Guía fácil para comerciantes

“DESARROLLANDO MI NEGOCIO,
DESARROLLO MI MERCADO Y MI
LOCALIDAD”

Lima, agosto de 2019

 INDICE

MÓDULO 1:
GESTIÓN PARA EL DESARROLLO DE MI NEGOCIO

Pág.
1. La Administración y el proceso administrativo 5
1.1. ¿Qué es el negocio?
1.2. ¿Cuáles son los fines de un negocio?
1.3. ¿Cuáles son los componentes de un negocio?
1.4. ¿Qué es la administración?
1.5. El proceso administrativo

2. Constituyendo y planeando mi comercio 9

2.1. Importancia de la formalización
2.1.1. ¿Qué es la formalización?
2.1.2. La forma del negocio: Persona natural y Persona Jurídica
2.1.3. El tipo de negocio que me conviene
2.1.4. El régimen tributario

2.2. Planeamiento Estratégico

2.2.1. Concepto y proceso de planeamiento Estratégico
2.2.2. Análisis FODA
2.2.3. Cómo definir la Visión, Misión y Valores de tu comercio

3. Organizando mi negocio 21
3.1. El modelo de negocios
3.2. Los recursos humanos necesarios para mi organización (Organigrama)
3.3. La importancia del mercadeo y la necesidad de contar con estrategias de ventas
3.4. El liderazgo

MÓDULO 2:
GESTIÓN PARA EL DESARROLLO FINANCIERO DE MI NEGOCIO

1. Diferencias entre Plan estratégico y presupuesto 33

2. ¿Qué es un presupuesto? 34
2.1. ¿Cuáles son las funciones del presupuesto?
2.2. ¿Por qué es importante el presupuesto?
2.3. ¿Quién elabora el presupuesto?
2.4. ¿Tipos de presupuestos?
2.5. ¿Es necesaria elaborar el presupuesto de su negocio?
2.6. ¿De qué manera el presupuesto puede mejorar su negocio?
2.7. Pasos para elaborar un presupuesto de ventas y gastos
2.8. Presupuesto de ventas y gastos

3
3. FLUJO DE CAJA 38
3.1. ¿Qué es el Flujo de Caja?
3.2. ¿Le falta efectivo a su negocio?
3.3. Elaboración de un Flujo de Caja
3.4. Aplicaciones del Flujo de Flujo de Caja en su Negocio
3.5. ¿Con qué frecuencia debe elaborar su Flujo de Caja?

MÓDULO 3:
OPORTUNIDADES E INVERSIONES EN MI NEGOCIO

1. El financiamiento de mi comercio 43
1.1. Las finanzas en mi comercio
1.2. Las fuentes de financiamiento
1.3. Los créditos y las condiciones financieras

2. Oportunidades de Negocio 45
2.1. Las ideas innovadoras
2.2. El comercio y la transformación digital
2.3. ¿Qué es una inversión?

3. Las buenas prácticas de comercio 48

3.1. Buenas prácticas de mercados
3.2. Buenas Prácticas de comercio
 

4
 Módulo 1

GESTIÓN PARA EL DESARROLLO

DE MI NEGOCIO

1. La Administración y el proceso administrativo

1.1.
¿Qué es un NEGOCIO?

Es una comunidad de trabajo

para producir un bien o un
servicio y cumplir con los fines de
un negocio.

1.2. ¿Cuáles son los fines de un Negocio?

ECONÓMICO: Satisfacer la
SOCIAL: Es un factor demanda del mercado y
en el desarrollo de la lograr utilidades
comunidad

SERVICIO: El negocio se
debe a sus clientes

1.3. ¿Cuáles son los componentes (factores) en el negocio?

En todo negocio hay:

Recursos Humanos, aquí se agrupan a todos los que tra-

bajan en el negocio con funciones manuales o no.

Recursos Materiales, pueden

tomar distintas formas, por ejemplo,
maquinarias, dinero, instalaciones,
mercaderías, terrenos, edificios u otros.

Tecnología, se refiere a la aplicación de la ciencia y la tec-

nología a las tareas, funciones y estructuras de un negocio.

5
 1.4. ¿Qué es la Administración?

Es la utilización eficiente y adecuada de los recursos

humanos, materiales y tecnológicos para lograr los
objetivos del negocio mediante una adecuada toma de
decisiones y el buen funcionamiento del negocio.

1.5. El Proceso Administrativo

El proceso administrativo es una metodología compuesta por cuatro funciones principales para
administrar eficazmente un negocio. Para administrar BIEN nuestro negocio siga paso a paso los
siguientes procesos (funciones):

¿Qué se quiere
hacer? PLANEACIÓN
1 ¿Cómo se va a hacer?

CONTROL
4 2
ORGANIZACIÓN

¿Cómo se ha 3
realizado? DIRECCIÓN ¿Cómo se va
a orientar?

¿Qué es el Planeamiento?

Es prever el futuro y prepararse para él, fijando objetivos, identificando cursos y alternativas de
acción, tomando decisiones, elaborando planes de acción, definiendo procedimientos y formu-
lando presupuestos.

SITUACIÓN FUTURA

PLANIFICACIÓN

SITUACIÓN ACTUAL

6
 LOS BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN SON:
• Sabemos qué hacer (Objetivos) y cuánto (Metas).
• Cuándo hacerlo (Tiempo).
• Qué recursos necesitamos.
• Quién lo debe hacer.

RECUERDE para una buena planificación debemos:

• Definir objetivos y metas que podamos cumplir.

• Establecer el tiempo y la duración de las actividades programadas.
• Distribuir las funciones y responsabilidades.

Es importante contar con un PLAN DE EMPRESA:

Análisis del Entorno/Sector/Mercado

Plan de Marketing

Plan de Operaciones Plan de Organización y Recursos

Plan Financiero

¿Qué es la Organización?

Es la definición de las funciones, jerarquías, relaciones y obligaciones de los trabajadores para cumplir
con los objetivos del plan. Es dotar al grupo social de los medios y recursos (humanos, materiales, téc-
nicos y económicos).

Con una buena ORGANIZACIÓN lograremos:

• Eliminar el doble esfuerzo.
• Saber qué hará cada quien.
• Utilizar mejor el tiempo.
• Cada quien se dedica a lo que hace mejor.

Toda organización tiene un ORGANIGRAMA,

siendo ésta una herramienta que expresa la
organización que existe al interior de ella.

7
 ¿Qué es la Dirección?

Es el elemento del proceso administrativo que comprende: La selección, asignación de funciones e

integración del personal, la capacitación y desarrollo del personal, su supervisión, motivación, el ase-
gurar una comunicación adecuada y oportuna, evaluar e incentivar al personal asegurándole su se-
guridad y bienestar.

Con una buena DIRECCIÓN lograremos:

• Garantizar el buen cumplimiento del Plan de Trabajo.

• Que los trabajadores cumplan con las tareas asignadas, con la calidad y el tiempo esta-
blecido.
• Desarrollamos la disciplina y el orden en la microempresa.

¿Qué es el control?

Es un conjunto de acciones llevadas a cabo para determinar si la o las actividades se están cumpliendo
de acuerdo a los planes, y además produciendo los resultados esperados. Para ello aplica medidas
correctivas para obtener los objetivos propuestos.

Con un buen CONTROL lograremos:

• Conocer como hemos cumplido el Plan de Trabajo.

• Conocer que hemos hecho y que nos falta por hacer.
• Conocer y corregir nuestros errores.

8
2. Constituyendo y planeando mi comercio
2.1. Importancia de la formalización

2.1.1. ¿Qué es la formalización?

La formalización es el proceso que llevan a cabo las empresas para incorporarse a la economía
formal. Formalizar una empresa es dotarla de las herramientas mínimas que requiere para su
constitución, operación y funcionamiento en una actividad económica determinada. Esta no solo
son costos, procedimientos y conducta, también son oportunidades. Esta tiene las siguientes ven-
tajas para los negocios:

• Mayores posibilidades de posicionarte en el mercado, pues no tendrás problemas legales.

• Puedes asociarte con otras personas o con otras empresas para lograr mayor competitividad.
• Mayor credibilidad y confianza por parte de los clientes, si eres informal no les brindas seguri-
dad, por lo tanto, tendrás una menor clientela.
• Tendrás mayores posibilidades de acceder a nuevos mercados.
• Puedes acceder a préstamos y créditos de diferentes instituciones financieras tanto estatales
como privadas.
• Puedes comprar con factura y acceder al crédito fiscal.
• Podrás participar en licitaciones públicas a través de la OSCE y hacer del Estado tu gran cliente.
Asimismo, ser parte de la lista de proveedores de las grandes empresas, pues contarás con los
requisitos formales.
• Contribuirás con el Perú, ya que impulsarás el desarrollo social y económico con el pago de
impuestos. Es necesario que sepas que las Pymes cuentan con beneficios tributarios.

En nuestro país, la formalidad, implica hacer una diferencia entre la formalidad laboral y la for-
malidad empresarial:

La formalidad laboral tiene que ver con la La formalidad empresarial, en

forma en que los trabajadores desarrollan cambio, tiene relación con las
sus actividades: sus condiciones de características de las unidades
trabajo y si está cubierto por los sistemas productivas: si está registrada, si
de protección social. paga impuestos, etc.

Las dimensiones de la formalidad son las siguientes:

• Minuta de Constitución • Licencia Municipal de

• Escritura Pública Funcionamiento
Legal • Inscripción en Registros Públicos Municipales • Licencia de Avisos Publicitarios

• Trámites Especiales dependiendo

• Solicitar RUC en la SUNAT del tipo de negocio el cual
• Compra y Legalización de Libros debe realizarse en la entidad
Tributaria Contables Especiales
correspondiente; Mincetur, DIGESA,
DIGEMID, MINEDU, MINEM, etc.

• Inscripción en el REMYPE • Registro de Marca Comercial en

• Incorporación de los trabajadores en Comple- INDECOPI
Laboral Planilla • Inscripción en el Registro Nacional
mentarios
de Proveedores (RNP)

9
2.1.2. La forma del negocio: Persona natural y Persona Jurídica

En todo negocio para su desarrollo hay que hacer una diferencia entre persona natural y perso-
na jurídica, son los dos caminos a elegir, cada una tiene ventajas y desventajas, a continuación,
explicitamos cada una de ellas:

a) Persona natural con negocio

Bajo esta modalidad, tú como persona natural puedes ejercer actividades económicas directa-

mente, y como tal, eres responsable de las obligaciones de tu negocio.

Ventajas Desventajas

• Puedes crear y cerrar tu negocio fácil-
mente.
• El control y la administración recaen
totalmente en tu persona, lo cual
simplifica el proceso en la firma de
contratos, procedimientos y otras
actividades.
• Puedes acogerte al Nuevo RUS (Régi-
men Único Simplificado) en la SUNAT. /a
• Tienes responsabilidad ilimitada. Esto quiere
decir que ante cualquier compromiso u otra
obligación de tu negocio debes de asumirlo
con tu patrimonio personal.
• El crecimiento del negocio depende de tu
capacidad para seguir aportando, ya que no
existe la posibilidad de incluir nuevos socios.
• Una enfermedad o accidente tuyo podría im-
plicar la interrupción indefinida del negocio.

/a Actualmente también las Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada (EIRL) pueden acogerse al Nuevo RUS.

b) Persona jurídica

La modalidad de Persona Jurídica representa a una organización con responsabilidad limitada y

que tiene como objetivo social realizar actividades económicas. Bajo la legislación peruana exis-
ten varias modalidades, entre las cuáles son más comunes cuando uno inicia su negocio: 

• Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)

• Sociedad Anónima (S.A.)
• Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.), y
• Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.).

10
2.1.3. El tipo de empresa que me conviene

De todas las señaladas el tipo de persona elegir dependerá del número de socios y otras carac-
terísticas debes elegir la modalidad empresarial que mejor se adecúe a tus necesidades. A conti-
nuación, vamos a describir a cada una de ellas.

CARACTERÍSTICAS:
LA PERSONA JURÍDICA
NECESITA DE ÓRGANOS
RECTORES

NECESITA LA EXISTENCIA DE
PERSONAS FÍSICAS QUE DECIDEN EL
DESTINO QUE SE DA A LOS BIENES Y
LAS ACCIONES QUE SE VAYAN A
TOMAR.

a) Empresa Individual de Responsabilidad Limitada – E.I.R.L.

Características
Es una persona jurídica de derecho priva-
do, constituida por voluntad unipersonal,
con patrimonio distinto al de su titular,
tiene carácter mercantil.
Órganos
• El Titular, es el órgano máximo del negocio que tiene a
su cargo la decisión de los bienes y actividades.
• La Gerencia, es designada por el titular, tiene a su cargo
la administración y representación del negocio.

b) Sociedad Anónima - S.A.

Características
Es una sociedad de capitales, con respon-
sabilidad limitada. El número de socios
no puede ser inferior a dos (2) personas
naturales o jurídicas.
Órganos
• Junta General de Accionistas, es el órgano supremo de
la sociedad.
• Directorio, órgano colegiado de existencia necesaria
y obligatoria. Este órgano es elegido por la Junta Ge-
neral de Accionistas, conformada por un mínimo de 3
personas.
• Gerente, es nombrado por el directorio. Es el represen-
tante legal y administrativo del negocio.
• Subgerente, reemplaza al gerente en caso de ausencia.

c) Sociedad Anónima Cerrada - S.A.C.

Características
Persona jurídica de derecho privado y
naturaleza comercial. Tiene hasta veinte
accionistas y sus acciones no pueden ser
inscritas en el Registro Público del Merca-
do de Valores.
Órganos
• Junta General de Accionistas, es el órgano supremo de
la sociedad.
• Gerente, es la persona en quien recae la representación
legal y de gestión de la sociedad.
• Subgerente, reemplaza al gerente en caso de ausencia.

11
d) Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada - S.R.L.

Características
Es una forma societaria cuyo origen y
algunas de sus características son propias
de las sociedades personalistas, la respon-
sabilidad de los socios está limitada a su
aporte.
Órganos
• Junta General de Socios, representa a todos los
socios del negocio. (Es el órgano máximo del ne-
gocio).
• Gerente, es el encargado de la administración y
representación de la sociedad.

2.1.4. El régimen tributario

Son las categorías bajo las cuáles una persona natural o persona jurídica, que posea o vaya a
iniciar un negocio deberá estar registrada en la SUNAT. En función a dicha categoría se establecen
las obligaciones tributarias, así como los procedimientos de pago de los impuestos nacionales.
Son los siguientes en nuestro país:

REGIMEN REGIMEN MYPE

CONCEPTOS NUEVO RUS REGIMEN GENERAL
ESPECIAL TRIBUTARIO
Persona Natural Sí Sí Sí Sí
Persona Jurídica No Sí Sí Sí
Límite de Hasta S/. 96,000.00 de Hasta S/. Hasta 1,700 UIT de Sin limite
Ingresos ingresos brutos anuales 525,000.00 de ingresos netos.
u ingresos netos
S/. 8,000 mensuales. anuales.
Límite de Hasta S/. 96,000.00 u Hasta S/. Sin limite Sin limite
Compras S/. 8,000 mensuales. 525,000.00
anuales.

Comprobantes • Boleta de Venta Factura, Boleta de Factura, Boleta de Factura, Boleta de

de pago que • Tickets que no Venta y los demás Venta y los demás Venta y los demás
pueden emitir generen crédito fiscal, permitidos. permitidos. permitidos.
gasto o costo.

Declaración No No Si Si
Anual - Renta Renta Neta Tasa Renta Neta Tasa
Anual Anual 29.50%
Hasta 15 10%
UIT
Mas de 15 29.50%
UIT

Pago de Tributos • Renta de cuota • Renta Pago a • Renta Pago a

Categorías 1 2
de 1.5% de cuenta mensual cuenta mensual
Ingresos 5,000 8,000
hasta S/. ingresos netos • IGV: 18% (incluye • IGV: 18% (incluye
Compras 5,000 8,000 mensuales. el impuesto a el impuesto a
hasta S/. o Hasta 300 UIT: 1% la promoción la promoción
Cuota 20 50 de los ingresos
Mensual S/. netos obtenidos en
municipal). municipal).
el mes.
o Más de 300 UIT
hasta 1700 UIT: El
que resulta mayor
de aplicar a los
ingresos netos del
mes un coeficiente
o el 1.5%.
• IGV: 18% (incluye
el impuesto a
la promoción
municipal).
Trabajadores Sin Límite Máximo 10 por Sin Límite Sin Límite
turno

12
De manera Gráfica los Regímenes Tributarios son los siguientes:

2.2. Planeamiento Estratégico

2.2.1. Concepto y proceso de planeamiento Estratégico

La planeación Estratégica es un proceso que permite a quienes toman decisiones en un negocio

percibir y comprender al entorno de negocio, con la finalidad de conocer la situación presente del
negocio y su nivel de competitividad, para anticipar y decidir el camino de negocio hacia el futuro
y traduciendo tal comprensión en acciones al interior de la misma.

Esta se realiza a nivel general y va orientada, principalmente, a largo plazo. A partir de esta pla-
neación se elaboran los planes de los distintos niveles del negocio.

El proceso de planeamiento se plantea las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el negocio?
• ¿Cuáles son las características de entorno y la competencia?
• ¿Dónde están las competencias organizacionales?
• ¿A dónde se quiere llegar?
• ¿Cómo será el negocio en unos años?

13
• ¿De qué manera llegar?
• ¿Cuáles son los objetivos y metas a alcanzar?
• ¿En cuánto tiempo se logrará?
• ¿Cómo haremos su seguimiento y evaluación?

En todo proceso de planeamiento estratégico, hay una hoja de ruta para su negocio, por ello tener
en cuenta siempre:

1. Tenga en claro la idea de su negocio, es decir, la esencia de su negocio o su razón de ser. Se

debe de tener un conocimiento del sector económico en que se desarrolla el negocio.

Por ejemplo, SODIMAC nació para tener todo para la casa al precio más bajo, Wong, nació con
el concepto de que las compras deberían ser un placer, y, McDonald´s, tener comida rápida y
barata para gente con poco tiempo.

2. Tenga en cuenta que es importante conocer cuál es la situación del negocio. Para ello es im-
portante acercarnos a nuestras fortalezas y debilidades internas, oportunidades y amenazas
del entorno. Debe de priorizar sobre qué actuar.

Debe de hacer una evaluación honesta, que le permita saber en qué capitalizar, que inversión
se necesita y donde se obtiene el mejor retorno de la inversión.

3. Tenga claro a dónde ir ¿Qué hará el negocio de aquí a algunos años? ¿Qué productos y/o ser-
vicios quiere vender?  ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?, ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?

Formule una Visión y Misión. Estas no son una declaración florida. Debe ser inspiradora y ha-
cerla realizable, capaz de ser entendida y compartida por todos los interesados. Deben de ser
un reto, claras, sencillas, cortas y compartidas.

4. Tenga en cuenta cuáles son los objetivos y metas priorizadas por su importancia. Defina sus
contenidos, propiedades, forma de medición, fecha de finalización y responsabilidades

Debe de revisión de objetivos y metas, hacerlo de forma regular, modificar según las necesida-
des y cambios en el entorno y en el mercado, impulsar la rendición de cuentas y los resultados.

5. Tenga en claro el camino a seguir, para ello cuente con estrategias por la que se desarrollarán
acciones para lograr un determinado fin.

Deben tener claro que las estrategias tienen el propósito de obtener los mayores beneficios
para el negocio y diferenciar de la competencia.

6. Tenga en cuenta que para viabilizar los pasos anteriores, debe con un plan de acción.

Al contar el plan estratégico con un horizonte temporal de mediano y largo plazo, es impor-
tante que se cuenten con planes de acción anuales que vayan dando cuenta año a año los
avances en función de la visión, misión y objetivos estratégicos.

7. Tenga en cuenta que ejecutar cualquier plan no tiene valor sin una ejecución continua y per-
sistente.

14
 Aún no has terminado. Revisa siempre el Plan. Ello lo debes hacer cada año. Para ello debemos
desarrollar acciones de evaluación de proceso, de desempeño e impacto.

Idea de negocio y análisis de

sector comercio

Análisis FODA

Visión y Misión

Objetivos Estratégicos

Estrategias

Plan de Acción

Evaluación

2.2.2. Análisis FODA

El análisis situacional es uno de temas fundamentales del planeamiento estratégico, es este tam-
bién se le conoce cono análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Esta
técnica permite un conocimiento de un negocio en un momento determinado, el que permite un
diagnóstico para el diseño, desarrollo e implantación de estrategias que mejoren la competitivi-
dad del negocio. Esta técnica contribuirá a una adecuada toma de decisiones y el desarrollo de
estrategias.

 ¿Qué es la Matriz FODA?

Es una herramienta o técnica de planificación estratégica para los negocios. A la matriz FODA
también se le conoce como Análisis FODA, este nos permitirá:

• Conformar un cuadro de la situación actual del negocio, obteniendo de esta manera un diag-
nóstico que permitirá tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

• Identificar acciones viables cruzando las variables de las fortalezas, debilidades, oportunida-
des y amenazas, considerando que las acciones estratégicas deben ser realizables y cuya fac-
tibilidad en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles
y que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema.

15
Partes del Análisis FODA

El Análisis FODA permite identificar la situación actual del negocio la que está constituida por
dos niveles; la situación interna  y la situación externa. La situación interna son las fortalezas y
debilidades en las que es posible actuar directamente sobre ellas, y la situación externa son las
oportunidades y las amenazas en las que por lo general resulta muy difícil poder modificarlas.

Elementos del FODA

Los elementos del FODA son:

• Fortalezas

Son las capacidades especiales con que cuenta el negocio, y que le permite tener una posición
privilegiada frente a la competencia. Son los recursos que se controlan, capacidades y habilida-
des que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

• Oportunidades

Son los factores que son positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno
en el que actúa el negocio, y que permiten obtener ventajas competitivas.

• Debilidades

Son los factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los
que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente,
etc.

16
• Amenazas

Son las situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia del negocio. Estas son situaciones que vienen de exterior o entorno.

¿CÓMO ELABORAR UNA MATRIZ FODA?

Los pasos a seguir pata elaborar una MATRIZ FODA, los cuáles son de manera secuencial son los
siguientes:

Ejemplo de Análisis FODA

OPORTUNIDADES
• Apertura para alianzas estratégicas.
• Promulgación de leyes favorables al
negocio.
• Existen nuevos canales de distribución.
• Desarrollo del mercado en que actúa.
FORTALEZAS
• Ofrece productos de calidad.
• Buena diferenciación de sus productos.
• Buena ubicación del negocio.
• Cuenta con capacidades y habilidades.
AMENAZAS
• Desarrollo de alianzas estratégicas por la
competencia.
• Promulgación de leyes desfavorables al
negocio.
• Ingresos de nuevos productos y/o
servicios.
DEBILIDADES
• Poca calidad de sus productos.
• No tener una buena reputación.
• Mala ubicación del negocio.
• No se cuentan con recursos suficientes.

17
Ejemplo para un Restaurante:

OPORTUNIDADES
• Aumento de turistas en la zona.
• Revolución tecnológica.
• Fácil acceso a nuestro público a través
de Internet.
• Concienciación con los derechos de los
animales.
AMENAZAS
• Competencia muy alta.
• Encarecimiento de productos para el
restaurante.
• Fuga de empleados por motivos ajenos
al restaurante.
• Cambios en los gustos de los clientes.

FORTALEZAS
• Jefe de cocina con buena reputación.
• Zona infantil gratuita para niños.
• Buena reputación en Internet
• Amplia gama de cervezas y vinos.
DEBILIDADES
• Dificultad de acceso a financiación.
• Dificultad para encontrar personal
calificado.
• Fuga de empleados por motivos ajenos
al restaurante.
• Dificultad de aparqueamiento.

ESTRATEGIAS

Todo proceso de planeación estratégico para su desarrollo requiere del concepto de estrategia,
entendiéndose como: El conjunto de acciones que permiten a una organización alcanzar su visión
de futuro, y previamente a ello, las metas y objetivos del negocio. La estrategia debe de conducir a
la construcción de una ventaja competitiva, que no es fácil reproducir, la cual deberá mantenerse
en el tiempo y garantizará una rentabilidad.
Las estrategias pueden ser:

• Estrategias Ofensivas:

Cómo usar nuestras fortalezas para aprovechas nuestras oportunidades

• Estrategias de Reorientación:

Cómo aprovechar las oportunidades para corregir nuestras debilidades

• Estrategias Defensivas:

Cómo usar nuestras fortalezas para mitigar las amenazas

• De supervivencia:

Cómo podemos mantenernos en pie aun con las amenazas vistas.

18
De manera Gráfica se puede observar así:

FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS

ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
FORTALEZAS

ESTRATEGIAS DE REORIENTACION ESTRATEGIAS SUPERVIVENCIA

DEBILIDADES

2.2.3. Como definir la Visión, Misión y Valores de tu comercio

En todo negocio la visión, misión y los valores son su ADN corporativo, lo que les da coherencia,
autenticidad y originalidad como marca.

MISION

Es la razón de ser y de existencia de un negocio. Representa su finalidad o motivo de

creación. La Misión debe de explicitar el ¿Por qué Existimos? y ¿Para qué somos buenos?

La Misión nos da un marco de referencia y define la razón de ser y la finalidad pretendida del
negocio.

Esta debe tener las siguientes consideraciones:

a) Es un enunciado duradero que distingue un negocio de otros.

b) Tiene niveles de abstracción.
c) Nos proporciona motivación, imagen y dirección general.
d) Es una filosofía que guía.

Debe de responder a las siguientes preguntas:

a) ¿Qué hacemos?
b) ¿Cuál es nuestro negocio?
c) ¿Por qué existe tu negocio?
d) ¿Cuál es la razón de ser?
e) ¿Quién es nuestro público objetivo?
f) ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
g) ¿Qué nos diferencia de la competencia?

¿Para qué sirve la misión de una empresa?

La misión inspira a los trabajadores hacia lo colectivo y compartido, ya cada uno de ellos entiende
¿cuál es el valor de su trabajo en el negocio? Esta es la orientación que lleva de sus labores parti-
culares hacia los objetivos compartidos.

Existe la necesidad de que importante tener una misión definida. Recuerda que los empleados,
sobre todo los más jóvenes, consideran que el trabajo es un reflejo de lo que son o de lo que aspi-
ran; por eso es importante que cuentes con una misión definida.

19
 VISION

Es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el ocio de verse en el

tiempo y en el espacio. Describe hacia donde se dirige su negocio.

Nuestra Visión debe de explicitar el negocio ideal que se quiere llegar a tener, esta debe de tener
en cuenta las siguientes consideraciones:

a) Futuro posible del negocio

b) Conjunto coherente de principios
c) Posible realista
d) Atractiva a sus instituciones

Debe de responder a las siguientes preguntas:

¿Qué quiero lograr?

¿Dónde quiero estar en el futuro?
¿Qué será de tu negocio en el futuro?
¿Cuál es mi zona de actuación?

¿Para qué sirve la visión de una empresa?

La visión sustenta a dónde quiere llegar, le da sentido a los objetivos de corto plazo y mediano
plazo, ello a nivel estratégico como operativo.

Permitirá que los colaboradores entiendan como el cumplimiento de su trabajo diario da resulta-
dos a un nivel más amplio y de largo plazo. Ve en las personas, más allá de cifras y dedicación a
actividades específicas, como estas se relacionan y tienen un compromiso con un objetivo más
grande.

Valores

Es el conjunto de principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la organización. Re-
cogen que está permitido y que no está permitido para conseguir los objetivos de tu negocio.
Tienen alcance sociales, de desarrollo, en las dinámicas de trabajo en equipo y en el servicio
al cliente.

Debe de responder a las siguientes preguntas:

a) ¿Cuáles son mis principios éticos?

b) ¿Cuáles son mis criterios de gestión?
c) ¿Cómo actúas?
d) ¿Qué cultura corporativa quiero?
e) ¿Cómo te describirán tus clientes, trabajadores, proveedores y colaboradores?

¿Para qué sirven los valores de una empresa?

20
 Para todo negocio los valores son los pilares de la identidad organizativa, ya que guían la toma de
decisiones y permiten dar sentido a las acciones diarias. Si establecemos una jerarquía de princi-
pios, se evita una toma de decisiones desacertadas en cualquier nivel de a organización.

Es fundamental que todos los integrantes de un negocio los conozcan para tener una orientación
del camino elegir. De lo contrario, observarás que cada cierto tiempo hay conflictos que parecen
no tener soluciones o que no hay una dirección en sus competencias y labores.

A continuación un ejemplo de Visión, Misión y Valores:

3. Organizando mi negocio
3.1. El modelo de negocios

Un modelo de negocio es una herramienta que te permitirá definir con claridad qué vas a ofrecer
al mercado, cómo lo vas a hacer, a quién se lo vas a vender, cómo se lo vas a vender y de qué
forma vas a generar ingresos. Este te permitirá conocer quién eres, cómo lo haces, a qué coste,
con qué medios y qué fuentes de ingresos vas a tener. De manera resumida podemos decir, que
un modelo de negocio se busca concretar la forma que tiene un negocio pata ganar dinero.

En la actualidad, los modelos que están funcionando son aquellos que son capaces de crear
valor para el cliente, es decir, que tienen una propuesta de valor clara, que son capaces de lle-
gar al cliente, de diferenciarse, de establecer fuertes lazos con el cliente, de fidelizar y que son
capaces de producirlos también de una manera especial. La herramienta que utilizaremos para
tal finalidad es el Modelo de Negocios Canvas.

El Modelo Canvas es una herramienta para definir y crear un modelo de negocio, una de sus
características más importantes es que son negocios innovadores. Este describe como un ne-
gocio crea, distribuye y añade valor.

21
Para ello visualiza los aspectos claves de una empresa en 9 bloques, esta explicita las 4 áreas
principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica. Estos 9 blo-
ques son presentados en un lienzo.

En la parte derecha se hace referencia a los aspectos externos al negocio, al mercado, al en-
torno. La parte derecha del modelo de negocio Canvas se compone de los siguientes bloques:
segmento de mercado, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes y fuentes de ingre-
sos. En la parte izquierda del lienzo de negocios, se reflejan los aspectos internos del negocio
como asociaciones clave, actividades y recursos clave, y estructura de costos. A continuación,
se presenta el lienzo de Canvas.

A continuación, precisaremos los contenidos de cada uno de bloques del lienzo de Canvas:

Segmento de clientes: El objetivo es agrupar a nuestros clientes con características homogéneas

en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demo-
gráfica, gustos, etc. Después, nos ocuparemos de ubicar a los clientes actuales en los diferentes
segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.

Canales de Distribución:  Para cada producto o servicio que hemos identificado en el paso
anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información la
medida de éxito del canal y la eficiencia de su costo.

Relaciones con clientes:  Aquí identificamos qué recursos de tiempo y monetarios utilizamos
para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por lo general, si un producto o servicio
tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con el negocio.

Propuesta de Valor:  El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes
describiendo los productos y/o servicios que se ofrecen a cada uno de ellos. Para cada propues-
ta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio. Estas
primeras dos partes son el núcleo del modelo de negocio

22
Red de Asociados: En este apartado se describe a los proveedores, socios, y asociados con
quienes trabajamos para que el negocio funcione. ¿Hasta qué punto son importantes? ¿Podemos
reemplazarlos? ¿Se pueden convertir en competidores?

Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución y

las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta.

Recursos claves: Después de haber trabajado con los clientes, tenemos que centrarnos en el
negocio, para ello debemos utilizar los datos obtenidos antes, se selecciona la propuesta de valor
más importante y la relacionamos con el segmento de clientes, los canales de distribución, las
relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cuáles son los recursos clave que
intervienen para que el negocio tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.
Repetimos esta operación para cada propuesta de valor.

Estructura de Costos: Aquí especificamos los costos del negocio, la precisión de los mismos es
fundamental para su viabilidad económica y es uno de los puntos mas delicados del modelo
Canvas. Luego relacionamos cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando ge-
nerar demasiada complejidad.

Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada
grupo, y además de dónde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así podremos
tener una visión global y clara de que grupos generan mayor rentabilidad y cuáles no.

El lienzo de Canvas para ser llenado sigue la siguiente secuencia. Primero se rellenan los módulos
del lienzo de la parte derecha. Estos bloques hacen referencia a la parte externa o entorno del
negocio, al mercado. El que se comience por esta parte no es casualidad, ello se explica que los
primero que tenemos que conocer y analizar son los clientes, es decir, debemos identificar nues-
tro segmento de clientes, que productos y/o servicios les voy a ofrecer, como vas llegar a ellos,
que relaciones vas establecer con ellos y como ellos van a pagar por lo que ofrece el negocio.

Para elaborar el lienzo de Canvas, luego de imprimirlo debemos llenarlo secuencialmente de la

manera siguiente:

El primer paso, es realizar una reflexión sobre la parte derecha del mercado. Dentro de ello debe
reflexionar sobre los siguientes bloques:

Segmento de Clientes

Propuesta de Valor

Canales

Relación con los Clientes

Flujo de Ingresos

23
 El segundo paso, es analiza internamente el negocio, dentro de ello se debe analizar los si-
guientes bloques:

Recursos Clave

Actividades Clave

Socios Clave

Estructura de Costos

A continuación, presentamos un ejemplo de modelo de negocios Canvas para un Puesto de

Comida:

3.2. Los recursos humanos necesarios para mi organización (Organigrama)

En todo negocio, no importa sean grandes o pequeños, hay un número de personas con quien
llevar adelante este. Es necesario conocer su coste, su formación y sobre todo cuales son las
relaciones y responsabilidades de cada una de ellas.

24
Por ejemplo, en toda empresa habrá AREAS, las cuales son las relaciones que diariamente se
mantienen en una empresa, originan diversas tareas cuya agrupación sistemática recibe el
nombre de función. En todo negocio de comercio se distinguen, por lo general, las siguientes
áreas funcionales:

Área de Comercialización

♦ Determina las necesidades de los clientes.

♦ Promociona y busca mercado para el producto y/o servicio.
♦ Compra los materiales y vende los productos y/o servicios.
♦ Desarrolla los canales de comercialización.

Área de Logística

♦ Programa las compras.

♦ Organiza el trabajo y ve la distribución en el negocio.
♦ Coordina con comercialización la compra de materiales y los pedidos de los clientes.
♦ Revisa los productos y/o servicios para garantizar la calidad de los mismos.

Área de Finanzas

♦ Lleva sus cuentas en orden y al día.

♦ Calcula y controla sus costos.
♦ Controla sus cobros y sus deudas.
♦ Busca fuentes de financiamientos.

Área de Personal

♦ Selecciona al personal y contrata al personal.

♦ Capacita para mejorar habilidades.
♦ Estimula el trabajo reconociendo su dedicación y calidad.
♦ Hace pagos extras por trabajos extras.

Habiendo tratado las diversas áreas de todo negocio, vemos que cobra importancia la necesidad
de organizarse, no solo para alcanzar lo señalado en relación con las áreas, sino para el conjunto
de temas que se señalan en el presente documento. Siendo, una clave para ello el Organigrama.

El Organigrama es el diagrama que representa la estructura de un negocio. Dicho de otra ma-

nera, es la representación gráfica de la estructura organizativa. En esta encontraremos con toda
claridad:

• La estructura jerárquica, que define los diversos niveles de la organización.

• Los órganos que componen la estructura.
• Los canales de comunicación que unen los órganos.
• Los nombres de quienes ocupan los cargos

¿Cuál es la ventaja de contar con un organigrama en un negocio?

25
La importancia de tener un organigrama en un negocio es:

a) Tener claro las relaciones existentes entre las personas y los distintos órganos del negocio.
b) Examinar de manera profunda, crítica y objetiva la estructura organizativa del negocio.
c) Identificar los defectos, desequilibrios e imperfecciones existentes en el negocio.
d) Facilitar a los recién ingresados al negocio orientarse en la organización del negocio.
e) Establecer un programa para la promoción del personal, asegurando la continuidad en los
puestos claves del negocio y preparar las acciones de formación y rotación del personal.
f) Ser una guía, para la planificación, formulación de propuestas y una adecuada toma de
decisiones en el negocio.
g) Presentar una visión general de la estructura del negocio a las personas que no son parte
del mismo.

¿Qué es importante para elaborar el organigrama en un negocio?

Para elaborar un ORGANIGRAMA en tu negocio debes tener en cuenta los objetivos y estrategias
que se quieren lograr, las responsabilidades que se asignan para tal fin y los recursos que se
cuentan para ello.

¿Existen tipos de Organigramas?

Existen varios tipos de organigrama. Desde los más tradicionales a los menos utilizados, puedes
adecuarlos a la estructura organizacional de acuerdo al modelo que se adapte más a tu empresa.

26
 VERTICAL HORIZONTAL CIRCULAR RADIAL
Es el organigrama Semejante al organi- Es utilizado para Similar al organigrama
clásico, uno de los grama vertical, con la mostrar el sistema de circular, con la diferen-
más utilizados en las diferencia de que los grandes empresas. En cia de que la jerarquía
empresas. Representa cargos no aparecen el centro del círculo, no es lo más importan-
claramente la estruc- uno sobre otro, pero se ubica la máxima te. El objetivo principal
tura jerárquica. O sea, sí distribuidos de lado autoridad, y a partir de es resaltar la impor-
el presidente arriba, a lado. Tiene como él los otros cargos de tancia del trabajo en
seguido por los direc- objetivo reducir el im- adentro hacia afuera equipo para el buen
tores, gerentes, y así pacto que causa la dis- conforme a la jerarquía. funcionamiento de la
sucesivamente. tribución vertical. Con organización. También
los cargos distribuidos se utiliza en grandes
horizontalmente, dismi- empresas. Tanto el
nuye el riesgo de que radial como el circular
el empleado sienta que se utilizan en organi-
su función tiene menos zaciones sin ánimo de
importancia dentro del lucro.
negocio.

En todo negocio es importante la Cultura Organizacional, que es un sistema de significados

compartidos entre sus integrantes y que distingue a su negocio de otros. Este sistema contiene
características clave que el negocio valora. Esta les da a sus integrantes un sentido de identidad
organizacional y genera un compromiso de creencia, valores, hábitos, tradiciones, actitudes y
experiencias de un negocio.

Las características de la cultura organizacional en un negocio deben ser:

a) Orientación a resultados.
b) Comunicación asertiva.
c) Trabajo en equipo.

27
 d) Servicio al cliente.
e) Manejo de conflictos.
f) Respeto a las diferencias.
g) Creatividad innovadora.
h) Compromisos de los trabajadores.

3.3. La importancia del mercadeo y la necesidad de contar con estrategias de ventas

El mercadeo en un negocios es el conjunto de actividades que desarrolla el negocio para lograr

poner en el mercado el producto y/o servicio adecuado, con el precio, la distribución y promoción
apropiados que satisfaga las necesidades y deseos de los consumidores generando el máximo
beneficio para el negocio.

Estamos en los tiempos del mercadeo. Por esta razón, al definir nuestro producto y/o servicios,
no debemos referirnos al producto y/o servicio concreto, sino más bien a la necesidad que bus-
camos satisfacer. La función de mercadeo en el negocio consiste en la:

Como vemos, el mercadeo no es sólo vender, sino comprende otros aspectos más, busca el
objetivo de vender lo que necesita el consumidor sin mayor dificultad u obteniendo el máximo
beneficio para el cliente y el negocio. Por ello es importante contar con estrategias de mercadeo,
ellas me permitirán generar posicionamiento de marca, generación de ventas y fidelización de
clientes. La importancia de definir una estrategia del mercadeo en el negocio me permitirá:

a) Ajustar los productos y/o servicios a las necesidades del mercado. 

b) Identificar los segmentos y nichos de mercado en donde los productos y/o servicios tendrán
mayor aceptación.
c) Identificar el comportamiento de los precios dentro del mercado para ajustar los procesos y
negociación con proveedores para transmitir mayor beneficio al cliente.
d) Identificar las mejores tácticas a implementar en las estrategias para promocionar los pro-
ductos y/o servicios.

28
 e) Identificar las alternativas más rentables sin comprometer la calidad del producto o servicio
para su eficiente distribución.

Por último, respecto al tema señalar las principales estrategias de mercadeo y sus contenidos:

ESTRATEGIAS CONTENIDOS

Distribución Establece los mecanismos a utilizar para llevar los productos y/o ser-
vicios a los clientes potenciales. 

Precios Visualiza los momentos según el comportamiento del mercado en

donde se debe modificar los precios para garantizar la demanda de
los productos y/o servicios y equilibrar calidad con precio para no
reducir al utilidad a niveles críticos. 

Promoción Desarrolla los mecanismos a utilizar para dar a conocer los produc-
tos y/o servicios.

Comunicación Crea mecanismos que habremos de utilizar para mantener informa-

do al cliente de los productos, servicios, organización y otros temas
de interés para los clientes con el fin de hacerlos parte integral y fun-
damental de la organización.

Servicios Muestra el perfil del personal, los procesos y las interacciones que se
habrán de presentar con el cliente para brindarle un excelente servi-
cio durante el proceso de venta, la ejecución de la venta y el proceso
de garantía del producto y/o servicio. 

Aprovisionamiento Permite identificar las variaciones del mercado y por consiguiente

actuar de manera oportuna logrando que el negocio tenga disponibi-
lidad de materia prima y productos terminados a costos razonables.

3.4. El liderazgo

El liderazgo es un conjunto de habilidades que hace que una persona este apta para desarrollar
tareas como líder. No solo se trata de liderar tareas, también pueden ser ideologías o ser modelo
en que otros se inspiren por sus acciones, conducta y propuestas. El liderazgo es un proceso
donde un individuo logra influencias sobre los demás e inspira, motiva y dirige.

Un líder es una persona que muestra de manera integral lo que piensa, lo que dice y lo que hace.
De la misma manera un líder debe poseer un conjunto de valores que fundamenten sus ideas y
su actuar. Un líder se encuentra constantemente desarrollándose, siempre cultiva mayores sus
capacidades y habilidades, perfeccionándose, siendo proactivo y sobre todo es alguien que se
adapta y tiene la capacidad para no tener limitaciones para un trabajo en equipo.

El liderazgo en un negocio es la habilidad o proceso por el cual un líder puede ejercer un lideraz-
go de carácter gerencial o directivo, con ellas logrará una influencia positiva sobre un conjunto
de personas para conseguir el logro de la visión y las metas del presente y futuro.  También es
válido decir que un líder es quien toma la iniciativa para comenzar a hacer algo, quien incenti-
va, gestiona, evalúa. El liderazgo empresarial exige conocimiento, habilidades y destrezas para
realizar un trabajo con calidad y excelencia.

29
No debemos olvidarnos que es trascedental la importancia de que un buen líder siempre es bueno
en todo negocio. Por ello este deber ser honesto, estratega, disciplinado, creativo, con capacidad
de tomar decisiones, con capacidad de comunicación, motivados, creatividad, carisma, visión,
debe poder actuar bajo presión, poder y saber negociar, entre algunas de sus características.

El liderazgo implica una apropiación del poder, por ello debe de ser una persona reconocida e
imponer respeto, este destaca entre los demás y tiene cualidades que le dan la superioridad
para desempeñar el papel que posee. El deberá sobresalir en algún aspecto (conocimientos,
experiencia, desempeño, visión de futuro, etc.) para que sea visto como “el mejor” ante otros.

¿Cuál es la diferencia entre un Jefe y un Líder?

Es importante entender la diferencia entre un Jefe y un Líder, ya que en un negocio, el primero

drena energía, dinamismo y compromisos, y el segundo, inyecta energía, dinamismo y compro-
miso. A continuación señalaremos sus principales características:

El JEFE El LIDER
Inspira miedo Inspira más entusiasmo
Busca culpable y porqués Modela con el ejemplo
Impone Expone
Ordena para resolver problemas Pregunta para resolver problemas
Manda Aconseja, guía
Lee la visión en la pared Inspira la visión
Habla y opina antes de escuchar Escucha opiniones antes de hablar
Dirige la acción Promueve la acción
Delega bajo receta Delega dando poder de libertad
Explica Implica
Excluye Incluye
Repite el proceso Desafía el proceso
Mi Empresa Nuestra Empresa
Yo Nosotros
Presume sus éxitos Comparte éxitos
Alimenta su propio ego Alimenta el espíritu de equipo
Se preocupa por las cosas Se preocupa por las personas

30
Modelo de Liderazgo

Las cualidades de un buen líder son:

a) El Estratega: Piensa en todas las partes implicadas.

b) El Innovador: Genera ideas y apuesta por la innovación y la creatividad.
c) El Coach: Piensa en el desarrollo y autoconfianza de todas las personas y recompensa el
rendimiento.
d) El Transformador: Es proactivo.
e) El Empático: Ve el mundo a través de los ojos de los demás.
f) El Socialnetworker: Líder 2.0. Muy influyente en su entorno.
g) El Negociador: Identifica y aborda nuevas oportunidades.
h) El Constructor: Lidera pensando en construir.
i) El Orientador: Orienta a clientes y equipo por el buen camino.
j) El Líder Digital: Líder en la redes sociales y gestiona con las tecnologías de información y
comunicación.
k) El inspirador: Crea una visión inspiradora y unos valores compartidos contribuyendo a la
misión.
l) El Facilitador, crea y potencia equipos fomentando la participación y cooperación.

31
 Módulo 2

PRESUPUESTO Y FLUJO DE CAJA

1. Diferencias entre Plan Estratégico y Presupuesto

Un negocio necesita contar con un plan estratégico y con un presupuesto. El plan estratégico esta-
blece la dirección y las metas del negocio, así como las reglas para las acciones que hay que esta-
blecer para lograr esas metas, mientras que un presupuesto mira cuánto dinero falta para apoyar el
cumplimiento de estas metas. El presupuesto es sólo una parte del proceso de planeación estratégica.

Vamos a establecer algunas diferencias que hay entre Plan Estratégico y Presupuesto. Que hable
de diferencias entre ambas no significa que uno sea independiente del otro, al contrario, el Presu-
puesto y el Plan Estratégico deben estar completamente alineados para la consecución del objetivo
estratégico marcado por el negocio.

Hecha esta breve introducción paso a detallar las diferencias que existen entre ambos:

Diferencia temporal: El Horizonte temporal a la hora de planificar y confeccionar uno y otro es

diferente.

Plan estratégico: Su horizonte temporal se sitúa de 3 a 5 años.

Presupuesto: Generalmente hablamos de 1 año.

Objetivos: El objetivo final para cada uno de ellos es diferente:

Plan estratégico: Su objetivo es del de definir el rumbo de la empresa o negocio a largo plazo, ¿Cómo?
fijando unos objetivos y unos planes de acción que ayuden al cumplimiento de los mismos.

Presupuesto: El objetivo del presupuesto es el de coordinar, valorar y supervisar los planes de acción
que se han fijado en la estrategia para que se realicen y cumplan dentro de un ejercicio económi-
co para alcanzar los objetivos que anteriormente han sido definidos en la planificación estratégica
(Alineación).

33
 Nivel de detalle: El nivel de detalle o concreción que exige uno y otro no es el mismo:

Plan estratégico: No exige de unas estimaciones de ingresos y gastos tan precisos como el presu-
puesto.

Presupuesto: El nivel de detalle tanto en ingresos como en gastos es máximo.

Responsabilidades: Diferencias a nivel de responsabilidad sobre los planes de acción diseñados:

Plan estratégico: No es necesario especificar los centros responsables de cada uno de los planes de
acción diseñados en el plan estratégico.

Presupuesto: Sí es necesario especificar los centros responsables de cada uno de los planes de acción
incorporados en el presupuesto.

Limitaciones: A nivel de limitaciones nos encontramos que:

Plan estratégico: Menor nivel de limitación por los recursos disponibles.

Presupuesto: Enmarcado dentro de las limitaciones que representan los recursos disponibles.

Dificultad: Diferencias a nivel de dificultad a la hora de elaborar uno y otro:

Plan estratégico: Se necesita de una mayor imaginación y creatividad que al presupuestar debido
a que tiene un horizonte temporal mayor y es mucho más difícil estimar lo que va a pasar ya que
hay variables que no se tienen controladas a tan largo plazo.

Presupuesto: Más fácil de elaborar debido a que su horizonte temporal es más corto y la mayoría
de las magnitudes son conocidas y están más controladas.

2. ¿Qué es un Presupuesto?

Si separamos la palabra PRE – SUPUESTO

Pre significa: antes de

Y Supuesto significa: suceso

34
 O sea que presupuesto significa antes de que suceda.

Y presupuestar es lo mismo que anticipar, estimar, prever, pronosticar, planear etc.

Entonces presupuesto es una estimación sistemática de los objetivos que quiere alcanzar el
negocio o también el presupuesto es una herramienta de apoyo que nos permite gestionar los
ingresos y los gastos del negocio.

Estos siempre son subjetivos, bajo el criterio de la persona que lo realiza, nunca es objetivo,
mientras más herramientas de control se utilice para estimar el presupuesto va a haber más
posibilidades de acierto.

2.1. ¿Cuáles son las funciones del Presupuesto?

a. La principal función de los presupuestos se relaciona con el control financiero o el plan es-

tratégico de la organización.
b. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, compa-
rando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros
o remediar las diferencias.
c. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la
organización.

2.2. ¿Por qué es importante el Presupuesto?

Para controlar el manejo de los ingresos y egresos del negocio en un tiempo determinado.

2.3. ¿Quién elabora el Presupuesto?

El dueño del negocio elabora el presupuesto, con la información de todos los involucrados en
el negocio.

2.4. ¿Tipos de Presupuestos?

Existen presupuesto de, ventas, de producción, operacionales, públicos y privados a corto plazo,
a largo plazo, etc.

Iniciamos con el presupuesto de ventas, porque es el que va a generar los ingresos, se necesita
saber cuánta plata va a entrar al negocio, para saber cuánto se va a gastar. El presupuesto de
ventas es una estimación de la demanda.

Su negocio ya está funcionando y Ud. mejor que nadie, sabe que necesita. Bien, ahora es el
momento de aplicar sus experiencias en la proyección de los ingresos que espera obtener y a
que costos.

Por ejemplo, antes de comprar sus mercaderías, debe pensar en lo que ha estado haciendo,
como lo ha hecho y si está del todo satisfecho con sus resultados.

Entonces hágase las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las mercaderías que necesito adquirir?

¿Cuáles son las cantidades adecuadas para mi negocio?

35
 ¿A qué proveedores debo comprar? y ¿Por qué?
¿Cuándo necesito las mercaderías?

Cuando se tiene conocimiento de las actividades de su negocio que se encuentra desarrollando,

es frecuente que uno “intuya” lo que probablemente sucederá. Sin embargo, hoy en día, al mar-
gen del valor de la intuición como producto del conocimiento del negocio, es necesario planificar
por adelantado lo que pueda ocurrir.

Por ejemplo, Ud. querrá saber cuánto va a vender en los siguientes meses, pues bien, entonces
proyecte sus ganancias y obtendrá un resultado probable de lo que ocurrirá.

Cuando hace un presupuesto para su negocio Ud. estima:

• Cuánto espera vender en determinado periodo

• Cuánto costarán las mercaderías que necesita
• Cuánto gastará en contratar personal
• Cuánto serán sus gastos administrativos y
• Cuánto utilidad le ha de generar su negocio

2.5. ¿Es necesaria elaborar el presupuesto de su negocio?

Muchas personas con negocios exitosos, no hacen su presupuesto, pues creen conocer tan bien
su negocio “que no lo consideran necesario”. Lo que no se dan cuenta es que en realidad no
saben cuánto están ganando, ni tienen oportunidad de visualizar cuanto más podrían ganar.

2.6. ¿De qué manera el presupuesto puede mejorar su negocio?

Hay cuatro razones importantes por las que debería hacer el presupuesto para su negocio:

a. El presupuesto le muestra si su negocio puede tener utilidades en el futuro.

Haciendo uso de la experiencia de su negocio haga un presupuesto de ventas y gastos para

visualizar “en el papel” (antes que en la realidad) que las ventas previstas para el futuro, le
van a generar los ingresos suficientes para financiar los gastos y generen las utilidades que
necesita para mantenerse en el mercado y/o crecer.

b. Un presupuesto le muestra qué de su negocio puede mejorar.

Haga un comentario de su presupuesto elaborado que lo obligue a pensar en cada aspecto de

su negocio: gastos; cuentas por pagar o cobrar; e inversiones que necesite para modernizarse
de acuerdo a las exigencias de los nuevos conceptos del mercado moderno o simplemente
para crecer por necesidad de nuevos pedidos.

2.7. Pasos para elaborar un Presupuesto de Ventas y Gastos

Paso 1: Obtenga información del año anterior

Recurra a sus registros para encontrar cuánto fueron sus ingresos y sus gastos de su negocio
cada mes del año pasado.

36
 Paso 2: Analice el pasado

¿Qué mercaderías se vendieron más y en qué meses? ¿A qué precios vendí la mercadería? ¿Qué
cantidad de mercadería compré y a qué precios? ¿Qué mercadería no se vendió? ¿Cuánto fue
la utilidad del periodo? ¿Requerí de financiamiento para mi negocio y si fuera así, quien me lo
proporcionó y a qué tasa de interés tuve el financiamiento? Piense en las oportunidades que
tuvo su negocio, para reducir los gastos del año pasado.

Paso 3: Obtenga información del próximo año

Piense en la cantidad aproximada de ventas y gastos que tendrá su negocio para el próximo
año. Asegúrese que esta información se encuentre basada en datos del año anterior y la situa-
ción económica del país.

Paso 4: Elabore el presupuesto para el próximo año

Emplee toda información que tenga de los pasos 1, 2 y 3. Elabore un presupuesto de la cantidad
aproximada de ventas y gastos para el próximo año.

2.8. Presupuesto de Ventas y Gastos

DETALLES Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total

VENTAS

GASTOS
DIRECTOS

GASTOS DE
SUELDOS Y
SALARIOS

UTILIDAD
BRUTA

GASTOS
INDIRECTOS

UTILIDAD
ANTES DE
IMPUESTOS

Los negocios tienen diferentes tipos de gastos. A continuación, algunos ejemplos de gastos
indirectos:

a) Alquileres
b) Transporte
c) Luz y agua
d) Licencias
e) Mantenimiento de equipo

37
3. Flujo de caja

3.1. ¿Qué es el Flujo de Caja?

Flujo de Caja es un presupuesto que muestra cuánto dinero efectivo espera que ingrese y egrese
de un negocio.

3.2. ¿Le falta efectivo a su negocio?

Existen diferentes motivos para que a su negocio le pueda faltar efectivo. Por ejemplo:

• No elaboró su Presupuesto de Ventas y Gastos

• Gasta más de lo que le ingresa
• Vende al crédito sin prever ingresos que los suplan
• Compra en efectivo, sin consultar su Flujo de Caja
• Cuando usted planifica su flujo de caja:
• Advierte por adelantado las faltas de efectivo en un futuro.
• Tiene más control del dinero de la empresa
• Puede resolver alguna falta, antes que origine un problema
• Tiene siempre dinero para honrar sus deudas
• Tiene siempre dinero para resolver algún imprevisto

¿Alguna vez faltó dinero en su negocio? ¿Sabe por qué?

3.3. Elaboración de un Flujo de Caja

Para elaborar un Flujo de Caja usted prevé:

Cuánto efectivo ingresará mensualmente a su negocio.

Cuánto efectivo egresará mensualmente de su negocio.

38
Complete el flujo de caja de su negocio para los próximos tres meses., con la información que
cuenta.

FLUJO DE CAJA Enero Febrero Marzo

Saldo inicial de caja
Ingreso de ventas
INGRESOS

Otros ingresos

INGRESO TOTAL
Egresos de compra de mercadería
Egreso por gastos de sueldos y salarios
Egreso por gastos indirectos
EGRESOS

Egresos por inversión en equipos

Otros egresos
EGRESO TOTAL
Saldo final de caja

Para elaborar su Flujo de Caja siga estos pasos. Los pasos del 1 al 4 son para INGRESOS; del 5
al 10, para EGRESOS. Observe cada paso el primer mes, enero.

Paso 1. Efectivo al inicio del mes: es la cantidad de efectivo que espera tener en caja más la
cantidad en efectivo en su cuenta bancaria el inicio del mes. Escriba esta cantidad total en la
línea número 1 de su Plan de Flujo de Caja.

Paso 2. Ingreso de ventas: Observe su Presupuesto de ventas y gastos. Ubique el presupuesto

previsto para enero que elaboró para ventas en efectivo. Recuerde que el ingreso para enero
que elaboró para ventas en efectivo. Recuerde que el ingreso de los pagos por ventas a crédito
son parte de esta cantidad.

Escriba esa cantidad en la línea número 2 de su Flujo de Caja.

Paso 3. Otros Ingresos: es la cantidad en efectivo que estima que su negocio obtendrá en cual-
quier mes proveniente de diversas fuentes tales como un préstamo del banco o los intereses de
su cuenta bancaria.

Escriba la cantidad total en la línea número 3 de su Flujo de Caja.

Paso 4. INGRESO TOTAL: sume todas las cantidades de Ingreso de los pasos 1, 2 y 3. Es la can-
tidad en efectivo total que espera que ingrese a su negocio en enero.

Escriba la cantidad en línea número 4.

Paso 5. Egreso por gastos: es la cantidad en efectivo que estima que su negocio pagará en
enero para comprar mercadería. Use su presupuesto de ventas y gastos.

Escriba la cantidad que previó para enero en la línea número 5.

39
 Paso 6. Egreso por gastos de sueldos y salarios: es la cantidad en efectivo que prevé que su
negocio pagará en enero a fin de pagar los sueldos y salarios a los que trabajan en el negocio,
incluyéndose Ud. use su presupuesto de ventas y gastos Ubique la cantidad que previó para los
gastos de sueldos para enero y escríbalas en la línea número 6 de su Flujo de Caja.

Paso 7. Egreso por gastos indirectos: es la cantidad en efectivo que prevé que su negocio pa-
gará en enero por gastos indirectos, como alquiler, luz, transporte, teléfono y otros. Observe su
presupuesto de ventas y gastos. Ubique la cantidad que previó para gastos indirectos para enero.

Escriba esta cantidad en la línea número 7 de su Flujo de Caja.

Paso 8. Egresos por inversión, en equipos: ¿Comprará algún equipo en enero? Escriba esta
cantidad en la línea número 8.

Paso 9. Otros egresos: esta es cualquier otra cantidad en efectivo que prevé que su negocio
pagará en enero, tal como el pago de un préstamo.

Escriba esta cantidad en la línea número 9 de su Flujo de Caja.

Paso 10. EGRESO TOTAL: sume todos los egresos de los pasos 5, 6, 7, 8 y 9. Esa es la cantidad
que espera que egrese de su negocio en enero.

Escriba la cantidad en la línea 10.

Paso 11. EFECTIVO A FIN DE MES: reste el egreso total del ingreso total para obtener la cantidad
que queda en caja y en la cuenta bancaria al final del mes de enero. El efectivo al final del mes
es el efectivo inicial del siguiente mes. Escríbalo en la línea 11.

Ingreso total S/. = Egreso total S/. - Efectivo restante S/.

Cuando haya complementado las cantidades para cada mes, su Flujo de Caja mostrará cuán-
to efectivo tendrá su negocio al finalizar el mes.

3.4. Aplicaciones del Flujo de Flujo de Caja en su Negocio

Utilice el Flujo de Caja para asegurar suficiente efectivo todo el tiempo. Si el flujo de caja muestra
que no habrá efectivo en algún mes, necesita revisar las cantidades que espera obtener y pagar
durante ese mes para hallar una solución a esa supuesta falta de efectivo.

Veamos un ejemplo

Un negocio de ventas de calzado elaboró un de Flujo de Caja. El flujo de caja mostró que no
tendrán efectivo en mayo.

40
 FLUJO DE EFECTIVO Abril Mayo Junio

Saldo inicial de caja 2000 1300 -500

INGRESOS Ingreso de ventas 4000 4000
Otros ingresos -.- -.-
INGRESO TOTAL 6000 5300
Egresos de compra de 3200 3200
mercadería
Egreso por gastos de sueldos y 800 800
salarios
EGRESOS

Egreso por gastos indirectos 700 800

Egresos por inversión en equipos -.- -.-
Otros egresos -.- 1000 -.-
EGRESO TOTAL 7400 5800
11.Saldo final de caja 1300 -500

EJERCICIO

¿Cuáles son los egresos que son mayores en mayo que en abril?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

¿Por qué la cantidad del rubro 9 es mayor en mayo que en junio?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

¿Qué le aconsejaría para mejorar su Flujo de Efectivo en mayo?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

¿De qué manera ayuda el Flujo de Caja?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Si su Flujo de Caja muestra que su negocio probablemente no tendrá efectivo algún mes, hágase
estas preguntas:

• ¿Puede aumentar el ingreso de las ventas durante el mes? Por ejemplo. ¿Estoy dando mucho
crédito?
• Si vende a crédito ¿le pagan a tiempo? ¿Puede dar menos crédito o dar crédito por menos
tiempo? ¿De todos modos tiene que dar crédito?
• ¿Puede reducir sus gastos en mercaderías por ese mes? ¿Puede comprar mercaderías a
menos precio? ¿Puede disminuir la pérdida de mercaderías (robo)?

41
• Si compra a crédito ¿su abastecedor puede darle más tiempo para pagar?
• ¿Puede reducir cualquiera de sus gastos indirectos, por ejemplo, lo gastos por teléfono o por
luz?
• ¿Puede el banco o el prestamista, extender el período del préstamo o reducir la cantidad que
tiene que pagar mensualmente?
• ¿Es necesario comprar de inmediato el nuevo equipo? ¿Puede comprarlo al crédito o solicitar
un préstamo?

¿Con qué frecuencia debe elaborar su Flujo de Caja?

Puede elaborar su Flujo de caja para tres meses o para un período de más largo o corto según
se adecúe a su negocio.

Elabore un nuevo Flujo de Caja antes que el anterior termine; de esta manera su negocio observa
cuánto efectivo probablemente ingresará o egresará y usted puede tomar decisiones sobre el
efectivo.

Una estructura común y ejemplo de un flujo de caja es el siguiente:

Enero Febrero Marzo Abril

INGRESOS

Ingreso por ventas

Otros ingresos

TOTAL, INGRESOS

EGRESOS

Egreso por compra de mercaderías

Egreso por gastos de sueldos y

salarios

Egreso por gastos indirectos

Otros egresos

TOTAL, EGRESOS

SALDO DE FLUJO DE CAJA

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 Módulo 3

OPORTUNIDADES E INVERSIONES
EN MI NEGOCIO

1. El financiamiento de mi comercio
1.1. Las finanzas es mi negocio

En todo negocio es importante las finanzas, sea para iniciar y/o desarrollar un negocio, ya que
las decisiones financieras pueden significar el crecimiento o su desaparición del mercado de un
negocio. En la vida de un negocio siempre habrá preocupaciones financieras, al iniciarse para
viabilizar un proyecto, o cuando ya se está implementado por necesidades de escasez, por
pérdidas económicas o por crecimiento del negocio.

Las finanzas en el negocio son las actividades relacionadas con el capital y el dinero, es decir,
de las condiciones y oportunidad en que se consigue el capital, de los usos de éste y de los
pagos e intereses que se cargan a las transacciones en dinero. Esto corresponde a las funciones
existentes en los negocios, las cuáles son la inversión y el financiamiento.

La función de inversiones por parte de finanzas en un negocio consiste en:

• Buscar opciones de inversión con las que pueda contar la empresa, opciones tales como la
creación de nuevos productos, adquisición de activos, ampliación del local, compra de títulos
o acciones, etc.
• Evaluar dichas opciones de inversión, teniendo en cuenta cuál presenta una mayor rentabili-
dad, cuál nos permite recuperar nuestro dinero en el menor tiempo posible. Y, a la vez, evaluar
si contamos con la capacidad financiera suficiente para adquirir la inversión, ya sea usando
capital propio, o si contamos con la posibilidad de poder acceder a alguna fuente externa de
financiamiento.

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 • Seleccionar la opción más conveniente para nuestro negocio. La búsqueda de opciones de
inversión se da cuando:
• Queremos hacer crecer el negocio, por ejemplo, al adquirir nuevos activos, nueva maquinaria,
lanzar nuevos productos, ampliar el local, comprar nuevos locales, etc.
• Contamos con exceso de liquidez (dinero en efectivo que no vamos a utilizar) y queremos in-
vertirlo con el fin de hacerlo crecer, por ejemplo, en la adquisición de títulos o acciones, en
depósitos de cuentas bancarias, etc.
• Para evaluar y conocer la rentabilidad de una inversión se hace uso del Análisis Financiero.
• La función de financiamiento en un negocio consiste en:

• Indagar sobre fuentes de financiamiento para el negocio, las cuales pueden ser préstamos,
créditos, emisión de títulos valor, venta de acciones, etc.
• Realizar la evaluación de la oportunidad y condiciones financieras de las fuentes de financia-
miento. Asimismo, hacer una evaluación de la capacidad para hacer frente a la adquisición
de los compromisos de la deuda.
• Elegir la que resulte más conveniente para el negocio.

La búsqueda de financiamiento es necesario cuando:

• No se cuenta con liquidez para hacer frente a las actividades y operaciones diarias del ne-
gocio.
• Cuando se requiere capital propio para hacer crecer un negocio. Por ejemplo, la adquisición
de nuevas maquinarias, ampliar el local, lanzar nuevos productos, etc.

1.2. Fuentes de Financiamiento

Las fuentes de financiamiento de un negocio se pueden clasificar según su procedencia en:

Fuentes Internas y Fuentes Externas:

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 Fuentes Internas
• Utilidades Reinvertidas, cuando los dividendos
de un negocio no son distribuidos.
• Aportaciones de los Socios, es el aporte de
capital de los socios al constituir el negocio o
nuevas aportaciones.
• Venta de Activos con la finalidad de cubrir
necesidades financieras.
• Emisión de Acciones, que títulos valor que se
expiden de manera seriada y nominativa.
• Incremento de Pasivos Acumulados, que son
generados por el propio negocio. Por ejemplo,
los impuestos que son reconocidos.
Fuentes Externas
• Créditos de proveedores por concepto de
compra de materias primas y mercancías.
• Anticipo de clientes, que son montos
entregados de manera anticipada por los
clientes por la compra de materiales o
mercancías.
• Créditos de corto, mediano y largo plazo
otorgados por las entidades financieras.
• El arrendamiento financiero otorgado por
acreedores diversos.
• La emisión de obligaciones, bonos, y otros
emitidos por el público en general.
• Fondos de fomento y garantía del Gobierno
nacional y Local.
• El dinero proveniente de amigos y familiares.

1.3. Los Créditos y las Condiciones Financieras

El crédito o contrato de crédito es una operación financiera en la que una persona o institución
financiera pone a nuestra disposición una cantidad de dinero a otra persona o negocio (el deudor)
hasta un límite especificado y durante un período de tiempo determinado. La persona o negocio
se compromete a devolver la cantidad solicitada, además, del pago de intereses, seguros, comi-
siones, etc. Para la persona o negocio es fundamental conocer las condiciones financieras en la
que se asume un crédito, por ello para tomar una decisión debe de comparar estas condiciones
para obtener un crédito oportuno, acorde a las necesidades del negocio, al menor costo y con
garantías adecuadas. Las condiciones financieras de un crédito son las siguientes:

2. Oportunidades de Negocio
2.1. Las ideas innovadoras

Una idea innovadora es simplemente una idea que introduce novedades. En el caso de un pro-
ducto o un servicio es casi imposible crear algo completamente nuevo, pero sí que podremos

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 innovar ofreciendo algunas prestaciones que nadie había desarrollado hasta el momento. No
debemos olvidarnos que las ideas de negocio innovadoras están basadas en la creatividad, en
lo innovador, en lo insólito.

Las ideas innovadoras por lo general son:

• Aceptadas por clientes y consumidores

• Promueven nuevos usos o nuevos mercados
• Son en su mayoría las más exitosas.

Una de las frases célebres de Steve Jobs señala “La innovación no es cuestión de dinero, es
cuestión de personas”.

2.2. El comercio y la transformación digital

En la actualidad nos encontramos una era digital en la cual hablamos de nubes, redes socia-
les, big data, inteligencia artificial y el internet que ocupan nuestras diversas dimensiones de
nuestras vidas; a ello no son ajenos nuestros negocios en la que cambian el comportamiento
de los clientes y causan rupturas en todas las cadenas de negocios. Estos hechos, en un marco
competitivo, hacen que se asuman estrategias de transformación digital a fin de lograr mejores
servicios para los clientes, optimizar el manejo de datos y de los procesos de gestión y operativos
y desarrollar nuevos modelos de negocios. Planteado de esta manera la transformación digital
es el uso de la tecnología de la información y comunicación para mejorar nuestro desempeño,
cumplir nuestros fines y el alcance de nuestros negocios.

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 Ante la influencia y generalización de la tecnología en nuestros negocios, vale la pena darle
importancia y de esta manera encontramos en una tendencia irreversible. Es por ello, que de-
bemos acercarnos a los:

• Servicios informáticos
• Redes sociales
• La billetera electrónica
• Aplicaciones de los bancos (Apps), etc.

Un ejemplo en nuestro país, es el que se produjo el 14 de febrero del presente año, donde muchas
motos con cajas amarillas con el símbolo de Glovo se encontraban estacionadas en una tienda
de la Av. La Marina. Ese día muchos glovers estaban adquiriendo, o habían adquirido, chocolates,
flores, postales, etc., para posteriormente entregarlos a sus enamorados clientes que lo habían
hecho a través de una aplicación. En ese día de San Valentín las ventas de dicho negocio se
incrementaron en el 75% y se hicieron cerca de 100 mil viajes en Lima.

2.3. ¿Qué es una inversión?

En el contexto empresarial, la inversión es el acto mediante el cual se usan ciertos bienes con el
ánimo de obtener unos ingresos o rentas a lo largo del tiempo. La inversión se refiere al empleo
de un capital en algún tipo de actividad económica o negocio, con el objetivo de incrementarlo.
Dicho de otra manera, consiste en renunciar a un consumo actual y cierto, a cambio de obtener
unos beneficios futuros y distribuidos en el tiempo.

Ahorro vs Inversión

Muchas veces se utiliza el ahorro y la inversión como sinónimos. Sin embargo, aunque están
fuertemente relacionados, en realidad son muy diferentes. La diferencia entre los dos conceptos,
fundamentalmente, es el destino del dinero. El punto común entre ambos es que no podemos
disponer de nuestro dinero en ese instante.

Por un lado, llamamos ahorro a aquel dinero que guardamos para poder disponer de él en el
futuro. Renunciamos a gastarlo en el presente, poniéndolo en un lugar seguro y sin riesgo, pero
que suele generar intereses. Estamos ahorrando cuando mantenemos nuestro dinero en efec-
tivo, cuando lo mantenemos en una cuenta bancaria o cuando lo guardamos en un depósito,
por ejemplo.

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 Por otro lado, llamamos inversión a aquel dinero que renunciamos a gastar en el presente para
que en el futuro nos aporte un dinero extra. Asociamos la inversión con la compra de un bien
o un activo financiero, con la esperanza de obtener una ganancia. Esta ganancia extra que nos
aporta la inversión con respecto al ahorro se debe a que con la inversión estamos arriesgando
nuestro dinero, y por ello recibimos una compensación. Podemos invertir nuestro dinero en un
sinfín de cosas, desde algo inmaterial como la educación hasta activos financieros como las
acciones, los bonos o los fondos de inversión.

Por tanto, la diferencia principal entre el ahorro y la inversión es qué con la inversión, en vez de
guardar el dinero, renuncias a él para que te de una rentabilidad, es decir, para sacar provecho
de ese dinero e incrementar su valor.

Consejos Para Ahorrar

• Busque nuevas formas de ahorrar reduciendo sus gastos

• Busque nuevas formas de aumentar los ingresos
• Busque nuevas formas de ahorrar parte de sus ingresos con regularidad
• Examine si puede alcanzar una meta que requiera menos dinero
• Ordene sus metas por orden de prioridad, quizás postergando una meta para alcanzar otra.

3. Las buenas prácticas de comercio

Cuando hablamos de buenas prácticas hablamos de formas o métodos de cómo encaramos
problemas o situaciones habituales en los negocios que la experiencia y la práctica han demos-
trado su viabilidad. Estas se originan por lo general, de años en que el negocio ha tenido pruebas
de éxito y errores, en los últimos años ha logrado encontrar alternativas para éstos problemas
o situaciones habituales.

Estas buenas prácticas tienen las siguientes características:

a. Tienen efectividad, es decir, logran los resultados planeados.

b. Son eficientes, es decir, logran los objetivos y metas del negocio.
c. Tienen eficiencia, es decir, hacen un uso adecuado de los recursos de la empresa sin malgastar
tiempo y dinero.
d. Cuentan con estándares, es decir, pueden ser medibles y por lo tanto permiten la previsión
y la comparación.

3.1. Buenas prácticas de mercado

En nuestro país muchos de nuestros mercados de abastos tienen como problemas la inseguridad,
condiciones higiénicas de ambientes internos y alrededores, condiciones de conservación de
alimentos perecibles, congestión en el tránsito y horarios de atención. A esta situación también
hay otras experiencias mercado de abastos que desarrollan buenas prácticas mostrando:

a. Orden y limpieza
b. Rotular los precios de los productos
c. Iluminación suficiente
d. Ética en toda la cadena hacia el cliente.

En el 2016 el Ministerio de la Producción lanza el Concurso “Mi Mercado Productivo 2016”, como
un reconocimiento a las mejores buenas prácticas desarrolladas por los mercados de abastos

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 a nivel nacional en la perspectiva de mejorar la situación y la competitividad de dichos esta-
blecimientos e impulsar, de esa forma, el despegue de la gastronomía a índices mayores de
crecimiento, en el marco del Plan Nacional de Diversificación Productiva.

En la categoría “Mercado con Servicios de Calidad” resultó ganadora el Mercado Zárate del
distrito de San Juan de Lurigancho, representada por Edelmira Yauri Gómez; en la de “Mercado
con Infraestructura Competitiva” ganó el Mercado Venezuela, de Lima Cercado, representada
por Cecilia López Gómez; y en la de “Mercados Creativos y Competitivos” la distinción fue para
el Mercado Central de Tacna, que estuvo representado por Marcelino Chipana Tico.

3.2. Buenas prácticas de comercio

En el marco del conocimiento de buenas prácticas, resaltaremos algunas de ellas en los nego-
cios:

a. El negocio virtual, que son las organizaciones que se comunican por medios tecnológicos
flexibles y que cuentan con sistemas para transformarse si el mercado lo demanda. Tienen
por objetivo el satisfacer la demanda en el menor tiempo posible.
b. El contar con un empleado que se dedique exclusivamente al marketing, ello permitirá más
oportunidades de ventas y fuentes de clientes valiosas.
c. Tener una obsesión por el consumidor, en el cual todas las decisiones se basan en el consu-
midor, ello en total de la cadena comercial.
d. La delegación de funciones, por la que no se pretende hacerlo todo uno mismo, saber cuándo
apoyarse en otras personas u otros negocios para hacer crecer el suyo.
e. Tener una excelencia en ejecución, el éxito no se logran con grandes ideas que no se con-
cretan, sino con simples acciones perfectamente ejecutadas en el mercado. Estos negocios
creen en la excelencia operativa como una forma de diferenciación.
f. El compararse con los mejores, con la finalidad de tener un mayor perfeccionamiento, alcan-
zar la excelencia y una mayor satisfacción de sus clientes.
g. La capacitación contínua, tener claro que nunca se deja de aprender. Se debe de entender
el desarrollo de capacidades como una inversión en capital humano.

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