Teermo 8

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
SEMANA 8
ÍNDICE
LAS ESTRATEGIAS Y LOS GASTOS OPERACIONALES ...................................................................... 4

APRENDIZAJES ESPERADOS ........................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
1. ¿Qué es una Estrategia? ........................................................................................................ 5
1.1. Características de una Estrategia .................................................................................. 5
2. El Por Qué de las Estrategias Operacionales o Funcionales .................................................. 5
3. Orientación de las Estrategias Operacionales o Funcionales................................................ 6
4. Estrategias Operacionales más Utilizadas ............................................................................. 7
4.1. Economías de Escala ..................................................................................................... 8
4.2. Economías de Ámbito o de Alcance .............................................................................. 8
4.3. Tercerización de actividades (funciones) o Outsourcing de procesos de fabricación .. 8
4.4. Tarificación de tareas o funciones en términos variables ............................................. 9
4.5. Diseño de la capacidad de producción de los procesos para soportar actividades a
nivel promedio (o a nivel esperado) ......................................................................................... 9
4.6. Incorporación de Tecnología de Vanguardia o de Punta en los Procesos de
Fabricación y de Control.......................................................................................................... 10
4.7. Automatización de los Procesos de Fabricación ......................................................... 10
5. La Estrategia Corporativa .................................................................................................... 11
5.1. La Estrategia Corporativa versus La Funcional ............................................................ 11
6. Fases del Proceso de Formulación de Estrategias............................................................... 12
6.1. Fase de Aproximación ................................................................................................. 12
6.2. Fase de Implementación ............................................................................................. 13
6.3. Fase de Toma de Conciencia ....................................................................................... 13
6.4. Conclusión del Proceso de Formulación de Estrategias .............................................. 14
7. Ejemplo para la Construcción de una Estrategia................................................................. 15
8. Ejemplos de Estrategias por Área de Negocio .................................................................... 15
8.1. ESTRATEGIAS DE PRODUCCIóN – FABRICACIóN.......................................................... 15
8.2. ESTRATEGIA DE SERVICIO TéCNICO ............................................................................ 16
8.3. ESTRATEGIA COMERCIAL – DE VENTA ........................................................................ 16
8.4. ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO ............................................................................. 16
8.5. ESTRATEGIA DE TESORERíA ......................................................................................... 16
8.6. ESTRATEGIA DE INVERSIONES ..................................................................................... 17
9. EL COSTO OPEraCIONAL ...................................................................................................... 17
10. ¿Qué es el Costo? ............................................................................................................ 17
11. ¿Qué es el Gasto? ............................................................................................................ 18
11.1. ¿QUÉ ES EL GASTO FIJO? ......................................................................................... 19
11.2. ¿QUÉ ES EL GASTO VARIABLE? ................................................................................ 19
11.3. ¿QUÉ ES EL GASTO DIRECTO? ................................................................................. 20
11.4. ¿QUÉ ES EL GASTO INDIRECTO? .............................................................................. 20
12. Matriz de Distribución o Asignación de los Gastos ......................................................... 21
13. Planificación y Presupuestación de los Gastos................................................................ 22
14. Aproximación Conceptual al Sistema de Costeo por Actividad – “ABC Costing” (Activity
Based Costing) ............................................................................................................................. 23
14.1. ¿QUÉ ES EL SISTEMA DE COSTEO ABC – “ABC COSTING” (ACTIVITY BASED
COSTING)? ............................................................................................................................... 24
14.2. EL SISTEMA TRADICIONAL O CONVENCIONAL DE COSTEO ..................................... 24
14.2.1. Fase Uno .............................................................................................................. 24
14.2.2. Fase Dos .............................................................................................................. 25
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ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8
14.3. EL SISTEMA DE COSTEO ABC ................................................................................... 25
14.4. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE COSTEO ABC ................................................... 26
14.5. LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTEO ABC ........................................ 26
COMENTARIO FINAL.................................................................................................................... 28
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 29
3
LAS ESTRATEGIAS Y LOS GASTOS OPERACIONALES
APRENDIZAJES ESPERADOS
El alumno al finalizar este capítulo estará en condiciones de:
 Distinguir o identificar las estrategias operacionales o funcionales (relativas a la operación
propiamente tal y asociadas a la funcionalidad del negocio) relevantes al proceso que es
administrado y controlado.
 Construir una estrategia siguiendo los pasos o fases del proceso de formulación de
estrategias.
 Identificar la naturaleza, interrelación e impactos de los diferentes tipos de gastos que

participan en las operaciones.
 Clasificar o segmentar los diferentes tipos de gastos que intervienen en la gestión operativa
de un negocio, de un departamento y de una gerencia o división.
INTRODUCCIÓN
El administrador de operaciones para asegurar la continuidad de las actividades operacionales,
con el objeto de mejorar y/o mantener el nivel de servicio a sus clientes externos e internos y
para operar al mínimo costo posible debe definir e implementar diversas estrategias
operacionales que le permitirán alinear los recursos y procesos productivos con los objetivos y
metas trazadas por la organización. Estas estrategias constituyen el medio para mantener y
mejorar la productividad, asimismo, estas estrategias permiten dar cumplimiento a los
compromisos adquiridos. Además, las estrategias es sí mismas definen los lineamientos
operativos y cursos de acción a seguir por todo el personal del departamento u organización.
Debe tener presente que no existe un libro que señale ¿qué estrategia utilizar en caso de?, o
bien, ¿qué hacer frente a tal situación o problema? Por lo tanto, la definición de la estrategia
apropiada es en parte resultado de la experiencia, know-how y del conocimiento técnico y
comercial del negocio que se enfrenta, es decir, la definición de una estrategia es un “traje a la
medida”.
Debe tener presente que al administrador de operaciones se le retribuye por la capacidad de

definir, implementar y articular diversas estrategias que conduzcan y apoyen los procesos de
valor, obteniendo los resultados esperados y no solo por el hecho de poseer un título
cualquiera.
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Cabe señalar, que dentro de este capítulo se hablará indistintamente de estrategias
operacionales o funcionales ya que este tipo de estrategia apoya directamente a la operación
propiamente tal y está asociada a la funcionalidad del negocio.
Por lo anterior, es relevante también señalar que es responsabilidad del administrador

controlar los gastos que requieren las operaciones, este debe ser con rigidez, periodicidad y
estrictez. Asimismo, el administrador debe ser obsesivo en el control de los gastos. Por lo
tanto, todo gasto debe estar sustentado y respaldado por una actividad en especial y por un
nivel de autorización adecuado. Finalmente, todo gasto debe ser revisado en detalle por el
administrador responsable de la operación que absorbe o recibe la imputación del gasto
operacional en cuestión.
1. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

Una estrategia es un programa de acción a seguir concreto, preciso y aterrizado. Una
estrategia no es un deseo o una definición general, vaga o ambigua. Una estrategia define
claramente el ¿qué hacer? y ¿cómo hacer?
Una mala definición inducirá a errores o vacíos en su implementación.
1.1. CARACTERÍSTICAS DE UNA ESTRATEGIA

Las estrategias deben tener las siguientes características:
 Debe constituirse en el trabajo diario de todos los trabajadores de la unidad organizacional,
por lo cual, debe ser capaz de aglutinar o de reunir a la mayor cantidad de personal
pertinente a la unidad organizacional en donde se implementará dicha estrategia.
 Debe responder al entorno del negocio, es decir, debe dar respuesta a exigencias,
requisitos y necesidades del proceso en que se insertará.
 Debe constituirse en un proceso continuo, es decir, representará el plan de acción a seguir
por un periodo.
 Debe ser conocida y entendida por todos los trabajadores de la unidad organizacional.
 Debe estar orientada a la acción, es decir, se centra en el terreno del “hacer”.
2. EL POR QUÉ DE LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES O

FUNCIONALES
La definición e implementación de estrategias operacionales son relevantes y necesarias, ya
que ellas apoyan y ayudan en:
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 Asegurar el cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, logran alinear las
estrategias con los objetivos y recursos.
 Asegurar el éxito operacional y su continuidad en el tiempo, es decir, mantener el nivel de
servicio a través de cursos de acción apropiados a la situación y el momento en el tiempo.
 Asegurar la excelencia y calidad operacional, es decir, hacer bien las funciones y tareas
encomendadas y sin errores.
 Asegurar que la operación se realice al mínimo costo posible, es decir, minimizar el
consumo de recursos sean estos monetarios, humanos, materias primas o bienes de capital
(máquinas y herramientas). El objetivo es que no falten ni sobren recursos.
3. ORIENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES O

FUNCIONALES
Mayoritariamente las estrategias operacionales van a estar orientadas o enfocadas en:
 Asegurar la operación a través del despliegue de acciones de valor montadas o
implementadas sobre los procesos operacionales.
 Mantener en el tiempo la continuidad de las operaciones y los niveles de servicios.
 Minimizar los costos operacionales ya sean estos fijos o variables, directos o indirectos.
 Maximizar la eficiencia (hacer bien las cosas) y efectividad (que las cosas que se hacen sean
realmente las que se deben realizar) de las operaciones. Aquí se busca aumentar la
productividad y rendimiento de las operaciones.
 Minimizar la utilización de recursos involucrados.
 Asegurar el cumplimiento de los programas de trabajo y compromisos con los clientes
internos y externos.
Frente a la definición e implementación de estrategias operacionales o funcionales, cada

proceso (problema o situación a resolver) debe ser estudiado y entendido con el mayor nivel
de detalle posible, de modo de minimizar el riesgo asociado a la efectividad de la estrategia.
Normalmente se definen estrategias sobre todos los procesos de valor de la empresa, tales
como:
 Estrategias sobre los procesos financieros.
 Estrategias sobre los procesos comerciales y de marketing.
 Estrategias sobre los procesos administrativos.
 Estrategias sobre los procesos de inversión.
 Estrategias sobre los procesos operacionales.
El siguiente diagrama muestra la relación de la estrategia con los objetivos y metas y con los
procesos y recursos.
Como podrá apreciar, la estrategia nos permite “alinear” los objetivos y las metas trazadas con
los procesos y recursos. Esto se visualiza en el siguiente diagrama:
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CUMPLIMIENTO
DE METAS Y
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Recursos: - Procesos - Compromisos

- Bienes de capital - Procedimientos - Capacidad de Planta
- Personal - Funciones - Demanda
- Monetarios - Tareas
- Materias Primas
- Etc.
Fuente: Material elaborado para este curso: Navas, M. (2012).
El esquema anterior indica que la estrategia debe estar alineada con los objetivos y las metas
propuestos por la organización y esta es un medio para lograr el cumplimiento de dichos
objetivos y metas.
Asimismo, se debe utilizar todos los elementos materiales y recursos disponibles e incorporar
toda la información de modo de poder hacer una correcta implementación y ejecución
conforme al plan definido.
También antes de realizar el diseño e implementación de la estrategia más apropiada o ad hoc

a la situación problema a resolver, hay que evaluar todas las aristas relativas a la situación, es
decir, se debe hacer el levantamiento de toda la información posible relacionada al problema o
situación a resolver de modo de minimizar el riesgo asociada a la efectividad de la estrategia.
4. ESTRATEGIAS OPERACIONALES MÁS UTILIZADAS

A continuación se presentan las estrategias operacionales o funcionales más comúnmente
utilizadas al interior de las organizaciones. Estas no son todas, sino que las más relevantes. No
hay que olvidar que la estrategia es propia de la situación que se desea enfrentar y manejar y
su definición e implementación no obedece a reglas fijas.
Las siguientes estrategias operacionales o funcionales normalmente aplican o se utilizan

específicamente en áreas operacionales tales como:
 Área de producción – operaciones.
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 Área de logística.
 Área de distribución.
 Área de servicio técnico.
 Área de almacenamiento (bodega).
Estas son, entre otras:
4.1. ECONOMÍAS DE ESCALA

Se presentan cuando el costo total de producir una cantidad dada de dos o más productos en
una instalación es menor o igual al costo total de producir la misma cantidad de esos
productos, pero en una serie de instalaciones.
Esta estrategia aprovecha el acoplamiento de procesos y funciones similares y/o

complementarias para minimizar la estructura administrativa y los gastos asociados a cada
instalación.
Ejemplo: En la fusión del Banco Santander con el Banco Santiago la gracia del negocio pasó por
el ahorro y reducción de la plataforma administrativa (de recursos humanos, sistemas,
administración, etc.) eliminación de las sucursales duplicadas (en mismo sector) e incremento
de la cartera activa de cliente. Es decir, operar con menos infraestructura y activos, pero
brindando el servicio a más clientes.
4.2. ECONOMÍAS DE ÁMBITO O DE ALCANCE

Generalmente las fusiones o asociaciones de empresa buscan explotar las economías de
ámbito o de alcance. Se presentan cuando el costo total de producir una cantidad dada de dos
o más productos en una instalación es menor o igual al costo total de producir la misma
cantidad de esos productos, pero en una serie de instalaciones.
Esta estrategia aprovecha el acoplamiento de procesos y funciones similares y/o
complementarias para minimizar la estructura administrativa y los gastos asociados a cada
instalación.
4.3. TERCERIZACIÓN DE ACTIVIDADES (FUNCIONES) O

OUTSOURCING DE PROCESOS DE FABRICACIÓN
Esta estrategia aplica para aquellos procesos que no son parte del core business o esencia del
negocio. Bajo esta estrategia se le traspasa a un tercero la responsabilidad de la fabricación del
producto completo o parte de él, o bien, se le traspasa a un tercero la realización de un
proceso específico.
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A través de esta estrategia siempre se debe buscar que el costo externo sea menor o igual al
costo interno, para un mismo nivel de calidad y cantidad. Aquí hay que tener mucho cuidado
con los costos “ocultos” de modo de establecer con gran precisión el costo total interno que
representaría el costo alternativo a tranzar con un tercero.
Esta estrategia exige que la relación comercial esté claramente definida, incluida la definición
del nivel de servicio, tiempos de respuesta, incentivos y multas.
Ejemplo: Hoy en día la tercerización (outsourcing) se da en:

 Los servicios computacionales, tales como hosting, desarrollo de páginas web, etc.
 En los servicios contables.
 En los servicios de aseo.
 En los servicios de distribución (transporte).
 En los servicios de administración de bodegas.
4.4. TARIFICACIÓN DE TAREAS O FUNCIONES EN TÉRMINOS

VARIABLES
Esta estrategia busca un trade-off (cambio) entre costos fijos versus costos variables. Aquí se
busca minimizar los costos fijos y que la gran mayoría de los costos sean variables, es decir,
estén indexados al nivel de actividad. De esta forma, solo si hay actividad se incurre en el pago
del servicio, es decir, se saca de encima la “mochila” de los costos fijos.
Bajo esta estrategia, el riesgo de una menor actividad se le transfiere al proveedor o tercero.
Ejemplo: Antiguamente los servicios de distribución eran propios y, por tal motivo, las empresa
incurrían en costos fijos tuviera o no actividad de despacho, tales como: sueldo del chofer y
peonetas, seguros, patentes, pago de la cuota del vehículo o su depreciación, etc. Hoy en día,
existe la alternativa de un trade-off (cambio) con un tercero experto en distribución y la tarifa
a pagar es totalmente variable en función de los kilo-volúmenes despachados, puntos de
destino de entrega y tipo de despacho (terrestre o aéreo).
4.5. DISEÑO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LOS PROCESOS

PARA SOPORTAR ACTIVIDADES A NIVEL PROMEDIO (O A NIVEL
ESPERADO)
Bajo esta estrategia se recomienda mantener la capacidad de la planta lo más cerca posible de
la demanda promedio esperada. Por lo cual, se debe revisar continuamente las proyecciones
de demanda esperada y hacer los ajustes necesarios en la capacidad de la planta o de algún
proceso en particular.
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Nunca diseñar la capacidad de la planta para soportar peak de demanda o para periodos de
baja demanda.
Esta estrategia exige contar con plan de contingencia para absorber los excesos de demanda
por sobre lo proyectado y para tener claridad de qué hacer cuando la demanda cae por debajo
de lo esperado.
Ejemplo: Hay que tener cuidado con las estacionalidades, con los peaks y caídas excepcionales
o extraordinarias de venta. La estimación de la demanda promedio esperada debe ser
representativa de una operación normal en relación a periodos anteriores. Lo que ocurre con
el comercio durante diciembre, por motivo de la Navidad, amerita una consideración, revisión
y estimación propia para ese mes, por las magnitudes que involucra. Es decir, en la estimación
de la demanda promedio esperada no debe considerarse los peaks y caídas excepcionales o
extraordinarias de venta.
4.6. INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍA DE VANGUARDIA O DE

PUNTA EN LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN Y DE CONTROL
Esta estrategia plantea incorporar equipos, herramientas, técnicas y sistemas lo más
avanzados posibles de modo de asegurar la efectividad y flexibilidad de los procesos.
Esta estrategia exige siempre estar en la “cresta de la ola”, es decir, siempre estar utilizando
los elementos más avanzados del mercado y de la industria.
A través de la utilización de esta estrategia se puede reducir el tiempo de fabricación del

producto y del servicio, mejorar la calidad del output y aumentar los niveles de productividad.
Ejemplo: Hoy en día la incorporación de tecnología de vanguardia se da en:

 En los servicios financieros (en la banca).
 En los servicios de telefonía móvil (Entel, Movistar y Claro).
 En la fabricación de automóviles.
 En la fabricación de productos electrónicos.
4.7. AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN

Esta estrategia busca un trade-off (cambio) entre procesos intensivos en mano de obra versus
procesos intensivos en bienes de capital, sobre todo cuando existe una masa crítica o cantidad
importante de productos a fabricar.
Esta estrategia permite a la empresa lograr rapidez, flexibilidad y eficiencia necesarias para
establecer una estrategia de “producción masiva, pero a la medida”.
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Esta estrategia plantea la incorporación de equipamiento semiautomático o automático para
enfrentar un producto que es masivo y está totalmente estandarizado, es decir, no cambia en
su formato, características y funcionalidad.
Ejemplo: Hoy en día automatización de los procesos de fabricación se da en:

 En la fabricación de cátodos de cobre refinado en Codelco.
 En la refinación de petróleo.
 En la fabricación de automóviles.
5. LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Bajo este concepto existe una diferenciación y segmentación entre estrategia corporativa,
asociada a la casa matriz u holding y estrategias funcionales asociadas a cada división, unidad
de negocio o gerencia. Es decir, existen dos tipos de estrategias que aplican a dos estamentos
o segmentos de la organización.
Una vez formulada la estrategia corporativa, cada área funcional, unidad de negocio o división
debe desarrollar su propia estrategia funcional y esta debe estar alineada con la estrategia
corporativa.
En este enfoque la misión corporativa es un fin y la estrategia corporativa es un medio.

Asimismo, la estrategia funcional explica la contribución de cada área, división o unidad de
negocio al logro de las metas y los objetivos corporativos de la empresa.
Ejemplo: Codelco, para a la casa matriz u holding (gobierno central) define sus estrategias
corporativas y cada división o unidad de negocio (Chuquicamata, Andina, Salvador y El
Teniente) define sus estrategias funcionales. Las estrategias funcionales se determinan a la luz
de la estrategia corporativa y estas deben contribuir al logro y cumplimiento de la estrategia
corporativa.
5.1. LA ESTRATEGIA CORPORATIVA VERSUS LA FUNCIONAL

A continuación se presenta un paralelo entre la estrategia corporativa y la funcional de modo
de entender su concepto y sus diferencias principales:
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# ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA FUNCIONAL U
OPERACIONAL
1 Está asociada o referida a la Está asociada o referida a la
Matriz u Holding. División, Gerencia o Unidad de
Negocio.
2 Es la primera en formularse Se formula en función de la
estrategia corporativa ya definida,
es decir, debe estar alineada con la
estrategia corporativa.
3 Se sustenta o apoya en la Son dirigidas a la acción y dan
generación de múltiples respuesta a cómo lo voy hacer.
estrategias funcionales
dependiendo de la División,
Gerencia o Unidad de Negocio a
la cual va dirigida.
4 Definen planes de acción a nivel Definen planes de acción
general o con una visión global. específicos, concretos y
aterrizados.
5 Actúa a nivel Estratégico Actúa a nivel Táctico - Operacional
6 Cruza transversalmente a las Se enfoca o se focaliza en cada
Divisiones, Gerencias o Unidades División, Gerencia o Unidad de
de Negocio. Negocio.
6. FASES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Como no existe un “libro o manual” que indique qué hacer o cómo proceder frente a una
situación o problema, se debe ser capaz de definir, construir, formular, desarrollar e
implementar una estrategia apropiada o ad hoc de la mejor forma. Para ello existe el proceso
de formulación de estrategias que ayuda y guía en el camino de la definición de la estrategia.
El proceso de formulación de estrategias puede dividirse en tres fases o etapas:

 Fase de aproximación.
 Fase de implementación.
 Fase de toma de conciencia.
A continuación se describirá cada fase del proceso de formulación de estrategias
6.1. FASE DE APROXIMACIÓN
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En esta fase se examinan los ambientes externos e internos, puede ser útil el benchmarking
competitivo que implica analizar el desempeño y las prácticas de las mejores compañías de su
campo o industria.
Aquí se identifican y reconocen los elementos e información clave o crítica asociados a la

situación que se desea manejar o al problema que se desea solucionar, también se identifican
y reconocen cuáles son los clientes y sus necesidades, cuál es la estructura de la industria en
que se participa, cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa, cuál es la dirección de
los cambios tecnológicos de la industria y su tasa de cambio, cuál es el escenario económico y
político proyectado para los próximos años, es decir, se obtiene información relevante del
proceso, de la empresa, del mercado y de la industria, que permita delinear algunos escenarios
y cursos de acción futuros y probables.
Respondiendo a estas interrogantes la empresa puede actualizar, validar o reformular su

estrategia corporativa y funcional.
La regla o el principio básico que rige esta fase es: “No puedes hacer nada si no tienes la
información adecuada y relevante al caso estudiado”.
Aquí se está en el terreno de las ideas y de la información.
6.2. FASE DE IMPLEMENTACIÓN

Se identifican, incorporan y disponen las políticas y los recursos necesarios para fijar las
estrategias corporativas y funcionales de la empresa. Aquí se definen claramente las
estrategias a desarrollar.
Se determinan la secuencia y los responsables de la implementación, se identifican los riesgos

asociados, se definen las variables críticas de éxito y los cambios críticos que deben realizarse.
Posteriormente, se asignan los recursos, se definen los plazos y sistemas de control. Es decir,
se ponen en marcha las estrategias definidas.
Aquí se está en el terreno de la definición y formulación de la estrategia relacionada a los

objetivos y las metas que se desean alcanzar.
6.3. FASE DE TOMA DE CONCIENCIA

Esta fase cierra el ciclo y da comienzo a uno nuevo, es decir, se evalúa qué tan exitosa fue la
estrategia planteada y desarrollada.
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Se reflexiona respecto de qué tan apropiada es la ventaja competitiva desarrollada por la
empresa. Se identifican los problemas o inconvenientes que atentaron contra el desarrollo de
la estrategia elegida.
Es decir, esta fase constituye la retroalimentación de las estrategias implementadas generando

las acciones y los cambios pertinentes para el logro de los objetivos y de las metas trazados.
Aquí se está en el terreno tanto de la operación y ejecución como de la retroalimentación y el

control.
6.4. CONCLUSIÓN DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS
Para aterrizar y entender este proceso de formulación se revisarán los siguientes lineamientos:
El proceso comienza con el enunciado de una situación o tema que se desea resolver, asociado
a esto podría existir una idea vaga de la posible estrategia que se podría aplicar (o
implementar), es decir, existe un objetivo (metas), un ámbito de aplicación, restricciones y una
idea básica de cómo enfrentar la situación o tema a resolver; lo anterior se podría visualizar
como la hipótesis del caso.
Luego en la fase de aproximación, se reconoce, identifica y se levanta toda la información

relevante al proceso y/o negocio en el cual se insertará, aplicará y actuará la estrategia. Aquí
se debe conocer la mayor cantidad de información posible de modo de no fallar en la
definición de la estrategia, se necesita conocer el modus operandi del negocio, los factores
críticos de éxito, las restricciones, limitaciones, etc. de modo de poder “esbozar” o “visualizar”
una posible estrategia que resuelva la situación o el tema enfrentado y que cumpla con un
objetivo predeterminado.
Recuerde que sin información no se puede diseñar o crear nada, el objetivo de la información
es reducir el nivel de riesgo en esta definición. La experiencia y el conocimiento en el tema o la
situación a tratar y resolver, pueden reemplazar el levantamiento y la recolección de la
información, ya que esta emana o nace en forma directa del profesional experto.
En la fase de implementación se define la estrategia en sí (diseño formal de la estrategia), aquí

no solo se indica el qué se va a realizar y cómo se va hacer, sino que también, se señalan los
recursos necesarios para implementar la estrategia, su ámbito de aplicación, las etapas y el
responsable de implementación, los plazos involucrados, las fortalezas, las debilidades, el
sistema de control de la estrategia, etc., es decir, se define todo lo relacionado con la puesta
en marcha y operación de la estrategia.
Finalmente, en la fase de toma de conciencia se controla y evalúa que tan apropiada fue la
estrategia, se revisa el cumplimiento de los objetivos y de los resultados esperados y de ser
necesario cambiar la estrategia y crear otra, o bien, se reformula la estrategia inicialmente
planteada.
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Esta herramienta ayudará a ordenarse de modo de poder definir una estrategia lo más
completa y efectiva posible, sobre todo, cuando no se tiene experiencia ni conocimiento en el
tema o situación que se desea resolver.
7. EJEMPLO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

La definición y construcción de una estrategia involucra la siguiente estructura e información:
Para su comprensión se desarrollará este concepto a través de un ejemplo:
1. Objetivo: aprobar el ramo de Administración de Operaciones (es un objetivo de mediano

plazo, a tres meses).
2. Metas: obtener a lo menos un 60% del puntaje en todas y cada uno de las actividades
realizadas (controles, foros, tareas y proyecto final). (Las metas son totalmente
cuantificables y medibles).
3. Estrategias:
a) Estudiar diariamente e individualmente las materias realizando un resumen de cada
capítulo o contenido de cada semana.
b) Estudiar en grupo todos los fines de semana, a lo menos, cinco horas (medio día).
c) Consultar al profesor toda duda que se tenga y archivarla en conjunto con la materia.
d) Realizar cada actividad en borrador, con la debida anticipación, de modo de tener el
tiempo suficiente para revisarla y corregirla.
Como se verá las estrategias son un conjunto de acciones concretas que conforman un plan de
acción a seguir.
A través de las estrategias definidas, se tendrá claro lo que debe hacer o realizar para lograr el
objetivo propuesto a través del cumplimiento de las metas respectivas. Luego, solo se debe
ejecutar dichas estrategias. Si al cabo de un periodo no están logrando el resultado esperado,
se debe desechar esas estrategias y definir otras nuevas, o bien, reformularlas.
8. EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS POR ÁREA DE NEGOCIO

A continuación se presenta una batería de ejemplos de estrategias más utilizadas segmentadas
o quebradas por área de negocio o proceso:
8.1. ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN – FABRICACIÓN

1. Fabricación utilizando líneas de producción para productos masivos y estandarizados.
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2. Fabricación utilizando servicios externos o outsourcing para una fracción del producto
o para la totalidad del mismo.
8.2. ESTRATEGIA DE SERVICIO TÉCNICO

1. Entrega del servicio durante las 24 horas, utilizando personal part time y turnos
rotativos de ocho horas cada uno de ellos.
2. Servicio de atención a público (usuarios), usando escalamiento de llamadas en tres
niveles:
a) Básico a través de un técnico junior.
b) Medio a través de un técnico senior.
c) Avanzado a través de un técnico con perfil de ingeniero de ejecución.
3. Cambio de producto al presentar una falla técnica o un problema de fábrica.
8.3. ESTRATEGIA COMERCIAL – DE VENTA

1. Utilización de combos o bundle para la venta de productos de baja rotación. Pegar un
producto de baja rotación con un producto de alta rotación (venta del conjunto o del
paquete a un precio promocional).
2. Liquidación de bodega al costo para productos con baja rotación, productos
descontinuados y para productos atrapados (o inmovilizados).
3. Cobertura a nivel nacional utilizando locales y fuerza de venta propia.
4. Publicidad en medio de televisión, radio y prensa con el objetivo de fortalecer la
imagen de marca y el posicionamiento en la mente del consumidor.
5. Convenios comerciales con grandes tiendas y retail para aumentar la presencia de la
marca y el volumen o cantidad de venta de algunos productos comercializados.
6. Estructurar los descuentos por volumen (descuento escalonado según volumen de
venta realizado).
8.4. ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO

1. Financiamiento a través de utilidades retenidas.
2. Financiamiento a través de proveedores aumentando el plazo de pago de 30 a 60 días
o más.
3. Financiamiento de corto plazo a través de factoring.
4. Financiamiento bancario de mediano y largo plazo a través de créditos.
8.5. ESTRATEGIA DE TESORERÍA
1. Realizar cobranza de deuda con más 30 días de vencimiento a través de sistemas de
cobranzas externos.
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2. Implementar sistema de pago del producto comercializado vía Internet, utilizando el
web paid de Transbank.
3. Estructurar descuentos por pronto pago (para aquellos pagos que están diferidos en el
tiempo).
4. Estructurar descuentos por pago al contado.
8.6. ESTRATEGIA DE INVERSIONES

1. Inversión del 30% de los recursos disponibles en renta variable, ya sea en acciones o
fondos mutuos.
2. Inversión del 20% de los recursos disponibles en instrumentos de bajo riesgo como lo
son los depósitos a plazo.
9. EL COSTO OPERACIONAL
Debido a que se es parte dentro de mercados globales e interconectados, en donde la
competitividad es cada día más fuerte, la dinámica del mercado es violenta e intensa y la
información fluye de manera continua, es necesario ir monitoreando y controlando las
variables críticas del negocio, tales como utilidades, costos, gastos y márgenes, de modo de
poder tomar las decisiones pertinentes lo más pronto posible y así evitar crisis o problemas de
mayor cuantía. Dado lo anterior, es de vital importancia entender y visualizar los impactos que
experimentaría la organización frente a los diversos tipos de gastos que impactan las
operaciones.
Por lo anterior, es responsabilidad del administrador controlar los gastos con rigidez,
periodicidad y estrictez. Asimismo, el administrador debe ser obsesivo en el control de los
gastos. Por lo tanto, todo gasto debe estar sustentado y respaldado por una actividad en
especial y por un nivel de autorización adecuado. Finalmente, todo gasto debe ser revisado en
detalle por el administrador responsable de la operación que absorbe o recibe la imputación
del gasto operacional en cuestión.
No hay que olvidar que el administrador de operaciones está manejando procesos y estos son
demandantes de recursos (insumos, materias primas, máquinas, herramientas, personal,
capacitación, etc. y cada uno de estos tiene un valor de adquisición y de reposición) que deben
ser presupuestados, planificados y controlados de manera permanente.
10. ¿QUÉ ES EL COSTO?

Está asociado al concepto de ¿cuánto me cuesta producir algo?, por lo tanto, el costo lleva
involucrado:
17
 Materia prima.
 Mano de obra.
 Otros gastos de fabricación.
Por lo anterior, el costo genera un beneficio futuro a través de la venta del producto ya
fabricado. Si el producto no se vende, no se podrá recuperar ese costo y, por lo tanto, no
existirá ese beneficio fututo.
El costo de producción o de fabricación es parte integral del concepto o partida denominada

costo de venta, que corresponde al costo total de la mercadería vendida dentro de un periodo
determinado.
Cabe señalar, que el costo de venta incluye o contempla las siguientes partidas:
 El costo de producción o de fabricación.
 El costo de comercialización o de venta (de los productos vendidos a los clientes finales).
 El costo de distribución (de los productos terminados y entregados a los clientes finales).
El costo de producción o de fabricación se imputa y se refleja en el estado de resultados como

parte del costo de venta, ya que este se genera a medida que el producto se fabrica, se
termina y se comercializa. Este costo de venta se recupera dentro del ciclo comercial a través
del precio del producto vendido. Si el producto final terminado no se vende, el costo de venta
no se reflejará en el estado de resultados.
El costo de lo no vendido se imputa y se refleja en el activo circulante, dentro del balance, en

la columna de los activos, como stock o existencias o inventario. Cabe señalar, que existen tres
clases o tipos de inventario:
 De materia prima.
 De Producto en proceso o semielaborado (semiprocesado).
 De producto final terminado (lo no vendido).
Es decir, el costo de lo no vendido está presente como stock o existencias dentro del balance y
por lo tanto, es una “inversión”. Este tipo de inversión entregará un beneficio a futuro cuando
el producto final terminado sea vendido.
Por otra parte, desde la perspectiva financiera, todo desembolso asociado o correspondiente a
la compra de un activo se le denomina costo. Esta compra de activo se registra y visualiza en la
columna de los activos, por ejemplo:
 Costo de máquinas y herramientas.
 Costo de vehículo.
 Costo de equipo multifuncional.
 Costo por nueva infraestructura.
 Costo de pavimento.
11. ¿QUÉ ES EL GASTO?
18
El gasto genera un beneficio en el momento que se incurre o se realiza dicho gasto, es decir, el
gasto entrega un beneficio inmediato (en el instante que se incurre o se realiza dicho gasto).
El gasto no se ve reflejado en el balance, ya que es considerado como una “pérdida” y se va

directamente a resultado, es decir, se imputa y se refleja en el estado de resultados.
Por ejemplo, las siguientes partidas o conceptos son considerados como “gasto”:
 Pago de los servicios básicos (agua, energía eléctrica, gas y teléfono).
 Gastos de mantención y reparación.
 Gastos bancarios.
 Gasto por concepto de guardias de seguridad.
 Gastos en intereses por créditos.
 Gastos por arriendo.
Desde la perspectiva financiera, no es lo mismo hablar de costo o de gasto ya que son partidas
que conceptualmente involucran un significado distinto.
11.1. ¿QUÉ ES EL GASTO FIJO?

Son aquellos desembolsos o partidas que son independientes, en un cierto rango, del nivel de
actividad o volumen de producción y comercialización.
Por ejemplo:
 Gasto de arriendo.
 Gasto por depreciación de la máquina.
 Gasto por las contribuciones del edificio.
 Gasto por sueldo de la secretaria.
 Gasto correspondiente a los guardias de seguridad.
Estos son gastos que no varían con el nivel de actividad o volumen de producción y
comercialización, es decir, son gastos fijos. Por lo tanto, aunque no produzca ni venda
igualmente se va a incurrir o tener que realizar estos gastos. Es decir, igualmente se van a
tener que financiar y pagar dichos gastos fijos.
11.2. ¿QUÉ ES EL GASTO VARIABLE?

Son aquellos desembolsos o partidas que varían en proporción directa con el nivel de actividad
o volumen de producción y comercialización.
Por ejemplo:
 Gasto por concepto de bonos o incentivos por producción.
19
 Gasto por consumo de materia prima, insumos y materiales durante la fabricación del
producto.
 Gasto por concepto de comisiones por venta del producto final terminado.
 Gasto en combustible por concepto de distribución a cliente final.
 Gasto por concepto de horas extras.
 Gasto por concepto de capacitación y entrenamiento.
 Gasto por concepto de viajes.
Estos son gastos que varían con el nivel de actividad o volumen de producción y
comercialización, es decir, son gastos variables. Por lo tanto, si se produce ni vende, no se va a
incurrir o no se van a tener estos gastos. Es decir, si no hay actividad o volumen de producción
y comercialización no se van a tener esos gastos variables.
11.3. ¿QUÉ ES EL GASTO DIRECTO?

Es un gasto que es imputable o asignable a una línea de producción o a un producto en
particular (o a una familia de productos en especial). Por lo tanto, el gasto directo se relaciona
y se reconoce “directamente” con la actividad o el volumen de producción y comercialización
de un producto en especial o en particular.
Por ejemplo:
 Gasto por concepto de bonos o incentivos por la fabricación de un producto en particular.
 Gasto por consumo de materia prima, insumos y materiales durante la fabricación de un
producto en particular.
 Gasto por concepto de comisiones por venta de un producto final terminado en particular.
 Gasto por concepto de sueldo del supervisor de una línea de producción que fábrica un
producto en particular o una familia de productos en especial.
 Gasto por concepto de depreciación de las máquinas y herramientas de una línea de
producción en particular.
 Gastos por concepto de capacitación y entrenamiento del personal de una línea de
producción en particular.
 Gastos por concepto de control de calidad de un producto en particular.
11.4. ¿QUÉ ES EL GASTO INDIRECTO?

Es un gasto que no es imputable o asignable a una línea de producción o a un producto en
particular (o a una familia de productos en especial). Por lo tanto, el gasto indirecto no se
relaciona y no se reconoce “directamente” con la actividad o el volumen de producción y
comercialización de un producto en especial o en particular.
Por ejemplo:
 Gasto por concepto de arriendo del galpón e instalaciones de la fábrica.
20
 Gasto por concepto de sueldo del gerente.
 Gasto por concepto de seguridad de la fábrica.
 Gasto por concepto de sueldo de la secretaria.
 Gasto por concepto de mantención de la fábrica.
 Gasto por concepto de sueldo de los analistas o personal de staff.
 Gasto por concepto de buses de acercamiento del personal de la fábrica.
 Gasto por concepto de aseo y ornato de la fábrica.
 Gastos por conceptos de fiesta de fin de año.
Estos gastos indirectos deben prorratearse de acuerdo a algún algoritmo o criterio de

distribución en los diferentes productos que se fabricaron y comercializaron, o bien, estos
deben prorratearse de acuerdo a algún algoritmo o criterio de distribución en las distintas
áreas o departamentos que son parte integral de la gerencia que incurrió en dichos gastos.
12. MATRIZ DE DISTRIBUCIÓN O ASIGNACIÓN DE LOS

GASTOS
Todo administrador responsable del manejo de procesos de valor debe segmentar, clasificar,
asignar o distribuir los gastos en que incurre o se le imputan de acuerdo a la operación que
realiza. Es decir, cada gasto puede ser fijo o variable y, a la vez (en forma paralela), puede ser
directo o indirecto.
Dentro del ámbito de las operaciones:

 Es muy deseado (o muy bueno) que en una operación la mayoría del gasto o una
fracción importante sea variable.
 Es muy deseado (o muy bueno) que en una operación la mayoría del gasto o una
fracción importante sea directo.
 No es deseado (o es malo) que en una operación la mayoría del gasto o una fracción
importante sea fijo.
 No es deseado (o es malo) que en una operación la mayoría del gasto o una fracción
importante sea indirecto.
Es operaciones de manufactura o de fabricación aproximadamente el 80% del gasto total debe

ser directo y el 20% restante debe ser indirecto.
Es operaciones de manufactura o de fabricación y en general en cualquier negocio, es deseable

(o muy bueno) que la gran mayoría del gasto total sea variable y una fracción muy pequeña
sea Fijo.
Para realizar y llevar el control general de los gastos, el administrador debe segmentar,
clasificar, asignar o distribuir los gastos en la siguiente matriz:
Matriz de distribución o asignación de gasto
21
Concepto de DIRECTO $ INDIRECTO $ Total $ % Con respecto
gasto en $ al total de gasto
FIJO $ Total fijo $ % Fijo versus
Gasto total
VARIABLE $ Total variable $ % Variable
versus Gasto
total
Total $ Total directo $ Total indirecto $ Gasto total $ 100% del Gasto
total
% Con respecto al % Directo versus % Indirecto versus 100% del gasto
total de gasto Gasto total Gasto total total
Fuente: Material elaborado para este curso: Navas, M. (2012)
El objetivo de la matriz anterior es conocer claramente:

1. ¿Qué porción del gasto total es fijo?
2. ¿Qué porción del gasto total es variable?
3. ¿Qué porción del gasto total es directo?
4. ¿Qué porción del gasto total es indirecto?
5. ¿Qué porción del gasto total es fijo – directo?
6. ¿Qué porción del gasto total es fijo – indirecto?
7. ¿Qué porción del gasto total es variable – directo?
8. ¿Qué porción del gasto total es variable – indirecto?
Con esta información, el administrador podrá realizar los ajustes o cambios que se estimen
pertinentes en la estructura de gastos de modo de lograr una contribución apropiada de cada
concepto de gasto. La idea es que cada peso ($) esté correcto y debidamente gastado en la
partida o concepto apropiado, de modo que, se maximice el valor o la contribución de esa
actividad.
13. PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN DE LOS

GASTOS
Una tarea importante del administrador de operaciones es la planificación de sus gastos
operacionales y la presupuestación de los mismos.
La planificación de los gastos operacionales está referida a la determinación de los conceptos

de gastos relevantes de la operación y a la determinación de su periodicidad en el tiempo, es
decir, determinar si el concepto de gasto será diario, semanal, mensual, trimestral, semestral,
etc.
22
La presupuestación de los gastos tiene relación con la estimación y/o proyección del valor o
monto del gasto para cada partida y correspondiente a cada periodo anteriormente definido.
Para realizar el presupuesto de gasto existen diversos métodos o técnicas.
Para cada partida de gasto debe existir la definición previa respecto si es un gasto fijo o
variable, o bien, es un gasto directo o indirecto.
Desde la perspectiva de las operaciones, las partidas de gastos que se deben planificar y
presupuestar involucran, a lo menos, los siguientes conceptos:
 Mano de obra directa (operarios, técnicos y supervisores).
 Mano de obra indirecta (gerentes, secretarias, analistas y jefes de departamento).
 Materia prima, insumos y materiales.
 Suministros de oficina.
 Mantención de las instalaciones y el equipamiento.
 Capacitación y entrenamiento técnico.
 Seguridad.
 Depreciaciones de los activos operacionales.
Es importante tener presente que dentro del presupuesto existirán partidas de gastos fijas (por
ejemplo: mano de obra indirecta) y otras partidas variables (por ejemplo: materia prima,
insumos y materiales). Las partidas de gastos variables deben estar referenciadas, relacionadas
o indexadas a la “actividad”, de modo de poder sensibilizar o evaluar qué ocurriría con el
presupuesto de gasto si es que la actividad aumenta o disminuye.
Finalmente, el presupuesto de gasto debe ser periódicamente revisado, validado y controlado

en función del nivel de actividad enfrentada, obteniendo las desviaciones entre el gasto
presupuestado versus el gasto real y explicando dichas desviaciones de existir (se debe
encontrar la causa raíz qué generó dicha desviación).
14. APROXIMACIÓN CONCEPTUAL AL SISTEMA DE

COSTEO POR ACTIVIDAD – “ABC COSTING” (ACTIVITY
BASED COSTING)
En términos generales, el objetivo de cualquier sistema de costeo es poder determinar el costo
unitario de los productos fabricados y comercializados.
El costo unitario está compuesto por todos los costos directos más una adecuada porción o
fracción de los costos indirectos o comunes o de estructura (costos no imputables
directamente a un producto o familia de productos).
23
14.1. ¿QUÉ ES EL SISTEMA DE COSTEO ABC – “ABC COSTING”
(ACTIVITY BASED COSTING)?
Es un sistema de costeo que se centra específicamente en la gestión de actividades de valor
agregado como forma para ganar competitividad, a través de una asignación o imputación de
los costos indirectos en función con las “actividades” que se desarrollan relacionadas a cada
producto.
Cabe señalar, que no solo el volumen o la cantidad de producción es un criterio para la

asignación o imputación de los costos indirectos.
14.2. EL SISTEMA TRADICIONAL O CONVENCIONAL DE COSTEO

Es un sistema con orientación contable. El sistema tradicional o convencional de costeo es un
proceso integrado por dos fases:
14.2.1. FASE UNO
Divide a la empresa en centros de costos que están relacionados con unidades operativas
(producción, logística, etc.). A su vez, los centros de costo se dividen en centros de producción
y centros de servicio.
 Los centros de producción manejan directamente los productos en sus etapas de

fabricación, almacenamiento y distribución.
 Los centros de servicio realizan tareas de apoyo.
 Todos los costos que se originan se agrupan en los respectivos centros.
Dentro de la fase uno, se reparten o se imputan los costos acumulados en los centros de
servicio a los centros de producción. Este reparto o asignación se basa en el principio de que la
demanda de servicios es generada por el propio centro de producción, por lo cual, este
consume o utiliza una cantidad determinada de servicios.
Por lo anterior, para repartir o imputar los costos desde el centro de servicio hacia el centro de
producción se utilizan ciertos “criterios de distribución”, definidos por el administrador
contable, que refleja el consumo de un determinado servicio o recurso por parte de un centro
de producción.
En esta primera fase se acumulan todos los costos en los centros de producción distinguiendo
claramente aquellos costos directos absorbidos por el centro de producción y aquellos costos
indirectos que han sido imputados o asignados desde los centros de servicio.
Cebe señalar, que también pueden existir costos que se asignen o imputen desde un centro de
servicio a otro.
24
14.2.2. FASE DOS
En esta fase se asignan los costos desde el centro de producción, que aglutinan la totalidad de
los costos sean éstos directos o indirectos, a los diversos productos que fabrica y comercializa
la empresa.
Para esta asignación, también se utilizan otros “criterios de distribución”, definidos por el
administrador contable, que corresponden a la variable que mejor se correlaciona con la salida
de cada centro de producción.
Cabe señalar, que si la empresa solo fabrica y comercializa un solo producto, no sería necesario
definir y utilizar ningún criterio de distribución, ya que todos los costos serían consumidos por
ese único producto y conociendo el número de unidades fabricadas se podría calcular
fácilmente el costo unitario.
Con estas dos fases se consigue el objetivo inicial de conocer el costo total de un producto en
particular.
Por lo anterior, bajo el sistema tradicional de costeo, los costos por producto dependen de las
alternativas tomadas a la hora de configurar este sistema y estas opciones dependen de:
 Los centros de producción y de servicio que se definan.
 La definición de los criterios de distribución.
 El nivel de actividad que se defina.
Cabe señalar, que dos administradores contables, pueden llegar a resultados distintos
solamente por diferir en algunos de los conceptos anteriormente indicados.
El margen bruto de beneficio depende de las asignaciones o imputaciones de costos indirectos

que muchas veces no reflejan la realidad de cada producto.
14.3. EL SISTEMA DE COSTEO ABC

Es un sistema de una sola fase. La dinámica operacional consiste en tratar a los centros de
servicios como si fueran también centros de producción, para lo cual, utiliza el concepto de
actividad.
Cabe señalar que una actividad es una combinación de los recursos disponibles (mano de obra,
materias primas e insumos, tecnología, procesos, etc.) que se utilizan para la fabricación de un
determinado producto y/o servicio.
Para la asignación o imputación de los costos acumulados en los centros de servicio sobre los
diversos productos fabricados y comercializados, se debe definir los cost-drivers o inductores
de costos.
25
Estos cost-drivers están asociados o relacionados directamente con las actividades de un
producto en particular, por lo cual, la distribución de los costos acumulados en los centros de
servicio se realiza directamente hacia los productos sin pasar por los centros de producción.
La diferencia conceptual entre ambos métodos de costeo es básica, mientras que en el sistema
tradicional de costeo se considera que la demanda de recursos de servicio es generada por los
centros de producción, en el sistema de costeo ABC, la demanda de recursos de servicio es
generada directamente por el producto a través de la realización de ciertas actividades, por lo
que los costos de los servicios, que en el sistema tradicional se consideraban como costos
indirectos, ahora se manejan y tratan como si fueran costos directos de los productos.
El margen bruto de beneficio depende de la definición de actividades relacionadas con cada

producto.
14.4. CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE COSTEO ABC

Este sistema presenta las siguientes características:
 La demanda de actividades de servicio la generan los propios productos y su relación con el
mercado.
 Se trabaja de acuerdo a “actividades de valor”, lo que posibilita reconocer e identificar
actividades redundantes, repetitivas, inseguras, etc., en general, actividades que no
generan valor agregado, las cuales deben ser eliminadas o reformuladas de modo de ser
competitivos.
 No depende de un administrador contable para la distribución de costos, sino que de una
gama de actividades relacionadas directamente con los productos finales.
14.5. LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTEO ABC
La implementación de un sistema de costeo ABC se debe realizar en cuatro etapas, estas son:
I. Identificación
La estructura central que permite la asignación o imputación de los costos indirectos sobre los
productos fabricados y comercializados son las “actividades de valor” que se desarrollan o
ejecutan durante la conformación del producto o servicio Final.
Por lo anterior, el levantamiento, identificación y definición de actividades “relevantes” es

fundamental (entre 25 a 60 actividades). No se debe considerar actividades sin valor agregado
o actividades redundantes, repetitivas e inseguras.
En esta etapa se trabaja directamente con los distintos departamentos o unidades

organizacionales (entrevistas, reuniones, talleres, etc.).
26
II. Asignación de costos a las actividades
En esta etapa se debe definir los cost-drivers que están asociados o relacionados directamente
con las actividades de un producto en particular. Estos cost-drivers o inductores de costos
representan el consumo de recursos (mano de obra, materias primas e insumos, tecnología,
procesos, etc.) de cada actividad correlacionada con un producto específico.
III. Clasificación y ponderación de actividades

En esta etapa se debe asignar las actividades por tipo de producto, cliente, mercado y
departamento (unidad organizacional).
En esta etapa se debe determinar la cadena de valor.
IV. Asignación de costos a productos y clientes

En función de los cost-drivers o se debe distribuir los costos acumulados indirectos sobre los
respectivos productos.
27
COMENTARIO FINAL
Esta unidad, inicialmente se presentó la relevancia de la estrategia funcional en la
administración de las operaciones y cómo esta apoya y soporta la gestión operacional y el
éxito empresarial. Asimismo, indicó las principales estrategias utilizadas dentro del ámbito
operacional y el proceso que da origen a dicha estrategia al interior de la organización.
Es muy importante que la estrategia esté correctamente definida e indiqué claramente lo que
se debe realizar y cómo se va a ejecutar, ya que su implementación generalmente es realizada
por personal sub-alterno del administrador de operaciones.
Una mala definición inducirá a errores o vacíos en su implementación. Hay que recordar que
una estrategia es un programa de acción a seguir concreto y preciso, y no es un deseo o una
definición general vaga o ambigua. Una estrategia define claramente el qué hacer y cómo
hacer.
También se ha podido observar la diferencia conceptual entre costo y gasto y los diferentes
tipos de gastos que están presentes en una actividad operacional, finalmente se indicó la
forma de clasificación y asignación de los gastos con el objeto de poder realizar los cambios y
ajustes en las partidas y los conceptos que requieran su intervención.
También se presentó a nivel conceptual una aproximación al sistema de costeo ABC en

comparación con el sistema tradicional o convencional de costeo.
No hay que olvidar que el administrador de operaciones está manejando procesos y estos son
demandantes de recursos (insumos, materias primas, tecnología, procesos, máquinas,
herramientas, personal, capacitación, etc. y cada uno de estos tiene un valor de adquisición y
de reposición) que deben ser presupuestados, planificados y controlados de manera
permanente.
Asimismo, es deber del administrador operar al mínimo costo posible
28
REFERENCIAS
Davis, M.; Aquilano, N. & Chase, C. (2001). Fundamentos de dirección de operaciones. (3ª
edición). McGraw-Hill.
Hansen, D. & Mowen, M. (2007). Administración de costos, contabilidad y control de
operaciones (5ª edición). Editorial CENGAGE.
Noori, H. & Radford, R. (1997). Administración de operaciones y producción. McGraw-Hill.
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2012). Las estrategias y los gastos operacionales. Semana 8.
29

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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

LAS ESTRATEGIAS Y LOS GASTOS OPERACIONALES ...................................................................... 4

 Identificar la naturaleza, interrelación e impactos de los diferentes tipos de gastos que

Debe tener presente que al administrador de operaciones se le retribuye por la capacidad de

Por lo anterior, es relevante también señalar que es responsabilidad del administrador

1. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

Una mala definición inducirá a errores o vacíos en su implementación.

1.1. CARACTERÍSTICAS DE UNA ESTRATEGIA

2. EL POR QUÉ DE LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES O

3. ORIENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS OPERACIONALES O

Frente a la definición e implementación de estrategias operacionales o funcionales, cada

Recursos: - Procesos - Compromisos

Fuente: Material elaborado para este curso: Navas, M. (2012).

También antes de realizar el diseño e implementación de la estrategia más apropiada o ad hoc

4. ESTRATEGIAS OPERACIONALES MÁS UTILIZADAS

Las siguientes estrategias operacionales o funcionales normalmente aplican o se utilizan

Estas son, entre otras:

4.1. ECONOMÍAS DE ESCALA

Esta estrategia aprovecha el acoplamiento de procesos y funciones similares y/o

4.2. ECONOMÍAS DE ÁMBITO O DE ALCANCE

4.3. TERCERIZACIÓN DE ACTIVIDADES (FUNCIONES) O

Ejemplo: Hoy en día la tercerización (outsourcing) se da en:

4.4. TARIFICACIÓN DE TAREAS O FUNCIONES EN TÉRMINOS

4.5. DISEÑO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LOS PROCESOS

4.6. INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍA DE VANGUARDIA O DE

A través de la utilización de esta estrategia se puede reducir el tiempo de fabricación del

Ejemplo: Hoy en día la incorporación de tecnología de vanguardia se da en:

4.7. AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN

Ejemplo: Hoy en día automatización de los procesos de fabricación se da en:

En este enfoque la misión corporativa es un fin y la estrategia corporativa es un medio.

5.1. LA ESTRATEGIA CORPORATIVA VERSUS LA FUNCIONAL

6. FASES DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

El proceso de formulación de estrategias puede dividirse en tres fases o etapas:

A continuación se describirá cada fase del proceso de formulación de estrategias

6.1. FASE DE APROXIMACIÓN

Aquí se identifican y reconocen los elementos e información clave o crítica asociados a la

Respondiendo a estas interrogantes la empresa puede actualizar, validar o reformular su

Aquí se está en el terreno de las ideas y de la información.

6.2. FASE DE IMPLEMENTACIÓN

Se determinan la secuencia y los responsables de la implementación, se identifican los riesgos

Aquí se está en el terreno de la definición y formulación de la estrategia relacionada a los

6.3. FASE DE TOMA DE CONCIENCIA

Es decir, esta fase constituye la retroalimentación de las estrategias implementadas generando

Aquí se está en el terreno tanto de la operación y ejecución como de la retroalimentación y el

6.4. CONCLUSIÓN DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DE

Luego en la fase de aproximación, se reconoce, identifica y se levanta toda la información

En la fase de implementación se define la estrategia en sí (diseño formal de la estrategia), aquí

7. EJEMPLO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

1. Objetivo: aprobar el ramo de Administración de Operaciones (es un objetivo de mediano

8. EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS POR ÁREA DE NEGOCIO

8.1. ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN – FABRICACIÓN

8.2. ESTRATEGIA DE SERVICIO TÉCNICO

3. Cambio de producto al presentar una falla técnica o un problema de fábrica.

8.3. ESTRATEGIA COMERCIAL – DE VENTA

8.4. ESTRATEGIA DE FINANCIAMIENTO

8.6. ESTRATEGIA DE INVERSIONES

10. ¿QUÉ ES EL COSTO?

El costo de producción o de fabricación es parte integral del concepto o partida denominada

El costo de producción o de fabricación se imputa y se refleja en el estado de resultados como

El costo de lo no vendido se imputa y se refleja en el activo circulante, dentro del balance, en

11. ¿QUÉ ES EL GASTO?

El gasto no se ve reflejado en el balance, ya que es considerado como una “pérdida” y se va

11.1. ¿QUÉ ES EL GASTO FIJO?