APUNTES DEL PROFESOR L. OLGUIN - 5735e28d85 PDF

14/08/08
CURSO : COSTEO DE OPERACIONES (5623)
AREA : GESTION EMPRESARIAL
NIVEL : SEXTO (6°)
PROFESOR : M.A. LUIS RAMON OLGUIN GALARZA
INDICE:
TEMAS Páginas
INTRODUCCION Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES • 3
• La empresa • 3
• La contabilidad de costos • 4
• Centros de costo • 6
• Revisión de estados financieros • 6
CLASIFICACION Y ESTRUCTURA DE COSTOS ........................ • 8

• Estructura de costos • 8
• Elementos de los costos de producción • 9
• Objeto de costos • 9
• Clasificación de los costos de producción • 10
• Formación del costo y precio de venta • 10
• Diferencia entre costo y gasto • 11
• Gráfico: Elementos y división del costo • 12
• Gráfico: Flujograma para determinar el costo total. • 13
ANALISIS COSTO VOLUMEN UTILIDAD (C-V-U) ....................... • 14

• Costo – Volumen – Utilidad • 14
• Punto de equilibrio • 14
• Limitaciones al punto de equilibrio • 15
• Análisis del modelo simple de punto de equilibrio • 15
• Análisis de costos relevantes • 16
SISTEMAS ALTERNATIVOS DE COSTEO ............................... • 17

• Costeo variable • 17
• Costeo por absorción • 18
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC) ............................. • 21

• Introducción • 21
• Definición de actividad. • 21
• Definición de inductor • 22
• Diseño del sistema ABC • 22
• Síntomas de necesidades del ABC • 23
• Ventajas y desventajas del ABC • 24
• Definición de la Gerencia ABM • 24
• Ejemplo de aplicación: Caso compañía “Los Cachorros” • 24
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PLANIFICACION Y CONTROL PRESUPUESTARIO ................... • 28

• Concepto de presupuesto • 28
• Administración del presupuesto • 28
• Clases de presupuestos • 29
• Flujograma de presupuestos y programas presupuestales • 29
PRESUPUESTO DE OPERACIONES .......................................... • 30

• Planeación integral de ventas o ingresos • 30
• Planeación de la producción e inventarios • 32
• Planeación de materiales directos • 33
• Planeación de la mano de obra • 34
• Planeación de costos indirectos de fabricación • 35
• Planeación de inventarios y costo de bienes terminados • 36
• Planeación del costo de bienes vendidos • 37
• Planeación de gastos de distribución, administración y ventas • 37
• Planeación de otros gastos e ingresos (financieros) • 38
PRESUPUESTO FINANCIERO ................................................... • 39

• Introducción • 39
• Estado de ganancias y pérdidas • 39
• Flujo de caja • 39
• Balance general • 41
• Presupuesto de inversiones • 42
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APUNTES DEL PROFESOR

INTRODUCCION Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES
LA EMPRESA
El ámbito donde se realizarán y ejecutarán las operaciones de costos y presupuestos

es la empresa. Como definición de empresa podemos mencionar:
• Empresa: Conjunto de recursos organizados para crear, producir, transformar ó
distribuir algún bien o servicio.
• Empresa industrial: Unidad de producción ó transformación de bienes (tangibles).
Muchas veces se relaciona la palabra “industrial” con la idea de grandes
volúmenes, pero para fines de costeo se involucran a toda escala.
Una empresa industrial puede ser considerada en diversos tamaños, dependiendo de

la variable que se desea medir:
TAMAÑO EMPRESA = f (volumen de operaciones, abundancia de recursos,
personal disponible, dirección, etc.)
¿Cuál es la misión de la empresa? ¿Cuáles son sus finalidades?

• Producir bienes (ejemplo: compañías cerveceras) y servicios (hospitales)
• Generar utilidades (empresas privadas)
• Obtener prestigio social y posicionamiento (grifos Corpetrol Repsol)
• Generar fuentes de trabajo (PAID)
Para saber si la empresa cumplió con su finalidad, debe tener indicadores que le
permitan medir su performance.
En general, la empresa se dedica a AÑADIR VALOR, y este concepto debemos

tenerlo presente en todos los aspectos de la vida.
Recordar que:
VALOR = BENEFICIO - COSTO
La medición del valor de una empresa, en general, se logra a través de sus utilidades:
UTILIDAD = PRECIO - COSTO
Pero, ¿cómo añade valor la empresa? A través de sus diversas actividades, en el

cumplimiento de las funciones de cada área y cada persona.
DUEÑOS
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA OTRAS

ADMINIST. RR.HH. PRODUCCION COMERCIAL GERENCIA
Se debe tener en claro que siempre existe interrelación entre las áreas de la empresa.
Para que todo funcione correctamente, debe formar un SISTEMA.
Una visión más dinámica de la empresa se observa a través del diagrama de CADENA
DE VALOR que se muestra a continuación:
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Cadena de valor
Provee Logística Producción Comercia- Cliente Con-

-dor y Manufac- lización sumi-
Almacén tura Ventas dor
I&D RRHH Servicios
ENTORNO
¿Cómo actúa el Costeo en la cadena del valor?
El Costeo es una actividad que se relaciona con todas las tareas destinadas a
recolectar, clasificar, cuantificar y analizar la información de costos y precios que se
realizan en una empresa como fruto de sus operaciones, para luego tomar decisiones
a partir de ello.
El Costeo busca analizar y cuantificar la cadena de valor, tal que permita identificar los
recursos más relevantes, y a partir de ello buscará reducir esos costos para que la
cadena de valor sea menos costosa y otorgue más beneficios, siempre dentro de un
previo diagnóstico del ENTORNO.
Todas las organizaciones se encuentran dentro de un entorno que afecta las

decisiones que se tomen. Este entorno puede ser muy próximo y particular
(microentorno; influye en los trabajadores, dueños, en la empresa y el sector), como
muy lejano y general (macroentorno; afecta al país), alterando de diversa manera a
cada organización:
• Entorno económico
• Entorno político
• Entorno legal
• Entorno social
• Entorno cultural
• Entorno geográfico y climático.
La importancia de conocer el entorno esta en determinar los factores relevantes a las

decisiones empresariales, lo que permitirá realizar mejores proyecciones y anticiparse
a las posibles acciones futuras.
LA CONTABILIDAD DE COSTOS
DEFINICION
Es una rama de la contabilidad general que se ocupa de registrar todas las
operaciones internas que se realizan en una empresa (fábrica, planta, taller) para
obtener un conjunto de bienes resultantes ó productos terminados.
NATURALEZA
Al utilizarse como registro de las operaciones internas, debe guardar cierto orden para
que sea entendida por toda la organización. Sin embargo, esta información es
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relevante para los miembros de la empresa (en la toma de decisiones) más que para
los entes externos (de ellos se ocupa la Contabilidad Financiera ó comercial).
Es importante tener presente que la organización debe ser vista como un grupo de
clientes internos (mercado interno), los cuáles merecen tanta atención como los
clientes externos, pues nuestro personal será quien atienda y realice la gestión con los
clientes y consumidores que no pertenecen a la empresa. En ese sentido, cobra
mucha importancia la aplicación del Marketing Interno como una forma de fortalecer la
comunicación dentro de la empresa.
El Marketing Interno se manifiesta en el diseño de los sistemas de información de la
empresa, siendo uno de ellos el sistema contable.
En general podemos relacionar la contabilidad en la empresa con el siguiente

esquema gráfico:
Contabilidad Contabilidad Contabilidad

De = Administrativa + Financiera
Costos (clientes internos) (clientes externos)
Reportes internos rutinarios Reportes externos
(control de recursos) (estados financieros).
Informes internos rutinarios
(resultados)
Informes internos especiales
(investigaciones)
OBJETIVOS
Podemos mencionar que la Contabilidad de Costos tiene como objetivos;
a) Determinar participación de los recursos en los productos finales.
b) Determinar el costo unitario de los bienes elaborados.
c) Brindar información que indique la eficiencia funcional y su evolución.
d) Mostrar resultados de la empresa, en sus distintos aspectos.
e) Apoyar la toma de decisiones para definir políticas.
Al comparar la contabilidad administrativa y financiera, detectamos lo siguiente:
CARACTERISTICAS CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA FINANCIERA
Usuarios principales Tomador de decisiones Tomador de decisiones
interno (Gerentes, externo (SUNAT, CONASEV,
accionistas) bancos, inversionistas)
Orientación en el tiempo Proyecta el futuro Mira y refleja el pasado
Flexibilidad del reporte Elegido por la organización Gobernado por los P.C.G.A.
Precisión de datos Estimados imprecisos Medidas precisas
Entidad que reporta Por áreas o grupos Organización unificada
Datos reportados Financieros y no financieros Financieros (BG, EGP)
Requerimiento del reporte Ninguno estandarizado Determinado por externos

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CENTROS DE COSTOS
Son secciones empresariales donde se originan los costos. Implica una

responsabilidad del jefe/administrador/supervisor de la sección por los egresos (costos
ó gastos) que allí se originan. A través de la definición de estos centros (muy
relacionados a la función contable), se logra un mayor control de los costos y gastos
de la empresa.
Ejemplos:
• Centros generales (terrenos, edificios, cafetería)
• Centros principales de producción (taller de mecanizado, montaje, línea de lavado)
• Centros auxiliares de producción (departamento de diseño, preparación del
trabajo)
• Centros de economía de materiales (departamento de compras, almacén materias
primas)
• Centros administrativos (Gerencia General, Contabilidad, Marketing)
• Centros de ventas (publicidad, despachos)
REVISION DE ESTADOS FINANCIEROS
Los principales estados financieros a utilizar serán:

A. Estado de Ganancias y Pérdidas
Es un informe de los resultados obtenidos por la empresa en un periodo de tiempo
como consecuencia de las operaciones que ella ha realizado (independiente de
cuando se realiza el cobro o pago). Se empieza por colocar todos los ingresos
derivados de las operaciones propias del giro de negocio (generalmente son
ventas netas o servicios), a los cuáles se les va descontando el pago a todos los
factores que han intervenido en estas operaciones (factores de producción como
mano de obra, materia prima y otros costos indirectos; luego los servicios y gastos
administrativos, de ventas, de distribución; por último el pago al factor dinero que
son los gastos financieros). Se suele agregar el valor neto de aquellas operaciones
extraordinarias (ajenas al giro del negocio) que han significado un aumento de los
ingresos o egresos realizados por la empresa. Finalmente se procede a descontar
el pago al Estado (impuesto a la renta).
El monto resultante se conoce como utilidad, y dado que ha sido generado por la
empresa, este monto le pertenece a los dueños de la empresa (accionistas), por lo
que ellos decidirán si se llevan el dinero (dividendos) o lo reinvierten en la misma
empresa (utilidad retenida).
B. Balance General
Es un estado contable que refleja la situación patrimonial de la empresa en un
momento dado (como una fotografía). Esta situación se compone, por un lado, de
todo lo que tiene la empresa, expresado monetariamente (los bienes y derechos),
a lo que se conoce como ACTIVO; y por otro lado, de donde obtuvo el dinero para
justificar esas pertenencias, y que representan deudas con terceros (PASIVO) y
con sus propios dueños (PATRIMONIO).
El ACTIVO refleja en qué se ha invertido el dinero (al lado izquierdo), y el PASIVO

+ PATRIMONIO reflejan de donde han salido los fondos (al lado derecho), y como
regla contable, ambos lados deben ser iguales.
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C. Flujo de Caja
Es un estado financiero no contable pero de gran utilidad para la proyección de las
necesidades del recurso dinero, pues refleja exactamente CUANDO se produce la
entrada o salida de dinero físicamente de la empresa, cualquiera que sea el
concepto de dicho movimiento. En general, este estado muestra una primera parte
de ingresos (por cobranzas y otros varios), luego los egresos (por pago de
compras, servicios y otros gastos) y finalmente un balance de caja, la misma que
debe ser siempre positiva, y de no serlo, se recurriría a un financiamiento para
cubrir el déficit.
Para efectos del Costeo, estos estados financieros deben reflejar los cálculos que se
realicen en términos de costos y gastos, por lo que el Costeo esta muy vinculado a la
práctica contable. Se debe tener en cuenta que la información contable, mas allá de un
simple registro de información, debe servir para tomar decisiones.
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CLASIFICACION Y ESTRUCTURA DE COSTOS
ESTRUCTURA DE COSTOS
La palabra “costo” se asocia con unidades monetarias, lo que significa que habrá
costos más relevantes que otros, dependiendo de la industria analizada.
La estructura que seguirá un análisis de costos dependerá del enfoque que se le

pretende dar, es decir, la finalidad que tiene ese análisis (¿PARA QUE ANALIZO LOS
COSTOS?)
Enfoque = f (tipo de análisis y finalidad que se persigue)
ENFOQUE CONTABLE ENFOQUE GERENCIAL

(sistema: costeo por absorción) (sistema: costeo directo)
COSTOS DE PRODUCCION COSTOS VARIABLES
• Materiales directos C • Materiales directos
• Mano de obra directa O • Mano de obra
• Costos indirectos de fabricación S • Costos indirectos de fabricación
COSTOS DE NO PRODUCCION o T variables
GASTOS O • Gastos de administración y ventas
• Gastos de administración variables
• Gastos de venta T COSTOS FIJOS
• Gastos generales O • Costos indirectos de fabricación fijos
• Gastos financieros T • Gastos de administración y ventas
A fijos
L • Gastos generales (fijos)
• Gastos financieros
Para preparar Estados Financieros Para la Toma de Decisiones
En ambos casos, la suma de los rubros resulta en el costo total, que es igual para
ambas estructuras.
Sin embargo, la diferencia esta en la presentación de los conceptos:

• En el enfoque contable, lo importante es distinguir los costos incurridos en la planta
ó taller de aquellos que se incurren para la distribución y venta del producto
terminado. Esta clasificación es importante para las entidades supervisoras, pues
permite controlar la gestión productiva (PBI) y la gestión netamente administrativa.
• En el enfoque gerencial, lo importante es conocer aquellos costos que varían de
acuerdo al volumen producido de bienes terminados; esto ayudará a decidir cuál
es el nivel óptimo de producción y ventas, y cuál es el costo mínimo que debe
afrontar la empresa para subsistir (costos fijos). Esta clasificación es útil solamente
para la empresa, y le permite tomar decisiones al respecto.
Para clasificar cada rubro dentro de un tipo de costo, se debe ser práctico al evaluar si
vale la pena desmenuzar el rubro ó simplificar la asignación (concepto de
relevancia).
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ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE PRODUCCION
Son las partes que integran la estructura del costo. Se pueden identificar tres (3)
elementos esenciales que forman parte del costo de producción:
1. Materia prima (MP) Æ Todos aquellos materiales relevantes que integran el

producto final, y que su presencia es visible (por yuxtaposición, por ensamble, por
mezcla, etc.).
Para efectos de cálculo del costo, la materia prima suele asociarse a una tasa de
consumo con respecto al producto final, y cada unidad de materia prima tendrá un
costo (el precio del proveedor):
Cantidad producto X Tasa materia X Costo unitario materia

final (PT) prima (MP/PT) prima (u.m./MP)
2. Mano de obra (MO) Æ La fuerza y habilidad humana que transforma la materia

prima en producto final.
En el cálculo del costo también se utiliza una tasa asociada al esfuerzo físico
desplegado (tasa horas hombre), la cuál se valoriza en unidades monetarias para
poder luego hallar el valor de este recurso humano:
Cantidad producto X Tasa mano de X Costo unitario mano

final (PT) obra (HH/PT) de obra (u.m./HH)
3. Gastos de fabricación (GF) Æ Son erogaciones (egresos) necesarias para lograr

la transformación (equipo, herramientas, fuerza motriz).
Para el cálculo del costo es común que muchos de los valores se asocien a la
producción total y no a cada producto o modelo en particular, por lo que se
aplicaría la asignación de costos en función a un parámetro determinado en cada
área o departamento donde se incurre en este costo general.
Cuando clasificamos los costos de producción en DIRECTOS e INDIRECTOS, los

elementos del costo quedan divididos de la siguiente manera:
• Material directo (MD)
• Mano de obra directa (MOD)
• Gastos indirectos de fabricación (GIF) ó costos indirectos de fabricación (CIF)
(Revisar diagrama “Elementos y división del costo”)
OBJETO DE COSTOS
Es aquello para lo cuál se desea una medición separada de costos ($). Por ejemplo:
un producto, un servicio, un proyecto, un cliente, una categoría, una actividad, un
departamento, un programa, etc.
La definición de un objeto de costos es variable: puede ser muy específica y precisa, ó

puede ser muy general y vagamente delimitada.
Ejemplo: SUPERVISOR DE PLANTA DE ASFALTOS Æ ¿Su sueldo es un costo

directo ó indirecto?
• Si el objeto de costos es el Departamento de Producción (planta), este será un
costo DIRECTO.
• Si en cambio el objeto de costos es el producto elaborado, será un costo
INDIRECTO.
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El proceso para determinar el tipo de costo es:

1°) Acumulación de costos Æ Se clasifica los costos y se acumulan (MO, MP, etc.)
2°) Asignación de costos Æ El costo acumulado anterior se asigna al objeto de costos;
2.a) Seguimiento de costos acumulados a un objeto de costos
2.b) Adjudicación de costos a un objeto de costos
CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE PRODUCCION
Todos los conceptos de costos pueden ser clasificados bajo los siguientes enfoques:
A. Por la capacidad para asociar los costos

• Costos directos (costos relacionados directa y visiblemente con el objeto de
costos y que puede hacerse su seguimiento en forma económicamente
factible).
• Costos indirectos (costos relacionados con el objeto de costos y que no
puede hacerse un seguimiento en forma económicamente factible; sólo se
adjudica).
DIRECTO, INDIRECTO = f (relación con objeto de costo)
B. Por su relación con el volumen

• Costos variables (en total varían proporcionalmente con los cambios en el
nivel de producción)
• Costos fijos (en total, no varían con el nivel de producción)
• Costos semivariables ó mixtos (tienen una parte fija –constante- y otra que
varía según el nivel de producción)
VARIABLE, FIJO = f (volumen de producción)
Todos los costos pueden ser expresados en dos formas:

• Costos totales ó agregados (muestra cifras totales acumuladas, en u.m.)
• Costos unitarios ó promedios (muestran cifras promedio por cada unidad producida
ó vendida, en u.m. por cada producto)
Notar que la clasificación relacionada con el volumen presenta una característica:

COSTOS VARIABLES (son variables a nivel agregado total, pero a nivel unitario se
expresa como un valor constante)
COSTOS FIJOS (son fijos a nivel agregado total, pero a nivel unitario varían de
acuerdo a las unidades producidas).
Otras clasificaciones de los costos que se deben conocer como referencia, son los
costos por áreas ó departamentos, los costos primos (MP+MOD) y los costos de
conversión (MOD + CIF).
FORMACION DEL COSTO Y PRECIO DE VENTA

(Revisar diagrama “Elementos y división del costo”)
Una vez clasificados los conceptos de costos, se estructura una secuencia tal que
resulte en el costo total unitario del producto, el mismo que al compararlo con el precio
del mercado arroja una diferencia, que es la utilidad (ganancia) ó pérdida unitaria.
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Cada concepto de costos puede ser agrupado y formar costos típicos que ayudan a
comparar las empresas y las industrias entre sí:
COSTO PRIMO = COSTO M.D. + COSTO M.O.D.
COSTO PRODUCCION = COSTO PRIMO + C.I.F.
GASTO OPERACION = GASTOS VENTA + GT. ADMINISTRACION
COSTO TOTAL = COSTO PRODUCCION + GASTO OPERACION
INGRESO TOTAL = COSTO TOTAL + UTILIDAD
La relación entre el costo unitario total, la utilidad unitaria y el precio de venta se

determina de la siguiente manera:
• El PRECIO DE VENTA es una variable definida generalmente por EL MERCADO,
y depende del número de empresas y de las condiciones económicas. Estas
características no suelen ser controladas por la misma empresa.
• El COSTO TOTAL UNITARIO esta definido por los costos de la empresa, en
función de los recursos y la capacidad empresarial (eficiencia). Son características
que si pueden ser manejadas por la organización.
• La UTILIDAD UNITARIA es la diferencia entre el precio y el costo total unitario,
considerando que si es una diferencia positiva, hay ganancias, y si es negativa,
hay pérdidas.
UTILIDAD = f ( eficiencia de la empresa, competitividad del mercado)
• Difícilmente la empresa podrá determinar el costo y la utilidad, salvo cuando es

monopolio. Por tanto, los esfuerzos deben concentrarse en optimizar el costo, tal
que el margen con respecto al precio sea lo suficientemente atractivo como para
seguir compitiendo en ese producto/línea/rubro.
(Revisar diagrama “Flujo para determinar el costo total y el precio total”)
DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO
• Los costos son egresos destinados a producir (materia prima, energía,

combustible, etc.), tal que se pueda obtener un producto terminado; de alguna
forma, los costos son ”inventariables” pues están contenidos en todo aquello que
se resguarda como inventario. Se consideran pérdidas recuperables y figuran en el
Estado de Ganancias y Pérdidas.
• Los gastos son egresos destinados a comprar (economato, movilidad), a vender
(pago a vendedores, viáticos), a financiar (intereses y comisiones bancarias); es
decir, no intervienen durante el proceso productivo. Se tratan como pérdidas no
recuperables y se consideran en el Estado de Ganancias y Pérdidas.
EJERCICIOS RELACIONADOS CON ELTEMA: VER SEPARATA CO-1

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Gráfico “Elementos y División del Costo”
MANO DE Mano de obra que se paga para variar o alterar la
COSTO
OBRA DIRECTAcomposición, condición o constitución del producto.
PRIMO
MATERIAL Los materiales que forman parte del producto, y el
DIRECTO costo de los cuales pueden ser calculados y cargados
directamente al producto.
MATERIAL * Suministros al taller
INDIRECTO * Material consumible
COSTO DE PRODUCCION
Todos los gastos * Lubricantes

MANO DE indirectos que se * Sueldo de capataces, ingenieros
OBRA incurren en el * Personal de limpieza
COSTOS INDIRECTOS
INDIRECTA taller o planta, * Trabajo defectuoso

DE FABRICACION
desde el recibo * Inspección

de la orden hasta * Sueldos de PCP
completar el * Almacenero del taller
OTROS producto final y * Alquiler de la planta
COSTOS ponerlo disponible* Seguros del taller
INDIRECTOS en el almacén * Depreciación de máquinas
(EN PLANTA) para su posterior * Depreciación de edificio del taller
gestión de venta. * Energía eléctrica
* Luz
INGRESOS POR VENTA (PRECIO)
* Calefacción
* Diversos gastos del taller
* Herramientas consumibles, pequeñas
COSTO TOTAL
Todos los gastos incurridos en formular, dirigir y

controlar la política, organización y administración
de la empresa, así como conseguir dinero (recursos).
* Sueldos de empleados de oficina y administrativo
GASTOS NO PRODUCCION DEL PERIODO (OPERACIÓN)
GASTOS * Alquiler de locales administrativos

ADMINISTRATIVOS * Gastos por asuntos legales y auditoría
Y * Malos deudores (provisiones y cobranzas)
GENERALES * Portes y comunicaciones: Fax, telex, internet, e-mail
* Teléfono (fijos y móviles), frecuencia de radio
* Depreciación de edificios administrativos
* Depreciación de muebles y enseres de oficina
* Gastos diversos administrativos (generales)
Son gastos de venta aquellos en que se incurre para
obtener y asegurar órdenes de pedido.
GASTOS Son gastos de distribución aquellos en que se incurren
DE desde el momento que el producto está listo en los
VENTA talleres (exwork) hasta que llega al cliente.
Y * Sueldos y comisión de vendedores
DE * Propaganda y publicidad
DISTRIBUCION * Almacén
* Transporte y embalaje
* Gastos de correo, courier
* Comunicaciones al cliente (oral, escrita, electrónica)
* Flete, acarreo y envolturas
Son gastos relacionados con el financiamiento de
GASTOS la empresa, a corto, mediano y largo plazo
FINANCIEROS * Intereses pagados
* Comisiones pagadas
UTILIDAD (PERDIDA)
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Gráfico: “Flujograma para determinar el Costo Total”
Costo Material Directo (consumido) +

(+) Inventario inicial M.D.
(+) Compras
(-) Inventario final M.D.
Costo Mano de Obra Directa +
Costo Indirecto de Fabricación + Costo de producción
(+) Inventario inicial prod. en proceso Variación de inventario de

(-) Inventario final prod. en proceso productos en proceso
Costo de productos terminados
(+) Inventario inicial prod. terminados Variación de inventario de

(-) Inventario final prod. terminados productos terminados
Costo de ventas
(productos vendidos)
(+) Gastos generales

(+) Gastos administrativos Gastos de operación del
(+) Gastos de distribución periodo (no producción)
(+) Gastos de ventas
(+) Gastos financieros
Costo total del periodo
Utilidad ó pérdida
Ingreso total del periodo

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MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD (CVU) Y PUNTO DE EQUILIBRIO
COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD (CVU)
Al analizar la estructura de costos, se puede usar el enfoque contable (tradicional) ó el

enfoque gerencial (moderno). Sin embargo, si se quiere tomar decisiones, el más
aconsejable es éste último, pues permite clasificar a los costos dentro de ciertos
parámetros que son manejables en un entorno orientado hacia la decisión de cuánto
producir y vender y qué tamaño es el óptimo para mi empresa.
El modelo de Costo Volumen Utilidad (CVU) es un modelo de decisión basado en esos

tres conceptos, donde se toma decisiones a partir de:
- costo variable (C.V.)
- costo fijo (C.F.)
- nivel de actividad (“Q”)
- margen de contribución = f (precio).
Este modelo permite calcular el beneficio esperado ó utilidad (“U”) según diversos
valores de costo (“C”) y de volumen (“Q”), es decir, condicionar los resultados
estimando “y que pasaría sí...”
Partimos de la ecuación general: VALOR = BENEFICIO - COSTO
Utilidad = Ingresos - Egresos
Utilidad = Ventas - Costo Total
En forma desarrollada: Utilidad (pérdida) = P x Q - (C.Vu x Q) – (C.F.)
A partir de este desarrollo se puede derivar todos los análisis como:

• Caso de impuestos Æ Utilidad deseada = Utilidad operativa x (1-T)
• Caso de multiproducto Æ Hacer referencia a una sola variable “Q” y relacionar por
proporciones los demás productos.
• Caso de costos fijos variables por rangos Æ Método de cálculo en cada rango, por
límites.
PUNTO DE EQUILIBRIO
Es aquel nivel de producción de bienes en que se igualan los ingresos totales y los
costos totales, es decir, no hay utilidad ni pérdida.
En forma algebraica: Utilidad (pérdida) = 0 = P x Q - (C.Vu x Q) – (C.F.)
Simplificando: P x Q = C.Vu x Q + CF
(P – CVu) x Q = CF
Donde: (P – CVu) = Margen de contribución unitario
Finalmente:
Q (equilibrio) = CFT = Costo Fijo Total (CFT)

P - CVu Margen contribución unitario (MCu)
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En forma gráfica:
(Unidades
Ingreso total
monetarias)
Punto de Costo total
equilibrio
Costo variable
Costo fijo
Q equil. (Unidades)
El punto de equilibrio se expresa en unidades, aunque se puede indicar su equivalente

en unidades monetarias (al multiplicarlo por el precio). Este nivel indica el menor
volumen a producir a fin de NO PERDER, pero no quiere decir que lograr el punto de
equilibrio sea lo óptimo para la empresa.
Un concepto importante es la definición de margen de seguridad:
MARGEN DE SEGURIDAD: Es el porcentaje que pueden disminuir las ventas

planeadas sin reportar pérdidas.
MS = Utilidad x 100%
(Mg.Contrib.total)
LIMITACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

1. Todos los costos son fijos ó variables.
2. El comportamiento del ingreso total y el costo total es lineal (dentro de un rango
relevante).
3. No hay cambios sustanciales en los costos de producción, precios de venta y
niveles de inventario (aunque a mayor tiempo, menos costos son fijos).
4. El análisis cubre un solo producto (ó una misma relación de proporcionalidad).
5. Los datos son válidos sin considerar el valor del dinero en el tiempo.
Si bien se puede pensar que rara vez nos encontremos con estos supuestos como
reales, este análisis es una herramienta muy útil y presenta una enfoque simplificado
de la producción que permitirá TOMAR DECISIONES.
ANALISIS DEL MODELO SIMPLE DE PUNTO DE EQUILIBRIO

La fórmula simplificada del punto de equilibrio permite determinar los efectos de las
variaciones de cada parámetro en el nivel de equilibrio;
• Si aumentan los costos fijos, el punto de equilibrio aumenta
• Si aumenta el precio, el punto de equilibrio disminuye
• Si aumenta el costo variable unitario, el punto de equilibrio aumenta.
El punto de equilibrio expresando en unidades monetarias sería:

Pto. Equilibrio (u.m.) = CFT = Costo Fijo Total (CFT)
(Mg.Cont.Unit. / P) Ratio contribución marginal
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ANALISIS DE COSTOS RELEVANTES

Son los costos futuros esperados que diferirán de acuerdo a las opciones posibles.
• Futuros porque dependerán de una decisión que se adopte, y de alguna manera
podemos elegirlo o no.
• Diferentes porque en ellos podemos identificar y comparar las alternativas, ya que
los costos comunes para las opciones no marcan la diferencia.
Estos costos sirven para tomar decisiones, pues expresan cuantitativamente las
diferencias entre las diversas opciones, procediendo a efectuar un análisis diferencial.
El análisis diferencial considera situaciones como:

1. Ordenes especiales (comparar ingresos vs. costos diferenciales)
2. Hacer o comprar (producir ó comprar a terceros)
3. Vender ahora ó procesar adicionalmente
4. Eliminar productos o líneas (por rentabilidad)
Esta forma de ver los costos permite tomar decisiones con mayor rapidez, tal como se
aplica para hallar un punto de indiferencia, que es aquella producción “Q” (en
unidades) que hace equivalente una u otra alternativa. El punto de indiferencia es una
cantidad límite de producción, por debajo de la cuál conviene una alternativa, y por
encima de la cuál conviene la otra alternativa. Este punto de indiferencia se halla
igualando los costos y precios relevantes de ambas opciones (ó igualando utilidades),
usando una misma cantidad “Q” que justamente es la incógnita a despejar.
CASO “EXER” – (Orden especial)

EXER S.A. tiene una capacidad instalada de 8 000 unidades al año. Sus operaciones
pronosticadas para este año son:
Ventas (6 000 unidades a S/ 10) S/ 60 000
Costos de producción: Variables S/ 4 por unidad
Fijos S/ 15 000
Ventas y administración: Variables S/ 1 por unidad
Fijos S/ 4 000
Si una compañía le pide una oferta especial por 1 000 unidades, a un precio de S/ 8 y
con un costo extra de S/ 1 000 por almacenamiento ¿se debería aceptar? ¿Por qué?
1) La situación actual pronosticada (6 000 unidades):

Ingresos por ventas (S/ 10 x 6 000) S/ 60 000
-Costos variables (S/ 4 + S/ 1 = S/ 5 x 6 000) S/ 30 000
Margen de contribución total S/ 30 000
- Costos fijos (S/ 15 000 + S/ 4 000) S/ 19 000
UTILIDAD NETA ............................. S/ 11 000
2) Si EXER acepta el pedido, lo relevante en esta decisión sería:

Ingresos adicionales (S/ 8 x 1 000) S/ 8 000
-Costos variables (S/ 5 x 1 000) S/ 5 000
-Costos fijos adicionales (por almacenamiento) S/ 1 000
(Los costos fijos iniciales NO serían relevantes, pues NO excede su capacidad)
EFECTO INCREMENTAL ............................ S/ 2 000 ACEPTAR!!
3) La decisión de aceptar la orden especial cambiaría si: varía el precio, varía el costo
fijo adicional, varía la cantidad requerida, aparecen otros gastos relevantes.
EJERCICIOS DEL TEMA: VER SEPARATA CO-2

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SISTEMAS ALTERNATIVOS PARA EL COSTEO EMPRESARIAL
SISTEMAS ALTERNATIVOS PARA EL COSTEO EMPRESARIAL
Son enfoques que permiten determinar los costos totales del producto, apoyando la
gestión y la preparación de estados financieros en toda la empresa.
1. COSTEO POR ABSORCION

− También llamado costeo integral ó costeo completo.
− Se hace distinción entre los costos de fabricación y los que no los son (es decir,
gastos ó costos de no producción); por tanto, adopta el enfoque CONTABLE.
− Todos los costos de FABRICACION (PRODUCCION), incluyendo los CIF, sean
fijos o variables, forman parte del costo del producto para propósitos de inventario
(el inventario absorbe su costo fijo).
− Los costos que no son de fabricación se excluyen del costo de producción.
− Este método se emplea para la elaboración de informes financieros de uso externo
(aceptado contablemente).
Ejemplo: Empresa “Los Frutales S.R.L.”

• Producción = 6,000 unidades
• Ventas = 5,000 unidades
• Precio de venta = S/ 75 por unidad
• Costo unitario del producto;
Materiales = S/ 10 por unidad
Mano de obra directa = S/ 15 por unidad
Gastos generales de fabricación variables = S/ 5 por unidad
Gastos generales de fabricación fijos = S/ 25 por unidad producida
Costo total de fabricación unitario = S/ 55 por unidad
• Gastos variables administrativos y de ventas = S/ 17,000
• Gastos fijos administrativos y de ventas = S/ 48,000
Determinar la utilidad/pérdida total y el balance de inventario final.
================== Estado de resultados ==================
Ventas .......................................................................... S/ 375,000

Menos: Costos de Ventas (producción vendida) ......... S/ 275,000
(costo unitario producción x unidades vendidas)
Utilidad bruta ................................................................ S/ 100,000
Menos: Gastos de No Producción (Venta, Administ.).. S/ 65,000
(fijos y variables)
UTILIDAD NETA .......................................................... S/ 35,000
INVENTARIO FINAL
Unidades de inventario 1,000 unidades
Costo unitario de fabricación S/ 55 por unidad
COSTO INVENTARIO FINAL ................. S/ 55,000
SOLUCION:
Utilidad neta = S/ 35,000 Costo inventario final = S/ 55,000
14/08/08
2. COSTEO VARIABLE
− También llamado costeo parcial ó costeo directo.
− Se hace distinción entre los costos fijos y los costos variables (usa el enfoque
GERENCIAL).
− Sólo los costos de producción VARIABLES se asignan a los productos fabricados.
− Los costos fijos se cargan como costos del periodo en el cuál se incurrieron (en el
estado de resultados, al 100%).
− El costeo variable no es un método aceptado contablemente. Se usa para fines
internos de la empresa, facilita el control del costo y la toma de decisiones ya que
permite identificar puntos críticos del proceso.
Ejemplo: Empresa “Los Frutales S.R.L.”

• Producción = 6,000 unidades
• Ventas = 5,000 unidades
• Precio de venta = S/ 75 por unidad
• Costo unitario del producto;
Materiales = S/ 10 por unidad
Mano de obra directa = S/ 15 por unidad
Gastos generales de fabricación variables = S/ 5 por unidad
Gastos generales de fabricación fijos = S/ 25 por unidad producida
Costo total de fabricación unitario = S/ 55 por unidad
• Gastos variables administrativos y de ventas = S/ 17,000
• Gastos fijos administrativos y de ventas = S/ 48,000
Determinar la utilidad/pérdida total y el balance de inventario final.
================== Estado de resultados ==================
Ventas .......................................................................... S/ 375,000

Menos: Costos Variables ....................................... S/ 167,000
Fabricación S/ 150,000
Venta y administración S/ 17,000
Margen de Contribución Total ...................................... S/ 208,000
Menos: Costos Fijos .................................................... S/ 198,000
Fabricación S/ 150,000
Ventas y administración S/ 48,000
UTILIDAD NETA .......................................................... S/ 10,000
INVENTARIO FINAL
Unidades de inventario 1,000 unidades
Costo unitario de fabricación variable S/ 30 por unidad
COSTO INVENTARIO FINAL ................. S/ 30,000
SOLUCION:
Utilidad neta = S/ 10,000 Costo inventario final = S/ 30,000
En resumen, la diferencia principal entre ambos métodos están en la clasificación de

costos y en la consideración del efecto de los costos fijos de producción en el costo
de ventas y costo de los inventarios.
14/08/08
Comparando ambos sistemas alternativos (enfoques):
ENFOQUE VARIABLE ABSORCION

Estructura Ventas = S/ 375,000 Ventas = S/ 375,000
del informe -Costos variables = S/ 167,000 -Costo de ventas = S/ 275,000
=Margen contrib.total= S/ 208,000 =Utilidad bruta = S/ 100,000
-Costos fijos = S/ 198,000 -Gastos adm. y vtas = S/ 65,000
=UTILIDAD NETA = S/ 10,000 =UTILIDAD NETA = S/ 35,000
Fines del Para uso interno (Gerencia, Para uso externo (contable, legal)
informe definición punto de equilibrio)
Inventario 1000 unidades x S/ 30 la unidad 1000 unidades x S/ 55 la unidad
final = S/ 30,000 = S/ 55,000
Diferencias en la Utilidad Neta:
Utilidad Neta - Utilidad Neta = Variac. costo - Variac. costo

antes impuest antes impuest inventario inventario
(Absorción) (Variable) (Absorción) (Variable)
/ 35,000 - 10,000 / = / 55,000 - 30,000 /
(en valores absolutos, sin importar el signo sino las magnitudes)
El motivo : todo lo que se produce se vende ó se almacena
COSTO DE LO VENDIDO
COSTO TOTAL PARA EMPRESA
COSTO DE LO ALMACENADO
Si comparamos un caso de 2 periodos:

• Empresa del Mar S.A., construye barcos
• Produce un barco cada año (1999 y 2000) pero los vende en el año 2000
• Cada barco se vende a 100 millones U$
• El costo variable es de 30 millones U$ por cada barco
• El costo indirecto de fabricación fijo es de 50 millones U$ cada año
• Los gastos administrativos y financieros son de 10 millones U$ anuales
Descripción COSTEO POR ABSORCION COSTEO DIRECTO

1999 2000 1999 2000
Barcos construidos 1 1 1 1
Barcos vendidos 0 2 0 2
ESTADO DE GANACIAS Y PERDIDAS (Resultados en millones U$)
Ventas 0 200 0 200
Costo ventas, costo fabric. 0 160 0 60
Costos indirecto fabric fijo 0 0 50 50
Gastos de venta y administ. 10 10 10 10
Utilidad (pérdida) (10) 30 (60) 80
Inventario final 80 0 30 0
Se puede esbozar una metodología muy genérica para el cálculo de los estados de
resultados mediante estos dos sistemas (costeo por absorción y costeo variable):
14/08/08
PASO 1: Balance de unidades
Es útil usar un gráfico que muestre las entradas y salidas de unidades en un periodo
determinado (total de ingresos = total de salidas).
Cantidad producida (Qp)
Inventario inicial (Ii) Inventario final (If)
Cantidad vendida (Qv)
El balance se da en unidades del producto terminado por ser lo más relevante, pero
también se aplica el mismo criterio a los productos en proceso y a las materias primas.
PASO 2 : Clasificación de los costos
La clasificación de los costos permite ordenar la información, por ejemplo,

Concepto de costo / Costo del periodo (um) / Costo unitario / P-NP / V-F
El costo del periodo es todo lo que se incurrió para la producción y venta dentro del
tiempo analizado. Pero como puede quedar inventarios, esas unidades de stock
guardan sus costos y por ello no todo el costo del periodo va como egreso en el
estado de resultados:
Costo de lo vendido (Qv) + Gastos no producción

Gasto total incurrido
en el periodo Costo del inventario (If)
Costo producción + Costo Inv.inicial – Costo Inv. final
Como los costos de producción se reparten entre las unidades vendidas y las que
quedan en stock, es mejor hallar un costo unitario de cada concepto.
Los gastos de no producción se asignan a los productos vendidos, es decir, van

completos en el Estado de Resultados.
PASO 3 : Preparar los estados de resultados
Se debe cuidar qué tipo de clasificación se dará según el sistema de costeo usado.
Costeo por absorción Costeo Variable
Ventas (Qv * P) Ventas (Qv * P)
(-) Costo de ventas (-) Costos variable
(II*c.u.antes + Qp*c.u.hoy – IF*c.u.hoy) Costo Variable producción
ó (II*c.u.v.antes + Qp*c.u.v.hoy – IF*c.u.v.hoy)
(Qv*c.u.hoy -en caso no haya inv.inicial-) Gasto Variable no producción
(Gastos de no producción, variables, 100%)
(=) Utilidad bruta (=) Margen de contribución
(-) Gasto de no producción (-) Costos fijos (del periodo)
(todos los gastos del periodo, al 100%) Costo Fijo producción (al 100%)
Gasto Fijo no producción (al 100%)
(=) Utilidad antes de impuesto (=) Utilidad antes de impuesto
(EJERCICIOS DEL TEMA: Ver separata CO-3)

14/08/08

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)
El SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES (A.B.C.)
Introducción
Con la evolución de la producción, la contabilidad de costos fue cambiando.

El costeo directo fue diseñado para tomar decisiones en base al comportamiento de
los costes frente a la variación en el nivel de actividad productiva. Pero estos cálculos
hacen referencia al pasado inmediato y al presente de la empresa, y en parte al futuro
inmediato; pero ayudan poco a las decisiones a largo plazo.
Además, esta práctica significa no reflejar en la información de costos los profundos
cambios del entorno económico y del propio marco de la empresa, que han llevado a
la aparición y el desarrollo de actividades hasta ahora poco relevantes.
La idea es realizar un análisis profundo de la CAUSALIDAD del coste.

El sistema tradicional parte de la base que el producto es el causante del coste y,
consecuentemente, vincula todos los costes a los productos, sea directamente, sea a
través del destino intermedio (centros de costos); en definitiva, para este sistema todos
los costes están ligados al volumen de la producción.
Enfoque tradicional (costeo directo) COSTE Æ FUNCION(CC) Æ PRODUCTO
En realidad, lo que genera costes en una empresa es el desarrollo de las actividades

que lleva a cabo para cumplir sus fines. En términos de flujo de costes, lo que
consume recursos es la actividad y el producto consume actividades.
Enfoque nuevo (costeo por actividad) COSTE Æ ACTIVIDAD Æ PRODUCTO
El centro de interés del nuevo sistema de costes a de ser, por tanto, el conocimiento
de las actividades, cuya medición y valoración en términos de recursos consumidos y
la posterior asignación a los productos constituye la esencia del SISTEMA DE
COSTEO POR ACTIVIDADES – ABC (Activity Based Costing).
Consecutivamente, el coste del producto estará constituido por la suma de los costos
de todas las actividades que se desarrollen para producirlo. El control de costos centra
su atención sobre la causa del costo y no sobre la función que lo localiza.
Así, los centros de costos pierden su interés como portadores de costos, a cambio de
ser ahora un conjunto de recursos (humanos y materiales) capaces de desarrollar
actividades.
Definición de actividad
Una actividad esta constituida por un conjunto de tareas que tienen como objetivo la
aplicación de un valor añadido a un objeto, o simplemente permitir añadir valor.
A la empresa no le interesa consumir recursos en actividades por las que el
consumidor no esté dispuesto a pagar o que no sean necesarias para la propia gestión
de la empresa.
Otra definición de actividad (Brimson) indica ser una combinación de personas,

tecnología, materias primas y entorno que produce un producto ó servicio dados.
Se define aquí lo que la empresa hace y la forma en que lo hace, por ejemplo:
14/08/08
• Realización de un pedido
• Recepción de materiales
• Control de calidad en la recepción de materiales
• Movimiento de materiales en el almacén
• Actividad productiva de cada centro de producción
• Mantenimiento de maquinaria
• Control de calidad de los productos
• Confección de una oferta
• Visita a un cliente
• Tareas contables
• Preparación del plan de gestión anual
• Confección del cuadro de mando
• Preparación de documentación para la producción
• Preparación de una norma de calidad
• Mantenimiento de los edificios.
La clave es centrar la atención sobre las actividades significativas (para los

consumidores o para el negocio en sí). Así, una actividad añade valor si:
1. Es esencial para el consumidor, ó
2. Es esencial para el funcionamiento de la organización.
Definición de inductor
El inductor es la relación de causalidad que se busca entre actividad y costo. Es lo que

genera los costos, es decir, cualquier factor que cause un cambio en el costo de una
actividad. No se debe confundir con unidad de obra (es la medida de la variabilidad de
un actividad).
La búsqueda de los inductores es una tarea fundamental que se realiza en paralelo a

la identificación de las actividades.
Ejemplos de actividades e inductores respectivos:
ACTIVIDAD INDUCTOR
Pasar pedidos El pedido
Recibir materiales La recepción
Contabilizar El asiento contable
Establecer métodos El expediente técnico
Realizar entregas La entrega (venta ó salida)
Cambiar herramientas El lote de producción
Planificar la producción La orden de fabricación
Presentar cotizaciones a los clientes La oferta
Diseño del sistema ABC
Los productos ó servicios se logran mediante la realización de actividades; estas

actividades, a su vez, causan costos. Se debe asignar a los productos aquellos costos
causados por las actividades para la obtención de bienes ó servicios (a menos
actividades, se reducen los costos).
OBJETIVO PRINCIPAL DEL SISTEMA ABC : Tomar decisiones en función a la

información del sistema (no del registro).
14/08/08
Para diseñar un sistema ABC, se tienen cuatro pasos interrelacionados;

1. Identificar actividades
2. Asignar los costos de los recursos de la empresa a cada actividad.
3. Identificar los productos ó servicios finales.
4. Relacionar los costos de las actividades con los productos ó servicios finales.
PASO 1 : IDENTIFICAR ACTIVIDADES

• Se deben especificar los recursos necesarios que se consumen para realizar cada
actividad; así como el número de veces (frecuencia) que se realiza la actividad
para cada producto ó servicio final.
• A mayor número de actividades, se dificulta la obtención de relaciones de las
actividades con los productos ó servicios finales, y se incrementa el costo de la
medición.
PASO 2 : ASIGNACION DE COSTOS A ACTIVIDADES

• Se pueden asignar los costos de tres maneras,
Asignación directa
Asignación por estimación
Asignación arbitraria
• En este paso se debe tratar que los costos indirectos de fabricación se conviertan
en costos directos relacionados con la base de aplicación.
PASO 3 : IDENTIFICAR LOS PRODUCTOS O SERVICIOS FINALES

• Se debe identificar todos los productos o servicios finales, obtenidos con la
utilización de los recursos cuyos costos se desean asignar.
PASO 4 : RELACIONAR LOS COSTOS DE LA ACTIVIDADES CON LOS

RESULTADOS
• Sistemas de asignación,
Asignación directa
Asignación por estimación
Asignación arbitraria
• Medidas de asignación de costos,
Medida de transacción (número de veces que se realiza una actividad).
Medida de duración (tiempo que se demora en realizarse la actividad).
Síntomas de necesidades del ABC
• Productos difíciles de fabricar son muy rentables, aunque no tengan un

sobreprecio.
• Productos que tienen aparentemente márgenes elevados, y los competidores no
los venden.
• Los clientes ignoran los aumentos en precios aunque no se deba a un aumento en
costos.
• Algunos productos tienen un proceso productivo complejo, y otros un proceso
sencillo.
• Se usa una sola tasa de aplicación de Costos Indirectos de Fabricación y se
producen distintos productos.
Ventajas del ABC

¾ Proporciona un costo más exacto del producto, lo que beneficia y facilita la toma
de decisiones
14/08/08
¾ Es consistente con los últimos conceptos y métodos de administración y

producción, como Justo a Tiempo (JIT), Calidad Total (TQ)
¾ Implica un cambio en la cultura corporativa presentando una mayor posibilidad de
lograr un mejor entendimiento y cooperación entre los contadores y el personal de
producción.
Desventajas del ABC

8 Los sistemas ABC son complejos y difíciles de mantener
8 Para identificar las actividades generadoras de costos, suelen ser necesario
realizar análisis detallados y costosos de actividades (tiempo del personal
dedicado, tiempo del personal entrevistado)
8 Se deben auditar con frecuencia los sistemas, ya que son muy sensibles a los
cambios en los procesos y productos.
8 Se debe cuidar constantemente que las ventajas marginales del sistema superen a
los costos marginales.
NOTA: Para desarrollar ejercicios de costeo ABC se recomienda calcular los costos de
1°) Recursos (MOD, MD) 2°) Actividades (por inductores)
Definición de la Gerencia Basada en Actividades (Activity Based Management

ABM)
Es una disciplina que se enfoca en la gerencia de actividades como la ruta que

mejorará continuamente el valor recibido por el cliente y las utilidades ganadas por
proveer estos valores.
Incluye el análisis de los accionadores de costos (Cost Drivers), análisis de las
actividades y análisis de los resultados.
Considera el costeo basado en la actividad como una mayor fuente de datos e
información.
La relación ABM-ABC es fuerte: ABC suministra la información para que ABM la utilice
en los análisis diseñados para producir mejoras continuas.
Mientras que el ABC permite determinar los accionadores de costos, el ABM toma esa
información y mide los resultados.
CONCLUSION: El concepto básico detrás de un sistema ABC es que el costo de

un producto es igual al costo de las materias primas y la mano de obra más la
suma del costo de todas las actividades requeridas para fabricar el producto.
14/08/08
Ejemplo de aplicación : Caso de la compañía Cachorros
“Cachorros” fabrica tres productos (pieza TO, pieza SA, pieza PI), cuya información es;
ITEM Pieza TO Pieza SA Pieza PI TOTALES

Unidades producidas y vendidas 30,000 20,000 8,000
Costo / unidad de material (S/u) 25 20 11 1 238 000 S/.
Horas MOD / unidad (HH/u) 1.5 2.0 1.0 93 000 HH
Horas-máquina / unidad (HM/u) 1.3 1.0 2.0 75 000 HM
Costo MOD / unidad (S/u) 9.0 12.0 6.0 558 000 S/.
Costos indirectos de producción 1 845 000 S/.
Los gastos indirectos de producción se imputan a los productos en función de las

horas-máquina consumidas por cada producto en el único centro productivo que tiene
la empresa. Como se utiliza el método tradicional de cálculo de costos (basado en el
volumen de producción), el costo de la hora-máquina sería:
Costo Hora Maquina = S/ 1’845,000 / 75,000 HM = 24.60 S/HM
Cálculo de costo del producto Pieza TO Pieza SA Pieza PI

Materiales 25.00 20.00 11.00
Mano de obra directa 9.00 12.00 6.00
Gastos indirectos (24.60 x HM) 31.98 24.60 49.20
Costo producción unitario 65.98 56.60 66.20
Una investigación más profunda del coste, basada en un análisis de las actividades
que generan la partida más importante del consumo de recursos, que es el costo
indirecto de producción, ha suministrado la siguiente información:
ACTIVIDAD INDUCTOR COSTO (S/) N° inductores

Mecanizar Horas-máquina 757,500 75,000
Cambiar cuchilla Lotes fabricación 30,000 30
Recibir material Recepciones 434,700 270
Expedir productos Expediciones 249,600 32
Planificar la producción Ordenes de fabricación 373,200 50
1’845,000
Por otro lado, se ha conocido que:

Los productos se fabrican en lotes de las siguientes cantidades;
Pieza TO = 6,000 unidades
Pieza SA = 4,000 unidades
Pieza PI = 400 unidades
Las entregas de materiales para cada producto han sido;
Pieza TO = 15 entregas
Pieza SA = 35 entregas
Pieza PI = 220 entregas
Los productos se han expedido con la siguiente frecuencia;
Pieza TO = 9 veces
Pieza SA = 3 veces
Pieza PI = 20 veces
Las órdenes de fabricación lanzadas al taller han sido;
Pieza TO = 15 ordenes
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Pieza SA = 10 ordenes
Pieza PI = 25 ordenes
Con esta información, se pide calcular el costo unitario de cada modelo de piezas
según el método ABC, comparando ambas situaciones.
Solución:
Recapitulando los inductores de costo para las actividades señaladas;
INDUCTORES COSTO/inductor Pieza TO Pieza SA Pieza PI

Horas máquina S/ 757,500 / 75,000 30,000 x 1.3 20,000 x 1.0 8,000 x 2.0
= 10.10 S/HM = 39,000 HM = 20,000 HM = 16,000 HM
Lotes S/ 30,000 / 30 30,000/6,000 20,000/4,000 8,000/400
= 1,000 S/lote = 5 lotes = 5 lotes = 20 lotes
Recepciones S/ 434,700 / 270
= 1,610 S/recepc. = 15 recepc. = 35 recepc. = 220 recepc.
Expediciones S/ 249,600 / 32
= 7,800 S/exped. = 9 expedic. = 3 expedic. = 20 expedic.
Ordenes fabricación S/ 373,200 / 50
= 7,464 S/orden = 15 ordenes = 10 ordenes = 25 ordenes
El cálculo del costo de cada pieza;
PIEZA TO (30,000 unidades)
Factor de costo Cálculos Costo total (S/)

Material (S/ 25/unidad) x (30,000 unidades) 750,000
Mano Obra Directa (9 S/unidad) x (30,000 unidades) 270,000
Costo recursos S/ 34.00 / unidad 1’020,000
Horas máquina (1.3 HM/unidad) x (S/ 10.10/HM) x (30,000 unid.) 393,900
Cambio cuchilla (5 lotes) x (1,000 soles/lote) 5,000
Recepción (15 recepciones) x (1,610 soles/recepción) 24,150
Expedición (9 expediciones) x (7,800 soles/expedición) 70,200
Planificación (15 ordenes) x (7,464 soles/orden) 111,960
Costo actividades S/ 20.17 / unidad 605,210
Coste total S/ 54.17 / unidad 1’625,210
PIEZA SA (20,000 unidades)

Costo recursos S/ 32.00 / unidad 640,000
Horas máquina (1 HM/unidad) x (S/ 10.10/HM) x (20,000 unids.) 202,000
14/08/08
PIEZA PI (8,000 unidades)

Costo recursos S/ 17.00 / unidad 136,000
Horas máquina (2 HM/unidad) x (S/ 10.10/HM) x (8,000 unids.) 161,600
Con los resultados obtenidos, hacemos una comparación de los métodos:
Pieza C.Tradicional Costeo ABC Beneficio unitario Beneficio total

TO 65.98 s/unidad 54.17 s/unidad + 11.81 s/unidad S/ 354,200
SA 56.60 s/unidad 50.07 s/unidad + 6.53 s/unidad S/ 130,600
PI 66.20 s/unidad 126.80 s/unidad - 60.60 s/unidad S/ -484,800
Neto total: S/ 0.00
Las piezas “TO” y “SA” presentan beneficios ocultos, que subsidian a la pieza “PI”.
Esto es por no considerar (en el sistema tradicional) otros “cost drivers” que permitan
detectar esta diferencia.
EJERCICIOS DEL TEMA: Ver separata CO-4 “Casos ABC”

14/08/08

PLANIFICACION Y CONTROL PRESUPUESTARIO
CONCEPTO DE PRESUPUESTO
El presupuesto es un plan integrado y coordinado, expresado en términos cuantitativos

(financieros), de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un
periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos (a corto y largo plazo) fijados por
la Gerencia ANTES que se ejecuten (pre=antes / supuesto=estimado).
Dado que la empresa desarrolla múltiples funciones, se definen diferentes formatos de

presupuestos (“programas”), relacionados cada uno a ciertas actividades. Finalmente,
todos ellos deben converger en un presupuesto maestro que refleja los planes y
resultados esperados de la empresa (también llamado “Planificación y Control de
Utilidades”). Las acciones que la empresa tome, deben ser desarrolladas en función a
dichos presupuestos, los mismos que son comparados con la situación real.
La elaboración de presupuestos (herramientas básicas de planeamiento y control de

operaciones) requiere de un análisis de los datos históricos, de la situación actual y de
las tendencias futuras relevantes, tanto a nivel interno (empresa) como externo
(sector, país, mundo).
ADMINISTRACION DEL PRESUPUESTO
La elaboración del presupuesto es la expresión en forma concreta y cuantitativa de los

objetivos determinados por la Administración, y por tanto, requiere un compromiso de
ejecución de toda la empresa. Asimismo, cada área de la empresa (a través de su
Jefe) será responsable de la elaboración, cumplimiento y logro de dichos
presupuestos, que reflejan las acciones a adoptar en cada nivel. Los presupuestos se
elaboran en función a los mejores estimados a futuro, y suelen realizarse entre Julio y
Noviembre del año anterior a su ejecución.
La administración de los presupuestos implica la definición previa de una estructura

empresarial (en su organización de funciones y responsabilidades) y la definición de
centros de costos (donde se registren cuantitativamente las operaciones).
Ventajas del uso de presupuestos

• Crea la necesidad en la Alta Gerencia de definir los objetivos claramente.
• Implica la definición de una estructura organizacional adecuada.
• Incrementa la participación de los diferentes niveles de la empresa.
• Define los parámetros de acción al crear un marco de referencia.
• Facilita el control de las acciones y la optimización en el uso de recursos.
• Muestra los puntos donde se producen variaciones en los planes (investigarse).
Limitaciones de los presupuestos

- Están basados en estimaciones
- Deben ser adaptados a los constantes cambios en las prioridades de la empresa.
- Requiere que el elemento humano comprenda su importancia antes de ejecutarse.
- Es una herramienta que no reemplaza las acciones y decisiones de la Gerencia.
Pasos básicos para la elaboración de presupuestos

Para determinar el presupuesto general o maestro de la empresa, se suelen
establecer una seria de pasos que sean la guía de elaboración de los mismos:
14/08/08
1) Desarrollo de objetivos, metas y estrategias.

2) Preparación de un plan estratégico a largo plazo, considerando las diversas
variables de influencia.
3) Preparación de un plan táctico a corto plazo, que encaje en el plan estratégico.
4) Liderar (hacer, controlar, enseñar) continuamente las acciones hacia las metas
establecidas y realizar proyectos para corregir o mejorar la situación.
5) Establecer un sistema dinámico de control por áreas de responsabilidad, el mismo
que debe retroalimentar a las decisiones futuras.
Clases de presupuestos
Los presupuestos pueden elaborarse para un corto plazo (táctico) o largo plazo
(estratégico), y si bien en un principio se establecen como fijos, con el desarrollo de las
acciones los presupuestos deben ser flexibles para incorporar cambios trascendentes.
Las clases de presupuestos, en base a la funcionalidad de cada área, son:

A. Presupuestos de operación (generalmente a corto plazo).
B. Presupuestos financieros (a corto plazo).
C. Presupuestos de inversión (a largo plazo).
La relación existente entre estos presupuestos y sus programas más usuales se

pueden ver en el siguiente diagrama.
Flujograma de presupuestos y programas presupuestales
Objetivos generales Plan estratégico L.P.

Metas específicas
Estrategias básicas
Bases de presupuesto
P
R 1. Programa de ventas
E
S
U
P
2. Programa producción 6. Programa inventarios
U
E
S
T 3. Programa material directo 7. Programa costo de ventas
O 3.A- Uso material directo
3.B- Compras
O
8. Programa gastos adminis-
P
E 4. Programa mano obra tración, ventas y distribución
R 8.A- Gastos administrativos
A 8.B- Gastos ventas (servicio)
T 5. Programa de costos 8.C- Gastos distribución
I indirectos de fabrica
V (Planta, otros costos fijos y
O variables) 9. Programa neto financiero
PRE
SU 10. Estado de resultados presupuestado
PUES
TO
11. Programa 12. Estado de 13. Balance
FINAN de inversión flujo de caja general
CIERO
presupuestada presupuestado presupuestado
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PRESUPUESTOS OPERATIVOS
PRESUPUESTO DE OPERACIONES
El presupuesto operativo consta de varios programas, cada uno relacionado a una

función de la empresa, y todos ellos interrelacionados entre sí, pues la información de
un área es relevante para las demás en lo referente a las bases del presupuesto.
Entre los programas más usuales encontramos:

1. Programa de ventas ó ingresos
2. Programa de producción
3. Programa de materiales directos (uso y compras)
4. Programa de mano de obra directa de fabricación
5. Programa de costos indirectos de fabricación
6. Programa de inventario final y costos de bienes terminados
7. Programa de costo de ventas (bienes vendidos)
8. Programa de gastos administrativos, de ventas y de distribución (por funciones)
9. Programa de ingresos y gastos financieros.
Todos estos programas y subprogramas permiten la preparación final de un Estado de

Ganancias y Pérdidas proyectado, el mismo que da inicio al presupuesto financiero.
El presupuesto de operaciones se elabora considerando el corto plazo, es decir, para

ser ejecutado en el lapso de un año: Si bien puede prolongarse hasta dos o tres años,
el grado de detalle que en estos programas se maneja dificulta tal proyección. Este
presupuesto por lo general es fijo (estático), y permite la comparación con la situación
real al cabo del periodo que abarque (usualmente un año), pues en caso de ser
flexible, requeriría un cambio en todos los programas.
La elaboración del presupuesto operativo se adapta a cada tipo de empresa: en el

caso de empresas no productoras de bienes (por ejemplo, comercializadoras,
empresas de servicio, almacenes, etc.), algunos de estos programas no son
relevantes y se limitan sólo los necesarios ó resumirse en un par de ellos.
En este presupuesto, resulta muy importante la participación del personal de menor

jerarquía, pues son ellos quienes ejecutarán estos programas, y la información que
ellos manejan resulta ser valiosa para la planeación.
1. PLANEACION INTEGRAL DE VENTAS O INGRESOS
Un programa de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades físicas y
monetarias), constituyéndose generalmente en la base sobre la que se desarrolla la
planificación integral de las ventas e ingresos de la empresa. El planeamiento de
ventas abarca el corto y mediano plazo, en función a los planes tácticos y estratégicos;
en ese sentido, el programa de ventas detalla los resultados de las acciones tácticas
(corto plazo) e incluso esboza los resultados generales de las acciones a mediano
plazo.
La función responsable de establecer este plan es el área de ventas. Si bien muchos

autores coinciden en señalar que éste debe ser el primer programa en elaborarse, se
debe empezar por el factor o función limitante en el nivel de actividad.
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Es importante distinguir un plan ó programa de ventas de un pronóstico: el pronóstico

es una apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación,
basadas en supuestos; entonces, el pronóstico hará uso de diversas herramientas
para predecir dichas condiciones. Una vez elaborado, el pronóstico forma parte del
plan de ventas, que aunado a las decisiones de la Gerencia, dan forma a este plan
integral (el pronóstico sirve de base sobre la que se desarrolla el plan).
Plan integral de ventas
Entorno nacional, internacional

Bienes sustitutos
Competencia
Pronóstico Crecimiento población y mercado
Estadística, historia, Disponibilidad recursos
subjetivismo Decisiones de la Gerencia: Precio, cantidad
Para elaborar un plan de ventas, los pasos a seguir se pueden resumir en:
a) Establecer políticas de planificación de ventas, indicando responsabilidades.
b) Preparar uno o más pronósticos de ventas (escenarios), coherentes con las
políticas, los supuestos básicos y las condiciones de mercado. El pronóstico
puede elaborarse según información del personal de ventas, estimaciones
estadísticas y juicio de la Gerencia.
c) Evaluar otros factores limitantes (capacidad de planta, abastecimiento de
materia prima y suministros, disponibilidad de personal, disponibilidad de
dinero, disponibilidad de canales de distribución).
d) Desarrollar planes de ventas a nivel estratégico y táctico.
e) Asegurar el compromiso y la participación constante de la Alta Gerencia para
alcanzar las metas especificadas en el plan integral de ventas.
La elaboración del plan de ventas es muy particular para cada empresa, pues deben
ser considerados factores tales como:
• mezcla de líneas, productos y modelos
• relación de costo-volumen-utilidad
• control de gastos relacionados a las ventas
Para evaluar la aplicación de este plan, se emiten reportes de control de desempeño,
donde se analizan las variaciones sobre las que se toman medidas.
Programa de Ventas
MES 1 MES 2 AÑO 1

Unidades Soles Unidades Soles
Zona A Producto X 10 000 x 5,00 = 50 000 8 000 x 5,00 = 40 000 ..... ......
Producto Y 1 000 x 2,00 = 2 000 2 000 x 2,00 = 4 000 ..... ......
Producto Z 500 x 15,00 = 7 500 1 000 x 15,00 = 15 000 ..... .......
Zona B Producto X .................................. .................................. ..... ......
.................................. .................................. ..... ......
ZONA “A” Totales .................................. .................................. ..... ......
PROD. “X” Totales .................................. .................................. ..... ......
TOTAL COMPAÑIA .................................. .................................. ..... ......
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2. PLANEACION DE LA PRODUCCION E INVENTARIOS
La planificación de la producción es el conjunto de políticas y planes que permitirán

mantener los niveles eficientes de producción, es decir, el uso eficiente de recursos,
instalaciones fabriles, y que permitirán un abastecimiento continuo al mercado
(clientes).
La elaboración de este plan corre a cargo de la función de producción, la misma que

debe considerar:
• El plan de ventas proyectado en unidades (no debe dejar insatisfecho a la
demanda).
• La capacidad instalada utilizable de la planta (volumen que puede producir).
• El tiempo de procesamiento ó ciclo de producción (producir lo suficiente para
cumplir en el tiempo con los requerimientos, inclusive si se trata de productos ó
pedidos especiales).
• La capacidad y costo de almacenamiento de la empresa.
• Otros factores relevantes en el ciclo de producción: paradas de planta por
mantenimiento, disponibilidad de materiales y mano de obra, disponibilidad de
energía y suministros, autorizaciones de operación, etc.
El plan de producción esta íntimamente relacionado con la política de control de

inventarios. La cantidad del inventario final planeado de productos terminados se basa
en tres consideraciones:
a. El futuro potencial de ventas de los productos.
b. La capacidad de almacenamiento y de producción de la planta, en cuanto a
dimensiones como a tiempo de vida del producto (perecibilidad).
c. El tamaño óptimo de inventario esta en función al costo de almacenamiento y al
costo de hacer un pedido.
El desarrollo de un programa de producción esta basado en la siguiente ecuación (a

partir del concepto básico de balance de unidades):
Inventario Ventas Inventario

Producción = final de + entregadas - inicial de
prod. term. prod. term
Programa de producción
Productos terminados (unidades) MES 1 MES 2 MES 3 AÑO 1

Producto “X” Ventas 25 000 14 000 20 000 .......
(+) I.F.P.T. 10 000 10 000 8 000 .......
(-) I.I.P.T. 500 10 000 10 000 .......
(=) Producción 34 500 14 000 18 000 .......
Producto “Y” Ventas 5 000 7 000 7 000 .......
(+) I.F.P.T. 1 000 1 000 1 000 .......
(-) I.I.P.T. 500 1 000 1 000 .......
(=) Producción 5 500 7 000 7 000 .......
.................... ......................... ........... ............. ........... ........
Cabe indicar que, en una empresa comercial, en lugar del programa de producción
se tiene un programa de compras.
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3. PLANEACION DE MATERIALES DIRECTOS
A partir del programa de producción se elaboran una serie de programas y

subprogramas por cada recurso y por cada función básica en la fabricación, tal que los
recursos requeridos sean abastecidos, garantizando un proceso continuo. Uno de los
recursos principales de la producción lo constituyen los materiales (materias primas)
que serán procesados y convertidos en productos terminados.
Dentro de la producción, encontramos materiales directos (materia prima, partes o

piezas) que pueden ser identificados en función a la cantidad asignada a cada
producto terminado. El presupuesto de los materiales directos involucra tres aspectos:
1) Determinar la cantidad y costo de las materias primas necesarias para cumplir con
el programa de producción.
2) Establecer el nivel deseado de inventario de materia prima.
3) Preparar un presupuesto de compras de materia prima
De acuerdo a las características del producto, puede ser necesario llevar un control de
varias partes y piezas (todas consideradas materias primas) por separado, así como
establecer la tasa de uso de dichas materias primas en cada uno de los productos
terminados, y finalmente determinar su costo. El proceso se resume en:
• Las cantidades de materias primas necesarias se determinan multiplicando el
número de unidades de materias primas por unidad de producto terminado, por la
producción programada (para cada material directo, por cada producto)
Tasa MP/PT x Unid. PT (prod.) = Unid.MP (consumo)
• El costo presupuestado de la materia prima se calcula multiplicando el número de

unidades totales requeridas de dicha materia por su respectivo costo estándar.
Unid. MP x Costo unit. MP = Costo Total MP
• La cantidad de compras de materia prima presupuestada se determina del balance

de unidades básico: al número de unidades de materia prima requerida en el
proceso productivo se suman el inventario final deseado de materia prima, y se le
resta el inventario inicial existente de materia prima. A esta cantidad a comprar se
le multiplica por el costo (precio) al cuál será adquirida.
Compras Consumo MP Inventario final Invent. inicial

MP = en producción + deseado MP - existente MP
Compras MP (unid) x Costo unit. MP = Costo compras MP
Programa de consumo de materia prima en la producción
MES 1 MES 2
Materia Prima A S/ 1,50 kg
Producto Tasa Producción Consumo Costo material ......................
“X” 2 kg. 34 500 69 000 kg S/ 103 500 .......................
“Y” 3 kg. 5 500 16 500 kg S/ 24 750 .......................
Materia Prima B S/ 0,50 ton
.............. ......... .................. ............... ........................ .......................
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Programa de compras de materia prima
MES 1 MES 2 MES 3

Materia Consumo 85 500 kg 80 000 kg 50 000 kg
prima A (+) Inv. Final 50 000 kg 50 000 kg 5 000 kg
(-) Inv. Inicial 105 500 kg 50 000 kg 50 000 kg
(=) Compras 30 000 kg 80 000 kg 5 000 kg
Costo (S/ 1,5) S/ 45 000 S/ 120 000 S/ 7 500
Materia Consumo 2 000 ton ................... ...............
prima B (+) Inv. Final 80 ton ................... ...............
(-) Inv. Inicial 80 ton ................... ...............
(=) Compras 2 000 ton ................... ...............
Costo (S/ 0,5) S/ 1 000 ................. ............
En la planeación de materiales directos es muy importante considerar las políticas de

control de inventarios (cantidades óptimas y métodos de valorización) y las políticas de
gestión de stocks (cantidad óptima de inventarios, número de pedidos, tamaño del
pedido), así como una gestión adecuada de compras y descuentos con proveedores.
Por ello, en estos programas son varias las funciones responsables, como por ejemplo
el planeamiento y control de la producción (determina un adecuado balance de
volúmenes de materiales y productos terminados), el área de logística, abastecimiento
y compras (busca el aprovisionamiento continuo y oportuno, al menor costo y en las
mejores condiciones de entrega) y el área de almacén (vela por la optimización del
espacio físico y las condiciones de seguridad y resguardo).
4. PLANEACION DE MANO DE OBRA DIRECTA
El recurso humano en una empresa tiene gran relevancia, no sólo por los costos que
implica (en muchos negocios es el mayor costo) sino también por las funciones
relacionadas a su administración (reclutamiento, entrenamiento, evaluación, medición
de estándares de trabajo, negociación con sindicatos, administración de sueldos y
salarios, pago de beneficios sociales, organización y desarrollo, procesos de reducción
de personal y liquidaciones). De allí lo importante de una buena planeación.
La mano de obra en producción puede diferenciarse en directa e indirecta; mientras la

segunda es planificada dentro de los costos indirectos de producción (CIF), la primera
amerita un tratamiento exclusivo, pues esta relacionada directamente con la
producción de los volúmenes proyectados. Esta planeación de la mano de obra directa
corre a cargo de la función de recursos humanos, apoyándose en los jefes de
secciones de producción y en el área de PCP, quienes determinan las necesidades
por centro de costos (secciones), por periodos de tiempo y por productos/modelos.
La planeación de la mano de obra directa se basa en 3 datos principales: la cantidad

proyectada de producción, la tasa estándar de horas hombre por unidad producida
(diferenciada para cada sección y cada producto) y el costo de hora hombre.
En el estimado del costo, incluido en el presupuesto, se consideran tres enfoques:
a) Estimar la tasa de horas hombre necesarias para producir una unidad, luego
estimar la tasa promedio de salario por hora de trabajo, y finalmente multiplicar
esas dos tasas por el volumen producido
HH x S/. x Qp = Costo MOD (S/.) por modelo
Unid HH
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b) Estimar las razones directas del costo de mano de obra en función a un factor
de producción, el cuál puede proyectarse en forma realista
S/. x N° veces factor = Costo MOD (S/.)
factor
c) Estimar el costo total de la mano de obra (o la cantidad de HH) en función a

datos históricos por cada departamento, aplicando proporcionalidad.
La planificación de las Horas Hombre de mano de obra directa se basa en el cálculo

de tiempos estándares, según estadísticas anteriores ó estudios desarrollados por los
Ingenieros Industriales. Esta planificación puede realizarse de estas formas:
• Estudio de tiempos y movimientos, analizando cada tarea realizada para producir
un bien terminado en cada departamento. Se suelen utilizar tablas que indiquen
ciertos tiempos suplementarios necesarios al hombre.
• Costos estándares contables.
• Estimado directo de los supervisores de departamento (intuición y experiencia).
• Estimado estadístico de un grupo asesor, no vinculado directamente a la función
producción.
Programa de mano de obra directa
MES 1 MES 2 AÑO

U.Prod. HH Tasa/H Valor S/ U.Prod. HH Tasa/H Valor S/ Valor S/
Prod.X Dp.1 15 000 4 2,10 126 000 18 000 4 2,10 151 200 ..............
Dp.2 15 000 3 1,90 85 500 18 000 3 1,90 102 600 ..............
Prod.Y Dp.1 41 000 2 2,10 172 200 50 000 2 2,10 210 000 ..............
Dp.2 41 000 5 1,90 389 500 50 000 5 1,90 475 000 ..............
TOTAL 773 200 938 800 ..............
5. PLANEACION DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
Los costos (o gastos) indirectos de fabricación corresponden a aquella parte de costo

de producción no directamente identificable o atribuible a productos ó trabajos
específicos, sino que se asocian con la infraestructura en general o el periodo de
tiempo transcurrido. Los C.I.F. consisten en mano de obra indirecta, material indirecto
y todos los gastos varios de fábrica (impuestos, seguros, depreciación, energía, etc).
En esta planeación, existen dos consideraciones:

1) El control de los gastos (CIF) indirectos: deben hacerse en cada departamento ó
centro de costos responsable por la utilización del recurso, aunque suelen
controlar simplemente su consumo mas no el precio del recurso (lo administra
Logística o Servicios). La responsabilidad, en estos casos, es compartida.
2) La asignación de dichos gastos (CIF) indirectos: para una asignación correcta de
costos a cada departamento y a cada producto (modelo), se debe considerar que
los costos se clasifican en Variables y Fijos, siendo los costos variables asignados
en forma directa (dependen del número de unidades producidas) mientras que los
costos fijos deben ser asignados según la base de actividad (propia de cada
departamento o actividad productiva). Esta base puede ser: Unidades, número de
piezas, horas hombre, horas máquina, valor de la mano de obra directa, valor de la
materia prima, kilowatts hora, número de empleados, área en m2, etc.
Para la planeación de C.I.F. debe tomarse en cuenta las futuras inversiones en activos
fijos como parte del programa de inversiones presupuestado.
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Programa de costos indirectos de fabricación
MES 1 MES 2 AÑO

ITEM C.Variable C.Fijo C.Variable C.Fijo
Suministros 90 000 95 000 ...............
Mano obra indirecta 50 000 51 000 ...............
Energía 120 000 115 000 ...............
Mantenimiento 10 000 10 000 ...............
Depreciación 5 500 5 500 ...............
Impuesto predial 2 500 2 300 ...............
............................ ...............
TOTAL 550 000 50 000 600 000 49 500 .............
(También puede desarrollarse en forma desagregada por cada departamento de producción,
previa asignación de costos).
6. PLANEACION DE INVENTARIOS Y COSTO DE BIENES TERMINADOS
El valor del inventario final presupuestado se refleja en el Balance General, y es un

dato importante para la preparación del programa de producción anual (el programa
mensual es relevante sólo si hay cambios drásticos en los costos presupuestados o en
el inventario final requerido mes a mes). En este programa se incluyen los inventarios
de materiales directos, los de productos en proceso y los de productos terminados.
La planeación de inventarios suele ser preparada por la función producción, y debe ser
coherente con las políticas de operación definidas por la Gerencia.
Esta planeación involucra dos programas: el costo de producción unitario (costo de los
recursos utilizados en producción durante el periodo en estudio) y el valor de los
inventarios (de los tres tipos mencionados anteriormente).
Programa de costo unitario de producción anual
PRODUCTO X PRODUCTO Y
Tasa Cantidad Valor unit. Tasa Cantidad Valor unit.
Material A 7,00 12 84,00 7,00 12 84,00
Material B 10,00 6 60,00 10,00 8 80,00
Mano obra directa 20,00 4 80,00 20,00 6 120,00
Costo indirecto fab. 40,00 4 160,00 40,00 6 240,00
TOTAL C.PROD. S/. 384,00 524,00
Programa de inventarios finales anuales
Kilogramos Costo por kg. Valor (S/.)

Material A 8 000 7,00 56 000
Material B 2 000 10,00 20 000
76 000
Unidades Costo por unidad Valor (S/.)
Producto X 1 100 384,00 422 400
Producto Y 50 524,00 26 200
448 600
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7. PLANEACION DE COSTO DE BIENES VENDIDOS
El programa reúne la información de los programas anteriores, para determinar el valor

que la función producción ha gestionado para la empresa. Este programa sí es útil
analizarlo mensualmente, pues sus variaciones afectan directamente los resultados
proyectados para el negocio. Incluso, se puede preparar por separado para cada línea
de negocio (distribuyendo previamente los costos fijos). Este programa lo suele
preparar la función Contabilidad, con apoyo de los Gerentes de línea (Producción,
Administración y Finanzas).
Programa mensual de costo de bienes vendidos
(en soles) MES 1 MES 2 ............ AÑO

Costo material directo 50 000 50 000 350 000
Costo mano obra directa 45 000 45 000 345 000
Costo indirecto fabricación 23 100 23 000 123 000
(=) Costo producción del periodo 118 100 118 000 818 000
(+) Inventario inicial productos en proceso 1 030 530 1 030
(-) Inventario final productos en proceso 530 500 630
(=) Costo productos fabricados 118 600 118 030 818 400
(+) Inventario inicial productos terminados 0 1 600 0
(-) Inventario final productos terminados 1 600 600 250
(=) Costo de productos vendidos 117 000 119 030 .......... 818 150
8. PLANEACION DE GASTOS DE DISTRIBUCION, ADMINISTRACION Y

VENTAS
Dentro de la estructura de costos y gastos de la empresa, existen partidas que

corresponden a todos aquellos gastos incurridos fuera del ámbito de producción. Estos
costos (“costos de no producción”) son generados por las áreas complementarias a la
función producción, y generalmente el responsable es el jefe de cada área.
Es así que se tienen varios programas de presupuestos, entre los cuáles destacan el
programa de gastos de venta y mercadotecnia, el programa de gastos de distribución y
transporte, el programa de administración y de servicios generales. Es usual que se
preparen estos programas con un detalle mensual de los gastos proyectados, donde
únicamente los gastos de venta y mercadotecnia se diferencian por producto (modelo).
Para la elaboración de estos programas (que pueden ser tantos o tan pocos, de
acuerdo al giro del negocio y a la diversidad de funciones), es importante reconocer
los gastos fijos y gastos variables (similar al caso de los costos indirectos de
fabricación). Las tendencias de los negocios ponen en relevancia ciertos programas,
• Programa de gastos de venta (comisiones y viáticos -usualmente variables-)
• Programa de mercadotecnia (publicidad y promociones –reajustables-)
• Programa de servicio al cliente (actividades para mantener clientes).
• Programa de gastos de administración (gastos derivados de la oficina principal,
incluye la Alta Gerencia y otras áreas de apoyo –legal, contable-. Fijos)
• Programa de costos de investigación y desarrollo (relacionados al diseño del
producto, y suelen ser fijos; muchas empresas no los consideran)
• Programa de gasto de distribución (transporte del producto al cliente).
Se suelen preparar programas por cada función, para efectos del control.
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Programa de gastos de venta
(en soles) MES 1 MES 2 .......... AÑO

Costos variables
Comisiones 4 000 4 500 52 000
Costos fijos
Publicidad y promoción 3 000 5 000 30 000
Sueldos mercadotecnia 13 000 13 000 182 000
Viáticos, viajes 8 000 8 000 96 000
Programa de gastos de distribución

Costos variables
Consumo gasolina 1 000 1 050 14 000
Comisiones fleteros 2 400 2 500 30 000
Costos fijos
Sueldo supervisor 3 000 5 000 30 000
Alquiler y manto. local 13 000 13 000 182 000
Energía 8 000 8 000 96 000
Impuestos 500 500 6 000
Programa de gastos de administración

Costos fijos
Sueldos funcionarios 13 000 13 000 182 000
Salarios empleados 13 000 13 000 182 000
Papelería y economato 8 000 8 000 96 000
Depreciación equipos ofi 500 500 6 000
Otros varios 100 100 1 200
9. PLANEACION DE OTROS GASTOS E INGRESOS (FINANCIEROS)
Además de los gastos relacionados con la operación del negocio, existen algunos
ingresos y gastos adicionales que influyen en la situación financiera de la empresa.
Los conceptos incluidos en este programa son, por ejemplo:
• Gastos financieros (pago de intereses)
• Ingresos financieros (cobro de intereses o cobro de dividendos por valores
negociables)
• Ingreso por venta de activos fijos (mobiliario e inmobiliario)
La planeación de estos gastos corre a cargo de la función Finanzas, y estará muy

vinculada al presupuesto de inversiones (por el financiamiento y el pago de cuotas).

Ingresos financieros 1 000 3 500 18 000
(-) Gastos financieros 3 000 2 500 58 000
Neto -2 000 500 -40 000

14/08/08

PRESUPUESTOS FINANCIEROS
INTRODUCCION
Una vez elaborado el presupuesto operativo y todos sus programas, se recopila esa
información para elaborar el presupuesto financiero, que resume la posición contable y
financiera proyectada de la empresa. Este presupuesto financiero es de especial
interés para la Gerencia y los accionistas, pues muestra el resultado proyectado de la
empresa en su totalidad. Incluso, es de suma utilidad para entidades externas.
Este presupuesto se compone a su vez de tres estados principales:

• Estado de resultados (ganancias y pérdidas)
• Estado de flujo de efectivo
• Proyección del Balance General
El responsable de elaborar estos presupuestos es la función Contabilidad ó Finanzas.

Cabe destacar también que la importancia de dichos presupuestos no solo están en la
previsión de resultados (ANTES), sino que permiten un posterior control de los
resultados reales al ser comparados y medir sus variaciones, buscando la causa de
esa diferencia (DESPUES). Asimismo, se puede aplicar un análisis financiero (ratios).
PROYECCION DEL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (10)
El estado de resultados presupuestado es la integración de los diferentes programas

del presupuesto operativo. Como tal, refleja el valor contable neto que la empresa
prevé lograr al cabo de un año (o por periodos).
(En soles) MES 1 MES 2 .......... AÑO

Ventas 250 000 300 000 3 000 500
(-) Costo de ventas 117 000 119 030 818 500
Utilidad bruta 133 000 180 970 2 182 000
(-) Gastos de ventas 28 000 29 500 360 000
(-) Gastos administrativos 34 600 34 600 487 200
(-) Gastos de distribución 27 900 30 050 358 000
Utilidad operativa (UAII) 42 500 86 820 976 800
(-) Neto gastos financieros 2 000 500 40 000
Utilidad antes impuesto (UAI) 40 500 86 320 936 800
(-) Impuestos 12 150 25 896 281 040
Utilidad neta 28 350
Esta proyección sirve de base para detectar y proponer mejoras en costos y gastos.
PLANIFICACION Y CONTROL DEL FLUJO DE EFECTIVO (12)
El presupuesto del flujo de efectivo (también llamado flujo de caja proyectado o

presupuesto de efectivo) es un programa de ingresos y egresos físicos de dinero
esperados de acuerdo a la planificación operativa y al plan de inversiones. Es la
herramienta fundamental de la función Tesorería, y para efectos de planificación, se
desarrolla en forma mensual, trimestral o anual (responsabilidad de Finanzas).
Este presupuesto se compone de:

• Flujos de ingresos (desarrollar previamente un programa de cobranzas netas)
14/08/08
• Flujo de egresos (desembolsos de gastos y programa de pagos netos)

• Saldo de caja inicial (es la cantidad existente en caja al inicio del período)
• Financiamiento (en caso se requiera para alcanzar el saldo final deseado)
• Saldo de caja final (es la cantidad existente en caja al finalizar el periodo).
Los flujos de ingresos y egresos pueden clasificarse según de donde provengan:

• Flujos de actividades operacionales (relacionados a las operaciones de la
empresa, que son repetitivas; se les llama flujos normales).
• Flujos de actividades de inversión (relacionadas al presupuesto de inversión,
usualmente movimientos de dinero para adquirir activos y financiamiento).
• Flujos de actividades financieras (obtención de dinero vía financiamiento externo o
interno, y el pago por rendimiento a los acreedores –inversionistas-; se les llama
flujos anormales, igual que en las actividades de inversión).
Para elaborar el flujo de caja se pueden seguir dos métodos:

1. Método directo Æ Es detectar y estructurar todos y cada uno de los ingresos y
egresos físicos de dinero proyectados durante el año.
2. Método indirecto Æ Se parte de la utilidad neta resultante en el Estado de
Ganancias y Pérdidas, y a ese valor se corrigen los movimientos contables que no
generan movimiento real de dinero (cobros y pagos diferidos, depreciación,
amortización de intangibles, ganancias ó pérdidas por la venta de activos).
Método directo
Ingresos 2 000 2 500 30 000
Cobranzas a clientes 2 000 2 500 30 000
Egresos 1 800 2 850 28 900

Pagos a proveedores 500 800 1 500
Pago de salarios M.O.D. 90 90 890
Suministros 100 100 1 200
Mano de obra indirecta 45 45 445
Pago de energía 60 60 960
Mantenimiento 150 150 1 050
Pago de sueldos 250 250 2 450
Pago de comisiones 25 28 2 008
................ ............ ........... ..........
Balance de caja
Saldo inicial 2 000 2 200 2 000
Flujo neto del mes 200 -350 1 100
Financiamiento 0 150 150
Saldo final (Min= 2 000) 2 200 2 000 3 250
Método indirecto
Utilidad neta 1 800 2 100 8 000
Ajustes 200 100 6 900
(+) Depreciación 200 200 2 400
(+) Amortización intangibles 0 100 4 700
(-) Cobranza diferida 0 -200 -200
Balance de caja
Saldo inicial 2 000 2 200 2 000
Flujo neto del mes 200 -350 1 100
Financiamiento 0 150 150
Saldo final (Min= 2 000) 2 200 2 000 3 250
14/08/08
PROYECCION DEL BALANCE GENERAL (13)
El Balance General proyectado (se le llama Balance Proforma) es un estado que

suministra información interna y externa sobre el valor probable del patrimonio y sus
variaciones a una cierta fecha futura, en base a los planes previstos en los programas.
Las cuentas del Balance General son el saldo de diversas cuentas contables “T”, las
mismas que han sufrido variación desde la última emisión del Balance. Estas cuentas
pueden hallarse de la siguiente manera:
ACTIVOS
• Efectivo: Muestra el saldo final de caja (según presupuesto de flujo de caja).
• Cuentas por cobrar: Muestra aquellas ventas que han sido entregadas pero aun no
cobradas, según programa de cobranza (CxC inicio + Ventas – Cobros mes).
• Inventarios: Refleja el valor de los inventarios de materia prima, productos en
proceso y productos terminados, según programas operativos.
• Valores negociables y otros activos de corto plazo: Depende de las compras y
ventas de instrumentos de inversión u otros activos del caso.
• Activo fijo neto: Al saldo inicial se le suman las nuevas adquisiciones y se les resta
las ventas de activo fijo y la depreciación acumulada.
PASIVOS
• Cuentas por pagar comerciales: Muestra aquellas compras de material o similares
ya recibidas pero aun no pagadas, según programa de pagos (CxP inicio +
Compras MP – Pagos recibidos)
• Documentos por pagar: Refleja el valor del préstamo principal (amortizaciones)
adeudado (que puede incrementarse) y aun no pagado, .
• Otros pasivos circulantes: Muestra el valor diferido (realizado) y aun no pagado.
• Pasivos a largo plazo: Al saldo inicial se le suman los nuevos pasivos y se les resta
los pagos efectuados (considerar sólo valor capital).
PATRIMONIO NETO
• Capital social: Sólo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas.
• Utilidades retenidas: Se acumulan las utilidades del periodo según el estado de
ganancias y pérdidas, considerando su disminución si hay pago de dividendos.
PROFORMA DE BALANCE GENERAL

(En soles, al 31/diciembre) AÑO
ACTIVOS 2 547 762
Activo circulante 1 032 682
Caja 2 000
Cuentas por cobrar 506 800
Inventario materias primas 76 000
Inventario bienes terminados 447 882
Activo no circulante 1 515 080
Terreno 200 000
Edificio y equipo oficina 2 235 080
(-) Depreciación acumulada (920 000)
PASIVO Y PATRIMONIO 2 547 762
Pasivo circulante 152 246
Cuentas por pagar 105 260
Impuestos sobre ingresos por pagar 46 986
Capital social 2 395 516
Acciones comunes 350 000
Utilidades retenidas 2 045 516
14/08/08
El presupuesto de inversiones considera aquellos movimientos contables y

financieros de corto y largo plazo, que se producirán en la empresa como resultado de
un programa de inversiones. Se enfocan principalmente en la compra de activos fijos.
Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un planeamiento

estratégico que requiere estudios especiales. Estas inversiones son necesarias para:
• Mantener y conservar la capacidad de producción.
• Preservar o mejorar el rendimiento de los activos.
• Expandir las operaciones, si la demanda lo permite.
El efecto de estas inversiones en los programas de la empresa se reflejan en el

Balance General (aumento de activo no corriente), en el presupuesto operativo
(cambio en los costos de mantenimiento, de depreciación; mayor capacidad de venta),
en el presupuesto de gastos financieros (si la inversión se financia, debe considerarse
intereses a pagar) y principalmente en el presupuesto de flujo de caja (desembolsos
de dinero). La inversión también lleva consigo un beneficio al mediano y largo plazo
que se detecta en un mayor volumen de ventas o en una disminución de los costos y
gastos (por ahorros en costos). Generalmente la preparación de un presupuesto de
inversiones corre a cargo de la función Planeamiento, con la activa participación de la
Alta Gerencia y del área donde se implementarán estos cambios.
Programa de inversión presupuestada (11)

Proyecto 1 -10 500 990 -500
Inversión inicial -11 000 0 -11 000
Financiamiento 500 -50 50
Pago intereses 0 -10 -100
Ingresos operación proyectados 0 1 200 15 000
Egresos operación proyectados -150 -4 450
Proyecto 2 -105 000 10 000 - 5 050
Inversión inicial -110 000 0 -110 000
Financiamiento 5 000 -500 500
Pago intereses 0 0 -1 500
Ingresos operación proyectados 0 12 000 150 000
Egresos operación proyectados 0 -1 500 -44 050

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14/08/08

CURSO : COSTEO DE OPERACIONES (5623)

AREA : GESTION EMPRESARIAL

NIVEL : SEXTO (6°)

PROFESOR : M.A. LUIS RAMON OLGUIN GALARZA

CLASIFICACION Y ESTRUCTURA DE COSTOS ........................ • 8

ANALISIS COSTO VOLUMEN UTILIDAD (C-V-U) ....................... • 14

SISTEMAS ALTERNATIVOS DE COSTEO ............................... • 17

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC) ............................. • 21

PLANIFICACION Y CONTROL PRESUPUESTARIO ................... • 28

PRESUPUESTO DE OPERACIONES .......................................... • 30

PRESUPUESTO FINANCIERO ................................................... • 39

APUNTES DEL PROFESOR

El ámbito donde se realizarán y ejecutarán las operaciones de costos y presupuestos

Una empresa industrial puede ser considerada en diversos tamaños, dependiendo de

¿Cuál es la misión de la empresa? ¿Cuáles son sus finalidades?

En general, la empresa se dedica a AÑADIR VALOR, y este concepto debemos

Pero, ¿cómo añade valor la empresa? A través de sus diversas actividades, en el

GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA OTRAS

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I&D RRHH Servicios

¿Cómo actúa el Costeo en la cadena del valor?

Todas las organizaciones se encuentran dentro de un entorno que afecta las

La importancia de conocer el entorno esta en determinar los factores relevantes a las

En general podemos relacionar la contabilidad en la empresa con el siguiente

Contabilidad Contabilidad Contabilidad

Al comparar la contabilidad administrativa y financiera, detectamos lo siguiente:

Orientación en el tiempo Proyecta el futuro Mira y refleja el pasado

Precisión de datos Estimados imprecisos Medidas precisas

Entidad que reporta Por áreas o grupos Organización unificada

Datos reportados Financieros y no financieros Financieros (BG, EGP)

Requerimiento del reporte Ninguno estandarizado Determinado por externos

Son secciones empresariales donde se originan los costos. Implica una

REVISION DE ESTADOS FINANCIEROS

Los principales estados financieros a utilizar serán:

El ACTIVO refleja en qué se ha invertido el dinero (al lado izquierdo), y el PASIVO

APUNTES DEL PROFESOR

La estructura que seguirá un análisis de costos dependerá del enfoque que se le

Enfoque = f (tipo de análisis y finalidad que se persigue)

ENFOQUE CONTABLE ENFOQUE GERENCIAL

Para preparar Estados Financieros Para la Toma de Decisiones

Sin embargo, la diferencia esta en la presentación de los conceptos:

ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE PRODUCCION

1. Materia prima (MP) Æ Todos aquellos materiales relevantes que integran el

Cantidad producto X Tasa materia X Costo unitario materia

2. Mano de obra (MO) Æ La fuerza y habilidad humana que transforma la materia

Cantidad producto X Tasa mano de X Costo unitario mano

3. Gastos de fabricación (GF) Æ Son erogaciones (egresos) necesarias para lograr

Cuando clasificamos los costos de producción en DIRECTOS e INDIRECTOS, los

La definición de un objeto de costos es variable: puede ser muy específica y precisa, ó

Ejemplo: SUPERVISOR DE PLANTA DE ASFALTOS Æ ¿Su sueldo es un costo

El proceso para determinar el tipo de costo es:

CLASIFICACION DE LOS COSTOS DE PRODUCCION

A. Por la capacidad para asociar los costos

B. Por su relación con el volumen

Todos los costos pueden ser expresados en dos formas:

Notar que la clasificación relacionada con el volumen presenta una característica:

FORMACION DEL COSTO Y PRECIO DE VENTA

COSTO PRIMO = COSTO M.D. + COSTO M.O.D.

COSTO PRODUCCION = COSTO PRIMO + C.I.F.

GASTO OPERACION = GASTOS VENTA + GT. ADMINISTRACION

COSTO TOTAL = COSTO PRODUCCION + GASTO OPERACION

INGRESO TOTAL = COSTO TOTAL + UTILIDAD