Universidad Mariano Gálvez de Guatemala

Desarrollo Organizacional
Lic. Omar López
8vo Ciclo

“Recopilación de Información”

Integrantes:
Leonel Esteban Hernández Barillas 4301-14-17399
Heber Magdiel Vinos Barrios 4301-15-17356
Ligia Gabriela Peralta Arriaga 4301-16-4356

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Contenido

Instrumentos para recopilación de información ..................................................................... 1

Cuestionarios .............................................................................................................................. 1

Entrevistas ..................................................................................................................................... 3

Observación................................................................................................................................... 4

Información documental. .............................................................................................................. 5

Enfoque de grupos (Focus Group) ................................................................................................ 6

Conversación informal (café) con el jefe....................................................................................... 8

Collage ........................................................................................................................................... 8

Teoría de David McClelland .......................................................................................................... 9

Anexos: ........................................................................................................................................ 11

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 INTODUCCIÓN

Para realizar un diagnóstico correcto sobre una organización, el consultor en

DO debe apoyarse en la información reunida mediante diversas herramientas.
La recolección de datos consiste en obtener información de diferentes áreas de
la organización.
El análisis posterior de los datos se realiza para organizar y examinar la
información recopilada y contestar a las interrogantes que surgen respecto a
los diversos procesos de la organización (comunicación, actividades, funciones
de los miembros del grupo, liderazgo, autoridad, etc.).

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Marco Teórico

Instrumentos para recopilación de información

En esta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos:

1. Cuestionarios
2. Entrevistas
3. Observación
4. Información documental (archivo)
5. Grupos de enfoque (focus group)
6. Conversación informal(café) con el jefe
7. Collage y dibujos

Cuestionarios

Su contenido tiene por objeto descubrir hechos y opiniones, y reunir datos

objetivos y cuantificables; por ello, deben estar integrados con preguntas
orientadas a aclarar el objetivo que persigue el diagnóstico.
Los cuestionarios son un importante recurso para detectar sentimientos, es decir,
lo que está “bajo la superficie” y no es fácil descubrir.
Desafortunadamente, los cuestionarios tradicionales suelen ser inoperantes
para producir un cambio significativo en las organizaciones, ya que no fomentan
el involucramiento ni el diálogo, que son tan valiosos para modificar los
sentimientos y la mentalidad.

¿Cuándo se justifica la aplicación del cuestionario?

• Cuando no hay tiempo para llevar a cabo la observación directa o la entrevista.
• Cuando la información que se busca se encuentra dispersa entre diferentes
grupos.
• Cuando las fuentes son muy variadas o la información que se requiere exige
una larga búsqueda.

1
Marco Teórico

Beneficios:
• Resultan económicos para recopilar la información en una población grande
(puede darse el caso de que se apliquen a toda la organización o a un grupo de
empresas).
• Permiten el análisis estadístico, esto es, son cuantificables.
• Son valiosos para la auto confrontación, para informarse y como medios para
resolver las confrontaciones personales.

Limitaciones:
• Producen respuestas dentro de ciertos límites, aunque pueden servir de
peldaño hacia la confrontación.
• Existe el riesgo de que algunas personas contesten en forma automática y sin
reflexión.
• Puede llegarse a una dependencia obsesiva del cuestionario.
• El encuestador no tiene oportunidad de “tener empatía” con el encuestado.
• La organización se enfrenta al natural rechazo del personal a contestar las
encuestas, o a que las respondan solo “para salir del paso”.
• La organización se puede entusiasmar tanto con este recurso que se corre el
riesgo de incurrir en la “encuestitis”.

Sugerencias operativas:
• A menos que el objetivo sea meramente informativo, es necesario asegurarse
de que el cuestionario conduzca a un verdadero involucramiento del personal
para lograr una acción constructiva.

• Se debe retroalimentar al personal con los resultados obtenidos, pues de no

ser así, en lo sucesivo, cuando se deseen aplicar otras encuestas, se producirá
un rechazo a contestarlas, ya que se percibirá que las respuestas vertidas no
son relevantes para la organización.

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Marco Teórico

Entrevistas

Es común aplicar la entrevista a los participantes antes de una actividad en

equipo o de una reunión. El entrevistador es, por lo general, un consultor. El
propósito de la entrevista es explorar los aspectos relacionados con la
eficiencia del grupo.

Las entrevistas descubren opiniones y sentimientos positivos o negativos en

relación con diversos aspectos: claridad de las metas individuales y de grupo,
efecto del estilo administrativo y asuntos personales jamás manifestados

He aquí algunos ejemplos de preguntas abiertas:

• ¿Cómo andan las cosas por aquí?
• ¿Qué cambios le gustaría ver?
• ¿Cómo se podría incrementar la eficiencia de esta organización?
El entrevistador también puede preguntar sobre la administración:
• ¿Cómo describiría usted el hastío administrativo del señor X?
• ¿Cómo piensa que él podría ser más eficiente?
También se pueden realizar preguntas sobre las relaciones internas de la
organización:
• ¿A usted con quién le gusta más trabajar?
• ¿Quién tiene mayor influencia en su organización?
¿Se mantiene usted informado de lo que pasa?

Limitaciones:

Una buena entrevista dura de una a dos horas. En las grandes organizaciones
suelen consumir más tiempo.
• Un entrevistador hábil corre el riesgo de recabar mucha información de
naturaleza personal y, por lo tanto, amenazante para el grupo, por lo cual este
puede cerrarse, rechazar la información y atacar al entrevistador.
• La entrevista puede fracasar si el entrevistador es inexperto o no es neutral.
En estas circunstancias es mejor obtener información por medio de procesos
abiertos de grupo, como se analizará más adelante con la aplicación de una
intervención conocida como grupos “T”.

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Marco Teórico

• La aplicación de este instrumento implica un gran costo para la organización,

debido al tiempo que se requiere para realizar cada entrevista.

Sugerencias operativas:
Debe existir un claro acuerdo entre el entrevistador, el gerente y los miembros
del equipo sobre la forma en la que se utilizará la información, sobre todo con
respecto a proteger el anonimato de las fuentes.
• Al inicio “rompa el hielo” para establecer un clima de confianza con el
entrevistado.
• Nunca utilice un escritorio para realizar la entrevista, pues ello constituye una
barrera psicológica y física que inhibe al entrevistado.
• Elija una habitación apropiada que impida la distracción y que permita la
intimidad.
• Sienta empatía por el entrevistado.
• Durante la entrevista llame al entrevistado por su nombre. Sea receptivo y
reaccione (disipe cualquier duda que surja durante la entrevista).
• Converse en forma clara y abierta.
• Sondee la situación (el clima organizacional).
No se deje influir por la primera impresión.
• Mire directamente a la cara del entrevistado.
• Mantenga una postura relajada.
• Utilice refuerzos no verbales.

Observación

La herramienta de observación sirve de base para corroborar la información

recopilada.
Beneficios:

• No cuesta nada llevarla a cabo y se puede efectuar en el momento preciso y

las ocasiones que se requiera.
• Proporciona información del comportamiento “real”, ya que no se circunscribe
a reportes de terceras personas.

4
Marco Teórico

Limitaciones:
• El observador puede considerar importantes ciertos aspectos aunque
realmente no lo sean. En otras palabras, puede “sesgar” la información.
• Además, si la observación se realizó sobre un evento aislado, se corre el riesgo
de generalizar: puede involucrar a una persona, un grupo o incluso toda la
organización.
• De la misma manera, la observación puede no ser real ya que, según un
principio obtenido de los estudios de Hawthorne, “cuando una persona se siente
observada tiende a modificar su comportamiento habitual”, por lo que ya no actúa
de manera natural.
• Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.
• La mayoría de las veces el tamaño de la muestra que se quiere observar,
varía.

Información documental.

La información documental es un material histórico que constituye un apoyo

inmediato para el consultor, ya que antes de emprender cualquier acción en la
empresa, puede consultar de manera rápida estadísticas (rotación, ausentismo,
índice de accidentes, estudios anteriores, etc.), organigramas y cuadros de
procesos, lo que le evita duplicar esfuerzos.
Beneficios:

• Se encuentra a disposición del consultor y no implica ningún costo.

• Puede representar muchas horas de “ahorro”, ya que la información existente
en la empresa no se duplica.
• Es fácilmente cuantificable.

Limitaciones:
• Puede presentarse el caso de que la información que se consulte sea obsoleta
y, por ende, no sea pertinente.
• Además, si se cuenta con demasiada información, el consultor se puede
“inundar” de datos irrelevantes que le impidan verificar los que son importantes
para los fines que se pretenden.

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Marco Teórico

•Por otra parte, si la persona que con la información del archivo no es

competente, podrían “traspapelarse” datos relevantes para la elaboración del
diagnóstico.
• Se puede elaborar guía de datos que se podrían recopilar en el área de
Recursos Humanos (también conocida como área de Capital Humano o de
Desarrollo Humano), así como en otras áreas de la empresa.

Enfoque de grupos (Focus Group)

Un grupo de enfoque se define como una técnica de recolección de datos que

Actualmente se ha popularizado entre los consultores de DO con el fi n de
obtener
Información relevante acerca del sentir de un grupo de colaboradores respecto
a la
Situación imperante en un departamento, área o la organización en su totalidad.
El también conocido como focus group se lleva a cabo por medio de una
entrevista grupal en la que todas las personas entrevistas se reúnen y mediante
algunas “preguntas detonantes” emiten sus opiniones tanto a título individual por
escrito, como a nivel grupal intercambiando puntos de vista.
Un principio básico del focus group se basa en la psicología clínica que ha
comprobado que las personas escuchan, hablan y se comunican con más
facilidad cuando se encuentran en grupo.
Es comúnmente aceptado que esta dinámica se lleve a cabo en una habitación
amplia y cómoda que propicie la comunicación entre los integrantes, en grupos
de 6 a 10 participantes en sesiones de una o dos horas.
Se busca que los integrantes de estos grupos sean seleccionados con base en
ciertas características como: Antigüedad en la empresa, desempeño, capacidad
de trabajo bajo presión, confiabilidad en la información que proporcionan y grado
de identificación en la empresa.
Una persona experta en este tipo de dinámica es la que coordina la sesión,
recopila la información y posteriormente junto con las personas que observaron
la sesión, condensan los resultados que se dan a conocer en otra fecha a las
personas que fueron entrevistadas.
Se sugieren las siguientes fases para llevar a cabo esta dinámica:
1. Se agradece a los convocados su participación en la sesión
2. Se presenta al coordinador de la sesión
3. Se explica el criterio que se consideró para que fueran seleccionados.
4. Se explica el objetivo de la sesión.
5. Se da a conocer la duración de la sesión.

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Marco Teórico

6. Se garantiza el anonimato con respecto a los comentarios expresados y

se pide a los convocados que expresen libremente sus ideas, con el fin
que todos aprendan de todos.
7. Se pide respeto de las opiniones de los demás.
8. Se explica que no hay respuestas o comentarios buenos o malos. Todos
los comentarios son válidos.
9. Se presenta a los participantes: breve dinámica de “ruptura de hielo”, se
piden edades, en que zona viven, departamento en que laboran, etc.

Algunas preguntas detonantes, dependiendo del objetivo que se desea lograr

con la sesión. Pueden ser:
Cual fue el criterio que consideraron más relevante para ingresar a esta empresa.
Cuál ha sido tu mejor experiencia en la empresa.
Cuál ha sido la experiencia más desagradable que has tenido en la empresa
Cita tres fortalezas en la empresa.
Comenta tres áreas de mejora en la empresa.
Criterios de selección:
Para seleccionar a los integrantes del grupo de enfoque se sugiere elegir a
aquellos que sean representativos del objetivo que se desea lograr en la sesión.
Por ejemplo: recopilar información acerca de la opinión que tienen del estilo de
dirección del gerente general.
Beneficios:
 Participan, según el objetivo que se desee lograr, personas de diferentes
departamentos de la empresa, logrando con ello recopilar diversas
percepciones.
 Los participantes se sienten cómodos al garantizarles completa libertad
para expresar sus opiniones.
 Se puede tener contacto posterior a la sesión con los participantes para
revisar ciertos aspectos analizados, o bien para conocer las conclusiones
obtenidas.
 El costo de la sesión es menor que si se realizaran entrevistas
individuales.

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Marco Teórico

Conversación informal (café) con el jefe

Tener una conversación informal al tomar un café con el jefe es una herramienta
de recolección de información por la cual un administrador puede conocer las
necesidades de un colaborador o de un grupo de colaboradores dentro de la
organización. En este enfoque se efectúa generalmente una entrevista no
estructurada llevada a cabo entre integrantes de la empresa, seleccionados
aleatoriamente, buscando preferentemente que sean aquellas personas con las
que el administrador tiene nulo o poco contacto.
Beneficios:
Es útil porque dada la interacción que se presenta en el intercambio de ideas de
manera directa, cara a cara ya sea de manera individual o grupal. Se pueden
obtener gran variedad de comentarios e ideas para mejorar la organización, así
como conocer la percepción del entrevistado o el grupo de entrevistados con
respecto a aquellos factores que se llevan a cabo correctamente.
Limitaciones:
Si la sesión no es controlada por el moderador de la sesión, esta se puede
convertir en un escaparate de quejas e inconformidades anteriormente no
manifestadas. Suele decir que se destapa la caja de pandora y si la sesión se
sale de control, el directivo que propicio este encuentro puede incluso ser
despedido.

Collage

El collage es una composición de fotografías, dibujos, frases o diagramas que

son empleados por el consultor en desarrollo organizacional para poder
establecer un diagnóstico del perfil a nivel personal, grupal u organizacional.
Beneficios:
Se logra un acercamiento del grupo, se identifican patrones comunes y se
expresa información de una manera rápida y sin temor.
Limitaciones:
Algunos miembros de la organización pueden considerar esta actividad como
“un juego”. Se dice que en ocasiones las personas que interpretan el collage es
quien realmente se está proyectando.

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Marco Teórico

Teoría de David McClelland

David McClelland consideró que en el ser humano se manifiestan algunos

impulsos dominantes que logran que se sienta motivado:
Afiliación: es el deseo de pertenecer a un grupo y ser aceptado por este.
Logro: es el deseo de vencer obstáculos y superar retos.
Poder: es el deseo de poder influir en las decisiones que adoptan otros.
Competencia: es el deseo de realizar actividades y proyectos.

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Marco Teórico

RECOMENDACIÓN:

Es un aspecto muy importante en el proceso de una investigación es el que tiene

relación con la obtención de la información, pues de ello dependen la
confiabilidad y valides de estudio. Obtener la información confiable y valida
requiere cuidado y dedicación.
Es muy necesario que cada empresa tenga una base de dato de información en
cada área y de los reglones que tiene la empresa porque es más fácil que busque
a un empleado cuando requiera una información el jefe en lo cual el
administrador puede conocer las necesidades de un colaborador o grupo de
colaboradores dentro de la organización.
Es muy importante que la empresa tenga información de cada empleado por
medio de computadora, y de archivo en físicos.

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Marco Teórico

Anexos:

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