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CONTABILIDAD
DE GESTION

HECTOR IVAN TAUCARE TAUCARE

Contador Auditor

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COMPETENCIAS
GENERICAS UNAP

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COMPETENCIAS ESPECIFICAS DE LA CARRERA

•Diseña, implementa y evalúa sistemas de información y
control.
•Evalúa la efectividad de las estrategias midiendo,
desarrollando e implementado herramientas y generando
indicadores.
•Analiza y evalúa proyectos de inversión.
•Participa en el diagnóstico, diseño, desarrollo, y control de la
gestión global interna y externa de la organización.

COMPETENCIAS ESPECIFICAS DE LA CARRERA

•Participa, organiza y dirige unidades de contabilidad
financiera y de costos, contraloría, planificación y control
financiero.
•Comprende y analiza aspectos legales y de la economía, con
el fin de aplicarlos como herramientas de información.
•Diseña un sistema comunicativo como la reportabilidad capaz
de entregar información de formas diversas para la
comprensión y entendimiento de una organización, con el
objetivo de lograr metas y objetivos propuestos.

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¿Qué es CONTROL?

¿Qué es Gestión?
"Al administrador le dan veinte mil
pesos y conserva veinte mil pesos”

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¿Qué es Gestión?
"A un gerente le dan veinte mil
pesos y devuelve más”

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CONTROL DE GESTION
•Todo lo que se puede medir hay que medirlo.
•Todo lo que se puede medir se puede controlar.
•Todo lo que se puede controlar
se puede gestionar.
•Todo lo que se puede gestionar se puede evaluar.
•Todo lo que se puede evaluar se puede mejorar.
Por lo tanto todo lo que se puede medir se puede
mejorar.

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Habilidades requeridas a un Ingeniero en

Ejecución de Control de Gestión (%)

Habilidades Blandas Habilidades Tecnicas

48%
52%

Habilidades Blandas (%)

Liderazgo Proactividad Trabajo en equipo
Compromiso Responsabilidad Capacidad Analitica
Otros

6%
19%
17%

14%

19%

16%
9%

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Habilidades Técnicas (%)

Idioma
10% DOMINIO EN:
CONTABLIDAD
COSTOS FINANZAS
Controller CONTROL DE GESTION
ADMINISTRACION
34% PRESUPUESTO
Sistemas de
información
DOMINIO EN:
SOFTWARE Y 27%
APLICACIONES PARA
LA GESTION DE EMPRESAS
DOMINIO EN:
Estrategias FORMULACION DE
29% ESTRATEGIAS Y ANALISIS
DE INDICADORES DE
GESTION

¿Dónde se
desenvuelve el IECG?

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AREA DE NECESIDADES DE
SISTEMATIZACION DE
INFORMACION Y
CONTROL NO CUBIERTAS……
POR PROFESIONES YA
EXISTENTES

AUDITORIA

En resumen: Un IECG tiene habilidades

en…
CONTROLLER:
CONTABILIDAD, COSTOS, FINANZAS

SIA (SISTEMAS DE INFORMACION ADM):

TIC, SISTEMAS INTEGRADOS, UTILITARIOS, ETC

NEGOCIOS Y ESTRATEGIA:
CONTROL DE GESTION, ADMINISTRACION, DIRECCION
ESTRATEGICA, RRHH, PROCESOS DE NEGOCIO

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En resumen: Un IECG tiene competencias

en…
• ANÁLISIS Y GESTION DE PROCESOS DE
NEGOCIO.
• El uso de las TIC… (NO es un INFORMÁTICO).
• CONTROL y REPORTABILIDAD.
• Es un CONSTRUCTOR DE INFORMACION en
• ambientes de negocio…
• AUDITORÍA en diferentes áreas de la empresa

La función y el perfil del Controller

Debe proporcionar la información que los demás directivos
necesitan para gestionar y tomar decisiones

Debe coordinar la planificación y la presupuestación, aunque

él no sea el responsable de la misma

Debe asegurar la utilización del sistema de información de

gestión de forma continua y adecuada

Debe controlar los resultados y aconsejar posibles medidas

correctoras

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La función y el perfil del Controller

CONCEPTO CONTROLLER GERENTE DE FINANZAS AUDITOR
DEPENDENCIA Staff Gerencia General Línea Gerencia General Staff Directorio
Sin poder ejecutivo Conpoderejecutivo Sin poder ejecutivo

FUINCIONES - Diseño flujo información - Planificación financiera - Elaboración procedimientos

- Coordina planestratégico - Estructura de capital - Control de sucumplimiento
- Ciclo presupuestario - Gestión del circulante - Control delfraude
- Cuadro demando - Análisis deinversiones -Honestidad de gestión de
-Superusuario sistema - Gestióntesorería directivos ymandos
información - Cuentas Anuales -Fiabilidad de la información
-Información para gestión - Negociación bancaria para el órgano de admón.
del resto dedirectivos - Gestión seguros -Colaboración con la
-Diseño y revisión sistema - Gestión fiscal auditoríaexterna
de control degestión - Reputación financiera - Pautas gobiernocorporativo

La función y el perfil del Controller

Persona amable, extrovertida y empática

Gran nivel de conocimiento de su empresa y del sector

Capacidad de síntesis y de análisis

Espíritu inquieto y constructivo

Buen conocimiento del sistema de información y de las

técnicas de gestión

Tolerante, con mucha mano izquierda, sin ambición de poder

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La función y el perfil del Controller

Directorio

Controller
Gerente
General

Gerente Gerente Gerente Etc.

de Finanzas Producción Comercial ....

La función y el perfil del Controller

Gerente
General

Controller

Gerente Gerente Gerente Etc.

de Finanzas Producción Comercial ....

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PODER
El verdadero poder no es
dominar a los más débiles,
sino inspirar al poderoso a
obedecerte.

GERENCIA ESTRATÉGICA

P LANIFICACIÓN

O RGANIZACIÓN

D INAMIZACIÓN

E VALUACIÓN

R EAJUSTE

R ESPONDABILIDAD

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¡YO TENGO EL PODER!

EL IECG Y LOS SISTEMAS DE

INFORMACION

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CONTROL V/S PODER

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LO QUE PODEMOS LOGRAR:

ES TENER EL CONTROL CON EL
PODER DE LA REPORTABILIDAD

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Control de Gestión
Mecanismos básicos:
• Planificación estratégica, y definiciónde
Objetivos y Metas
• Esquema de incentivos
• Medición del desempeño

Esquema del Proceso de Planificación Estratégica

VISION
MISION

ANALISIS
Amenazas y Oportunidades

ANALISIS
Fortalezas y Debilidades

EXTERNO OBJETIVOS INTERNO

Políticos ESTRATEGICOS Estructura
Procesos
Económicos
METAS Funciones
Sociales Recursos
Tecnológicos
PLANES, PROGRAMAS,
Legales PRESUPUESTOS

INDICADORES

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El Sistema de
Control
ESTRUCTURA PROCESO

Patrón
PLAN
ORGANIZACIONAL
¿Diferencias
Relevantes?
PROCEDIMIENTOS
METODOS

Medir la Realidad
ANALISIS
DESVIACIONES
SISTEMAS DE
INFORMACION Y
COMUNICACION

Toma de Decisiones

PERSONAS

Referido a una separación adecuada de

responsabilidad funcional, para facilitar una
adecuada delegación de funciones y
PLAN responsabilidades y autoridad.
ORGANIZACIONAL

Son los cursos de acción específicos,

y las formas de efectuar las diferentes
tareas. Sirven para determinar
PROCEDIMIENTOS
claramente cómo realizar las tareas.
METODOS
Son los canales de Comunicación. El
conjunto de personas, máquinas y
procedimientos, administran cada tipo
de información necesaria para la
SISTEMAS DE entidad y la comunican a los diferentes
INFORMACION Y
COMUNICACION usuarios.

Elemento que pone en acción al sistema,

formado por el conjunto de personas que
PERSONAS
componen la entidad

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El Proceso deControl
Patrón
¿Diferencias Relevantes?

Medir la Realidad ANÁLISIS

Informe

Toma de Decisiones

+ Plan Estratégico= Sist.de Control de Gestión

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PERSPECTIVAS CMI

Aprendizaje

AUDITORIA DE GESTIÓN
CONTROL DE CALIDAD Y SEGUIMIENTO

REPORTING / DASHBOARD

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CONTABILIDAD
DE
GESTION
Tablas cuneiformes de contabilidad 3500 AC: La
necesidad de registrar las mercancías y la complejidad
de las transacciones comerciales propició la invención
de la escritura en Mesopotamia, que desde ahí se
ramifico a otras civilizaciones. Fueron textos
contables de arcilla en los que las cifras están
representadas por muescas y las mercancías
por pictogramas.

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Objetivos de Aprendizaje
 Explicar la naturaleza de la Contabilidad de Gestión e identificar
la relación entre Contabilidad Financiera y de Gestión
 Explicar y enumerar las principales áreas en Contabilidad de
Gestión
 Explicar los objetivos de la Contabilidad Analítica y sus áreas
 Entender el proceso de la Contabilidad de Costos y sus tipos
 Explicar la importancia y objetivos de la Planificación y control
presupuestario
 Entender la toma de Decisiones a corto plazo y aplicar el
concepto de Contribución y Umbral de rentabilidad
 Explicar la importancia y naturaleza de la Contabilidad Directiva
y los tipos de decisiones a largo plazo
 Enumerar los métodos para la toma de decisiones de inversión
 Explicar las diferentes fuentes de financiamiento de la entidad

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CONTABILIDAD
DE GESTION

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Indice
1. Contabilidad de Gestión
2. Contabilidad Analítica
1. Contabilidad de Costos
2. Planificación y control presupuestario
3. Toma de decisiones
1. Decisiones a corto plazo
2. Decisiones a largo plazo
3. Decisiones de inversión
4. Decisiones de financiación

Contabilidad

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1. Contabilidad de Gestión
 Definición:
 Sistema de información para la toma de decisiones de usuarios
internos de las entidades.
 Es un análisis económico orientado a facilitar la toma de
decisiones por la gerencia y pretende destacar la interrelación
existente entre el SI interna y el proceso de toma de decisiones
de la empresa.
 Objetivo:
 Suministrar información contable para ayudar a la dirección con
los costos, la planificación y control, y la toma de decisiones
 Orígenes: Estudio de costos
 Crítica
 Centrada en la reducción de costos en lugar de maximizar
ingresos (autocrítica antigua a nuestra carrera)

1. Contabilidad de Gestión
 Contabilidad Financiera
1. Suministrar información a
usuarios externos
(accionistas)
2. Registro de información con
partida doble
3. Regulada (Leyes y Normas)
 Contabilidad de Gestión
1. Suministra información a
usuarios internos (directivos)
2. Pocos registros. La información
se usa para estudio de costos,
presupuestación y toma de
decisiones
3. No está regulada

4. Principales informes: 4. No prepara informes

ESF (Bce) y EERR PyG obligatorios
5. Refleja el pasado 5. Explora el futuro (capacidad
predictiva de los datos
contables)
6. Producto final: cuentas 6. Cada negocio produce su propia
anuales estandarizadas información

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1. Contabilidad de Gestión
 Está dirigida a usuarios internos a la organización
 Por ejemplo, los directivos necesitan información
contable para tomas decisiones sobre:
 El desarrollo de nuevos productos o servicios
 Contratación de personal y remuneraciones
 Solicitud de financiamiento externo para nuevos
proyectos
 Fijar el precio o cantidad de los productos de la
compañía
 Determinar los métodos de compra, producción o
distribución de los productos
 El reparto de dividendos

1. Contabilidad de Gestión
• Clasificación:
Contabilidad de
Contabilidad Costos
Financiera Contabilidad
Analítica Planificación y
Contabilidad
Control
Contabilidad de Presupuestario
Gestión
Decisiones a c/p,
Toma de estratégicas l/p,
Decisiones de inversión, y
de financiación

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1. Contabilidad de Gestión
• Clasificación:
– Contabilidad Analítica
• Contabilidad de Costos: Estudio de los costos para su
recuperación vía precio y valoración de inventarios
• Planificación y control presupuestario: Planificar y
controlar costes futuros con presupuestos y costos
estándar y medidas de control
– Toma de decisiones (de negocios)
• Decisiones a corto plazo, decisiones estratégicas (largo
plazo) , decisiones de inversión, y decisiones de
financiamiento

2. Contabilidad Analítica
 Definición
 Determinación de costos y planificación y control
presupuestario
 Se divide en:
 Contabilidad de Costos
▪ Clasificación, acumulación, e imputación de los costos de los
productos y servicios de una empresa para la fijación de
precios y valoración de inventarios (existencias)
 Planificación y Control presupuestario
▪ Establecimiento de presupuestos de procesos, actividades, o
productos, y el análisis de sus desviaciones

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2. Contabilidad Analítica
• (1) Contabilidad de costos
– Estudia la clasificación de costos (tipos de costos),
su acumulación e imputación a productos y
servicios de la entidad
– Objetivo
• Proporcionar información para
– Determinar el costo (valoración) de los inventarios (unitario y
total) , y
– Ayudar a fijar los precios de los productos y servicios

2. Contabilidad Analítica
• (1) Contabilidad de costos
– Tipos de costos
• Según su naturaleza:
– Personal, aprovisionamientos, servicios, financieros
• Según puedan ser imputados al producto/servicio:
– Directos e indirectos
• Según su variabilidad con el volumen de ventas o
producción:
– Variables o fijos

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Precio de Venta Público (PVP)

Precio de Venta (PV)
Costo Total

Costo Producción
Impuesto sobre Valor Agregado (IVA)

Costo Bruto
Costo de Distribución y Venta

Costo indirecto producción

Costo directo materiales

Costo directo personal
Costo directo servicios
Costo de Estructura
Márgen (Beneficio)

CONTABILIDAD DE COSTOS
• Un Modelo de Costos (MDC) representa una posición determinada frente a la filosofía
del costo, es decir determina los elementos componentes del mismo, características,
condiciones y comportamientos que se deben observar en determinado proceso.
- MDC por ABSORCION. (MP, MO, CIF)
- MSC VARIABLE. (Fijos, Variables)
• Un Sistema de Costos (SC) es el encargado de acuerdo a la filosofía, de fijar pautas
a las cuales se deben someter los procedimientos de imputación o asignación de los
costos.
Determinar los criterios de prorrateos de gastos, establecen la oportunidad en que
deben ser calculados, modalidades de cálculo.
- SC HISTORICOS (incurridos)
- SC PREDETERMINADOS (estimación previa: estimados, estándar)
• Un Sistema de Contabilidad de Costos (SCC) es el encargado de establecer las
modalidades de registros de acuerdo a las definiciones anteriores.
La naturaleza de las operaciones influirán en el uso de un sistema más adecuado que
otro:
- SCC POR ORDENES ESPECIFICAS. (O.T).
- SCC POR PROCESO O DEPARTAMENTO.

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2. Contabilidad Analítica
• (2) Planificación y control presupuestario

Planificación
(presupuesto)

Control
Análisis
(comparación
desviaciones
real vs Ppto.)

1. Contabilidad de Gestión
• Clasificación:
Contabilidad de
Contabilidad Costos
Financiera Contabilidad
Analítica Planificación y
Contabilidad
Control
Contabilidad de Presupuestario
Gestión
Decisiones a c/p,
Toma de estratégicas l/p,
Decisiones de inversión, y
de financiación

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3. Toma de decisiones
 En los negocios, la toma de decisiones implica
elegir entre alternativas y supone hacer
estimaciones basadas en información
relevante y un análisis financiero

3. Toma de decisiones

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3. Toma de decisiones

3. Toma de decisiones
• Las principales decisiones que se toman en los
negocios se pueden agrupar en:
– Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Decisiones a largo plazo (estratégicas)
• Ambos tipos de decisiones requieren tomar:
– Decisiones de inversión: en qué invertir; y
– Decisiones de financiación: cómo financiar la
inversión

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3. Toma de decisiones
• (1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Las decisiones a corto plazo se centran en
determinar qué productos o líneas son más
rentables, cuáles generan pérdidas, si comprar o
fabricar un determinado componente, o cómo
maximizar el uso de un recurso limitado.
– Las principales herramientas empleadas son:
• Margen de contribución
• Punto muerto o umbral de rentabilidad

3. Toma de decisiones
• (1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Margen de Contribución (MC)

Estado de PyG Se calcula por línea

+ Ventas Netas 100 de producto,
- Costos Variables (60) servicio, canal, etc
= Margen Contribución 40
- Costos Fijos (25)
= Resultado Ejercicio 15

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3. Toma de decisiones
 (1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
 Margen de Contribución (MC)
▪ Procedimiento
▪ Separar costos fijos de variables
▪ Imputar ventas (ingresos) y costos variables a productos
▪ Calcular contribución de productos: (1) en total, y (2) Por unidad
▪ Decisiones:
▪ ¿Se maximiza la contribución de la entidad con los productos mas
rentables?
▪ ¿Tiene el producto una contribución positiva? En caso contrario,
abandona la producción
▪ ¿Debemos fabricar el producto con nuestros medios o comprarlo?

3. Toma de decisiones
• (1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Punto Muerto o Umbral Rentabilidad (PM)
• Es el punto (unidades vendidas) que produce un
resultado igual a cero:
• Ventas – Costo Variable – Costo Fijo = 0
• El MC = Costos Fijos
• PM en unidades = Costos Fijos / MC (unitario)

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3. Toma de decisiones
• (1) Decisiones a corto plazo (tácticas)
– Punto Muerto o Umbral Rentabilidad (PM)
€
300.000 Área de
Punto
Beneficios
Muerto
Área de
Pérdidas
200.000

Costos Fijos (120.000)

100.000

Comidas servidas

5.000 10.000 15.000

3. Toma de decisiones
 (2) Decisiones a l/p (Contabilidad Directiva)
 1. Evaluación de la posición actual (quién soy)
▪ Analiza el entorno interno y externo de la entidad y usa técnicas
como el análisis de la cadena de valor, análisis del ciclo de vida, y
matriz de cartera de productos
 2. Valoración de la posición actual (dónde estoy)
▪ Usa el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades Debilidades y
Amenazas, ), el Cuadro de Mando (Balanced Scorecard), y técnicas
de benchmarking (comparación con el líder)
 3. Elección estratégica posición futura (a dónde quiero ir)
▪ Explotación de fuerzas internas, como los productos del negocio, la
base de clientes, y/o la diversificación a través de fusiones y
adquisiciones

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3. Toma de decisiones
 (3) Decisiones sobre inversiones
 Son decisiones a largo plazo, como la construcción o
adquisición de un edificio
 Suponen una salida de efectivo inicial (flujo negativo) y
entradas de efectivos futuros (flujos positivos)
 Hay muchas estimaciones e hipótesis sobre dichos
flujos de efectivo
 Hay cuatro técnicas principales:
▪ Técnicas que no tienen en cuenta el valor del dinero en el
tiempo: Payback (plazo de recuperación) y Rentabilidad
Contable
▪ Técnicas que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo:
Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)

3. Toma de decisiones
 (3) Decisiones sobre inversiones
 1. El método Payback es el más simple y mide el
tiempo que transcurre hasta que se recupera al
inversión inicial
 2. La Rentabilidad Contable usa el beneficio contable
en lugar de flujos de efectivo para medir la
rentabilidad sobre la inversión inicial
 3. El Valor Actual Neto (VAN) estima el valor que
tendrían hoy (en el momento de la inversión inicial)
los flujos de efectivo futuros
 4. La Tasa Interna de Rentabilidad (TIR) determina la
tasa de descuento a la que el proyecto comienza a ser
rentable

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3. Toma de decisiones
 (4) Decisiones sobre financiación
 Son decisiones para elegir la mejor manera
(menos costosa) de financiar las inversiones
 El costo de capital: tipo efectivo al que la entidad
puede obtener financiación
 Estas decisiones analizan las alternativas
existentes para financiar las inversiones
 Fuentes de financiación:
▪ Internas y externas
▪ A corto plazo y a largo plazo

3. Toma de decisiones
• (4) Decisiones sobre financiación
– Fuentes de financiación a corto plazo:
• Internas: Uso eficiente de tesorería, deudores (cuentas
a cobrar), e inventarios. Técnicas: modelo de cobro de
cuentas a cobrar, pedido óptimo, y gestión de
inventarios (Just-In-Time)
• Externas: Descubiertos bancarios(línea de crédito),
créditos bancarios, factoring y descuentos de cuentas a
cobrar, y la venta y recompra de existencias.

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3. Toma de decisiones
• (4) Decisiones sobre financiación
– Fuentes de financiación a largo plazo:
• Internas: Las reservas (beneficios no distribuidos)
• Externas: (1) El leasing (arrendamiento, supone el uso,
pero no la propiedad, de un activo, (2) El capital en
acciones (lo proporcionan los accionistas que poseen la
entidad y reciben dividendos), y (3) Los préstamos a
largo plazo que devengan intereses

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