pr

Rucinraa

CREATMDAD

E INNOVACIbN
SERIE DE LIBROS EN RYJSTICA DE
HARVARD BUSINESS REVIEW

El objetivo de esta serie es ofrecer a los directives y

profesionales de hey en dia la informacihn fundamental
que necesitan para seguir siendo competitivos en un
mundo que se mueve con rapidez Desde los mas
destacados pensadores cuyo trabajo ha definido redo un

Campo a las prometedoras estrellas que cambiar

annuestro
mode de pensar sobre el mundo de los negocios en esta
obra est
nlas menses s destacadas y las ideas
m

prominences que han convertido a la Harvard Business

Review en leccura
obligada para los hombres de negocios
ambiciosos que trabajan en organizaciones de redo el
mundo

Otros libros de la serie

Harvard Business Review C6mo medir el rendimiento

de la empresa

Harvard Business Review Dirigir personas en la empresa

Harvard Business Review Estrategras de crecimiento

Harvard Business Review Gesti6n del cambio

Harvard Business Review Gesti6n de la crisis

Harvard Business Review La gesti6n en la incertidumbre

HarvardBusiness Review Desarrollar la resistencia de

las personas y de Gu organizaeiones
Harvard Business Review Liderazgo
Harvard Business Review Negocutci6n y resoluci6n de
conjlictos
Harvard Business Review La toms de decisiones

Harvard Business Review La empresa y e Consejo de

Administraci6n

Harvard Business Review Equilibrando trabajo y villa

Harvard Business Review La rrmuneraci6n y los sisternas
de incentivos

HarvardBusiness Review C6mo encontmr

y rrtener
a los mejores empleados
Harvard Business Review CRM Customer Relarionship
Management
Harvard Business Review Gesti6n de marcas

Harvard Business Review La gesti6n del conorimiento

Harvard Business Review Nuevas tendencies en

mrfrketing
Harvard Business Review Comunicaci6n eficaz
Harvard Business Review Gesti6n de la camera

profesiona
Harvard Business Review La motivaci6n de personas

Harvard Business Review La initiative emprendedora

LY
l
1
11

Ruin ss

R
PVIP
W

CREATIVIDAD

E INNOVAC16N

D
EDICIONES DEUSTO
 Unica traducci6n autorizada al Castellano de la obra
Harvard Butinttt Review on
breakthrough thinking
ISBN 181 57851 publicada en lengua inglesa
1
X
la editorial Harvard Business School Pass de Boston
poi

Reservados todos los derechosQueda prohibido repro

ducir pane alguna de esta publicaci6n cualquiera que
seael medio
empleado sin el permiso escrito del editor

Disefio de la cubiena Gama S

L

Foto de cubiena Cover

Corbis

m 1977 1997 1998 1999 President

and Fellows of Harvard College

m 2005 Ediciones Deusm

Planes
ini Profesional
DeAgos y FormaciBn S
L
Avda Diagonal GG2
GG4
08034 Barcelona

Traducci6n Marta Elena Aldarabal

Aparicio

Composicidn Enparantza Bilbao

Imprrsi5n Graks Arte sobr paptl

ISBN 84
4
2284
234
Dep6sito legal B 48
2004
928

en
Impreso Espafia
fnrlinP

CGmo mataz la creadvidad 1

TERESA M AMABILE

Active la innovaci6n mediante disefio

empitico 33
DOROTHY LEONARD Y JEFFREY E RAYPORT

Poner a
ttabajaz todo el cerebra de la G3
empress
DOROTHY LEONARD Y SUSAAN STRAUS

Asi gestiona la calidad un director de tine 95

EILEEN MORLEY Y ANDREW SILVER

Qu6 estl asfixiando la creatividad en CoolBurst 127

SUZY WETLAUFER

La disciplina de la innovaci6n 157

PETER R DRUCKER

Direcci6ninterpretativa La que los directores

grnerales
puedeu aprnrder del diteko 175
RICHARD K FER
LES MICHAEL j PIORE Y KAMAL M MALEK

Innovaci6n de valor alto

L6gica estratfgica pars un

crecimirnto de la 205
empress
W CHAN KIM Y RENEE MAUBORGNE

Losautores 237

Indite alfabEtiw 243

vtt
Comma motor la creatividad

TERESA M AMABILE

EN L4 ACTUAL ECONOtvVA DEL CONOCVvVENtO a creativi

dad es mbs importance que Pero muchas empresas
nunca

inconscientemente utilizan prbcticas de gestibn que la

mason yCbmo Aplastando la motivacibn intrinseca de
sus empleados es decir el fuerte deseo inferno de hater
algo basado en intereses y pasiones
Los directores no mason la creatividad a prop6sito
Pero en bGsqueda
su de la eficiencia y
productividad
control todos ellos imperativos empresariales vblidos
acaban por minor la creatividad Teresa Amabile dice
que no tiene por que ser asi Los imperativos empresaria
les pueden coexistir cbmodamente con la creatividad
Pero enprimer lugar los directores tendrbn que cambiar
su manera de pensar

Especificamente los directores han de comprender

que la creatividad tiene tres parses pericia capacidad
pars pensar flexible a imaginativamente y motivacibn
los directores pueden influir en las dos primeras pero
hacerlo results costoso y lento Resultaria bastante mbs efi
caz la motivacibn intrinseca de los empleados
aumentar

A sal fin los directores tienen cinco palancas de las

que pueden hater uso la cantidad de retos que plantean

2 Amabile

a los empleadosel grado de libertad que otorgan en el

proceso la manera en que designan grupos de trabajo

el nivel de estimulo que aportan y la naturaleza del apo

yo de la organizaci6n
Tomemos el reto ejemplo La motivation
como un

intrinseca elevada cuando los empleados se sienten

es

afectados por reto pero sin Ilegar a sentirse abrumados

un

por el trabajo Por to Canto la tarea de los directores pasa

a las
por compaginar personas adecuadas con las tareas
id6neas Pensemos tambien en la libertad La motivacibn
intrinseca y por to Canto la creatividad sube vertigi
nosamente cuando los directores dejan que los emplea
dos decidan como alcanzar las metes y no que metes
deben alcanzar
Los directores pueden mercer la diferencia cuando se

Crate de la creatividad de los

empleados EI resultado pue
de ser empresas verdaderamente innovadoras en las
que
la creatividad no solamente sobrevive sino que se acre
cienta

CUANDO PIENSO en Codas las empresas que he eva

luado ycon las que he crabajado durance los ulcimos 22
afios no me queda ninguna dude la creatividad se meta

muchas mss veces

que las que se apoya En la mayorfa de
los no se debe a
casos esto que los directores tengan una
rvendetta en contra de la creatividad AI contrario la

mayorfa Green en el valor de las ideas nuevas y utiles No

obstante la creatividad se mina inconscientemence todos

los dfas laborales que

en entornos
tiempos se crearon
en

por perfectamente v5lidas

rezones
pars maximizer los
imperativos empresariales tales como coordinacidn pro
ductividad ycontrol

Desde luego no podemos pretender que los directores

pasen por alto los imperativos empresariales Pero en su

trabajo en pos de estos imperativos inadvertidamente

 Como matar la creatividad 3

pueden disefiar organizaciones que sistematicamente ani

quilen la creatividad Mis investigaciones demuestran que
es posible desarrollar to mejor de ambos mundos empre

sas enlas que se cumplan los imperativos empresariales y

en las que florezca la creatividad No obstante paza crear

tales organizaciones es necesario que comprendamos pre

cisamente qu6 tipos de cticas de direction fomentan la
pr
creatividad y cuales la aniquilan

la creatividad empresarial
Qu es
Tendemos a asociaz la creatividad con las artes
y a
pen
ells la de ideas originales
sar en como expresibn en
grado
sumo Piense en cbmo reinvent6 Pablo Picasso las conven

ciones de la cGmo redefini6 William Faulkner la

pintura o

fiction En las empresas la originalidad no es suficiente

Paza ser creativa una idea tambiEn debe ser apropiada titil

y viable De alguna manera debe influir en la forma de

hater los negocios por ejemplo mejorando un producto 0
abriendo una nueva vfa paza abordaz un proceso
Las asociaciones hechas la creatividad y la origina
entre

lidad artlstica frecuentemente dan lugaz a confusion sobre el

Lugar apropiado para la creatividad en Las organizaciones

empresaziales En Los seminazios que impazto he pregunta
do a Los directores si hay algun Lugar en sus empresas don
de no quieran creatividad Aproximadamente el 80 por
ciento de Las la respuesta es Contabilidad Al paze
veces

cer creep que la creatividad pertenece solamente a Los

D Pero la creatividad pue
departamentos de mitrketing a I
de bene
ciaz a todos Los departamentos de una
organi7a
ciGn Piense en la contabilidad basada en actividades Fue

un invento un invento de contabilidad y su impaao en

Las empresas ha sido positivo y profundo

4 Amabile

AdemSs de la creatividad el
tamer a en departamento
contable realmente en cualquier unidad que impli

que procesos sistem

ticos o normativas legales muchos
directores tambit3n tienen una visi6n bastante limitada del

proceso creativo Para ellos la creatividad se refiere a la

manera de pensaz que tiene la genre por ejemplo a la
mayor
o manor inventive con
que enfocan los problemas De
hecho imaginativamence es una parts de la crea
pensaz
tividad pero hay ocras dos que tambi
n son esenciales

pericia y moavaci6n VEase el afico alAS tres compo

gr
nentes de la creatividad

Los tres componenfes de la creatividad

Dentro de cede indivitluo la creetividatl es una funcion de tres componentes pedcia

capacidad de pensamiento creativo y motivation lPUeden influir los directores en
error componentes7 La respuesta es un si enfatico
pare bien o pare mal a travas
de las practices y tondiciones vigentes en los centros de trabajo

Pericia es en una palabre Cepecidad da pensamien

conocimiento tacnico de to creativo determine el
procedimiento a intelactual grado de flexibilidad a ima
ginacion cron qua afronten
las personas sus proble
mas Sus soluciones
raves el status
lponen del
quol Perseveran du2nte
las apocas de sequla

No rode la motivation se crew

igual Una pasion interne por solucioner el problems
por
que se tiene antra manor Ileva asoluciones mucho mar creativas qua las remmpen
sas
extemas tales Como el tlinero Este components enominado motivation intrtn
seca es el que mar influenciado puede ester por el entomo del Centro tle trabaja
 Como motor a creatividad 5

La todo to que una persona Babe y

pericia comprende
puede hacer
en el Campo mss amplio de su trabajo
Tomemos por ejemplo a una cientffica en una empress
de farmac@ucicos que est encargada de desa
productos
rrollaz un frmaco coagulante Para hemofflicos Entre su
sico pars pensaz cientifica
pericia se incluye su talento b
mente adem5s de codos los conocimientos y habilidades

tEcnicas que tiene en Campos Como medicina qufmica

biologfa y bioqufmica No imports cGmo hays adquirido
errspericia bien a travFs de una educaciGn formal expe
rienciactica o interacci6n con otros profesionales No
pr
obstante su pericia constituye to que el premio Nobel
economists y psicGlogo Herb Simon denomina la red de
posibles desplazamientos el espacio incelectual que ucili
za
pars explorar y solucionar problemas Cuanto mayor
sea este espacio mejor

El pensamiento creativo Como anteriormente se ha

comentado se refiere a c6mo enfoca la Bence los proble

mas y las soluciones su capacidad paza reunir las ideas

existences formando nuevas combinaciones La capacidad

en sf depende bastante de la personalidad asi Como de la

manes de pensar y de
trabajar de la persona Por ejemplo
la cientifica del laboratorio farmac6utico serf bastante
mss creativo si cal que siente c6moda
su personalidad es se

es decir si de
aunque est6 en total desacuerdo con otros
manes natural intents soluciones que se sporran del sta

mss
tus
quo Su creatividad se versa todavfa mejorada si
habitualmente da la vuelta a los problemas y combina el
conocimiento de Campos aparentemente dispares Por

ejemplo podrfa recurrir a la bot

nica Como ayuda pars
enconcrar soluciones al
problems de la hemofilia utilizan
do conceptos del sistema vascular de las plantarpaza desa
rrollaz nuevos enfoques sobre el riego sanguineo en los
humanos
6 Amabile

En to reference al estilo de la cientffica tendra

trabajo
mss de alcanzar el xito creativo si perse
probabilidades
vera en la busqueda de soluciones para un problema diff
cil De hecho al persistir la tarea a to de
en
largo prolon
gados espacios de sequfa mental durance la tediosa

experimentaci6n aumentan las probabilidades de hacer

unos descubrimientos verdaderamente creativos Y to
mismo ocurre con un estilo de
trabajo que haga use de la
incubaciGn la capacidad de dejar a un lado temporal
mente los problemas diflciles trabajar en cualquier otra

cosa y
luego volver al problema con un renovado enfo
que
La pericia y el
pensamiento creativo material pri son

mal de coda individuo sus propios recursos naturales si

quiere expresarlo asf Pero hay un tercer factor la moti
vacibn que determina to que hace realmente la genre
Nuestra cientffica del ejemplo puede tener unos excelentes
credenciales nivel mico
a acad y gran facilidad para gene
raz nuevos
enfoques para viejos problemas Pero si carece
de la motivacibn paza Ilevaz a cabo un trabajo concreto
sencillamente no to hazy su pericia y su pensamiento crea
tivo quedazan sin
aprovechar o se n
aplicar a
cualquier
otra cosa

No obstante mi ha demostrado
investigacibn en

repetidas ocasiones que todas las formal de motivacibn

no ejercen el mismo efecto en la creatividad De
hecho demuestra que hay dos tipos de motivacibn
extrinsica a intrinseca de los que este ultimo es el mas

importance para la creatividad Pero primero vamos a

explotar la extrfnseca porque frecuentemente se
encuentra en la rafz de los
problemas de creatividad en
las empresas
La motivacibn extrfnseca proviene de fuera de una per
sona tanto si la motivacibn es una zanahoria como si es
 C6mo motor la crealividad 7

un polo Si el
de la cientffica promete recompensarla
jefe
econGmicamente si el proyecto del coagulante sangufneo
tiene Exito o si amena
EI dinero no
impide con despedirla si fra
necesarlamente la creaCividad
casa ciertamente se
de las personas pero en
sentir motivada Para
mochas situaciones no sirve
encontrar una solu
ayuda
cibn Pero de
este
tipo
motivaciGn obliga a la cientffica a llevar a cabo su raba
evitar
jo con objeto de conseguir algo deseable o
algo
penoso
Obviamente el motivador extrfnseco que utilizan con

el dinero que no impide

mks frecuencia los directores es

ividad de las personas Pero en

necesariamente la crea
mochas situaciones tampoco sirve de ayuda en especial
cuando hate que la genre se sienta sobornada o controla
da AdemSs y to que es mks importante el dinero por sf
solo no consigue que los empleados se apasionen por su

trabajo Una recompensa econbmica no puede conseguir

arte de magia que la genre se sienta mks interesada por
por
de coraz5n que mortalmente aburri
su trabajo si tree es

do

y el inters l
Pero la deseo interno de una
pasi6n
persona por hater son
algo los principales componentes
de la motivaci6n intrfnseca Por ejemplo la cientffica de
estaria intrinsecamente motivada si
nuescro
ejemplo su

trabajo en el Carmaco coagulante de la Sangre obedeciera a

un intenso inters en la hemofilia a un sentido personal

de al afan por solucionar un problema que hasta

veto o

ahora nadie ha sido topaz de solucionar Cuando las per

sonas tienen una motivacibn intrfnseca comprometen
se

disfrutan
trabajo por el reto
con su que supone y porque
ello EI sf mismo es motivador De hecho
con
trabajo en

en nuestras investigaciones sobre la creatividad mis alum

8 Amabile

nos colegas y yo misma hemos encontrado cantos eviden

cias afavor de la motivaci5n intrfnseca que hemos esta
blecido to que denominamos Principio de la neatividad

por motivaci6n intrlreseca las personas alcanzar5n su m5xi

mo
grado de creatividad cuando se sientan mocivadas fun
damentalmente por el inters satisfacci6n y reto del tra

bajo en si y no
presiones external
Si quiere
por conocer

mss sobre las diferencias la motivaci6n intrinseca y

entre

extrinseca vea aEl laberinto de la creatividad al final de

este articulo

CGmo la creatividad
gestionaz
Los direccores influir los
pueden en tres
componentes
de la creatividad pericia capacidad de pensamiento crea

tivo y motivaci6n Pero el hecho es

que influir en los dos
primeros resulta bastante mks diflcil y consume bastante
mss
tiempo de to necesazio Para influir en la motivaci5n
Si la asistencia frecuente a seminarios cientificos y confe
rencias de car
cter profesional indudablemente acrecenta

n la
r pericia de nuestra cientifica sobre la hemofilia y

Campos alines Y la formaci5n en t

cnicas de presentaci6n
acrltica de ideas espont
tteas en resolucibn de problemas
el denominado pensamiento lateral ofrecerle
y en
podria
algunos instrumentos de los que valerse
para abor
nuevos

dar su Pero la cantidad de

tarea
tiempo y dinero necesaria
para ampliar sus conocimientos y aumentar su capacidad
de creativo seria elevada Por el
pensamiento contrario
nuestras
investigaciones han demostrado que la motiva
ci5n intrfnseca se
puede acrecentaz considerablemente
incluso con la introducciGn de sutiles cambios en el
ambience que se respira en la emptesa Con esto no quie
ro decir
que los direccores deban renunciar a mejorar la
 Como mater la creatividad 9

experiencia y las capacidades de pensamiento creativo

Pero cuando de utilizar deben saber que
se trata
palancas
aquellas que afectan a la motivaci6n intrinseca n
generar
resultados m3s inmediatos
mks
Luego en concreco pr de direcciGn
qur cticas
afectan a la creatividad Se dividen en seis categories gene
rales reto libertad recursos caracterfsticas de trabajo en

grupo estfmulo del supervisor y apoyo decidido de la

organizaci6n Estes categories hen
surgido como fruto de
mss de dos dEcadas de
investigacibn centradas principal
mente en una cuestibn ales son las conexiones entre el
cu
entorno laboral y la creatividad Nosotros hemos utilizado
tres
metodologias experimentos entrevistas encuestas
y
Mientras que los experimentos controlados nos permitie
ron identificar conexiones causales las entrevistas
y encues

permitieron captar plenamente la riqueza y la com

tas nos

plejidad de la creatividad dentro de las organizaciones

empresaziales Hemos estudiado docenas de empresas y

dentro de ellas a cientos de individuos y equipos En cede

initiative de investigaciGn nuestra meta ha sido identifi

cat quc cticas de direcciGn
pr guazdan una relaci6n de
finitive con resultados creativos positivos y cu
les no

ejemplo en un proyecto entrevistamos doce

Por a

nas de
empleados de una amplia variedad de empresas y
sectores
y les pedimos que describieran con detalle los
acontecimiencos mks y menos creativos de su camera

profesional Posteriormente analizamos minuciosamen

te lastranscripciones de esas entrevistas tomando note de
las cticas de direcciGn uottas pautas que apare
pr
an repetidamente
c en las histories de creatividad con xi
coy por el contrario en aquellas que no tuvieron Exito
Nuestra investigaci6n tambiEn se refotzG con un instru
mento de estudio cuantitativo denominado KEYS

Aplicado empleados de nivel organiza

a
cualquier en una
10 e
Amabi

ci6n KEYS de 78 preguntas utilizadas pars evaluar

consta

varies condiciones en el lugaz de trabajo tales como el

nivel de apoyo a la creacividad que se recibe de la alta

direcciGn o el enfoque que aplica la organizaci6n a lac eva

luaciones

Vamos a explorer to que pueden hater los directores

to que frecuencemente
para mejorar la creacividad y
ocurre en su lugar a pazcir de lac seis categories que han

surgido de nuestra
investigaci3n De nuevo es importance
destacar que lac practices que matan la creatividad rara vez
son trabajo de directores aislados Normalmente tales
el

practices son sistematicas tan excendidas que rara vez se

cuestionan

RETO

De codas lac cocas que los directores pueden hater paza

estimular la creatividad cal vez la mac eficaz sea la tarea

enganosamente sencilla de asignar cada persona el a

cometido idbneo para ella Los directores pueden asignar

a cada persona trabajos que encajen con su pericia y su

capacidad de pensamiento creacivo y que fomenten la

motivacidn intrinseca Las

compaginaciones perfectas
amplfan lac
capacidades de los empleados No obstante la
magnitud de esa ampliacibn es crucial no tan pequefia
que se sientan aburridos Pero tampoco tan grande que se
sientan abrumados y amenazados por una p rdida de con
trol
Para que la compaginaci6n sea Buena es necesario que

los directores cuenten con una rice decallada informa

y
ci5n sobre sus empleados y los cometidos disponibles Esa
informacibn suele ser dificil de recopilar y puede consumir
mucho tiempo Tal vez Esta sea la razGn de que Sean tan

infrecuentes lac Buenas compaginaciones De hecho una

 Como motor la creatividad 1

de las causal mas habituates de que los directores maten

la creatividad es su
apatia en cuanto a obtener la informa
ciBn necesazia Para hater Buenas conexiones enure las per
sonas y los trabajos En su lugaz se produce alga asi Como
una Bodo de penalty EI empleado mas aparente se cola
con la tarea deseable es decir la mss urgente y abier
mas
ta Con frecuencia el resultado es previsiblemente insatis
factorio para sodas los implicados

LIBERTAD

Cuando se trata de conceder libertad la clove para la

creatividad es daz ala genre autonomta respecto a los
medial es decir relacionada el proceso Pero no
con

necesariamente con los fines En arras palabras la genre

sera bastante mas creativa si le da libertad
para decidir la
manera de escalar una montafia concreta No necesita

dejarles elegir que montafia van a escalar De hecho unas

mesas
estrategicas claramente especificadas frecuentemen
te la creatividad de las personas
mejoran
Con esto no quiero decir que los directores deban

dejar a sus
empleados fuera del proceso de dererminacidn
de metal o planes de actuaci6n Pero deben comprender

que la inclusi6n en tales discusiones no mejorara necesa

riamente el resultado creativo y ciertamente no sera sufi

ciente para hacerlo Es bastante mas importante que sea
fuere el
quien responsable de mortar las metal las deje
Bien tiaras en la organizaci6n y que eras mesas permanez
can estables durante un periodo de
tiempo significativo
Results dificil cuando no imposible trabajar creativa
mente hacia la consecuci6n de un
objetivo si else se mue
ve continuamente

La autonomfa respecto al proceso estimula la creativi

dad porque dar a las personas libertad en cuanto a la

12 Amnbile

manera de enfocar su trabajo fortalece su motivacibn

intrinseca y su sentido de titularidad de que aquel tra

bajo ysus resultados les pertenecen La libertad en cuanto

al proceso tambiEn permite que las personas enfoquen

los de el mayor provecho de
problemas maneras que saran

su pericia y su capacidad de pensamiento creativo La tarea

puede representar finalmente un gran esfuerzo paza ellas

pero pueden utilizer sus puntos fuertes pars afrontar el
reto

los directores paza gestionaz mal

las arreglan
Cbmo se

la libertad Pues de dos maneras por to general Primero

los directores suelen cambiaz las metal con frecuencia o no

son capaces de definirlas clazamente Los empleados pue

den gozaz de libertad en cuanto al proceso pero si no saben
hacia d6nde se dirigen tal libertad carece de sentido Y en

Segundo lugaz algunos direaores se quedan corcos en esta

dimensiGn y conceden la autonomia solamente de boqui

lla Proclaman que los empleados gozan de autonomia

Para el laberinto cuando buscan soluciones pero

exploraz
de hecho tal proceso est proscrito E1 empleado que se

aparta de las normal to hate por su cuenta y riesgo

RECURSOS

Los dos recursos principales que afectan a la creativi

dad son el tiempo y el dinero Los directores han de asig
nar estos recursos cuidadosamente De la misma manera

la
que tienen que la persona idGnea
compaginar a con

tazea adecuada decidir cuanto tiempo y dinero van a

asig
naz equipo
a un o un proyecto requiere un juicio muy

ponderado pues tal decisiGn puede der alas a la creativi

dad o se las puede cortar

Analicemos el caso del

tiempo En unas circunstancias
dadas la presibn del tiempo puede aumentar la creativi
 Como motor la creatividad l3

dad Digamos ejemplo

por que un
competidor est a

punto de lanzar un excelente producco a precio inferior al

usted oferta o que la humanidad enfrenta a un
que se pro
blema grave y necesita
Decidir cuanto tiempo y
desesperadamente una
dinero van a
asignar a un
soluciGn Como una

equipo o un
requiere
proyecto vacuna contra el SIDA
un juicio
muy ponderado En tales situaciones la
pees tat decrsi6n puede dar
falta de y la im
alas a la creatividad o se tiempo
portancia del trabajo
aspuede cortar
hacen hazto justifica
damente que el personal sea conscience de que debe apre
surarse En realidad casos como Estos sedan v5lidos
para
aumentaz la motivaci6n intrinseca al acrecentaz la sensa

de reto
cibn
Las organizaciones rutinaziamente matan la creativi
dad fechas tope simuladas o tan cercanas que es impo
con

sible cumplirlas Lo primero crea desconfianza y to Segun

do quema a los empleados En cualquiera de los casos stos

se sienten excesivamente concrolados y realizados to

poco
que siempre deteriora la motivaci6n AdemSs en la mayo
ria de los la creatividad
casos consume su
tiempo
Exploraz conceptos alcanzar soluciones unicas y
nuevos

deambular por el laberinto puede resultar un proceso len

to Los directores
que no don tiempo para exploraz o que
no
planifican periodos de incubaciGn estan obstaculizan
do inconscientemente el proceso creativo
Cuando se trata de asignar recursos a un proyecto de
los directores han de hater Deben deci
nuevo un
ajuste
dir lafinanciaciGn las personas y otros recursos que un
equipo necesita justamence para llevar a Cabo una tazea y
deben saber to que razonablemente puede permitirse la

empresa a la hors de asignaz recursos para la tazea Luego

deben Ilegaz a un acuerdo Es oportuno comentar
que el
14 e
Amabi

hecho de aumentar los por encima del umbra de

recursos

suficiencia no aumenta la creatividad Sin embargo por

debajo de ese umbral una restricci6n de recursos puede it

en detrimento de la creatividad Lamentablemente
muchos directores no se dan cuenta de esto y por to can

to suelen cometer otro error

Restringen rigurosamente
los recursos y esto la genre a canalizar su creati
empuja a

vidad hacia la obtenci6n de recursos adicionales y no

hacia el desazrollo de nuevos productos o servicios

Otro que se interpreta errfineamente cuando

recurso

se trata de creatividad es el espacio ffsico Pr

cticamente
todo el mundo sabe que los equipos creativos necesitan
oficinas amplias y c5modas Tal entorno no deteriorara la
creatividad a incluso puede ayudar pero no es tan impor
tance como otras iniciativas de la direcci6n que influyen
en la creatividad De hecho un problema que hemos vis

to una y otra vez es

que los directores prestan excesiva
atencibn a la creaci6n del espacio ffsico adecuado a cos

ta de acciones de mas impacto como asignar a cada perso

na la tarea adecuada y dar libertad en cuanto a los proce

sos de trabajo

CARACTERISTICAS DE TRABAJO EN GRUPO

Si usted quiere crear equipos que generen ideas creati

vas debe prestar mucha atenciGn al disefio de tales equi

pos Es decir debe crear grupos que se respalden mutua

mente con diversidad de
puntos de vista y antecedentes
Por qu Porque cuando los equipos se componen de per
sonas con diferentes bases intelectuales y diferentes enfo

ques del trabajo es decir diferentes conocimientos pr c

ticos ydiferentes estilos de pensamiento creativo las ideas

suelen combinarse y de esti

actuar maneras muy utiles y
mulantes
 Coma motor a creatividad IS

No obstante la diversidad sblo

punto de parti es un

da Los directores tambiEn deben asegurarse de que los

equipos que forman tienen ocras tres caraccerfsticas En

primer Lugar sus deben

compartir el enrusias
integrantes
mo
por la meta del equipo
En Segundo Lugar Los inte

grantes del equipo deben mostrar uno Clara disposicibn a

ayudar a sus companeros durance Los periodos de dificul
tades y en Los contratiempos Y por ultimo coda miembro
del equipo debe el conocimiento y el punto de
reconocer

vistasingulares que coda uno de Los otros componentes del

equipo pone sobre la mesa Estos factores no sblo mejoran
la motivacibn intr
nseca sino tambi
n la y la capa
pericia
cidad de pensamiento creativo

De nuevo la creacibn de tales equipos requiere que Los

directores conouan a fondo a sus colaboradores Deben
set
capaces de valorarlos no sblo pot sus conocimientos
sino tambien por sus actitudes hacia Los potenciales miem
bros del equipo y el proceso de colaboracibn pot sus esti
los para la resolucibn de problemas y por sus caracterlsticas

en cuanto a la motivacibn Reunir un equipo con la

qui
mica adecuada sencillamente el nivel adecuado de diver
sidad y mutuo
apoyo entre sus componentes puede
resultar dificil ha demostrado
pero nuestra
investigacibn
to provechoso que puede resultar
De todo deduce que uno manes habitual en
esto se

que Los directores matan la creatividad es la creacibn de

grupos homog La tentacibn de hacerlo es grande

neos
Los equipos
homog6neos normalmente consiguen solu
ciones mss fricciones a to largo del
deprisa y con menos

Camino Estos equipos demuestran tambiEn uno elevada

moral Pero Los equipos homogEneos hacen muy poco pot
mejorar la pericia y el pensamiento creativo Todo el
mundo se sienta a la mesa con uno disposicibn mental
similar Y se levantan con la misma
16 e
Amabi

EL ESTIMULO DEL SUPERVISOR

La mayorfa de los directores est

n extremadamente

ocupados Les abruma la presiGn de los resultados Por to

canto es facil que dejen a unlado las alabanzas por los

esfuerzos creativos no solamente por los Bxitos creativos
n por los esfuerzos que
sino tambi no han tenido Exito

Un paso may cil que los directores pueden daz paza

fomentaz la creatividad es no permitir que eso ocurra
En este caso la conexi6n con la motivaciBn intrfnseca

es hazto Clara Ciertamence los empleados pueden consi

deraz que su trabajo es
En mochas empresas as interesante o estimu
nuevas ideas se reciben no con
lame sin necesidad de
unas menus abiertas sino
que nadie se to recuer
con una serie de evaluaciones
de pero sGlo durance
que consumen macho tiempo
perfodo de tiempo
un

limitado Sin embazgo paza manteneresa pasidn la mayo

rfa de los empleados necesita senor que su trabajo impor
la empress grupo importance de personas
ts a o a
algun
De otro modo bien podrfan hater su trabajo en Casa o
paza alcanzar sus propias personates
metas

Los directores de organizaciones creativos y con Exito

rata vez ofrecen recompensas exttfnsecas especificas por
alcanzar resultados concretos No obstante voluntazia y

generosamente reconocen el
trabajo creatvvo de personas y
equipos frecuentemente antes de que se conozca el impac
to comercial definitivo de esos esfueaos Por el contrario
los directores que matan la creatividad to hacen no reco
nociendo los esfuerzos innovadores o recibiendolos con

escepticismo Por ejemplo en mochas empresas las nuevas

ideas se reciben no con unas menses abiertas sino con una

serie de evaluaciones que consumen macho tiempo o

incluso con una critics corrosiva Cuando alguien sugiere
 Como motor la creatividad 17

la creaciGn de un nuevo
producto o proceso Los directores
superiores tazdan semanas en contestaz O someten a esa

persona a un de critical atroz

proceso
Desde luego no Codas Las ideas nuevas son dignas de

ser omadas en consideraci6n pero en muchos organiza

ciones Los directores habitualmente tienen una reacci6n

que deteriora la creatividad Buscan razones paza no utili

zar una nuevo idea en Lugar de buscar razones para anali

zarla m
s a fondo Tras subyace una intere
este fenbmeno
sante mica psicolGgica Nuestras investigaci6n
dini
demuestra que muchos empleados Green que pazecer n
mss inteligentes ante sus jefes si se muestran mss criticos

y con frecuencia funciona En muchos casos

y en muchos

profesionalmente el hecho
organizaciones se recompensa
de reaccionaz de manes critics ante Las nuevas ideas

Lamentablemente este tipo de tendencia a la negativi

dad puede acarreaz graves consecuencias para la creativi
dad de aquEllos a quienes se est evaluando Cbmo En
primer lugaz una cultura de evaluaciones induce a Las per
sonas a centrazse en Las recompensas y Los castigos externos
asociados con su rendimiento to que aumenca la presen
cia de motivaciGn extrinseca y sus efectos potenciales
sobre la motivaciGn intrinseca En
negativos Segundo
Lugar una cultura de ese
tipo Gres un clima de terror que

de nuevo mina la motivacidn intrinseca

la tambiEn aparece en la
Finalmente negatividad
manes
que tienen Los directores de trataz a Las personas
cuyas ideas no resultant frecuentemente son despedidas o
dentro de la Desde luego Las ideas
relegadas organizaci5n
han de dar Buenos resultados definitivamente recuerde

que Las ideas creativas en Las empresas deben ser nuevas y

utiles El dilema saber de
que nadie puede
es ancemano

ideas resultar provechosas AdemSs en ocasiones

quE van a

Los callejones sin Salida pueden ser muy instructivos En

18 Amabile

muchas situaciones saber to que funcio

empresariales no

na puede resultar tan util como saber to que funciona

Pero si los empleados perciben
no
ningtin valor de fraca
so en los proyectos con los que finalmente no se obtienen
Exitos comerciales cads vez se interesaran menos en
expe
rimentar explorar y conectar con su trabajo a nivel perso
nal Su motivaciGn intr
nseca evaporar
se

EI esttmulo del supervisor adopts otras formas s

adem
de las recompensas y castigos Otra manes en que los
directores pueden respaldar la creatividad es servir como

modelos dignos de ser imitados perseverando cuando sur

jan problemas graves y fomentando la colaboraciGn y
comunicaci6n dentro del equipo Ese tipo de conducts

mejora los trescomponentes del proceso creativo y adem5s

tiene la virtud afiadida de ser una pr
ctica de elevado
impacto director
que un
por si solo Y toda
puede adopcar
via es
mejor cuando los directores de la organizaciGn ac
tuan como modelos dignos de ser imitados en to reference
a las attitudes y comportamientos que fomentan y nutren

la creatividad

APOYO DE LA ORGANIZAC16N

EI nimo que recibe de los realmente

se
supervisores
foments lacreatividad Pero la creatividad se mejora ver
daderamente cuando Coda la organizaciGn la respalda Tal

apoyo es tares de los lideres de una organizaciGn que

deben poner en prctica los sistemas o procedimientos
apropiados y enfatizar valores que dejen clam que los
esfuerzos creativos absoluta Por
son una
ptioridad ejem
plo las organizaciones que apoyan la creatividad la recom

pensan constantemente pero evitan utilizar dinero pars

sobornar las personas a fin de que generen ideas inno
a

vadoras Como las recompensas monetarias hacen

que las
 C6mo motor la creatividad 19

personas se sientan como si las estuvieran controlando esa

ctica probablemente
t no dar el buen resultado que se

desea AI mismo tiempo no dispenser suficiente reconoci

miento y recompenses por la creatividad puede generar

sentimientos negativos en una
organizacibn La genre se
por to menos subestimada por
utilizada
puede senor o

sus esfuerzos creativos Y es bastante raro encontrar la

energia y la pasidn de la motivacibn intrinseca empareja

das con el resentimiento
De la m
xima importancia es el hecho de que los lide
res de una organizaciGn pueden respaldar la creatividad
haciendo que se comparta la informacibn y que se colabo

re y evitando que se enconen los problemas politicos

Compartir informaci5n y colaborar respalda los tres com
ponentes de la creatividad Tomemos el caso de la pericia
Cuanto mayor sea la frecuencia con que las personas inter
cambian ideas y datos al trabajar juntas m
s conocimien

tos
adquirir La mismo din
n mica se puede aplicar al

pensamiento creativo De hecho una manes de mejorar

el pensamiento creativo de los empleados es exponerlos a
varios enfoques Para la solucion de problemas Con la

de los habituales ntropos Compartir

mis infor
excepcibn
maci6n ycolaborar acrecienta la satisfacciGn de las perso
nas en su trabajo y por to canto Iambi
n acrecienta su
motivacibn intrinseca

Tonto si est intentando mejorar la creatividad como si

no seguramente no es una Buena idea dejar que los pro

blemas politicos se enconen en el marco de la organiza

ci6n Las disputes el politiqueo y los chismes son espe

cialmente perjudiciales Para la creatividad porque apartan
del trabajo la atenciGn de las personas Esa sensacibn de
finalidad y entusiasmo mutuos tan crucial pars la moti
vacibn intrinseca debilita cuando las per
logicamente se

sonas son
egocEntricas o est enfrentadas
n unas con otras
20 Amabile

En realidad nuestra
investigaci6n sugiere que la motiva
ciGn intrinseca aumenta cuando las personas son cons
ciences de que quienes les rodean estan entusiasmados con
sus trabajos Cuando abundan los problemas politicos la
genre siente que su
trabajo peligra por culpa de los planes
de los dem5s

Finalmente elpolitiqueo tambi

nmina la pericia La
razGn Las political obstaculizan la comunicaci6n sinters

obstruyen el flujo de informaci5n del punto A al punto B

Se encorseta el conocimiento y la pericia se resiente

Del individuo a la organization

Pueden los ejecutivos crear

organizaciones que apo
yen totalmente la creatividad La respuesta es si
Analicemos los resultados de un
proyecto de investigaci6n
intensivo
que llevamos a cabo recientemente y que deno
minamos Estudio de sucesos en equipo En el transcurso
de dos anos estudiamos a mks de dos docenas de equipos
en siete empresas de tres sectores diferentes alts tecnolo

gia productos de y productos quimicos

consumo

Siguiendo de cerca a cada equipo todos los dial en el cur

so
completo de un proyecto creativo dispusimos de una
abierta paza conocer los detalles de to
que ocurria
ventana

a medida que el proyecto progresaba o dejaba de hacerlo

Begun fuera el caso Lo hicimos mediante informer diazios

y confidenciales cursados mediante m

a ail por todos los
miembros de cada de los
uno
equipos Al final de cada
proyecto y en vazios puntos a to lazgo del Camino utiliza
mos informer confidenciales de expertos de la empress y
de miembros de los equipos Para evaluar el nivel de crea
tividad utilizado en la soluciGn de problemas asi Como el
6cito general del proyecto
 Como molar la creatividad 21

Como cabia esperar los equipos y las empresas varia

ban enormemente en el grado de Exito con que estaban

generando trabajo creativo Unaorganizaci5n que deno

minar Chemical Central Research parecfa ser verda un

dero semillero de creatividad Chemical Central suminis

traba a su
organizaci6n matriz gran cantidad de nuevas

f6rmulas Para una amplia vaziedad de productos indus

triales y de consumo No obstante en muchos aspectos
los miembros de los equipos de desazrollo de Central
Chemical eran Corrientes Tenfan una Buena formaciGn
Pero mejor que las personas de muchos de las otras
no

empresas que habiamos estudiado La empresa estaba

obteniendo Buenos tesultados financieros pero no mucho

mejores que los de la mayoria del resto de las empresas Lo

que parecia distinguir a esta organizaci6n era la calidad del

liderazgo tanto a nivel de alto direcciGn Como a nivel de

equipo La manes en que los directores formaban equi

pos se comunicaban con ellos yrespaldaban trabajo les
su

capacitb para establecer una la

organizaciGn en que se esti
mulaba continuamente la creatividad
En Chemical Central vimos directores
que compagi
naban de manes excelente personas y tareas una y otra
vez A veces los miembros de los equipos no estaban ini
cialmente seguros de si iban a estar a la altura del reto que
les habian planteado No obstante y Iasi invariablemente
descubrfan que su pasi6n a interEs iban en aumento a
medida que se comprometfan m3s con el trabajo Sus
directores sabian asignazles tareas que les tenian trabajan
do en to mas alto de sus niveles de competencia ampliando
las fronteras de sus cualificaciones y desarrollando nuevas

competencias Pero los directores tenian mucho cuidado

de nohater que se produjera una diferencia demasiado

grande entre las tareas asignadas a sus empleados y las apti

tudes de stos
22 Amabile

AdemSs los direccores de Chemical Central colabora

ban los desde el inicio de
con
equipos un proyecto Para
aclarar cu
les eran las mesas No obstante las metal defi
nitivas las establecfan los direccores Luego a nivel opera
tivo diario los equipos gozaban de una autonomfa Iasi
total para tomar sus propias decisiones sobre el desarrollo
del producto Los lfderes de los equipos y los direccores

superiores hacfan comprobaciones peribdicamente a to

largo del proyecto para ver que el trabajo se orientaba
hacia la consecucibn de las metal generates Pero el perso
nal tenia verdadera libertad en to reference a la manes de
alcanzar dichas metal

Y en to al diseiio de grupos de trabajo todos

tocante

losequipos de Chemical Central aunque eran relativa

mente
pequefios Centre cuatro y nueve miembros inclufan
personas de diversos antecedentes profesionales y ctni
cos De vez en cuando esa diversidad causaba
problemas
de comunicaciGn Pero la mayorfa de las veces generaba
nuevos puntos de vista y permitfa que los equipos idearan
una variedad mas amplia de maneras de alcanzar sus

metal

Un equipo por responsable de idear una

ejemplo era

nueva manes de fabricar uno de los

principales ingre
dientes para uno de los productos mas importances de la

empresa Como los direccores de Chemical Central cons

cientemente se habfan preocupado de crear un equipo
divetso resultb que uno de los miembros tenfa experien
cia previa t
c nica Fsta dio
canto
legal como
persona se

de que el equipo podrfa patentar su idea esencial y

cuenta

asf la empresa contaria una tiara

con
ventaja en un nuevo
mercado Como los miembros del equipo se apoyaban
mutuamente ese miembro estaba dispuesto a trabajar
estrechamente con el inventor Juncos estos dos emplea
dos ayudaron al equipo a salir adelante en el dilatado
pro
 Como motor la creatividad 23

ceso de obtenciGn de la potence EI equipo tuvo Exito en

su
empeno y adem5s to pas6 bien a to largo de todo el

proceso
El nimo por parte de los supervisores y el apoyo de la

organizaci6n tambiEn eran valores muy extendidos en

Chemical Central Por miembro de equi
ejemplo un un

po recibi5 un premio de la empresa como destacado cien

tifico a pesar de que a to largo del Camino habia experi
mentado muchos fracasos asi como muchos Exitos En un

momento dodo despuEs de dedicar mucho tiempo a un ex

perimento coment5 Todo to que fue

nos
consegui un

mont6n de basura Pero la empresa no le sancionb ni le

releg6porque su esfuerzo creativo hubiera fallado Antes al

contrario le alabaron en ptiblico por su Constance ttabajo
creativo
Finalmente los lideres de Chemical Central hicieron
todo cuanto
pudieron para animar
equipos a que a los
buscaran apoyo de codas las unidades dentro de sus divi
siones
ypara fomentar la colaboracibn entre todos los
departamentos EI director general de la unidad de inves

tigacibnera un ejemplo en si mismo ofreciendo ideas can

to
estrat8gicas como trscnicas cuando los equipos le pedian
ayuda De hecho explicitamence hizo del apoyo entre
equipos una prioridad entre los cientificos destacados de la
organizacibn Como resultado ese apoyo era algo espera
do y reconocido
Por ejemplo un
equipo estaba a
punto de
probaz una
f6rmula para de los
nueva uno
principales productos de la
empresa Como el equipo era pequeno se tenia que basaz
en un grupo de lisis
an de materiales existence en la

empresa para que les ayudasen a llevar a Cabo las pruebas

El grupo de an3lisis no solo ayudG sino que Iambi@n dedi
cG uno Buena pane de su tiempo durance la semana ante

rior la al equipo la
a
prueba para ayudar a
comprender
24 Amabile

naturaleza y los limites de la informaciGn que el grupo iba

para indicarle hates cu

a ofrecer ndo la tendria disponible

y to que iban a necesitar para que el equipo lee respaldase

eficazmente Los miembros del equipo estaban seguros de
que podrian apoyazse durance todo el proceso en el grupo
de materiales
lisis y las pruebas fueron been a pesar de
an
las dificultades c
t nicas que habitualmente surgen duran

ce las pruebas

Por el contrario analicemos to que observamos en otra

empress de empress de
nuestro estudio una productos de
consumo
que denominaremos National Houseware
Products Durance afros National habia gozado de muy
Buena fama por sus innovaciones Pero recientemente la

empress se habia rees

Los directores de empress
uua
tructurado para adap
minaron la creatividad de los
al camblar
tazse a un
importante
empleados esfuerzo de crecimiento
continuamente las mesas a
y se habia despedido 0
interferer en
losprocesos
transferido a muchos
directores superiores El ambience de trabajo en National
tambiEn habia sufrido cambios dr3sticos AI mismo tiem

po los xitos de los nuevos productos y las nuevas ideas

comercialesparecian ralentizandose y llegaban gota a
estaz

Results destacar
gota interesante que los informes diarios
del Estudio de sucesos en equipo revelazon que estaban

presentee case todos los factores asesinos de la creatividad

Los directores minaron la autonomia de los empleados
al cambiar continuamente las metal a interferer
los proen

cesos Por ejemplo en una reuniGn de seguimiento tri

mestral ni siquiera se mencionaron las cuatro
prioridades
que habia definido la direccibn en la anterior reuniGn de

seguimiento trimestral En otro caso un producto que se

habia catalogado como el proyecto ntimero uno del equi

po se abandonG de repente sin explicaci6n alguna

 Como motor is creatividad 25

Los tambi6n administraban mal Por

recursos se
ejem
plo la direccidn continuamente los
imponfa a
equipos
estrictas y aparentemente arbitrarias limitaciones de tiem

po yrecursos Al muchos componentes del

principio
equipo se sintieron estimulados por el ambience febril Se
dedicaron cuerpo y alma a su trabajo y se infundieron
en

enimo mutuamente Pero al Cabo de unos cuantos mews

su empuje habfa
disminuido mss que nada porque las
presiones que habfan
a sido sometidos resultazon inuciles
carentes de sencido

Pero cal vez los directores de National deterioraron la

creatividad todavfa mks con el enfoque que dieron a la eva

luacidn Rutinariamente se mostraban criticos con las nue

vas
sugerencias Un empleado nos coment6 que le Baba

miedo hablaz a sus directores de algunas ideas radicales que

habfa elaborado pars ampliaz su area de negocio El emplea

do estaba muy entusiasmado por el potential de sus ideas

Pero por fin no se las transmitid a

ninguno de sus
jefes
Se preguntaba por quE debfa preocupazse de contazles ideas
nuevas cuando coda una era catalogada por todos sus

defectos y no por su potential Por culpa de sus acciones

la direccidn habfa dodo a entender con harta frecuencia

que cualquier gran idea sobre cdmo cambiar el status quo

se iba a escrutar con
lupa Aquellos individuos to sufi
cientemente valientes sugerir nuevas ideas tenfan que
para
soportaz lazgas y con frecuencia
desagradables reunio
nes repletas de preguntas recelosas

En otro ejemplo cuando un equipo present6 un nue

vo
programa de determinacidn de precios competitivos al
jefe les dijeron que la discusidn de la idea tendrla que
esperaz otro mes Uno de los miembros del equipo irrita
do comentd Analizamos todo durance tanto
tiempo que
perdemos el
negocio incluso de haber
antes
emprendido
alguna accidm
26 Amabile

Otro de National habia dedicado particular

equipo en

largos horns durance un periodo de varias semanas a crear

version radicalmente de de los princi

una
mejorada uno

pales productos de la empresa EI

equipo xito con tuvo

sigui6 lanzar el producto a tiempo sin salirse del presu

puesto y obtuvo uno prometedora respuesta del mercado
Pero la direction actuo como si codo estuviera dentro de
las pautas habituates de la empresa y no reconocio el
esfuerzo ni recompenso al equipo en modo alguno Un par
de meses mss tarde cuando visitamos al equipo para
informar de los resultados de nuestro estudio nos entera

mos de que el lider del acababa de aceptar un tra

equipo
bajo en uno empresa competidora mss pequefia Confesd
que a pesar de que las oportunidades de ascenso y la
noto

riedad enNational habrian sido mayores crefa que su tra

bajo ysus ideas serfan mss valoradas en cualquier otro

sido
Y finalmente los directores de National permitieron
problemas politicos Malicemos la
que los se enconaran

ocasion en que un equipo de National se present6 con

gran idea para ahorrar dinero

una en la fabrication de un

nuevo producto que especialmente urgente porque

era

un competidor acababa de lanzar un producto similar

a un precio inferior EI plan se quedo en nada Como cues

tion de polftica palabra

uno clove que se refiere
en a

las amistades y enemistades existences en la empresa des

de hacfa mucho tiempo la division de fabrication no
iba autorizarlo Un miembro del comento Si
a
equipo
los hechos y la cifras contasen mss que las politicos esto
serfa incuestionable No hay ahorro de costes definible

con la polltica de productos que tienen y no hay uno con

trapropuesta para ahorrar dinero de otra manera Es lisa

y Ilanamente un gnob rotundo porque asi quieren que
sea
 C6mo mater la creatividad 27

Grandes recompensas y riesgos

La lecci6n derive de las histories de
importance que se

National y Chemical Central es que fomenter la creativi

dad es algo que est en manos de los directores cuando

piensan disefian y establecen el encorno laboral Con fre

cuencia la creatividad requiere que los directores cambien
radicalmente la que forman los grupos de tra
manera en

bajo a interactuan epos En muchos aspectos se hate

con

necesario un cambio conscience de la culture empresarial

Pero se
puede hater y las recompensas pueden ser consi

derables
Los riesgos de no hater Wade pueden ser todavfa mayo
res Cuando se meta la creatividad una organizaci6n pier
de una
poderosa arms
competitive las ideas nuevas
TambiBn puede perder
Con frecuencia Para
la energia y el compro
fomentar la creatividad es miso de su
gence De
necesario que os directores
cambien radicalmente la hecho en todos mis
afios de
manera en
que forman los
investigaci6n
sobre la creatividad cal
grupos de trabajo a
vez la pane mks diffcil
interactrian con eUos
ha sido escuchar a la

gence quejarse de que se sienten ahogados frustrados y fre

nados por sus organizaciones Como nos dijo el miembro
de unequipo de National Para cuando llego a case todos
los dial me siento flsica emotional a incelectualmente

agotado iSocorrob
Aun cuando las organizaciones parezcan atrapadas en

ecosistemas de la organizacibnque matan la creatividad

como es el caso de National Houseware Products

codavia es
posible llevar a cabo un cambio radical
Analicemos una reciente transformaci6n vivida en Procter
Gamble Aunque en tiempos pasados habia sido un
28 Amabile

semillero de creatividad G habia visto descender

P sig
nificativamente en los ultimos a6os el numero de
pro sus

ductos innovadores En respuesta a cal situacibn la empre

sa creG
Corporate New Ventures CNV un pequefio
equipo interdepartamental que incorpora muchas de las
cticas para mejorar
pr la creatividad descritas en este ar
tfculo

Por ejemplo en cuanco a reco los miembros del equi

po CNV podian elegirse ellos mismos QuE mejor solu
cibn paza asegurazse de que alguien est intrinsecamente
motivado para una tazea que pedir voluntarios Formar un

equipo a base de voluntarios es

algo que se debe conside
raz en todo to que vale pues esa pr
ctica se apattaba por
completo de los procedimientos habituates de P
G A los
miembros del equipo CNV tambiEn se les marcaba una
meta estratEgica Clara y retadora inventar productos radi
calmente novedosos los que apoyar el futuro de la
en

empresa s
Adem de apartarse de las pr
cticas habituates
de P
G el equipo contaba con gran libertad sobre c6mo
ndo y
cu a d6nde enfocaban su
trabajo
1a lista de c6mo CNV rompiG con las prasesi
cticas
nas de la creatividad en G
P es bastante lazga En casi

codas las dimensiones de apoyo a la creatividad en la

encuesta de entorno de
trabajo KEYS CNV obtuvo una
puntuacibn superior los niveles nacionales y superior al
a

entorno anterior al CNV en P G Pero m s importance

que los datos concretos es la cuestiGn

ha sido un trabajo
s creativo el resultado de ese ambience propicio al cam
m
bio Est clam que si y las pruebas son muy convincentes
En los tres afios transcurridos desde su creacibn CNV ha
transferido 11 proyectos a los seccores de la empresa para

su ejecuciGn Y a principios de 1998 esos productos esta

ban empezando a fluir EI primer producco destinado a

generar valor porc
tilpara el alivio de dolores leves duran
 Como motor o creatividad 29

to varies horns ya estaba someti

ndose a las pruebas de
Y estaba
marketing previsto que otros seis productos se
someterian las pruebas de mercado el
a en plazo de un

ono Por to canto debe

sorprendernos que dodo el Exi
no

to de CNV G esc empezando a ampliar canto el tame

P
no como el alcance de su actividad con CNV

Aunque estE convencido de que su

organizacibn
fomenta la crearividad eche un vistazo en busca de los
asesinos de la creatividad Algunos de ellos pueden ester

floreciendo en un rinc6n oscuro o incluso a la luz del

din Pero de ralz los
arrancar
comportamientos que
matan la creatividad no es suficiente Hay que hater un
esfuerzo consciente por apoyar la creatividad EI resulta
do puede ser una empresa verdaderamente innovadora en
la que la creatividad no solamente sobrevive sino que flo
rece

EI laberinro de la creatidad

PARR COnnPRENDER 45
1 diferencias entre la motivation
exirinseca intrinseca imaginese un problema empresa
a

riot como si fuera

un laberinto

Una persona podria ester motivada

pars atravesar el
laberinto de la manera m6s r6pida y Segura posible con

objeto de obtener una

recompense tangible por ejemplo
dinero de la misma manera que un ration correria en bus
ca de un de queso Este persona buscaria el
pedazo
camino m6s sencillo y m6s corto y to seguiria De hecho
si tiene verdadera prise por obtener esa
recompense
podria hater elegido el camino mas trillado y solucionar
el problema exactamente como to habria solucionado
antes

Ese enfoque basado en la motivation extrinseca de

hecho le ayudara a salir del laberinto Pero la solution
que surge del proceso seguramente sera poco imaginati
30 Amabile

va No aportarb perspectives sobre a naturaleza

nuevas

del problema ni revelarb nuevas maneras de enfocarlo La

solucibn rutinaria probablemente no conseguir6 que la em
presa progrese
Otra persona podria tener un enfoque diferente del
laberinto Podria descubrir que el proceso de recorrer los
diferentes caminos el reto y la exploracibn en si es
divertido e intrigante Sin Buda este viaje sera mbs largo
e incluirb errores porque
cualquier laberinto al igual
que cualquier problema complejo tiene muchos mbs

callejones sin Salida que salidas Pero cuando la persona

motivada intrinsecamente encuentra por fin el Camino de
Salida del laberinto una solucibn es mbs que proba
ble que sea algo bastante mas interesante que el algorit
mo repetitivo Sera mas creativo

Hay abundances evidencias de fuerte motivacibn intrirr

Seca en los historiales profesionales de personas creativos

ampliamente reconocidas como tales Cuando le pregun

taron aquello marca la diferencia entre los
que es que
cientificos creativos y los que no to son canto el fisico
Arthur Schawlow ganador del Premio Nobel dijo EI
aspecto de que el trabajo resulte agradable es muy impor
tance Con frecuencia los cientificos con mbs exito no son

aquellos de mbs tolento sino aquellos que estbn impulsa

dos por la curiosidad Tienen que Ilegar a saber cubl es
la respuesta Albert Einstein hablb de la motivacibn intrin
seca como la satisfaccibn de ver y buscar EI novelista

John Irving hablando de lac muchos horns que dedicaba

a escribir dijo EI factor no revelado es el amor la razbn

de que pueda trabajar canto pare escribir es que no repre

sents trabajo pare mi Y Michael Jordan cal vez el juga

dor de baloncesto mbs creativo que ha existido tenia una

clbusula de amor por el juego en su contrato insistia en
que era libre de jugar partidos de baloncesto improvisa
dos en cualquier momento que to decease
Las personas creativos rare vez son superestrellas
como Michael Jordan De hecho la mayoria del trabajo
creativo que se Ileva a Cabo hoy en die en el mundo
empresarial to hacen personas cuyos Hombres nunca figrr
rarbn en los angles de la historic Son personas con peri
 Como marar a crearividod 3I

cia Buenas aptitudes de pensamiento creativo y elevados

niveles de motivaci6n intrinseca E igualmente importante
trabajan en organizaciones cuyos directores consciente
mente Crean un ambience que respalda estas caracteris
ticas en lugar de destruirlas

Teresa M Amabile Creativity in context update to the

racial psychology of creativity Boulder Colorado
Westview Press 1996

Teresa M Amabile Robert Burnside y S

Stanley
Gryskiewicz smanualfar KEYS
User arressing the clima
te
for creativity Greensboro Carolina del Norte Center
for Creative Leadership 1998
Rosabeth Moss Kanter Frontierr ofmanagement Boston
Massachusetts Harvard Business School Press 1997

allow to killn
creativit
Publicado originalmente en octubre de 1998
setiembre
Active la innovation mPdiante

diGPnO Pm an tiro
DOROTHY LEONARD Y JEFFREY F RAYPORT

L1S EMPRESAS ESTAN ACOSTUMBRADAS A RECURRIR a clientes

pars que participen grupos de consults laboratorios

en

de utilization
y estudios de investigation de mercado a
fin de contar con su ayuda en el desarrollo de nuevos pro
ductos y servicios Y pars mejorar los productos que los
clientes conocen bien estos instrumentos est6n muy indi
cados Por ejemplo los clientes entendidos son unos
maestros a la horn de identificar el olor especifico del Cue

ro en un vehiculo de lujo o si se tra

que esperan encontrar
ta de ayudar a ajustar el sonido del motor de una moto
cicleta precisamente en ese timbre que da sensaci6n de
potencia
Pero pars it mss alla de las mejoras en aspectos
conocidos de sus productos o servicios las empresas han
de identificar y satisfacer necesidades que los clientes tal
vez no reconozcan todavia Hay un conjunto de tecnicas
denominadas diseno empatico que pueden ayudar aIle
var a Cabo esa tares

Enlugar de Ilevar a los clientes

la empress el dise
a

no empatico requiere que representantes de la empress

33
34 Leanord y Bayport

observen a los clientes utilizando los productos y servicios

en el contexto de sus propios entornos AI hacerlo asi los
directores pueden identificar con gran frecuencia unos
unos insospechados para sus productos como hizo el

director de praducto de una empress de aceites para

cocinar cuando vio a un vecino pulverizando aceite en

las cuchillas de una cortacesped para evitar la acumula

ci6n de hierba cortada Tambien pueden descubrir pro
blemas que los clientes no mencionan en las encuestas
como hizo el
presidente de Nissan Design cuando obser
v6 suns pareja uchando a brazo parfido en un intento

por retirar el asiento trasero de un monovolumen de la

competencia a fin de transporiar un sofa
EI proceso de cinco pasos que Dorothy Leonard y

Jeffrey Bayport describen con detalle es una forma de

identificar las necesidades de los clientes incurriendo en
un gusto pequeno y corriendo pocos ries
reativamente

gos yque sin embargo tiene el potential de reorientar

hacia negocios completamente nuevos las capacidades
tecnolbgicas existences en las empresas

CAST TODAS LAS EMPRESAS COMPITEN en O

Cier g
a d0
sobre la base de la innovation continua Y desde luego
para alcanzaz el xito en el piano comercial las ideas de
nuevos productos y servicios deben cubrir una necesidad
real o
percibida del cliente De aqua se derivan los
mantras directivos actuales Acercarse al cliente y
Escuchar la voz del cliente EI problems consiste en
que
la de los clientes paza
capacidad guiar el desarrollo de nue
vos
productos y servicios queda limitada por su experien
cia su
y capacidad para imaginaz y describir posibles inno
vaciones C6mo pueden las empresas identificar necesi
dades que los propios clientes no pueden reconocer

C6mo pueden los diseHadores desarrollar maneras de

satisfacer esas necesidades si incluso en el curso de una
 Active a innovacidn mediante diseno emptitico 35

exhaustiva investigacibn de mercado los clientes nunca

mencionan sus deseos porque suponen que esos deseos no

se
pueden satisfacer
Un conjunto de tcnicas que nosotros denominamos
diseno empktico puede ayudaz a resolver esos dilemas Y su
base es la observaci6n observaz a los clientes mientras utili

zan
productos servicios Pero al contrazio que en el caso
o

de los grupos de consults laboratorios de utilizaci6n y otros

contextos de la investigaciGn de mercado traditional este

tipo de observaci6n se lleva a Cabo en el entorno

propio del

cliente en el curso de sus actividades diazias habituales En

tal contexto los investigadores tienen acceso a gran canti
dad de information a la que no pueden acceder mediante
otros metodos de investigacibn orientados a la observacidn
Las tecnicas del diseno analizar y
empatico reunir
aplicar la information derivada de la observaci6n sobre el
terreno son conocidas pot las mejores empresas de inge
disefio y para
nieria unos pocos fabricantes con ideas

avanzadas pero no son una practica habitual Y tampoco

se ensenan de
marketing ya que estan mss pr6
en cursos

ximas a la antropologia que al marketing De hecho pocas

empresas estan en disposiciGn de utilizar el disefio empa

tico las t
cnicas requieren unas habilidades de colabora

poco habituales que muchas organizaciones no han

cibn

adquirido Por to general los investigadores de mercado

para generar ideas paza nuevos
utilizan texto o numeros

productos pero los disefiadores empaticos utilizan tam

biEn information visual Normalmente la formaciGn de
los investigadores tradicionales los capacita paza la obten
cibn de datos en relativo aislamiento de otras
disciplinas
el disefio
empatico exige interacciones creativas entre los

miembros de un equipo multidisciplinar

No obstante adquirir la
pericia necesazia es una inver
sion merece la pens El diseno empatico es una mane
que
36 Leonard y Raypart

ra de identificar necesidades potencialmente vitales para

los consumidores que entrafia escasos costes
y con la que
se corren
riesgos
pocos importance Puente de ideas
Es una

paza nuevos productos y tiene el potential de reorientar las

capacidades tecnol5gicas de la empresa hacia negocios
totalmente nuevos

Cuando las preguntas no producen respuestas

Cuando producto o servicio se conoce bien la

un

ciencia del marketing traditional ofrece mEtodos sorpren

dentemente ingeniosos para obtener informaci6n muy titil

procedente de clientes potenciales y para influir en sus

decisiones de compra Piense en to sutiles que son las pre

ferencias de olfato y oido y aun asi los fabricantes de auco
mGviles pueden disefiar interiores de autom6viles para

evocar el aroma
especi
En ocasiones los clientes fico del costoso cuero
estkn tan acostumbrados a las
condiciones artuales que que los compradores
no
estadounidenses espe
piensan en pedir una nueva
ran encontrar en un
soluci6n
vehiculo de gran lujo
Nissan Design International probb con mks de 90 mues
tras de de seleccionaz para el modelo Infinity
cuero antes

30 los tres que el olfato de los estadounidenses preferia

J
De manera similaz los fabricantes son maestros a la Nora
de goner a punto los motores para que produzcan el so
nido preferido que se asocia con una sensaciGn de poten
cia y
r
p ida aceleraci6n De hecho Hazley
Davidson ha
demandado a los competidores que han imitado el sonido
de sus motores que han puesto a punto cuidadosamen
se

te
para regalaz los oidos de los clientes Los clientes pue
den orientaz a un fabricante de autom5viles o motocicle
 Active a innovacibn mediante diseno empbtico 37

tas a la Nora de hater de iiltima hora porque est

ajustes n
familiazizados con los productos y porque con el paso del

tiempo han adquirido conjunto perfectamente defini

un

do de deseos y necesidades percibidas De hecho tienen la

experiencia de la conduccibn arraigada tan a fondo que

pueden recrear la mayorla de las necesidades que experi
mentan mientras est
rt en la carretera incluso cuando ni

siquiera nen el asiento del conductor

est

Las pr de
cticas la ciencia traditional de marketing
n son eficaces
tambi en situaciones en que los consumi
dores ya est
an familiarizados con una solucibn propuesta a

un
problema debido a sus experiencias en un contexto
diferente Los sellos de correos que se pueden despegar del

papel pazafinado que les sirve de soporte al adquirirlos

fueron una innovacibn que los clientes pudieron asimilaz
fdcilmente porque ya conocian los adhesivos suaves utili
zados en las notas Post
ic y en las eciquetas que se
pueden
despegar de un
soporte parafinado similar
Pero en ocasiones los clientes est
art tan acostumbrados

a las condiciones actuales que no piensan en

pedir una

nueva solucibn aunque tengan necesidades reales que

pudieran ser satisfechas Los h
bitos nos suelen acostum
braz aceptar los inconveniences como consumidores
a

adquirimos habitos que acaban haciEndosenos tan fami

liares que olvidar que n obligando
est
podemos nos a

comportaznos de una manes

que no es la bptima y por to
canto podemos ser incapaces de decir a los investigadores
de mercado to que realmente queremos
Por ejemplo cuando se pidib a una clienta su
opinibn
sobre la funcibn de edicibn de un paquete de software no
tuvo queja
alguna que formulaz hasta que tomb asiento
paza usaz el prograzna ante el observador Entonces se dio

cuenta de que su trabajo se vela entorpecido porque el

programa no colocaba automaticamente el texto en torno

38 Leonard y
Rayport

a los graficos mientras ells to editaba Acostumbrada a sol

ventar el problems como buenamente se le ocurr
a no to
a mencionado
hab en anteriores entrevistas
La investigacibn de mercado generalmente es inticil
cuando una
empress ha desarrollado una nueva capacidad
cecnol6gica que no esta vinculada a un paradigms conoci
do del consumidor Si el mercado existe
en no un
produc
constituyapor to menos la forma mss primitiva de
to
que
un nuevo
producco los consumidores no cuentan con una
base sobre la que formular sus opiniones Cuando se intro

dujo por primers vez la tecnolog

a de la radio a principios
del siglo xx seutilizaba solamente paza transmitir cbdigo
Morse y comunicaciones de voz de un
punto a otro La
radio caja de musica no nacib halts que David Sarnoff

sugirib en 1915 que esa a

tecnolog se
a emplear
podr
mejor paza emitir noticias musica y partidos de beisbol
Saznoff hab
a compaginado su conocimiento de la tecno

logfa con to que intuyb al observar a las familial reunidas

en sus hogares y asf deb un use totalmence nto
st pars
d
la tecnolog
a Nadie a
hab la radiodifusibn
pedido porque
no sabian que posible
era

Asi pues
hay muchas razones por las que las tEcnicas
estandaz de investigacibn rara vez nos Ilevan a conceptos
de produaos verdaderamente novedosos Results extre
madamence difcil diseiiar un instrumento de investiga
cibn de mercado que sea flexible pars el analisis cuanci
tacivo a lavez
que to suficientemente abierto Para capcar el
entorno del cliente en su totalidad Los investigadores de
mercado tienen que luchar contra la tendencia de los
encuescados a intentar agradar concestando to que Green

que se
espera que contesten as como contra su inclina
cibn evitar la no revelando practical
a
vergiienza que sos
pechen que podr
an considerarse inadecuadas Las
perso
nas que diseiian encuestas de consults
dirigen grupos y
 Active a innovacidn mediante diseno emp6tico 39

entrevistan a clientes enturbian m

s aun los resultados al
incroducir inadvertida a inevitablemente sus propias incli
naciones las preguntas Cuando se preguntan las nece
en

sidades de los clientes por escrito o mediante un di

logo
limitado procesan luego con 15gica estadfstica y se
se

entregan por fin a los encargados de desarrollo del pro

ducto de forma comprimida se puede estaz perdiendo
informacibn crftica Pero por quE razGn iba a ser la obser

vacibn un mejor enfoque

Lo que aprendemos gracias a la observacibn

Durante la observacibn a los clientes siempre se ie

ob
ne informacibn 65sicaobvia pero aun asi terriblemente
valiosa Analicemos la facilidad de uso Resulta dificil de

abrir esce paquete Tiene que recurrir el usuario al manual

o el diseno es to suficientemente clazo en to referente a los
de funcionamiento Fstan las
palancas tirado
principios
res y distancias desde el suelo disenados ergon5micamente

Duda el usuario o pazece confundido en algun punto

QuE suposiciones no expresadas y posiblemente falsas

ert guiando la interaccibn del usuazio con el producto
est

Usted puede obtener f cilmente ese tipo de informa

cibn de retorno observando a la
genre mientras trabaja con
de utilizaci6n y poniendo a
sus
produccos en laboratorios
prueba vatias exigencias ergon6micas La informacibn adi
cional que se obtiene observando a los clientes mientras
utilizan su producto o
propio entorno fisico
servicio en su

es la
que hate del diseno empa
ico un imperativo Las cEc
nicas de diseno emp
tico pueden apor az por to menos
cinco tipos de informacibn que no se puede obtener
mediante las tcnicas tradicionales de marketing o investi

gaci6n de producto
40 Leonmd y Raypart

Desencadenantes de utilizaci5n Qu circunstan

cias incitan a la genre a utilizar su producto o servicio

los clientes su oferta cuando y de la manera que

Aceptan
usted tenia Si asi puede haber
previsto no es
opor una

tunidad paza su empresa

Analicemos to que descubri6 Hewlett
Packard a

principios de la d
cada de 1990 observando a los usua
rios de la serie HP 95
100 LX de asistentes personales
digitales APDs La empresa se alit con Lotus
Development Corporation Para fabricar el APD princi
palmente porque los encargados de desarrollo de pro
ductos sabian que sus consumidores mas aitinerantesn

valoraban mucho la potencia del software de la hoja de

lculo Lotus 1
c 3 Pero cuando los
2 investigadores de HP
observaron a los clientes utilizando el producto descu
brieron que el software del organizador personal que la

empresa tambien habia licenciado con Lotus era un ali

ciente tan importance como la hoja culo para uti
de lc
lizar el APD
Cuando los fabricantes de Cheerios salieron a la cane
en busca de informaci6n descubrieron que el desayuno no
era necesariamente la
principal finalidad que tenian los
cereales determinados Descubrieron que los pa
en
hogazes
dres de nifios estaban mss interesados en el
pequefios
hecho de que se podian llevar bolsa y darlos de
en una

uno en uno como nano bocado ocasional en cualquier

momento
y cualquier lugar para tener entretenidos a los

inquietos nifios

Y cuando el director de marca de aceite para coci

un

nar vio a su vecino utilizando el producto en la pazte baja

de descubri6 aliciente totalmente
su
cortacFsped un

imprevisto Cuando le preguntb el vecino sefialb que el

aceite evitaba que la hierba corrtada se pegaza a la
parse
baja del cortacEsped y que adem
s causaba
no
ningun
 Active la innovacidn mediante dueno emp6tico 41

dafio al Fsas pautas de utilizaci5n imprevistas pue

cEsped
den identificar oportunidades no solamence pars la inno
vaciGn y redisefio de productos sino tambiEn merca
para
dos totalmente nuevos

Interacciones con el entorno del usttazio CGmo

encaja su producto o servicio en los propios sistemas
idiosincrasicos del usuario tanto si se trata de una rutina
casera operacidn
una de oficina
proceso de fabrica
o un

cibn Analicemos to que descubrib Intuit fabricante del

paquete de software financiero personal Quicken gracias

a su
programa Sgueme a casa en el que los encargados
de desarrollo del producto pedian permiso a aquellas

personas que compraban el producto por primers vez para

observar su
experiencia initial con el software en sus

propios hogazes Desdeluego este ejercicio ensefib mucho

a Intuit sobre el embalaje la documentacibn y la instala
ci6n asi como sobre la f
cil utilizaciGn de su softwaze
Pero ese
tipo de informacibn la podia haber obtenido en

un laboratorio de utilizaci6n Lo que Intuit no podia des

cubrir con fiabilidad de
ninguna otra manera salvo obser
vando a
alguien manejar el
Quicken en su ordenador y en
su casa era
quE otras
aplicaciones de software se estaban
utilizando en el sistema del cliente y c6mo ese software

podria interferir o complementar el funcionamiento del

Quicken Adem
s los encazgados de desazrollo del pro
ducto pueden ver quE otros azchivos de datos consults el
cliente y a cu
ales desearfa poder acceder directamente quE

grado de organizaci6n o desorden tienen esos archivos y si

soporte tico
nen
est inform Gracias a estas
papel o en

observaciones a domicilio los disefiadores de Intuit descu

brieron que muchos propietarios de pequefias empresas
estaban utilizando el programs Quicken para Ilevar sus
libros de contabilidad
42 Leonard y Rayport

Algunos pequefios cambios que pueden producirse

como resultado de observar a la genre utilizando el pro

ducto en su propio entorno tambiEn pueden ser
impor
tances desde el punto de vista compecitivo Cuando los

ingenieros de un fabricante de equipos de laboratorio visi

taron a un cliente se dieron Cuenca de que el equipo
Cuando utilizaba para ciertas aplicaciones producia un
se

elevado nivel de contaminacibn ambiental Ese descubri

miento hizo que la empresa afiadiera una campana de ven
tilaci6n a su Linea de productos Los usuarios habituates
estaban can acostumbrados al desagradable olor que nun
ca habian pensado mencionazlo y no consideraban que
una
campana de ventilacion fuera una mejora importance
hasta que estuvo disponible Entonces el equipo de yen
tas de la empresa descubrib que la campana era un eficaz
aliciente de compra Cuando Los clientes compazaban el

producto con Los de Los competidores

AdaptaciGn a sus necesidades por parse de Los

usuarios Reinventan o redisenan Los usuarios su pro
ducto para cumplir sus
propias finalidades Un fabricante
de equipo industrial vio que Los usuarios pegaban tiros de
papel en su producto a modo de etiquetas identificativas
EI fabricante obtuvo una ventaja sobre sus competidores
nada Cara Pero apreciable Cuando incorpor6 un espacio

piano y protegido para ese tipo de informaci6n especifica

quina en el siguiente modelo Y todos Los fabri
de la m
cantes de autombviles japoneses han creado un estudio de
dise6o en el
de California porque Los fanaticos propie
sur

tarios de autombviles suelen modificar alli sus vehiculos

frecuentemente de sustancial para satisfacer
una manera

sus deseos
particulares canto funcionales mas espacio de
cargo motores mas potentes como de imagen spoilers
ruedas especiales nuevos colores EI hecho de observar a
 Active la innovacibn mediante diseno empbtico 43

esos usuarios los disefiadores de Nissan y Toyota a

ayuda a

idear la evoluci6n potential de modelos especificos y les

ofrece una vencana sobre el futuro probable de los coches

y furgonetas en general
En ocasiones los usuarios combinan varios productos
existences pars resolver un
problema con to que no solo
revelan nuevos usos productos tradicionales sino que
para
destacan tambiEn sus inconveniences Un conocido fabri
cante de limpiadores para el hogar encregaba cameras de
video las familial para que grabasen c5mo estaban urili
a

zando realmente los productos en sus hogares La empre

sa podia ver luego a las auras de cola preparando sus pro

pias recetas
para tareas
especfficas del hogar como por
ejemplo laver coronas blancas
una taza de bicarbonaco
una taza de
lavavajillas etc@tera
De manera similar en el curso de un estudio de las

necesidades de comunicaci6n m6vil de los consumidores

varios asesores del Doblin Group con Bede en Chicago
observaron individuos que creativamente combinaban
a

buscas con tel6fonos

Los observadores vieron
que mbviles de manera que
algunas personas combinaban
buscas y telEfonos mbviles no
podian ester disponi
tiles Begun deseasen y
para contester las llarrurdes
Wade mos Estos consu
sino
para filtrarlas
midores daban cbdigos

especiales del buscapersonas a los amigos y familiares para

descartar las interrupciones deseadas Eso la
no
sugiriG a

empress la necesidad de que los telefonos mbviles tuvieran

capacidad para filtrar las llamadas

Atributos del producto Quc tipos de

intangibles
atributos perifEricos o intangibles tiene su producto o ser

vicio Los dientes rare vez titan tales atributos en los gru

pos de consults o estudios Pero esos factores ocultos pue

44 Leonard Rayport
y

den constituir tipo de franquicia emotional y por to

un

canto una oportunidad Cuando visionaban los videos de

las auras de casa en pleno use de limpiadores y detergentes

los representantes de la empresa de productos para el

hogar podfan ver con qu frecuencia el olor de los pro

ductos evocaba satisfacci5n al utilizarlos provocaba senti
mientos de madre utilizaba
nostalgia Mi esto o gene
raba otras reacciones emocionales Cuando huele a lim
pio hate que todo mi pens la
trabajo merezca

Esos activosintangibles a invisibles del

producto se
reorientar
pueden aumentaz explotar o Despu@s de visitaz
los hogares de clientes de Kimberly Clark los asesores de
la empresa de disefio GVO con Bede en Palo Alto
California admitieron el atractivo emotional de los pafia
braguita para
les los padres y para los nifios que los con

sideraban paso hacia la ropa de nifio mayor Los

un

observadores cayeron en la cuenta de que los pa

iales eran
una
prenda de vestir y que seniors un alto valor simbdlico
s de
adem finalidad funcional Los
una
Huggies Pull
Ups
sepresencaron a nivel national en Estados Unidos en 1991

y Cuando los competidores cayeron en la cuenta la empre

sa estaba vendiendo mss de 400 millones de d6lazes de
estos
pafiales al ono
EI hecho de descubrir tales atributos
no
intangibles
puede hundir un producto Los discos respetuosos
nuevo

con el medio ambience

que favors sin detergente las cargos
de ropa de las lavadoras todavia tienen que captor la aten
cibn del mercado de debido
maws en
gran parse de
acuerdo con el estudio basado en la investigaci6n realiza
do por el Doblin Group a que no producers el olor a

ropa limpia que se espera

Necesidades del usuario no

expresadas Laaplica
ci5n del diseiio tico
emp tiene
que mayores ventajas
 Active la innovocidn mediante diseito emp6tico 45

potenciales es la observation de los clientes realer

o
poten
ciales cuando se les presentan problemas con sus produc
tos o servicios que no saben que se pueden abordar
y que
incluso puede que ni siquiera los reconozcan como pro
blemas Ha visto algo que el ptiblico no pueda hater y
que serfa claramente beneficioso
Un encargado de desazrollo de productos de Hewlett
Packard se sent6 en un
quir6fano para observar el trabajo
de un cirujano h
ste guiaba su escalpelo observando el
cuerpo del paciente y propias manor en una pantalla
sus

de television Cuando las enfermeras se movfan por el qui

rbfano de vez en cuando impedian al cirujano la visiSn de

la pancalla y la operaci6n durance unos segundos Nadie se
quejaba Pero este problema no identificado hizo que el
encargado de desarrollo de productos considerara la posi
bilidad de crear un Casco ligero que pudiera situar las im

genes aunos cuantos centimetros de los ojos del cirujano

Su empresa tenia la tecnologia para fabricar ere producto
El cirujano nunca to habria pedido aun cuando su poten
tial para mejorar la productividad aumentar la precisi5n

y hater el trabajo del cirujano mks llevadero era sustancial

Las necesidades no expresadas abundan en las rutinas

diarias incluso cuando existe solucibn

una
tecnolbgica
Por ejemplo el presidente de Nissan Design Jerry
avenida
Hirshberg iba conduciendo por una un dia cuan

do vio a una pazeja a un lado de la calzada luchando a bra

zo partido intentando soltar el asiento trasero de un

monovolumen de la soft
competencia para meter un
nue

modelo para tener asi mss espacio

vo
Compramos este

le dijeron pero no podemos utilizarlo para to que quere

sin quitar los asientos Nunca habrian
mos
pensado en
pedir solucibn
una
problema pero Hirshberg se le
a su a

ocurrib una inmediatamence un dispositivo corredero

que
permitiera a los propietarios de monovolumenes plegar los
46 Leonarcly Bayport

asientos traseros y desplazarlos a un lado creando asi un

espacio de carga muy facilmente

el
Weyerhaeuser obtuvo una importance ventaja en

mercado de las planchas de aglomerado despu

s de ver

una necesidad no identificada durante una visits a la fabri

cs de un thence EI cliente un
importante fabricante de

muebles fabricaba pates pars las mesas laminando juntas

varies planchas fines fabricadas por alguno de los compe
tidores de Weyerhaeuser Incapaz de igualar los precios de
los competidores ni de convencer al cliente de que pagers
un precio superior por una mejor calidad Weyerhaeuser
ide6 una nueva manes de fabricar pates para las mesas
unas
planchas de aglomerado nuevas y mucho mss grue
sas que no habia necesidad de laminar El consiguiente
ahorro para los clientes en to que respects a herramientas

y coste de mano de obra hizo que Weyerhaeuser recupera

ra su posicibn competitive
Algunas ideas sorprendences para nuevos productos
han enido su origen en ingenieros o disefiadores que uci
lizan los productos que desarrollan porque estos indivi
duos combinan el conocimiento tanto de las necesidades
no expresadas Como de la manes de satisfacer esas necesi

dades Las mujeres de EE UU estuvieron insatisfechas

durante anos por to inadecuadas que resulcaban las maqui
nillas de afeitar disefiadas para la barbs de los hombres
cuando ellas las querian utilizer en las exiles y las piernas
Cuando disefiadora disenG
una una nueva
maquinilla
adaptada al tamafio de la mano y las necesidades de la

mujer Lady Sensor de Gillette tuvo un gran exito

la
EI consejo repetido en multitud de ocasiones de agra
dar al cliente adquiere verdadero sentido cuando los pro
veedores de un producco o servicio van mss ells de to que

preveian clientes para ofrecerles to imprevisto A este

sus

respecto la tecnologia es uno de los principales agentes

 Active la innovacibn mediante disena empbtica 47

Pero codas las empresas cienen capacidades que no llegan

a utilizar en su
busqueda por crear produccos y servicios
innovadores porque aquellos que saben to que se puede
hater normalmence no est
tten contacto directo con quie

nes necesitan que se

Las tErnicas de diteno Por to canto
haga algo
emparico pueden sustrirrir
no las t
cnicas de disefio
a la
investigaci6n de mercado empatico saran prove
mbs bier
consribuyen aljlujo rho de las capacidades
de ideas que necesitan ser
tecnol6gicas existences
sometulas a ensayos
en una
empresa en el
adieionales
sentido mas amplio del
tErmino Cuando los representantes de una
empresa explo
ran los mundos de sus cliences con los ojos de un observa
dor nuevo mientras que al mismo tiempo llevan consign el
conocimiento de to
que la empresa es capaz de hater pue
den reorientaz hacia mercados las exis
nuevos
capacidades
tentes en la organizaci6n Puede wnsiderazlo un proceso de

explotaci6n de los activos del conocimiento en busca de

nuevos filones de innovacibn Normalmente ya existen
muchas de las tecnologlas 65sicas o metodologias de servi
cio solamente es necesario aplicazlas de diferente manera

Una noca
importance las cBcnicas de disefio empatico
no
pueden susticuir a la invescigacifin de mercado mas

bien contribuyen al Aujo de ideas que necesitan ser some

tidas a
ensayos cientfficos adicionales antes de que una

empresa comprometa
se a cualquier proyecto de desarro
Ilo agran escala

Diseno empatico el proceso

Las empresas pueden emprender el disefio empatico o

cnicas similares
t como los escudios contextuales de dife
48 Leonard y Bayport

rentes maneras No obstante la mayorfa emplea el proce

so de cinco pasos

PRIMER PASO OBSERVAC16N

Es clam n
qui debe observar
importance dejar a se

quiEn debe encargarse de la observaci6n y en

quE se debe

fijar el observador

A quiAu se debe obseruar

Estos individuos pueden ser
clientes o no clientes de clientes grupo de individuos
o un

que al desempefiar diferentes papeles realizan colectiva

mente una tares

Packard fabrics
Hewlett software analizador de pro
un

tocolos que posibilita que los directores de operaciones

ticas diagnostiquen el mal funcionamiento de las
inform
redes A medida que las redes se hicieron mss complejas
unas
empresas de tamafio menor empezaron a ofrecer soft
waze a la medida
Para satisfacer las necesidades especfficas
de de los clientes de HP En respuesta los disefia
algunos
dores de HP hicieron una minuciosa investigaci6n de mer
cado que dio Como resultado un aluvi6n de solicitudes de

ampliaci6n de los tipos de datos que los analizadores podlan

rastreaz
y de los que
podlan informaz Todo eso no sSlo
hizo que el desazrollo de producto fuera mucho mks diffcil
nfracas6 en su intento de que los produc
sino que Iambi
tos fueran mss eficaces Los usuazios se vieron inundados
de datos que no podlan convertir en informacibn util Los

encargados de desazrollo de producto de HP decidieron

dejaz de centrarse en sus cl5sicos clientes los directores de

operaciones En cambio observazon entre otros a los tEc

nicos de mantenimiento de redes en pleno rabajo
A partir de estas observaciones los encargados de desa
rrollo descubrieron que to que sus clientes realmente
 Active la innovacidn mediante diseno emp6tico 49

necesitaban no era Como les habian dicho mss datos pars

analizar Mss bien los usuarios necesitaban recuperazse

pidamente de las averias de los ordenadores Ese cambio

r
de perspectiva provocG un catnbio en el nfasis tecnol6gi
co EI resultado fue que HP creb un exitoso programs
Network Advisor que restaba importancia a la recopila
ci5n de datos lisis a informes En
an su lugar identifica el

problems de la red recomienda unasoluci6n y sugiere

diferentes maneras de goner en
ctica la soluci6n r
pr pi
damente V6ase De observaci6n el al
en
ciberespacio
final de este artlculoJ

Quinn debe fiacer a observaci6n Las diferencias en

la formaciGn estudios a inclinaciones naturales predispo

nen adiferentes personas a extraer informaci5n muy dis

tinta cuando observan exactamente la misma situacibn

Un especialista en factores humanos puede estar
pendien
te de las
posiciones del cuerpo un ingeniero puede estaz
pendiente de los ngulos a interacciones mec
nicas un
disefiador puede ver los espacios y formal Desde luego
muchas personas son observadores con multiples especia
lizaciones Pero la mejor manes de captaz los aspectos

m3s del enviar un pequefio equi

importances entorno es

po en el que cads uno de miembros tenga experiencia

sus

en una disciplina diferente Eso es to que la empress de

disefio IDEO hizo pars Details una filial del proveedor

de equipos de oficina Sceelcase Para ayudar a Details a
desazrollaz un tedado de ordenador dispuesto de cal
manes
que su
manejo resultase m3s c6modo IDEO hizo

que experco en factores humanos un ingeniero y un

un

disefiador investigaran factores antropol6gicos en un gran

numero de edificios de oficinas Cads miembro del equi
cuaderno de lleno de datos muy
po regresG con un notas

distintos
50 Leonard
y Rayporf

Como objetivo critico de una expedicibn de ese

un

tipo es compaginar las necesidades no expresadas de los

usuarios con las posibilidades tecnol6gicas por to menos
un miembro del
equipo debe tener experiencia en la
observaci6n de comportamientos y otro debe conocer a

fondo las capacidades de la organizaciBn que el equipo de

desarrollo puede explotar Cuando los equipos provienen
de una empresa de asesor
a externa se debe incluir algu a

no de los
empleados del clience para contar con un mejor
conocimiento Por ejemplo el Doblin Group recibi6 el
reto de redefinir la
experiencia de viaje para SAS Reunib
un
amplio equipo que incluia no solamente cientlficos
sociales y disenadores de informacibn lino cambi n pilo
azafacas de la
tos
y compafiia a6rea Los empleados de la
aerea conocian a fondo las
compania capacidades de SAS
y tambicn sabian que las innovaciones del servicio pro

puestas entranarian cambios no solamente en las opera

ciones sino tambien en la cultura de la compa6la
Pocas
organizaciones tienen gran cantidad de emplea
dos capaces de Ilevar a Cabo tales expediciones antropol6

gicas Cuando les pregunta quE caracterfsticas deben

se

cener los miembros de los equipos emp

ticos los direc
que utilizan cnicas enumeran
t algunas
tores esas rara
que
la
vez se encuentran en
ade los historiales profesio
mayor
nales imparcialidad capacidad de observaci6n y curiosi
dad Los departamentos de recursos humanos no se han
creado buscar tipo de habilidades
para ese
Algunas
Intel y Xerox han contratado
empresas como
antrop6lo
gos culturales y psicblogos sociales para sus departamentos
de investigaci6n marketing o desarrollo de productos por

que son observadores duchos que han demostrado inters

en el comportamiento humano Otras empresas subcon
tratan este tipo de trabajo con empresas de disefio porque
saben que empresas especializadas hay empleados
en esas
 Active la innovacibn mediante diseno empbtico 5

con una amplia variedad de habilidades expertos en fac

tores humanos ficos y diseno visual a ingenieria
gr

comportamientos deben
Qu Laspersonas
observarse
a quienes se vaya a observar deben estar llevando a Cabo
sus rutinas normales relajarse o trabajar en
jugar comer

Casa o en la oficina Para su

investigaci6n sobre comunica
ciones mbviles el Doblin Group sigui6 a una abogada
desde el momento en que dejaba a sus hijos en la guarde
rfa por la manana hasca que los Winos estaban acostados

por la noche to que revelb una abundancia de necesidades

de comunicaci6n que con frecuencia se pawn por alto
Desde luego hay pocas personas que sean totalmente

incomunicantes para un equipo de personas que las siguen

de cerca ttdolas en el
observ trabajo o en sus ratos de ocio
Pero el de la vida real aunque este un poco alte
entorno

rado siempre es mejor que la situaci6n artificial que se

crea en la Sala de juntas donde se refine un grupo de con

sults o en un laboratorio Para algunos productos y servi

cios los miembros del equipo pueden efectuar sus obser
vaciones de una manera Wads entrometida sencillamente
ndose en
situ un donde la genre Ileva a Cabo
Lugar ptiblico
su rutina habitual y observando comportamientos de
manera mss sistematica
que la habitual del transeunte que
para por alli

SEGUNDO PASO RECOGER DATOS

Como Las tecnicas de diseno tico

emp ponen s mi
bnfasis la observacibn que en el estudio se
en
recogen rela
tivamente pocos datos a travEs de Las respuestas a pregun
tas V6ase la tabla Encuesta en comparaciGn con obser

vaciGn la diferencia Cuando saber

cu es
l quieren
c6mo Las acciones de la genre Los observadores
interpretar
52 Leonard y Bayport

pueden plantear unas cuantas preguntas abiertas como

Por quE escit haciendo eso Con frecuencia Ilevan una
lists de preguntas para recordar sus propias observacio

nes por ejemplo Con

Los disefiadores de Nissan
que problemas est tro
quedaron sorprendidos al
descubrir mochas
pezando el usuario
r
que Pero la mayoria de los
personas comlan en las
datos se
recogen a par
lttrgonetas no solamente un tir de indicios visuales
tentempuf lino cenas a base
auditivos y sensoriales
de dos platos y postreLr
Por esta razbn los equi

pos de dise6o emp

cico usan frecuentemente fotografias y
videos como herramientas
Con el video puede captaz el sutil y efimero lengua
se

je corporalque puede transmitir grandes cantidades de

informaciSn y almacenarla para futuras revisiones y an
li
sis Durance mss de una d cada los investigadores de
Xerox PARC el Centro de de Xerox Palo
Investigaci6n en

Alto han grabado en video a los usuarios cuando se

enfrentaban por primers producto como por

vez a un

ejemplo una nueva fotocopiadora Asi los investigadores

pueden gestos de perplejidad en la Cara de los sujetos
ver

observar c6mo buscan los mandos los usuarios y observar

el tipo de respuestas autom
ticas que se producers cuando

alguien espera que un mando estE aqua o alli y results que

est Tales indicios aconcecen
no y desaparecen en el plazo
de unos pocos segundos por to que son diffciles de captar
con notas

Induso lasfotografias pueden contener informacibn

que se puede perder en las descripciones verbales Nissan
Design International encarg6 a un fotGgrafo que viajase a
varias ciudades y que hiciera de personas en
fotografias
furgonetas para conocer mejor c6mo las utilizaban
para
desplazarse al trabajo a diazio y como coche familiar Los
 Active a innovacidn mediante diseno emprStico 53

disenadores de NDI se quedaron sorprendidos al descubrir

to poco que sus furgonetas y las de sus competidores se
utilizaban para las Finalidades que se estaban anunciando

Encuesla comparacion o6servacidn

en con
lcubl es

la diferencia

Encuesta Observacibn

1 La genre no pueda pedir to que 1 Los observadores elegidos ecer

no sabe
qua es tecniwmente tadamente tienen un profuntlo
factible conocimiento de las capacidades
de la empress incluyendo la
magnitud de la pericia tocniw de
le empress

2 Por la general las personas no 2 Los observadores se basso en

son narradores muy fiables de acciones reales m85 que en el

su
propio comportamiento comportamiento que se declare

3 La gents suele der las respues 3 No se pide a las personas que

tes o reaccionen a estlmulos verbales
que Crean que 58 esperen
se desean otrecen indicios no verhales de
sussentimientas y reaccianes
mediante el lenguaje corporal
edemSs de comentarios espont0
neos no solicitedas

4 Hay menos probabilidades de 4 EI use tlel producto real o de un

que la genre recuerde 5u5 senti prototipo o la ejecucion tle la
mientos acerca de las caracta actividad real para la que se ha
dsticas intangibles de productos tlisenado una innovaCion de pie
y servicio5 cuando no estAn en e comentarios sohre cows intart
el procaso de use de ellos gibles IslesComo olores
y emo
clones asociatlos con el use dal
producto

5 La imagination tla la genre y 5 Los observadores tormados y

por to Canto sus deseos estA con conocimientos tocnicos

limitatla por experiencie

su avanzados pueden encontrar
eceptan unmo algo normal las soluciones a necesidades no

incepacidades y deficiencies de expre58das

su entarna

6 Las pregunta5 fracuentemente 6 Le observacibn es abierte y varia

estAn sesgadas y son reflelo de tla los observadores expertos
las suposiciones reconocidas
no suelen anular los sesgos conteni
de quienes las plantean dos en las observaciones de los
demAs

7 Las pregunta5 que 5e les formu 7 La observation aunque Iasi nun

Ian interrumpen el flulo habitual ca pass del todo inadvertida iota
de las ectividedes normales de trumps las actividades normales
las personas Dastante menos que las pregun
ta5

8 Las pregunta5 que 5e le5 formu 8 Las observadores sobre el terra

Ian reducen las oportunidades no frecuentemenia identifican
de que los usuarios sugieran innovaciones tlel usuario que se

innovaciones pueden copier y mejorar para el

resto del mercado
54 Leonardy Raypor

y que se comentaban en los estudios de mercado EI presi

dente de NDI Hirshberg al
se
quedb sorprendido com

probar cuanca genre

Las fotograflas muestran
comfa en las furgone
disposiciones especiales y tas y comenta que ino
detalles que pueden pasar
solamente un tentem

desapercibidos sobre el sino base

terreno pi cenas a

de dos platos y postre

Los disenadores tambiEn se dieron cuenta de to mucho

que se las personas a sus vehiculos y to desgasta

pareclan
dos que estaban algunos vehiculos Se empezaron a pre

guntar si algunos vehiculos no serian como los vaqueros

que tienen mejor aspecto cuanto mar desgastados estan

La
fotografias o dibujos que los artistas y disenadores
pueden hater al momento muestran disposiciones espa
ciales y concienen detalles que pueden haber pasado desa

percibidos mientras el equipo estaba haciendo la visita

Cuando los miembros de un
equipo de observation expu
sieron en un tabl5n de anuncios todas las fotografias que
habian tornado sin avisar la genre que observazon
a en un

edificio de oficinas se
quedaron sorprendidos por la mara

na de cables sobre la que reposaban los pies de todo el

mundo Eso hizo que su empresa afiadiera conductor pars
esos cables en su
siguiente generaci5n de paneles divisores
para oficinas modulares Y las imagenes de las barbacoas
instaladas en el patio trasero de las casas que fueron toma
das para los responsables de desarrollo de productos de la

compafiia Thermos que estaban trabajando en el diseno de

una nueva
parrilla de carbon
vegetal demostraban que las
mujeres tenian que luchar a brazo parcido para manejar
unas barbacoas disefiadas para el cuerpo
generalmente mss
alto y mss fuerte de los hombres que equivocadamente
se eran los miembros de la familia que con mar fre
supuso
cuencia ejercian de cocineros al afire libre
 Active la innovacibn mediante disena emp6lico 55

ERCER PASO RFF

7 6N Y AN
F7r LISIS

DespuEs de reunir datos de muchas maneras los

miembros del equipo regresan reflexionan sobre to que
han observado y revisan sus datos visuales con otros cole

gas Exentos de cualquier posible influencia extra

ia

como
pudieran ser las aciones
repu de las personas o

empresas visitadas o las condiciones meteorol6gicas en el

Lugar de observaci6n esos individuos se centrar
n en Los

datos que cienen ante sf y tambiEn ellos ver

ncows dife

rentes Plantear
npreguntas que Los miembros del equipo
seven
capaces o no de responder y tal vez este hecho Les
obligue a salir de nuevo pars seguir observando En este
punto es cuando el equipo intenta identificar todos Los

posibles problemas y necesidades de sus clientes

EI equipo IDEO que estaba redisefiando pars Lifeline

Systems una unidad de respuesta personal Para personas

mayores descubri8 un problema potencialmente peligro
so despu6s de compartir con sus
colegas Los datos obteni
dos sobre el terreno Cuando iban a estar ausentes duran
ce un
perfodo prolongado muchos usuarios apagaban Las
unidades Para que el personal de supervisi6n de Lifeline
no confundiera su silencio con una
emergencia No obs
ecomo la unidad carecfa de
tan un indicador llamativo
de su estado Los usuarios solfan olvidarse de volver a

conectar Las unidades cuando regresaban Ingenieros que

no formaban pane del grupo inicial de observadores de
IDEO fueron quienes reconocieron la oportunidad de me

jorar el disefio IDEO redisefiG el

Consiguientemente
producto fin de que indicara incluso a personas con
a

deficiencias visuales que estaba apagado y que volviera a

conectarse automaticamente cuando Los usuarios intenta

ran enviar Las se6ales habituales de todo va bien al ser

vicio de supervisi5n
56 Leonartiy Raypart

PASO CUARTO PRESENTAC16N ACRITICA DE IDEAS

PARR ENCONTRAR SOLUCIONES

La presentaci6n acritica de ideas neas braira

espont
tormin pazte muy
es una
cualquier proceso de
valiosa de
innovaci6n dentro del proceso de disefio emp
tico se uti
liza especificamente para transformaz las observaciones en
representaciones ficas y visuales de posibles soluciones
gr
Las empresas de disefio mantienen que este paso normal
mente se infravalora En ocasiones nuestros clientes no

acritica de ideas
comprenden por qu la presentaci6n es

cars y tremendamente productiva hasta que han pre

senciado una sesibn Luego suelen marchazse asintiendo
con la cabeza y diciendo gVaya vaya iMenuda sorpresa
me he llevado Aunque la presentaci6n acritica de ideas

generalmente se asocia con un proceso creativo no carece

de disciplina Los directores de IDEO dicen a sus emplea
dos que tienen que tener en cuenta cinco reglas poster

gar los juicios afiadir las ideas de otros mantener una Bola
conversaci6n cads vez permanecer centrados en el asunto
en cuesti6n y fomentar ideas atrevidas
Tales sesiones son valiosas no solamente por las ideas

que surgen durance la propia sesibn de presentaci6n acri

tica de ideas lino nIambi por los conceptos y soluciones
se les ocurren
que posteriormente a los asistentes en Casa
porque las semillas de eras ideas se habian plancado en su

mente

Las empresas que organizan habitualmente sesiones

de acritica de ideas
presentaci6n como
pane del proceso de
disefio necesitan infraestruccura de apoyo
tico
emp una

Esta infraestructura puede consistir en algo tan sencillo

como una mesa cubierta con papel grueso se utilizaz

que
paza hacer croquis y tomaz notas cuando una sesibn ha

terminado los miembros del equipo pueden azrancar las

 Active a innovacibn mediante diseno empdtico 57

mejores ideas y llev

rselas a casa O puede ser una infraes
tructura de alta
tecnologfa como la Idea Factory un espa
cio ffsico y virtual que se ha creado en San Francisco paza

ayudaz las empresas a creaz productos y estracegias

a

empresariales de nueva generacibn Para facilitar el trabajo

colaboracibn la Idea de poseer
en
Factory se
enorgullece
estaciones de trabajo de tiltima generacibn software de
grupo a medida y el mss moderno grabacibn
equipo de
desde la pizarra que puede producir copias sobre papel de
cualquier cosa que se anote o se dibuje sobre la superficie
de la pizarra

QUINTO PASO DESARROLLAR PROTOTIPOS DE

POSIBLES SOLUCIONFS

Fst clam que los prototipos no son exclusivos del

diseno emp
tico Pero desde luego cuanto mks radical es
la innovacibn mks diffcil resulta
comprender qu aspecto
debe debe funcionar y como se tiene que usar
tener cGmo

De la misma manes que los investigadores recogen tithes

datos visuales tambiBn estimulaz la comunicacibn
pueden
creando alguna representacibn fisica de un nuevo concep
to de producto o servicio Los prototipos son una pazte
crftica del proceso de diseno tico por
emp to menos
por
tres razones

Los aclaran el concepto del nuevo pro

prototipos
ducto o servicio pars el equipo de desazrollo
Posibilitan que el equipo presence su concepto ante
otros individuos
que trabajan en otros depaztamen
tos no
representados formalmente en el equipo
Pueden estimulaz reacciones y fomentar la discu
si5n con clientes potenciales de la innovacibn debi
do ague son
algo concreto
58 Leonard y Bayport

En ocasiones se utilizan dos prototipos

que emu una

la la funci6n Pero no la forma y otro que ilustra la apa

riencia fisica ideal del producto ideado pero que no fun
ciona AI disefiaz el asador Para exterior el equipo Lifestyle
de Thermos cre6 dos modelos que denominaron el
Monitor y el Merrimack coma los barcos de la Guerra
Civil de EE UU El Monitor era un
prototipo que fun
cionaba pero el equipo to consideraba feo el Merrimack
era luscroso y elegance pero realmente se trataba de un

objeto inerte moldeado

base de gomaespuma La empre
a

sa uciliz6 los dos modelos para obtener informaci6n de

recorno de los consumidores y decallistas
Las simulaciones tambicn son prototipos muy uciles
Y no tienen que ser tan intensivas en inform
tica y minu
ciosas coma en el taro de la CAVE de la Universidad de

Illinois que simula el espacio tridimensional de una habi

tacibn y se
puede programar para recrear diferentes
ambiences coma una brica par ejemplo De hecho
f
muchas simulaciones titiles ni siquiera se realizan par
ordenador Cuando la Chaparral Steel Company quiso
disefiar defensas contra la salpicadura de particular de
metal para ponerlas a to largo del recorrido de las barras
de metal calience al Blanco mazfil que avanzaban hacia el

laminador colocaron tableros de contrachapado saturados

de aqua a varios ngulos y alturas para simular diferentes
disefios El metal caliente consumfa la madera rapidamen

te pero no antes de que los encargados del experimento

pudieran descubrir cull de los disefios funcionaba mejor
EI juego de imitaci6n tambiEn es una forma de simu
laci5n En Interval Research Corporation de Palo Alto
California jbvenes disenadores de mandos para equipos
electrbnicos de veintitantos anos de edad se equiparon
con
galas empafiadas guances y pesos en Brazos y piernas
para ver cGmo se sentirian personas de avanzada edad
 Active la innwacidn mediante diseno empatico 59

manejando los mandos fisicos de

prototipo o haciendo
un

gestos en el sire como manera de manejar la siguiente

generation de receptores de television reproductores de
video y otros aparatos electronicos Esa simulation permi
ti6 a los jovenes invescigadores aplicar su conocimiento
intensivo de las posibilidades del medio dentro de unas

limitaciones que no podian experimentar personalmente

de ocro modo durance algunos afios al menos

Diseno empatico como tin cambio de cultura

Una critics que se hate habitualmente del tipo de ideas

innovadoras que surgen gracias al diseno empatico es

Pero los usuarios no to han pedido Precisamente Para

cuando to hicieran los compebdores de su empress tendrian
las mismas ideas pars nuevos produaos que usted que
entonces se veria metido en el del yo tambion de
juego
copiar y mejorar las ideas de los demas Las tEcnicas de dise
no empatico implican un
giro de 180
grados sobre la idea
de que el desarrollo de un nuevo
producto debe estar guiado
por los usuarios En este
enfoque to estan haciendo aun
que sin darse cuenta de ello
El diseno Ileva la innovation mss ally de pro
empatico
ducir to mismo solo que mejor Asi pues por ejemplo los di
reaores de empresas informaticas que han estado expuestos a
una profunda comprension cultural de la movilidad ya no
solo piensan en hater ordenadores portables mss ligeros mss
rapidos y mss duraderos De hecho se les plantea el re
ode

pensar en otras necesidades de comunicacion que un ordena

dor portatil podria satisfacer La adquisicion de una profunda

y empatica comprension de las necesidades no expresadas de

los usuarios puede goner en tela de juicio las suposiciones
del y llevar
sector a un cambio en la esttategia de la empress
60 Leonard y Raypon

De observation en el ciberespacio
IAS T
CNICAS DEL diseno empatico son un exito seguro

Para el mercado fisico observer a los clientes mienhas utili

zan un producto o servicio en sus hogares u oficinas aporta
en
tiempo real y con poca o ninguna distorsian gran
cantidad de information sobre posibles innovaciones Pero
el diseno empatico tambien time un gran potential en el
mundo virtual o cibermercado Coda vez con mas fre
cuencia el publico realize transacciones comerciales les
de operaciones bancarias y de inversion haste la comps e
instalacion de paquetes de software a troves del ciberes
pacio Observer el comportamiento en ese tempo virtual
puede generar muchas de las mismas ventajas de la obser
vation en el mundo fisico De hecho en muchas situaciones
la version virtual del diseno
empatico puede der como resul

tado una innovacibn mas rapida y objetivada porque las

empresas en el ciberespacio pueden observar a mucha
mas genre en un momento dodo y descubrir necesidades y
tendencies en el mismo momento en
que aparecen
Por
ejemplo los tecnicos de desarrollo de software
estan sacando coda vez mas partido de los plug
ins
pequenos mbdulos de codigos informaticos que se
pueden
descargar directamente desde la Web a troves de los
navegadores de Internet y combinarse pars obtener apli
caciones mayores Microsoh y Netscape estan muy intere
sados en saber cuales son los plug
ins que sus clientes
estan descargando en sus ordenadores a troves de sus res

pectivos navegadores Internet Explorer o Netscape

Navigator Ambas empresas pueden observer directamen
te a los usuarios utilizando los plug
ins y de esta manes
obtienen datos sobre las necesidades de los clientes Por
ejemplo muchos usuarios de navegadores hen empezado
a experimenter con la telefonia de Internet es decir hen
empezado a utilizer sofhvare de empresas como ocalTec
Communications pare hater Ilamadas telefbnicas de largo
distancia gratuitas a troves de la Web En respuesta a esta
tendencia Microsoft y Netscape ofrecen navegadores con
acceso incorporado a la telefonia de Internet
 Active la innavacidn mediante dueno emp6rico 61

De manes similar los disenadores de software que con

frecuencia Ilevan a cabo pruebas beta de nuevos productos
en la Web con grander grupos de amantes de la tecnolo
gia tienen acceso a discusiones virtusles enormemente
variadas sobre sus productos Cads vez que una empress
lama una version beta de software en la Web e invita a los
hackersa enconfrar errores idenfificar
imperfecciones y sugerir
mejoras era empress puede recoger impresiones muy Buenas
sobre necesidades futuras observando la manes en que los
usuarios adaptan a sus gustos y critican sus productos
Y el exito de America Online se puede atribuir en par
te al hecho de que sus directores comprendieron y actua

ron sobre la base de to que descubrieron observando las

pautas de utilization de sus clientes Inicialmente los di

rectores habian creido que los servicios de information
impulsarian sus empresas pero descubrieron que eras
ofertas no eran to que mos valoraban los usuarios Anies
al contrario los usuarios valoraban la
capacidad de
comunicarse unos con otros a troves de cansles virtuales
De manes que AOL invirtio agresivamente en la creation
de lugares de reunion pars interaction social que iban
deide chafs y correo electrbnico a listas de contactor y
Toros sobre diferentes acontecimientos sociales
Cuando AOL ha ignorado to acertado que es obser
var y escuchor asus mercados ha tropezado de mala
manes Recuerde la reciente reaction airada de los con
sumidores cuando el servicio comercial en linen anunci6
que venderia los numeros de telefono de sus 85 millones
de usuarios a empresas de telemarketing por una abulta
da sums Merece la pens estar cerca de los usuarios

mediante la observation fisica o digital cuando utilizan o

experimentan el producto o servicio
Desde luego las tecnicas de diseno empatico no se
trasladan directamente del mundo fisico al mundo virtual
De hecho algunos diron que la observacibm en el ciber
mercado consiste sencillamente en recoger dolor Y hosts
cierto punto en consiste ya que toda observation en
eso

ultimo extremo se Puente de dolor sobre los

convierte en una

usuarios Pero los dolor representan un comportamiento

Y ahi reside mucho potential sin explotar sin explotar porque
62 Leonard y Bayport

las tecnicas de diseno emp6tico exigen una aproximacibn

mucho mbs intensive a esos datos que la que realmenfe
adoptan la mayoria de las empresas en la actualidad EI
diseno empatio requiere que los investigadores piensen en
un conjunto de datos Como si se fratase de una ventana al

comportamiento de los consumidores y luego que utilicen

esa informaci6n base pare la innovacibn Eso exige
como

una inversion sustancial

en reflexibn y anblisis algo que

muchas empresas todavia no hen hecho

Las empresas que observan en el ciberespacio tam
bien se enfrentan al problems de dbnde trazar la linen
divisoria en to que respects a la intimidad La observa
ci6n en el cibermercado es por naturaleza libre y se pue
de percibir como clientes no quieren que les
invasive Los

espien Es importance considerar to que los clientes pue

den comer por una invasion de la intimidad y en que
casos se debe permitir al clienie que marque los limites de

las observaciones de una empress EI software Network

de Microsoft inicialmente escaneaba y enviaba informa
tion de retorno a Microsoft sobre otros programas que los
usuarios tenian en el disco duro La finalidad de la obser

vation aparentemente era ayudar a Microsoft pars que

sus productos fueran compatibles con el software de otros

proveedores Pero los clientes plantearon quejas por inva

sion de su intimidad y esta practice se abandond
Merece la pens que las empresas traten este asunto y

exploren el potential de las tecnicas de diseno en

empatio
el cibermercado Observer el comportamiento de los clien
tes en el mundo virtual no solamente es un proceso facil y

barato sino que muchas empresas ya estan recogiendo la

materia prima que necesitan to sepan o no sencillamente
en virtud de actividades continuadas
sus los canales del
en

cibermercado Cade movimiento que hacen los consumi

dores en el mundo virtual deja una huella digital colectiva
mente esas huelas Forman una estea que destaca las nece
sidades y deseos de los usuarios apuntando directamente
hacia el Camino de una innovation exitosa

aSpazk innovation through empathic design

Publicado originalmente diciembre
noviembre
en de 1997
nPr
P a trahaiar tn
lPl

DOROTHY LEONARD YSUSAAN STRAUS

INNOVAR O OUEDARSEATRAS asi de sencillo es actual

mente en Iasi Codas las empresas el imperative para com
petir Sin embargo cumplir ese requisite es bastante difi
cil ya que la innovation solo se produce cuando entrap
en contacto distintas ideas percepciones
y formal de pro
Cesar y evaluar la informacibn Y muchas veces es nece

saria una colaboracion entre personas que ven el mundo

de forma diferente Como resultado el conflicto que
deberia producirse de mode constructive entre las ideas
tiene lugar de mode esteril entre las personas las disprr

tas setornan personates y se rompe el proceso creativo

Para promover la innovaci6n y obtener Buenos resul

Codes el director debe descubrir el mode en que los dife

rentes enfoques rocen entre si en un
proceso frudifero al
que los autores denominan abrasion creativo Los auto
reshan trabajado con varias empresas a to largo de los
ones y han observado Como actGan muchos directores

expertos en lograr que la abrasion creativo trabaje a su

favor Estes directores saben que coda persona distinta tie
ne su propio estilo de razonar analitico o intuitive con

63
6a dysrror
a
ceo

ceptual o experimental socializante o independiente

basado en la los valores Esos directores intro
logica o en

ducen deliberadamente dentro de sus empresas coda

una completa gama de enfoques y perspectival y entien

den que aunque las personas son cognoscitivamente dis

tintas deben respetar el estilo de razonar de los demos
Luego fijan unas normal 66sicas Para el trabaja conjunto
a fin de encarrilar el proceso creativo Y sobre code los

directores que deseen estimular la innovation deben exa

minar to que ellos mismos estan haciendo para favorecer

o inhibir la abrasion creativo

INNOVAR O QUEDARSE ATRAS asf de sencillo es actual

mente
imperative para competir en tali codas las
el

empresas Sin embazgo lograzlo es diffcil ya que la inno

vaci6n se produce cuando se da un cheque entre ideas y

percepciones distintas y entre diferentes formal de proce

saz y evaluaz la informaci5n Para esto a su vez es necesa

ria la colaboracibn entre

personas que wean el mundo de
forma inherentemente distinta Como resultado el con

Aicto que deberfa producirse de un mode fructffero entre

ideas demasiadas veces termina siendo un enfrentamiento

estcril entre
personas incapaces de
comprenderse mutua
y el pro
La caracter personal
mente
dispuca adquiere un

ceso creativo se derrumba

En tErminos generales los directores reaccionan de dos

maneras ante este hecho Por un lade los directores a los

quedesagrada code conElicto o valoran s6lo su propio

enfoque evitan activamente el cheque de ideas
Contratan y premian a personas de un determinado per

fil normalmente a Como ellos Ententes esas

personas
empresas caen vfctimas de to que
nosotros denominamos

rfndrome del clan c6modo codes los compafieros de traba

 Poner a fmbajar fodo el cerebra de la empress 65

jo comparten una formaciGn y adiestramiento identicos y

tienen los mismos gustos a intereses fodo el mundo pien
sa
igual Todas las ideas deben pasaz y superar el mismo fil
tro cognoscitivo por to que s51o sobreviven las aceptadas
y conocidas Por ejemplo grupo de desarrollo de nue
un

productos que esce compuesto en su totalidad por

vos

empleados con la misma formaci5n academics y el mismo

conjunto de experiencias examinara cads idea con el mis

mo
tipo de herramientas analiticas y supuestos de partida
El esfuetzo de asi innovaz
un
grupo por generalmence serf
intitil
Por pazte el director que valora el hecho de que
otra

los empleados tengan diversos estilos de razonamiento

muchas veces no Babe cbmo dirigirlos Actua como si cre

yese que Basta con encerrar en una Sala a un grupo de per

sonas de diverso estilo
Para generar indudablemente una
soluciGn creativa a un
problems No Loma en cuenta el
hecho de que las personas con estilos distintos muchas
veces
comprenden ni respetan unas a otras y que
no se

eras diferencias
pueden provocar desacuerdos personales
EI minucioso detallista desprecia al elevado visionazio
el hombre conceptual aborrece el an5lisis interminable

pars el individualists las formalidades de un equipo son

una total
perdida de tiempo Sencillamente eras personas
no pueden trabajar conjuntamence a no ser que se las ayu

de
Para promover la innovacibn y obtener Buenos resulta

dos el director debe descubrir un modo en que los dife

rentes
enfoques rocen entre si en un proceso fruccifero al
que denominamos abrasiGn creativa Ese tipo de direc
tor es consciente de que cads
persona tiene un estilo de
razonar diferente analltico o incuitivo conceptual o
expe
rimental socializante o
independiente basado en la Ibgica
o en los valores Esos direccores escablecen deliberadamen
66 Leannrd y Straus

to rode complete game de enfoques y perspectives

una

dentro de la organizacibn tanco si se trata de un grupo

un
equipo de crabajo o Coda una empresa y encienden
que cede persona debe respetar el estilo de razonar de los
dem5s aunque sea diferente al suyo Luego fijan unas nor
mal basicas paza el trabajo conjunto a fin de encarrilar el

proceso creativo Y sobre todo los directores que deseen

estimular la innovacibn deben examiner to que ellos mis

mos est5n haciendo al respecto

pare favorecer o inhibir la
abrasibn creative

Hemos trabajado con muchas empresas a to largo de

los a6os y hemos observado la forma de actuar de los
directores que saben cbmo hacer que la abrasibn creative

trabaje a su favor Con el fin de generar nuevas ideas ypro

ductos esos directores conducen activamente el proceso
de aunar a una diversidad de personas cuya divergence for
de pensar y provoca que los conElictos
ma actuar
surjan
con facilidad

Formes de razonar

Denominamos las distintas

diferencias cognoscitivas a

formal con que las personas perciben y asimilan la infor

macibn omen decisiones resuelven
problemas y se rela
cionan con los demas Esos modelos preferential dis
son

tintas de sus conocimientos cEcnicas o capacidades y que

no deben ser confundidas con Estes Por ejemplo una

persona puede preferir enfocar los problemas intuitiva

mente pero de hecho puede ester mejor formado paza
enfocarlos analiticamente Las preferential no son rigidas

la mayorla de las personas pueden aplicar una mezcla de

enfoques y vivir su vide sin estaz encerradas dentro de

unos estrechos Itmices
cognoscicivos Las personas rebasan
 Poner a tmbajar todo e cerebra de a empress 67

muchas veces sobre todo cuando las condiciones son apro

piadas y est
a juego algo importance las fronteras
en de su

modo de actuaci6n preferido Una vez aclarado esto debe

mos decir que codas las personas suelen tenet uno o dos
modelos de razonamiento preferidos que influyen sobre su

estilo de Loma de decisiones y sobre su interaccibn con las

otras personas canto paza bien como
pars mal
La diferencia cognoscitiva mss generalmente aceptada
la existence entre la forma de
es razonaz
dirigida pot el 166u
loizquierdo del cerebro y la dirigida pot el 166u1o derecho
Fsta distinci6n tiene mss valor metaf5rico que exactitud

fisiol6gica no codas las funciones que normalmente se aso

cian con el 166u1o izquierdo escan ubicadas en el lado

izquierdodel cGrtex cerebral ni tampoco codas las denomi

nadas funciones del Ibbulo derecho est
att ubicadas en el

lado derecho del cerebro Sin sencilla

embargo esa
descrip
ci6n sirve paza explicar mks fcilmente las diversas formal
radicalmente distintas de razonaz que tenemos las personas
Un
enfoque analitico lGgico y secuencial Para enmazcar los
problemas y resolverlos forma de razonar tfpica del Ibbulo
izquierdo difiere totalmente de otro enfoque intuitivo no
lineal y basado en los valores IGbulo derecho
Las hacen
preferencias cognoscitivas se
palpables tam

biEn en la actividad de coma de decisiones y en el estilo de

trabajo Analicemos el caso de la colaboraci6n como opues

ta a la independencia
Todas las personas tenemos
Algunas personas pre
unos modelos de
fieren crabajaz con octal
razonamiento que influyen a la hors de resolver los
sobre nuestra forma de tomar
decisiones y relaciosearnos con
Problemas sin embaz
los go hay personas que
prefieren accost solos en
la labor de recoger asimilaz y procesaz la informaci6n Coda

tipo de persona trabajo mejor en unas determinadas condi

68 Leonard y Straus

ciones Podemos analizar el taro del razonamiento y de su

opuesto el sentimiento Algunas personas evaluan lac prue

bas y roman lac decisiones mediante un proceso Ibgico y

estructurado ocras se basan mss bien en sus valores y emo

ciones como guts Para decidir la accibn mss apropiada
Y la lists continua Los razonadores abstractor asimilan

la informaci6n por medio de diversas fuentes como pue

den ser los libros informer videos conversaciones etc
Prefieren aprender sobre de experimentaz
algo en
lugar ere

algo direccamente Por el contrazio lac personas empiristas

obtienen la informaci6n mediante una interacci6n con

personas y con lac Algunas exigen

otras cocas una
personas

pida decisi6n cualquiera

r que sea el asunto
pre otras

fieren estudiaz un buen numero de opciones por mucha

la Una close de personas se centran en los
que sea
urgencia
detalles mientras que otras intentan ver el marco general
la relacibn entre los datos y el modelo que forman
Las personas suelen elegir lac profesiones adecuadas
paza su propio conjunto de preferencias A su vez la expe
riencia laboral refuerza sus preferencias initialer y da m5s

profundidad a los conocimientos y capacidades asociados

con ellas Por eso es tan f
cil comprobaz la forma tan dife

rente de enfocar la resoluci6n de problemas que adoptan

los contables los empresarios los artistas y los graduados
sociales Para un ingeniero por ejemplo la prueba est en
los numeros Pero si presentamos una p5gina Mena de
datos num@ricos a un artists que se siente m
s
persuadi
do por su intuici6n
posiblemente ni la leers Desde lue
go intentan conocer el posible enfoque pars la resolucibn
de problemas que adoptar una persona bas ndonos s61o
en su profesibn o estudios es tan
equivocado como utilizaz
el criterio de la raza o el sexo En Codas lac profesiones hay

siempre personas cuyo estilo de razonamiento es distinto

al dominance
enfoque
 Poner a
hnbajar todo el cerebra de la empress 69

Para un director que desee conocer el estdo de razona

miento de las personas que est5n a su cargo to mejor es uti
lizaz una herramienta de diagn6stico de demostrada validez
Una herramienta que hays superado todas las pruebas de fia
bilidad es mucho mss objetiva y wmpleta que las impresio
nes
personales del mss agudo y observador de los directores
Para identificar las distintas closes de enfoque cognoscitivo a
la resoluci6n de problemas y la comunicaciGn con los
dem3s se han desarrollado docenas de herramientas de diag
nbstico y an
lisis de la personalidad humans Todas eras
herramientas tienen en comun los siguientes puntos b
sicos

Las preferencias no son inherentemente ni Buenas ni

malas Dependiendo de la situaciGn ser5n favorables

o negativas Por ejemplo los politicos y directores de

empress que tienen preferencia por expresar sus ideas

en
publico tal vez generen expectativas que luego no
pueden hater realidad sin embargo la actirud de
una persona que necesita reflexionar calmosameme
antes de puede ser negativa en una crisis
actuaz

Las preferencias distintivas de coda persona surgen

a edad muy temprana y las mss firmemente senti
das suelen mantenerse relativamente estables a to

lazgo de los afios Por

ejemplo a la persona que
posiblemente nunca le gusta
odors la certidumbre
n demasiado la ambigiiedad o las paradojas
r

La persona puede aprender ampliaz su gams de

a

conductas y ser topaz de actuar de otra forma dis

tinta a la de sus estilos preferidos Pero es muy difi
cil los diestros les
lograrlo igual que a cuesta

escribir con la izquierda

Conocer las preferencias de los dem3s sirve paza

ayudar a las personas a comunicarse y colaboraz

entre sf
70 Leonard y Stmus

Los directores que utilicen herramientas de demostra

da credibilidad como el MBTI Myers Briggs Type
Indicator o el HBDI Herrmann Brain Dominance
Instrument observaran que los empleados aceptan el
resultado de las pruebas y to utilizan para mejorar su con

ducta yprocesos Vease aIdentificacibn de la forma de

el Indicaton la
razonar
Briggs Type
Myers en
pagina 88
y aEl Herrmann Brain Dominance Instrument en la

gina 89
p

Nuestra forma de actuaz

Todas las herramientas y todos los analisis del mundo

no n nada si ese nuevo conocimiento no conduce a
valdr
aauar de un modo diferente Herramiencas como el
MBTI y el HBDI nos n
servir para conocernos a nosotros

mismos y ayudar
n a los demas a conocerse mejor Paza el
director el veto consiste en utilizar to que nos ensefian eras
herramientas para preparaz nuevos procesos y fomentaz
nuevas conductas a fin de
que los esfuerzos de innovaci6n
den el mejor resultado

CONOCERSE A Sf MISMO

Hay que empezar por uno mismo Cuando identifica

mos nuestro estilo propio podemos comprender mejor la
forma que nuestras preferencias modelan de modo
en

inconsciente nuestro estilo de liderazgo y nuestra forma de

comunicarnos con los dem5s sorprendamos al
Quizd nos

descubrir que nuestro estilo puede estar ahogando esa mis

ma creatividad que buscamos en nuestros
empleados
Malicemos la de dos directores de dos empre
experiencia
caraccerizadas por gran creatividad Ambos tenian
sas su
 Poner a
tmbajor todo e cerebra de la empresa 71

dificultades los empleados bajo su directs

con
responsabi
motivos
lidad pero por muy distintos
Jim Shaw vicepresidente ejecutivo de MTV Networks
individuo razonamiento 166u1a y la
es un con
izyuierdo
es 166u1o derecho Shaw cuenta
empresa

Siempre habfa consideradolas personas del tfpo creatf

a

vo 166u1o derecho virionado como unos sonadores ilusos

Ahora he que cuando un sonador exponfa
comprendido
su vfsi6n mi ruda reacci6n so
ia consfstfr en decide
nBzzeno si quieres hater eso primero tfenes que conseguir
A luego B
luego tienes que resolver Cis como no tienes
personal que to ayude ni conexi6n vfa satflite tendrbs gue
hater tambi
n D y E He aprendido gue decide eso a

una persona de tipo creatfvo es como vomftar sobre su ilu

si6n Cuanda se dicen esas cows demasiado pronto el

sonador to interioriza como un
ataque He aprendido a

no
poner sobre la mesa desde el principio todo to que es

necesado hater No senalarle todo de Buenas pri

puedo a

merasparece que le estoy diciendo gue no Ahora he

aprendido a it goteando la informaci6n gradualmente
asf el sonador comprende que he buscado un
punto inter

medio de encuentro

Jerry Hirshberg presidente de Nissan In

Design
ternational se encontrG problems diametral
ante un

mente
opuesto Hirshberg descubri6 que algunos de sus
empleados adoraban la dose de estructura organizativa
a Mte
que EI aborrec eso adoracibn lanzaba verdaderos
diluvios de informaciGn empleados y a cambio espe
a sus

raba obtener creatividad En pocas palabras dirigfa a sus

empleados de la misma forma que a EI le hubiese gustado

que le dirigiesen Sin embargo Hirshberg comprobG que
algunos empleados reaccionaban ante cualquiera de sus
72 Leonard y Straus

indicaciones con un si pero AI principio Hirshberg

interpretaba aquella vacilacidn como una tendencia con

traria a la innovacidn Pero al final descubri6 que algunos

de sus empleados prefedan disponer de mss tiempo pars
asimilar elproblema y dar un enfoque Idgico a las ideas
que Hirshberg habia concebido intuitivamente Si les con
cedia un poco mss de tiempo esos empleados volvian al

proyecto con unos planes s6lidos utiles y geniales paza su

ctica Lo m3s irdnico era que el propio com
puesta en pr
promiso de los empleados por lograr que la iniciativa fue
se un exito to que les hacia vacilar deseaban obtener el
era

mejor resultado posible Hirshberg tuvo que reconocer

que la aportacidn de estos

empleados era tan fundamental
como la suya propia o la decualquiera de los empleados
l6bulo derecho de la empresa
Tanto Shaw como Hirshberg se dieron cuenta de
que
estaban inconscientemente
sus
preferencias cognoscitivas
modelando su escilo de forma de comuni
liderazgo y su

cacidn con los dem5

s
Para innovar con fzito e1 De hecho su ti
autom
director debe contratar
ca reaccidn inicial aho
trabajar y promocionar a

distintas Baba precisamente la

personas que seam
creatividad que busca
a
ban en sus empleados
Y se
puede ver que can importance fue paza el director con
preponderancia Idbulo derecho reconocer la aportacidn
de los empleados Idgicos como para el director Idbulo

izquierdo reconocer el valor del enfoque global de los

visionazios Fuera de los modelos tedricos la creatividad

no es terreno exclusivo de un lado u otro del cerebro

Si se desea tener una innovadora el director
empresa
debe contratar trabajaz y promocionaz a personas que le
Kagan sentirse incdmodas EI director debe conocer sus

propias experiencias Fin de

a
aprovechaz sus
aspectos ven
 Poner o tmbajar odo e ceiebro de a 73
empress

tajosos y buscaz complemento Para sus puntos flacos El

propio ego es la principal de las barreras que nos impiden
reconocer la valiosa aportaciGn de las personas que no son

como nosotros
Supongamos que nos encontramos estan

cados problema diflcil A qui6n acudiremos en

ante un

busts de ayuda Normalmente buscamos una persona

que estE en nuestra misma onda o alguien cuya opinibn

respetemos Es posible que eras personas nos den unas
palmadas de aliento pero es poco probable que nos ayu
den a iluminar una nueva idea Pero Supongamos que

planteamos el problema a
alguien con quien hemos teni
do desavenencias menudo
a
alguien que rara vez acepta
nuestras ideas o
puntos de vista Har falta valor y tacto
para extraer informaci6n titil y es posible que el proceso
no resulte precisamente Pero
agradable es
muy probable
que informaciGn sirva para mejoraz la calidad de nues
esa

tra soluci6n Y cuando el

opositor se recupere de la sor
presa causada por nuestra consults probablemente mejo
raz su relaci5n con nosotros
porque habr comprobado
que el desacuerdo era de clazo cter
car intelectual y no

personal

DEJAR A UN LADO LA REGLA DE ORO

No debemos los del mismo modo

trataz a
empleados a

como nos
a
gustaz ser tratados I
a forma de comunicacibn
debe la adecuada para el receptor
ser no para el emisor En
un entorno
cognoscitivamente vaziado puede que un

mensaje no sea recibido por todos Algunas personas reac

cionan bien ante los hechos las cifras y las estadfsticas
Otros prefieren las an8cdotas Y
hay otros que asimilan
sf
m cilmente las explicaciones gr
ficas Para que sea reci
bida la informaci6n debe ser transmitida en el denguaje
preferido por el receptor
74 Leonarc Straus
y

Supongamos que deseamos persuadir a una empresa

distribucibn abierta en
para que adopte en sus oficinas una
planca Los argumentos para convencer a las menses anali
ticas deber
n basarse en estadisticas obtenidas mediante
estudios bien documentados efectuados por expertos obje

tivos donde se demuestre que la estructura abierta mejo

rala eficacia de la comunicaci6n Los argumentos dirigi

dos hacia el tipo de persona orientado a la acci6n deber

n

dar respuesta sobre

a preguntas muy ficas
espec puesta
su

transformar la
en
pr cu
ctica nto tiempo se tardar en
oficina qu cipo de mobiliario se necesitar exactamen
les son las implicaciones respecto a la actistica Los
te cu
sociali
argumentos convincentes para las personas de cipo
zante se centrar
n afecta la oficina
en otros
aspectos como
las
abierta a las relaciones encre
personas cbmo afecta esa
distribuciGn a la moral de los empleados alas personas se
sienten a gusto close de oficina Los argumentos
en esa

preparados para las personas con perspectiva orientado al

futuro contendran y elbows artisticos sobre el en
ficos
gr
pocas palabras con independencia de
torno En
propuesto
la forma en que nosotros personalmente hubiEsemos pre
ferido transmitir el s convincen
mensaje resultaremos m
tes
ynos n mejor si formulamos el mensaje
comprender
de modo adecuado al especial estilo de rawnamiento del

receptor

ORGANIZAR EQUIPOS COMPUESTOS POR CEREBROS

DE TODAS CEASES

Ya sea como objetivo initial o

por efecto del tiempo la
cultura de la empresa o de los grupos puede llegar a estar
dominada pot un estilo cognoscitivo concreto En la Epo

ca
que era conocida como el aGran Azul IBM pre
en

sentaba ante el mundo una imagen de uniformidad

 Toner a
trabajar todo el cerebra de fa empress 75

Digital Equipment se enorgullecia de cultura de

su
inge
nieria Esa favorece la eficacia del funcio
homogeneidad
namiento Pero limits los enfoques pars la resolucibn de

problemas Es cierto que las empresas con fuerte cultura

pueden ser muy creativas Pero siempre dentro de unos

limites previsibles ingenieria imaginativa marketing o

inteligente por ejemplo Cuando el mercado exige a tales

empresas otras formal de innovaciGn deben aprender
nuevas respuestas Y
Para hacerlo necesitar
n adoptar una
variedad de enfoques Para la resolucibn de problemas uti
lizando no solo el lbbulo derecho o s6lo el 166u1o izquier
do lino la totalidad del cerebro

Analicemos el error tan comun cometido por John

estrella naciente de gran empress muy diversifi
una una

cada fabricante de instrumentos desperdicib una gran

oportunidad de mejorar su camera

por no saber compren
der que necesitaba organizar un equipo donde hubiese
cerebros de todos los tipos Nombrado director de un
gru
po de desarrollo de nuevos productos John recibib el

encargo de presentar ideas radicalmente innovadoras de

productos servicios lanzamiento los
y pars su en
siguien
tes leis afios El director
tres general le dijo SorprBnda
me

Se le dio Blanca pars contratar al personal que

carts

desease y John embarcb a tres de los mss brillantes MBA

que pudo encontrar rstos se pusieron inmediatamente a

trabajar realizando an
lisis del sector y seleccionando entre
las posibilidades de producco existences aplicando paza
ello sus recientemente adquiridos conocimientos de anali
sis financiero Para
completar el equipo John repas6 el
mont6n de curriculos que le habia proporcionado el de

partamento de recursos humanos Todos los solicitantes

poseian importances conocimientos

y tEcnicas cuantitati
vas
especializadas y un par de epos eran
ingenieros
6 dy srmus
ceon4

Seguro que un grupo de razonadores rigurosos inteli

gences y bien adiescrados seria topaz de idear algunas inno
vaciones radicales paza la empresa Desoyendo las votes

que le aconsejaban contracar algunas personas 166u1o dere

cho afro de estimular ideas distintas continuo incorpo
rando a su
grupo otros fenomenos lobulo izquierdo Tras
dieciocho mews de trabajo el equipo habia rechazado

Codas las propuestas de nuevo producco existentes basan

dose impresionantemente documentados y bien argu
en

mentados an
lisis de riesgos t6cnicos y financieros Pero

los miembros del equipo no habfan aportado ni siquiera

una nueva idea EI director
general no estaba ni sorpren
dido ni contento y el grupo fue disuelto poco antes de

cumplir su segundo aniversario

Por contra Bob un
prospero empresario que se

embarcaba en una nueva aventura se resistio a la tentacion

de contrataz solo a personas de su misma mentalidad Sus
anteriores le habfan ensenado que estilo alta
negocios su

analitico le distanciaba de mas

mente sus
empleados crea

pesar de su alto grado de autoconsciencia Bob

tivos A

estuvo a
punto de despedir a un experimentado y eficaz
director Wally su director de recursos humanos Tal como

cuenta Bob tras vazios mews de pazticipaz en el consejo de

bajo de forma
direction parecia que Wally estaba muy
Por quE Porque prestaba poca atencion en las reuniones
sobre presupuesto y planteaba solo to que Bob considera
ba aspectos triviales asistencia sanitaria horario flexible
sociales Sin embargo de
y ventajas antes tomar ningu
medida Bob decidio analizaz desde la pers
na a su
equipo
pectiva de los diversos estilos de razonazniento Pronto se

dio cuenta de que Wally era la close de persona que nece

sitaba pars ayudaz a crecer a su Wally

pequefia empresa

aportaba elemento clove del que de otro modo carece

un

ria su equipo directivo una sensibilidad hacia las necesi

 Poner a trabojar tado el cerebra de la empresa 77

dades humanas que ayudaba a la

empresa a prever los pro
blemas con los empleados y a anticiparse a resolverlos Por

eso Bob aprendiG a buscar un punto intermedio de

encuentro con Wally DescribiEndonos
xito al apren su

der a trabajaz con Wally decfa Ustedes se hubiesen sen

tido orgullosos de mf Al empezar nuestras reuniones dedi
caba cinco minutos chazlaz sobre hijos perms y coches
a

EI interEs que Wally demostraba por los trabajadores de la

empresa no eliminaba por completo los rotes con los sin

dicatos Pero servfa paza disminuir el antagonismo hacia la

direccibn y facilitaba la resoluci6n de los conflictos
La lista de equipos cerebros de ambos
con
tipos que
continuan innovando con excelentes resulcados es
muy
larga En el PARC de Xerox los en Ciencias So
expertos
ciales trabajan conjuntamente con cientfficos inform
ati
Por
cos
ejemplo el ingeniero inform
tico Pavel Curtis

que est creando un mundo virtual donde la genre se reu

ne y alterna entre si trabaja que Babe

con un
antrop6logo
c6mo se forman las comunidades Como resultado las
zonal de reuniGn del
ciberespacio de Curtis tienen un
toque mss humano y son mss acogedoras de to que hubie
sen lido en caso de haber lido disefiadas sGlo
por ingenie
ros inform
ticos Otro ejemplo to tenemos en el programa
PAIR PARC Artist In de PARC que facilita la
Residence
relaci6n entre inform
ticos y artistas de diverso tipo a fin
de que cads uno pueda influir en los otros y en sus per

cepciones y representaciones del mundo En Interval

Research una rceserva de pensamiento ubicada en

California y dedicada las

a
tecnologfas multimedia su

director David
Liddle invita
expertos de diversas cien
a

cias a efectuar breves visitas sab

ticas Su finalidad es la
de estimulaz la fettilizaciGn cruzada de ideas y enfoques
sobre resoluciGn de problemas Los intercambios efectua
dos han servido a Interval Reseazch paza creaz y Poner en
78 Leonardy Straus

marcha nuevas
empresas altamence innovadoras Y Jerry
Hirshberg aplica el principio de todo el cerebro en los siste
de contrataci6n de de Nissan incor
mas personal Design
porando empresa disenadores que forman una pazeja
a su

virtual Es decir cuando se contrata a un dise6ador que se

siente en la la libertad del ritmo y puro color a
gloria con

continuacibn contratara un disenador racionalista cono

cedor de la escuela Bauhaus y que prefiere el analisis y se

centra en la funcionalidad
Unacompleta homogeneidad en el enfoque cognosci
tivo de una empresa puede resultaz muy eficaz Pero tal
como han aprendido los directores de Xerox PARC
Interval Research y Nissan Design por muy brillantes que
lean las personas del grupo su aportacibn Para lograr una
innovadora resoluci8n de problemas es mucho mejor
cuando se encuentran frente a perspectival totalmente dis

tintas a las suyas

BUSCAR AL PATITO FEO

Supongamos que podemos permitirnos el lujo de

no

contratar nuevo
personal pero nos enconttamos con la
empresa estancada en un pantano de modelos de razona
miento anticuados Analicemos la experiencia del director

de unafilial estadounidense de una empresa quimica euro

La
pea de espiritu conservador y fuertemente controlada
estrategia empresarial aplicada por la filial nunca habia
dado Buenos resultados en EE UU pero la Bede central
presionaba al director general para que hiciese m5s de to
mismo EI director labia que tenia que idear un nuevo

enfoque porque la filial estadounidense estaba luchando

por competir en un mercado de r
p ido cambio Pero los

empleados directamente a su eran tan uniforme

cargo
mence 166u1o izquierdo como sus superiores en Europa y
 Poner a tmbajar todo e cerebra de a empress 79

mostraban colaborar EI la elabo

no se
dispuestos a con en

racibn de nuevos soluciones

En
Lugar de darse por vencido el director general estu
di6 Las preferencias de razonamiento en otros niveles mss
inferiores de la empress Encontr6 la disparidad de razo
namiento
que necesitaba en Los directores del nivel inferior
Los directamente
a a su
cargo un pequefio pero tni din
co
grupo de personas que por su mentalidad contracul
tural habfan visto relegado En
su ascenso
aquella
empress Las personas con preferencias lbbulo derecho eran
consideradas de gran utilidad pero no aptas pars tareas de
alts direccibn Nunca se Les ascendia por encima de un

cierto nivel
EI directorgeneral cambiG aquella situacibn Elevb a
tres directores con
proclividad lbbulo derecho a puestos de
vicepresidentes ejecutivos y jefe de divisi6n encumbra
dos puestos ocupados hosts entonces exclusivamente por

personas 166u1o izquierdo Los nuevos ejecutivos apo

yaban fervientemente Las intenciones innovadoras del
director general y colaboraron con EI en la preparaciGn de
nuevos enfoques Para el negocio Eran conscientes de que

su
estrategia de comunicacibn con la Bede central serfs una
pieta fundamental pars el rtxito De forma intencionada
presentazon sus nuevos ideas de modo que resultase
un

atrayente pars el mazco de razonamiento de la propietazia

europea En Lugar de hablar sobre la necesidad de cambiaz

y de probaz nuevos ideas que es to que habfan hecho has
ta los estadounidenses presentaron
entonces sus propues
tas Como una forma de resolver problemas Respaldazon
su planteamiento con datos cuantitativos bien elaborados

y con lculos minuciosos del ahorro de

c coscos previsto y
laprevisiGn del aumento de la rentabilidad sobre yentas

Expusieron detalladamente Los pasos a seguir Para alcanzaz

Los resultados deseados AI cabo de dos anos la filial de
80 Leonard y Straus

EE UU emprendiG una imponante reestructuracibn em

presazial que conceptos tan novedosos como

incorporaba
el de permitir que empresas del exterior compitiesen paza
ofrecer servicios internos a la empresa La calidad de los
servicios internos subi5 la espuma como to hizo
como

el ntimero de innovaciones ideadas por la empresa en

EE UU

DIRIGIR EI PROCFSO CREATIVO

La abrasiGn de ideas no serf creativa a no ser que los

directores asi Por naturaleza los miem
hagan que sea su

bros de equipos de cerebro total comprenden unos a

no se

otros y es muy acil que sientan un desagrado mutuo Para

f
obtener Buenos resultados los directores de grupos con
gran diversidad dedican desde el principio una Buena can
tidad de tiempo a lograz que los miembros reconozcan sus
diferencias muchas veces mediante un estudio conjun
to de los resultados de los analisis de diagnGstico y a
establecer las reglas pars que puedan trabajaz conjunta
mente antes de intentar resolver el problema que tienen
entre manos Los directores los que les resulta dificil o
a

desagradable ayudar a sus

grupos a identificaz sus estilos
de razonamiento pueden recurrir a los servicios de un

profesional experto en efectuar esa labor

Los empleados suelen senor
se
poco estupidos un

cuando les dice que deben establecer unos reglas sobre

se

la forma de trabajaz conjuntamente Suelen pensar Pero

si somos todos adultos y tenemos afios de experiencia
sobre la din5rrtica de grupos Y Ese es exactamente el pro
blema Todo el mundo ha practicado una conducta dis
funcional durance afios Desde el regazo de nuestras
madres hemos aprendido a valoraz mks la cortes
a que la
verdad A los 16 anos dominaba el de
quiEn no arte
 Poner a
tmbajar fado el cerebra de a empresa 81

la mentira inocente A menudo descartamos un

azgu
mento porque contiene algun elemento de emociGn o pasibn
Si sentimos que no se nos tiene en cuenta nos retiramos
de la escena las personas con un estilo de razonamiento
distinto al generalmente apreciado suelen sentarse en las
reuniones al fondo de la Sala contra la gazed el equiva
lente en la empresa al fondo del autobus Y normal
mente ni siquiera nos damns cuenta de esa conducts por
que es
algo normal y rutinario
Pero si se permite que esas conductas se
impongan en

el grupo el costo
puede muy alto Bob Meyers vice
ser

presidente ejecutivo de medios interactivos de NBC

emplea una analogic deportiva Para aclarar este punto
En un
equipo de rugby por ejemplo hay que emplear a
toda close de personas Hasta al jugador pequeno y delga

do que es el unico que Babe chutaz el ba15n Ni siquiera

pazece que perteneua al equipo Este jugador no est a la
altura de los otros jugadores tipo armario que juegan en
otras posiciones Pero mientras realice su labor no nece

sita grande ni fuerte Debe hater solo

ser
aquello que
Babe hater La cuesti6n est
mejor que el equipo
en nece

sica reconocer to que el pequefio y delgado jugador Babe

hater en caso contrario ya no
an contar con su
podr
talento
el
proceso de abrasiGn creativa consiste en
Dirigir
lograr que todos los empleados est
nen la pane delantera

del autobus y todos hablando Hay unas tcnicas sencillas

que pueden ser muy utiles Primes dejar bien dazo la

razGn por la que est
ntrabajando juncos a base de expo
el
objetivo comun ante el grupo una
ner
y otra vez Si el
objetivo real con responsabilidades compaztidas
es
y un

calendazio establecido senalaba un director entonces

todos los pazticipantes comprenden la de

importancia
aceptaz las diferencias de unos y otros
82 Leannrd y Straus

Segunda mercer
explicitamente las orientaciones ope
ratives Las orientaciones eficaces son
siempre concisas
clams y sencillas Por ejemplo grupo establecib los
un

sobre la forma de enfocar los desa

siguientes principios
cuerdos Todos pueden ester en desacuerdo sobre cual

quier Cosa con alguien Pero nadie puede ester en desa

cuerdo sin exponer la raz6n y cuando alguien expone

una objecibn todos los demas deben escucharla intentar

comprenderla considerarla Ibgica y si no estan de acuer

do exponer sus
propias rezones
Algunos principios son

tan sencillos como los siguientes discutir sobre los temas

tabu comprobar los supuestos de partida y llegar pun

tualmente y bien preparado

Tercera establecer previamente un Orden del die don

de explicitamente se reserve tiempo suficiente para que la
discusibn divergente permita descubrir alternatives imagi

nativas ypara que la discusibn convergente haga posible

ctica Para
elegir una opcibn y planificar su puesta en pr
lograr la innovacibn se necesitan ambos tipos de discusibn
Pero tal como observb un director si los participantes
dominan a la perfeccibn el tipo de discusibn de su
pre
ferencia se pueden volver locos unos a ottos Otro direc
comentb Si las personas por la
tor a con
preferencia
ambiguedad les pregunta qub prefieren A o B ellos a su
se

nY quE tal C Mientras tanto las perso

vez preguntar

nas que ans

an cerraz el asunto se n revolviendo
estar en

sus asientos ante

aquella discusibn aparentemente sin sen
tido AdemSs si uno de los enfoques es el dominante el

proceso de grupo quedar desequilibrado y existe el ries

go de que genere como resultado un nuevo producto ser
vicio ocambio totalmente inviable Este claro que si se
asigna tiempo para los dos tipos de discusibn reducir se

la frustraci6n de los dos conjuntos de personas de los que

miran continuamente deseando la deci
a su reloj comer
 Poner a
lrabajar tado el cerebra de o 83
empresa

sibn ya y de los mas ambiguos

que desean asegurarse
de que se han examinado Codas las posibles alternativas de
creatividad De otro modo o los miembros mas decididos

obligar callarse a los otros alegando premuras de tiem

an a

po o de agenda y adoptar
n la primera opci6n viable en
Lugar de la mejor o bien si dominan Los menos decididos
es
posible que el grupo no Ilegue nunca a una conclusion
Para la innovacibn son necesarios Los dos
tipos de razo
namiento el convergence y el divergence Las sesiones de
brainstormingy Los planes de acci6n

DESPERSONALIZAR LOS CONFLICTOS

Las distintas preferencias de razonamiento pueden

grander tensiones grupo Pero la
provocar en
cualquier
innovacibn requiere la fertilizaci6n cruzada de ideas Y coma
muchos nuevos productos son mss
pane de un sistema
que un aislado de la empresa muchos nuevos pro
ente

yectos no pueden avanzar sin la colaboraciGn de personas

que captan diferentes mensajes en una misma Erase y que

hacen observaciones distintas acerca de un mismo inci
dente EI hecho de reconocer Los diferentes estilos de razo

nar y comunicar de Las distintas personas influye de forma

positiva sabre el proceso de innovacibn elimina el tn
aguij
que convierte el desacuerdo intelectual en asunto
personal
este efecto por sl muy valioso
solo es

Analicemos la experiencia del director de de

producto
una empresa de suministros mEdicos al que se
encargb
idear un instrumento radicalmente nuevo Mte el estricto

limite maxima de 14 mews

que se le habia impuesto para
dise6ar y lanzar al mercado el nuevo instrumento
quirtir
gico el equipo del director tenia que empezar rapidamen
te a
trabajar en grupo Sin embargo Los de diseno se sen
tian engaiiados por Los de marketing y Los de fabricaci6n
84 Leonanl y Stmus

no podian comprender la tardanza de los de diseno en ele

gir dos sencillos pernos mecanicos EI desacuerdo

encre

tomb caraccer personal empezando con vosocros siem

cerminando
pre y con
ignorancia irresponsable
Llevaban dos meses en el proyecto y el director empezaba
seria mejor deshacer el
a
preguntarse si no equipo y empe
zar todo de nuevo Pero labia
que su superior el vicepre
sidente de marketing no aprobaria la ampliacibn del pla

zo limite Estaba desesperado recuerda el director

pero decidi hater un ultimo intento para lograr que traba
jasen conjuntamente
EI director decidi5 hater la prueba organizando una

estancia de su fuera de la empresa paza efectuaz

personal
entre otras actividades unas sesiones de diagndstico sobre
de razonamiento Cuando volvieron al trabajo
preferential
los miembros del equipo a utilizar el nuevo len
empezazon
servia
guaje que habian aprendido y que para definir sus
diferencias de estilo y opinidn AI principio ucilizaban los
tErminos en plan de broma recuerda el director y
naturalmente
decian cocas Como
iBueno quiero el pro
grama preparado ahora mismo Soy un tipo J Sin embar
go era evidence que se empezaban a ver unos a otros bajo
una luz diferente y ya no se enfadaban El equipo cum

plib con la fecha tope estipulada y to que posiblemente sea

mss imporcante varios miembros aunazon fueaas volunta

riamente para trabajaz en un nuevo modelo del producto

Esta disposici6n a trabajar conjuntamente gener6 mac
valor paza la empresa que efusivos abrazos
unos
simples
EI conocimiento tEcnico mac fundamental que se hubie
se difuminado en taco de
que los miembros del proyecto se
hubiesen dispersado en diferentes lineal de producto fue
conservado por el grupo unido Ademas al man
pequeno
tener a
parte del equipo se
logrb desazrollar el nuevo
modelo en un tiempo mac breve
 Poner a
tmbajar todo e cere6ro de a empresn 85

Las personas que no

comprenden las diferencias de
razonamiento suelen personalizar el conflicto o evitazlo
o ambas cows Sin embazgo al dazse cuenta de que
el enfoque de la otra persona no es fruto de su obstinaci5n
o tozudez sino de una
simple diferencia previsible el
enfado disipa En Viacom por ejemplo una reuni6n
se

sobre planificaciGn en la que intervenian dos directores

habia quedado estancada Un director sencillamente no

aceptaba la idea que el otro habia presentado De repente

el que habia presentado la idea se dio un en la cars
sopapo
y dijo iAaaah iYa entiendo Tu eres una
persona 166u1o

izyuierda ConcBdeme media hors pars cambiar el plantea

miento y volverE directamente al terra DBjame intentar
lo m5s EI director Ibbulo
una vez
izquierdo aceptb son

riendo habia entendido la idea y la reunidn

prosigui6
con el
presentador ofreciendo abundances datos cuanti
tativos yuna exposiciGn mucho mss logics y coherence EI
establecimiento de ese tipo de comunicaci6n eficaz en
doble sentido les permitiG entender de un modo comtin
las cuestiones planteadas y al final llegar a una soluciGn
Saber que la otra persona ve los problemas de un modo
diferente no significa que debamos ester de acuerdo con
ells Pero de los efectos mss de
uno
importantes com

prender los estilos de razonamiento es reconocer

que nin
gun estilo inherentemente Cads estilo
es
mejor que otro

sports su valiosa propia perspective al proceso de innova

ci6n y cads estilo lleva consign tambien sus propios incon
venientes Los del
lbgico insensible el
estereotipos cienti
fico despistado y creativo o el liberal apasionado tienen

cierta base real Si la persona interioriza el valor inherence

de las perspectives distintas a la suya aunque sblo sea par

cialmente tomaz los desacuerdos de un modo menos

personal y sera m3s capaz de argumentar y llegar a un
compromiso o al consenso con menos animosidad Estaz
86 Leonard y Straus

dispuesto a aceptar que una visiGn del mundo distinta a la

suya en realidad puede ayudazle a mejorar su propia

visi6n Estar mejor preparado Para escuchar los aia

ahb
la interseccibn de los distintos pianos
que se producen en

de pensamiento

Advertencias

El an
lisis de personalidad aqua expuesto no es mks
una herramienta util y time sus limitaciones Los ins
que
trumentos diagnbstico sGlo
de evaluan un aspecto de la
los estilos de razona
personalidad las preferencias en

mienco y comunicaci6n No evaluan la capacidad o la in

teligencia y no pueden predecir el rendimiento de la per

sona EI MBTI y el HBDI no evaluan otas cualidades

n fundamentales pars que la innovaci6n

que son tambi

sea un xito como el valor la curiosidad la sinceridad la

emporia o la iniciativa
Las preferencias suelen mantenerse relativamente esta

bles Pero la experiencia de la vida puede influir sobre

ellas Por ejemplo la aplicacibn del MBTI repetida a to
de periodo de afios ha revelado que al padres
largo un ser

los personas tienden a polar del estilo de rozonamiento a

un estilo de sentimiento Sin embargo los estudios efec

tuados con el MBTI y con el HBDI muestran que en su

mayor pane las personas mantienen sus preferential

dominantes a pesar de atravesar por distintos circunstan
cias sociales o laborales
Todos instrumentos de deberian lle
estos
diagn5stico
var adosado un cartel con una advertencia fundamental a

utilizar solo por personal preparado Por una pazte es

posible que los resultados lean interpretados incorrecta

se intents realizar una descripciGn

mente
por ejemplo
neutral de las preferential Pero es posible que luego sea
 Poner a
tmbajar ado el cerebra de a 87
empreso

etiquetada coma conducts correcta o aerr6nea

par
tambien utilizados de modo abusivo pars
ocra pueden ser

invadir la vida privada de las personas o paza clasificarlas

en
estereotipos Desde luego el humano tiende a sim
ser

plificar las fin de

cows a
captar mejor la complejidad
todos estereotipamos a las personas bas
ndonos en su for
ma de hablar de vestir o de comportazse Sin embargo

diagn6sticos tienen el
coma estos
respaldo de una consi
derable investigacibn sicolbgica su mal use puede resultar
peligroso Sin un diagnGstico fiable y estructurado las
conclusiones pueden ser superficiales y
sesgadas Y sin una
inversi5n sustancial de tiempo y dinero el director no

puede esperaz que la abrasi5n de ideas sea creativa

UNA DE t
AS PARADOJAS de la moderns gesti6n de
mitad de cambia c
t nico
y social
empresas es que en un

tan
rapido y generalizado que parece acorde con los
no

ritmos de la naturaleza se
comprueba que la personali
dad humans ha modificado coda to de la
no se a
largo
historia escrita Las personas siempre han tenido distin
tas preferencias Para la resolucibn de problemas
Entonces por que ahora se est hacienda tan importan
ce
comprender eras diferencias Potque la complejidad de
los productos actuales hace necesario integrar el conoci
miento y experiencia de personas que par propia su

naturaleza no se comprenden entre sf EI actual ritmo de

cambia exige que eras personas adquieran r pidamente
capacidad Para trabajar conjuntamente Si no se
logra
dirigir la abrasitin de ideas hacia la creatividad s6lo ser

vir pars ahogar los impulsos constructivos tanco de las

personas coma de las empresas Correctamence orienta

da la energfa liberada par la interseccibn de los distintos

procesos de razonamiento puede servir pars propulsar la

innovacibn
88 Leonard y Strvus

Identification de la forma de razonar

EI Myers
Briggs Type Indicator
EL BRIGGS TYPE
MYERS INDICATOR MBTI es a instrumento
de evaluation de la personalidad mbs ampliamente utili
zado en todo el mundo Elaborado por un equipo com

puesto por madre a hija Isabel Myers y su madre

Katherine Cook Briggs el MBTI esta basado en la obra
de Carl Jung Myers y Briggs desarrollaron este instru
mento durance la Segundo Guerra Mundial bajo la hipo

tesis de que el conocimiento de las preferencias persona

tes podriaservir a los civiles que se incorporaban por pri
mera vez a las filas del ejercito como ayuda para encon
trar el puesto adecuado para rendir mejor en la guerra EI
instrumento cumple las convenciones sobre muestreo

estbndar y Begun los ultimos datos de 1994 ha sido apli

cado a mas de dos millones y medio de personas de todo
el mundo EI MBTI es utilizado profusamente en las empre
sas en
sicologia y en la ensenanza y tambien en aseso

ramiento sobre la camera profesional

EI MBTI emplea cuatro pares de atributos para crear

una matriz de 16 tipos diferentes de personalidad

Extravertido Este primer par indica hacia

lntrovertido
dbnde prefiere enfocar su atencion la persona Estos
descriptores EI se centran sobre la Puente de la energia
mental utilizado por la persona los extravertidos extraen
su energia de las otras personas los introvertidos obtie

nen la energia de si mismos Coda grupo considera

exasperante la forma de actuar preferida por el otro

Intuition EI
Sensacibn Segundo par refleja la forma en

que la persona asimila la information Los senso

res jSj recogen la information por medio de sus sen

tidos los intuitivosNj se boson

percepcio
en unas

nes menos directas tales las conjeturas las

como

relaciones y los modelos Por ejemplo cuando se les

Aide que describan una misma pintura el grupo de S
comentara los toques de pincel o la cicatriz de la
mejilla derecha del sujeto por su pane los del grupo
N podrian decir que por la mirada inquieta de los
 Poner a
trabajar lodo el cerebra de a 89
empress

ojos del sujeto se imaginaban que el sujeto vivid

momentos dificiles o padecia una
profunda depresion
Sentir EI tercer par indica la forma en que
Razonar
la persona toms sus decisiones una vez obtenida la
information EI tipo F jsentimientoj utiliza su inteligen
cia emotional pars tomar decisiones en base a sus

valores su sentido inferno de to bueno y to malo Los

del tipo razonar jTj suelen tomar sus decisiones basan
dose en la logics o en criterion objetivos su eva
luacibn de to verdadero y to also
Percibir EI cuarto par senala la orientation de
Juzgar
la persona hacia el mundo exterior Los de tipo Juzgar
II tienen gran necesidad de terror los asuntos llegan
a una conclusion rapidamente basondose en los
datos disponibles y avanzon Los del tipo percibir jPj
prefieren mantener abiertas las opciones y esperan
hosts obtener toda la information que consideran sufi
ciente pars decidir Los J ansian la certidumbre a los

P les gusto la ambiguedad

En la mafriz pugs 90 y 91 se pueden leer las descrip

clones de los tipos de personalidad identificados en el MBTI

EI Herrmann Brain Dominance Instrument

NED HERRMANN IDEb y desarrollo el Herrmann Brain
Dominance Instrument jHBDIj mientras era director en
General Electric Inicib su investigation con grandes
colectivos dentro de GE y luego los ampli6 durance vein
te anon mediante decenas de millares de encuestas sus

datos han sido validados por las mss relevances institu

ciones de
investigation sicometrica entre ellas el
Educational Testing Service
EI HBDI evalua las preferencias de razonamiento
Ibbulo derecho y Ibbulo izquierdo de una persona asi
como su
conceptual o experimental Estas
razonamiento

preferencias menudo se corresponden con determina

a

das profesiones los ingenieros por ejemplo se suelen

describir a si mismos como analiticos matembticos y logi
90 Leonard y Stmus

e Mere

Tipos sensores Sl

Razoner lTl Sentir lFl

ISTJ ISFJ

Serio trenquilo obtiene el Axito Tranquilo amigable response

mediante la concentracibn y la ble y consciente Trabaja eten

minuciosidad PrOctico ordena tamente pare cumplir sus obli

10rn do husca los hechos Ibgico geciones Meticuloso trabaja

reelista y fiable Acepta respon dor preciso fiel respetuoso
sabilidades

O
a

e ISTP ISFP

Espectador impartial iranquF Tlmido iranquilo amigable

lo reservado y analliico sensible amable modesto
a
Normalmente se interesa por sobre sus capacidades Evita
los principios impersonates los desacuerdos A menutlo
V

sabre cbmo y por qub funcio relajado respecto a lograr qua

non los aparatos mecanicos las cosas se
hagan
Chispas de humor original

ESTP ESFP

Busty los hechos no se

preo Sociable acomodaticio resigna
cupa ni se apresura disfruta de do amigable hate las cosas
a
todo to que le sucede Puede divertidas pare los demAs

v
ser un
porn rudo o insensible metliante su
alegda La gusto el
Le resul
i Trabala major con cosas reales deports y hater cosas

que pueden ser moniatlas o to mAS f3cil racortlar los hechos

w
desmontadas que dominar las teodas
0
a

a ESTJ ESFJ

PrActico reelista busts los Apasionado hablador popular

hechos habilidatl natural pare consciente colaborador nato

los negocios o la mec8nica No Necesita la armonfa Trabala

m se interesa por lamas en los major si se le anima Poco inte

que no ve utilitlad Le gusto r9s por el razonamiento abs

organizar y dirigir ectividatles Iracto o los lamas tACnicos

 Poner todo el cerebra de a empress 91
a
rmbajar

Tipos intuitivos NI

Senor lFl Razoner lTl

INFJ INTJ
Obtiena el oxito por metlio de la Generalmente liana una men

persaversntia origiralitlad y deseo talidad original y gran impulso

de hecer todo b qua sea necesado para sus propias ideas y obje
o deseado Calnwsemente trmvin tivos Escoptico crltico inch
came constiente interesado por pendiente determinado a

los demAs Respetatlo por sus fir veces tozudo

mes
as
Phntip m
0
a

INFP INTP
c
Le interesa su
aprentlizale ideas Tranquilo reservado imperso
tonne de hablar y sus
propios nal Disfruta con los lamas

proyectos independientes cientificos o te6ricos Se inte

a
Suele emprender demesiado y rasa principalmente por las n

de algun modo logra realizado ideas le agradan porn Ws fies t i

Amigable pero a
menutlo tes y la chada trivial Gustos y

demasiado ensimismado aficiones claramente definidos

ENFP ENTP

Acaloradamente entusiasta RApido ingenioso hAbil para

animado ingenioso imaginati muchas cows Puede discu6r y
n
tle hater Iasi todo to tlefender
w
Capez cualquiers tle las ver

qua le interesa RSpido en bus tientes de un tame solo por n

soluciones y
car en
ayudar a diversion Ingenioso para resol i
resolver un
proDlema ver
problemas diffples eunque w
descuida sus tarees rutinarias m
0
a

Y
ENFJ ENTJ i
Fiable y respgnsahle ApasioruKb varpub deddido
w
Generalmente sienie verdadero der Nom
I almenie muy epto

toreros por to qua los otros para todo b qua requiere rezone

piensan o desean Sociable miento y diabgo inteligente A m

popular Sensible al elogio y a la veces
puede nrostrarse m4s

cdtica segum tle bqua w

yederxsa
e
en ese
tempo determinado la

permitida

Modificado y reproducido con especial autorizaci6n del editor Publisher Consulting

Psychologists Press Inc Pelq Alto CA 94303 del libro Introduction fo Type 5 edition
por Isabel Briggs Myers Copyright 1993 por Consulting Psychologists Press Inc Todos
los derechos reservados Copies prohibidas sin autorizaci6n escrita del editor
 92 Leonard y Straus

cos to que les coloca en el extremo izquierdo del Cam

po Por el contrario los artistes se describen Como emo

cionales espociales y esteticos to que les hate pertene

cer al ludo derecho
Los gr6ficos que presentamos a continuation mueshan la
forma en que las distintas preferencias se combinan en cuatro

cuadrantes y la manera de emplear el gr6fiw pare analizar

equipos con diferentes preferencias de razonamiento

Combination 1 el equipo homogeneo

EI grAfiw muestra c6mo todos los miembros del grupo enfocan los
problemas y tlifF
cultades con el mismo acento sobre la
precisiCn Son ingenieros por to que los miem
bros del equipo saben c6mo hater las cows correctamente la wlidad de su trabajo
es excelente pero results dificil trabajar con los miembros Tienen su propia manera

de hater las Cosaa

y rechazan ode variaci6n de lay norma5 establecidas Como fun
cion tle la empresa el equipo ha tlisfrutado de una audiencia cautiva dantro de la

empresa Los miembros se hen encontrado con problemas cuando recientemente la

empresa se reorganiz6 y a las otras funciones se les pertniti6 contratar en el exterior
los servicios de ingenierla

A D
Extremo sul Extremo
izquierdo ierior darecha
Solucionadoi nceptualizatlor
de prohlema Sintetizador
MatemAtico Imaginetivo
Tecnico stico
Hol

Analizador Artfsiico
Logiuro

B
Extramo C
inferior izqu EMremo
Planificador erior derecha
Cqntrolador HahWdor
Conserratlor Musical
Organizador Espiritual
dministrador
P Emotional
Interpersonal

Copyright 1997 Ned Herrmann

1966
 Poser a habajar todo el cerebra de a empress 93

Combination 2 el equipo heterogeneo

EIDrupo tle Servicias tle Direction incluye a directores de tecnolog
ainformAtica la
Sala de
correspondencia y la cafeteria Los miemhros tienen en comon algunos objetF
vos Como su orientation hacia la calidad y se enfrentan con muchos
problemas
empresariales EI estilo de razonamiento dominants en los diraMOres es el coresporF
diente al cuadrante interior derecho un facilitador natural
ayuda aque los empleados
tlesarrollen escucha atentamente
y foments un esptritu de respeto entre sus
se

subortlinatlos Su tlireccion ha unifiCado to qua antes era una sums de funciones

frag
mentada a ineficaz Los miembros se consideran unos a otros Como recursos utiles
rutan de la diversidad del gmpo y
dis se sienten orgullosos de su
trabejo

A D
Extremosup Eutremo
izquierda terior dereehe
Solucioredoi
nceptualizador
deprohlema Sintetizatlor
MatemAtico
Ima9inativo
Tacnica stico
Hol
Analizador Artistico
Logico

B
EMremo infi C
izquierda trema infedor
Planifirador darecha
ConVOlador Hablatlor
Conservatlor Musical
Or9anizador Espiritual
Administmtivo Emotional
Interpersonal

Copyright 19861997 Ned Herrmann

VrY

1
TErminos preferidos por MBT1

Putting yoty company

s whole brain to worbr
Publicado
originahnente agosto de 1997
Julio en
Asi estiona la lidad un

director dP cinP

EILEEN MORLEY Y ANDREW SILVER

CUANDO UN DIRECTOR DE CINE DICE acci6n y os acto

res y tecnicos comienzan una escena gque esta ocu
rriendo Para la mayoria de nosotros acci6n solamente
tiene un significado
Hollywood Pero para los adores
y los tecnicos accibn significa ponerse a trabajar
A pesar del glamour las unidades
cinematograficas
son

sistemas de trabajo Su finalidad es la production de una

pelicula una tarea que se basaen personas con talento

que trabajan juntas durance un breve periodo de tiempo

En muchas formas los unidades
cinematograficas son
similares a proyectos cientificos y de asesoria su exito
depende de contar con el personal adecuado capaci
tarles para que empiecen a trabajar juncos Bien y depri
sa motivarles dirigirles para cumplir los plazos y atender
las tensiones que puede crear el hecho de
trabajar en soli
tario Los autores analizaron c6mo se hacia una
pelicula
y Como el director creaba su productoy atendia estos pro
blemas La pelicula que se analizo fue Night Moves
19751 EI director fue Arthur Penn que probablemente
sea m6s conocido
por sus peliculas Bonnie and Clyde

95
96 Morley y Silver

119671 Pequeno Gran Hombre 11970 y Missouri Breaks

19761 Gene Hackman que gan6 un Premio de la
ie French ConnecFion habajo en la pelicula
Academia por 1

CUANDO ALGUIEN MENCIONA UNA unidad cinema

togr la mayoria de la genre piensa en los rodajes en

ca
exteriores dependiendo de su generaci6n puede pensar

en Robert Shaw batiEndose a duelo con el tibur6n en las cos

tal de Martha
sVineyard o en John Wayne y la caballeria
estadounidense lanzados a la carga por el Valle de la

Muerte Pero de hecho

la mayoria de las grandes pelicu
predecibles de las
componen de
las se una serie de Eases

que el rodaje es una Bola de todas ellas

En Cada face de la producci6n de una gru pelicula un

de personas colaboran para formaz una

organizaci6n
po
laboral en miniamra que tiene problemas caracterfsticos
Cada face sis
de motivaciGn liderazgo y estructura es un

tema temporal limitado en la duracibn y los miembros

que to componen en el que la genre se une interacttia

crea algo y luego Cada uno se va por su lado Y en Cada

Ease el director tiene que estimular y gestionar diferentes

tipos de trabajo creativo bajo incensas presiones de presu
puesto y tiempo EI principal trabajo del director es ges
tionar el proceso creativo
En este azticulo utilizamos la acreatividad
palabra
creatividad artistica como tEcni
paza referirnos tanto a la
de que esto coincide en parse con
ca
y somos consciences
a noci6n de creati
to que otros denominan innovaci6n I
vidad es importance porque hay una elevada correlaciGn
entre la y la creatividad y entre la perma
temporalidad
nencia y la rutina La mayoria de las otganizaciones tem
porales como una unidad cinematogr
afica o los equipos
 Asi gesriona la colidod un director de tine 97

de proyecto existen para desazrollaz una idea un plan un

producco o un servicio o para hater que algo ocurra

Como un
viaje a la Luna o la celebraci6n de un bicentena
rio Cuando los grupos o equipos tienen finalizada su

tazea se disuelven Por el contrario las organizaciones per

manentes existen para llevaz a Cabo una tazea de fabrica

ci5n oservicio relativamente repetitiva de la que existe una

necesidad continua
Como las unidades cinematogr sistemas crea
ficassnn
tivos temporales tienen mucho en comun con los proyec
tos cnicos
t o ficos equipos de asesorfa equipos
cient
especiales para una area y otros grupos paza areas a cor
to
plazo Por esta raz6n las observaciones sobre la unidad
fica que esrudiamos ser
cinematogr rt relevances para los

directores de tales grupos

Las unidades cinematogr
cas pasan por tres Eases
principales Cada una implica diferentes personas tareas y
localizaciones Solamente el director el productor y el

guionista pazticipan en el proceso desde el principio hasta

el final Pero de que pueda empezaz cualquier cosa
antes

hay que llegaz a un acuerdo Un paquete compuesto por

un escritor y gui6n un director y una figura bancaria

todos ellos comprometidos y cuyo compromiso forma la

base del acuerdo Compaginaz el paquete es como desa
rrollaz una propuesta conseguir la financiaciGn del paque
te es como
conseguir el contrato Una vez que ocurre esto
la unidad cinematogr inicia su existencia
ca
Laprimera Ease preproducci6n consiste en el desa
rrollo del gui6n planificaci6n de producci6n selecci5n de
adores y contrataci6n EI equipo de preproducci6n nor

malmente es
y suele estaz compuesto por perso
pequeno
nas cercanas
y de confianza para el director
La Ease de producci5n implica el rodaje real de la pelf
cula Esta Ease normalmente tiene una estructura social
98 Marley y Silver

visible y cultura Se separa la genre en grupos

una
propia a

ocupacionales o subsistemas adores camaras iluminado

res equipo de sonido etcEtera TambiEn se dividen en dos

niveles por encima de la linea y por debajo de la linea

La Linea es literalmente una Linea en una hoja de desglose
del presupuesto La principal diferencia filosGfica enure Los

grupos radica en su sentido de la responsabilidad La gen

por encima de la lines tiende a estar comprometida con

re

la pelicula en general En este grupo se induye el grupo

gestor productor director y guionista y Los adores prin

cipales La genre por debajo de la Linea como Los miem
bros de Los equipos tBcnicos carpinreros conductores y

demas tienden a estar comprometidos solamente con un

aspecto concreto de la pelicula
La Ease depostproducci5n empieza cuando el grupo de
production se ha disuelco Incluye la edicibn de imagenes
y sonido y el grabado y sincronizaci6n de la musics y otros
efectos sonoros Normalmente la Ease de postproducciGn
se
parece a la face de preproduccibn en que en cads una de
ellas un grupo pequefio de personas trabaja muy de cerca
unos con otros y con el director Normalmente tambien

hay una subsiguiente Ease de marketing Pero como la

organizaci6n del estudio es la que se encarga de esto des

pu
s de concluir la filmaci5n y la unidad cinematografica
no participa en el proceso no hemos incluido esta Ease en

nuestro estudio

La mayoria de Los proyectos temporales pawn por una

serie analogs de Eases La genre que planifica y hate la con
tratacibn
pars una operacibn no son necesariamente Las
personas que la ponen en practica o la dirigen y Las per
sonas que la ponen en practica no son Las que se
encargan
del seguimienco o incluso de la limpieza La manera mss

util de analizar Las faces es examinando quienes son sus

miembros n forma parte En que

Qui momento y con
 Asi gestiona la calidad un director de tine 99

qu6 finalidad forma parse cada persona Durante cu nto

de tienen
tiempo QuE grupos personas que crabajar bien
en conjunciSn C6mo habr que agrupar a las personas y

como se agrupazan ellas mismas CGmo van cambiando

los grupos medida que el proyecto pasa de una a otra face

a

Pocos directores piensan en los sistemas

que dirigen
como
organizaciones sociales de esce cipo o en los papeles
y contactor clave
encre individuos grupos y niveles No

obscance las caracterfsticas estructurales de un sistema de

trabajo tienen gran influencia en la comunicaciGn y la
colaboraci6n Las personas que trabajan juntas o que se
ven unas con otras informalmente suelen intercambiaz
informacibn y format relaciones las personas que enaan

en Ilnea antes o despuEs de las demas o

que trabajan en
edificios sepazados no

En este artfculo describimos el ciclo de vida de la uni

dad cinematogr y analizamos
ca con mss detalle los pro
a la
cesos y problemas que son comunes
gesti6n de cual
quier sistema temporal

Planificacion de la pelicula

pelfcula que estudiamos fue Night Moves dirigida

La

pot Arthur Penn y con Gene Hackman y Susan Clark como

adores La
preproducci6n de Night Moves cuvo lugaz en Los
t
n geles donde un
pequeno grupo familiaz trabaj6 en ofi
cinas contiguas con mucho contacto tarn a cars
y consultas
informales Dedicaron muchas horns y el ambiente fue muy

personal wmo el ambiente de cualquier grupo pequeno

se refine
que paza iniciaz un nuevo proyecto
Una de las principales tareas del grupo de preproduc
para la crucial Ease de pro
ci5n era contrataz
personal
ducciGn La contratacibn de adores era muy importance
100 Morley y Silver

porque el concepto de hacer una pelfcula de Arthur Penn

se cents en creaz y filmaz acontecimientos verdaderamente

tteos en el
espont proceso de actuacibn no en
capturaz la
repeticibn de un comporcamiento ensayado previamente
Como vital
era encontraz accores que realmente pudieran
dar to que Penn Gene Lasko el productor asocia
queria
do hizo Las pruebas y la contratacibn de
en
Lugar dejazlo
en manos de
una empresa de contratacibn de accores o del

depaztamento de contratacibn de la compafita matriz

como normalmente ocurre

Se principales
eligi6 a cuatro aaores pars que pasasen
unas
pruebas de
pantalla que Penn utilizaba pars generaz
datos fotograficos que pudiera examinaz con tranquilidad
antes de tomaz una decisibn Penn estaba interesado en la

competencia profesional y el estilo de Los accores su resisten

cia paciencia y deseo de seguir Las instrucciones dadas su

capacidad para seguir siendo

espontaneos despubs de diez
tomas de Las mismas pocas frases de un di
logo su respuesta
a la tensibn y el cansancio y sus reacciones ante la manes de

trabajaz del director que difiere de la de muchos direaores

Las pruebas de pantalla le capacitazon pars hacer una evalua
cibn en
profundidad de Los aaores antes de wmprometerse
Robert Sherman el productor y Tom Schmidt el
director de produccibn contratazon al
personal tEcnico
tambiEn con mucho cuidado Contrataron a patte del
per
sonal t6cnico Por Los directores de
gruposen
ejemplo
focografia iluminacibn y sonido llevaron consign sus pro
pios equipos Sherman y Schmidt no escaban buscando
genre profesional solamente Iambi
nquerian genre capaz
de compromecerse rapidamente con un proyecco breve y de
coleraz la tensibn No le contraces se desmorona y con

todo el mundo
tagia a

Buscaban personas a Las que se Les conociera por tener

una actitud responsable y servicial Si Les ayudo ellos me
 Asi gestiona o calidad un director de tine lol

n todavia
prestar ayuda a mi Por encima de todo
mss

querian genre que no se pusiera merviosa Todas estas

cualidades se exploraron a travEs de conocimiento de pri

mers manode la fama que otros atribufan a los candida

tos
y de conversaciones con otras personas del sector La

busqueda que Ilevaron a cabo Sherman y Schmidt pars daz

con profesionales que tuvieran las cualidades idGneas fue
mss persistence que to habitual en las empresas o las agen
cias de selecci6n
Como el sector fico
cinematogr est basado tali en su

totalidad en sistemas temporales y como el Exito de cual

de la
compatibilidad y habi
quier pelicula depende tanto

lidades interpersonales como de la actuacibn tcnica todo

el mudo dio por descontado el nEasis en la compatibili
dad entre las diferentes personas Este 6nfasis no es proba
ble que sea tan evidence en una empress o situaci6n indus
trial donde las normal y las expectativas culturales se han
confeccionado a paztir de organizaciones tradicionales

permanentes que valoran la competencia tEcnica por enci

ma de la competencia
interpersonal
EI director de proyecto que intents evaluar sensata
mente a la
genre que est contratando en cuanto a su com
la censibn cal vez tenga que
patibilidad y colerancia con

desarrollazun lenguaje con el que comunicar sus consul

tas
Suele perder los estribos fulano de cal C6mo se
comports entonces Es sensato y sensible a los senti
mientos de otras personas
Cbmo reactions cuando se
le da una
carga de trabajo imposible o unas inscrucciones
confitsas Tiene sentido del humor Se deteriora la
calidad de su trabajo cuando est sometido a
presibn
Puede el panto de vista de los demas
ver

Los directores
que intentan ampliar sus procedimien
tos de contrataci5n de esta manera se encuentran con cri

tical ocasionales por plantear preguntas nimias o dema

102 Morley y Silver

siado personales Las preguntas de este tipo normalmen

te sdlo se pueden hacer en una llamada de tel
fono o cara

a cara con un anterior supervisor

que a su vez puede tener
problemas Para formulaz una respuesta aunque estE
intentando hacerlo Explorar cdmo se comporta la genre
en estas situaciones mucho
tiempo Pero es esen
consume

cial paza los proyectos t

cnicos de gran presidn como es el
caso de una unidad
cinematografica si se quiere que el pro
yecto tenga la mejor probabilidad de Exito
En el mundo empresarial no
hay equivalente a las

pruebas de pantalla que Penn utilizd Para evaluar a las per

sonas
que pensaba contratar Las organizaciones perma
nentes contratan a la genre
prueba pero a en los siste
mas
temporales rara vez hay tiempo para esto No obstan
te es posible que un director o Ifder de seccidn observe de

cerca a los miembros mss

importantes del equipo durante
los primeros dfas del proyecto que marque unas tareas tEc

nicas interpersonales concretas paza ellos que vea cdmo

o

respondent y que tome una pronta decisidn para desha

cerse de
aquellos que no dan la talla La seleccidn y las pri
meras
pruebas son codavia mss importances sencillamen
te porque despubs no habra tiempo para encontrar
y for
mar a un sustituto

Lamentablemente la genre de empresa esta mas dis

puesta a
aceptar la falta de conocimientos tdcnicos que la
falta decapacidad interpersonal como razdn para sustituir
a alguien La
genre de empresa suele aferrarse a la idea de
buen director debe capaz de dar la vuelta a una
un
que ser

situacidn dificil
a un subordinado
empresarial o cuya
actuacidn no es satisfactoria Pero en los a como
proyectos
plazo los direaores normalmente no tienen tiempo para
ayudar a la genre a pasar por un proceso de cambio Sin
embargo al mismo tiempo es importance que encuentren
tiempo para reconocer desde el principio las habilidades y
 Asi gestiona fa calidad un director de tine 103

contribuciones de las personas mss eficaces de manera

que esas personas se sientan valoradas r

pidamente y se
comprometan con la razes

EI rodaje
La Ease de producci6n de Night Moves en la que parti
ciparon unas 70 personas tuvo Lugar en estudios en Los

Artgeles y en exteriores Florida El Paso de la etapa de

en

preproducciGn a
producci6n fue sustancial De ser un
pequefio grupo con una estrecha relaci6n informal la uni
dad se convirti6 organizacibn mucho mayor con
en una

una estructura mucho mss

compleja Se tuvo que crear
entre Los diferentes
subgrupos una relacidn de trabajo Se
tuvieron que equilibrar Los diferentes niveles de compren
sibn sobre to que el director Personas que
querfa no se

conocian de nada tenfan que convertir y tal

se en
colegas
incluso
vez en
amigos
Durance la face de producci6n de una unidad cinema

fica hay
togr cinco areas de preocupaciGn principales que
son comunes a todos Los sistemas creativos temporales
wstas incluyen
la necesidad de que Las personas establezcan

pidamente una relaci6n con la tares y entre ellas que se

r
cultive el entusiasmo y el compromiso que se fomente la

creatividad la cuesti6n de un estilo de liderazgo eficaz por

parte del director del grupo y la gestibn eficaz de Las ten

siones y conflictos

RELACIONES I
ABORALFS

Todos Los profesionales del sector

cinematogr
fico
an acoscumbrados
est intervenir
a en una nueva
produc
ci6n y dan por supuesto que deben cultivar con rapidez Las
104 Silver
Morley y

relaciones laborales Como ya to habfan hecho antes casi

todos los integrantes de la unidad que estudiamos tenian
mucha habilidad en s la preferencia de Penn
esto Adem

por el ensayo durance la preproducciGn asi como algunos

otros
aspectos estructurales del
trabajo ayudaron a la gen
re a conocerse unos a otros
pidamente
r
Penn hoofs una semana de tiempo de ensa
progratnado
yo al final de la Ease de preproducci5n algo que no era muy
habitual Durance la producciGn los actores no trabajazian
todos juncos al mismo tiempo La semana de ensayo hoofs

posibilitado que Penn y el reparto convivieran como un

equipo Dio a los actores la opottunidad de aprender y
adquirir confianza en la manera de trabajaz de Penn sin sen
tirse bajo la presi5n de la planificaci6n del rodaje Los acto
res pensazon que este ensayo era tan importance que acce
dieron trabajaz cobrando el sueldo
a
estipulado por el sindi
cato de actores era bastante inferior al sueldo que habfan
que
pactado el pars hater el recto de la pelicula
en contrato

Otra caracteristica que acelera el proceso de equipo es

el aislamiento tfpico del proceso de producci5n en el estu

dio y el que Penn insistir5 especialmente durance la

en

semana de ensayo La genre trabajo intensivamente en

equipo y sin interrupciones durance varias horns seguidas

coda vez EI aislamiento aumentG la concentraciGn en la
tares y la intensidad de la interaction personal PosibilitG
llevara a Cabo gran cantidad de
que se una
trabajo en poco
tiempo relativamente Esta manera de trabajaz es muy
estimulante paza los patticipantes pero tambien es agota
dora Tal intensidad se puede mantener normalmente
durance breves periodos y por to canto to mejor es
plani
ficarla inmediatamente antes de que vaya a comenzaz la
tares
principal
En
cualquier proyecto la adquisicibn de familiazidad
con la tares y la creation de unos Buenas relaciones en el
 Asi gestiona la calidad un director de tine 105

trabajo requieren un
compromiso formal de tiempo y
dinero Normalmente la
este
proceso requiere paztici
paci6n activa del director no s61o por su crucial interven
cibn en el proyecto lino tambiEn porque a modo de sefial
desde la direcciGn se demostraz de esta manera que el
sf debe serio Por
proceso en tomazse en
ejemplo ninguna
llamada de tel8fono rompi6 la concencraciBn de la genre
durante la semana de ensayo Penn habfa prohibido Codas
las Ilamadas de telEfono induyendo las suyas propias
durante las horns de trabajo
En el mundo empresazial a industrial la sociabili
zaciGn initial de este
tipo cast siempre se Salta o se descui
da EI proceso puede ser formal o informal y puede cen
trazse en la razes o en relaciones laborales
personates o en
ambas Las sesiones formates centradas en la area tales
como orientaciones informaciones reuniones de planifi
caciGn y similares dan ala genre la oportunidad de hacer
se una idea de c6mo es su direaor como persona de sus

expectativas y conceptos del proyecto y de su manera de

que tengan la oporrunidad de comentar

trabajar A menos

la cads persona los directores no pueden asumir

tares con

que la Bence Babe to que se espera de ellos

Results mss dificil especificar cuiiles las
son
opottuni
dades informales de socializaciGn en
cualquier grupo con

creto Con frecuencia acharlaro durante los primeros dins

de un proyecto es una manera eficaz de entablar relacio
nes y no es una pErdida de
tiempo aunque pueda paze
cerlo Todos los sistemas temporales tienden a creaz su
propia minicultura de chistes lenguaje y experiencias
compartidas que solamente pueden producirse a condi
cibn de
que la genre se relacione En la Ease de producci5n
de la unidad efica las
cinematogr miniculturas se desarro
llaban automsticamente durante las dos comidas que cads
din hacfan juntos los miembros del equipo y en los perfo
106 Morley y Silver

dos de espera entre Comas en uno u otro decorado Otros

sistemas temporales no tienen intervalos de tiempo tan
utiles propia estructura La sociabilizaci6n se tiene
en su

que producir de otras maneras en una comida al com

partir coche en conversaciones en los aseos o alrededor de
la m
quina de refrescos
En ocasiones las esposas y los maridos tambirin necesitan

comprometerse en proyectos temporales especialmente si

se n perfodos
prey de tension En estas Epocas los trabaja
dores necesitan el apoyo y la comprensiGn de sus c6nyuges

a
quienes han visto muy poco Como pars el marido o la
mujer de un actor actriz o camas results relativamente
facil comprender el producto las unidades cinematografi
cas tienen una ventaja que las diferencia de los proyectos
respecto En aquellos proyectos en que el
cEcnicos a este

trabajo es clasificado o
incomprensible pars el lego los
directores pueden tener que hacer esfuerzos especiales para
interesar a los c6nyuges
En ultimo Lugar sin que por ello sea menos
importan
te esta la cuestir5n del clima local de la organizacibn La

direction no
acepta el hecho de que el tiempo que
siempre
uciliza la genre para entablar Buenas relaciones sea una
manes
apropiada de utilizar Los recursos E incluso en Los
que se acepta algunos m
casos en todos seran mss acepta
bles y se consideraran mss naturales que otros Canto en la

organizaci6n en general como entre Las personas a Las que

se contrata
para un proyecto temporal Si la idea de ta
preparation es totalmente inusitada el grupo puede tener
que adoptar una actitud discreta para que no se piense que
forman una especie de elite o que necesitan cuidados espe
ciales
Una vez
que el director se hays hecho una idea de la
probable estructura de su sistema temporal puede planifi
car en abstracto la mayor parse del proceso de sociali
 Asi gestiona o co
idad un director de tine 107

zaci6n Cuando el grupo se reuna puede hater Los reajus

tes
que considere oportunos de acuerdo con Las caracteris
ticas de Las
especificas personas que hayan sido selecciona
das o asignadas al proyecto

FUENTES DE MOTIVAC16N

EI director de tine tiene de Las recompen

no
ninguna
sas o
penalizaciones de que normalmente dispone el direc
tor de un sistema permanence Como muchas personas

por encima de la Linea son indispensables para la finaliza

ci6n de la
pelicula to normal es que el director no pueda
trasladarlas o
despedirlas y como Las funciones y respon
sabilidades se han contratado por adelantado no puede
ascenderlas o concederles aumentos en la retribucibn o

mejoras en Las prestaciones extrasalariales

En el caso de Night Moves la indispensabilidad era la
mss elevada y la mss obvia en el caso de Gene Hackman
la estrellacuya vida a to largo de la produccibn estuvo ase
gurada por el coste de la pelicula hasta la fecha Pero la
indispensabilidad no se limitaba a Los adores En el area
tEcnica incluso Las escenas filmadas por el director de foto

grafia habitual cenian un

aspecto diferente de Las escenas
filmadas por un subordinado mientras el director estuvo

enfermo

Los directores de todos Los sistemas temporales com

parten muchas de estas limitaciones Muchos directores de

proyecto influyen en la camera posterior de Los empleados

que siguen trabajando la misma organizacibn con sus
en

evaluaciones periGdicas de la actuaci5n Pero Los diredores

normalmente no tiene autoridad administrativa plena

para Los ascensos o despidos En tareas tcnicas

complejas
una Buena cantidad de
genre puede ser indispensable Bien
porque sus conocimientos tEcnicos son irremplazables o
108 Morley y Silver

bien porque los planes y fechas tope no dan tiempo para

sustituirlos En estas circunstancias el director de proyec

to al igual que el director de tine debe depender de cua

tro fuentes de motivaci6n

1 Sentido de
psofesionalidad Con queremos decir
esto

con las normal para la tares y el com

compromiso
portamiento personal escablecidas por expercos
dentro y fuera del siscema En los
profesionales
casos en
que el director comparte las mismas nor
mal o las de una disciplina estrechamente relacio

nada frecuentemente puede actuar como

persona
que marts la pauta
2 La necesidad basics de ejercer competencia La oportu

nidad de utilizar el conocimiento existence de desa

rrollar ideas y de aprender algo nuevo da a la mayo
ria de las personas una sensaci6n de competencia y

satisfacci6n que a cambio forcalece su motivaciGn

No obstante la oporcunidad de ejercer competencia
requiere una definici6n bastante precisa del trabajo
una Buena concordancia con las aptitudes del indivi

duo yuna carga de trabajo rawnable

lucha
Cuando alguien para el que no
con un trabajo
est suficiencemente cualificado le results dificil sentirse

seguro de si mismo o competente Cuando alguien esta en

un
periodo de espera ocioso que provoca aburrimiento
cuando esc
acan de trabajo que no tiene tiem
sobrecargado
po para hater nada bien o cuando no est seguro de to que
se espera de El su motivaciGn Iambi@n desciende Lo ideal

es un
Aujo de
trabajo regular y que solamente en contadas
ocasiones supere las capacidades actuales aunque muchos
directores de proyecto que lean esto nque
considerar este

ideal es la antitesis de su propia experiencia

 Asi gesiiona la calidad un director de tine 109

Laplanificacibn del flujo de trabajo es tan importante

los sistemas
en
temporales como en los permanences Al
planificar Night Moves el productor habfa presupuestado
el tiempo y los cosies de rodaje con gran precisi6n E rlgi
do plan de producci6n gener6 una sensacibn de presi6n

continua Pero la genie tambiEn se sinti6 muy satisfecha al

cumplir el plan efectivamente dfa a dia

3 La necesidad Ge aprobaci6n y aprecio La sensibilidad

y la atenci6n de Arthur Penn al trabajaz con los

adores es
algo fuera de to normal Los adores esta

ban encantados de saber que el valoraba y aprecia

ba Canto sus capacidades tecnicas como personates
Su aut
ntica y tort@s aprobaci6n junto con el ni

mo que infundib a los adores liberb a 6stos de la

ansiedad sobre su del

aceptaci6n trabajo y liberb
energla psicol6gica que les capacit6 pars seguir
actuando igual de bien o mejor aun cuando estu
vieran cansados La capacidad de Penn para expre
sar su aprecio de manes
explfcita y sin necesidad
de palabras fue un factor clave paza crear un clima
alencador para los adores

La capacidad de ofrecer informaci6n de retorno Clara

realista y posiciva es poco comun En el mundo empresa

rial los directores que se enfrentan a esta dificultad suelen

enfatizar to negativo muy frecuentemente Un director

que conocemos
dijo a un subordinado durante una eva

luacidn de actuaci6n Le he puesto una A en todo Usced

Babe to que est bien asi que vamos a hablaz de to malon

y estuvieron hablando de to malo durante hora apro

una

ximadamente La ausencia de aprobaci6n por pane de la

direccibn puede tener varias causal Muchos directores se

sienten incbmodos dando o recibiendo alabanzas A algu

110 Marley y Silver

nos les resulta dificil describir exactamente de quE se trata

la que valoran En
un
trabajo especifico o a una persona a
la sociedad de EE UU existe nel Iambi terror semicons

ague dar
ciente o recibir la aprobacibn verbal ennre hom
cierto modo afeminado mucho
bres es en y que es
mejor
hacerlo con una palmada en la espalda
Finalmente est la cuestibn de la cultura vigente en la
En el mundo del tine y el teatro la genre
organizacibn
expresar los sentimientos de
tiende a manera mas abierta y

nea que
espont en cualquier otro sector Asa es su princi
pal tarea y cienen una habilidad poco frecuente pars hacer
lo Pero el estilo que es habitual en el mundo artistico pue
de resultar demasiado efusivo y poco sincero en un marco
cnico o cientffico mss austero No obstante si to que se
t

pretende es que la expresibn de aprobacibn sea un medio

eficaz de motivacibn cada director time que encontrar un

lenguaje con el que expresarlo un lenguaje que sue

ne natural Canto
pars la empress como
pars I personal
mente

4 Interfs en la propia camera largo plazo En

laboral a

el caso de la unidad cinematografica la fama de

y sus Exitos pasados indudablemente atrajeron

Penn

a
genre que albergaba la esperanza de aprender y
desarrollarse profesionalmente al trabajar con El
Tenian la esperanza de mejoraz su propia reputa
cibn profesional gracias a la gran calidad del traba

jo que esperaban llevar a cabo bajo su direccibn y a

su relacibn con una pelicula que esperaban fuera un

exito comercial

De manera las personas que tratan de hater

similaz
camera y obtener
recompensas financieras en organizacio
nes mercantiles tienden a ser profundamente conscientes
 Asi gestiona a ca
idad un director de tine 1 I1

de los efectos de la actuacibn presence en la eventual asig

nacidn de tareas en el fucuro La genre de negocios suele
valorar las tareas que contribuyen a su desarrollo futuro

que las que ofrecen solamente

mas tareas de
una repetici6n
una pasada experiencia o un simple desvio tEcnico de su
camera
principal Con objeto de crear la maxima corres
pondencia ennre las aspiraciones personales y las necesida
des de trabajo los directores deben encontrar tiempo paza
hablar con los empleados sobre sus planes de camera y
escuchar to que tienen que decirle sobre el terra

Algunos directores se muestran reacios a hater esto

porque semen que las conversaciones sobre la

camera labo
ral alimenten esperanzas poco realistas en sus subordina

dos oque durance la conversaci6n se comprometan con

promesas que no
puedan cumplir Pero la mayoria de los
subordinados son to suficientemente realistas para saber

que es
imposible satisfacer Codas sus necesidades la mayo
ria de las veces

En cambio es probable que al saber que su director

est haciendo un esfueao por
comprender y tener en
cuenta sus intereses sientan un
grado de motivaci6n igual
al que siencen con las oportunidades reales de ascenso que
les ofrecen los directores

COMO ES1
IMULAR LA CREATTVIDAD

Hay otro
aspecto de la motivaci6n tan
importance
que le queremos prestar atencibn por separado Debido al
enfoque de Penn para la realizacibn de una pelicula y su
Enfasis en el momento de la interpretaci6n sus relaciones
laborales los de vital
con adores eran
importancia
Necesitaba que se comportaran de que fueran
maneras

neas aut
espont nticas originates a imaginativas que
corriesen riesgos incentando cows que acaso nunca habian
112 Marley y Silver

intentado antes que recibieran de buen grado sus

suge
rencias eideas yque desazrollasen nuevas ideas propias y
ellas Estaba abierto
que trabajasen en constantemente
a

to que surgiera en cada momento no sblo renunciando a sus

propias ideas preconcebidas sobre cGmo se debia interpre

taz un pasaje o una escena sino ayudando activamente a
los adores a despojazse tambiEn de sus propias ideas pre
concebidas

Susan Clark la actriz principal coment6 Arthur

estableceuna vfa de comunicaci6n de dos sentidos

que se
debe mantener abierta paza sugerencias y cambios la rela

cibn es vital Gene Hackman dijo No sblo organiza

todo de manes mazavillosa sino
que ademars puede pen
saz con los
pies en Berra Lo pone en marcha igual de
la
bien que to planifica o incluso un poco mejor 1sa es su
fuerza Asa es la frescura de la pelfcula En cualquier
idea Cuando idea
momento puedes captar una una es

nueva y se infunde con esa energfa de pensamiento tien

de a cobraz vida propia y puede ocurrir de todo
El animo y el entusiasmo de Penn alentaban y al mis
mo tiempo recompensaban las actuaciones de los adores

asf como su confianza en EI Una tecnica en concreto con

tribuyb a esta buena relaciGn laboral Si Penn no estaba

satisfecho nunca daba informacibn de retorno estrepito

samente
negativa En cambio haciendo ajustes muy
mks Esta
pequenos pedla a sus adores
algo vez
podrfas
poco mss de tiempo Mueve la
empleaz un o mano un

poco antes AI animaz adoptar un tono 0

a sus adores a

actitud diferentes en su comportamiento en lugaz de criti

car la actuacibn y la
persona Penn evitaba que se dete
riorara el sentido de seguridad en sf mismo y la
compe
tencia del actor

Otra cosa que Penn hacfa pars evitaz cualquier reac

ciGn abstenerse de interrumpir

negativa era una coma una
 Asi o caiidad un director de cirte 113
gestiona

vez
que la habia iniciado Su paciencia deliberadamente
evitaba la implicaciGn Es tan malo que no quiero volver
a verlo EI hecho de que incluso los esfuetzos sin Exito

fueran de respeto era una importance condici5n

dignos
paza comer
riesgos en el trabajo creativo
Por el contrazio Penn riguroso y relativamente dis
era

tance con los

equipos tEcnicos a quienes exigla poca crea
tividad espont
nea Como necesitaba dedicar canto ciem
po asus adores Penn colaboraba poco con los tEcnicos

dejando la responsabilidad de su eficacia tEcnica en manos

de los directores de fotograHa sonido y decorados
El escilo de trabajo de Penn filmaz vazias versiones
de la misma escena hacfa que la carga de trabajo tEcni

co fuera especialmente pesada A veces la enorme presibn

del trabajo llevaba a los tEcnicos a pensar que se estaba

sacrificando la calidad tEcnica Esto lee importaba mucho

porque su prestigio dependfa de la opini6n de los direc
toresdel estudio que visionaban las comas dfa a dia No

cnico comprendia la forma de trabajaz

todo el personal t
de Penn Las personas que habfan trabajado principal
mente en
peliculas en las que la planificacibn y el cierre se
habian hecho en la etapa de preproducciGn supusieron al

principio que su postura abierta a la improvisacibn deno

taba incertidumbre que no sabia de to que
antemano

ano estaba
querfa hater y que seguro Cuando los tEc
nicos Ilegaron a
comprender su estilo se dieron cuenta de
que la eleccibn final sobre to que iba a contener la pel
cu
la Ilegarfa en la lase de postproducci5n y se sintieron
excluidos del proceso creativo
Debido a sus prioridades Penn variaba conscience

o inconscientemente la manera en que se relacionaba

con la genre Mientras que se tomaba su tiempo Para que

los desarrollaran las ideas y el comportamiento
adores

que EI necesitaba tambiEn tenia presentee

neos
espont
114 Morley y Si
ver

las limitaciones de tiempo y presupuesto de una manera

que asegurase que la Ease de produccibn se finalizase a

tiempo

ILO DE LIDERA7
ES1 G0

VEase El enfoque de tres directores pars la realizacibn

de pelfculas al final de este articulo donde describimos
las principales diferencias de los estilos de trabajo de direc
tores como Alfred Hitchcock Ingmar Bergman y Arthur
Penn Los hen excelentes peliculas Pero cede
tres
dirigido
tiene diferente
enfoque para el desarrollo de ideas
uno un

y para la etapa en que se roman decisiones y se llega al cie

rre

Cualquier sistema temporal tiene un espacio de tiem

po dentro del cual sedebe generaz la idea o el diseno de su

producto y luego convertirlo en una realidad Durance

proceso habr periodos en los que el enfasis se pondr

este

en la produccibn de ideas y alternatives en la improvisa

cibn exploracibn experimentacibn Y hay periodos en

y
los que se deben evaluar ideas tomar decisiones y acelerar
movimientos hacia un cierre de algun tipo
Dado el grado de detallada
precisibn y planificacibn
que requieren la mayoria de las tareas cientificas y de inge
nierfa parece poco probable que el espectro de posibles
estilos directivos pudiera ser tan amplioel espectro
como

que va de Hitchcock a Penn pero indudablemente existi

r alguna variacibn

Porto elemento clave para el exito de un pro

tanto un

yecto serf la capacidad del director para distinguir entre

los periodos de generacibn de ideas y de toma de deci
siones medida que se producen y se alternan en su orga
a

nizacibn para determiner que grado de superposicibn

desea fomenter entre ellos y para descubrir maneras de
 Asi gestiona la calidad un director de tine 115

relacionarse con los subordinados de acuerdo con su com

cualquiera de lac fries EI director necesita

promiso en

orquestar ambas faces apropiadamente Porque ser autori

tario cuando se necesitan nuevas ideas ciertaznente mats la

creatividad ser
agradecido y aceptar todo de buen grado
cuando hay que tomar una decisi6n importante puede
mandar al todo el proyecto o evitar que
traste avance a

hosts la siguiente etapa vital

tiempo
Tenemos la impresibn de que la mayorfa de los direc
tores
preparados Para gestionar la face de pues
estan mss

ta en practica que Para la gestibn de la face generadora

Hemos descrito cbmo trabaj6 Penn Para crear un clima de

aceptacibn y animo que dio rienda suelta a la creatividad

y redujo la ansiedad que el trabajo generaba en los adores
La gestibn de la ansiedad es una parse importance de la
funcibn del director Necesita comprender sus efectos
negativos y evitar los comportamientos que probablemen
te la provocan asf proteger a sus subordinados de lac
como

tensiones
que puedan causarla
external

Es posible que los directores de empresas mercantiles e

industriales sigan el ejemplo de Penn coca que muchos
hacen de forma intuitiva Pero results mss raro
que un
director analice else
proceso conscientemente oque in
tense ser conscience de lac diferentes maneras en que nece

sita relacionarse con diferentes personas o con lac mismas

personas en diferentes ocasiones La intensidad de la rela

ci6n director
actor necesariamente
no se
producira o no

sera todos los sistemas Por ejem

apropiada en
temporales
plo en algunos entornos ciencificos o de fabricacibn el
mismo nivel de intensidadpodria pazecer excesivo Pero

equivalentes codas lac

hay comportamientos en
organiza
ciones y cultural que comunican la aceptacibn basics de la

genre y sus ideas y que les anima a seguir generando Bue

nas ideas
116 Morley y Silver

Todo esco va m5s ally para explicar por quE el propio

comportamiento personal de un director de cine o un

director de empresa es fuente de motivaciGn muy

una

sistema
importante en un temporal El director puede
mostrar
aprecio personal y aprobaci5n
dejadez apatta o o

desaprobaci6n Puede motivaz mediante atenciGn

personal
contacto social Puede desmotivar al
y separarse de algu
nos miembros de la
organizaci6n to que puede ocurrir
inevitablemente aunque EI deseara que fuera de otro
modo Puede aumentar o reducir la cantidad de partici

paci6n creativa que invi

aa
aportar a diferen
es personas
y variar la intensidad de su relaciGn laboral con epos
Todos Estos son sutiles indicios interpersonales frecuence
mente no verbales
AI mismo tiempo es
paza cualquier director
imposible
interactuar de cerca con un gran grupo de personas duran

ce un
perfodo prolongado de tiempo EI equipo tEcnico se
sintiG infravalorado en la unidad cinematogr5fica porque
el director dedicaba Iasi toda su atenci6n a los adores En

cualquier organizaciGn temporal puede haber grupos de

esta close Una manera de evitar este tipo de problemas es
que el director identifique las personas a
quienes por algu
na razbn va a prestar menos atenciGn y planificar tareas

complementarias Para estos subordinados con las que

puedan ganazse el reconocimiento aprecio o ctimo nece
sario
Otro enfoque que puede utilizar un director es contra
tar a un subordinado
cuyo estilo personal complemente el

propio lugaz de coincidir El Esto

suyo en
plenamente con

va en contra de la tendencia natural de mucha genre acon

trataz personas con las mismas caracteristicas y valoresque
los propios Pero asi se elimina la tensiGn de negar las pro
limitaciones de uno y de intentaz desempenar el papel
pias
de asuperdirector
 Asi gestiona la calidad un director de cirte 117

TENS16N Y CONFLICTO

COmo afrontazon estas personas las tensiones provo

cadas pot la Yalta de tiempo y de presupuesto la separa
cion de las personas y el entorno familiares y la incerti
dumbre sobre to Buena que serf la pelfcula

Un elemento importante para reducir la tension fue la

que prevaleci6 sta tomb

de colaboracion
norma
positiva
la forma de sensibilidad a los sentimientos de otras personas

y del deseo de ofrecer apoyo interpersonal Normahnente esto

consistia gesso simbolico de algtin
en un
tipo que podia variaz
de una mirada amable o una palmadita en la
espalda a hater
un recado a alguien escuchar las preocupaciones de una per
el de actriz
preparar una cena de
sona o n caso una

Action de Gracias para el grupo de personas que rodaban en

exteriores Los gestos atnables de este tipo eran proteaores y
alentadores Hasta cierto panto conseguian que la genre pen
sara
que los dem5s estaban deseando cuidarle de una manera
que es mss habitual en la vida particular que en la laboral
Tales gestos eran su fuente habitual de carifio a interns
EI apoyo simbolico de este tipo tambi6n puede tenet

una
importancia considerable entre un director y un gru
po de subordinados asf como entre individuos Por ejem
plo en una empresa de alta tecnologfa se informo a un

equipo de proyecto abrumado de trabajo que el presiden

te de la
empresa habfa convocado una reunion en un hotel
ultima hora de la tazde del viernes y que todo el
cercano a

mundo tenia que acudir Llegaron cansados y desanima

dos en
espera de rapapolvos de mil demonios pot los
un

retrasos sobre los

plazos previstos En cambio se encon
trazon con un fiesta sorpresa y con
que el presidente les
decfa aTodavfa queda un largo Camino pot retorter Pero

que sepan que apreciamos sus esfuerzos hasta el

quiero
momento Luego mand6 a todo el mundo a Casa
118 Morley y Silver

Penn trataba las tensiones provocadas por las interrup

ciones mediante una
proteccibn de las areas de trabajo
excepcionalmente cuidadosa Gene Hackman explicb la
razbn Hay un agradable especie de ambiente familiar en
la pelicula que normalmente to crea el director Muchas
veces ese
globo familiaz se puede pinchar debido a una
influencia externa Si estas crabajando en una escena y ves

por el rabillo del ojo un elemento ajeno a la escena por

ejemplo alguien desconocido de pie junto a una Camara
yo soy el primero en
ponerme nervioso
En el mundo empresarial a industrial los limices geo
Eaciles de
controlar pero hay otras
graficos son menos

maneras de proteger la concentracibn de la genre en la

tares Por ejemplo muchas interrupciones suelen tener su

origen problemas administrativos de la organizacibn o

en

personates En algunos casos puede ser titil responsabilizar

a
alguien de una tares de apoyo que filtre las interrupcio
nes procedentes del exterior servicios
y que pueda prestar
al equipo Como par ejemplo alguien que pueda seguir la

pista de un cheque que se hays extraviado una mesa que

no se ha entregado una confusibn en una
compra o un
techo que gores sobre un tablero de dibujo
E incluso
podria merecer la pens hater que alguien se
ocupara de pequenas necesidades personates Como pedir
tits al dentists o en la peluqueria cobrar cheques o infor
marse de si
ya han reparado el coche en el caller y se pue
de pasar a recogerlo Normalmente se supone que los pro
blemas administrativos apersonales los debe atender cads

uno pero con harts frecuencia esto sblo se puede hater en

horarios que coinciden con los del trabajo En la unidad

cinematografica las secretarias de produccibn ofrecian esos

servicios
personates Penn trabajaba con la nocibn de que
cualquier Cosa que moleste es una molestia y no dife
renciaba ennre distracciones personales u oficiales
 Asi gestiona la ca
idad un director de tine 119

Otra fuente usual de tensi6n en los siscemas

tempora
les es el conflicto que surge entre personas que han de tra

bajar estrechamente vinculadas Uno de los

principales
motores del actual trabajo de desazrollo de las organizacio
nes el fomento de la resoluci5n de los conflictos por
es

medio de la confrontaci6n Sin embargo el tiempo en una

unidad de 25
afica
cinematogr un coste
marginal 000
d6lares por dfa en el caso de Night Move es demasiado
valioso para gastazlo en resolver dificultades en las relacio
nes dentro del
trabajo cuando estas relaciones van a finali
zar
muy pronto Aquf una importante convenci6n profe
sional de la industria del tine protegla el trabajo La ley no
escrita requiere que por muy tensos insatisfechos y moles
tos
que puedan estaz adores y director sus quejas y con
flictos han de quedar fuera del plats y fuera de las horns de

trabajo En las horns de descanso la genre disipaba el estrFs

de varias maneras Algunos se apartaban del mundanal ruido

y buscaban refugio en los libros la mtisica el alcohol o las

drogas Otros se mostraban mss gregarios de to normal

Una Puente potential de s
estr y tensi6n en todo siste
ma
temporal y permanente raza vez se comenca Se
tratadel comportamiento personal del director Por ejem

plo algunos directores solamente buscan problemas y

defectos en cualquier cosa que sus colegas o subordinados
les dicen EI resultado de esto es
que los subordinados pue
den tender activamente evitar de directores
a a ese
tipo
para protegerse de los sentimientos de ira que surgen ante

tales comportamien
os crlticos
Los directores incluso pueden hater
pequenas cows
que contribuyan o alivien la tensi6n si las
repiten de
manera continua Por
ejemplo si un equipo es algo lento
la Nora de concluir la
a
pausa para el cafe el director de
tine o de empresa
puede adoptar un tono de voz autori
tario y ordenar gritos que vuelvan al trabajo O
a
puede
120 Morley y Silver

ponerse de pie sefialaz silencio el y confiaz la

en
reloj en

de subordinados paza que

profesionalidad sus se
pongan
en movimiento En este ultimo hay pocas probabili
caso

dades de que los empleados experimenten el mensaje

como un reproche y por to canto menos
probabilidades
tambiEn de que decrezca el nivel de confianza que tienen

en su director

Como era tan acusadamente conscience de los limiter

establecidos en elplan de crabajo Penn era un rlgido y exi
gente ajefe de obra que pedia a la genre que trabajaza
intensamente durance muchas horns Gene Hackman des

cribio la manera en que Penn podfa converter la presion

del tiempo a la que estaba sometido en un mayor impulso
de crabajo paza los adores Es un director excelente
Manciene todo mazcha de
en una manera
genial Hay una
pequefiapane de su cerebro que est contando dolazes
Pero cuando dice que to mantengas en mazcha to to dice
asi es bueno Para to
enetgla vamos a mover las tabas
La mayorfa de los sistemas temporales comparten las
censiones de la unidad de production de la pelfcula incer
tidumbresobre el resultado intensas presiones de tiempo y
presupuesto lazgas horns de crabajo y una interdependen
cia mayor de to habitual entre de crabajo En
compafieros
la de
busqueda maneras
pars pensaz sobre este aspecto de
sus
responsabilidades muchos directores especialmente
cientfficos a ingenieros naruralmente se
fijan en modelos
de tension fisica Como resultado legan a la conclusion de

que la tension en los serer humanos es semejante a la ten

sion en los materiales que todo ir1 been mientras no se

traspase cierto lfmite de elasticidad Pero lamentablemen

te la tension en las personas es acumulativa I a unica
manera
que tiene un director de saber qu8 grado y quE repo
de tension est
n
experimentando sus empleados es
super
ndolos pregunt
vis ndoles y escuchando to que le digan
 Asi gesfiona fa colidad un orde tine
direc 121

La ultima censiGn que la genre del tine y el teatro

ges
ciona bien es el asunto de
despedirse EI director opro
ductor normalmente organiza algun acto que mazca el cie

rre como una fiesta con el reparto Y de hecho muchos

directores hacen to mismo utilizando una fiesta o tens

como
oportunidad Para hater una manifestaci5n final de

aprecio Para organi7ar unos momentos en los que sus subor

dinados celebrar y sentirse orgullosos de sus
puedan logros
antes de
seguir adelante con ocras caress Las personas que
gestionan esce tipo de ritual con soltura tienen ventaja
Pero no es
algo que le salga de manera natural a todo el

mundo En el director necesita

este caso encontrar a
alguien
que le ayude o incluso que to hags en su lugaz el propio

jefe de uno es la primers fuente de ayuda EI proceso tam

biEn tiene alguna importancia Para el director de
proyecto
al que le continuaciGn
se van a
asignar a esas
personas
Porque si la direcciGn ha final
organizado un
apropiado
que da a los subordinados la sensaciGn de cierre de su ulti
mo proyecto la genre se sentir psicoldgicamente liberada
y asf n
podr comprometerse plenamente con la siguiente
tares

Recompensas de los sistemas temporales

Un amigo en el mundo del celuloide nos resumib el
de
trabajar sistemas
reto en
cemporales Lo realmente
importance sobre los sistemas temporales es que cienes
que
ser mks
competence a nivel interpersonal La genre tiene
que ser capaz de aceptar trabajos rutinazios y volver al dfa

siguiente y seguir con el trabajo exactamente de la misma

manera de vivir en medio de crisis y tensi5n y ofrecer
apo
los dem5s pars poder salir adelante y
yo a
conseguir al
mismo tiempo ideas creativas
que sigan surgiendo
122 Morley y Silver

En las
empresas Como en el sector cinematogr
co
elevados niveles de sen
y el teatro donde son necesarios
sibilidad yexpresividad interpersonal para finalizar la tares

del sistema la de las personas son interpersonal

a
mayor
mente competentes Estnformadas para serlo Pero en las

organizaciones en las que la tares depende de un proceso

de racionalidad cientffica la competencia interpersonal no

es inmediata y evidentemente necesaria y no se suele valo

rar tanto Las habilidades necesarios para gestionar o ser

miembro de un sistema temporal no na incluso

abundar
considerarse contraculturales
pueden
El cultivo de niveles superiores de capacidad interper
sonal los sistemos tienen eleva
en temporales que no un

do valor intrfnseco para epos es un en nece area la que se

sita mss investigacibn y experimentacibn urgentemente

Tenemos dos razones para decir esto Desde luego una se
relaciona con la eliminacibn de problemas que imposibili
tan llevar a Cabo con exito las tareas La otra se relaciona

con la calidad de la experiencia humans que se

puede pro

ducir en una organizacibn temporal

Porte del encusiasmo a la Nora de hater una
pelicula se
deriva del producto La realizacibn de una pelicula supone
mks y mss oportunidad de fantasia de
espectacularidad
expresividad y emotividad personates que la fabricacibn
de un frigorlfico o la creacibn de un programs informati
co Pero parse del entusiasmo se deriva de la forma de

organizacibn en sl misma Los sistemas temporales ofrecen

oportunidadespara goner intensidad en el trabajo y afini
dad y dedicacibn en las relaciones laborales to que
muchos de nosotros aunque no todos celebramos y valo
ramos grandemente aunque solamente podamos hacerlo

durante periodos de tiempo limitados Debido a estos

Itmites de tiempo y pertenencia a un

grupo y a la dedica
cibn al de Clara comun los sistemas
mutua logro una meta
 Asi gestiona la calidad un director de tine 123

temporales pueden ser

lugares los que
trabajar mas esti
en

mulantes que los sistemas permanentes

Las
personas que han participado en tales sistemas con
frecuencia tienen la sensaci6n de haber experimentado su

vida laboral m3s plena y estimulantemente que en otros

lugares No toda la experiencia es necesaziamente Buena

Es obvio que incluye tensi6n frustraci6n y en ocasiones
aislamiento Pero Como la meta esta circunscrita y limita
da el
en
tiempo ello posibilita que la genre desarrolle un
esfuetzo
mayor para alcanzarla que el que serfs posible
sobre una base continuada Cuando la realizacitin de cal
esfuerco se ve coronada por el logro de la meta una fruc
tffera relaci6n de colaboraci6n con otros y el reconoci
miento de aquellos que dirigen trabajo la mayorfa de la
el

genre experimentara una importance y positiva sensaciGn

de satisfacci6n

EI en ue de tres direcrores para la

rea izacibn de peliculas
LOS DIRECTORES DE CINE VEN el proceso creativo de una
de las siguientes dos elaboran
maneras Como
algo que
por adelantado con sumo cuidado o como algo
que
improvisan sobre la marcha la forma y contenido de to
pelicula pueden ser mbs o menos fijos en cualquiera de
las Tres fuses de preproduccibn production o postpro
duccibn La preferencia estrategica del director sobre cubl
es la Ease m6s importance va en funci6n de su estilo per
sonal
directores preparan las peliculas de la mane
Algunos
s mbs detalloda
posible por adelantado Saben exacta
mente to que quieren Tienen todo en la cabeza Lo

ponen todo por escrito y tienen un detallado guion del

rodaje de coda escena antes de dar el primer golpe de
claqueta En este caso la conceptualizacibn de la peli
124 Morley y Silver

cula se Ilevacabo totalmente en la Ease de preproduc

a

cibn EI rodaje y el montaje solamente son cuestibn de Ile

var a cabo instrucciones predeterminadas con objeto de
construir algo que represente fielmente to que
se ha ima

hecho
De los directores utilizan enfoque
ginado que este

hacen Codas las elecciones creativas en la etapa de pre

production y consiguen la maxima cantidad de cierres

antes de iniciar el rodaje
Alfred Hitchcock era un director que ponia el
mbximo enfasis en la preproduccibn Tomaba y fijaba
Codas sus decisiones por adelantado En la preproduccibn
confeccionaba un detallado guibn del rodaje y el plan de
montaje sin dejar posibilidad alguna para cambios pos
teriores resultado de la colaboracibn creativo con
como

los adores montador Frecuentemente ni siquiera esta

o el

ba presence durante la produccibn Para Hitchcock la

parte mbs estimulante de la pelicula era hater la planifi
cacibn Hitchcock habia dicho Cuando he repasado el
guibn y he creado las imbgenes sobre el papel el traba
jo creativo por to que a mi respecta est6 hecho y el res
to es un aburrimiento

Otros directores suelen dejar la conceptualizacibn

abierta por to menos durante la Ease de produccibn Para
ellos un aspecto crucial del proceso creativo se produce
improvisando y colaborando con los adores y o tecnicos
pars desarrollar la pelicula una
colaboracibn que Cal vez
repitan con algunas de las mismas personas en otra peli
cula Para algunos directores hater una pelicula es una
bGsqueda No saben exactamente to que quieren hater
to descubren en la fuse de produccibn
pero
Ingmar Bergman tambien dedica tiempo a los
guiones que escribe personalmente y a la planificacibn
de sus peliculas No obstante estos esfuerzos solamente
son la base tecnica pars el proceso creativo que tiene

lugar la etapa de produccibn mientras trabaja con los

en

adores etapa durante la cual estb siempre deseoso de

hater cambios en los guiones y el rodaje Bergman quie
re captor el instinto fresco y creativo que se produce en la

actuacibn del mbs alto calibre que se caracteriza por

no puede ensayarse por adelan
una
espontaneidad que
 Asi
gestiow a calidad un director de tine 125

tado Bergman en cierta ocasi6n de bbs

dijo acerca su

queda de impulso Creo que

creativo precisamente to es

induce haciendo
que me a seguir peliculas to que me
fascina del medio EI desarrollo y retencibn de una repen
ting explosion de vide
2
La game de elecciones del director en la Ease de post
produccion depende de su peso o poder EI indite que
mejor define la autoridad del director es la rentobilidad

de su Gltima Si fue un exito a

pelicula ollador tends una
autoridad total y definitive en su siguiente pelicula Es
decir nadie tends derecho a cambiar su version definiti
vamente montado Si no tiene la autoridad definiNa pro
bablemente tends derecho al montaje de preestreno
Pero la distribuidora retendra el derecho a hater cambios
subsiguientes si to desea
Pero la pelicula finalizada podrb ser resultado de la
vision de un hombre solamente si el director tiene atribu
ciones pars decidir el montaje final como hate Arthur
Penn En tal caso todo el mundo tiene
que acatar su con
ceptualizacibn creativo que es una de las normal del
sector Muchas personas est6n deseosas de trabajar con
directores que tengan esta autoridad de peso pesado
acompanada de poder respeto y carisma En este tipo de
peliculas hay menos intromisibn y mucha menos dedica
tion
Los directores queson capaces de retrasar las deci

sionesfinales haste la Ease de montaje de postproducci6n

pueden hacerlo porque cuentan con una elevada ratio de
metraje jel numero de metros de pelicula expuesta duran
fe la producci6n con relacibn o la longitud real de las

copies pare proyecci6n de la peliculaj y una elevada

cobertura lel numero de diferentes maneras en que se rue
da una pelicula concretaf Pueden haber rodado diferen
tes versiones de sin conclusion
una escena Ilegar a una

final sobre la la audiencia la

manes en
que quieren que
veg

EI enfoque
de Arthur Penn pare la creacibn de
una pelicula
parece mucho m6s al de Bergman que al
se

de Hitchcock En su juicio es critico con el proceso de

actuation pare que sea natural y fresco espontaneo y
126 Morley y Silver

autentico Su objetivo es crear un acontecimiento autenti

co que al filmarse genere el material necesario pare la

pelicula Quiere crear esto de lodes las formes posibles

fotografiarlo de tantas maneras Como sea posible dejan
do abierta haste to fuse de montaje la decision de to que
aparecer6 en la pelicula definitive Este es una manera
estimulante y agotadora de trabajar y la importancia de
su estilo de liderazgo reside en la manera en que la Ileva
a cabo

Hitchcock Nueva York Simon Schuster

Fran4ois Truffaut
1

1967
z
Bergman Bergman Nueva York
Stig Bjorkman y otros on

Simon Schuster 1974

A film director
sapproach to
managing creativi
y
Publicado abril de 1977
marzo
originalmente en

Note del autor Dereamar rxprerar nuertra mkr rincero agradecimicnto a

Arthur Penn por fomrntar esta invertigaci6n y por permitirnos describer

eru
trabajo
11P Rf AGf1X1 ndo la
P

rPatividad Pn oolRurGt2
SUZY WETLAUFER

ESTE CASO PR
4CTIC0 FICTICIO expora os refos a que se
enfrenta CoolBurst una empresa de zumos de fruta con
sede en Miami Durance mas de una decada CoolBurst
habia dominado el mercado en el sudeste de EE UU ZPor
que enionces sus ingresos anuales se quedaron clava
dos en 30 millones de dblares y por que los beneficios
han estado estancados durance cuatro anos La nueva
DEG de CoolBurst Luisa Reboredo Babe
que la supervi
vencia de la empresa y la suya propia depende de
las respuestas
No ayuda en nada que Alfonse el hijo adolescente
de Luisa prefiera las bebidas del mayor competidor de
CoolBurst o que media docena de nuevas empresas se
hayan incorporado al grupo de competidores Y tampoco
ayuda nada que Luisa sea la sucesora de Garth la Roue
el anterior director ejecutivo
general que habia sido un
profesional extremadamente utilitarista Aunque no se pue
de negar que La Roue habia hecho que CoolBurst fuera la
mbquina Bien engrasada que ahora era tambien habio
sido muy obcecado respecto a la implantacibn de una

in
128 Wetlaujer

cultura de tradition autodisciplina y respeto por la auto

ridad una cultura tan formal y corrects que dejaba poco
espacio a los empleados Para ser creativos Por ejemplo
LaRoue por poco despide a dos de los empleados mss
creativos de CoolBurst por inventor cuatro nuevas bebidas
sin su permiso
Sam Jenkins uno de esos empleados se enfadb canto
a Cuenca del incidence que abandono la empress pars

irse a trabajar con el principal competidor de CoolBurst

la mayoria de sus colegas dijeron que alegraban

se

mucho de su marcha porque era un tipo problematico

aquello una perdida pars
Pero luisa comprendio que era

la empress pues sabia que la chisps creativs de Jenkins

era to
que CoolBurst
necesitaba a toda costa pars sal
varse

ZC6mo podria Reboredo animar a sus

empleados
a pensar creativamente como to
Para que empezaran
habia hecho Jenkins Y yc6mo podria ilusionar y retener
a los empleados creativos que se pudieran incorporar
a

la empress en el futuro Cinco expertos don su

opinion
sobre como Reboredo podria despertar la fuerza creativa
de CoolBurst

LulsA aEaoxeDO NuNCn 11AB1A sido de las que cuen

tan las horns que pasaba en la oficina ni tampoco habfa

disfrutado todos los dial de vacaciones que habia ido acu

mulando a to lazgo de 15 anos CoolBurst

uno empre
en

ss dezumos de fruta Miami

con Desde
Bede que la
en

nombraron DEG pazecfa que viola en la oficina EI traba

jo la estimulaba y tenia grandes planes pars el futuro de la

tenia que volver ponerla el
empress aunque primero a en

buen Camino
EI hijo mayor de Reboredo Alfonse que ya tenia 18

afios de edad tuvo

que suplicar a imploraz pars que su
madre fuera con El al popular festival aztlstico de Miazni
 iQue estb asfixiando la creatividad en CoolBursl 129

que se celebrb al wire fibre un bado del

s mes de mayo
Luisa habfa estado trabajando regulazmente los fines de
semana utilizando el tiempo paza estudiaz con deteni
miento los libros de CoolBurst en un intento de descubrir

que los ingresos anuales habian estancados

por se
quedado
en 30 millones y por quE los beneficios no habian aumen

tado durance cuatro afios seguidos

Finalmente los dos Ilegazon a un acuerdo Luisa asis
tiria al festival de por la mafiana y el del
azte
pasazia resto

dia en la oficina

Llegaron las 10 de la mafiana y el sol ya daba de pia

a

no en los terrenos donde se celebraba el festival Alfonse

casi 30 centfinetros mss alto
que Luisa y estrella del balon
cesto del Southwest Miami High rode6 a su madre con el
brazo Mam tendrias que salir mks a
esto es
genial
menudo le dijo como cantando Te est5s perdiendo
codo to bueno de la vida metida en esa oficina
Luisa suspirG Criar a Alfonse ella Bola no habfa sido
facil y ahora que habfa alcanzado el
punto mss alto de su
camera
profesional y podia pagaz c6modamente los estu
dios de su la universidad to ultimo que queria era
hijo en

que la empresa que habfa ayudado a creaz se hundieta

debajo de ella Pensaz en la actuaci6n estancada de
CoolBurst de repente le hizo sentirse tensa
Por qu6 no
crecia mks CoolBurst se
preguntaba Durance mks de una
ddcada habfa sido el fabricante de zumos con mas 6xito
del sudeste Casi todos los inscitutos de Florida Georgia
Alabama y Cazolina del Sur tenian una quina expende
m
dora de CoolBurst en su cafeteria y miles de restaurantes
tenian en sus menus los zumos de manzana uva y ar5nda

no de CoolBurst En realidad CoolBurst habfa crecido

tan firmemente durance afios que la casa matriz un con

glomerado con Bede en Chicago raza vez interferia en sus

operaciones Sin embazgo ultimamente Luisa habfa esta
130 Wetlaujer

recibiendo llamadas semanales de los de

do jefazos
Chicago preguntando por las previsiones presupuestarias
gastos y cambios de personal
de pensar el
trabajo le grit6 Alfonse
iMazn deja en

interrumpiendo asf los pensamientos de Luisa iDeberfas

ver la expresibn que times en la carab
Luisa intentG sonrefr pero en cambio se encogib de hom

bros Lo sienco Alfonse Vamos echaz vistazo

dijo a un

Su to dude inscante y encaminb ells

hijo no un se con

carps donde
hacia una exponia sus obras un pintor local

que les gustaba mucho ambos Entonces Alfonse

a
pate
se

un momenco
Espera un
Segundo mama dijo dEjame
un refresco me muero de sed
colter
Alfonse se dirigi6 precipitadamente hacia un hombre

que vendla refrescos con un carrito unos

cuantos metros

mss ally EI carro estaba protegido del Sol por una gran som

brilla que lucfa este eslogan DESTRUYE 7Tl SEn BEBE uN

THIRST SMASHER Un momento m3s tazde Alfonse regres6

descapando una botella de cristal
rojo con forma de cohere
Luisa
iAlfonse grit6 sofocada C6mo puedes
C6mo puedo qurs respondi6 Alfonse algo irritado
Por aquf no puedo compraz CoolBurst aunque to
un

incense mama Supongo que deberfa it corriendo hasta el

instituto pero no serfs conveniente

aAdemSs todo el mundo Babe que CoolBursc es pars

niiios afiadib Alfonse Estos Thirst Smashers son algo

Prueba sabor
nuevo este
Mango Tango Es estupendo
A Luisa le
encogi5
se el 5nimo Sabfa todo acerca de
En realidad el sabor habfa creado los
Mango Tango se en

propios laboratorios de CoolBurst como colaboracibn entre

la directors tEcnica Carol l

V ez y el que entonces era direc
tor de m5rketing Sam Jenkins Un ano antes ambos ha
bfan creado Mango Tango y ocras cuatro bebidas exbticas a

hurtadillas Pero cuando se las presentaron a Garth LaRoue

 Que est6 asfixiando la creatividad en CoolBurst 131

la sazbn DEG de la
empresa Este se habia enfadado tanto
a

el use no autorizado de
por tiempo de trabajo que casi des
pide a los dos VElez se habia dedicado de Ileno a su tra
no

bajo desde enronces YJenkins habia dejado CoolBurst poco

despuFs Para trabajaz en Thirst Smashers una de las seis
empresas que se habfan incorporado recientemente al nego
cio de los refrescos en el sudeste A Luisa le daba la
impre
sibn de que cada mes se
inwrporaba una nueva empresa al
grupo de competidores cada una de las cuales atacaba des
de un ngulo diferente Thirst Smashers estaban colocando
sus carritos de bebidas codas las esquinas Drink
en
Ups
otro nuevo
competidor estaba comercializando zumos de
frutas con gas y anunci5ndose como locos en la radio con

una
musiquilla que Luisa no se
podia quitar de la cabeza
Pero hasta el momento recordaba Luisa paza sf misma

ninguna de las empresas de reciente creaci6n habia hecho

mella la de CoolBurst
en
participaciGn en el mercado de
centros docentes y restaurantes La razbn suponfa era el
eficiente conjunto de sistemas de la empresa canto en la
brica como sobre el
f Los agentes de compras y las
terreno

factorfas de CoolBurst escaban localizados en Atlanta don

de los directores trabajaban paza hacer de gran
un
producto
calidad de la mss baraca Los vendedores de
manes
posible
la empresa cubrfan coda la zona del sudesre donde mante
nfan estrechas relaciones con sus clientes Un sistema avan

zado y muy costoso de

tecnologfa de informaci5n que
CoolBurst habia instalado en 1990 permitfa a los vende
dores de calle los
cursar
pedidos que r
pidamente eran ser

vidos reparridores de la flora de camiones de

por
CoolBurst Y finalmente los laboratorios de la empresa
escaban ubicados el
complejo de la central donde V6lez
en

y un
peque6o grupo de especialistas se esforzaban por
mejoraz los sabores de los productos de CoolBurst y la
eficiencia de los procesos de la f
ebrica de la empresa
132 Wetlaujer

CoolBurst bienengrasada se
es como una
maquina
decia Luisa a si misma sin mucho bombo y platillo sobre
to que hacemos Pero to hacemos bien Tal vez por esco
se
produjo semejante esc
ndalo cuando Velez y Jenkins se

pars inventar Mango Tango y los otros nuevos

unieron

sabores Todo el mundo en la empresa estaba hazto y can

sado de la manera en
que Jenkins intentaba cambiaz las
cows La mayoria de los empleados consideraban que era

tico
problem trasladado de Nueva York y graduado de
un

una escuela de negocios que no hacia nada mas que azen

gar ala genre paza que pensazan por su cuenta

De que cuenta esta hablando era el estribillo de la

mayoria de los 200 empleados de CoolBursc predomi
nantemente nativos de Miami que se habian incorporado
ala empresa al terminaz los estudios CoolBurst habia lido

una empresa independiente hasta 1975 y todavia mante

nia la mayor pane de su ancigua cultura empresazial que

reflejaba los valores tradicionales orientados a la familia

en se habia basado su fundador que era cubano de
que
nacimiento

Los empleados leales y conservadores canto en

eran

mente como en costumbres Las normal de vestuario de la

empresa eran formales a pesaz del caluroso lima de

Miami y los empleados se trataban unos a otros con una

educaciGnpropia de la decada de 1950 Pero por anticuada

que pazeciera esa educaci6n era un aspecco de la cultura
de CoolBurst que los empleados valoraban enormemente
Nadie en CoolBurst discutia Nadie blasfemaba Nadie se

quejaba de que las oficinas de la empresa fueran pequefias

contestaba al telefono de una mane
y mediocres Nunca se
ra que no fuera la consabida Gracias por su Ilamada a
CoolBurst En que puedo ayudazle La empresa era un
Lugar tranquilo y civilizado en el que trabajar en medio de
un mundo cambiante y ca6tico
 iQue est6 asfuiando la creatividad en CoolBurst 133

Por to canto no debe sorprender pensb Luisa que

Sam Jenkins le cayese mal a muchos de sus compafieros de
trabajo siempre Ilevaba la contraria a sus colegas por sus

maneras de hater negocios y formal de pensar Su ra

sus

favorita derecho a que todos conozcan mi

se era
Tengo
opiniGn Y disfrutar contraviniendo las
parecia reglas y
de la oficina Con frecuencia tarde al
normal
llegaba tra

bajo iba pronto y ponia mtisica de rock and roll a todo

se

volumen en el CD ROM de su ordenador

Algunos dins
se iba a la Nora de comer y la puetta de su des
pegaba en

pacho una nota que rezaba Me he ido al tine paza que

fluyan mil ideas creativas iHalaL E incluso su

espacio de
oficina parecia desafio al Orden establecido Las
un
pazedes
estaban cubiertas de fotos
con enormes
ampliaciones
extrafias que habia tornado durance sus viajes por ttfrica e

India y del techo colgaban varios chismes extrafios que 1

denominaba receptores de suenos Cuando sonaba su

telcfono Jenkins siempre contestaba Sfiiii

Y to efecto
que es peor su comportamiento tenia un

negativo en la productividad de los dem5s empleados

Cuando Jenkins iba pronto
se otras
personas le segufan
Si el director de solamente medio dia
marketing trabaja
pensaban por quE no iban a
poder hacerlo ellos Como

resultado Iasi contestaban los telEfonos del

nunca
depar
tamento de servicio al cliente
AI parecer los h
bitos de trabajo de Jenkins le daban
buen resultado a pesaz de sus singulazes horazios siempre
consegufa sacar adelante mucho trabajo Pero Luisa y
otros muchos de la alta direcciGn se habian dado cuen

tade que dar este tipo de libettades a otros empleados no

ahater demasiado bien a la producciGn general de la

parec
empresa
A Luisa le
gustaba Jenkins Sabia que el habia rechaza
do excelentes ofertas paza trabajaz en asesorias y en Wall
134 aujer
Wet

Street por aceptar el crabajo enCoolBurst porque como el

decia le encantaba hater negocios en las trincheras

Tambien sabia que poco despues de empezar a trabajar en

CoolBursc Jenkins se habia empezado a preocupaz cada

vez mas por la empresa Dijo a todo el que quiso escu
chazle que los exitos pasados de CoolBurst se habian pro
ducido sencillamente por estaz en el
lugar adecuado en el
momento preciso y a una falta fortuita de competencia
La burbuja va a explotar uno de estos dias repetia cons
tantemente CoolBurst tenia que innovar advirtiG o se
evaporazia
Jenkins quiso encabezaz el acaque contra el inmovilis
mo Primero empez6 a trabajar con el director de distri

buci6n Roger Blatt Le pregunt6 por que CoolBurst s51o

se vendia en las m5quinas
expendedoras de institutos y en
restaurantes
Que cal si abrian nuevos canales Que tal si
botellines de CoolBurst a todos los
repartian que llegaran
en avibn a Aeropuerto International de Miami A Blatt
solamente le faltG rugir cuando escuchb esa
sugerencia
Habia cientos de razones por las que no
podian hacerlo
el aeropuerto cenia medidas de seguridad
En primer lugar
muy estrictas Y dbnde iban a aparcar los conductores

CGmo iban a Ilevaz las bebidas hasta las puertas de Salida

Y cGmo las iban a mantener frias El departamento de
finanzas nunca
aprobazia la idea
Las palabras finales de Blatt sobre el asunto fueron

energicas No arregles to que no se ha roto

Tras su intento con el departamento de distribuci6n

Jenkins limito su campafia de creatividad su propio terri

a

torio durante algun tiempo Despues su primes idea fue

que CoolBurst oincluso su casa matriz desembolsara

algo de dinero paza publicidad Naturalmente CoolBurst
se habia anunciado en el pasado pero minimamente y

nunca en television De hecho coda la publicidad se habia

 Que est6 asfuianda la creatividad en Burst
Coo 135

disefiado dentro de la propia empresa y normalmente

habfa consistido solamente en carteles colocados en los

puntos de yenta Jenkins habfa pensado un plan diferente

CoolBurst necesitaba menses frescos de fuera de la
empre
sa para
ayudaz a crear una nueva vision de la marca
Despues de defender su idea durante tres mews le asigna
ron un
parco presupuesto Inmediatamente contrat5 a una
empresa de Nueva York muy conocida por sus Ilamativos
anuncios celevisivos
Pero la relation de la agencia con CoolBurst no dur6
mucho En primes reuni6n con el equipo de direction
su

de CoolBurst los ejecucivos de la cuenta se lanzaron a to

que denominaron un ejercicio de mejora de la creativi
dad DespuFs de bajaz
rins y
jen YElez presentaron
la intensidad de las lu
sus nuevas bebidas a LaRoue
ces pidieron a los di
que se limit6 a echarlos de su
rectores de CoolBurst
despacho
que cerrazan los ojos y
se imaginaran a si mismos en una Isla desierta muriondo
de sed De repente llega y les ofrece la bebida
se un
angel
de sus Dejen volar su imagination sin limitacio
suefios

nes pueden conseguir cualquier cosa que quieran conju

raba un ejecucivo de la agencia de publicidad Fantaseen

iYa es suficienteb grub LaRoue que por entonces

todavia DEG abierto las ideas que
era
Estoy a nuevas se

planteen pero este tipo de juegos mentales son una pErdi

da de tiempo O se Hate creativo o no Fantasear sobre un

angel no nos va a
ayudar en nada Mejor sera que todos

volvamos a nuestro trabajo

Los comentarios de LaRoue habian
no
sorprendido a
Luisa Tenia casi 65 afios y solo habfa trabajado en
CoolBurst donde entryComo Chico de los recados en el
almacon de la fabrica Valoraba la tradition de la misma
manes
que valoraba la autodisciplina y el respeto por la
l36 Wedaujer

autoridad En cuanto Jenkins

lleg6 a la empresa LaRoue
desconfiar de EI la
empezb a y despuEs del incidence con
de publicidad le pidi6 a Luisa que se deshiciera de
agencia
El

Aun cuando ells hubiera querido tuvo

opomtnidad
no

de hacerlo Unos cuantos dinsdespuEs Jenkins y VElez pre

sentaron sus cuatro nuevas bebidas LaRoue y Este se limi
a

tb a echarlos de su despacho Cuando Luisa se encontr5 m3s

tarde en el laboratorio
aTenemos buen
aquf un con VElez estaba abati
creativo pero todo e1 mundo
tirando por el desa
pferde os estribos of ofrle
giie los prototipos que
habfan preparado Luisa le parb antes de que tirara el
Mango Tango y to prob6 Era delicioso y asf se to hizo saber
Que sea delicioso no cambia las cows dijo VElez
En esta empresa no puedes hater nada diferente Todo el
mundo se
pone hist6rico
Bueno yo pondrE histerica y dentro de poco
no me

tendrE la tiltima palabra como nueva DEG dijo Luisa

Olvfdate dijo VElez CoolBurst no es asf No somos

una empresa creative Solamente somos una pequefia empre
sa que Babe hacer bien una coca elaborar un sencillo y anti
cuado zumo de fruta y distribuirlo en institutos y restauran
tes Mir6 a Luisa directamente a los
ojos Tenemos aquf un
buen creativo Pero todo el mundo pierde los estribos al oir
le Aunque dijeras a todo el mundo que est bien ser tan crea
tivo como Sam Jenkins nadie sabria quE hacer C6mo se

puede conseguir grupo de personas que se den por

que un

satisfechas haciendo las mismas cows de siempre empiecen a

generaz nuevas ideas No es el estilo de CoolBurst

Las afirmaciones de VElez no le gustaron nada a Luisa

pero eran
innegables Coolburst no era un
lugar creativo y
no atraia a genre creative con excepciGn de Jenkins y VElez
Y cuando la aquel exceptional emplea
empresa descubrib a
 Que est6 asfuiando a creatividad en CoolBurst 137

do creativo que querfa mazcar la diferencia la direccibn no

supo que hater con El apane de obligazle a mazchazse

Mientras Luisa del sol abrasador la
se
protegfa bajo
carps y junto hijo Alfonse due estaba dando cuen
a su

ta de su
Mango Tango Thirst Smasher no podia dejaz de
pensar la valoraciGn de CoolBurst que habia hecho
en

VElez De verdad era la empress un caso Perdido en to

que se referia al terra de la creatividad Eran sus emplea
dos realmente tan ticos
ap como Velez pensaba que eran
de
Habfa alguna manera conseguir que todo el mundo
lesde distribuciGn a fabricaci6n pensaran en nuevas

y estimulantes maneras de revitalizaz la Ilnea de productos

de CoolBurst y su manera de hater negocios

Luisa se
preguntaba si habrfa alguna forma de hater
que CoolBurst fuera un lugaz mss acogedor y provechoso
creativos Jenkins No dejaba de ser
pars empleados como

cierto de ideas tenian ni pies ni cabeza

que algunas sus no

Luisa sonri5 cuando recordG el plan de Jenkins pars hater

que la mazes arrojaza sobre Las playas de Miami miles de
botellines de CoolBurst durance Las vacaciones de Pascua
Pero otras como lade Los sabores exbticos eran excelentes

aiVamos a est3s
mama todav pensando en el trabajo
Alfonse de Los pensamientos de
interrumpits esta manera

Luisa una vez mks Vamos divertirnos

a un poco DEjame
que to
compre un Mango Tango

CGmo puede Luisa fomentar la creatividad en

sus actuates y animar a Las

empleados
personas creativas que se inwrporen a la
empress en el futuro
Cinco expenos examinan el asunto de c6mo acre

centar la creatividad en el Lugar de trabajo

138 Wetlaujer

Pnt1L BARKER Neva 18 anos Hallmark Cards y es

en

director general de sus divisiGn Everyday Cards en Kansas

Missouri Ha amplia variedad de depar
Cites dirigido una

tamentos como los esrudios de tarjetas de felicitaci6n el gru

de
po fotografla el estudio digital y el departamento de dise
no de especialidades
regalo TambiAn ha dirigida el desarrollo
y marketing de los programas de producto de Everyday Cards

Por to menos Luisa Reboredo quiere que CoolBurst

Ilegue a ser una empresa competitiva en el aspecto creati
El
vo
primer Paso hacia el cambio exitoso es tener un

DEG y alma a su tarea que crea

entregado en cuerpo
en la visi6n de la empresa Pero en este mismo momento

parece que piensa que alcanzar el fxito tiene que ser una
experiencia radical y angustiosa Y no es asi Tambifn

parece pensar que todos los cambios son un gran cambio

Y no es asi CoolBurst tiene
pensadores creativos en sus
filas en estos mismos momentos y Reboredo puede sacar
a la luz esa creatividad sin necesidad de provocar una cri
sis en la empresa Sam Jenkins era demasiado rpido para
una
empresa que est acostumbrada a una tranquila evo
luci6n cultural EI truco consiste en fomentar
gradual
cambio de
mente un
significativo manera
que quienes
hicieron que la tuviera canto fxito en el
pasado no
empresa
se sientan amenazados sino estimulados y necesazios

Cbmo puede hacerlo EI primer Paso es cambiar su

propia actitud Reboredo debe dejar de pensar en

CoolBurst como si
La creatividad en CoolBurst
estuviera congelada en
no debe limitarse a los
el tiempo viviendo
departamentos de marketing solamente de sus fxitos
y desa
rollo de producto
pasados No Cabe duds
de que la empresa ha hecho las cows de cierta manera
durance muchos anos y que las ha hecho extremadamen
 Que estk asfurando Ja crea
ividod en CoolBursl 139

bien Pero las

to
experiential de ayer y de hoy son parte de
un
viaje mucho ms largo Reboredo debe
Ilegar a com
prender que puede ydebe utilizar el pasado y el pre
sence
para crear el futuro CoolBurst tiene una herencia y
una cultura de las que sentirse orgullosa y no debe dese
chazlas Pero tampoco hay raz6n alguna paza que se
quede
atascada en ellas
Reboredo tambien debe revisar sus ideas sobre to que
es la creatividad y d6nde reside La creatividad en
CoolBurst no necesita y no debe limitarse a los departa
mentos de rmketing y desarrollo de producto Los emplea
dos de los departamentos de almac
n y operaciones tam
biEn necesitan ser creativos asi como todos los adminis
trativos Luisa necesita sacar a la luz la creatividad de todos
losempleados si quiere que la empress desarrolle todo su

potential
Con eras cows en mente Reboredo debe empezar a

pensar en metal a
largo plazo 1 es su definiciGn de
Cu
victoria D6nde quiere que est la empress dentro de tres
afios
tDentro de cinco Un buen lider desazrollaz nuevas
metal a
largo plazo cuando los antiguos planes de accibn a
largo plazo se estEn agotando La cuestibn es comprender
cbmo se pueden vincular los xitos pasados con una visi6n
de futuro
ells debe preparar plan de accibn Si
Luego un nuevo

Reboredo se dirige a empleados con un mensaje sobre

sus

el cambio Pero con pocos puntos especificos para respal

darlo los asustar y no conseguir que se
comprometan a

dar forma a un nuevofuturo para la empress Cu

les son
algunas ideas especificas y relativamente seguras con las

personal sentir cbmodo reas

que su se
Qu@ concretas

debe seleccionar en primer Lugar Reboredo Sabores

Distribuci6n Debe fomentar un
enfoque paso a Paso y
decir a su plantilla Si empezamos a evaluaznos en com
140 Wetlaujer

con las alternativas

paraci6n que tienen a su disposicibn
nuestros dientes y si empezamos a fijarnos en esta pane
concreta del producto de diferente manera que podemos
No limitarse sefialar
conseguir puede a con una vara y
decir Estamos ahi

que Luisa tenga un plan bien

Una vez definido habra

llegado el momento de que hable con sus empleados

mediante reuniones personales memorandos correo

electrGnico usando Codas y cada una de las formal de

comunicacion utilizadas por la empress Su mensaje gene
ral debe Hasta ahora to hemos hecho
ser
algo parecido a

bien y podemos seguir haciendolo bien a medida que

nuestro sector evolucione Ahora vamos a a afia
empezar
dir un
poco m3s nuestra
a mezcla
Lo boniro de la situaciGn de Luisa es que sus
emplea
dos actuales tienen el conocimiento que necesitan pars
actuar de acuerdo con
Luisa debe pedir a Los
nuevas ideas Saben
empleados que purxsen 9
que procedimientos fun
imagen tienen de CoolBurst cionan bien y sabr
n
sus competidores
cbmo it combinando
nuevos
enfoques Tambien n que
sabr tipos de cambio no

ndadas
funcionar acmales de Cal
sus
capacidades manera

n
podr evaluar los
que grados de riesgo derivados de

ponerse en marcha
to reference
Y en
conseguir que los empleados
a

piensen creativamente hay varias colas que Reboredo

puede intentar Un ejercicio que puede ser especialmen
te util la Nora de identificar oportunidades de mejora
a

y cambio es pedir a los empleados que piensen que ima

gen tienen de CoolBurst sus competidores Que puntos

vulnerables tiene CoolBurst Que podrian hater los

competidores Para sacar provecho de cualquier debili

dad
 Que estd fa creatividad CoolBurst 141
asfaiando en

Otra idea es lacer de sus oficinas a los empleados un

dfa o unos cuantos dfas las circunstancias adecuadas y

en

con las acciones de seguimiento id6neas Por ejemplo

podrfan algtin evento deportivo donde se vendan

asistir a

bebidas de lacompetencia luego volver a la oficina y reu

nirse pare comentaz todos los hallazgos importances El

tiempo que se pale fuera de la oficina puede parecer una

rdida de tiempo pero si se dedica a pensar en la empre
p
sa y el producto puede generar excelentes resultados

Jenkins no estaba equivocado saliendo pronto del trabajo

yy ndose al tine pero los dem5s empleados empezaron a

copiar su comportamiento sin comprender cu dles eran

realmente motivos Para hacerlo Jenkins labia cbmo
sus

utilizer las experiential fuera de la empresa Para fomentaz

su creatividad Aquellas experiential le ayudaban a hacer
se una idea de to que motivaba a diferentes tipos de per
sonas y le capacitaba Para identificat quE tipos de colas
inElutan en sus gustos y formes de vide Y to mks impor
labia cbmo incorporaz eras perspec
tance ivas a la empre
Luisa necesita piense
sa
conseguir que su
genre con tanta

libertad como hacla Jenkins necesita sacarlos de la oficina

y ayudazles a utilizaz eras

experiential external
pare der
energfa a la empresa
En Hallmazk enviamos a nuestros
empleados mss crea

tivos lugazes tienen nada que

vet
a
que aparentemente no
con las tazjetas de felicitaci6n Por ejemplo enviamos de

viaje a Nuevo Mexicoo

Wyoming a grupos de nuestros
Cuando
escritores y artistes estas personas son
testigos de
un amanecer sobre un increfble paisaje de montane tien

den a conseguir aprecio de las experiential emo

un mayor
cionales Mientras est
n en presencia de cal belleza azreba

tadora suelen experimentar una oleada de creatividad que

no pueden experimentaz en la oficina Y al centraz esa
energfa creative en el producto pueden encontraz nuevas
142 nujer
Wet

maneras cticamente cualquier emocibn

de expresar pr
E induso pueden encontrar nuevas maneras de desear a

alguien feliz cumpleanos

Nosotros to hacemos las
con
Pero no hay razbn
tazjetas
Para que Reboredo nopueda utilizar actividades similares
desarrollar nuevas maneras
paza ayudar a sus empleados a
de crear envasaz distribuir y comercializar los zumos de
fruta de su empresa Momentaneamente Mango Tango se

puede haber puesto en cabeza del pelotbn Pero CoolBurst

no ha Perdido la carrera ni mucho menos

TERFSn M AtvfnaiLE MBA

promoci6n de 1954 y
es

Catedratica de Administraci6n de Empresas en la

Harvard Business School de Boston Massachusem Sus
20 anos de investigaci6n resumidos en la obra Creativity
in Context Westview Press 1996 se han centrada en

c6mo el entorno laboral puede afectar a la motivaci6n

aeatividad a innovaci6n

Jenkins puedehaber sido peor que un dolor de mue

las Pero cenfa razbn por to menos en una cosa cuando se

enfrenta a una cteciente presibn de sus competidores una

empresa debe innovaz aprestarse a desaparecer Porte del

o

trabajo de Reboredo como DEG es convencer a los Roger

Blahs de su
empresa que aun cuando su estilo de hacer
negocios Imo este roto eso no significa que est8 funcio
nando bien Los competidores de CoolBurst se estan

ganando los las y las

corazones menses
papilas gustativas
de un
parque de consumidores fundamental jbvenes
como Alfonse el hijo de Luisa Si CoolBurst continua
haciendo negocios como hasta ahora es probable que no

siga en los
negocios durance mucho ciempo
QuE puede hacer Reboredo Para empezar le anima
ria a cambiar sus propias ideas sobre creatividad Su pre
 Que estd asfixiattdo o creotividad ett CoolBurst 143

decesor Garth LaRoue pazecia poco radical cuando

un

dijo O naves creacivo o no pero estaba expresando una

creencia demasiado extendida y que Reboredo comparte
se d cuenta de ello 0

La del trabajo
a
mayor no Por ejemplo dice
creacivo que se hate en el
que CoolBurst no atrae
mundo to haven personas
normales y Corrientes
a personal creativo
Pero codas las personas

con capacidades humanas normales pueden ser creativas

ndolo
entendi Como capacidad pars generar ideas que
Sean novedosas y utiles Y todas las reas del esfuetzo
humano no sblo el desarrollo de producto y la publici
dad son terrenos lidos para el pensamiento creativo
v

Ciertamente no codo el mundo generaz ideas innovado

de Pero la mayoria del trabajo
ras
propias un genio crea

civo que se hate en el mundo to haven personas normales

y Corrientes que siempre procuran enfocar su trabajo des

de una
perspecciva nueva n famo
personas que nunca ser
sas Estoy de acuerdo con que Reboredo traiga a la empre
sa savia renovada Pero si que to mejor que se pue
piensa
de hater es encontrar
genre creativa y luego sentarse y
es que no se ha dado cuenta de su
esperar a ver quE Crean

propio poder para marcar la diferencia

Malicemos to siguiente En nues
ra
investigacibn mil
alumnos y yo hemos descubierto que las personas son m
s

creativas cuando tienen tres cows pericia capacidad de

creativo y motivacibn intrinseca Por pericia
pensamiento
quiero decir conocimientos experiencia capacidades y
talentos en las reas en las n trabajando Reboredo
que est
debe incentaz pensar con la mente a en los
abier tipos de

pericia que podrian resultar utiles para su empress en el

futuro Por capacidad de pensamiento aeativo quiero decir
manerasde generar perspectival nuevas para los problemas

y maneras de enfocaz el trabajo desde nuevos ngulos

l44 Wetlaujer

Fstas capacidades
se
pueden adquirir y ampliaz aunque
el excepticismo de IaRoue sobre los ejercicios
comparco
de pensamiento creativo como arreglo r
pido No obstan
te lainvestigaci6n respalda la idea de que la genre puede
aprender a pensaz de maneras mas originates mediante una
cuidadosa formaci6n paza solucionaz
en tEcnicas creativas

problemas
Por motivaci6n intrirueca quiero decir una combina
cibn del impulso inferno de cada y los factores
uno

ambientales que to respaldan Reboredo debe encontraz

genre que est6 apasionadamente interesada en aceptaz los

del
retos
negocio de CoolBurst genre como V61ez y
Jenkins que tenfan el impulso aunque la empresa se encar
gase de eliminarlo Luisa ha de intentar crear un ambien
ce
que permita el libre fiujo de la creatividad Por ejemplo
podrfa pensaz en reservaz
algunos recursos especificamen
te pars proyectos innovadores y asignaz tiempo paza la
experimentaciGn Ia famosa
aRegla del 15 de 3M por
la que se
espera que los cientfficos
dediquen el 15 por cien
to de su tiempo a invencaz no es
una mala
gufa TambiEn
podrfa pensar en crear grupos de trabajo compuestos por
personas con diferentes conjuncos de aptitudes y perspec

tival cualquier cola que estimule el interEs y comprometa

a los
empleados en procesos creativos
TambiEn aunque hay pocas evidential que demues
tren que el entorno Hsico afecta significativamente a la crea

tividad animazfa a Reboredo a intentaz aligerar un poco el

ambiente formal que se respira en CoolBurst
Pequefios
cambios en las normal de vestuazio o en el equipo de ofi
cina podrfan sefialaz a los empleados actuates y a los que se

incorporen el futuro que ahora hater las

en se
pueden
colas de otra manera

Por encima de todo ha de procurar que los directores

de la empresa ella misma
incluyEndose no muestren una
 i Que esto asfaiando a creatividad en Burst
Coo 145

actitud que implique una protecciGn instintiva del status

ells y
quo Mediante una comunicaciGn abierta
otros

miembros del los

equipo pueden ayudar a
empleados a

orientaz a la empress hacia el liderazgo en el sector ani

ttdolos a buscar
m en todo momento nuevas y mejores
de hater Reboredo debe intentaz
maneras
negocios tran

quilizarse y comprender cGmo ven sus empleados el com

portamiento de ells y de otros directores superiores Y la
prGxima vez que alguien tree un nuevo labor delicioso
debe asegurarse de celebraz la idea innovadora haciEndolo
saber en todos los depanaznentos De manes similaz si
de enfocar los sistemas
alguien sugiere una nueva manes

de distribuciGn debe asegurazse de que la genre hate serios

Para ver si la idea puede funcionaz

intentos

considerable cantidad
Mis sugerencias implican una

de libertad reciEn concedida a los

empleados de
suficiente
CoolBurst Cu es
nta Lograz el equilibrio per
fecto libertad y control es
entre probablemente la tares
m3s dificil a la intento de
que se enfrenta Reboredo en su

acrecentaz la creatividad Aunque los horazios poco habi

tuales de Jenkins podfan ayudazle en suproductividad crea
si no
tiva esos planes flexibles pueden provocar problemas

hay nadie que encargue de atender la oficina Reboredo

se

ha de trataz de establecer una cultura en la que todo el

mundo sepa cuales son las metal y en la que todos se sien

tan
personalmente comprometidos pars alcanzarlas De esta
manes incluso la libertad tiene una orientaciGn Y tam

biEn debe pensaz en cambiaz la revisibn de la actuaci5n de

fin
losempleados y los sistemas de recompensa pars Estos a

de que reflejen la nueva cultura de la empress

La genre debe hablar de su trabajo dentro y ennre dife

rentes niveles
rquicos Necesitan saber que CoolBurst
jer
donde buen trabajo
es un
Lugar un se reconoce y se recom

No deben estaz mirando por enci

pensa generosamente
146 fYetlaufer

del hombro espera de esa revision en la que se

ma en

ponen de relieve sus errores Reboredo debe

querer que la
con ahfnco
genre trabaje porque se enfrenten al reto de

unos
problemas tan dificiles
interesantes y de los
como

que se preocupan no porque n est tratando de cumplir

plazos lfmite arbitrarios porque los directores les

unos o

estEn tentando con una zanahoria para hacerles compor

tarse de determinada manes

Reboredo parece caer en la cuenta de que hay diferen

de pensar en la creatividad y que
tes maneras
puede haber
formal de fomentarla dentro de la
empresa Debe confiar
en sus instintos Conoce el
negocio y CoolBurst tiene
unos s6lidos cimientos sobre los que crecer Esta en Buena

posici6n para empezar a

aceptar ciertos riesgos y en el

proceso empezar de los que pueda extraer

a cometer errores

alguna enseiianza valiosa No debe tener miedo a comer

riesgos la tinica
manes de
recuperar el liderazgo
esos es

de que disfrutb la empresa en tiempos pasados Si

quiere
un an
lisis a fondo de las ideas de Amabile vEase C6mo
matar la creatividad al inicio de este libro

MANFREU F
R KET DE VRIES es Catedrktico Clfnico de
Gesti6n y Liderazgo y titular de la Cktedra Raaul de Vitry
dAvaucourt de Gestz6n de Recursas Humanos en INSE

AD Fontainebleau Francia Tambifn es psicoanalista

iPobre Reboredo Se enfrenta a un reto del que ni

siquiera es consciente Tal hijo senala

como su con
preci
si6n se ha Perdido
toda la acci6n Por irGnico que parez
ca si hubiera pasado menos tiempo en la oficina y m3s

tiempo con su hijo y sus amigos que constituyen un par

que importantfsimo de clientes con el que no est en abso
luto familiarizada
podrla haberse dado cuenta antes de la
necesidad de una nueva imagen y de productos mas exci
 147
iQue esto asftxiando la creatividad CoolBurst
en

tames
iHay una gran diferencia entre
trabajar mucho y

trabajar inteligentemente
Lo que Reboredo necesita hater para salvar la empresa

y no nos equivoquemos est a punto del colapso es

dramatizar la precaria situacibn de CoolBurst en el merca
do Debe hater saber a sus empleados que la competencia
est planteando una amenaza real a la estabilidad de Cool

Burst Ydebe deshacerse de la actual cultura societaria de

compartimentacibn mando y control Semejante lima

no hate mss que sofocar la creatividad y la innovaci6n

Debe crear un ambiente en el que haya to que los psicoa
nalistas llaman espacio transitional en otras
palabras
donde haya espacio para que la genre pueda expansionar
se Para
que florezca la creatividad las reglas y normativas

deben minimizarse
Reboredo debe convertirse de lfder que ima
en el tipo
gina da poderes y escimula Es decir debe cuestionar el
fomentar el com
quo ofrecer un nuevo enfoque y
status

motivaci6n Debe emplea

promiso y la permitir sus
que
dos experimencen y cometan errores adem5s necesita ase

ndispuestos a correr riesgos

gurarse de que est
la altura del reto Por el momento y efectos
Est a a

de un escenazio de mejor caso posible vamos a conceder

le el beneficio de la duda Tal creatividad

vez su
propia
natural se ha visto coartada por su
predecesory ahora
como nuevo DEG Luisa estara en situation de ver y
actuaz de diferente manera Puede llegaz a ser suficiente
mente valiente para seguir sus propios impulsos y restaz
importancia a su antigun estilo de gestiGn orientado al
control Si es Ese el podrfa forjar un nuevo espf
caso acaso

ritu
competitivo y creativo a partir del orgullo que sienten
sus empleados por los logros pasados Es decir podrfa uci

lizar la tradici6n de lealtad a la empresa de sus empleados

como medio para arengar a las tropas
148 Wetloujer

No habrfa sido interesante que Reboredo hubiera

tenido la oportunidad de encontrarse con Jenkins en el
festival de ane Reunirse tomando dos coladas y
pifias
recordar los viejos tiempos to diferentes que podrfan
haber sido las cows tal vez habrfa sido el estfmulo que
necesita pars ponerse en mazcha Tal vez debiera pedir a

Jenkins que regresase a CoolBurst Tenerle de nuevo en la

empresa serfa un cambio simb6lico de la corriente Tal vez

se iniciarfa de esta manes una tendencia hacia la contra

tacibn de las personas necesazias Para revitalizar CoolBurst

y animar al personal a que piense y actue de manes mss

creativa
La recientemence nombrada Reboredo tambien
podrfa
la iniciativa
tomar
paza reconfirmar su mandato con la

companfa matriz de CoolBurst Si descubriera exactamen

to que la direcci5n
te
piensa superior de Chicago de las

operaciones en Miami estazia en una posici6n todavfa

mks fuerte

Lamentablemente la mejor situacibn posible no es la

mss probable De hecho creo que Reboredo no tiene las
cualidades de liderazgo necesarias para goner el proceso de
cambio en marcha Se asemeja mucho a uno de los
pro
ductos de CoolBurst un soldado leal sin demasiado

empuje o pasiGn Y tal como estan las cows no parece que

en el sistema
haya suficientes motivos para obligazla acam

biar Ia actuacibn deslucida de la empresa y la creciente

presi5n que ejerce la Casa matriz no pazecen haber induci

do aReboredo y a la mayorfa de sus colegas a cuestionar
el status quo Y analicemos su historial to mss turbador
del incidence de
acerca
Mango Tango es que Reboredo

prob6 el nuevo
producto y le gustG pero no hizo nada No
hizo ningun esfuetzo para prestaz su apoyo al nuevo sabot
treat alianzas o convencer al DEG del valor del
producto
En cambio prefirib perturbar el Y con estos
no
equilibrio
 Que estn asfixiando to creatividad en CoolBurst 149

datos c6mo podemos seguros de que va a ser una

estaz

cacalizadora eficaz paza el cambio

Sospecho que no estoy solo en mi evaluacibn de la

actuaciGn y el potential de Reboredo Ia direccibn supe
rior de la Casa matriz de CoolBurst probablemente estE
to De hecho el de
pensando mismo conglomerado
empresas con cede en Chicago no pazece ser el pazangGn
de la paciencia Sus directores est
nbastante frustrados y

tienen coda la razGn paza estazlo En cuyo caso Reboredo

pronto tendra la oportunidad de dedicar gran cantidad de

tiempo de calidad a su hijo
Y muy la direcciGn superior
probablemente en

Chicago puede haber llegado a la condusibn de que hay

que sustituir a Reboredo Si no han Ilegado a esa conclu

sion les recomiendo que to ha dicho
hagan Siempre se

que el caos
engendra vida mientras que el Orden engendra
bito Creo que solamenre una persona ajena a la empre
h

sa preferentemente conocedora del sector puede remover

las cows en CoolBurst to suficiente Para insuflaz nueva

vida a las operaciones

Desde Reboredo sera la tini
luego si sustituyen a no

cultura societazia segu

ca
persona en marchazse La nueva
ramente no
encajaz con todo el mundo Fs posible que
de muchos a6os de sociabilizaciGn centrada
despuEs en

normativas y reglas pocas personas en CoolBurst tengan

todavia chispa creativa DespuEs de todo un clima de

experimentaci5n requiere la presencia de personas a las

que no haya que empujaz paza hater cows individuos con
una elevada tolerancia ante la ambiguedad que estEn dis

puestos a aprender y adaptazse Todavia est

na
tiempo de
convenir esa chispa en una llama
Por el bien de los actuates empleados de CoolBurst

due tienen mucho de to que sentirse orgullosos espe

ro que asf sea En ceoria econGmica la ley de Gresham
150 Wetfaufer

establece que el dinero malo expulsa al dinero bueno De

manera similaz nosotros
podemos postulaz una ley de la
creatividad por la cual las personas no creativas acaban por

expulsar a las personas creativas y viceversa No puede

haber transigencia si CoolBurst dar de 180
quiere un
giro
grados y cumplir los nuevos retos con Exito Tal vez sea

demasiado tarde pars Reboredo pero con un lider ade

cuado CoolBurst podria aprovechar la ocasiGn

GARETH JoxES es titular de la Cdtedra British Telecom

de Desarrollo de la Organizaci6n el
en
Henley
Management College de Henley
Thames Inglaterra y
on
profesor visitante de comportamiento de las organizacia
nes en INSEAD de Fontainebleau Francia Antes de su

nombramiento fue vicepresidente superior de recursos

humanas en Polygram International en Londres

ELSPETH MCFpDZEAN es miembro del profesorado de

gesti6n de la informaci6n el
en
Henley Management
College nestk
Tambi el de administraci6n de
en
consejo
TeamTalk Consulting una empresa con cede en Milton
Keynes Inglaterra que se especializa en facilitaci6n del
funcionamiento de grupos y trabajo creativo en equipo

Este daro que Reboredo debe ayudar a dar rienda suel

a la creatividad de sus
ta
empleados Pero debe intentar no
convertirse en una directors de tierra quemada queen su
Camino hacia el futuro ignora o suprime el pasado de la
empress Ese tipo de comportamiento solamente desani
mara asus
empleados y sofocar su creatividad En su

Lugar debe identificar Los puntos fuertes existentes en

CoolBurst a intentar crear cows nuevas a partir de ellos
Debe proceso de
tener
presente que ya cuenta con un

fabrication de elevada calidad y bajo coste y que sus ven

 Que est6 arfuiando la creatividad en CoolBurst I51

dedores y los sistemas de entrega responden perfectamen

te a las necesidades de los dientes Debe celebrar esos

grandes logros con sus empleados y luego seguir adelante

La creatividad en CoolBurst debe originarse a partir de
una sensaciSn de logro
hacia futuro ilusionante En
C6mo puede avanzar un

primer lugaz hay varias cows que debe hacer pidamen

r
te

Ascender a VBlez asignarle un dculo interesante y

un ambito real el que innovar Eso convencer

en

a VElez de que Reboredo se Loma en serio el nego

cio VElez se debe recordar que fue por to menos

la mitad de Mango Tango y pensamos que todavfa
tiene un gran potential
Poner en marcha un plan de sugerencias un sen

cillo buz5n tal Muchas empresas japonesas

vez

utilizan con gran Exito mEtodos asi de sencillos

efecto Uno de epos tam
Pero que tienen gran
biEn podrfa servir poner en marcha a
para
CoolBurst
escuche Reboredo para demasiado
hijo
iQue a su

tiempo en la oficina y est demasiado cerca de los

asuntos
para ver algo daramente Tal vez ella mis
ma sea una pane importance del problema aunque

no sedE cuenta EI afire fresco pazece que le ha sen

tado bien debe tomazlo en mayores dosis

Hablando nivel mss Reboredo ha de imagi

a
general
nar unas maneras eficaces de poner
Coda la empress en
a

un nuevo Camino hacia la creatividad Sugerimos que

empiece por hacer to siguiente

Animar a os empleados a asumir m

fs riesgos No
obstante Reboredo debe tener
presence que los emplea
152 Wetlaujer

dos solamente to haran si estan convencidos de que tra

bajan en un entorno no peligroso en el que pueden

apoyo Si los empleados se enfrentan a la cen
encontrar

sus y el ridiculo o sienten que corren el riesgo de perder

sus
puestos de trabajo hay muchas menos probabilidades
de que propongan nuevas ideas Reboredo podria ver la

forma de crear un sistema de colaboracibn que puedan

utilizar todos los grupos encargados de la soluci6n de

problemas y los equipos de estrategia de la empress un

sistema en el que los miembros del equipo
pudieran
sugerir nuevas ideas anGnimamente y luego desarrollar
las mejotes ideas dentro del grupo Eso facilitaria el con

senso y reduciria el miedo que tiene mucha

genre a

comer
riesgos

Usar tfrnuas creativas para solucionar problenuu que

pueden ayudar a grupos a indivrduos a ver cualquur situa

cihn desde una perspectiva diferente No obstante
Reboredo debe tener cuidado y recordaz to que ocurri6

cuando el representan
Cualquier procedimiento to de la agencia de
vigente sencil
umente porque
de Nueva
aasf es como se ha hecho
publicidad
York que contrat6 Jen
riempre ha de ponerse en kins ditigi6 su ejercicio
tela de juicio
de mejora de creativi
dad Ias ctnicas
que utilizan innovadores pazadigmas
avanzados como el ejercicio de imaginacihn desbocada que
intentaron utilizar puede demasiado para personas
ser

demasiado porque pueden

que son nuevas en escas colas

requerir grandes cantidades de paciencia al intentar gene

raz soluciones practical Reboredo haria mejor empezando
tEcnica conservadora de como la pre
con una
pazadigmas
sentacitfn de ideas la los miembros del
por escrito en
que
grupo ponen por escrito sus ideas en un papel y luego tie
 Que esto asfuiando a creativtdad en CoolBurst 153

nen un facilitador que las comparte con el grupo Fsta tEc

nica es
especialmente eficaz porque mantiene el anonima
to y as foments una
participaciGn igualitazia Luego
Reboredo podrfa la forma de pasaz a una tccnica de
ver

ampliaciGn de pazadigma como la ertimulaci6n con obje

tos la que miembros del grupo presentan una lists de
en

objetos no relacionados con el problems que tienen entre

manor Cads individuo del grupo elige un objeto tal vez
un utensilio de jardinerfa o un animal y to describe
detalladamente Un ejercicio de este
tipo puede ser mss

eficaz que un de
principiante porque ensefia a los
ejercicio
participantes a observaz un problems como haz an al
observaz un objeto desde muchos angulos

Animar a los empleados a ruestianar sus propias per

cepciones de los productos y procesos de CoolBurst Los
empleados deben goner en Lela de juicio sobre todo cual
quier procedimiento que parezca estaz vigente sencilla
mente
porque east es como se ha hecho siempre
Reboredo podrfa intentar formaz un equipo creativo Para
la soluciGn de problemas el que hays empleados de
en

diferentes areas funcionales y de diferentes niveles

n podrfa pensar en contrataz
Tambi a un facilitador pro
fesional pars que les ayudase Tales equipos son eficaces
porque tratan los problemas desde diferentes puntos de
vista y hacen use de capacidades y experiencia variadas

Petuar positivamente Fro puede parecer trivial pero es

v3lido Reboredo necesita animar empleados pars

a sus

les cuando
que piensen positivamente presenten nuevas
se

ideas Necesita pensaz en to que podrfa haber ocurrido si

LaRoue hubiera recibido abiertamente la sugerencia de

Jenkins de abrir nuevos canales de distribuciGn QuE

hubiera ocurrido si los directores de CoolBurst hubieran
ls4 aufer
Wet

intentado buscar una manera de que la idea funcionase

Bloquear las nuevos ideas independientemente de to estti

pidas que parezcan solamente desalienta a la genre En el

proceso de explocar la idea de Jenkins esos directores
podrfan haber confeccionado un nuevo plan de distribu
ciGn plausible De momento Reboredo debe dejar a un
lado las valoraciones critical y la evaluaci6n de riesgo ya
habr tiempo para eso mss adelante

Fometaar Gu visioues Reboredo debe invitar a su

personal a pensar dGnde les

gustarfa que estuviera la
empresa osu departamento dentro de cinco afios
Luego debe animarlos a que desarrollen un
plan que les
Ileve hasta ese
punto

Coutratar a rebeldes Reboredo debe contratar

perso
nas que no se parezcan a la mayorla de las que trabajan en
la empresa Estos nuevos contratados al principio veran

CoolBurst de diferente que cualquieta de los

manera

empleados actuates Reboredo debe intentar aprender de

sus perspectival y no intentar sumirles en la cultura

existence Necesita canalizar sus ideas de manera positiva y

apropiada

Dar tiempo para los proyectos favoritos Luisa debe

reservar tiempo para que los empleados persigan sus
pro

pios intereses relacionados el La empresa

con
trabajo se

a enormemente aunque s61o den fruto

beneficiar unas

pocas ideas nuevos

Garanhzar el apoyo de la direcci6n superior Este es

un
punto vital Con frecuencia los directores dicen que
apoyan a los empleados Pero no predican con el ejemplo
Los directores superiores deben ofrecer recursos y forma
 Que est6 asfiCiando la creatividad en Burst
Coo 155

cibn suficiente si quieten que los esfuerzos de Reboredo

tengan exito Y codas y coda uno de los directores deben

comprometerse con el programa incluso Blatt Tal vez
Reboredo debe valorar la posibilidad de enviarle un a

seminario creativo pars que pueda experimenter de pri

mes mano la poderosa naturaleza del pensamiento inno
vador
Confiamos en el futuro de CoolBurst si Reboredo
marcha
pone en este
programa Un ultimo pensamiento
der rienda suelta a la creatividad es un proceso continuo

ino un acuerdo moment

neo

sstifling the
What creativity at CoolBurst
Publicado originahnente en seciembre
octubre de 1997

Lar rotas de Harvard Burineu Revrew prcrrntan dilenras de ger

prdcticos
ti6n babituala y ofrarn solucionrs conaetas de a mano de rxperros Se
data de hiporEticor y or nombrcs utiliurdas ran f
taros
cticior
a
i
diGCi ling P la innnva
n
i

PETER F DRUCKER

ALGUNAS INNOVACIONES NACEN de Un desiel0 de genia

lidad Pero tal Como apunta Peter Drucker la mayoria son
resultado de una busqueda de oportunidades conscience
y deliberada Centrarse en un
trabajo disciplinado es mbs
importarte que tener una personalidad emprendedora
pars los directores que buscan la innovation
Publicado originalmente en el nGmero de mayo
junio
de 1985 este articulo de Drucker describe las Fuentes
principales de oportunidades pars la innovacibn Dentro
de una empress o un sector se pueden encontrar oporhr
nidades en acontecimientos inesperados incongruencias
de varias closes necesidades de los procesos o cambios
en un sector o mercado Fuera de una
empress las opor
tunidades surgen como consecuencia de cambios demo
grbficos cambios de percepcibn o nuevos conocimien

tos Estas siete Fuentes se superponen y el potential de

innovacibn puede encontrarse en mas de un area a la
vez

Como es natural las innovaciones basadas en nue

vos conocimientos suelen los efectos mbs noto

producir
bles en el mercado Pero frecuentemente han de transcu
rrir decadas antes de que as ideas se transformen en pro

157
l58 Drucker

Judos procesos o servicios reales Las otras Fuentes de

innovation son m6s sencillas y m6s faciles de gestionar

aunque sin embargo exijan que los directores pongan

sus miras mbs alla de las pr6cticas consagradas por el
uso

Drucker pone de relieve que al buscar oportunidades

los innovadores han de buscar soluciones sencillas y bien
centradas para problemas reales EI mayor elogio que
puede recibir una innovation es que la genre diga jEs
evidence Las ideas grandiosas desiinadas a revolucio
nar un sector rara vez Jan resultado
La innovaci6n como cualquier empeno requiere
otro

talento ingenio y conocimiento Pero Drucker

nos previe

ne de que si faltan la diligencia la perseverancia y la

entrega es poco probable que las empresas tengan exi
to en el Campo de la innovation

PESE A LO MUCHO QUE SE HABIA a de la perso

ah0
nalidad emprendedora en pocos de los emprendedores
con quienes he trabajado durante los tiltimos treinta afios
he encontrado esa cualidad En cambio he conocido a

muchas personas vendedores cirujanos periodistas

ciencfficos a incluso mrisicos que si la posefan sin que
su actividad fuera en to mks mfnimo emprendedora
Lo que sf tenfan en comun todos los emprendedores triun
fadores aquienes he conocido no eradeterminada perso

nalidad sino la entrega a la pr atica de la inno

ctica sistem
vaci6n
La innovaci6n es la funci6n especffica del espfritu
emprendedor canto en una
empress ya existence o en una

instituci6n priblica montado

como en un
negocio nuevo

por una Bola persona en la cocina de su Casa Es el medio

con que el emprendedor crea nuevos recursos productores

de riqueza o potencia los ya existences

 La discipline de a innovacidn 159

Actualmente existe mucha confusion acerca de la defi

nition adecuada del esplritu emprendedor Algunos obser
vadores emplean el rmino refiriEndose
t todas las empre
a

codas las En la pr
sas
pequefias otros a nuevas
aica sin
embargo empresas solidamente establecidas
numerosas

desarrollan el espiritu emprendedor con mucho xito EI

tErmino refiere la
no se
pues a antiguedad o a la dimen
sion de una empresa sino a cierto tipo de actividad En el
Centro de esa actividad est la innovation el esfuerzo de
realizaz un cambio orientado a intentional en el potential
economico o social de la empresa

Fuentes de innovaci6n

Existen por supuesto innovaciones que surgen de una

inspiration genial Sin embargo Ia mayorla de las innova

ciones y en especial las que tienen Exito resultan de una

busqueda consciente a intencionada de oportunidades de

innovaz que tan solo se hallan en unas cuantas situaciones

Hay cuatro areas de innovation posible dentro de una

o sector
empresa

Acontecimientos inesperados
Incongruencias
Necesidades del proceso
Cambios en los sectores y en el mercado

Hay tres fuentes de innovation posibles adicionales

fuera de la empresa en su entorno social a intelectual

Cambios cos
demogr
Cambios de perception
Nuevos conocimientos
I60 Drucker

Es cierto neas por dife

que estas Fuentes son simult
rente que sea la naturaleza de su riesgo dificultad y com
estaz en mss de
plejidad que el potential innovador puede
la
una a la vez Pero entre codas representan gran mayoria
de las de innovaciGn
oportunidades

ACONTECIMIENTOS INESPERADOS

Consideremos en primer lugaz la fuente mas Cecil y

sencilla de de innovaciGn to inesperado

oportunidades
A principios de los afios treinta IBM desazroll6 la primes
aquina
m contable moderna disefiada para la banca sin
en 1933 los bancos no compraban equipo nue
embargo
vo la empress segun una historic que a
Lo que salv6 a

Thomas Watson Sr su fundador y presidente durance

muchos afios le gustaba contaz a menudo fue el haber
sabido aprovechaz un suceso inesperado la Biblioteca
Publics de Nueva York querfa compraz una m
quina con
table A diferencia de los banws las bibliotecas tenian dine

ro en
aquellos primeros dins del New Deal y Watson ven
diG mss de un centenaz de sus maquinas pars las que de

otto modo no hubiera encontrado Salida a las bibliotecas

afios m3s tazde cuando todo el mundo creia
Quince
cientifi
que los ordenadores estaban destinados al trabajo
co avanzado el mundo de los negocios mostr6 un inespe
quina capaz de Ilevaz las nGminas
rado interEs por una m
Univac que tenfa la mquina mss avanzada desdefiG las
aplicaciones empresaziales IBM sin embazgo compren

di5 inmediatamente que se hallaba ante una posibilidad

inesperada de 6xito redisefi6 pars aplicaciones tan
prosai
cas como las nbminas una quina
m que 63sicamente era

la de Univac y en un plazo de cinco afios se convirti6 en

el Ifder del sector de los ordenadores posicibn que ha
mantenido hasta la fecha
 La discipline de la innovacidn 161

F1 fracaso inesperado puede igualmen

eser una impor
tance
oportunidad de innovacibn Todo el mundo conoce to
sucedido con el Edsel de Ford Motor Company Como el

mayor fracaso de un modelo nuevo en la historic del auto

mbvil Lo que muy pores personas parecen saber sin embaz
del
go es que el fracaso del Edsel fue la base de gran parse
6uro de la empress Ford planet el Edsel el coche
posterior
mks cuidadosamente disefiado hasta entonces en la historic

del autombvil notteamericano pars doter a la empress de

una lnea completa de produaos con la que competir con
General Motors GM Cuando fiacasb pese a Coda la plani
ficacibninvestigacibn de mercado y disefio que se le habia
dedicado Ford comprendib que estate ocurriendo algo en el
mercado que contradecia las presunciones 65sicas que habfan

guiado GM y a todos los dem5s en el disefio y comerciali

a

zacibn de autombviles EI mercado ya no se dividia princi

palmence en gmpos de ingreso de repente el nuevo princi

pio de estratificacibn era to que hoy llamamos escilos de
vida Las respuestas inmediatas de Ford fueron el Mustang y
el Thunderbird los coshes que dieron a la empress una per
sonalidad inequivoca y la restablecieron Como Ifder del sector

Los cxitos y fracasos inesperados suponen oportunida

des de innovacibn tan fructlferas porque la mayoria de las

empresas los descartan

9a s pawn por alto e
1
os directores l0
adoptan anu
incluso se duelen de
aNo debfa hater
inesperado ellos EI ciencifico ale
sucedido arin
se ve
reforutda rr que
m hacia 1906
mbs por los sistemas
sintetizb la novocaina
empresariales de informaci6n
el nazcbtico que
primer
no posefa riesgo de adiccidn to habia destinado a inter
venciones quinirgicas de importancia Como la amputa
cibn Sin
embazgo los cirujanos preferian la anestesia total
en eras intervenciones de hecho sun la prefieren En su
62 Drucker

lugar la novocaina tuvo un exico inmediato entre los den

cistas Su inventor past el resto de su vida viajando de una

escuela de estomatologia a otra dando conferencias en las

que aa
preven los dentistas contra el aural empleo de su

noble descubrimiento en aplicaciones para las que no

habia sido concebido

Esto es una caricatura por supuesto pero ilustra la
actitud que a menudo adoptan los directores ante to ines

perado No debia haber sucedido Los sistemas empresa

riales de informaciGn refuerzan aun mas esta reaccidn

porque desvian la atenci6n de las posibilidades imprevis

El informe mensual quincenal presents en su
tas
tipico o

primes pagina una lists de problemas es decir de aque

llas areas las que los resultados han sido inferiores a las
en

expectativas Esta informaci6n es necesazia por supuesto

ayuda a evitar el deterioro del rendimiento
Pero tambienimpide advertir nuevas oportunidades
La posible oportunidad se suele descubrir por vez primes
en areasque a la empress le ha ido mejor de to previs
en

to Asi en las empresas autenticamente

emprendedoras
la redundancia deliberada
y es
hay siempre dos apri
paginas de de
metas una
problemas y otra
oportunida
des y los directivos dedican el mismo tiempo a ambas

INCONGRUENCIAS

Una de las mss sensacionales hiscorias de exito de los

sesenta fue la de Alton Laboratories porque Bill Conner

su fundador supo aprovechaz una incongruencia de la tec

nologia medics La operacibn de cacaratas es la tercera o

intervencibn mss frecuente el

cuarta
quirtirgica en mun

do Durance los ultimos 300 afios los medicos la han sis

tematizado hasta cal punto que el unico paso anticua
do que quedaba era el torte del ligamento Los ciruja
 La ducip de
ina a innovacidn l63

de
nos
ojos habian aprendido a cortaz el ligamento a la
perfeccibn Pero era una operaci6n tan diferente del resto
de la intervencibn y tan incompatible ells que con a

menudo la temian Era incongruence

Los medicos conocian desde hacia 50 afios una enzima

capaz de disolver el ligamento sin necesidad de seccionaz

lo Todo to que hizo Conner fue anadir un conservante a
esta enzima dandole algunos meses de vide Los cirujanos
aceptaron de inmediato el nuevo
compuesto y Alton se

encontrb con un monopolio mundial Quince anos m3s

tarde Nestle comprG la empress por un

precio astron6mi
co

Una incongruencia de este tipo en la

l6gica o ritmo de
un
proceso no es mss que una posibilidad de la que pue
den Hater
oportunidades de innovacibn Otra fuente es la

incongruencia entre realidades econbmicas Por ejemplo

cuando un sector time un mercado en constante expan

sibn y un
margen de beneficios decreciente Como el del
acero en los paises desazrollados entre 1950 y 1970 existe
una incongruencia La respuesta innovadora en este taro la
dieron las miniacerias
Una
incongruencia entre las expectativas y los resulta
dos tambien puede brindar posibilidades de innovacibn
Durance la primers mired del siglo los constructores

navales y las companies navieras trabajazon denodada

mente pars hater mks r
pidos los barcos y reducir el con
sumo de combustible Aun asi cuanto mss consegufan
aumentar la velocidad y disminuir las necesidades de com

bustible deterioraba la rentabilidad de los cargue

mss se

ros nicos Hacia 1950 el cazguero transoceanico

transoce
estaba ya muerto
si
agonizaba no

Sin embazgo el unico fallo era ftuto de una incongruen

del
cia las presunciones y la realidad Los tortes
entre sector

realer no provenian de la actividad en si es decir de la nave

164 Drucker

gaci6n sino de la inactividad es decir del tiempo que el

buque permanecia fondeado Una vez que los direaores
wmprendieron de dGnde provenian realmente los costes las
innovaciones resultazon evidences el buque roU
of y
mll
on
el buque portawntenedotrs Fstas soluciones recurrfan a tec

nologia cl
sica y no suponian sino aplicar al carguero tran
soce5nico to que los ferrocarriles y los camiones Ilevaban 30
afios haciendo Un cambio de perspettiva no de
tecnologla
ttansform6 por completo la economia de la navegaciSn tran
nica y la convittib
soce en uno de los principales seccores en

expansi6n de los ultimos 20 a 30 afios

DEL PROCFSO

Cualquiera que hays viajado en coche por JapGn Babe

que alli no existe una moderns red de autopistas Las

carreteras todavia siguen las sendas trazadas pars o
los carros de
por bueyes en el siglo x Es una adaptaci6n
del reflector empleado en las carreteras americanas desde

principios de los altos treinta to que permite que el siste

funcione con coches
ma
y camiones Fste reflector mues
tra a cads coche quE vehiculos se le escan acercando desde
media docena de direcciones distintas Este invento
menor que posibilita la fluidez del traf co con un minimo

de accidentes se bass en una necesidad del proceso

Los actuales medios de comunicacibn de maws tam

biEn tuvieron su origen hacia 1890 en dos innovaciones

basadas en necesidades del proceso Una de ellas fue la

linotipia de Mergenthaler que permitiG producir un

pidamente y en grander tiradas la otra fue una

peri6dico r
innovaciGn social la publicidad moderns inventada por
los primeros aut
ncicos editores de
peri6dicos Adolph
Ochs del New York Timer Joseph Pulitzer del New York
World y Willian Randolph Heazst La publicidad les per
 In discipliw de la innwaci6n 165

mitib dar las noticias los

practicamente gratis gracias a

beneficios de los anuncios

procedentes

CAMBIOS EN LOS SECTORFS Y EN EL MERCADO

Los ejecutivos quiz Crean que las estructuras sectoriales

las establece el Creador Pero to cierto es que Estas pueden

alterarse de la noche a la mafiana y a menudo to hacen Este
cambio brinda numerosas
opommidades de innovaz

Uno de los mayores Exitos en el mundo empresazial

norteamericano durance las iiltimas dEcadas fue el obce
nido por la firma de corretaje Donaldson Lufkin

Jenrette recientemente absorbida por la Equitable Life

J fue fundada en 1961 por tres
Assurance Society DL

jdvenes graduados de la Harvazd Business

School que se
dieron de que la estructura del sector financiero
cuenta

estaba cambiando a medida que se imponian los inverso

res institucionales Estos jGvenes prlcticamente no tenian

ni relaciones Sin el plazo de algunos

capital embazgo en

afios su firma se i6
convir en lider del cambio hacia las
comisiones de los negocios mas flo
negociadas y en uno

recientes de Wall Street Fue la primera en constituirse en

sociedad anGnima y en cotizar en bolsa

De modo similaz los cambios en la estructura sectorial
han brindado de innovacibn masiva los
oportunidades a

responsables de la asis
Las nueuas oportunidades no tencia sanitazia nortea
suelen ajustarse al modo en mericana Durante los
que el sector acostumbra a
idtimos diet o quince
dirigirse al mercado han
inaugura
os
af se

definirlo u organizarse Para do cl nicas quirurgicas

atenderlo
tricas priva
y psiqui
das centros de emergencia y HMO por todo el pail Una
serie de trastornos habidos en el sector dieron pie a opor
166 Drucker

tunidades comparables el Campo de las telecomunica

en

ciones tanto en cuesti6n de equipos con la aparicibn de

empresas Como Rolm en la fabricaci6n de centralitas pri

vadas de transmisi5n con la de
Como
apariciGn Sprint y
MCI en el servicio a larga distancia
Cuando un sector Crete r
p idamente el ritmo criti
co parece ser una rasa de crecimiento cercana al 40 en

diet anos o menos su estructura se modifica Las empre

sas
ya establecidas que se cencran en la defensa de to que

ya poseen no suelen responder al desafio de los reciEn

Ilegados De hecho Cuando Gambian las estructuras secto

riales odel mercado los Ilderes tradicionales del sector

descuidan una y otra vez los segmentos de mercado de cre

cimiento mss rapido Las nuevas oportunidades no suelen

al modo que el
ajustarse en sector acostumbra a dirigirse al

mercado definirlo organizarse pars atenderlo Los

u

innovadores tienen pues posibilidades de que les dejen

actuar sin obstaculos durance
largo tiempo

CAMBIOS DEMOGRt1FICOS

De las fuentes de
oportunidades de innova
external

ci5n la mss fiable es la demografia Los acontecimientos

demograficos tienen plazos de previsiGn conocidos por

ejemplo codas las personas que formar
n pane de la
fuerza de trabajo norteamericana del ano 2000 han naci
do ya Sin embargo Como los que roman las decisiones a
menudo descuidan la demograffa aquellos que la estu
dian y utilizan est
nen condiciones de cosechar grandes

xitos
Los japoneses van a la cabeza en robotics porque pres
atenci6n la Hacia 1970 todo el
taron a
demografia mun

do labia los palses desarrollados estaba

en
que se
produ
ciendo una
explosiGn demogr
afica y educational la mitad
 la disciplina de a innovation 167

o mss de los jbvenes prosegufan los estudios mas ally de la

enseiianza media En consecuencia el ntimero de personas

sin cualificacion
disponibles Para el traditional trabajo en

la industria habrfa de disminuir resultando insuficiente

en 1990 Todo el mundo sabfa esto pero solo los japoneses

actuaron en consecuencia y ahora tienen una
ventaja de
diet aiios en la robotica
Priicticamente to mismo se
puede decir del Exito del
Club MediterranEe en to que se refiere a viajes y lugares de

veraneo Hacia 1970 los observadores atentos

pudieron
la
apreciar aparicion Europa
en y Estados Unidos de adul
tos jbvenes con dinero y con cultura Estos jbvenes des

contentos con las vacaciones que sus

padres de close tra

bajadora habfan disfrutado las semanas de verano en

Brighton o Atlantic City eran los clientes ideates pars

una nueva y exotica version de los veraneos de su adoles

cencia

Losempresarios saben desde hate mucho que la demo

graffa tiene su importancia pero han crefdo siempre que
las estadfsticas de poblacion Gambian despacio Sin embar

go no ha sido asf nuestro

en
siglo De hecho entre las
oportunidades de innovation mss enriquecedoras y menos
estan las brindadas los cambios el
azriesgadas por en

numero de habitantes en la distribution de los mismos

por edades en su education ocupaciones y localization

geogr5fica

CAMBIOS DE PERCEPC16N

El esta medio lleno y el vaso est medio vacfo

vaso

son dos descripciones de un mismo fen6meno pero tie

nen sentidos muy diferentes Conseguir que un empresa

rio perciba el vaso medio vacio en vez de medio lleno

abre grandes oportunidades de innovation

168 Drucker

Todas las pruebas indican por ejemplo que en los

ultimos veinte afios la salud de los noneamericanos ha

mejorado a un ritmo sin precedentes canto si mide por

se

las cases de mortalidad

Un cambio de
percepci6n no
las de
nfantil supervi
alters los hechos aunque sf su
vencia en la extreme
signifuado de modo bien
y
ancianidad la inciden
rkpufo
cia del c
ncer excluido

el de pulm6n la rasa de curacibn del c

ncer como
por
otros factores Aun asf una especie de hipocondria colec
tiva atenaza a la nacibn Nunca harts shots habfa existido

cants preocupacibn por la salud o tanto meedo a la muer

te De repente todo pazece producir c

ncer o enfermeda
des cardfacas degenerativas o prdida premature de
memoria EI vaso est claramente medio vacfo
En de celebraz las
vez
grander mejoras de la salud los
norteamericanos parecen insistir en to lejos que sun se

hallan de la inmortalidad Este visi5n de las cows ha crea

do numerosas de innovar mercados pars

oportunidades
nuevas revistas de cuidado de la salud pars todo tipo de ali
mentos naturales pars dares de gimnasia y equipos de
EI norteamericano de m
s
jogging negocio r
p ido cre
cimiento en 1983 fue una
empress que fabrics equipo
pars hater gimnasia en case
Un cambio de alters los hechos aunque
percepci6n no

sI su
significado y de modo bien r
pido En menos de dos
afios el ordenador pas6 de ser considerado una amenaza
y
algo que solo las grander empresas querrian usaz a ser algo
que uno
compra Para hater la declaraci6n de la rents La
economfa necesariamente cal cambio de
no
produce
hecho cal tenga nada que vet con El Lo que deter
vez no

mine que la genre vez el vaso medio lleno o medio vacfo

es m
s un estado de nimo
que un hecho y los cambios
de nimo a menudo desafian coda cuancificaciGn Pero no
 In disciplina de a innovacidn 169

esalgo exbtico o intangible es concreto puede definirse

Es susceptible de contrastacibn y puede aprovechazse
como
oportunidad de innovar

NUEVOS CONOCIMIENTOS

Entre las innovaciones que hacen historia sobresalen

las basadas en conocimientos nuevos Sean cientlficos

tEcnicos o sociales Son las grander estrellas de la iniciati

va
empresazial se Ilevan la publicidad y el dinero Cuando
la genre habla de innovacibn normalmente se refiere a

Estas aunque no codas Sean importances Algunas son tri

viales
Las innovaciones basadas en el conocimienco difieren
de codas las demas por el tiempo que requieren su ndice
de fracaso y su previsibilidad as como por el desafio que

suponen paza los emprendedores Como la mayorfa de las

grander estrellas pueden resultaz temperamentales capri
chosas y diflciles de dirigir Son por ejemplo las innova

ciones con mayor plazo de gestacibn Entre el desazrollo

de un conocimienco nuevo y la transformacibn del mismo
en
tecnologia util media un
prolongado espacio de tiem

po A continuacibn ha de transcurrir otro largo plazo

antes de
que la nueva tecnologia apazezca en el mercado en
forma de productos procedimientos o servicios En con

junto el tiempo total es de unos 50 afios plazo que no se

ha acortado de forma to de la historia

apreciable a
largo
Para ser efectiva la innovacibn de este tipo exige nor

malmente no uno sino muy diversos conocimientos

ConsidErese una de las mss poderosas innovaciones basa
das en el conocimienco la banca moderna La ceoria del
Banco industrial de
o
negocios es decir la del empleo
intencionado del capital pars generar desarrollo econbmi
co fue formulada por el Conde de Saint
Simon durance la
170 Drucker

Epoca napole6nica Pese a la extraordinaria influencia de

Simon hasta
Saint 1826 treinta afios de
s
despu su

muerte no establecieron dos

discipulos suyos los herma
nos Jacob a Isaac Pereire el primer banco industrial el

Credit Mobilier introduciendo to que hoy conocemos por

capitalismo financiero
Los PBreire sin conocieron la moderns
embargo no

banca comercial que se desarroll6 aproximadamente al

mismo tiempo al otro lado del Canal en Inglaterra El

dit Mobilier
Cr quebr6 ignominiosamente Diez afios
mss tarde dos jovenes uno el americano J P Morgan
otro el alem
n Georg Siemens unieron la teoria fran
y
cesa de la banca industrial a la inglesa de la banca comer

cial Para crear los primeros bancos modernos bendecidos

por el Exito el J P Morgan Company en Nueva York

y el Deutsche Bank en Berlin Otros diez afios despues
un
joven japon Shibusawa
s Eiichi adaptG el concepto de
Siemens a su psis y sentG los cimiencos de la moderns eco

nomia japonesa Asi es como funciona siempre la innova

ci6n basada en el conocimiento
EI ordenador por citaz otro ejemplo precis5 de no
menos de seis Corrientes distintas de conocimiento la azit
mEticabinaria la concepci6n de una miiquina calculado
ra enprimers mitad del siglo xlx obra de Charles
la

Babbage la tarjeta perforada inventada por Herman

Hollerith Para el censo de 1890 en Estados Unidos el
tubo audicibn un
interruptor electrbnico inventado en

1906 la bgica simbGlica 1910 y 1913 por

creada entre

Bertrand Russell y Alfred North Whitehead y los concep

de y retroalimentacibn que surgieron de
tos
programacibn
los fallidos intentos de desazrollar armas reas eficaces
antis
durante la Primers Guerra Mundial Aunque ya se dispo
nia en 1918 de codos los conocimientos necesazios el pri
mer ordenador operativo no
apazecib hasta 1946
 La disciplina de a innovacibn 171

Los prolongados plazos de gestacibn y la necesidad de

de diferentes
convergencia tipos de conocimiento explican
el peculiar ritmo de este tipo de innovacibn atractivos sus

y sus riesgos Durante el largo periodo de gestacibn se

habla mucho y actua poco Luego cuando todos los ele
se

mentos
convergen de repente se producen una tremenda
excitacibn y actividad y una gran cantidad de especula
ciones Entre 1880 y 1890 por ejemplo se fundaron Iasi
000 empresas de
1 equipos elbctricos en los paises desa
rrollados Luego siempre se produjo una crisis y
como

muchas desaparecieron en 1914 solo quedaban 25 A prin

cipios de los anon veinte habla de 300 a 500
empresas
fabricantes de autom6viles en los Estados Unidos en
1960 sblo quedaban 4
Aunque resulte dificil la innovacibn basada en el
conocimiento es asequible EI bxito exige un cuidado ana
lisis de los diversos de conocimiento necesarios para
tipos
hater posible la innovacibn Tanto J P Morgan como G
Siemens to consiguieron cuando fundaron sus bancos Los
hermanos Wright tambien cuando desarrollaron el primer

aeroplano operativo
Tambibn es esencial un analisis cuidadoso de las nece

sidades y sobre todo de las del futuro

capacidades usua

rio Por
paradbjico que parezca la innovacibn basada en el
conocimiento depende del mercado mas que cualquier
otra La compaiiia bri
El mayor cumplido que puede
tanica De Havilland
recibir una innovacibn es que
disefib y construyb el
la genre Fs evulente
diga a
primer reactor de pasa

jeros pero noizb las necesidades del mercado y por

ana
to tanto no
pudo identificar dos factores clave Uno era la
configuracibn esel tamafio y numero de pasajeros
decir
adecuados para las rutas en que el reactor podria dar la
mayor ventaja a la compafiia aerea EI otto era igualmente
172 Drucker

cGmo financiazfan a la aErea la compra

compafifa
prosaico
de un avi6n tan costoso Como De Havilland no efectu6

un lisis adecuado del usuazio

an potential Cueron dos

empresas norteamericanas Boeing y Douglas las que se

hicieron con el control del sector de reactores comerciales

de innovaci6n
Principios
La innovaci5n intencionada y sistem
tica empieza por

lisis de las Fuentes de nuevas oportunidades Las

el an
fuentes tendr
tt una importancia variabletiempo
en el

Begun el contexto La demograffa por ejemplo puede ser

materia de
de poca importancia pars los innovadores en

la fabricaciGn
procesos industriales fundamentales como
de acero aunque la linotipia de Mergenthaler tuvo Exito

principalmente porque no habfa su6cientes tipGgrafos

el
para satisfacer un mercado de maws Por
capacitados
mismo motivo los nuevos conocimientos pueden resultaz
escasamente relevances paza el innovador de un instru

menco social que satisfaga una necesidad creada por el

catnbio co o
demogr por la legislaciGn fiscal Pero sea
cual sea la situaci6n los innovadores deben analizar codas
las Fuentes de opottunidades
Dado que la innovaci6n es a la vez concepto y percep
ci6n los aspirantes a innovador deben salir a la cane y
mirar preguntar y escuchar Los innovadores afortunados
utilizan los dos hemisferios del cerebro estudian las cifras

y estudian ala genre Desarrollan analfticamente c6mo ha

de ser la innovaci6n para aprovechaz la opottunidad

Luego salen y estudian a los usuazios potenciales para

conocer sus
expectativas valores y necesidades
Para ser eficaz la innovaci6n ha de ser sencilla y ha de

estaz centrada Debe hate una Bola cosa de otro modo

 Lo disciplina de la innomcidn 173

confunde la genre De hecho el mayor cumplido que

a

puede recibir una innovaciGn es que la genre digs iEs evi

dence Por quE no se me habra ocurrido iEs tan sencillo
Incluso la innovaci5n que crea nuevos usuarios y mercados

debe estaz orientada hacia una aplicacibn especifica Clara

y cuidadosamente disenada
Las innovaciones eficaces empiezan por poco No son
grandiosas Intentan hater algo concreto Puede ser per
mitir que un vehfculo
Si innovaci6n
una no
aspira en movimiento absorba
alliderazgo desde el ctrica mien
el
energfa
principio es poco probable
por unos raf
tras come

que sea suficientemente

les Como la innovaci6n
innovadora
que hiw posible el tran
via el
ccrico O la idea elemental de goner el
puede ser

mismo nlimero de cerillas en cada raja solian ser 50 Esta

sencilla ocurrencia permiti6 Ilenar de modo autom
atico

las rajas de fGsforos y otorgb los el

a suecos
monopolio
mundial Campo durance medio siglo Por el contra
en ese

rio las ideas geniales allamadas a revolucionaz un secton

no suelen funcionar

hecho nadie
De puede predecir si una innovaci6n
dada resultaz un gran negocio o un logro modesto Pero
Incluso el Segundo caso la innovaciGn acertada preten
en

de desde el principio convertirse en modelo determinaz

la direcci6n de de
una
tecnologfa o un terreno nuevos creaz

un negocio se situe y a la cabeza Si

que permanezca
innovaciGn al desde el
una no
aspira liderazgo principio
es poco probable que sea suficientemente innovadora
Por encima de codo la innovaciGn es
trabajo antes
que
genio Requiere conocimiento
requiere inge a menudo
nio concentracibn Hay genre que clazamente
Yrequiere
posee mss talento innovador que otra peto este talento se
limits a areas bien definidas De hecho los innovadores
174 Drucker

mss de Codas
raras veces
trabajan en campo Pese
un a sus

innovaciones sistematicas Edison sGlo trabajb en el cam

innovador del
po de la electricidad No es probable que un
area financiers como el Citibank por ejemplo se dedique
a innovar en el campo de la asistencia sanitaria
En la innovaci6n como en cualquier otro
empeito
hay talento hay ingenio hay conocimiento Pero cuando
y
todo esta decidido to que requiere la innovaci5n es traba

jo denodado orientado y con sentido Si faltan la diligen

cia la perseverancia y la entrega calento ingenio y cono
cimiento sirven pars Wads
no

Por supuesto en el espiritu

emprendedor hay algo mss
que innovaciSn sistematica estan tambiEn las estrategias
emprendedoras especificas por ejemplo y los principios
de gestibn que son igualmente necesarios en el negocio ya
establecido en la organizacibn publics y en la empress
nueva Pero la base misma del espiritu emprendedor
como
practica y como disciplina es la practica de la
innovaci6n sis
ematica

The discipline of innovatiom

Publicado originalmente en mayo
junio de 1985
revisado en diciembre de 1995
noviembre
Dir ion int rgretativa
Lo que los directores generates pueden
aprender del diseno
RICHARD K LESTER MICHAEL PIORE Y

KAMAL M MALEK

DURANTE IAS DOS PASADAS DECADAS se ha producido una

aceleracionespectacular el ritmo de los cambios en el

en

mercado las empresas han abandonado el antigun

modelo jer6rquico con sus clams divisiones funcionales y
nitidas linens de autoridad y han adoptado estructuras
mas planes y menos burocrbticas Pero aunque la mayo
ria de las organizaciones han empezado a adaptarse a
la incertidumbre del r6pido cambio la mayoria de los
directoresno to han hecho Permanecen anclados en la

actitud mecanica de la era industrial es decir suponen

que cualquier rein de gesti6n se puede transformer en un
problema bien definido pare el que se puede encontrar
una soluci6n optima
Eseenfoque funciona en mercados estables e incluso
en mercados que Gambian de maneras previsibles Sin
embargo los mercados actuates coda mas ines
vez son

tables e imprevisibles los directoresno pueden saber nun

ca de una precise to que intentan lograr
manes cubl
o

es la mejor manes de lograrlo Por no

poder ni siquiera

175
l76 Lester Piore y Malek

pueden definir el problems y mucho menos idear una

solution
Los autores comentan que los retos a los que se

enfrento el director general en estas circunstancias se pa

recen los que se enfrentan habitualmente los direc

a

tores de diseno En el imprevisible mundo de la investi

gacibn y el diseno ni el flujo del proceso de desarrollo ni

su punto final se pueden definir desde el principio En lugar
ico traditional de la gestion el mun
del enfoque anali
do del diseno requiere un enfoque interpretativo Yese
enfoque se adapts igualmente bien a los mercados cam
biantes los autores describen la
a
imprevisibles manes

en que empresas como Levi Strauss Company y Chiron

Corporation se han mantenido enlos puestos mos altos de
sus sectores adoptando ese
enfoque interpretativo de la
gestion

A QUE EL RITMO DE r
MEDIDA AMBtO DEL MERCADO

se ha acelerado durante las dos pasadas d

cadas hemos
variation la namraleza de las
visto una
espectaculaz en

empresas han abando

organizaciones empresariales Las

nado el antigun modelo jerarquico con sus clams divisio

nes funcionales y nftidas Iineas de autoridad y han adop
tado estructuras s planar y
m menos ticas EI lema
burocri
de estas nuevasorganizaciones es fle
cibilidad La meta es
adaptarse rpidamente a los cambios y aseguraz que todas
las piezas de la organization puedan trabajar juntas y efi

cazmente sin necesidad de una

lazga cadena de mando
Si bien es cietto que la mayorfa de las organizaciones
han empezado a adaptazse a la incettidumbre la mayorfa
de los directores no to han hecho Permanecen anclados en

mec y estructurada de la era industrial

la actitud nica
Mazcan metal fijas y cuantificadas una reduction del 5
 Direccidn interpretativa 177

por ciento en los cosies de fabricacibn una Casa de preci

siGn del 99
5 por ciento en el servicio de pedidos IS pun
tos de aumento en la satisfacci6n del diente y tecnifi

lac
estruccuras
y
Los mercados actuates a
de la organiza
de su procesos
impulro vertiginosa ci6n necesarios pars
dinkmica evolucionan de
metal de
manes
imprevttibte y con
la manes s eficaz
m5
consecuencuu
imprevuibles
posible En otras
pala
bras que el reco de la gestiGn se puede transfor
acumen

maz en problemas claramente definidos paza los que se

puede dise6az una soluci6n 6ptima

Este enfoquegestibn funciona bien en mercados
de
estables o incluso en aquellos que Gambian de unas mane
ras
previsibles No obstante los mercados actuates son
coda vez menos estables y previsibles Evolucionan de
maneras imprevisibles y con consecuencias imprevisibles

Ante esta close de incertidumbre radical los directores

nunca pueden saber de manes precisa to que intentan

conseguir o cull es la mejor manes de conseguirlo Ni
siquiera pueden definir el problema y mucho menos dise
fiaz una soluciGn Una empresa puede alcanzar con Facito

sus
objetivos de reducciGn de los cosies de fabricaci6n
mejora de la precisi6n el servicio de los pedidos o mejo
en

ra de la satisfaccibn de los clientes s61o paza acabaz por

descubrir despu
sde Canto esfueno que una nueva
competidor ha sumido negocio
tecnologia o un nuevo su

en la m3s absoluta obsolescencia

EI reto al que se enfrenta el director general en estas

circunstancias empieza a pazecerse al al que se ha

reto

enfrentado siempre el director de desazrollo de nuevos

En el mundo de la investigacibn
productos imprevisible y

el dise6o ni el Ilujo del proceso de desazrollo ni su punto

final se pueden definir desde el principio I a forma del
178 Lester Piom y Malek

nuevo
producto cambia con frecuencia espectacularmen
te medida que progresa el esfuerzo de creaci6n Un
a

enfoque estrictamente mecanico de la gestiGn con su

insistencia funciones y estructuras clara
en
objetivos
mente definidos podria matar la creatividad
que reside en
el corazGn del disefio E xito en el desarrollo de nuevos

productos requiere diferente de tipo

un
tipo gestibn y un

diferente de director

Dos enfoques de la gestion

Tiene la de los directores de disefio

experiencia algu
lecci6n pr3ctica los directores
na para generales que se

enfrentan creciente incertidumbre

a una en sus propias
empresas Conpregunta en mente estudiamos las acti
esa

vidades de desarrollo de producto en

empresas de sectores
que est
n
experimentando rapidos cambios como la tele
fonfa mGvil la instrumentaci6n para la practica de la

medicina los automdviles y la confecci6n Encontramos

dos enfoques de la gestibn en marcado contraste que
denominamos analftico a
interpretativo Mientras que el
enfoque analitico
refleja el punto de vista de la direcciGn

traditional el
enfoque interpretativo implica un nuevo
punto de vista muy bien adaptado a unos mercados
imprevisibles y que Gambian con rapidez Ambos enfoques
lidos Pero cada uno cumple finalidades diferentes y
son v

requiere estrategias de organizaci6n y capacidades de

direcciGn muy diferentes

Con el enfoque analitico el disefio de un nuevo

pro
ducto se considera esencialmente un reto de ingenieria un

problema que se debe solucionar El director analitico

intenta definir un
objetivo claro normalmente basado en

la de las necesidades de los clientes identi

investigaciGn a
 Direccibn inierpretaiiva 179

fica los recursos humanos financieros y t

cnicos dis

ponibles pars alcanzar esa meta alt como las limitaciones

de E1 director divide el
esos recursos
luego problema en

una serie de componentes discretos y asigna coda uno de

ellos a un especialista en la materia Por ejemplo un fabri
cante de lavavajillas puede tenet datos de una
investiga
cibn de mercado que indiquen que los clientes prefieren
los lavavajillas con poco consumo de aqua y que hagan

poco ruido En respuesta a ello la empress establecer

metal estrictas
pars reducir el de aqua y el ruido
consumo

en la
siguiente generacibn de sus productos EI Itder de
desarrollo de producto asignara entonces los diferentes ele
mentos del
problema de disetio a los expertos en materia
les qutmica disefio industrial acustica y octal disciplinas
pertinentes Ia soluci6n se obtiene finalmente integrando
todos los componentes en una combinacibn bptima Todo
el esfueao de desarrollo se considers un
proyecto unico
que debe llevarse a cabo to mss rapids eficazmente
y que
sea
posible
Pero coda la actividad que time lugar en el desa
no

rrollo de producto puede acomodarse dentro de un motto

anahcico can estruccurado Por ejemplo frecuentemente el
cliente realmente no Babe to que o to
quiere que necesita
como es el caso actualmente en codo desde el comercio elec
trbnico hosts la biotec
El director de una
nologta pasando pot el
organizaci6n interpretativa entretenimiento en el ho
necesita accost como el der
En realidad a me
de una bands dejazz
nudo es mss exacto pen

sar que el cliente no time ninguna necesidad preexistence

Mas bien se trots de que esos necesidades surgen a
partir
de uno serie de interacciones o conversaciones durante
las que el cliente y el disefiador juncos descubren algo
sobre la vida del cliente y cbmo podrta encajar en ells
180 Lester Prore y Molek

el nuevo producto Las caracterfsticas del producto surgen

de la misma manes a travEs de un continuo Loma
y data
entre el cliente y la empress y entre varios de los miem
bros del equipo de desarrollo de producto incluyendo
fabricaci6n y Nada est
marketing fijado desde el princi
pio ni las necesidades del cliente ni el producto en sf ni
siquiera los componentes del producto o los elementos del
sistema de fabricaciGn
Cuando hay un grado de incertidumbre tan elevado el
esfuetzo de desazrollo se comprende un proceso
como

abierto mejor que como un proyecto el

en que se solucio
na un
problems especlfico EI papel de la organizaciGn de
disefio no es Canto el an
lisis o soluci6n del problems
como to es interpretarla situacibn escuchaz y hablaz
nueva

con clientes y expertos tecnicos y discernir sobre las nue

vas posibilidades que se abren a partir de esas interaccio

nes Lainterpretaci6n no menos que la invenci6n es un
proceso altamente creativo Paza fomentaz y aprovechaz la
creatividad el director de una organizacibn interpretativa
ha de actuaz menos como ingeniero y mss como el lider
de bands de Se han de reunir los diferentes
una
jazz com

ponentes mtisicos instrumentos solistas temas tem

pos audiencia Pero las funciones y sus relaciones est
n

cambiando todo el tiempo La meta no es llegaz a una for

ma fija y final lino canalizar el trabajo de Cal manes
que

influya las
en
expectativas del oyente el cliente en este
caso
y to satisfaga El director interpretativo al contra
rio
que el director analitico considers que la ambigiiedad
y la improvisaciGn son esenciales Para la innovacibn Busca
carninos abiertos no cerrados V6ase La visidn a trays

del cristal interpretativw al final de este artlculo

Muchos de los mejores ejemplos de gestiSn interpreta
tiva en el desazrollo de
producto se pueden encontraz en el
sector de confecci6n de mods donde los gustos de los
 Direccidn interpretative 181

clientes est
tt cambio
en constante
Aunque el disefio de
mods presupone unos proyectos bien definidos despuEs
de todo las prendas deben crearse siguiendo los esaictos

plazos de las temporadas estos proyectos no forman la

esencia del esfuetzo de desarrollo EI nucleo de la moda es

el proceso mediante el cual se desarrolla la idea de to que

estaz de moda La moda no es un
problema que se

soluciona el
curso de un
en
proyecto discreto Mss bien
el sentido de to que estaz de moda emerge a partir de una
serie de conversaciones entre disefiadores de moda com

pradores de ropa dientes clave fabricantes de de

prendas
vestir y escritores moda Las
especializados en conversa

ciones no tienen ni un principio ni un final La cuesti6n

es que no hay una
respuesta final acerca de to que est
a de

moda Por el contrazio la idea es que la respuesta va cam

biando Continuamente emergen nuevas creaciones s

decir nuevas prendas las cuales son fruto de un proceso

abietto que incesantemente Sin
se va
desplegando este

proceso no
puede haber proyectos individuales

Las conversaciones de Levi

s

Una de las empresas de moda de m3s rpido creci

miento durance los ultimos afios es Levi Strauss

Company Por irbnico que

pazezca durance el primer siglo
de su existencia Levi
s nunca se considerb a sf misma una

empresa creadora de moda Su producto pantalones de

crabajo de un solo modelo hechos exclusivamente de

era un azticulo de
loneta consumo corriente De hecho
los pantalones de Levi
s se pueden consideraz un artlculo
corriente prototfpico del consumo de maws en Estados
Unidos algo asi como el modelo T del sector de la con

fecciGn la confeccir5n de de vestir siem

Aunque prendas
182 Lester Piore y Malek

pre ha resultado dificil de mecanizar el y cosido de

Corte

Los el proceso mss cercano a la pro

pantalones vaqueros es
duccion en cadena de montaje que pudimos encontrar en

el sector de prendas de vestir

negocio de Los pantalones vaqueros cambia de

Pero el

una forma espectacular a finales de la decada de 1970

cuando la moda repentinamente empezo a desempenar

un
papel crucial Proliferaron Los costosos pantalones
vaqueros de diseno y una multitud de linens y acabados
Los vaqueros se convirtieron en habituates no solamente
en la vida laboral sino tambien en la vida nocturna Ante
la oporcunidad de vender sus productos con genes de
rm
beneficio muy superiores Levi
s se puso en marcha para

sacar partido de esta tendencia maniobra en la que obtu

vo un
gran exico En Los siguientes anos la empress se con
virtio en un verdadero lider de la moda pasando de su

Linea de vaqueros tradicionales a la Linea de ropa informal

Dockers que tuvo mucho exito y a Ia nueva Linea Slates de

pantalones de vestir Expertos en la prevision y gestion de

la evolucidn del escilo Levi
s consiguio durante diet anos
consecutivos el record de yentas entre 1986 y 1996 y sus

ingresos pasaron de 7
2 00 millones de dolares a 7 100
millones de dolares En Los ultimos meses en respuesta al
descenso de demands de prendas de vestir normales
s
Levi se ha movido agresivamence para centrar todavia
mss el de moda selects de su nego
su
enfoque en extremo

cio
Al cransformarse y pasar de fabricance de prendas para
consumo masivo a empress de moda Levi s ha hecho
inversiones muy fuertes en desarrollo de producto Varias

veces al ono la empress prepara nuevas colecciones para

sus principales linens de producto Piensa en esas coleccio

nes Begun el modelo de merchandising en forma de V AI

fondo de la Benda est
n Los articulos de siempre Los
 Direccidn interpretative 183

perennes la espina dorsal de la coleccibnque genera la

mayor pane de los ingresos Estos articulos Gambian muy

poco de un ano a ocro En el frente de la cienda n

est los

nuevos articulos
que se acaban de incorporar a la colec
cibn En el medio est de artfculos introdu
un conjunto
cidos colecciones anteriores que se hen vendido bien
en

Pero que no han alcanzado todavfa un sitio en la coleccibn

permanence de la empresa Los productos van pasando del
frente de la cienda al fondo durance su cido de vide y pue
den eliminarse de la coleccibn en cualquier momento

De muchas maneras el mEtodo de Levi

s a la Nora de

preparar colecciones es coherence con el modo analitico

de desarrollo de producto El esfuerzo se organize en una

serie de Eases diferentes Hay fechas de inicio y de

unas

final definidas y hay unas puertas a travEs de las cuales

debe pasar la coleccibn segtin avanza hacia el mercado
Una vez que se ha introducido un dise6o y Este ha
pasado
algbn tiempo en las baldas de las tiendas destino pue su

de predecirse con bastante precision y las decisiones se

pueden estructurar anallticamente bas ndose en datos

contrastados
Sin embargo en to reference a los articulos de mods

que se
exponen a la entrada de la cienda el enfoque analf
tico no funcionar Hay demasiada incertidumbre sobre
las tendencies de la mode reacciones de los dientes e

incluso de s
Levi gestiona la
capacidad production gene
racibn de estas ideas de producto nuevo de manes muy
diferente a Como gestiona la coleccibn en general Destaca
que hay que interpreter las necesidades de los dientes y las
capacidades de production que no solamente analizarlas
En su llnea de pantalones vaqueros Levi
s mire en dos
direcciones diferentes en to que respecta a innovaciones
del producto Una direction es hacia el consumidor La

otra es hacia el proceso de acabado que en

gran parse
184 Lester Piore y Malek

determine el aspeao y las sensaciones que provoca la pren

da AI trabajar Canto de Cara al consumidor como en con
tacto con los tEcnicos del proceso de acabado el lider de

disefio desempefia un papel gestor cricico pare el que no

rmino adecuado dencro del l
t xico analitico Una
hay
manera de pensaz en ese papel es asemejarlo a la tares de

guiar el flujo de una conversaciGn

s la noci5n de conversaciGn
Para Levi con el consumi

empresa divide el
dor mks que fora La
es
algo una met

mercado en segmentos de edad y aligns un disefiador a

cede segmenco Se ani
s
Levi esfuerut por ser un
se
ma al disefiador a

participante acrivo en sumirse en la culture de

constante conversaci6n con los
su
segmento a que viva
consumidores de rope
la misma vide que los
a
vaqu
miembros de ese seg

mento Va a compraz a las tiendas donde epos compran

etude a los mismos restaurantes bails en sus discotecas
escucha sus emisoras de radio lee sus revistas todo en un

esfuerzo por captaz las nuevas tendencies La conversaciGn

se mantiene incluso dentro de la propia
empresa median
te reuniones en las que los disefiadores discuten to que han

visto y to que Green que significa compazando los cambios

en las formal de vide de las diferentes generaciones

s
Levi oyente eficaz Pero no es solamente un
es un

icipante acti
oyente Mss bien se esfuetza por ser un paz
vo en conscante conversaciGn Veamos el caso de los
pan
talones muy holgados una tendencia de mode que surgiG
de la culture joven de los bazrios cEntricos de las ciudades
donde se convirtiG en Bello distintivo de los cantantes de

rap y sus seguidores s

Levi IIegG la conclusiGn de que esa
a

tendencia se extenderia a la culture general a medida que

la propia musics rap iba adquiriendo populazidad por to

que la empresa invirtiG fuertemente en los disefios basados

 Direccibn interprelativa 185

en esa tendencia Pero el mercado empez6 a estancarse

mucho de to que la empresa habfa previsto En ese

antes

punto Levi
s lamb una gran campana de publicidad que

giraba en torno al terra del rap La campafia tuvo xito y

generfi una segunda ola de demands mucho mayor que la

primers especialmente entre los adolescentes de barrios

perifericos Creb s la mods de los

Levi pantalones holga
dos No exactamente Los directores
de la empresa no
estaban seguros de la razfin que hizo triunfar la campafia
de publicidad y de ninguna manes pensaron que su Exi
estuviera predestinado Lo que si es cierto que la
to es

publicidad de s
Levi formaba pane de la cultura juvenil de
la misma manes
que la musics de rap con la que se ha
bfan asociado inicialmente los pantalones holgados Para
el director analftico el r
xito de Levi
s el pro
parecerfa ser

ducto de una
quimica misteriosa una cadena de sucesos

en extremo aleatorios y por ello imposible de ser gestio

nada Pero el hecho es s al perseguir una forma
que Levi
abierta y no estructurada de gestibn interpretativa instig6

y gui5 la cadena de acontecimientos pars crear un

pro
ducto ganador
La fuente de innovaci6n de los s
Levi
otra
pantalones
esel proceso de acabado Como las modal actuates de los
nfuertemente influenciadas
pantalones vaqueros est por
la capacidad del fabricante de imitar el aspecto y el tacto
de las prendas usadas el acabado es vital pars el desazrollo
de producto La tecnologfa 63sica del acabado es sencilla

una prenda se lava pars suavizar su

tejido y textura pars
alterar su adaptabilidad y paza cambiar su color todo ello
de maneras que no se consiguen facilmente con productos

qufmicos o times Ademas las prendas terminadas nor

malmente se someten a un
proceso de abrasibn lav
ndolas
con Piedras o piedra pGmez o cepillandolas o
ndoles
aplic
un chorro de arena a fin de darles un aspecto de ropa usa
l86 Lester Piore y Molek

el proceso de
da con sus
rayas y arrugas Durance
tipicas
acabado se consume hasta un 80 por ciento de la duracibn

util de una
prenda
Como el acabado no es un ciencia exacta para conse
las caracteristicas desea
guirque los pantalones Ileguen con
das y a tiempo a las tiendas es necesaria una colaboracibn

continua y estrecha entre los disefiadores y los fabricantes

de la prenda las fabricas de tejidos que proporcionan el

gEnero las lavanderias que se encargan del acabado y los

talleres que fabrican el equipo paza las lavanderlas La expe
rimentaciGn con nuevas cnicas es constante canto para
c

crear nuevos efectos como

para reproducer efectos que ya se
han conseguido por otros medios La introducci6n de las
nuevas tEcnicas ha provocado una cascada de cambios en

los sectores
cooperantes Se ha redisefiado el tejido para que
pueda resister la enorme abrasibn a que se le somete Las
lavadoras industriales se han redisefiado para soportar

los golpes de las piedras y piedra p6mez y se han equipado

con mandos informatizados para regulazlas paza los dife

rentes
cipos de piedras La combinaciGn de cambios en los
tejidos cEcnicas y equipamiento pueden generaz unos efec
tos nuevos a imprevistos que lleven a nuevos descubri

mientos nuevas
experimentaciones y mss cambios
Cuando es canto to que depende de la casualidad un

enfoque gestor estrictamente analftico puede resultar con

traproducente La importancia que da el analista al cierre

ciende congelar el proceso frena el flujo continuo de
a

descubrimientos que Ileva a nuevos adelantos de la mods

Por to tanto no debe sorprender que Levi
s haya adopta
do el mismo enfoque conversacional
trabajo con los
en su

encargados del acabado de las prendas que el adoptado

para conocer datos de los clientes Un papel especialmen
te destacado en este proceso to ha desempefiado una lavan

deria externa con la que trabaja Levi

s American Garment
 Direccidn 187
intetpretativa

Finishers de EI Paso Texas y su

presidente Claude
Blankiet Blankiet combing su formaci6n tEcnica acadE
mica es
ingeniero qufmico con su excelente intuici6n
en todo to relacionado la mods y el disefio Goza de
con

gran prestigio por su excepcionaljuicio sobre las probabi

lidades de xito en la comercializaci6n de los nuevos efec
tos logrados gracias al proceso de acabado AdemSs es un

ejemplo viviente del director interpretativo

A to
largo de los afios Blankiet ha desarrollado una
muy amplia red de contactos en el sector de la ropa vaque
ra en Asia Europa y Estados Unidos que le ayuda a man

tenerse to mks alto de los tecnicos

en avances
Viaja
mucho visits otras lavanderfas asf como fabricas de lava

doras tejidos y prendas de vestir con

objeto de intercam
biaz del AI las
trucos gremio recopilaz experiencias de
otros amplia su
propio repertorio de tEcnicas paza crear o

reproducer los efectos deseados n impulsa hates

Iambi un

futuro de progreso a todo el sector de acabado de

prendas
s ha empezado a confiar en Blankiet
Levi
para fortale
cer la comunicaci5n entre sus lavanderias
propias y labora
torios que ha estado entorpecida por una tradicibn de riva
lidad y competencia Aunque estas instalaciones habitual
han enfrentado
mente se a
problemas cnicos
t similazes
han compartido pots informaci6n Paza asegurazse de que
las prendas mss populazes se pueden abricar de forma fia
ble grandes cantidades s
Levi la
en
quiere mejorar capaci
dad de las lavanderfas para reproducer los efectos creados en
otras lavanderfas Desde su
perspectiva analftica la tares
de Blankiet alcanzar soluciGn t
cnica al
es una
problems de
conseguir el acabado deseado y luego estandarizaz
nuevo

el conocimiento y el proceso a to
largo y ancho de la red de
lavanderfas Pero la propia comprensi6n que tiene Blanlciet
de su
papel es mks coherence con un punto de vista pura
mente
interpretativo Como la tecnologfa del acabado
188 Lester Piore y Malek

todavfa es extremadamente empfrica sin una base teorica

efectos normalmente de
firme los nuevos se
consiguen ma

nes
imprevista Blankiet se considers una especie de intr

prete que instiga y traduce la amplia vaziedad de conversacio

nes entre lac lavanderfas Mientras ayuda a Levi
s a conseguir

una
mejor comunicacion entre sus lavanderfas personal
mente no busts la manes de eliminar lac vaziantes del aca

bado sino de explotar eras variances como fuente continua

de nuevas ideas y enfoques

Recientemente los pantalones s pazecen haber per

Levi

dido un
paso en el escenazio de la mods en la calle La empre
ss ha sido lenta a la Nora de explotar el estilo de pantalones

de pats ancha la iiltima gran tendencia de la mods y la gen

re joven ha abandonado la mazca en favor de otras mazcas

centradas en esa tendencia de la mods

Por qu@ Levi
s paso

pot alto esta tendencia emergence Una razon

puede set que
su division de vaqueros de mods en r pido crecimiento es
cads vez mss esrrunurada y formal y ha perdido pazte de su
anterior flexibilidad y receptividad ante lac ideas de mods La

empress ahota se est moviendo Para to que se ha Per

recrear

dido Esta estableciendo otra pequena unidad de mods y estii

dando los pasos necesazios paza renovaz el flujo de ideas de
mods que une a la empress con la cane con los encargados
del arabado de lac prendas y con el recto del mundo De

hecho Levi
s esti tratando de reintroducir la dimension

intetpretativa de la el xi
gestion que es tan imporrante pars
to de los negocios impulsados pot la mods

Mks ally de la mods

Desde luego la tops de mods no es un sector tfpico

Pero muchas de sus ncopiando

caracterfsticas shots se est
en otros senores muy diferentes Por ejemplo los direc
 Direccidn interpretntiva 189

de muchos de
tores sectores
productos y servicios de con
nluchando
sumo est cambios
con impredecibles en las
necesidades de los clientes y cambios imprevistos en la tec

nologia que requieren un flujo continuo y

regular de pro
ductos diferentes Incluso
nuevos
y Andy Grove DEG de
la compafiia analitica arquetipica Intel cuyas actividades
de desarrollo de producto escan dominadas por gigantes
cos proyectos de diseiio con miles de personas luchando a
brazo partido para cumplir unos plazos limite estrictos y

conseguir lacer al mercado la fecha prevista la tiltima

en

generacibn de chips ha reconocido suns convicci6n pro

fundamente enraizada de que nuestro sector time algunas
de las caracteristicas del sector de la mode Siempre times

que crear
algo nuevo
y estimulante para poder mantener

te en to mss alto Con independencia del sector en el que

compita una
empress cuanto mss susceptible sea a los

gustos y tecnologias cambiantes mayor sera el riesgo de

basarse exclusivamente en un estilo analitico de gestibn
La necesidad de un enfoque interpretativo suele ser

especialmente fuerte mercados

en o sectores
que est
an

todavia en
etapas formatives Un buen ejemplo reciente es
el sector de telefonos mbviles AI principio el mercado

para tel
fonos mbviles estaba definido Ni
no
siquiera se
podia predecir quE papel iba a
desempefiar la tecnologia
Era el telefono m6vil alternative real
un juguete o una a

los tradicionales sistemas de lineal por cable Era b

sica
mente algo asi como un autorradio o era un aparato por

til susceptible de
t utilizado manualmente
ser
Quedaria
la demands del servicio limitada a unos pocos segmentos
o seria universal Ni la naturaleza de un sistema m6vi1 ni
los diferentes componentes de la infraestructura las tec

nologias utilizadas las funciones que ofrece el caracter de

la competencia los aspectos econGmicos del negocio esta
ban suficientemente claros
190 Lester Piore y Malek

Las empresas que hanllegado a dominar el sector de la

telefonia mbvil inicialmente gestionaron sus divisiones de
mbviles con un enfoque alcamente interpretativo AT T

centrb sus actividades de tel

fonos mbviles en los Bell

Labs donde fomenc6 un clima abierto de experimenta

cibn y oMotorola
descubrimien organizb sus esfuerzos
initiates en torno a un nucleo de ingenieros que operaban

como un equipo flexible ad hoc que incorporaba a otros

miembros de la organizacibn medida que los iba

a necesi

cando yque conversaba directamente con los clientes

sobre sus necesidades y las caracteristicas que deseaban del

producto La unidad de telefonia mbvil de Matsushita

carecfa de claras barreras funcionales por to que
unas

fomentaba la comunicacibn entre sus unidades de desa

rrollo de producto y fabricacibn EI negocio de telefonia
mbvil de Nokia empezb como una
operacibn altamente
emprendedora con procedimiencos de diseno informales

Los vendedores se comunicaban directamente con el equi

frecuencia hacia
po de desarrollo de producto que con
cambios de ultimo minuto en las especificaciones del pro
ducto para responder a las peticiones de los clientes
Una vez que el mercado empezb a estabilizarse a

mediados y finales de la dEcada de 1980 cada una de estas

divisibn de telefonia
empresas empezb a
reorganizar su

mbvil imponiendo estruccuras mucho mits formates con

enfoques directivos mucho mss analiticos Mks espectacu
lar fue la transicibn en Tretire
Ty Matsushita AT
AT
sus actividades de telefonia mbvil de los Bell Labs y esta
blecib una unidad de
negocio independiente Network
Wireless liderada por directores procedentes de
Systems
otras divisiones operativas TambiEn introdujo un proceso
de desarrollo de producto de cinco pasos basado en un
modelo utilizado en toda la empresa Matsushita encargb
director de divisibn de televisibn la del
a un su
supervisibn
 Direccidn interpretativo 191

negocio de telefonla mbvil y establecib un

punto de no
intervencibn clazamente definido entre desarrollo y fabri
cacibn instituyendo una revisibn analitica Para
aseguraz
que el producto estaba preparado para entrar en la pro
duccidn en serie Motorola y Nokia tambien adoptaron

enfoque mas analitico

un
pero no abandonaron total
mente el enfoque interpretativo Motorola limitb el acce
so de los clientes al equipo de desazrollo con el nombra
miento de grupo de directores de proyeao paza que
un

actuasen Como
puntos de contacto pero esos directores
de proyeao siguieron desempefiando el papel interpreta
tivo la comunicaci6n
en entre
encargados de desarrollo de
producto y clientes Nokia instituyb un
proceso formal
de desarrollo de Eases bien definidas
producto con mar

cadas por revisiones anallticas pero

sigui6 fomentando
las conversaciones entre diferentes funciones a to
largo del
proceso
Cuando empresas iniciaron paso del enfoque
estas su

interpretativo al enfoque analitico compartian la cteencia

de que el negocio de telefonla mbvil se estaba estabilizan

do con unas necesida

Adoptar un
enfoque des del cliente y unas
puramente analftico a
caracteristicas del pro
medida que el mercado
ducto coda vez mejor
madura es habitual pero no
definidas Podemos ver
siempre correcto
a posteriori que su

suposici6n era errbnea EI negocio de telefonla movil ha

entrado de incertidumbre radical
en un nuevo
periodo
Vazias novedades los Campos de la tecnologia las dis
en

posiciones oficiales y la competencia la introduccibn del

servicio de comunicaciones personates la creciente capaci
dad de comunicaciones de los asistentes y localizadores

digitales personates la gama de telefonos inal

mbricos que
se
amplia constantemente el desarrollo de sistemas por
192 Lester Piore y Malek

satElite han convergido de una manera que no

podia
definiti
preverse y han puesto de nuevo en duda el papel
vo que desempenaza el servicio de telefonfa
mbvil tradi

tional AI finalpuede resultar que los cuatro competidores

Ty Matsushita actuaron con
lfderes especialmente AT
demasiada rapidez al cambiar su initial enfoque interpre
tativo de la gesti6n
EI instinto evidenciado pot los competidores celulares
medida que el mercado
pasar a un enfoque analitico a
madura es
s de todo a medida que un
habitual
Despu
negocio se hate mayor y mas complejo su eficiencia
depende de la aplicaci6n de unos procesos operativos y
unos estructuras de gesti6n formales
bien definidas Unas

notables aptitudes analiticas y para la soluci6n de proble

efi
mas son coda vez mas para una direcci6n
importantes
caz No obstante a medida que la incertidumbre radical
a set una caracteristica generalizada en el
entorno
para
ha sucedido el de la telefonfa
empresarial como en caso

m5vil las limitaciones de un modelo estrictamente ana

lftico seran coda vez mss debilitantes Los directores con

mss Bxito comprenderan ambos enfoques consider

ndo

n obtener
los complementarios no antagonistas y podr
ambos
un
equilibro sensato entre

Una manera diferente de vet las cows

Pocos directores hoy en dfa son

capaces de tenet una

vision tan equilibrada Como el tir6n del enfoque analiti

co es tan fuerte y sus rutinas estan tan
arraigadas en la
pr de la gesti6n la mayorfa de los directores sencilla
ctica
mente no pueden comprender la posibilidad de un enfo

que diferente Incluso en s empress orientada

Levi a la

mods un director superior nos coment6 que estaba espe

 Direcci6n 193
interpretative

rando con fruici5n el die en no hicieran falta las con

que
versaciones interpretativas enure los encargados del acaba
do del gEnero de la empresa Tenia la esperanza de intro
ducir un conocimiento mas cientffico en el proceso del

acabado format a los disenadores en

disciplines tEcnicas

pertinentes de manes pudieran desazrollar y estanda

que
rizar nuevos acabados con
rapidez Queria que sus disefia
dores trabajaran acientificamente de la manes que se
hate biotecnologia
en

Sin embazgo es interesante destacar que el desazrollo de

producto en el sector de biotecnologia no siempre es cien

tifico de la manes en
que el director de Levi
s usG el tEr
mino De hecho en ocasiones se
pazece mucho al modelo
de Levi
s de desazrollo del producto Chiron Corporation
una empresa lider de
biotecnologia con cede al otro lado de
la Bahla de San Francisco es un buen ejemplo Aunque
Chiron utilize estructuras analiticas en muchas areas de su

negocio su director
ejecutivo adoptado ha papel explici un

tamente
interpretativo posicionandose a s1 mismo y a su
el de amplia red de
empresa en centro una
investigadores
universitazios y societazios Su ha consistido
estrategia en

conseguir que cientfficos de Codas panes de la comunidad

biotecnolbgica mantengan un continuo intercambio de
informacibn con la genre de su empresa Para conseguir esta

posicibn Como nodo central de la comunidad investigado

ra Chiron ha tenido que companir frecuentemente su pro

pia informacibn sobre tecnologias y aplicaciones comercia

les en evolucibn con la expeaativa de que sus interlocuto
res
divulguen informacibn propia En la actualidad los
investigadores externos buscan rutinaziamente a los investi
gadores de la empresa paza analizaz nuevos hallazgos y con
seguir asesoramiento sobre problemas t6cnicos una
nuevos

pauta de comunicacibn que la empresa considera Como uno

de sus mejores activos estratEgicos

194 Lester Piore y Malek

El de Chiron reElejo de la
enfoque es un manes en que

Claude Blankiet miembros red de

incorpora nuevos en su

lavanderfas Cuando Blankiet detecta problemas tEcnicos

en sus visitor a lavanderfas external ofrece soluciones

aunque no se las pidan con la esperanza de que la lavan

derfa en cuestion correspondera compartiendo algunos de
cnicos Sus
t los que
sus propios secretor contactor como

mantienen los investigadores de Chiron podrfan conside

rarse desde la perspectiva analitica como operaciones en
las que se negocia con informaci6n mar o menos del mis
mo valor Pero desde el punto de vista interpretativo pue

den considerarse el gambito de aperture en una conversa

ci6n continuada

que la misma actividad puede ser analitica

La idea de

e
interpretative al mismo tiempo podrfa parecer il6gica en
un
principio Pero de la misma manes que la fisica
moderna nos instruye pare que pensemos en la luz como
n puede observarse una organi
particular y ondas Iambi
zaci6n empresarial desde la perspectiva analitica o inter

pretative Una visiGn puede ser inmediatamente mar titil

en tierces circunstancias pot ejemplo a medida que

aumenta la incertidumbre el nfasis puesto en la interpre

taci6n debe ser
mayor pero el use simultaneo de amber
visiones ofrecera a los directores perspectives mar profun
das de sus retos y abrira nuevos
posibilidades de acci6n
pensemos por ejemplo el concepto de competencia
en

esencial Cuando una

empresa quiere determiner to que
hate mejor normalmente adopta un enfoque iterativo
que se mueve entre to quepuede hater dados los recursos
existences y to que podrfa hater dados las oportunidades
presentee el mercado Este proceso de vaiv
en n esencial
mente
interpretativo por naturaleza es tali siempre fruc
tffero ya que revela nuevos posibilidades asf como nuevos
limitaciones No obstante con harta frecuencia las empre
 Direcci6n interpretativa 195

dan demasiada acabar el proceso stas

sas se
prisa en son

nuestras
capacidades esenciales y Estos son los productos
que fabricaremos y Estos son los procesos que utilizaremos

paza fabricarlos La ecesidad de cierre de los analistas

pone punto final a la busqueda de conocimiento de los

rpretes EI
int riesgo que en tin entorno impredecible
es

este
tipo de cierre puede resultar desastroso La empresa
puede acabar haciendo tin excelente trabajo en la fabrica
cibn de productos que nadie quiera comprar
Los directores interpretativos por el contrario cues
tionan constantemente los limites de las competencias
esenciales de sus
empresas y en ocasiones incluso de
manera deliberada traspasan limites Por
ejemplo
esos

varias empresas manufactureras que estudiamos Matsu

shita en telefonia mbvil Levi
s en confeccibn de moda
Oticon en instrumentos para medicina mantienen
pequenas divisiones de yenta al detalle Escas divisiones

probablemente no resultan rentables y pueden estar fuera

del area de competencias esenciales de sus empresas Pero
ofrecen unos contactos directos con el consumidor to que

posibilita que la empresa ponga prueba ideas de nuevos

a

productos y que retina el tipo de informacibn no filtrada

que los comercios detallistas independientes no pueden
ofrecerle La existencia de estos establecimientos no se

puede justificar con el enfoque analitico

que la empresa
utiliza para evaluar sus canales habituates de yenta mayo
rista y minorista Solamente se puede comprender en tin
mazco interpretativo

Hacia tin nuevo vocabulario

La gestibn interpretativa implica una manera total

mente nueva de pensar en el trabajo de los ejecutivos de
196 Lester Prore y Malek

empresa Los directores inrerpretativos Como el director

ejecucivo de Chiron idemifican y reunen a individuos de
dentro y fuera de la empresa que algo inte
puedan tener

que contarse unos a otros En otras palabras orga

resante

nizan quiEn debe hablar con quiEn TambiEn desempenan

un papel activo al influir en los asuntos que comenta la

genre destacando por ejemplo las areas o experiencias

Actuando de forma
que tienen en comun las personas
pazecida al anfitri6n de una fiesta presentan nuevas per
sonas a los grupos donde parece que se enfrfan las conver

intervienen paza de debate

saciones planteaz un terra

nuevo cuando la genre no parece topaz de descubrir to que

tienen en comun disuelven grupos que se dirigen hacia
una desagradable y gufan as conversaciones
discusi6n en

una direccibn general sin parecer o querer dictar el resul

tado Vase EI trabajo de interpretacibro al final de este

aztfculo
Como Babe cualquiera que haya sido anfitriGn de una

fiesta Estes son habilidades muy dificiles de dominaz De

hecho pare la mayorla de los directores el inter

enfoque
pretativo sigue siendo un concepto totalmente extrafio No
se ensena como una discipline explfcita en las escuelas de

negocios no forma par

Al liberar a nuestras
to de la mayorfa de los

organizacioues de to que es de forma

programas
ambiguo nos arriesgamos a ci5n
pars ejecutivos y
perder el sentido de to que es

hay pocos modelos dig

porible
nos de ser imitados de
los que tomar ejemplo Haste ahora ni siquiera ha habido
un IExico
Para hablaz del enfoque interpretativo Como
resultado de ello los directores se enfrentan a unos tazeas

importances con restringida de la realidad sin

una visiGn
conocer siquiera la posibilidad de una alternative pare el

enfoque analftico Retos que poddan haberse abordado de

 Direction interpretativo 197

manes mucho mas titil como abiertos los que

procesos en

tal coexistieran multiples posibilidades

vez
que se desplaza
ran
puntualmente unas a otras se ven fonados a format

pazte de un molde analitico donde el Enfasis recce en la

aclaraci6n en poner las cows en Orden en eliminaz to

redundante to ambiguo y to desconocido EI peligro es

que
laprisa pot aclazaz las cows frecuentemente lleva a la wsifi
caciGn de perspeaivas a la
congelaci6n prematura de ideas
ala eliminaciGn de hecho de las condiciones que son tan
necesazias paza que florezca la creatividad AI liberar a nues
tras
organizaciones de to que es ambiguo nos azriesgamos
a perder el sentido de to que es posible
Esto la de los
no es un riesgo que preocupe a
mayoria
directores en la actualidad De hecho los directores tienen
un
mayor terror a la pazalisis de la indecisi6n el peligro
de no decidir una Linea de actuaciGn que a la elimina
cibn de Son totalmente consciences de que Las
opciones
empresas necesitan llegaz a cierres definitivos de Los asun

tos pues de Otto

conseguir
n
manes no nada Intentan
escructuraz
proyectos que puedan ofrecer soluciones bpti
mas en vista de la incertidumbre potencialmente omni

presence Ytienen un aparato analltico muy bien desarro

Ilado para hater esto Pero de to que carecen y to que el

enfoque interpretativo ofrece es la manes de conseguir

que Las cows
sigan avanzado sin necesidad de llegaz a una

conclusion final un motto que considere que la ambigiie

dad la semilla de la oportunidad y no de la par

es
lisis

la vision a troves del cristal interpretativo

DESDE IA PERSPECTNA DEL director interpretativo
muchas
pr6cticas e empresariales
instituciones tradicionales tienen un

aspecto muy distinto Por ejemplo analicemos como el cris

tal interpretativo podria cambiar nuestra vision de Los estu
198 Lester Piore y Malek

dios de direction la investigation y desarrollo empresarial

y la universidad con amplias actividades de investigaci6n

Esfudios de direccibn
Frecuentemente se critican los estudios de direction
de empresas por no imbuir a los alumnos de la creativi
dad necesaria para el liderazgo y el pensamiento estra
tegico eficaces Algunos criticos Ilegan incluso a afirmar
que la importancia que se da actualmente a la solution

analitica de problemas aborta las facetos creativas de

la gesti6n las dimensiones que los lideres con exito sue
len describir no en terminos analiticos sino en terminos de
vision inspiracibn e instinto La respuesta habitual a esta
critica es que la creatividad no se puede ensenar Los
directores creativos oaten no se hacen
La perspective interpretative pone en Lela de juicio
esa vision Desvia la atenci6n de las nociones individua
listas de creatividad de las teorias de innovaci6n de
genios aislados y Ileva hacia una
comprensi6n de la
creatividad como proceso social Aboga por una manes

de pensar la creatividad de las organizaciones ale

en

comunidades en lugar de la creatividad de

pensar en
los individuos y pone un nuevo enfasis en orquestarla e
interpretarla como estilo de liderazgo La implication
para la ensenanza es clam para former lideres interpre

tativos las ensenanzas de direction de empresas hen de

ampliarse centr6ndose en el desa
ollo no solo de las
capacidades para resolver problemas sino tambien en el
de las habilidades humanisticas tradicionalmente asocia
das con tempos m6s interpretativos como historic litera
ture y antropologia La gestibn debe considerarse m6s un

arte liberal que una ciencia

Investigation y desarrollo societTaria

Dos tendencies contradictoriesmarten el continuado

debote sobre el papel de la D

I societaria y sobre todo
el de los laboratorios de investigaci6n centrales La mayo
ria de las empresas estadounidenses que poseen abora
torios centrales los hen estado reduciendo o desmante
lando reorientando la mayor pane de las actividades res
 Direccidn interpretative 199

tantes de D
I hacia las necesidades de desarrollo de pro
ducto a mas corto plazo de sus unidades de
negocio
Mientras lento muchas
empresas japoneses estbn
moviendose en la direccibn opuesta intentando crear sus
propios laboratorios centrales Han Ilegado a asumir que
su traditional dependencia de otros reai
poises pars a

zaci6n de descubrimientos fundamentales es una estrate

gia desventajosa insostenible Resulta facil considerar

e

estos acontecimientos
como
reflejo de valoraciones
enfrentadas de los meritos relativos de la centralization
y
descentralizacibn en la organization de la
investigation
en la propia empresa No obstante el enfoque interpre
tativo nos Ilevara a centrarnos menos en la estructura den

tro de la organization en si y mas en el

papel de la uni
dad de I D interne a la horn de orquestar las conversa

ciones entre las unidades de negocio de la empresa por

una pane y la comunidad de investigation por la otra
A partir de la perspective interpretative la repetida
historic del Centro de Investigaci6n de Xerox en Palo Alto
jPARCI adquiere un aspecto diferente la incapacidad de
Xerox Para capitalizar las innovaciones tecnolbgicas del
PARC incluyendo su investigation pionera de la interfaz
gr6fica de usuario se utilizecon frecuencia como lecci6n

de los fallos que cometen los laboratorios centrales de

La normalmente se achaca a los
investigation culpa
estrechos vinculos del PARC con Silicon Valley envol
que
a laboratorio
vio y lego a comercializar muchas de sus
innovaciones De acuerdo con este punto de vista el
PARC regalo sus hallazgos Pero desde la perspective
interpretative las relaciones del PARC con los investiga
dores externos podian no haber sido una debilidad sino
un punto fuerte as relaciones reamente cimentaron las

innovaciones del laboratorio Antes al contrario el fallo se

podia achacar a la case fue incapaz de inte

matriz que

grar alaboratorio en sus unidades de negocio E direc

tor interpretativo habria buscado maneras de vincular mas

estrechamente la ID societaria con las divisiones de

pro
ducto sin debilitar sus relaciones con la gran comunidad
tecnica La leccion Para las empresas japoneses que oho
ra estan invirtiendo en laboratorios centrales argumenta
200 Lester Piore y Ma
ek

ria e director
interpretativo es que si esos aboratorios se
aislan de la mos amplia comunidad de investigation ten
drbn muchas menos probabilidades de alcsnzar el exito

La universidad slants a la investigacibn

la vision interpretativo tambien sitGa la investigacibn
academics en una perspective diferente A medida que
el gobierno federal reduce drosticamente financiaci6n
su

pars investigation las universidades de investigation

estadounidenses estop luchando a brazo partido pars
asegurarse un papal en el futuro En concreto hen vuelto
sus ojos hacia la industria en busts de los dolares que les
ha negado el gobierno No obstante estop descubriendo

que muchas empresas les ofrecerbn financiacibn sola

mente en virtud de acuerdos de investigacibn que les
reserven las patentes
AI tiempo que las universidades negocian su futuro
con el gobierno y los patrocinadores industriales no
deben perder de vista el papal pars el que estbn major
preparadas dentro del Campo de la investigacibn y el
desarrollo De nuevo el enfoque interpretativo puede ser
revelador Indica que las postures actuates Canto del

gobierno Como del sector comercial si se Ilevan a su con

clusion logics pueden ser contraproducentes Por una

pane la perspective interpretativo aconseja que no se

imponga una marcada separation antra la investigation
bosica y aplicada argumentando en su lugar que la
salud del sistema de I
D en general depende de unas

estrechas a intensas interacciones antra las dos discipli

nes Por pane el punto de vista interpretativo deja
otra

claro que la contribuci6n mss importance que las universi

dades de investigacibn pueden hater a la industria por
encima y mos alto de la cantidad y calidad de sus gra
duados es
ayudar a
goner a las empresas privadas en
ideas Una
contacto con una amplia
gams de nuevas
empress que exige una relation de investigation exclusi
ve
ycon de las patentes que de ells se deriven
reserve

no solo puede ester perjudicando a la universidad sino

que tambien puede ester reduciendo el valor que final

mente se derive de dicha relation
 Direccidn interpretative 201

EI trabajo de interpretation
DEl DIRECTOR INTERPRETATIVO es muy difefente
EL TRABglO
deltrabajo del director analitico EI exito requiere no sola
mente una nueva perspective sino tambien un conjunto de

capacidades Y hacemos las siguientes sugerencias pars

los directores que quieran incorporar un enfoque interpre
tativo en sus trabajos cotidianos

Busquen nuevas maneros de promover las

conversaciones sobre el futuro
Como las conversaciones son tan importances pare la

interpretation necesitan crear Toros y estimulos pars las

conversaciones y transcendentales Por ejem
productivas
plo la division de investigaci6n de IBM indicb reciente
mente a sus cientificos 66sicos que salieran del laborato
rio y empezaran a pasar
tiempo con os clientes No
queremos cartujos encerrados en un monasterio en to alto

de la montane explicb el antigun director de investiga

cibn de IBM Jim McGroddy Mbs bien queremos fran
ciscanos en la calle Las visitas capacitan a los cientifi

cos pare resolver los problemas de los clientes pero esa

no es la unite ventaja Los propios cientificos Gambian

gracias a la experiencia adquieren una nueva perspecti

ve de su trabajo que puede der pie a avances en la inves

tigation que hacen en el laboratorio McGroddy recor

daba Recientemente me encontre en el aparcamiento
con una pareja de nuestros matematicos que iban a visi

tor a un cliente de los dos habia visitado a un

Ninguno
cliente antes pero to habiamos organizado todo y se to
pusimos f6cil Volvieron muy estimulados por to que ha
bian visto y eso incide muy positivamente en los planes
de investigation de nuestra division En un estilo similar

Andersen Consulting ha creado varios entornos empresa

riales virtuales por todo el mundo simulaciones de
supermercados futuristas comercios detallistas a incluso
companies enteras donde los asesores pueden reunirse
y hablar con sus clientes sobre to que las nuevas tecnolo
gins podrian ayudarles a conseguir en el futuro La finali
202 Lester Piore y Malek

dad de estos sitios no es predecir to que ocurrira sino

mas Bien estimular el pensamiento y la discusian sobre to

que podria ocurrir

Muchas personas especialmente los ingenieros no
se sienten cbmodas ante la idea de unas conversaciones

abiertas y creativas Por to Canto frecuentemente sera

necesario encontrar la manerade goner en marcha las
conversaciones Un gambito para la conversation que
puede tener mucho exito es la adoption de la denomina
da meta exigente Que la meta se alcance o no es algo
que frecuentemente carece de importancia la cuesfian es
que se
obligue a la empresa a apartarse de sus metodos
de trabajo habituates que se mantenga en movimiento e
investigando Una de las metas exigentes mas famosas
fue el objetivo de calidad 6 Sigma establecido por
Motorola durante la decada de 1980 Como explic6 en

una Bob Galvin que durante mucho

reciente entrevista

tiempo habia lido presidente de Motorola Uerdadera

mente no importa cual sea exactamente la meta mientras

sea razonable La cuestion es estimular catalizar De

hecho Motorola no alcanzo su pero el progra
objetivo
ms Sigmal propicib muchas colaboraciones nuevas y
altamente beneficiosas dentro de la empresa ly posterior
mente tambien con los proveedoresl una
gran pane de
las cuales no estaban previstas al principio

Seleccionen cuidadosamentte asus interlocurores

fimitarse a hablar
es suficiente necesita hablar
no

con las personas adecuadas Por ejemplo varias empre

sas de suministro de equipos industriales dedicon mucho

tiempo a sus clientes destacados aquellos clientes que

ocupan posiciones de liderazgo en su sector o que utili
zan el equipo de la manera mas exigente y mas innova
dora Un buen cliente destacado es un buen interlocutor
topaz de avanzar en la conversation y de ampliar el cfr
culo introduciendo a otros interlocutores de su segmento
de mercado En el sector de instrumentos para medicos
las empresas que desarrollan nuevos productos procuran
que sus usuarios clove profesionales con Buena reputa
cian en la comunidad medico sewn los primeros en uti
 Direction interpretativa 203

lizar la tecnologia puesto que con tal innovation haron

pruebas clinical y escribiron articulos que damn a cono

ter los resultados

Un principio similar se splits a la selection de provee

dores En lugar de sacar a concurso la compra de piezas
cada ano mas o menos para ver quienes son los fabri
cantes que ofertan el precio mos bajo Chrysler shorts

selections cuidadosamente a uno o dos proveedores da

ve para cada pieza desde el principio La meta no es

necesariamente seleccionar al proveedor que ofrezca el

menor precio lino encontrar socios que puedan y quieran

ayudar a mejorar el diseno de los componentes durance el

periodo en que el vehiculo se mantenga en production

iFWItIC11 personal tle aleodtifl detlho dr w organaacibn

En las empresas que se enfrentan a mercados que
Gambian rapidez el papel de los interpreter per
con

sonas pueden facilitar la comunicacion mas all6 de

que
los limiter de la organization es especialmente impor
tance Desde el punto de vista analitico se considers que

la comunicacion es un intercambio de paquetes de infor

mation explicita Como e codigo Morse No requiere
interpretation comprenderlo Frecuentemente sin
para
embargo la separation cultural y linguistics entre las dife
renter unidades de la organization es amplia y el men

saje se debe interpreter Hay que identificar a las perso

nas que son capaces de salver eras distancias y hay que
animarlas para que formal o informalmente actrien Como
interpreter En una empress que hemos estudiado a los
directores a ingenieros que Ilevan a cabo esta funcion clo
ve se les denomina personal de aleacion De la misma

manera que unaaleacion es la amalgams de dos o mr5s

metales una persona de aleacion represents la union de
dos o mos puntos de vista

dnterpre
iveManagements
Publicado originalmente en abtilde 1998
marzo
n1P1 valor
i
innova

Logics estrategica pars un alto

crecimiento de la empress

W CHAN KIM Y RENEE MAUBORGNE

POR QUE RAZbN AIGUtJAS FIv1PRESAS son Capaces de

mantener un alto crecimiento de yentas y beneficios mien

tras que otras no to son Para responder esta

pregunta
a

los autores ambos pertenecientes al INSEAD dedicaron

cinco anos a estudiar mos de treinta empresas de todo el

mundo Y descubrieron que la diferencia entre las empre

sas de alto crecimiento y sus competidoras menos pros
peras residia en un punto los supuestos sobre estrategia
de coda grupo los directivos de las empresas menos ren
tables seguian la logics estrategica conventional Los de
las empresas con alto rendimiento seguian to que los auto
res denominan la Ibgica de la innovacibn del valor
La logics estrategica conventional y la de la innova
tion del valor se diferencian en las dimensiones bosicas
de la estrategia Muchas empresas consideran como
dodos a inmutables las condiciones que imperan en su
sector las innovadoras del valor no piensan asi Muchas

empresas dejan que la competencia establezca los paro

metros de su pensamiento estrategico las innovadoras del

205
206 Kim y Mauborgne

valor no utilizan a sus rivales como punto de referencia

En Lugar de centrar su atencion en Las diferencias entre
clientes Los innovadores del valor buscan Los intereses
comunes de Los clientes En vez de analizar Las oportuni
dades troves de Las levies de Las capacidades
a
y venta
jas que posee la empresa Los innovadores del valor se
preguntan gQue ocurriria si empezaramos todo desde
cero2
Los autores relatan la historic de la empresa hotelera
francesa Actor que desecho la notion existence sobre el
aspecto que se supone que un hotel debe tener a fin de
ofrecer to que la mayoria de Los clientes desean dormir
bien a buen precio Y la de Virgin Atlantic que desafio
todos Los convencionalismos de su sector al eliminar el ser
vicio de primera close y encauzar ese ahorro hacia mejo
ras para Los pasajeros de la business class Esas empre
no se lanzaron a crear ventajas sobre sus
sas
competido
res pero al final lograron alcanzar Las mayores ventajas
compeiitivas

S
DESPU DE UNA DECADA DE ItEDUCIR PLANTILLAS y

de uno
competencia coda vez mas intensa el crecimiento

rentable de Los mayores desafios al que se enfrentan

es uno

muchas empresas hoy en dfa Por quE algunas empresas

logran un crecimiento sostenido tanto en yentas como en

beneficios En un estudio de cinco anos sobre Las empre
de alto crecimiento y sus
sas
competidoras menos pr6spe
ras hemos descubierto que la respuesta esta en el modo
en
que coda grupo enfoca la estrategia La diferencia de enfo
que no era cuestibn de que Los directores eligiesen uno
herramienca anal
tica u otra o prefiriesen un modelo de

planificaciGn en
Lugar de otro La diferencia estaba en Los

supuestos fundamentales a implfcitos acerca de la estrate

gia Las empresas menos prbsperas adoptaban un

enfoque
 Innovation del valor 207

conventional mentalidad estaba dominada

su
estrategica
por la idea de mantenerse a la cabeza de sus competidores
En profundo contraste con esta actitud las empresas con

gran crecimiento preocupaban por igualar ganar a

no se o

sus rivales En lugar eso intentaban hater que sus com

de

petidores resultasen irrelevances mediante una estrategia

que nosotros denominamos innovaci6n del valor Ver

aEstudiando las rafces del alto crecimiento empresarial
en la gina 233
p
Consideremos el caso de Bert Claeys una empresa bel

ga que opera varias salas de tine Desde los anos sesenta a

los ochenta la industria de solos de tine habfa ido decli

nando en BElgica de forma continua Con la expansion del

video y la television por cable y sacelite la asistencia media

a salas de tine en BElgica que era de ocho veces al ono cayo

hasta solo dos veces al ono Para los anos ochenta muchos
de tine OC tuvieron que salas
operadores terror sus

Los pocos OC que sf mis

quedaron se encontraron a

mercado
mos
compitiendo cuerpo a cuerpo por un en rece

sion Y todos tomazon medidas similares Transformazon

sus salas en multicines con hasta diet pantallas ampliaron

su oferta de
pelfculas para atraer a todos los segmentos de

dientes ampliazon sus servicios de bar y restaurante y

aumentaron los horarios de los espectaculos

Todos esos intentos de sacar provecho de las ventajas

existences resultazon inutiles en 1988 afio en
que Bert
ni una Sala
Claeys construyo Kinepolis Kinepolis no era

conventional ni tampoco Kinepolis era el

un multicine
primer megacine del mundo con 25 pantallas y 7 6001oca

lidades AI ofrecer los aficionados al tine una experiencia

a

radicalmente superior Kinepolis gano el 50 del mercado

de Bruselas en el primer ono y amplio el mercado del tine

en un 40 Hoy en dfa muchos belgas ya no dicen una

noche en el cinen sino una noche en Kinepolis

208 Kim y Mauborgne

Analicemos las diferencias entre

Kinepolis y otras salas
de tine belgas E multicine normal ofrece unas solos muy

pequenas que a menudo no tienen ni 100 localidades

pantallas que miden 7 x 5 metros y equipos de proyeccibn
de 35 mm En Kinepolis las salas tienen haste 700 locali

dades yhay tanto

espacio entrelas filas que el espectador
sentado no tiene moverse cuando otro pasa por delan
que
te Bert Claeys instalb butacas de
gran tamano con apoya
brazos individuales y disenb la Sala con
grandes escalones
a fin de todos la
que pudiesen ver pantalla sin obstaculos
Las de miden haste 29 19
pantallas Kinepolis x
y metros

dtt
est
fijadas a sus
propios cimientos Para evitaz que las
vibraciones de sonido se transmitan de una pantalla a
otta Muchas solos de proyeccibn
cuentan con un
equipo
de 70 equipo de sonido de bltima
mm y un
tecnologfa
Ademas desafib la sabiduria traditional del sector que
a

consagraba la importancia de situaz el local en el Centro

privilegiado de la ciudad y fuera del

construyb Kinepolis
anillo de circunvalacibn de Bruselas a 15 minutos del Cen
tro Los clientes apazcan gratis en un atnplio aparcamien
to Bien iluminado La
empresa estaba preparada pare per
der pazte de la clientele peatonal a cambio de resolver un

grave problems al que se enfrentaba la mayoria de los afi

cionados al tine de Bruselas la escasez y cazestia del
apar
camiento
Bert Claeys puede ofrecer una experiencia cinemato
afica muy superior
gr sin necesidad de el
aumentaz
precio
de la entrada porque el concepto de megacine da Como
resultado la estrucrura de cosies mss bazata del sector En

Kinepolis el medio de construccibn por butaca es de

coste

000 francos belgas menos de la mired del coste medio

70
del sector en Bruselas Razones La ubicacibn del megaci
fuera de la ciudad results mss
ne
borate su mayor tamano
le proporciona ahotro de costes en las compras una mayor
 lnnovacibn del valor 209

ventaja negociadora ante los discribuidores de peliculas y

m5rgenes generates superiores y con 25 salas atendidas
area central de
por una tinica taquillas y reception
ahorros personal generates
Kinepolis consigue en y gastos

AdemSs la empresa debe gastar poco en publicidad por

que su innovation del valor genera una abundance publi
cidad boca a boca entre amigos

Dentro de un sector
supuescamente poco atractivo

ha logrado crecimiento y beneficios especta

Kinepolis un

culares Los aficionados al tine belgas ahora van al tine

con mss frecuencia que antes y las personas que no iban

nunca se ven arrastradas hacia las salas En vez de batallar

cada segmento
con loscompetidores por los objetivos en
del mercado Bert Claeys convirtio a la competencia en
i fico Ideas con las que Kinepolis
irrelevance Uer el gr

consigue un crecimiento rentable

Por quB los otros OC belgas no aprovecharon esta
oportunidad Como los dem5s OC Bert Claeys era un
propiecario con inversiones ruinosas una red de salas de
tine diseminadas por coda B8lgica Para algunos OC

Kinepolis hubiese supuesto una inversion de menos

o pars Bert Claeys La
envergadura que to que represen
mayoria de los OC pensaban de un modo implicico 0
explicito de la siguiente manes EI negocio esta en rece
sidn luego no debemos hater grandes inversiones sobre
todo en activos fijos Pero podemos mejorar nuestra situa
cion superando a nuestros competidores en cada uno de
los puntos claves en competimos Debemos tener
los que

mejores culas
pel mejores servicios y un mejor m
rkecing
Bert Claeys siguio una logica estratbgica distinta
tine
Prepar6 a su
empresa para ofrecer una experiencia
matogr
fica no
mejor que lade la competencia sino com

La empresa razonaba
pletamente diferente a irresistible

como si entrase en el mercado por primes vez Intentaba

 N

MpIB
d O

b Pomar mAs ale de bs anrvvs y

apaddades existences
3
tas cadicianes del senor
sa pueden
dejua wlatlo
Kinepolis Pensar en tAmiiros de b sMrcitn
toW Sae hisari los corrpradnes
0
G
tr
O

Perspective de la emprasa Perspective de los clientes

m

Ahorros en personal Bajo crosie tle los Mejores mAr Melor elecd6n da
Aparcamiento Pantallas sonido Y
y gastos generates terrenos genes globales gratuito y c6modo butacas mejores sVUNmos
Io nc
1

Bolas mstes de mArkeGng

Ahorros tle costes

1

Experiencia de tine
I
Posici6n de bajos costes Precio competitivo radiralmente superior

Elevado volumen Ampliaci6n Salto especcacular

del mercado del valor

Gran crecimiento de ingresos

y benetidos
 Innavacidn del valor 211

llegar la gran masa de los aficionados al tine a base de

a

atender lac necesidades mks ampliamente compartidas por

todos ellos Con aficionados al tine

objeto de ofrecer a los
un conjunto de servicios que fuesen altamente valorados

la empresa dej6 a un lado la mentalidad conventional

acerca de to que se suponia que una cola de tine debfa ser

Logr6 hater todo eso y ademas reducir los costes Esa es la

el concepto de innovaciGn del
close de Ibgica que encierra
valor

LGgica conventional fi
ente a innovation del valor

La gica conventional
Ibgica estrat y la l6gica de la

innovaciGn del valor difieren totalmente en lac cinco

dimensiones 63sicas de la estrategia Estas diferencias son

lac que determinan la close de preguntas que los directores

hacen lac oportunidades que detectan y persiguen y la

forma en que entienden el riesgo Ver la tabla Dos IGgi
cas
estrategicas

LOS SUPUESTOS ACEPTADOS EN EL SECTOR

Muchas empresas consideran que lac condiciones y

normal del sector son algo dodo inalterable y plantean su

de acuerdo idea Los innovadores del

estrategia con eso

valor actuan asi Sin cGmo escii funcionan

no importarles
do el recto del sector los innovadores del valor buscan ideas
bomba y saltos cuantitativos en valor Si Bert Claeys por

ejemplo hubiese considerado la situaci6n del sector como

habria creado megacine La
algo inalterable nunca un

fatal de ordefiar el
empresa habria seguido la estrategia
negocio al m
aximo o la estrategia de cero con
sumo

sistence en competir por mantener la cuota en un merca

212 Kim y Maubargue

Dos
legicas esfrategicas

Las cinw dimensiones LLgica de la innovacien

de b eshategia Ldgica conventional del vabr

las
supuesibs aeepfados las condiciones y reglaz Es posible modifiar laz
en el se
ior del sector se considenn condiciones del secor

camo algo dado inalten

bl

EI ertloque eshrafEgico Toda empren debe busrrr Los competidores no son

ventajaz competitivas EI el panto de referenda

objaivo ugsnar a la mm Toda
empress
debe inten

petencia tar ofrear un salro cuan

i

ntivo en el valor a fin de

dominar el mtrcado

los dientes Toda empress debe EI innovador

manrc
objedvo del
ner
y aumentar su base de Ivalor es la gnn
d mass de
clientes diante
m compndorcs
una
y pan lognr
mayor segmentaci6n y lo acepta perder algunos
personalinciGn Debe de los clientes
que ya tiene
untnr su nci6n en laz
a Se cenm en los azpectos

caracter6ticas que los clays rdlorados en comun

clients valonn de modo los clientes
por
diferente

eS y CGpoeidades
Yenfa Toda empress debt apro Una empress no debe ver

vechar al m5ximo sus ven selimitada por to que ya

njaz y npacidades bent Se debe prcgumar

iquE harlunos si empnS

semos ahon desde uro

aErta dB pfOduCfOS ESisten unos Ifmites tndi Un innovador del valor

y servicios cionales del sector

que piensa en tErminos de la
determinan los productos wlucidn tod que bush el
servicios pu ofrc
de dien aunque ello le Naga
y que
mr la empress EI objedvo it mSs x115 de la oferta m
es maximinr el valor de dieional del senor

esa ofcrta
 nnovacrbn del valor 213

do recesibn En medio de Kinepolis la

en lugar de eso por
empresa fue mss ally de las condiciones y reglas del sector

EL ENFOQUE ESTRAI
GICO

Muchas empresas dejan que competidores esta

sus

blezcan los
parametros de su pensamienco estratEgico
n siempre comparando sus
Est puntos fuerces y sus debi

lidades con los de la competencia y se centran en creaz

ventajas sobre epos Analicemos el ejemplo siguiente

Durante muchos afios las principales cadenas de televisi6n
estadounidenses estuvieron empleando el mismo formaco
Todas emitian el programs
para los programas de noticias
en el mismo segmenco horario y competian en su analisis
de los acontecimientos en la profesionalidad con la que
anlas noticias y
transmit en la popularidad de sus presen
tadores estrella En 1980 la CNN entr6 en escena cen

trada en crear un Salto cuantitativo de valor no en com

petir con las otras cadenas La CNN sustituy6 el formato
de las cadenas por la emisiGn de noticias de todo el mun
do en tiempo real y durance las 24 horns del din Se impu

so Como lider no solo en la transmisi6n de noticias inter

nacionales creando una nueva demands en todo el mun

do lino que tambiEn fue capaz de producir 24 horns de

noticias en tiempo real por un coste que era la quints paz

te de to que les coscaba a las otras cadenas emicir una Nora

de noticias
La lbgica conventional Ileva a las empresas a competir
en el margen para lograz un aumento de cuota La lbgica

de la innovaci6n del valor se inicia con un n de domi

af

nar el mercado a base de ofrecer a los clientes un tremen

do Salto en el valor Los innovadores del valor Hunts

dicen Los competidores hacen esto hagamos nosotros

esto otro como respuesta Conocen to que hate la com

214 Kim y
Maubagne

petencia pero no la consideran seguir El

como modelo a

vicepresidente de SAP lider mundial en software de apli

caciones pars la empress Hasso Plattner to explica de la

siguiente manes No me interesa saber si somos mejores

que la competencia La verdadera prueba de fuego es la
siguiente Ala mayoria de nuestros clientes seguira buscan
do nuestro producto incluso aunque no to comercialice

mos nosotros

EI innovador del valor no se cents en competir por

eso es capaz de distinguir les de entre todos los factores
cu
sobre los que compile el sector son los
que generan un
valor superior No malgasta sus recursos en ofrecer deter
minada caracteristica del producto o servicio por el sim
ple hecho de que eso es to que ofrecen sus rivales La

CNN ejemplo decidi6 las cadenas

por no
competir con
en su carrera
por contratar a
presentadores famosos Las

empresas que siguen la lbgica de la innovacibn del valor

liberan sus recursos y los dedican a identificar nuevas
Fuentes de valor y a ofrecerlas a los clientes Lo mss ir6ni
co es
que el objetivo de los innovadores del valor no es
obtener ventaja sobre sus rivales pero al final terminan
alcanzando las mayores ventajas competitivas

LOS CLIENI
ES

Muchas empresas buscan el crecimiento a base de con

servar
y aumentar su actual base de clientes Eso les Neva
normalmente a segmentar mss finamente el mercado y a

personalizaci6n del producto de

una mayor con
objeto
cubrir algunas
necesidades muy especificas de los clientes
Los innovadores del valor siguen una
1Ggica diferente En
vez de centrarse en las diferencias entre clientes se basan
en los aspectos comunes de las caracteristicas efectivamen
valoradas por los clientes En palabras de un alto
te
ejecu
 nnovacibn del valor 215

tivo de la empresa hotelera francesa Accor Nos centra

mos en to
que une a los clientes Las diferencias entre
clientes muchas veces s6lo sirven paza impedirnos ver to que
Los innovadores del valor
es as
m
importante Green
que la
ade las personas dejar
mayor n a un lado sus diferencias
si se les ofrece un considerable aumento del valor Eras

empresas apuntan hacia el nlicleo central del mercado

incluso aunque eso signifique perder a algunos de sus actua

tes clientes

VENTAJAS Y CAPACIDADES

Muchas empresas analizan las oportunidades de nego

s de las lentes de las ventajas y capacidades del

cio a trav
momento La pregunta que se plantean es Dado to que
tenemos ahora qu es to mejor que podemos hacer Por
el contrario los innovadores del valor se hacen esta otra

desde cero Esa

pregunta QuE pasaria si empezaramos
es la pregunta
que se hizo la empresa inglesa Virgin Group
a finales de los ochenta La empresa tenia una importante
cadena de pequefias tiendas de musica diseminadas por
todo el Reino Unido cuando se le ocurrib la idea de las

megatiendas de musica y entretenimiento las que con

Salto en valor
podia ofrecer a los clientes un tremendo
Comprendiendo que sus pequefias tiendas no serv
an para

aprovechar aquella oportunidad la empresa decidi6 ven

der toda la cadena Tal como dijo uno de los ejecutivos de

Virgin Group No debemos permitir que to que podemos

hacer ahora condicione punto de vista sobre to
nuestro

que se necesita hacer para ganar mafiana Nuestro enfoque

es de
pizazra limpia
Eso no
significa que los innovadores del valor nunca

las
aprovechen ventajas y capacidades existences Lo hacen

muchas veces Peto to importante es

que examinan las
216 Kim y Mauborgne

oportunidades de sin dejarse inAuir limitar por

negocio o

to que han Ilegado a ser en un momento determinado

Por era raz6n los innovadores del valor no sblo saben mejor
d6nde reside el valor pars los compradores y cbmo va
cambiando ere valor
lino que tambiBn tienen mar posi

bilidades de actuar basandose en ere conocimiento

LA OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

La competencia conventional se suele desarrollaz den

tro de unos limiter daramente establecidos que esran defi
nidos por los productos o servicios tradicionalmente ofre
cidos por el sectorLos innovadores del valor traspasan
esos limiter con mucha frecuencia Piensan partiendo de la
soluci6n que buscan los intentan eli
global compradores a

minar las
principales imposiciones que su sector
obliga a

aceptar a sus clientes tal como hizo Bert Claeys al ofrecer

Un alto
apazcamiento gratuito ejecutivo de Compaq
Computer describe este enfoque Nos preguntamos con

tinuamente
dbnde encajan nuestros
productos y servi
cios dentro de la cadena total de soluciones del cliente
Nosotros intentamos resolver los principales problemas
que los compradores encuentran a tolargo de Coda la cade
na aunque eso nos lleve a introducirnos en un sector nue

vo No nos sentimos limitados por la definicifrn que hate

el sector de to que debemos o no debemos hacer

Crear una nueva curva de valor

Cbmo se traduce la l6gica de innovacibn del valor

dentro de la oferta que la empresa hate en el mercado
Fstudiemos el taro de Actor A mediados de los ochenta el
de hoteles baratos de Francis estaba
sector
pasando por
 lnnovacidn de valor 217

de estancamiento y saturation Los dos copre

una
epoca
sidentes de Actor Paul Dubrule y Gerard Pelisson pro

pusieron Los directores de la empresa el reto de crear un

a

Salto cuantitativo en valor para Los clientes Se pidi6 a Los

directores que olvidasen todo to que sabian acerca de Las nor

mal practices y tradiciones existences en el sector Se Les

preguntb que harian si Actor tuviese que empezar desde

cero

En 1985 cuando Actor lanzb Formule 1 una Linea de

hoteles baratos en Francia habia dos segmentos distintos
dentro del sector de hoteles baratos Uno de Los segmentos
estaba compuesto por hoteles de 1 estrella o sin estrella en
Los que el precio medio de la habitation oscilaba entre 60

y 90 francos franceses Los clientes acudian a estos hoteles

simplemente por su bajo precio EI otro

segmento to com
ponian Los hoteles de 2 estrellas con un precio medio de

200 francos por habitacibn Estos establecimientos mas

taros atraian a su clientele ofreci

ndoles un entorno

mucho para dormir que el de Los hoteles sin estrella

mejor
o con 1 estrella Los clientes sabian que se Les iba a der

aquello por to que habian pagado si pagaban mas conse

guian una noche detente de sueno si pagaban menos ten

drian que soportar mas ruido y peor came

Los directores de Actor empezaron por identificat quE
erato que deseaban Los clientes de todos Los hoteles baratos
de 2 de 1 o ninguna estrella dormir bien a buen precio
Centrandose en esas dos necesidades ampliamente compar

tidas la direcci6n de Actor vio la ocasihn de eliminar la

principal imposicibn que el sector

obligaba a aceptaz a sus
clientes Para ello se
plantearon Las siguientes preguntas

Cuales son Los factores que nuestro sector conside

ra dados a inalterables peso que deberian ser elimi

nados
218 Kim y Mnuborgne

QuE factores deberian ser reducidos a un nivel

inferior al est
ndaz fijado por el sector

Qurs factores deberian ser elevados por encima del

nivel esc
rtdaz fijado por el secror

Qu factores que el sector no ha ofrecido nunca

deberian ser creados

La pregunta obliga a los directores a conside

primes
rar si los factores sobre los
que las empresas compiten
actualmente ofrecen algtin valor al cliente A menudo
estos factores
dan por hecho aunque no cengan ningtin
se

valor o incluso resten valor a la oferta Muchas veces ocu

rre que to que los compradores valoran mss cambia de

modo fundamental pero las empresas empefiadas en
como to
copiarse unas a otras no actuan exige el cambio
o ni siquiera to
perciben La segunda pregunta les obliga a
plantearse si los productos o servicios han sido sobredise
nados en el af
tt por equipararse y venter a la competen
cia La tercera pregunta impulsa a los directores a descu
brir y eliminar las imposiciones su sector est obli
que
asumir los clientes La cuarta pregunta les ayu
gando a a

da a saltar por encima de los limiter establecidos por el sec

tor afin de descubrir fuentes de valor totalmente nuevas

para los consumidores

AI it dando respuesta preguntas Actor concibi5
a eras

concepto de hotel que le IIevG a lanzar Formule 1

un nuevo

En primer lugar la empresa elimin6 aquellos elementos

que eran considerados estandar en los hoteles como los

costosos rescaurantes
y las atractivas salas de escaz Actor

reconocia esto le haria perder algunos clien

que aunque
tes la mayoria podia pasaz sin esos elementos
La direccibn de Actor
opinaba que los hoteles bara
tos n estaban ofreciendo
tambi un valor excesivo en

dimensiones En ofrece
aspectos Formule 1
otras esos
 Innovacidn del valor 219

menos
que muchos hoteles sin estrella Por ejemplo Los
recepcionistas s5lo estan personalmente a disposicibn
del cliente durance Las horns puma de admisibn y Salida
El resto del tiempo Los clientes deben emplear un con
testador automatico Las habitaciones de Formule 1 son

pequenas y estan
equipadas sGlo con una cama
y to mas

imprescindible hay material de escritorio ni mesa

no

despacho ni adornos En Lugar de armario y tocador

unas pocas baldas y un perchero para la ropa en una

esquina de la habitacibn Las propias habitaciones son

bloques modulares construidos en fabrica un m8todo

que permite economias de escala en la producciGn un

elevado control de calidad y un excelente aislamiento

acustico

EI Formule 1 proporciona a Accor considerables ven

tajas de coste La empresa redujo a la mitad el coste medio

de una habitacidn y el de personal disminuy6 desde un

35 de Las
25 yentas la media del sector hasta un 20

23 Estos ahorros de coste han permitido a Accor mejo

rar otros mas valorados por Los Los clientes en
aspectos
que ofrece niveles muy superiores a la media de Los hote
les de 2 estrellas franceses Pero con precio s61o ligeramen
te
superior a Los de 1 estrella
Los clientes han Accor por inno
recompensado a esa

vaciGn del valor La empresa no sGlo ha captado a la gran

masa de clientes de hotel barato sino que tambi
n ha

ampliado el mercado Desde os camioneros que antes

dormian en la cabina de sus vehiculos hasta Los empresa

rios que sGlo necesitan unas pocas horns de descanso son

muchos Los clientes que han sido atraidos hacia Los hoteles
baratos Formule 1 convirti6 en irrelevante a la
competen
cia Segun Los ultimos datos la cuota de mercado de
Formule 1 en Francia es mayor que la suma de la de Los
cinco siguientes rivales
220 Kim y Mau6argne

En el grafico que nosotros denominamos curva de

valor una
representation de la posicibn de la empresa res
pecto alos factores considerados claves para el exito en el
sector ver el grafico curva de valor de Formule L se
puede ver de qu forma la idea de Actor se desvia de la
Ibgica conventional aceptada en el sector Siguiendo la Ibgi
ca conventional de la
competencia la curva de valor de
un sector sigue una forma basics Los rivales intentan me

el valor ofreciendo
jorar un
poco mss por un poco menos
pero la mayoria no se atreve a modificar la forma de esa
curva

Del mismo modo que Actor codas las empresas de alto

rendimiento que hemos estudiado habian creado curvas de
valor fundamentalmente nuevas
y superiores Y to lograzon
mediante una combinaci6n de dos movimientos eliminar
unas caraaeristicas y crear otras reducir unas
y elevar
otras a unos niveles sin precedences en el sector

Analicemos el de SAP empresa de software para

caso una

aplicaciones empresaziales fundada en Walldorf Alemania

a principios de los setenta por cinco antiguos empleados de
IBM que se ha convertido en el lider mundial de su sector

Hasta los ochema los productores de software para aplica

ciones empresaziales centraban su actuacibn subseg
en

mentar el mercado y en personalizar su oferta con objeto

de cubrir las necesidades de los distintos departamentos de
la empresa cliente tales como direccibn de la producci5n

logistics humanos y nbminas

recursos

Mientras que la
mayoria de las empresas de software se

centraban en
mejorar el rendimiento de productos con

aplicaciones concretas SAP se lanzG a ganar la mass de

clientes En lugar de competir ndose

bas en las difetencias
de los clientes SAP buscaba los puntos mss comunes

importances que todos los clientes valoraban La empresa

partia de la hipbtesis corrects de que para la mayoria de
 Innovacibn del valor 221

Curva de valor de Formule 1

Elementos del producto 0

servicio len vertical

Curva media del valor de
un hotel de dos estrellas
Instalaciones de restaurants

EstEtica arquitectdnira

Sales tle ester

E

LL Tamano de la habitaci6n
m
a

Presencia de recepcionistas

rv
v
Mobiliario y comodidades en
2 las habitaciones
Curva media de
V Curva de valor
valor de un hotel
de Formule 1
Calidad de la came de una estrelW

Higiene

Aislamiento acOstico de la
habitaci6n

Precio

Baia Alto

Nivel relativo

Formule 1 ofrece un valor sin precedences paro la gran mass de dienres fronce
ses de hotel barato es da mucho mds de to que reamente necesiran y mucho
menos de to superfluo de to que estan dispuestos a
prescindir

los clientes habfa sobrevalorado la del rendi

se
ventaja
miento de los mbdulos de software hechos a medida de sus

necesidades Esos mbdulos hipotecaban la eficacia y las

ventajas de informacibn de un sistema integrado que per

mitiria un intercambio de datos en tiempo real en Coda la

empresa
En 1979 SAP lanz6 el producto R
2 una Ifnea integral
de software de pars los
aplicaciones empresariales grandes
222 Kim y Maubargne

ordenadores centrales R
2 restric
no imponia ninguna
cibn a la
plataforma del hazdwaze del ordenador central
Los clientes podian aprovechar el mejor hazdware disponi
ble y reducir de un modo considerable Los gastos de man

tenimiento Y to mas importance R 2 generaba grandes

mejoras de eficacia y exactitud porque la empresa sblo

tenia que introducir Los datos una vez R2 mejoraba el

de la informacibn Un director de yentas por ejem
Aujo
plo podia conocer el momento en que se iba a entregaz un
producto y el motivo del posible retraso simplemente
consultando la base de datos de produccibn EI crecimien
to
y Los beneficios de SAP han sido muy superiores a Los
de su sector En 1992 SAP logrb una nueva innovacibn del

valor con el R
3 una Linea de software para el mercado
servidor
clience

La tramps de la competencia la necesidad de

repetir
to que despu de que
zQurs es ocurre s una
empresa ha
creado una nueva curva de valor Tarde o
cemprano la
competencia ara imitarla En muchos
inten sectores Los
innovadores del valor
posiblemente no tendran que
enfrentarse durante afios a una competencia significativa

pero en otros Los rivales aparecen con mss rapidez Sin

embargo es inevitable al final el innovador del valor verb
atacados su crecimiento y sus beneficios Es muy frecuen
te que en su intento por defender la base de clientes
que
canto le ha costado el innovador lance acciones
ganar
ofensivas Pero tambien muy probable que el imitador
es

persists de forma que el innovador del valor apesar de

sus Buenas intenciones termine enzarzado en una cazre

ra por hundir a la competencia Obsesionada con el afan

 nnovacidn del valor 223

de de mercado la empresa
mantener su cuota
puede caer

la trampa de la
en
Ibgica estrat
gica conventional Si no

el modo de evadirse de
encuentra esa trampa la forma
basics de la de valor de la empresa
curva
empezar a
pare
cerse cads vez mss a la de sus rivales

Analicemos el siguiente Cuando

caso
Compaq
Computer lanz6 el primer ordenador 1983 la
personal en

mayorfa de Los compradores de PC eran usuarios avanza

dos de empresas bien entusiastas de la IBM

o
tecnologfa
ya habia definido la curva de valor del sector EI primer
producto de el PC
Compaq primer compatible IBM con

curva de valor totalmente nueva EI

presentaba una
pro
ducto de Compaq no solo era tecnol6gicamente superior
lino que ademas su precio era un 15 inferior al de
IBM En de anos desde inicio
menos tres su
Compaq
entry la lists de Fortune 500
en
Ninguna otra empresa
habia conseguido galard6n
ese en tan
tiempo
poco

CSmo reacciond IBM Intentando igualar y superar

la de valor de Compaq Y
curva
Compaq dispuesta a
defenderse se centr6 sblo en venter a IBM Pero miencras

IBM y
Compaq luchaban por mejorar Las caracteristicas
de sus productos la mayorfa de Los clientes se estaban
haciendo mucho mss sensibles al precio Para Los clientes
la facilidad de manejo se habia convertido algo mss en

importance que la tecnologfa Punta Ia cerrazdn de

Compaq por competir con IBM IIevG a la empresa apro
ducir una Linea de PC que paza muchos compradores
tenfa exceso de tecnologfa y
precio elevado Cuando IBM
cayepor el precipicio a finales de Los afios ochenta
Compaq le seguia a muy torts distancia

Podfa Compaq haber previsto la necesidad de crear

innovacibn del valor de enfrentarse

otra en
Lugar Cara a

cars con IBM Si Compaq hubiese analizado la curva de

valor de Las empresas de su sector se habria dado cuenta
224 Kim y Mauborgne

de que de mediados a finales de los ochenta las curvas de

valor de IBM y otros fabricantes de PC iban convergien

do hacia su propia curva Y que para finales de los ochen

ta Codas las curvas eran casi identical sta deberia haber

lido la renal de que habia llegado el

para Compaq
momento de dar otro Salto cuantitativo de valor

Examinar las de valor puede server Iambi

curvas npara
de innovaciones
que la empresa deje pensar en mar cuan

do todavia hay una excelente corriente de beneficios que re

el actual En algunos
coger con
producto sectores
que
las empresas deben innovar
rapidamente con fre
emergen
cuencia En muchos ocros sectores las pueden
empresas
cosechar su exito durante mar tiempo una curva de valor

radicalmente diferente resulta dificil de imitar por los

otros
pretendientes y las ventajas de volumen que acom
pafian a la innovacibn del valor hacen que la imitacibn
resulte muy Formule 1 y CNN por
costosa
Kinepolis
ejemplo han disfrutado durante largo tiempo de un
dominio incontestable La innovacibn del valor creada por
la CNN no se vio desafiada hasta casi diet anos despues

Sin embargo hemos visto que hay empresas que persiguen

la innovacibn por el simple afan de innovar impulsadas
por internal que les exigen aprovechar sus cono
presiones
cimientos exclusivos o aplicar la ultima tecnologia La

innovacibn del valor consiste en ofrecer un valor sin

pre
cedence cuestibn de de conocimientos
no es
tecnologia o

Ni to mismo que el primero

profesionales es ser en entrar

en un mercado
Cuando la curva de valor de una empresa es funda
mentalmente diferente de las del resto del sector y era

diferencia valorada por la mayoria de los clientes los

es

directivos deberian resistirse a introducer mar innovacio

nes En Lugar de innovar la empresa deberia lanzarse a

funcionamien
una
expansibn geografica y a mejorar su
 Innovaci6n de valor 225

co a fin de
economies de escala y cobertura del
conseguir
mercado m
ximas Este actitud desanima a los imitado
res
permite
y que la empress innovadora disfrute mss

tiempo de su actual innovaciGn del valor Bert

Claeys
por ejemplo ha ido avanzando rpidamente y ha me
jorado su concepto de Kinepolis pars crear Metropolis
un
megacine en Amberes asi como otros megacines en
varios y Asia Por
passes de Europa su
pane Actor ha
construido ya mss de 300 establecimientos Formule 1 en

Eutopa t
ftica y Australia Y en estos momentos su obje
tivo es Asia

Las tres
plataformas
Esas empresas que hemos estudiado y que hen logrado
repetir con
gran 6xito la innovaci6n del valor hen sabido
serer provecho de las plataformas sobre las que puede
tres

fundarse la innovaciftn del valor el producto el servicio y

la entrega EI significado exacto que se da a esas tres pala
bras versa mucho de unos sectores a otros Pero en gene

ral se acepta que la plataforma producto es el producto

fisico en si la plataforma servicio es el apoyo que recibe el

producto como el mantenimiento el servicio al cliente

las garantias y la formacibn de los distribuidores y emplea
dos de vents al ptiblico y la plataforma entrega incluye
todos los aspectos y los canales utilizados pare
logisticos
hater Ilegar el producto al cliente
Es muy comun que los directivos que intentan crear
una innovaciGn del valor se centren sGlo en la plataforma

producto hagan caso omiso de las otras dos Con el

y

tiempo este enfoque probablemente no generar muchas

oportunidades pare repetir la innovaci6n del valor A me
dida que los clientes y las tecnologias Gambian cads pla
226 Kim y Mauborgne

taforma presenta posibilidades De la misma mane

nuevas

s
que los buenos agricultores rotan sus cosechas los buenos
innovadores rotan sus plataformas de valor Ver Virgin

Atlantic Volando la la
contra
Ibgica convencional en

gina 235
p
La historia del servidor de Compaq el
negocio que
en gran pane sirvib Para el regreso al bxito de la empre

ss ayuda a ilustrar la forma en que se pueden utilizar las

tree plataformas alternativamente a to

largo del tiempo
pars crear nuevas curvas de valor ver el fico Cbmo
gr
logrb Compaq mantenerse en la rims del sector de
servidores ticos
inform A finales de 1989Compaq
lamb al mercado su primer servidor SystemPro que
estaba disefiado para trabajar con cinco sistemas operati
vos de redes SCO UNIX OS
2 Vines NetWare y
DOS y con muchas
aplicaciones La mayoria de los
servidores existentes podlan al igual que SystemPro tra
bajar con varios sistemas operativos y programas de apli
cacibn Sin embargo Compaq observ6 que la mayoria de
los clientes usaban solo una minima pane de la capacidad
del servidor Tras identificar las necesidades que estaban

presentee en coda la mass de usuarios Compaq decidib

crear un nuevo servidor
simplificado al m
ximo que esta

ria
optimizado para trabajar con NetWare y con dos tini
cas funciones compartir archivos a imprimir El
ProSignia que se lamb en 1992 era una innovacibn del
valor centrada en la plataforma producto EI nuevo servi

dor proporcionaba a los compradores el doble de rendi

miento para compartir a imprimir que el SystemPro a un
tercio de su precio Compaq logrb esa innovacibn del
valor principalmente a base de disminuir el grado de
compatibilidad general de las aplicaciones una disminu
cibn que se tradujo en unos costes de fabricaci6n mucho
s bajos
m
ZCbmo logro Compaq rsa
maMem m b cima del sector de es irtform6fieos
servidoa

Siguiendo su primes innovaciGn del valor con otra

y tuego otra

Elemantos del producto o servicio

Pnuhaidad do
An
amrliar

IidaA de
omnatih

aplicacion general SystemPro

mnatihiliAarl rlw

archivo a
impresi6n 1993
ProSignia ProLiant 1000

1992
ProSi nia

Innovaci6n

caracterfs
iIC89
1993 1994
ant1000
ProL O

SENldof Obfe
n
estanieda
o

Mejora
rt
icas
caracteris
0
0
Baia Alto Balo Alto Bajo Alto
Nivel relativo Nivel relativo Nivel relativo
N
N
J
228 Kim y Mauborgne

A medida que los competidores incentaban imitar al

ProSignia y las curvas de valor del sector empezaban acon

verger Compaq dio otro Salto esta vez desde la platafor
ma servicio Compaq consideraba a su servidor no Como

sino elemenco mks de las

un
producto aislado como un

necesidades inform
ticas de los clientes to que le permitiG
darse de que el 90 del coste de los clientes pro
cuenta

cedfa de la necesidad de mantener las redes mientras que

el propio hazdware del servidor sGlo representaba el 10
del coste total Y sin embargo Compaq y otras muchas

empresas del sector se habian centrado en maximizar la

relacibn precio
rendimiento del hardware servidor el ele
mento de coste memos importance para el cliente

Compaq volvi6 a
desplegaz todos sus recursos para creaz

el ProLiant 1000 un servidor que incorpora dos elemen

tos innovadores de software EI primero SmartStazt con

figura el hazdware y la informacir5n de la red para acomo

darlo al sistema operativo y a las aplicaciones de la empre
ss cliente Reduce al mfnimo el tiempo que necesita un

cliente para configurar la red del servidor y consigue una

instalacion virtualmente sin errores de manes que los ser

vidores funcionan con total fiabilidad desde el primer dfa

EI Segundo elemento de software Insigth Manager ayuda
los clientes
a a
gestionar mejor su red por ejemplo detec
tando las placas base que se est
nrecalentando o los discos

antes de
con
problemas que la averts sea total
Con innovaciones la de servicio
esas en
plataforma
Compaq cre6 de valor muy superior y amplib
una curva

su mercado Las empresas

por to general carecfan de
conocimientos y experiencia en tecnologfa inform
tica
por to que se moscraban escEpticas ante su propia capaci

dad paza configurar y gestionar un servidor SmartStart e

Insight Manager ayudaron a tranquilizar a eras empresas
EI ProLiant 1000 fue un ganador
 lnnovacidn def vafar 229

A medida que mss empresas iban adquiriendo servi

dores Compaq observb que muchas veces sus clientes

carectan de espacio guazdaz el adecuadamen
pars equipo
te Amontonados en armarios o tirados por el suelo entre

un
revoltijo de cables aquellos servidores tan taros a veces

se estropeaban en ningtin caso estaban seguros y resulta

ban diHciles de mantener

ndose
Centr en los aspectos que tenian valor pars el

cliente no en los competidores Compaq comprendib que

habia llegado el innovacibn la
momento pars otra en
pla
taforma producto La el ProLiant
empresa introdujo
Mountable Server que permite a las empresas
Rack
1000

guazdaz los servidores en un armazio alto apoyado contra

la pared algun punto central EI producto permite un
en

use eficaz del

espacio y logra que las m
quinas est
n
pro
tegidas y Sean f ciles de controlar atender y reparar

Compaq disefib la estan

eria
colgante para acomodar sus
productos y tambiEn los de otros fabricantes con to que
atrajo a mss clientes y desanimb a los imitadores Las yen

y beneficios de la empresa aumentaron una vez mks

tas

cuando su nueva curva de valor se sepazb de la del resto del

sector

Compaq est ahora estudiando la entrega plataforma

con idea de introducer una valor que
innovacibn del
reduzca considerablemente el tiempo que debe esperar el
cliente desde que hate el pedido hasta que recibe el equi

po EI largo plazo de entrega obligaba a los clientes apre

ver sus necesidades una tares dificil y muchas veces les
foaaba recurrir soluciones mientras
a a
esperaban
costosas

recibir su pedido Hoy en dia ha

generalizado el use de
se

servidores y las tareas que se les exigen se multiplican con

rapidez por eso Compaq opens que el menor plazo de

entrega supondra un Salto cuantitativo de valor paza los
clientes Actualmente la empresa esta trabajando en una
230 Kim y Mauborgne

de entrega que le permitiria fabricar sus productos

opci6n
Begun las especificaciones del cliente y entregarlos en un

plazo de menos de 48 horns desde la recepci6n del pedido

Esta innovacibn del valor ayudaria a Compaq a reducir sus
costesde inventario y a minimizar la acumulaci5n de exis

encias obsoletas
Introduciendo innovaciones del valor en las tres
plata
formas Compaq ha sido capaz de mantener las distancias
entre su curva de valor A
y la de los otros profesionales pesar
del ritmo de la competencia en este sector las
repetidas
innovaciones de valor introducidas por Compaq le han
el numero mundial de
permitido mantenerse como uno

los fabricantes de servidores Y con ello las yentas ingresos

y beneficios casi se han cuadruplicado

Conducir una empresa hacia un alto cr

ecimiento

Uno de los descubrimientos mas sorprendentes de

nuestro estudio fue
comprobar que a
pesar del profundo
impacto que genera la 16gica estrat
gica de la empresa
dicha 16gica pocas veces esta expresada de un modo claro
Y como sigue indefinida y sin ser examinada la empresa
no ente en sus diversas
siempre aplica una 16gica consis
unidades

Qu debe hacer la alta direccibn para promover las

innovaciones del valor En primer lugar definir y exponer

claramente la 15gica es
rategica prevaleciente la empre
en

sa Y a continuacibn enfrentarse a ella Debe dejar de pen

sar
Begun los supuestos aceptados por el sector el enfoque
estratEgico de la empresa su forma de tratar a los clientes
las ventajas y y la oferta de productos y servi
capacidades
cios aspectos todos epos que se consideran dados a inalte
rables Una vez remodelada la IGgica estrategica de la
 Innovacibn del valor 231

empresa en torno a la innovacibn del valor la alta direc

ci6n deberii plantearse las cuatro

preguntas que traducir
n
mentalidad curva de valor
era en una nueva
QuE facto
considerados inalterables por nues
res imprescindibles a

tro sector deben ser eliminados QuB factores deben ser

reducidos por debajo del nivel estandar impuesto por el
sector Que factores deben ser elevados muy por encima
del nivel est
ndar del sector y QuE factores deben ser crea

dos aunque el sector nunca los hays ofrecido Para lograz

un crecimiento rentable es necesario buscar la
respuesta a

las cuatro
preguntas no Basta con limitarse a una o dos

La innovation del valor consiste en una

busqueda simul
tanea de dos fines un valor radicalmente superior para los
menor para la
compradores y un torte
empresa
La direcciGn de las diversificadas
grander empresas muy
puede utilizaz laIbgica de la innovacibn del valor para iden
tificat las posibilidades de crecimiento mss prometedoras
paza todo el conjunto de sus empresas Todos los innova
dores del valor que hemos estudiado habfan sido pioneros

en su sector no necesariamente en el desarrollo de nuevas

tecnologfas sino en la actitud de impulsar hacia nuevas

fronteras el valor que ofrecen a sus clientes La met

fora del

pionero puede servir para ilustrar con claridad el potential

de crecimiento del presence y futuro
negocio
Los pioneros de una empresa son los negocios que ofre
cen un valor sin precedences Son las fuentes mss efi
caces de crecimiento rentable En el otro extremo estiin los

anos negocios
co cuya curva de valor es
muy similar a la
curva 65sica del secror Normalmente los colonos no con

tribuyen mucho al crecimiento de la empresa En una

zona intermedia quedan los emigrantes son
negocios que
extienden la curva de la empresa a base de ofrecer a los
clientes mss por menor pero que no modifican la forma
b5sica de la curva
232 Kim y Mau6orgne

Para todo equipo directivo que busts el crecimiento

set muy titil
de la empresa puede representaz en un mapa de
la situaciBn de
emigrantes
colonos
pioneros su cartes

de negocios tanto actuales coma previstos Uer el gritfico

Forma de comprobar el potential de crecimiento de una
camera de
empresas Si la camera actual y la ofema previs
ta se componen principalmente de colonos la empresa ten

e una trayectoria de bajo crecimiento y necesitaz

dr aimpul

saz innovaciones del valor Es

muy posible que la empresa
hays caido en la tramps de competir Si las cameras actual y
n compuestas par un gran ntimero de emi
prevista est
grantes se puede esperaz un crecimiento razonable Pero la
empresa no esters aprovechando su potential de crecimien
si surge innovador del valor
to y torte un gran riesgo un

Este ejercicio puede set muy valioso paza los directivos que

Forma de comprobar el potential de crecimiento de

una carters de empresas

EI mapa colonon
migrante
pionero

Pioneros

Empresas que presentan

innovaciones tlel valor

Emigrantes
Empresas que ofracan Trayeaoria
mejoras del valor de alto
icrecimiento

colonos i
Empresas qua ofracan
productos y servicios
imitadores del tipo uyo tambiAnu
i

Carters actual Carters prevista

de empresas de empresas
 Innovacrdn de valor 233

desean ver mss ally de las simples cifras del rendimiento

actual EI volumen de yentas la rentabilidad la cuota de
mercado y la satisfaccibn del cliente son formal de medir y
evaluaz la actual de la empresa Sin embargo en
posiciGn
contra de to
que defiende la l6gica estratEgica conventional
eras formal de medicion no
pueden marcar el Camino hacia
el futuro Un mapa de pionero
emigrance puede
colono
ayudaz a la
empresa predecir y planificar el crecimiento y
a

beneficios futuros una tazea muy dificil pero fundamental

en una economfa de cambios pidos
r

Estudiando las raices del alro crecimienro

empresarial
DURAME ESTOS CINCO ULTIMOS ANOS hemos estudiado
mbs de treinta empresas de todo el mundo pertenecientes
a unos treinta sectores distintos Buscbbamos empresas con

altos crecimientos Canto en yentas Como en beneficios por

una pane y por otra empresas con resultados menos

pr6speros En un intento de encontrar una explication para

la diferencia de rendimiento de esos dos grupos Ilegamos
a entrevistar a cientos de directores analistas a
investiga
dores Elaboramos los perfiles de estrategia organization
y rendimiento de cada empresa Buscbbamos un modelo

explicativo en funcion del la empresa Y compa

sector o

ramos ambos grupos respecto a dimensiones que normal

mente se consideran relacionadas con el potential de cre

cimiento de una empresa yCrecian con mayor rapidez las

empresas privadas que las pGblicas yQue impacto ejer
cia sobre la empresa el nivel de crecimiento de su sector

glas empresas que iniciaban su andadura tenian alguna

ventaja sobre las ya establecidas yLas empresas dirigidas

por jovenes creativos y radicaes tenian m6s probabiida
des de un crecimiento rbpido que las gestionadas por
directores de mbs edad
234 Kim y Maubargne

Comprobamos que ninguno de esos factores tenia

uno relevancia sistembtica Entre las empresas que ha
bian logrado unalto crecimiento habia de todo organi
zaciones pequenas y grandes empresas de alto tecnolo
gia y de tecnologia normal empresas ya establecidas y
recien creadas empresas pGblicas y privadas y empresas
de varios poises
Lo que si destacaba de un modo consistence era la
forma en que los directivos de coda uno de los grupos
enfocaba la estrategia AI entrevistar a los directores les
pediamos que describiesen sus acciones estrategicas y la
filosofia que las habia inspirado De esa manes Ilega
mos a conocer sus puntos de vista sobre coda uno de las
cinco dimensiones de la estrategia topicas en los libros
de texto supuestos aceptados en el sector enfoque estra
tegico clientes ventajas y capacidades y oferta de pro
ductos y servicios Y nos quedamos sorprendidos por el
resultado que se desprendia del an6lisis de esos entrevis
tas Todos los directores de las empresas con crecimiento

alto independientemente del sector que se tratase des

cribian to que nosotros hemos denominado la Ibgica de
la innovacibn del valor Los directores de las empresas
menos prbsperas pensaban en uno linen de Ibgica estra

tegica convencionab
Intrigados por e resultado nos interesaba compro
bar si los directores de las empresas de alto crecimiento

aplicaban esta mentalidad estrategica en las iniciativas

empresariales de al mercado Y comprobamos
taro
que
to hacian
Por otra parse tras analizar el lonzamiento al mer

cado de mos de cien nuevos negocios pudimos cuan

tificar el impacto de a innovation del valor sobre e
crecimiento de la empresa canto en ventas como en be

neficios Aunque el 86 de los lanzamientos eran exten

siones de la linen de producto mejoras adicio
esto es

Hales representaban el 62 de las

ventas totales y solo
el 39 del total de beneficios EI restante 14 de los
lanzamientos los autenticos innovadores del valor ge
neraban el 38 de las ventas totales y el 61 de los
beneficios
 lnnovacibn de va
ar 235

Virgin Atlantic Volando contra la logics

conventional
CUANDO EN 1984 viRGiN nTL4MiC AIRWAYS desafio a a

logics conventional del sector eliminando el servicio de

primers close la empress estaba simplemente siguiendo
la 16gica de la innovacibn del valor La mayoria de las
yentas rentables en todo el sector provenian de la
business class y no de la
primers close que edemas
generaba grander Virgin detectb esta oportuni
costes

dad La empress decidib encauzar los costes que iba a

ahorrar eliminando la primers close en introducer innova
cionesdel valor pars los pasajeros de la business class
En primer
lugar Virgin colocb amplios asientos recli
nables con to que elevaba la comodidad de la business
class muy por encima de las normas del sector Segundo
ofrecio transporte gratuito desde y hosts el aeropuerto
primero en coches con chofer y m6s tarde en motocicle
tas denominadas LimoBikes especialmente disenadas
pars que estos pasajeros atravesasen con rapidez el den

so trafico urbano
Con eras innovaciones que afectaban a las platafor
mas de producto y servicio Virgin atrajo no solo a una

gran parte de los pasajeros de la business class de todo

el sector sino tambien a otros pasajeros de turista y pri
mers close que antes viajaban con otras companies
Eras innovaciones del valor sirvieron Para diferenciar a

Virgin del de empresas durante anos Pero la com

resto

petencia no se quedb de Brazos cruzados Por eso a

medida que las curves de valor de algunas otras linens
aAreas empezaron a convergir con la de Virgin la empre
ss realizo otro Salto de valor esta vez desde la plata
forma servicio

Virgin observ6 que la mayoria de los pasajeros de la

business class deseaban utilizer su tiempo de un modo
productivo antes y durante los vuelos y que despues de
un vuelo de largo distances les gustaba refrescarse y
cambiarse de rope antes de acudir a las reuniones Por
eso Virgin diseno unas sales de espera donde los pasa
236 Kim y Maubargne

jeros puedenconseguir que les planchen el traje darse

una ducha recibir un masaje y hater use de un
equipo
de oficina con los bltimos adelantos tecnicos Este servicio
permite a los atareados ejecutivos aprovechar su tiempo
y acudir directamente a las reuniones sin tener que pasar
por el hotel esto represents un tremendo valor pars los
pasajeros y genera un gran volumen de ventas pars
Virgin Esta compania tiene de las relaciones de ven
una

tas por empleado mss altar de todo el sector y su torte

por pasajero estb entre

kilbmetro los mbs bajos
Los ahorros generados por la innovacibn del valor
Crean un circulo positivo que se refuerza a si mismo
La primers vez que Virgin desafib los supuestos del
sector sus ideas fueron recibidas con gran escepticismo
Despuesde todo la sabiduria conventional sostenia que
pars creceruna
empress debia abarcar mbs segmentos
de mercado no menos Pero de un modo deliberado

Virgin dejb a un lado las ventas generados por los

pasa
jeros de primers close Y transgredib aGn mbs la sabidu
ria conventional con su conception del negocio en ter

minos de buscar souciones pars os cientes aunque eso

Ilevase a la empress a ofrecer mucho mbs que to tradi
cionalmente ofrecian las linear aereas Virgin ha aplica
do la Ibgica de la innovacibn del valor no solo en el sec
tor de linens aereas lino tambien en la vents al pGblico

de seguros y de productos de musics y entretenimiento

Virgin siempre ha hecho mucho mss que aprovechar sim
plemenie las ventajas y capacidades existentes La empre
ss ha sido un innovador del valor consecuente

Value innovation the strategic logic of high growth

Publicado originahnente en enero
febrero de 1997
 TERESA M AMABtLE es presidenta de la Promoci6n
de MBA de 1954 como catedratica de Administraci6n de

Empresas en la Harvard Business School Inicialmente

centrada en la creatividad individual la investigaci6n de la
Dra Amabile se ha ampliado para abordar los temas de

la creatividad en
equipo y la innovaci6n en la organiza
ci5n Su trabajo actual se cents en la manes en
que los
especificos en las
acontecimientos organizaciones y equi
pos de proyecto pueden influir en el entorno laboral la

motivaci6n la creatividad y la productividad de los miem

bros de un equipo La Dra Amabile es autos de Creativity
Growing up creative adem5s de otros cien ar
in context y

tulos y presentaciones destinados al mundo

tfculos cap
mico
acad

ER F DRUCKER
PE7 es escritor profesor y asesor cuyos
libros han mas de veinte idio
treinta y un publicado
se en

mas Es cofundador de la Fundaci6n Peter F Drucker paza

GestiGn Sin ttnimo de Lucro y ha asesorado a numerosos

gobiernos instituciones de servicio publico y grandes

empresas AdemSs el Sr Drucker ha publicado mas de
treinta articulos en Harvard Business Review ha sido cola
borador frecuente de The Atlantic
publicaciones como

Monthly y fue columnista del Wall Street journal de 1975

a 1995

237
238 Los aulores

W CHAN Ktm presidente

profesor de
es
Estrategia y
GestiGn International en la c
tedra Bruce D Henderson
del Boston INSEAD y miembro
Consulting Group en

del Foro Econbmico Mundial de Davos Antes de incor

porarse al INSEAD fue profesor en la Escuela de

de la Universidad de Ha
Negocios Michigan publicado
numerosos articulos sobre estrategia y gesti5n de multina
cionales en
Academy ofManagement Journal Management
Science Organization Science Strategic Management
Journal Journal of International Business Studies Sloan
Management Review Harvard Business Review y otras
publicaciones Tambien es colaborador del Wall Street
Journal el Wall Street Journal Europe el Financial Times el
New York Times
y el International Herald Tribune

DOROTHY LEONARD es titular de la c

tedra William J

Abernathy de Administracibn de la Harvazd

Empresas en
Business School donde closes el MBA y en
imparce en

programas de formacibn Para ejecutivos desde 1983

Investiga y asesora sobre innovaci6n desarrollo de

nuevos

productos y la transferencia de conocimiento mss all de

fronteras geograficas culturales y cognitivas La profesora
Leonard ha publicado docenas de art culos basados en

investigaci6n de Campo en publicaciones acad micas

Como
Organization Science Es aurora de Wellspring of
knowledge HBS Press 1995 y coautora con Walter Swap
del libro de reciente apazicibn When sparksfly tgmtmg cre

ativity in groups HBS Press 1999

RICHARD K LESTER es el fundador y director del

Centro de Actuacibn Industrial del Massachusetts
Institute ofTechnology y profesor de ingenieria nuclear en
el MIT La investigaci5n del Dc Lester se Centro en estra

tegias para la innovaci6n productividad y competencia

 Los autores 239

industrial Es autor de The productive edge how american

industries the way of economic
are
pointing to a new era

growth W Norton 1998 y coautor de Made by Hong

Kong Oxford University Press 1997 y Made in America
regaining the productive edge MIT Press 1989 el exicoso
informe de la Comisibn sobre Productividad Industrial
del MIT EI profesor Lester trabaja como asesor para
empresas gobiernos y grupos no lucrativos y es ponente
habitual en conferencias para audiencias acadEmicas
empresariales y generates de todo el mundo

KnmuL M MntEK es candidato al doctorado en filo

sofla por el Instituto de Tecnologia de Massachusetts
Tiene titulaciones de bachiller y m5ster en ciencias en la

especialidad de ingenieria mec

nica Iambi n por el MIT
Su investigaci5n actual bajo la direcciGn de los profesores
del MIT Richard K Lester y Michael J Piore se centra en

de integracibn interna y situaciones

problemas externa en

de incertidumbre radical tipificados por los proyectos de

desarrollo de nuevos
productos EI Sr Malek cuenta con
varios afios de experiencia laboral en el sector de la auto

mocibn recientemente ha sido asesor de varios

y corpora
ciones en las areas de ingenieria y gestibn entre las
que se

incluyen una creadora de juegos una empresa de reciente

creacibn dedicada al software y una compafiia de cons

trucci5n y de bienes inmuebles

exploraci5n

RENEE MAUBORGNE es miembro distinguido de INSEAD

afiliada de
y profesora Estrategia y Gestibn en INSEAD y
miembro del Foro Econbmico Mundial de Davos Tambien

es presidents de ITM Research grupo de investigaci6n

un

comprometido con el descubrimiento de ideas importan

tes en la economia del conocimiento Ha publicado nume

rosos artlculos sobre

estrategia y gestibn multinational en
240 Los autores

Academy of Management Journal Management Science

Organization Science Strategic Management Journal
Journal oflnternational Business Studies Sloan Management
Review Harvard Business Review y otras publicaciones
Tambien ha colaborado con el Wall Street Journal el
Financial Times el New York Times y el International
Herald Tribune

En las fechas en que se publics su atticulo en Harvard

Business Review EILEEN MORLEY estaba impartiendo Ba

ses de
psicologia en la Harvard Business School Sus prin
cipales intereses estaban relacionados con la organizacisn
del trabajo y la satisfaccisn personal que la genre obtiene
de su carrera profesional

ct J Pto2E
M
uEt es titular de la C
tedra David W
Skinner de Economia Polltica en el MIT y director
asociado del Centro para Politico Tecnolsgica y
Desarrollo Industrial Como economista del trabajo es

conocido por haber desarrollado el concepto de mercado

laboral inferno y la hipstesis dual del mercado laboral y
m3s recientemente por el trabajo sobre la transicisn de la
produccisn en masa a la especializacisn flexible Es autor
de numerosos ensayos breves y artfculos periodisticos asf
de varios libros los que Cabe char
como entre
Beyond indi
vidualism Harvard University Press 1995 The second
industrial divide Basic Books 1984 escritos en colabo
racisn Charles Sabel Birds
con
of passage Cambridge
University Press 1979 Unemployment and inflation
Sharpe Press 1979 Dualism and discontinuity in econo
mic life con Suzanne
Berger Cambridge University
Press 1980 a Internal lrtbor markets and manpower analy
sis Cambridge University Press 1969 con Peter
Doeringer
 Los aumres 241

JEFFREY F RAYPORT es
profesor asociado de Adminis
tracidn de Empresas en la Unidad de Gestidn de Servicios
de la Harvard Business School Sus estudios el
investigan
de las de la informacidn sobre
impacto nuevas
tecnologfas
la gestidn de Servicios y las estrategias de marketing paza
empresas con un
enfoque especial en el comercio digital
en los sectores basados en la informacidn a intensivos en

conocimiento Como asesor el Dr Bayport ha trabajado

con corporaciones y profesionales en Norteamerica e

IberoamErica Europa Japdn y la Cornisa del Pacifico Su

trabajo de asesorfa ayuda a las empresas a desarrollar inno

vadoras de servicio de la economfa
estrategias en sectores

basados en redes o digitales

Antes de finalizar la investigacidn descrita en su az

ticulo para su doctorado en la Harvard Business School en

1975 ANDREW SILVER era

profesor de cinematograffa
la Brandeis En el de publicar el
en
University momento

articulo habla hecho dos cortometrajes uno de los cuales

Next Door Band el Blue Ribbon en el Festival de Cine
Americano en 1976

SusnAN STRAUS es asesora de direccidn y conferencian

especializada el cambio dentro de las

te en
organizaciones
y en la eficacia de los
equipos gestores Su investigacidn
en la
que ha analizado a miles de directores y ejecutivos
de empresas del lis
ado Fortune 500 se ha centrado en el
efecto de la preferencia cognitiva y en las capacidades de
los lideres directores y equipos cuando se enfrentan al reto
de la necesidad de innovar en un entorno laboral que cam
bia rapidamente Mediadora en conflictos y lacilitadora de

procesos con mucha experiencia reside en Newton

Massachusetts y Nogolas Chile formance
Per
en
Dirige
Resources cuya misidn es facilitar una excelente actuacidn
242 Los autores

en las empresas comprometidas con la transformacibn y

renovacibn

SUZY WETLAUFER perteneciG anteriormente al gabi

nete international de consultoria de direcciGn Bain

Company y ahora es redactors jefe de Harvard Business

Review especializada en el area de organizacir5n Ademas
de The team that t
wasn es aurora de varios articulos
Harvard Buuiness Review los que se
publicados en enrre

incluyen Organizing for empowerment an interview

with AES
s Roger Sant and Dennis Bakke y con Charles

M Farkas Ways chief executive officers lead

Nola 4t informaci6n quc re

ofrcce dentro de cads artlcula rabre for
rolaboradarer de os taros pranicos y perspectivar era aplicable en el
momenta de ru publicaci6n initial
P alfahPtinn
li
In

abrasi6n creativa 57 59
60 desarrollo de relaciones de
gesti5n de la 71
74 trabajo y 96 97
Accor cadena hotelera france asuncihn de riesgos 103 134
sa 196
197 199 203 206 140
139
135
activo a innovaci6n del valor T 174 175 17G
AT
198
197 atributos de produc
intangibles
aislamiento y desarrollo de rela to 39
38
ciones de 96
95 leer libertad y
trabajo autonomia crea

Alcon Laboratories 148

149 tividad
Amabile Teresa M 135
131
American Garment Finishers Charles 155
Babbage
171 Bazker Paul 127
131
American Online AOL 54 Bergman Ingmar 104 114
lisis de la
an personalidad eva
115
luaci6n de la forma de pen Bert cinemato
Claeys empresa
sar y 62
63 graficabelga 193 195
191
limitaciones de 77
78 198 206
forma de pensar er tambifn
l Biblioteca Publica de Nueva
Instrumento de Hemisferio York 148
Cerebral Dominance Herr Blankiet Claude 172
173 l78
mann Indicador de Tipo Blatt Roger persona ficticia
Briggs
Myers 142
131
124
123
Andersen 185 Boeing 157
Consulting
AOL Ver America Online Briggs Katherine Cook 79
apoyo simb6lico 108
107

asignaci5n de txntbio 145 152

recursos
demogr5fico
creatividad y 11
13 22 153 157

243
244 ndice

cambios perceptuales a innova competencia fundamental y

cibn 145 153
154 enfoque interpretativo 178
capacidades de la empress e 179
innovacibn del valor 197 innovacibn del
competencia a

198 196 204

valor 195 206

capitalismo financiero 155 comunicacibn aaecentamien

o
CAVE simulador de la Univer de la creatividad y 102
104
sidad de Illinois 51 134
133
129
Centro de Investigacibn de Palo despersonalizacibn del con

Alto PARC de Xerox 46 Elicto y 75

76
69 70 185 exposicibn de Ibgica estrat

Chaparral Steel Company 51 gica y 211

Cheerios 35 forma de pensar del receptor

Chemical Central Research y 66
67 71
empress ficticia 18
21 24 grupos en unidades cinema
Chiron Corporation 178
177 togr5ficas y 89
90
180 motivacibn y 100
101

Chrysler 187
186 pautas de y preferencias cog
ciberespacio 55
52 nitivas 63
66
cierre 110
111 comunicacibn leer tambi6n
Citibank 159 colaboracidn
Clazk Susan 91 102 conflicto
clientes destacados 186 despersonalizacibn del 74
Club Mediterranee 152 77
CNN 195 196 205 proyectos temporales y 08

CNV er
1 Corporate New 111

Ventures tipos de reacciones ante el

colabomcibn creatividad y 17 59
58
140
21
20 Conner Bill 148
149

grupos en unidades cinema conocimiento 14r pericia nue

eficas y 59
togr 90 vo conocimiento
reduccibn del estrEs y 107 consejo de uagradaz al diente 41
Yer tambien comunicacibn contabilidad basada en activida

equipos sistemas tempo des 3

rales de ttabajo conversaciones y gestibn inrer

Compaq Computer 199

198 173 185
pretativa 167 186
205
204 CoolBurst empress ficticia
negocio de servidores en falta de creatividad en 118
211
207 127

compartimiento de la informa soluciones a los problemas

cibn 17 de 127
142
 ndice 245

Corporate New Dentures GNV pericia y 4 5

67
8 17 132

equipo de PG 25 plan de action Para acrecen

creatividad apoyo de la organi la 129 39

tar

zacion y 18 20 22
16 23 cticas que matan la
pr creati

140
139
135
131
26
24 vidad y 9 I1 12 15 21

asignacion de recursos y 11 24 25
2G
22
13 problemas de una
empresa
colaboracion y 17 20
21 de zumos de fruta con la
140 127
118
directores como modelos reto y 9
10 19
que imitar y 16 133
134 temporalidad y 88
89
disello de grupos de trabajo creatividad Un tambifn innova
y 13
14 19 20 25 cion

disposition mental del DEG Credit Mobilier 155

127
y
138
132
131
128 cultura de la organization
139 apoyo pars la creatividad y

ejercicios Para acrecentar la 18 20 22

16 23 24
26
creatividad y 130
131 101 131
100 135 139
equipos de personas con 140
mentalidad similar y 67 preferencias cognitivas y 67
68 sofoco de la creatividad y
esrilo de liderazgo y 63
66 139
138
135
127
118
estimulacion de la 102
104 sustitucion del DEG y 136
mulo y
est 16 20 100
14 138
102 unidades ficas y
cinemamgr
estudios de la direction y 101
100
97
90
89
182
181 Curtis Pavel 69
experiencias fuera de la curva del valor 202

empresa y 130
131 creation de nueva curva y

gestion de la 7
18 204
199
habilidades de pensamiento forma de 202
204
creativo y 4 5
678 preguntas Para traducir la
132 estrategia a 200 211
imperativos empresaziales y supervision de la 205
206
3
2
intervention de toda la de Havilland empresa u
aeron

empresa y 128 tica nica 157

brit
motivation inrdnseca y 6 7 DEG er tambifn
I liderazgo
133
28
26 actitud hacia la creatividad
naturaleza de la en la empre 128
127 132
131 134
sa 7
3 139
138
135
246 ndice

dejar irsea 110

111 atributos intangibles del pro
directores superiores sustituci6n ducto y 38
39
del y cultura societaria 136 captura de dams y 45
48
138 ciberespacio y 52
55
desarrollo de la camera y moti composici6n del equipo en

vaci6n 101
102 44
43
desarrollo de nuevos
os
ptoduc desarrollo de prototipos y
en el sector de la moda 169 52
50
174 desencadenantes de usos del

enfoque analftico frente a

produao y 35
36

erpretativo y 164
in 167 entorno del usuario y 36
37

enfoque de cerebro complero necesidades del usuario no

y 67
68 expresadas y 39 44
42
incertidumbre y 164
163 observaci6n como Paso en el
166
165 45
42
Details filial de Steelcase 43 pasos en 42
52
Deutsche Bank 155 acidn acrftica
presen de ideas

dibujos en disefio tiw47118

emp y 49
50
diferencias cognitivas 60 as de 30
tecnit 34

Digital Equipment 67 valor de las observaci6n y

direcci6n de l4r 42
34
personal recur

sos humanos disefio 1er disefio emp3tiw desa

directores superiores como rrollo de nuevos produaos

modelos que imitar 16 133 distincibn entre hemisferio cere

134 bral
izquierdo y derecho 60
comportamiento personal de 61 leer tambiEn preferencias
los y estrEs 109
1IO cognitivas
mandato y companfa riz
ma DLBcJ ler Donaldson Lufkin
138
136 Jenrette
soporte Para la creatividad y Doblin Group 38 39 44 45
142 dominio cerebral er instru
l

soporte simbblico y 107 mento de hemisferio cerebral

108 dominance Herrmann dis
directores superiores er
l tam tincifin entre hemisferio
biEn DEG liderazgo cerebral izquierdo y derecho
discusifin convergence 73
74 Donaldson Lufkin Jenrette
discusi5n divergen
e 73 74 DL 150 15t
diseno emp3tico 29
55 Douglas empresa aeron3utica
adaptaci5n del producm por 157
el usuario y 37
38 Ups marca ficticia
Drink 121

lisis de datos 48
an 49 Dubrule Paul 199
 lndice 247

Edison Thomas 159 desarrollo de relaciones de

Edsel de Ford 146
147 trabajo y 95
98
Educational Testing Service 82 despersonalizacibn del con

Eiichi Shibusawa 155 Eliao y 74

77
Einstein Albert 27 discusi5n divergence y con

empleados vergence y 73
74
comunicaci6n con 129 135 disefio de grupo de trabajo y
ejercicios de acrecentamien 14 19
13 20 25
to de la creatividad y 130 orientaci6n a laz metal
y 73
131 pautaz operatives y 73
evaluaci6n de 22
23 94
95 preferenciaz cognitivaz y 67
134 70

percepciones de 130 141 HBDI

preferential y 83
empresa 3M l33 84

empresaz colono 212 valoraci6n de diferenciaz y

migradoraz 214 73
72
encuesta KEYS de entorno de equipos er tambiEn
1 sistemas
trabajo 9 25 temporales de trabajo
encuestaz 34 Equitable Life Assurance So

enfoque analitico de la gesti6n ciety 150

151
166
164 espacio de mercado l nciberes
cambio respecm al enfoque pacio
interpretativo 175
177 espacio transitional 135
competencia esencial y 178 upfritu emprendedor a innova

179 cibn sistem5tica 145

144
s y 168
Levi 169 171 159

enfoque interpretativo y 169 estilo de trabajo 6 leer

5 tam

178
177
173
171
170 nmotivaci6n
bi
18G
185 estimulaci6n con
objetos 140
entorno de trabajo 141
reducci6n del estrEs y 108 estimulo 16 20
14 23
22
vinculos entre creatividad y 100 102 139
140
8 9 1213 21 24 26 estrategia de
crecimiento e
135
133 innovaci6n del valor 204
entorno de uso y diseiio del 206 210
211 213
215

producto 37
36 estrategia enfoque de la 195
entrega a innovacifin del valor 197
196
210 exposici6n de 211

entrevistaz a dientes 34 16gica conventional frente a

equipos composici5n de 13
14 innovacidn del valor y
44 67
43 70 199
193
248 ndice

Yer tambiEn
preguntas Para el crecimien forma de pensar
to y 200 211 Instrumento de Hemisferio

suposiciones implfcitas y Cerebral Dominance Herr

195
191
190 mann Indicador de Tipo

estrategia Yer Iambi

ninnova Briggs
Myers
ci6n del valor Formule 1 Ver Actor
esauctura de la organizaci6n Fortune 500 204
creatividad y 18
24 fracaso
Bexibilidad y 162 como fuente de oportunidad
sectorial cambios
estruaura en de innovacibn 46
147
t52
150
145 estfmulo de la creatividad y
estudio contextual 42 16 20
15
Estudio de Sucesos en Equipo
24
t8 Galvin Bob 186
estudios de la direcci5n y ges General Electric 82
tidn interpretativa 181
182 General Motors 147
estudios Yn esmdios de la direc Yer
gesri6n cientifica enfoque
ci6n y gesri6n interpretati analftico de la gesri6n
va universidades de investi gesri6n interpretativa
gacibn cambio a
enfoque rico y
anal
evaluacidn comparativa 195 177
175
196 desarrollo de nuevos produc
cos y 16G
167
Faulkner William 3 directores generates y 179
fomentar las visiones 141 181

forma de pensaz autocompren en el sector de la moda 167

si6n y 63
6G 173
comunicaciones y 6G
67 en sectoresde etapa formati
creaci6n de equipos de cere va 174
177
brocompleto y 70
67 equilibrio de enfoques analf

despersonalizaci6n del con tico a

inrerpretativo en

Bicto y 77
74 179
177
distinci6n entre hemisferio estudios de la direcci5n y
cerebral y dere 182
181
izquierdo
cho y 60
61 D y 182
I 184
evaluaci6n de la 62
G3 trabajo de interpretaci6n y

gesri6n de la abrasi6n creati 187

184
y 71
74 crabajo de 184
187
va

pensamiento positivo y 141 GilletteLady Sensor 41

preferencias cognitivas y 60 Grove Andy 173
174
63 grupos de consuls 34
 ndice 249

grupos de trabajo lea unidades enfoques de gestibn y 162

ficas equipos
cinematogr 163
GVO firma de disefio 38
39 limiter de enfoque tico
anal

y 176
177
habilidades interpersonales 92 necesidades del cliente y
94 95
93 98 1 I I
112 166
165
habilidades paza pensar y creati proceso de desazrollo de nue

vidad 4 5
6 S 132
7 vos
productos y 164
163
Hackman Gene 88 91 98 econ6micas 149
102 IOS 110 e innovacibn 145 148
150
Hallmark Cards 127 130
131 incubacibn 6

Davidson
Haney 32 indagacibn y disefio emp
tico
HBDI Yer Instrumento de 4647
45
Hemisferio Cerebral Do Indicador de Tipo Briggs
Myers
minance Herrmann I63 77 78
MB7 82
Heazsq William Randolph 150 influential external acrecenta

Henley Management College miento de la creatividad de

138 la empress y 137
138
hermanos Wright 156 imulacibn de la creativi
es
Herrmann Ned 82 dad y 130
131 142
Packard HP 35 39
Hewlea motivacibn extrinseca y G
7
43
42 14 16
17 26
28
Hirshberg Jerry 40 46 64
65 influential external er
1 tam

70
G9 ninterrupciones
bi entorno

Hitchock Alfred 104 113

114 de rabajo
115 innovacibn del valor 191
Hollerith Herman 156 creacibn de nueva curva del
HP Ver Hewle
Packard valor y 199
204

Huggies Pull
Ups 39 en Virgin Atlantic 215
217

estrategia de crecimiento y
D Ian investigacibn y desarro
I 211
210
206
204
Ilo frente a
lbgica estratEgica
IBM 67 146 185 206
207 conventional 193
199
IBM Univac y 146 investigacibn sobre empresas
Idea Factory 50 exitosas y 213
215
IDEO firma de disefio 43 48 maps co
migrador
pionero
49 49
50 lono y 213
212
imaginaci6n desbocada 140 plataformas pars la innova
incettidumbre cibn y 206
211
enfoque interpretativo y promoci6n por la direccibn
179
178
164 de la 2 1
213
250 ndice

reacci6n a la competencia y intimidad 55

206
204 Inmit 36
innovaci5n japonesa 150 152 investigaci5n de mercado 4l
t55 42 42
innovaci5n tecnol5gica Uernue disefio empltico y 30
34
conocimiento desarrollo D
I
vo
investigaci6n y
innovaci6n 29
55 l
er tambiEn 34 182
30 184 Uertambifn
creatividad disefio empdti disefio emp
tico investiga
co innovacidn del valor cibn de mercado nuevo

abrasi6n creativa y 59
GO conocimiento desarrollo de
cambio demogrlfico y 145 nuevos productos
153
152 Irving John 27
cambios perceptuales y 145
154
153 P Morgan
J Company 155
cambios sectoriales y de mer Jenkins Sam director de m1r
cado y 145 150152 keting ficticio 120
127
en Levi Srrauss 162
173 130 131 133 134 136
espfritu emprendedot y 140 141
145
144 Jones Gazeth 138
142
fuentes de 143 145
157 Jordan Michael 27
28

incongruencias y 145 148 Jung Carl 79

150
necesidades de proceso y Kets de Vries Manfred F
R 135
145 150 Kimberly 38
Clark
nuevo
conocimiento y 145 Kinepolis 191
193 194 195
157
t55 206
205

oportunidades Para 35
3G
principios de 157
159 LaRoue Garth DEG ficticio
sucesos inesperados y 145 120 124 125 132
131
148
146 141

trabajo de 159 Lasko Gene 91

INSEAD 135 Levi Strauss Company 167

Instrumento de Hemisferio 173 177 179
Cerebral Dominance Herr Ifnea Dockers 169
mann
HBDI 63 77 82 Linea Slates 167
84 Ifnea vaquera 168
167 169
Intel 44 173
174 orientaciones de la innova

Internet cihn en 169

Explorer 53 173

interrupciones 96 108 leyde Gresham 138

Interval Research Corporation ividad
libertadycrea I1 19
0
51 69 70 22 134 135
 lndice 251

Liddle David 69 Mergenthaler Ottmar 150 157

liderazgo Merrimack modelo de parrilla

acrecentamiento de la creati Para exterior 51
vidady 107 135
104 137 meta ampliable 186

diferencias en formas de mesas

acrecentamiento de la aeati
pensar y 70
71

etapas del proyeao y 04 vidad y 128

106 equipos y 73

gestiBn de la abrasi6n creati libertad y 10

I1 19 134
va y 71
74 Meyers Bob 72
gesti5n de la aeatividad y Microsok 53 55
t9 modelo de merchandising en

papeles Para subordinados y forma de V 168

107
106 Monitor modelo de parrilla
preferencias cognitivas y 63 pam exterior 51
66 Morgan P 155 15G
sectorial a
innovaci6n 158 motivaci6n

159 aeatividad y 7 26
4 6
Lifeline Systems 48
49 28

LimoBikes 215 desarrollo de la camera

y
3software de
Lotus 1
2 hoja de 102
101

kulo 35
c estimulacidn de la aeativi
dad y 102
104

Management Services Group 84 mulo alentador y 14

est 16

mapa pionero
colono
migrador 23 102
20 22 103 139
213
212 140

mlquina linotipia 150 157 extrfnseca 6

7 14 6
17
Matsushita 174
175 176 179 28
26
MBTI Ver Indicador de Tipo Fuentes de y proyectos tem

Briggs
Myers porales 95
102 106
McFadzean 142
138 intrfnseca frente
Elspeth a extdnseca
McGroddy Jim 185 7 26
6 28
MCI 151 intrfnseca 6 7 14 2G
28
medios or
genes de los 150 133

mejoras del producto 37

36 Motorola 174 175
mercados programs Sigma
6 186
cambios en a innovaciGn MTV Networks G4
152
150
145 mundo virtual er ciberespa
L

imprevisibilidad y 163 cio

oportunidades Para nuevos Mustang de Ford 147

36
35 Myers Isabel 79
252 ndice

National Houseware Products atributos intangibles del pro

compafiia ficticia 34
21 ducto y 38
39
NBC 72 ciberespacio y 52
55
NDI ler Nissan Design Inter como
paso en el proceso de
national disefio 42
45
necesidades de los dientes clientes 43
44
necesidades de los themes con desencadenantes de usos del
tinuacibn producto y 35
36
an5lisis de 157 informacibn obtenida por

aparicibn de las 165

166 42
34
conversaciones y 168
170 interacciones del producto
identificacibn de las 29
55 con el medio ambience y
incertidumbre y 165
166 37
3G
innovacibn del valor y 193 necesidades no expresadas
200
199
198
196
195 42 44
del usuario y 39
necesidades no
expresadas del por equipos 43
44
usuario 39
42 44 use en disefio emp
tico 45118
negatividad y creatividad IS observacibn an5lisis de dams de
l6 103 49
48
Nestle 149 observacibn captura de datos de

Netscape Navigator 53 48
45
Network Wireless Systems observacibn comportamientos
175 observados y 45
Moves SS
87 Ochs
Night pelfcula Adolph 150
92 94 95
91 9G 98 99 ofertas de
producto a innovacibn

100 104
102 108 109 del valor 198
199 207
110 ofertas de servicio a innovacibn

Nissan Design International del valor 198

199 207
209
NDI 30 32 37 40 4G oportunidades de redisefio de
64 69
70 producto 35
36
Nokia 175 ordenador desazrollo del 146
notas Post
it 32 156
155
novocafna 147 Oticon 179
Nueva Politics 146

nuevo conocimiento 145 155 er fotografia de Procter

G I
P
157 Gamble en disefio emp
cico 46
48
observacibn Pelisson Gerazd 199
observacibn continuacibn Penn Arthur 87
88 92 95
96
adaptacibn del producto por loo lol 102104 toy
el usuario y 37
38 108 110 115
 fndice 253

Pereire Isaac 155 innovacibn y 145 150

Jacob 155 libertad en cuanto a y crea

pericia 10 19 22
tividad 11
creatividad y 4 5
67
S 17 Procter Gamble P
G 24
132 25
evaluacibn de la 93
94 productos adaptacibn por el

proyeaos temporales y 93 usuario de los 37

38
94 99 atributos intangibles de 38
personal de aleacibn 187 39
por debajo de la Ifnea en desencadenantes de use
y
unidades cinematogrlficas 36
35
90
89 necesidades no
expresadas
por encima de la Ifnea en del usuario y 39
42 44
unidades cinematogr5ficas usabilidad de 34
90
89 productos a tambifn desarro
1
Picasso Pablo 3 Ilo de nuevos
productos
planificacibn del flujo de traba ofertas de productos a inno
jo 99
100 vacibn del valor

Plattner Hasso 196 profesionalismo 99

98
ptefetencias cognitivas creacibn programs Sfgueme a tasa de
de estereotipos y 77
78 Quicken 36
diferencias individuates y programs PARC PAIR Artistas
G3
60 Residences del PARC 69

experiencia viral y 77 prototipos 52

50
pteferencias wgni
ivas Yn tam proveedores y gestibn interpre
bifn forma de pensar tativa 156
187

preguntas en proceso de disefio proyectos favoritos 142

46 47
empstiw 45 publicidad 150 170
presentacibn acrftica de ideas Pulitzer Joseph 150
50
49
presentaci6n de ideas por escri radio raja de musics 33
to 140 reacciones emocionales Como

Principio de creatividad de la atributo del

producto 38
39
Motivacibn Intdnseca 7 Reboredo Alfonse persona fic
problemas politicos y creativi ticia 120 126
118 127
1823
17
dad 24 131

proceso Reboredo Luisa DEG ficticia

ptoceso de
acabado 170
175 142
t18
er tambien innovacibn
1 redutamiento y sistemas tem

evi Strauss
I Company porales 94
91

incongruencias en 149
148 recursos humanos
254 ndice

encaje entre
personas ytare reto y creatividad 9
019
as
y 9
10 12 99 reuniones en el ciberespacio
enfoque de cerebro total de 69

los 68
69 tob6tica 152
facilitador de la comunica Russell Bertrand 156
ci6n y 187

preferencias cognitivas y 70 Simon Comte de 155

Saint
71 SAP empresa de software 196
redutamiento paza sistemas 204
203

temporales y 91
94 Sarnoff David 33
valor de los rebeldes y 142 SAS compafiia aErea 44
red de posibles desplamientos Schawlow Arthur 27
5 Schmidt Tom 92
redw sector bancario 155
y gestibn interpretativa
173 178
172 sector de asistencia sanitaria
reducci6n del estres 107
111 154
153
151
relaciones de trabajo sector de la biotecnologia 177

asignaci6n de recursos y 96 sector de la confecci6n de moda

proyeaos temporales y 94 167 172 o tambrfn

166
98
95 Levi Strauss Company
resoluci6n del conflicto y sector de las telecomunicaciones

109
108 151
sociabilizacibn y 96
98 de los servidores 207
211
de telefonia m6vil 174
177
representacibn papeles 51
52
del 15 133 de de fruta Ucr
Regla sector zumos

resoluci6n de problemas enfo CoolBurst

que de cerebro completo sector financiero 151

Para la 6770 segmentaci6n de mercado
fertiliracibn cruzada y 69 cambios en estructura secto

preferencias cognicivas y 61 rial y 151

152
62 estilos de vida 147

presentaci6n tica de ideas

acr edades
segmentos por y
en diseno tico
emp y 49 170
169
50 Shaw Jim 64 GS

prototipos en diseno empiti Sherman Robert 92

co y 50
52 Siemens Georg 155 156
tEcnicas creativas pars 140 Simon Herb 5
141 simplicidad a innovacibn 158
resoluci6n de problemas inn simulaciones 51
tambifn creatividad ndrome del don cbmodo 58
s
resultados a
incongruencia 149 59
 fndice 255

sistema de revisibn de la actua mmbral de suficiencia 12

cibn 22
23 134 unidades ficas
cinematogr
sistemas de informacibn 148 cierre y 110
111
sistemas temporales de trabajo sistemas de
como
trabajo
tierre y 110
11 I 89
88
confiicto y 107
I 11 estilo de 104
liderazgo y
wtilo de liderazgo y 104 07
107 estimulaci6n de la creativi
estimulacibn de la creativi dad y 102
104
dad y 104
102 face de postproduccibn y 90
estructura de 90
91 1t5
114
lases de 89
90 face de preproduccibn y 89
fuentes de motivacibn y 98 114
113
95
94
91
102 Ease de produccibn y 89
90
reclutamiento para 91
94 111 114 115
94
recompensas de 111
113 faces de 89
90
relaciones de trabajo y 94 Fuentes de motivacibn y 98
98
95 102
tensiones en 107
111 reclutamiento y 94
91
unidades ficas
cinematogr recompensas de los sistemas
como 89
88 temporales y 113
111
sistemas temporales de trabajo reducci6n del estrEs y 07
rr tambifn unidades cine
i 111

matogrSficas relaciones de trabajo y 94

Sprint 151 98
95
Steelcase proveedor de equipo Univac 146
de oficina 43 universidades de investigacibn
sucesos inesperados 145 146 184
148 usabilidad 34
suposiciones sectoriales
incongruencias y 149 Velez Carol cientifica ficticia

lbgica conventional frente a

121
120 124 12G
125
la de innovacibn del valor 133 139
y 195 197 199 200
201 ventaja en el coste a innovacibn
211 del valor 201
Viacom 76

tecnologla mEdica 148

149 videograf 46
a
Thermos 48 51 Virgin Atlantic Airways 215
Thirst Smashers marca ficticia 217
Y
121
120 200
Virgin Group
k Toyota 37 VocalTec Communications 53

s
256 fndice

Watson Thomas Sr 146 Xerox 44 1

er tambiEn Centro

Weyerhaeuser 40 de Investigacibn de Palo

Whitehead Alfred Noah 156 Alto programs PARC PAIR

206 Kim y Mauborgne

valor no utilizan a sus rivales como punto de referencia

En lugar de centrar su atencion en las diferencias entre
clientes los innovadores del valor buscan los intereses
comunes de los clientes En vez de analizar las oportuni
dades a troves de las lentes de las capacidades y venta

jas que posee la empresa los innovadores del valor se

preguntan ZQue ocurriria si empezaramos todo desde
cero
Los autores relatan la historic de la empresa hotelera
francesa Accor que desech6 la noci6n existence sobre el
aspecto que se supone que un hotel debe tener a fin de
ofrecer to que la mayoria de los clientes desean dormir
bien a buen precio Y la de
Virgin Atlantic que desafib
todos los convencionalismos de su sector al eliminar el ser
vicio de primes close y encauzar ese ahorro hacia mejo
ras para los pasajeros de la business class Esas
empre
sas no se lanzaron a crear ventajas sobre sus
competido
res Pero al final lograron alcanzar las mayores ventajas
competitivas

S
DESPUI DE UNA D
CADA DE REDUCIR PLANTTLLAS y

de uno competencia coda vez mas intensa el crecimiento

rentable de los mayores desafios al que se enfrentan

es uno

muchas empresas hoy en dia Por que algunas empresas

logran un crecimiento sostenido canto en yentas como en

beneficios En un estudio de cinco anos sobre las empre

sasde alto crecimiento y sus competidoras menos prbspe

ras hemos descubierto que la respuesta est en el modo

en que coda grupo enfoca la estrategia La diferencia de enfo

que cuestibn de que los directores eligiesen uno

no era

herramienta analitica u otra o prefiriesen un modelo de

planificaci6n en
Lugar de otro La diferencia estaba en Los

supuestos fundamentales a impltcitos acerca de la estrate

gia Las empresas menos pr6speras adoptaban un enfoque