinación de la composición

total de la plantilla actual, con perspectiva proactiva, unido a una serie de objetivos
específicos que vienen dados por:

Conocer el balance social de la empresa

Analizar la estructura de personal

Realizar previsiones

Contabilizar los recursos humanos

Planificar los recursos humanos

Los datos más relevantes del inventario de personal como por ejemplo, los datos de
identificación, de disponibilidad, familiares, médicos, económicos, histórico-
profesional, etc, se registran en el llamado expediente laboral del trabajador
(Cuesta, 1997).

P á g i n a 28 | 58
 7.6.2 EVALUACIÓN DEL POTENCIAL
Según [Harper y Lynch, 1992] evaluar el potencial humano no es más que tener
un criterio tanto a nivel global como individual de las posibilidades que tiene el
personal en plantilla en una organización. Todo está muy relacionado a los planes
de carrera y sucesiones en la empresa.

Este criterio, retomado por (Cuesta, 1997), consta de una serie de pasos que deben
ser bien precisados respeto a los métodos a definir. Sin embargo (Aguilera, 2007)
comenta que a su juicio, la mayoría de los autores al referirse a este subsistema
hacen alusión casi exclusivamente a la evaluación del potencial de directivos y en
menor medida del personal técnico, quedando relegado el caso del personal directo
(obreros).

Esta autora estima destacar que ésta actividad no se lleva con sistematicidad y
rigurosidad, por lo general, a nivel empresarial e incluso en ocasiones suele ser
completamente obviada y por ende cuando se desarrolla solo incluye a aquellos
cargos y puestos que mayores responsabilidades tienen en el proceso productivo o
de prestación de servicio (Aguilera, 2007).

Entre los principales beneficios que brinda la evaluación de personal se encuentran:

Evaluar la capacidad actual de todos los trabajadores

Identificar candidatos internos para ocupar posiciones claves en el futuro

Identificar fortalezas, sobrantes o faltantes de capacidad en relación con los

requerimientos actuales y futuros

Determinar necesidades de incorporación externa

P á g i n a 29 | 58
 7.6.3 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS.
Indistintamente esta actividad es descrita por varios autores con diferentes
denominaciones, por ejemplo: análisis y descripción de puestos; Harper y Lynch,
(1992) y Cuesta, (1997), descripción y análisis de cargos; Chiavenato (1988),
análisis de puestos; Werther y Davis (1992). Esta autora lo tratará en lo adelante
como análisis y descripción de puestos. Existen numerosas definiciones que
aparecen expresadas de una forma u otra por los diferentes autores citados
anteriormente, no obstante se aprecia que existe consenso en considerar que el
análisis y descripción de puestos de trabajos es un procedimiento que consiste en
determinar, mediante riguroso estudio, los elementos o características inherentes a
cada puesto en una organización. Es decir consiste en detallar el conjunto de
funciones, tareas o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los
puestos en la empresa especificando además, los niveles de formación y
experiencia necesarios para poder desempeñarlo con la idoneidad requerida, las
responsabilidades que se le atribuyen al ocupante y las características físicas y
ambientales en las que se desarrolla el trabajo en sí, así como los recursos que
normalmente utiliza el mismo (García, 2012).

Aunque íntimamente relacionadas con sus finalidades en el proceso de obtención

de datos, la descripción y el análisis de puestos son perfectamente distintos entre
sí. Mientras la descripción se ocupa del contenido del puesto (lo que el empleado
hace, cómo lo hace, para qué lo hace, etc.), el análisis estudia y determina los
requisitos calificativos, las responsabilidades que lo atañan y las condiciones
exigidas por el puesto para su correcto desempeño (García, 2012).

Es importante tener en cuenta a la hora de desarrollar un estudio de análisis y

descripción de puestos que el mismo se le efectúa al puesto objeto de estudio y no
a la persona que ocupa el mismo; en otras palabras, en términos de funciones,
tareas, habilidades, actitudes etc, hay que adecuar las personas al puesto y no a la
inversa. El resultado del análisis y descripción de puestos de trabajo se plasma en
lo que se denomina profesiograma el cual viene a ser la síntesis del desarrollo de
este subsistema (Aguilera, 2007).

P á g i n a 30 | 58
De acuerdo con el criterio de los diferentes autores consultados el profesiograma
debe detallar los componentes siguientes:

• Contenido del puesto

• Requisitos y responsabilidades

• Condiciones de trabajo

Para poder conformar un profesiograma se hace necesario la aplicación de métodos

y técnicas para el análisis y descripción de puestos dentro de estos los más
difundidos son los siguientes:

• Método de observación directa, Chiavenato, [1988]; Harper y Lynch, [1992];

Werther y Davis, [1992]; Cuesta Santos, [1997].

• Cuestionario, Chiavenato, [1988]; Harper y Lynch, [1992];

• Entrevista, Chiavenato, [1988]; Harper y Lynch, [1992]; Werther y Davis, [1992]

• Métodos Mixtos, Chiavenato, [1988]; Harper y Lynch, [1992]; Cuesta Santos,

[1997]

• Método de expertos, Cuesta, [1997].

• Diario de actividades, Harper y Lynch, [1992];

Cada uno de estos métodos tienen sus ventajas y desventajas, así como campos
de aplicación en dependencia de las características del puesto objeto de estudio.
En dependencia de la elección se obtendrá la calidad de la información contenida
en el profesiograma. Actualmente, un término más empleado hace referencia a los
perfiles de competencias de cargos (o matrices de competencias) que han venido a
supeditar a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas hasta ahora
descritos en este acápite. Bajo este nuevo concepto el clásico contenido de trabajo
del puesto expresado en funciones o tareas, es superado por las competencias
(García, 2012).

P á g i n a 31 | 58
El término competencia, surge como una alternativa que permite lograr una GCH
con una concepción integral, la meta consiste en captar personal con características
definidas que debe poseer cada candidato para garantizar la ejecución, tal como lo
establece el cargo diseñado en una adecuada relación de completamiento individuo
- puesto de trabajo, el término gestión por competencia como concepto surge por
primera vez con (McClelland, 1973).

Existen múltiples definiciones acerca de las competencias laborales pero esta

autora solo expondrá dos que considera muy claras y completas. plantea que a su
juicio posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas
y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas
profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organización del trabajo (Bunk, 1994).

Según (Mertens, 2000) competencia laboral es la “aptitud de un individuo para

desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos, y con base en
los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo”. Esta aptitud se
logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades
que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.

Varios autores coinciden en que la gestión de competencias es hoy concepción

relevante a comprender en la Gestión de Capital Humano (GCH), implicando mayor
integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un
conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. La
estructura del perfil de cargo por competencias, derivado de la actividad clave de
GRH que estamos analizando (Análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo),
parte de la determinación rigurosa de las competencias del contenido del puesto o
cargo, respondiendo esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué
lo hace? (García, 2012).

P á g i n a 32 | 58
La representación gráfica de este perfil se muestra en la figura que aparece a
continuación:

FIGURA 6: Representación del perfil de cargo por

competencia, (Cuesta, 1999)

Aunque las relaciones de las actividades clave de GRH no se manifiestan lineales,

tal como plantea (Cuesta, 1999), el perfil de cargo por Competencias tiene, sin lugar
a dudas, una conexión técnico organizativa básica, en particular con la formación,
la selección, la evaluación del desempeño (evaluación de competencias) y la
compensación laboral, subsistemas estos que veremos más adelante.

Esta autora desea aclarar que el orden en que se han presentado estas tres
actividades claves (inventario de personal, evaluación del potencial y análisis y
descripción de puestos) para nada representa el orden en que se dan dentro del
flujo de Recursos Humanos, solo obedece a índole de carácter metodológico para
su mejor comprensión. De hecho, las tres tareas descritas están estrechamente
relacionadas (García, 2012).

P á g i n a 33 | 58
 7.7 SELECCIÓN DE PERSONAL.
Varios autores coinciden en definir la selección de recursos humanos como el
proceso a través del cual se escoge entre los candidatos reclutados (término que
veremos más adelante), aquellos más adecuados a los cargos existentes en la
empresa, a fin de decidir sobre bases objetivas, cuáles tienen mejor potencial para
el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal
como de la organización. Queda claro por tanto que lo que se busca con este
proceso es la adecuación del hombre al cargo y no viceversa y además la eficiencia
del hombre en el cargo. Este subsistema es de suma importancia y a juicio de la
autora trascendente en la GRH ya que constituye con frecuencia la razón esencial
de la existencia del área de Recursos Humanos en una organización. Cuando
existen fallas en este proceso, se corre el riesgo de que no se cumplan los objetivos,
ni las metas organizacionales por tanto, la extrema importancia de su correcta
implementación (García, 2012).

A través de la revisión bibliográfica se puede encontrar distintas denominaciones

para cada una de las etapas o fases que conforman este proceso de selección así
como una detallada descripción de las mismas. Específicamente en este acápite se
tomará indistintamente referencias de Harper y Lynch (1992), Chiavenato (1992) y
Cuesta (1999), partiendo de una idea generalizadora que concreta y concisa los
criterios estudiados. La figura muestra las fases anteriormente referidas.

FIGURA 7: Fases del sistema de selección,

(García, 2012).

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 7.7.1 FASE INICIAL:
Esta fase marca el inicio del proceso de selección y consiste en recibir la máxima
información sobre las demandas y ofertas de los puestos que la empresa necesita
cubrir, tanto si la selección la realiza una consultoría especializada, como si la
realiza el departamento de recursos humanos. Se requiere conocer además sobre
la estructura organizativa, las condiciones de trabajo y cultura y filosofía
organizacional. En el caso que no se contraten los servicios externos y la selección
la realice la propia empresa a través del departamento de recursos humanos, el
seleccionador debe conocer a fondo y en todos sus aspectos al departamento
demandante (García, 2012).

7.7.2 CONSIDERACIÓN DEL PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIA:

En esta fase se deciden los indicadores o parámetros (dimensiones) que servirán
de referencia o patrón para comparar las características (competencias) medidas o
valoradas en el aspirante al puesto, precisamente obtenidos del perfil de cargo por
competencias. En caso de no existir estos perfiles habrá que remitirse a los perfiles
de cargos de cada puesto de trabajo que correspondan a la estructura de la plantilla
de la organización para realizar un análisis de las funciones, requerimientos y
exigencias que el puesto a ocupar exige (Aguilera, 2007).

7.7.3 FASE RECLUTAMIENTO:

La tarea del reclutamiento es atraer y escoger mediante varias técnicas de
divulgación, candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el cargo que
debe ser ocupado y su objetivo fundamental es el de abastecer el proceso de
selección.

Se plantea que el reclutamiento de personas es un conjunto de procedimientos

creados para atraer una cantidad suficiente de candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos en la organización, es un sistema de
información mediante el cual se divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
las oportunidades de empleo que se pretenden llenar.

P á g i n a 35 | 58
Para llevar a cabo esta actividad se necesita haber planeado las necesidades con
antelación, conocimiento por parte de la persona que llevará a cabo este proceso
sobre la empresa, su historia, su política, su cultura, los requerimientos del puesto
a cubrir, criterios del jefe inmediato y el mercado de trabajo, que le interesa
específicamente (García, 2012).

Existen tres tipos de reclutamiento: el interno y el externo con sus ventajas y

desventajas asociadas y el mixto que constituye un híbrido entre los dos.

Tipo interno: Aborda candidatos reales y potenciales ocupados en la empresa.

Ocurre mediante la promoción y transferencia de personal.

7.7.3.1 Ventajas:
Incrementa la productividad, es un incentivo a largo plazo, constituye una fuente
poderosa de motivación para empleados.

Crea un clima de trabajo que favorece las relaciones laborales; cuando es bien
implementado desarrolla un sano espíritu de competencia.

Es más económico y más rápido.

Presenta mayor índice de validez y seguridad, el margen de error es reducido,

tienen un apreciable conocimiento de la empresa, sus políticas y costumbres.

Aprovecha las inversiones hechas por entrenamientos y perfeccionamiento del

personal (Aguilera, 2007).

El promovido suele ser mejor aceptado, por sus nuevos colaboradores.

Por medio de la promoción se satisfacen hasta tres y cuatro empleados con una
sola vacante.

P á g i n a 36 | 58
 7.7.3.2 Desventajas:
No siempre es fácil sustituir al que se desplaza.

Puede dar origen a favoritismos, resentimientos, conflicto de intereses.

Exige que los nuevos empleados tengan potencial en desarrollo y suficiente

motivación para ser promovidos.

Si no se ofrece la oportunidad de crecimiento en el momento oportuno se corre el

riesgo de frustrar a los empleados, lo cual origina apatía, desinterés, o aún, la
desvinculación de la organización para aprovechar las oportunidades que se le
brindan afuera.

No permite oxigenar la organización, introducir nuevas ideas, regenerar nuevas

formas de trabajo.

7.7.4 FASE DE SELECCIÓN:

Una vez reclutado el conjunto de candidatos se recoge el curriculum de cada uno y
se realiza un proceso de preselección. Se les convoca así a realizar un conjunto de
pruebas que incluyen las psicotécnicas, psicométricas, profesionales, entrevistas,
etc. En muchas organizaciones la selección del personal se hace de forma intuitiva,
sin embargo, hay cualidades que no son apreciables a simple vista (habilidades,
inteligencia, intereses vocacionales, motivación, etc.), por lo cual se hace necesario
una selección técnica de personal que emplee métodos ideados por psicólogos y
administradores (Aguilera, 2007)

Las técnicas de selección del personal reducen la subjetividad del proceso,

determinando los requerimientos de los recursos humanos que permiten llegar a los
candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes.

En este punto la autora estima retomar lo expuesto anteriormente referido a que las
exigencias de la selección se basan en las exigencias propias de las
especificaciones del cargo en las que constan los requisitos indispensables exigidos
por el puesto y no viceversa (García, 2012).

P á g i n a 37 | 58
Con el fin de lograr la objetividad en el proceso se aplican diversas técnicas como
se muestran en la figura.

FIGURA 8: Técnicas de selección, Cuesta, 2001.

7.7.4.1 Entrevista de Selección:

La entrevista es una fase en el proceso de selección que constituye a su vez un
procedimiento muy antiguo y universal para admitir o reducir candidatos, pero hay
que llevarla a cabo con habilidad y tacto, requiere de dotes de observación e
intuición y de aplicación de técnicas específicas, no obstante su utilidad para el
proceso de selección ha sido criticada, por ello se comprobó que el entrenamiento
apropiado del entrevistador y la construcción de la entrevista contribuyen
sustancialmente a mejorar el grado de confianza y su validez.

Se plantean tres tipos de entrevistas de acuerdo a su modalidad:

• Entrevista estándar o estructurada: es aquella que se planea y organiza, contiene

una lista predeterminada de preguntas generalmente formuladas a todos los
solicitantes.

• Entrevista libre o no estructurada: proporciona al entrevistador una guía y los

medios para minimizar las distorsiones y los preconceptos personales del
P á g i n a 38 | 58
entrevistador y hace posible la cobertura sistemática de la información, pero no
permite que el entrevistador explore respuestas interesantes y poco comunes,
provoca en ocasiones el desaliento de los entrevistados, en fin restringe el margen
de actuación del entrevistador.

• Entrevista mixta: es una combinación entre las dos anteriores.

A continuación se hace referencia a los elementos básicos que hacen que la

entrevista aporte información muy precisa y apropiada, ellos son;

Preparación de la entrevista

Creación de la atmósfera adecuada

Organización y control de la entrevista

Técnicas de sondeo y de escucha

Presentación eficaz de la información y terminación adecuada

Técnica para la toma de notas

Organización e interpretación de la información

Preparación de informes y documentación

Entrevistas secuenciales; entrevistas varias a un candidato

7.7.5 FASE DE INCORPORACIÓN:

Cuando deba incorporarse el nuevo empleado habrá que presentarlo y familiarizarlo
con el proceso. Deberá reunirse con los Jefes y visitar todas las áreas de la entidad.

Un programa efectivo de inducción del nuevo empleado alcanzará entre otros

objetivos, dar una sincera bienvenida y brindar una opinión positiva de la empresa.

P á g i n a 39 | 58
 7.7.6 FASE DE SEGUIMIENTO:
El proceso no culmina hasta que no se haya dado seguimiento con el fin de
comprobar:

• La adaptación del nuevo empleado al equipo humano y a la cultura de la

organización.

• Si se cumplen las previsiones realizadas respecto a sus dotes intelectuales,

actitudinales, de formación, actitudes y disposición hacia el trabajo.

• Desempeño en el puesto de trabajo y la organización a la que pertenece, con la

consecuencia de costos adicionales para esta, en cuanto a la formación,
acoplamiento y adaptación de nuevos empleados, etc.

• Cada organización posee una cultura empresarial específica que la distingue de

las demás a la cual no todos los individuos se pueden adaptar.

• Cuanto más se aproximan los objetivos individuales a los de la empresa mayor

satisfacción tendrán estos últimos y consecuentemente habrá mayor productividad
y la rotación será más baja.

• Permite detectar individuos potencialmente válidos que con un programa de

entrenamiento adecuado obtengan un rendimiento alto y la posibilidad de
desarrollar una carrera profesional.

P á g i n a 40 | 58
 7.8 FORMACIÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS.
En la actualidad, la amplitud en la conceptualización de la formación de los RR-HH
en las organizaciones trae como consecuencia que en la literatura especializada y
en la práctica aparezcan disímiles términos en esa materia. De acuerdo con ello se
tienen en cuenta los criterios de autores e instituciones como: Cegos Consultores,
1987; Sikula, 1994; Burkely y Caple, 1991; Del Pozo, 1997; Siliceo, 1996, Calderón,
1998; Fiol, 1999, Ayala, 2005; Golcher, 2006, MTSS-Cuba (2006). Algunos de los
conceptos emitidos son:

“Necesidad de dotar de mejores conocimientos, habilidades y valores a las

personas a los cambiantes requisitos de sus puestos de trabajo, o simplemente de
dar una formación general mejor, más amplia, todo con el fin de aumentar las
competencias del factor humanos y por consiguiente la competitividad”.

“Esfuerzo sistemático y planificado por modificar o desarrollar el conocimiento, las

técnicas y las actividades a través del aprendizaje, conseguir la actuación adecuada
de una actividad o rango de actividades en el mundo es capacitar a un individuo
para que pueda realizar convenientemente un trabajo o una tarea dada”.

Proceso de enseñanza-aprendizaje basado en las competencias laborales, que

facilita la transmisión de conocimientos, valores y la generación de habilidades,
acorde a las actividades del trabajo que se realiza, el cual desarrolla en el
participante las capacidades para aplicarlos y movilizarlos, en diferentes contextos
y en la solución de situaciones emergentes.

Conjunto de acciones de preparación, continuas y planificadas, concebido como

una inversión, que desarrollan las organizaciones dirigidas a mejorar las
competencias y calificaciones de los trabajadores, para cumplir con calidad las
funciones del cargo, asegurar su desempeño exitoso y alcanzar los máximos
resultados productivos o de servicios.

P á g i n a 41 | 58
Al analizar las diferentes definiciones de los autores consultados cabe destacar que:

El proceso relacionado con la formación de RR-HH, se conceptualiza a

través de diversos términos, e incluso a un mismo término se le asocian
diferentes contenidos, resultando unos más generales y otros más
específicos.

Determinados especialistas asocian la capacitación con la formación a los

trabajadores de base, para contribuir a su desempeño actual y la formación
con desarrollo a los directivos, visto como la preparación e incremento de su
potencial futuro.

Algunos autores definen la capacitación como un proceso a corto plazo y

encaminado solo a desarrollar habilidades, atentando contra el desarrollo
integral de los RR-HH.

Se hace énfasis en la incidencia de la formación en relación con las

actitudes, además de los conocimientos y habilidades, correspondiendo con
los enfoques relativos a la gestión de competencias.

Como resultado de dicho análisis esta autora considera que merece la pena
destacar que como principios fundamentales que rigen la formación y desarrollo de
los RR-HH debe prevalecer que:

Es un proceso planificado, continuo y permanente, así como flexible y

dinámico, que permite a los trabajadores, adquirir conocimientos y
habilidades durante su vida laboral.

El jefe directo del trabajador es el máximo responsable de planificar,

organizar, ejecutar y controlar las actividades de capacitación de sus
subordinados.

Es una inversión y no un costo.

Incluye a todos los trabajadores y tiene como vanguardia a los dirigentes

de la entidad que son los primeros que deben estar capacitados para dirigir
con efectividad la producción o los servicios y liderar los procesos de cambio.
P á g i n a 42 | 58
 Tiene como base una estrecha relación entre la teoría y la práctica,
orientada siempre hacia el desempeño efectivo de la organización.

Podemos concluir que las principales funciones de la capacitación son:

1. Conducir a las organizaciones a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener

una actitud más positiva ante el trabajo y los resultados.

2. Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.

3. Elevar la moral de la fuerza laboral.

4. Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.

5. Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza del trabajador en su puesto

de trabajo.

6. Preparar guías para el trabajo.

7. Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.

8. Contribuir a la formación de líderes dentro de las organizaciones

9. Incrementar la productividad y calidad del trabajo.

10. Promover la comunicación en la organización entre todos sus miembros.

11. Transmitir la cultura del trabajo presente en cada tipo de actividad.

El modelo propuesto por los autores referidos anteriormente, posee los

momentos siguientes:

7.8.1 Evaluación de las necesidades (diagnóstico):

Esta fase permite diagnosticar los problemas actuales y los desafíos que se deben
enfrentar mediante el desarrollo a corto, mediano y largo plazo.

Por ejemplo: los cambios en el ambiente externo pueden convertirse en fuentes de

nuevos desafíos y posiblemente la forma más efectiva de enfrentarlos.

También los cambios en la estrategia de la organización pueden crear necesidades

de capacitación.
P á g i n a 43 | 58
Otro de los enfoques consiste en la identificación de tareas. Los capacitadores
comienzan por evaluar la posición para determinar sus tareas. A continuación se
desarrollan planes específicos a fin de proporcionar la capacitación adecuada para
alcanzar sus tareas.

En dependencia de cómo se desarrolla la evaluación de necesidades es el éxito de

los programas que se tracen para dar cumplimiento a los objetivos de la
capacitación.

7.8.2 Objetivos de Capacitación y Desarrollo:

Deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se
dispone. Se podrán utilizar para compararlos con el desempeño individual.

Si los objetivos se logran el departamento adquiere una valiosa retroalimentación

sobre el programa y los participantes y así puede proporcionar el éxito en una
siguiente aplicación.

7.8.3 Contenido del programa:

Se elabora conforme a la evaluación de necesidades y a los objetivos del
aprendizaje. El contenido puede proponer la enseñanza de habilidades específicas,
suministrar conocimiento de la influencia en las actitudes.

Independientemente del contenido del programa, este debe incluir las necesidades
de la organización y de los participantes.

Principios pedagógicos o de aprendizaje: Constituye las guías de los procesos por

los que las personas aprenden de manera efectiva. Ellos son:

• Participación

• Repetición

• Relevancia

• Transferencia

• Retroalimentación

P á g i n a 44 | 58
 7.8.4 Programa Real:
Es el programa luego de un profundo análisis con todos los factores necesarios
para ello y es el que el formador va a llevar a cabo, teniendo en cuenta los principios
pedagógicos o de aprendizaje para poder cumplimentar los objetivos propuestos.

7.8.5 Aptitudes, conocimientos y habilidades:

Son todos los elementos que al cumplir el programa deben dominar los que se
someten a formación.

7.8.6 Evaluación (al final se vuelve al diagnóstico):

Se hace con el fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes deben insistir
en la evaluación sistemática.

Para ello es necesario tener en cuenta:

• Normas de evaluación

• Examen de evaluación

• Empleados de capacitación

• Examen posterior al curso

• Seguimiento

P á g i n a 45 | 58
 7.9 LA ESTIMULACIÓN DEL TRABAJO
Entre los autores consultados se puede evidenciar diferencias de términos para
definir este sistema, algunos lo plantean como estimulación, otros como
compensación y otros como retribución. Por estimulación del trabajo se entiende la
recompensa, gratificación o penalización por el logro o no de un resultado
respectivamente. Es considerada una categoría mucho más amplia que el salario,
no obstante lo presupone de un modo fundamental (García, 2012).

El sistema de compensación laboral, según (Cuesta, 2001) se define como las

acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización y
satisfagan sus necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto
para los empleados como para la organización, logrando que ambas partes cubran
sus expectativas y perciban equidad a través del balance costo-beneficio, que debe
ocasionar el desempeño. Ambos términos son similares a efecto de la acción que
representan no obstante esta autora se referirá en lo adelante a estimulación.

La estimulación del trabajo persigue 2 objetivos básicos:

1. Lograr incrementos continuos de productividad.

2. Garantizar el sostenimiento de los empleados y sus familias.

Complementarios a estos, toda política de estimulación deben comprender

otros objetivos como son:

- Atraer a los empleados más competentes.

- Retener a los empleados que realmente se quiere mantener.

- Estimular el adecuado desempeño de la actividad profesional.

- Estimular el crecimiento y éxito de la compañía.

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 Para conseguir estos objetivos la estimulación debe reunir las siguientes
características:

- Que potencie la asunción de responsabilidades

- Que premie los altos niveles de desempeño.

- Que integre a las personas con la filosofía y fines de la compañía.

- Que cubra las necesidades básicas de los empleados.

Por tanto la efectividad de cualquier sistema de estimulación se medirá a partir del

aumento constante de la productividad y del nivel de satisfacción de las necesidades
de los empleados (Cuesta, 2001).

La siguiente figura muestra las acciones específicas de estimulación laboral más

significativas o efectivas, así como sus relaciones de determinación. Como puede
observarse de las dos grandes divisiones (materiales y espirituales) de estas
acciones, la primera es la determinante y esta, a juicio de (Cuesta, 2001) es una
consideración esencial ya que la base material determina la superestructura.

FIGURA 9: Sistema de acciones específicas de P á g i n a 47 | 58

estimulación laboral. Cuesta (2001).
El salario (precio del trabajo como una determinada suma de dinero que se paga
por una determinada cantidad de trabajo) como parte de este sistema, constituye el
elemento más relevante en la mayoría de las empresas en los diferentes países de
todo el mundo. El mismo se clasifica según:

- Su capacidad adquisitiva.

Real (medios de vida percibidos por el obrero)

Nominal (equivalente de la fuerza de trabajo expresada en dinero)

- Sus límites:

Mínimo

Máximo

- Su forma de pago:

A tiempo (precio del trabajo a determinado tiempo):

- Tiene como indicador fundamental el tiempo realmente trabajado por lo que se

exige un estricto control del mismo.

- No estimula la calidad.

- No estimula el aprovechamiento de la jornada laboral de trabajo.

- Debe utilizarse cuando no existan condiciones para una correcta medición del
trabajo.

A rendimiento (en función del rendimiento en el trabajo):

- Exige una estricta medición del trabajo.

- Exige un estricto control de la producción o prestación de servicio.

- Exige un estricto control de la calidad.

- Exige un abastecimiento estable al puesto de trabajo.

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- En caso de aplicación de la forma colectiva de estimulación debe ser utilizando
como coeficiente de distribución salarial el coeficiente de participación laboral
(C.P.L).

Las formas de pago tienen diversas expresiones o modalidades técnico

organizativo, que son denominadas sistemas de pago o salarial. Los sistemas de
pago o salariales constituyen la expresión técnico organizativa de un conjunto de
elementos asociados al principio de la distribución con arreglo al trabajo (calidad y
cantidad de trabajo) tales como escala, profesiograma o perfil de cargos o
competencias (calificador), tarifa y forma de pago, cuya misión es distribuir el salario
total correspondiente a cada empleado, diferenciándose por los objetivos de
estimulación individual o de grupo perseguidos y las medidas típicas del desempeño
que se utilicen (García, 2012).

Aunque los sistemas de pago en sus titulaciones varían por países e incluso por
empresas, existe una clasificación internacional vigente utilizada por la
Organización Internacional del trabajo OIT (OIT, 1985), con el fin de reseñar los
principales.

Sobre la otra forma de estimulación, en este caso la moral o espiritual, (Aguilera,

2007) señala que también juega un papel preponderante para el logro de sus
objetivos resaltando algunas recomendaciones a estos efectos:

- Que el gerente felicite personalmente a los empleados que hayan hecho un buen
trabajo.

- Que el gerente envíe notas personales de felicitación a los empleados que hayan
tenido un buen desempeño de sus funciones

- Que el gerente haga público el reconocimiento al buen desempeño de sus

empleados.

- Que el gerente haga reuniones que eleve la moral de los empleados para celebrar
los triunfos.

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- Que el gerente destaque los éxitos más que los fracasos. Se tiende a descuidar
los aspectos positivos si vive pendiente de los negativos.

- Que el gerente adecue el reconocimiento y el premio a las necesidades

particulares de las personas que han de recibirlo.

- Que el gerente sea oportuno. Premiar en el preciso momento en que algo se ha

logrado. Las demoras debilitan el efecto de la mayoría de los reconocimientos.

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 7.10 SUBSISTEMA DE AUDITORÍA
El subsistema de auditoría, retroalimentación o autocontrol (se le conoce
indistintamente por alguno de estos nombres) ha sido tratado por algunos autores y
viene dirigido en sentido general a comprobar los resultados de la GRH y su impacto
en el logro de los objetivos y estrategia de la entidad. (Cuesta, 1992) la define como:
Proceso a partir del cual se evalúa el estado de la DRH en la empresa y se fijan a
continuación un conjunto de recomendaciones y acciones que permitan mejorar las
insuficiencias existentes.

Esencialmente se reconocen dos tipos de auditorías en la GRH: La estratégica y la

de funcionamiento.

La primera, se defiende con fuerza debido a la gestión estratégica de

recursos humanos pretendida y tiene en su centro la evaluación de la
adecuación o ajuste de las políticas y las actividades clave de GRH con la
estrategia organizacional.

La segunda, comprende el funcionamiento específico de las actividades

clave (selección, planeación, desempeño, etc.). Puede hacerse una auditoria
de funcionamiento sola; pero la auditoria estratégica no sería cabal si no es
complementada con la de funcionamiento.

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 7.11 LA RELACIÓN ENTRE RECURSOS HUMANOS Y LA
TECNOLOGÍA
Actualmente, para las empresas, la competitividad en el mercado cada vez es
mayor, por dicho motivo es importante atraer y retener a la gente con talento, desde
el reclutamiento a la fidelización del empleado, pasando por la retribución salarial,
comunicación interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión del
desempeño, etc. Las áreas de Recursos Humanos cuentan con sistemas para
realizar la liquidación, manejar las agendas de capacitación, establecer los planes
de carreras y evaluar su evolución y cumplimiento. Los sistemas también son
utilizados para documentar el proceso de selección de personal, digitalizar los
documentos almacenados en los legajos y registrar las evaluaciones de desempeño
y de clima laboral, entre otras (Broggi, 2010).

“La evolución tecnológica continuará respaldando la creación y el flujo de capital

humano de tres modos. En primer lugar, la tecnología se nutre del capital humano,
incrementando la demanda de personas que posean el conocimiento, las
habilidades y el talento preciso para crear los sistemas de información. En segundo
lugar, las redes de información de base tecnológica promueven el mercado para el
intercambio de empleo. En tercer lugar, la tecnología alienta la creación y
transferencia velocísimas de conocimientos, impulsa aún más el desarrollo del
capital humano, al tiempo que logra que en las empresas resulte más fácil retenerlo
(Davenport, 2006).”

Debido a lo anteriormente mencionado, la gerencia de Recursos Humanos necesita

herramientas tecnológicas para afrontar el día a día con la eficiencia y eficacia que
requiere la estrategia de la compañía. De esta manera y a través de la tecnología,
las empresas que informatizan el área de Recursos Humanos obtienen:

Dedicación en tareas estratégicas, ya que las tareas operativas son realizadas en

su mayoría por los sistemas.

Reducción de costos y tiempos, ya sea por la velocidad del procesamiento, como

así también la reducción del uso del papel, la automatización de procesos, etc. Los

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costos que se destinaban a la remuneración de liquidadores de sueldo, se pueden
reducir o destinar a tareas que brinden un valor agregado mayor.

Incremento en la eficiencia del sector, por la automatización de los procesos y el

simple acceso a la información solicitada.

Disminución de riesgos de error operativo, ya que una vez automatizado el proceso

la posibilidad de error se reduce en gran medida, exceptuando alguna situación no
contemplada.

Mejoras de la gestión del conocimiento, ya que se tienen nuevas herramientas para

identificarlo, generarlo y compartirlo.

Orden en la manera de trabajar, ya que todos los empleados deben adecuarse a los
procedimientos establecidos para llevar a cabo sus tareas.

Bases de datos centralizadas, donde la información de todos los empleados de la

compañía se encuentra a disposición del área desde cualquier lugar que se la
acceda.

Mejora en la Gestión de los Recursos Humanos, a través del Tablero de Comando,

que proporcionan mayor interactividad, apoyo en el proceso de tomas de
decisiones, facilitando la comunicación de información relevante, la planificación a
futuro, etc.

Igualmente, a pesar de haber visto muchos puntos a favor, que se obtienen con el
uso de la tecnología, vale la pena aclarar que no sólo la tecnología es importante
en las empresas sino que los Recursos Humanos son el elemento imprescindible
para llevar adelante una organización (Broggi, 2010).

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Jaime Pereyra, director de recursos humanos de Manpower, dice que “la tecnología,
cada vez más se ha convertido en un soporte para la optimización de la gestión de
las políticas de los recursos humanos de las empresas…Tecnologías como Internet,
correo electrónico, teléfono móvil o intranet han tenido un impacto directo en la
forma de trabajar y por tanto en las personas de una organización”. Además, Pereira
enumeró una serie de ventajas del uso de las nuevas tecnologías en la empresa:
“aumento del rendimiento, fomento de la creatividad e independencia y una mayor
empleabilidad y satisfacción del empleado (Pereyra, 2005)”.

Creemos que el grado de automatización es mejorable y que las empresas deberían

apostar más por la aplicación de la tecnología en la gestión del capital humano al
igual que lo hacen en otros departamentos. La mejora de gestión y el ahorro en
tiempo y costes será notable. Al fin y al cabo la tecnología fue inventada por el
hombre para ayudarle en su vida diaria. Deberíamos por lo tanto llevarla también a
este departamento ya que en aquellas empresas que basan su diferencia en el
talento de las personas –independientemente de su tamaño- la inversión en
herramientas de seguimiento y desarrollo del Capital Humano es muy rentable
(Monterrubio, 2009)”.

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 7.12 IMPORTANCIA DE RECURSOS HUMANOS
La gestión de los Recursos Humanos, no sólo significa selección de personal,
capacitación y liquidación, sino que a medida que crece el valor que se les otorga a
las personas dentro de la empresa, la gestión se hace cada vez más compleja. Los
haberes mensuales o jornales, según sea el modo de contratación que posea cada
trabajador, representan la base de la pirámide para el empleado en relación con la
empresa. Como ya se ha detallado en la pirámide de Abraham Maslow
anteriormente, el hombre tiene algunas necesidades previas, pero a nivel laboral
podemos considerar el pago de haberes como una de las principales, ya que sin
ésta el malestar del trabajador no tardará en expresarse en la manera de desarrollar
sus tareas. Con esto queremos decir que los empleados aún valoran el aspecto
remunerativo, sin embargo, existe una tendencia en la que cada vez cobran mayor
importancia valores más abstractos e intangibles, como ser el reconocimiento y la
satisfacción de lograr buenos resultados día a día, en relación a un desafío de
cumplimiento de objetivos que no está directamente relacionado al salario (Broggi,
2010).

La empresa debe prestar suma atención a los intangibles que les brinda a los
empleados, como ser, el desarrollo profesional dentro de la empresa, el desarrollo
personal mediante capacitaciones, la motivación, el buen trato entre el personal, la
escucha de sus propuestas y hacerlos participes en las tomas de decisiones por ser
quienes tienen contacto directo con los quehaceres diarios, participando
activamente en la comunicación y el reconocimiento. Todos estos puntos influirán
en la retención de los talentos, en que la gente esté preparada y predispuesta a los
cambios teniendo la flexibilidad necesaria para adaptarse a los requerimientos del
mercado, y generar creación de valor contribuyendo en la estrategia de la empresa.
Por último se puede decir que, los Recursos Humanos pueden optimizar la
operación e innovar en la utilización de los recursos técnicos y materiales, pero
nunca sucederá a la inversa. (Broggi, 2010).

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 VIII. CONCLUSIONES
Al finalizar la investigación del área de recursos humanos de la ingeniería de gestión
empresarial podemos concluir que esta área contiene diversos aspectos
importantes para el funcionamiento de una empresa y tiene pon diversas personas,
ya sean los empleados con los gerentes de recursos humanos y se encargan de
contratación de personal, además de que los empleados sean los eficientes y los
más capacitados para poder laborar en la empresa, por lo consiguiente los recursos
humanos se trata de realizar los siguientes aspectos como el Inventario de personal,
evaluación del potencial, análisis y descripción de puestos, Selección de personal,
Fase reclutamiento, La estimulación del trabajo, Subsistema de auditoría, que son
necesarias para cualquier empresa, por último los recursos humanos no solo se
trata de contrataciones, sino ver que el ambiente de trabajo entre los trabajadores
sea el correcto.

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 IX. REFERENCIAS
9.1 Aguilera, M, Allan. [2007]. Monografía de Gestión de Recursos Humanos.
Maestría de Ingeniería Industrial. UCLV. Cuba

9.2 Aguilera, M, Allan & Mejias, H, Sandra. [1999]. Memorias de Gestión de

Recursos Humanos. Maestría de Ingeniería Industrial. UCLV. Cuba

9.3 Broggi, A. (2010): “Metodología para la mejor administración de los Recursos

Humanos en la gestión de empresas de servicio en etapa de maduración”
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL, FACULTAD REGIONAL DE BUENOS
AIRES. Maestría en administración de negocios.

9.4 Claver C. et al [1995], Los recursos humanos en la empresa, un enfoque

directivo. Editorial Civitas S.A., España.

9.5 Cuesta Santos, A. [1997]. Tecnología de GRH. Cuba.

9.6 Chiavenato, I. [1988]. Administración de Recursos Humanos: desempeño y

evaluación. Editorial Mc Graw Hill, México.

9.7 Chiavenato. I (1992): Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw.

Hill. México.

9.8 Davenport, T. (2006), “Capital Humano Creando Nuevas Ventajas Competitivas

a través de las Personas”, Ediciones Gestión 2000 SA

9.9 Fernández Ríos, M. [1995]. Análisis y descripción de puestos de trabajo.

Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid

9.10 García, B. (2012). MONOGRAFIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

Universidad central “MARTA ABREU” de las villas. Facultad de ciencias
económicas.

9.11 García, S. y Dolan S. (1997). “La dirección por Valores (Dpv). El cambio más
allá de la dirección por objetivos”. Madrid, España. Ed: Mc Graw-Hill

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9.12 Harper & Lynch [1992]. Manuales de Recursos Humanos. La Gaceta de los
Negocios. Madrid.

9.13 Pereyra, J. (2005): Revista “Computerworld” , (02/12/2005), [Nº:1080] [Pag:28].

9.14 Recio Figueiros, E.M. & García Echevarría S. [1980]. La planificación de los
recursos humanos en la empresa. Editorial Hispano-Europea. Barcelona.

9.15 Schroeder, R.[1992]. Administración de operaciones. Tercera edición.

9.16 Werther, W.B. & Davis, k. [1992]. Administración de personal y recursos

humanos. Ediciones Mc Graw-Hill. México.

FIN DEL TRABAJO, AGRADESCO A LA MAESTRA AZUCENA POR SU

CONFIAZA AL REALIZAR ESTA MONOGRAFIA Y SU AYUDA, GRACIAS.

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