Ser el jefe en Bruselas, Boston y Pekín

Si quiere tener éxito, tendrá que

adaptarse.
Las diferencias culturales en los
estilos de liderazgo a menudo crean
malentendidos inesperados. Los
estadounidenses, por ejemplo, están
acostumbrados a pensar que los
japoneses son jerárquicos y se
consideran igualitarios. Sin
embargo, los japoneses encuentran
que los estadounidenses son
confusos de tratar. Aunque los jefes
estadounidenses son exteriormente
igualitarios
Alentando a los subordinados a usar sus
nombres y a hablar en las reuniones, a
los japoneses les parece
extremadamente autocrático en la forma
en que toman decisiones. Como lo
expresó un gerente japonés que vive en
los Estados Unidos y trabaja para
Mitsubishi: "No pude encontrar la
manera de adaptar mi enfoque de un día
para otro, porque la cultura era muy
contradictoria y desconcertante".
Problemas como el de este gerente están muy extendidos. En muchos años de investigación,
consultoría y enseñanza de ejecutivos y gerentes en cientos de compañías globales, descubrí
que es común que personas de diferentes países se enfrenten a la incomprensión mutua. A
menudo eso se debe a que los gerentes no pueden distinguir entre dos dimensiones
importantes de la cultura de liderazgo.
El primero de ellos es con el que estamos más familiarizados: la autoridad. ¿Cuánta atención
prestamos al rango o estatus de una persona, y cuánto respeto y deferencia le prestamos a ese
estado? En esta dimensión, los japoneses son claramente más jerárquicos que los
estadounidenses. Sin embargo, las posiciones se invierten cuando miramos la segunda
dimensión: la toma de decisiones. ¿Quién hace los tiros y cómo? ¿Decide el jefe, o el equipo
decide colectivamente? En esta dimensión, que a menudo se pasa por alto, los japoneses
son más consensuales que los estadounidenses.
Los enfoques de la autoridad y la toma de decisiones son no son las únicas formas en que las
culturas difieren, sino que son posiblemente los más importantes en el liderazgo contexto. Y
si los gerentes internacionales confunden los dos, cometerán errores al adaptar sus estilos de
liderazgo a las culturas y situaciones en mano. (Para un tratamiento más general de las
diferencias culturales, eche un vistazo a mi artículo de HBR de mayo de 2014, "Navegando
por el campo minado cultural".
En las siguientes páginas, exploro las dos dimensiones y cómo afectan la efectividad del
liderazgo global, centrándome particularmente en cómo las actitudes hacia toma de
decisiones impacto trabajo en equipo global. Yo concluyo mapeando culturas seleccionadas
a lo largo de ambas dimensiones. y comparando las expectativas resultantes sobre el papel
del líder.
ACTITUDES HACIA LA AUTORIDAD
Durante el siglo pasado, la mayor tendencia de liderazgo en los EE. UU. Y partes de Europa
occidental ha sido el abandono de los procesos de gestión jerárquica por un enfoque más
facilitador e igualitario. Commandan el control ha sido reemplazado por poderes.
Los gerentes han sido capacitados para dejar de decirles a sus empleados qué hacer y, en
cambio, pasar a "gestión por objetivo", políticas de puertas abiertas y comentarios de 360
grados. Al principio, dirigirse al jefe por su nombre y no por el título se convirtió en la norma.
La jerarquía de la compañía se disolvió aún más cuando el CEO comenzó a "administrar
caminando", teniendo discusiones improvisadas con personas de todos los niveles sin
siquiera informar a sus supervisores. Luego, la oficina de la esquina cedió a espacios abiertos.
Dado que la mayor parte de la literatura y la investigación sobre gestión aún provienen de
los EE. UU., La educación en escuelas de negocios ha reforzado en gran medida esta
tendencia. Pero la actitud hacia la autoridad es uno de los puntos de diferencia más llamativos
entre las culturas. En Nigeria, un niño aprende a arrodillarse o incluso a acostarse como señal
de respeto cuando un anciano entra en la habitación. En Suecia, una estudiante llama a sus
maestros por sus nombres y, sin implicar ninguna falta de respeto, se siente libre de
contradecirlos frente a sus compañeros de clase. Como era de esperar, el enfoque de gestión
que funciona en Lagos no obtendrá los mejores resultados en Estocolmo. Comprender esta
desconexión es importante. En general, las mayores oportunidades comerciales se encuentran
en las grandes economías emergentes, que incluyen Bangladesh, China, India, Indonesia,
Rusia y Turquía. En casi todos los casos, se trata de culturas donde la jerarquía y la deferencia
a la autoridad están profundamente entrelazadas en la psique nacional. La ortodoxia
administrativa de presionar a la autoridad hacia abajo en la organización no encaja fácilmente
en el contexto del mercado emergente y a menudo hace tropezar a las empresas occidentales
en sus primeras empresas en el extranjero.
Tomemos el caso de una empresa estadounidense con la que trabajé hace dos años. Lo
llamaré Chill Factor, ya que ofrece soluciones innovadoras de refrigeración para
consumidores y pequeñas empresas. Durante los últimos 15 años, Chill Factor había estado
entrenando a sus empleados en los últimos métodos de liderazgo igualitario, alentando a los
trabajadores de bajo nivel a mostrar iniciativa, mientras enseñaba a los jefes a dejar sus
puertas abiertas, aceptar comentarios de 360 grados y establecer objetivos en lugar de emitir
edictos. Además, la empresa había establecido la estructura organizativa más plana posible.
Esta cultura progresiva ayudó a la compañía a atraer talento y mantener a los empleados
inspirados y comprometidos. Toda la fuerza laboral estaba llena de creatividad e innovación.
Después de décadas de éxito en los EE. UU., Chill Factor dio un gran salto y negoció una
empresa conjunta con una empresa en Hangzhou, China. Pero en cuestión de semanas, los
gerentes de Chill Factor se quejaban de la falta de iniciativa mostrada por su personal chino.
Como un gerente se relacionó conmigo: mis empleados chinos no ven como su trabajo tener
ideas o hacer sugerencias a sus líderes. Solo siguen las instrucciones. Los subordinados no
ofrecen soluciones voluntarias sino que simplemente presentan problemas. Su medida de
éxito es hacer lo que se les dice, cuándo se les dice, y hacerlo bien. Pero espero que produzcan
nuevas ideas y brinden información a los jefes para que podamos tomar las mejores
decisiones en beneficio del negocio. En una sesión con un grupo de ejecutivos
estadounidenses y una docena de sus colegas chinos, les pedí a los gerentes chinos que
trabajaran como un grupo pequeño y que les dieran consejos a los estadounidenses sobre
cómo manejar a su personal chino de manera más efectiva. Se acurrucaron y luego
presentaron sus recomendaciones:

Debido a que Chill Factor ahora quiere tener éxito en China, esperamos que nuestros colegas
estadounidenses puedan hacer algunos cambios:
1. Antes de asistir a una reunión con su personal, prepare más ideas para usted.
2. Sea más específico con las instrucciones para sus empleados.
3. Tenga su propio plan antes de asignar trabajo a sus subordinados.
Los gerentes estadounidenses se quedaron boquiabiertos y pidieron más detalles. "El
comentario más sorprendente de nuestros colegas chinos", explicó más tarde un ejecutivo de
Chill Factor, "fue que nos percibían no solo como incompetentes sino arrogantes, porque no
nos tomamos el tiempo para explicarle a nuestro personal cuidadosamente y en detalle qué
queríamos que hicieran y cómo. ”Fue un valioso momento de aprendizaje para esta empresa,
que comenzó a retirar algunas de las prácticas igualitarias que tanto tiempo había dado por
sentado como el mejor enfoque. Por supuesto, aquellos que ya tienen algo de experiencia
internacional podrían no sorprenderse de que los gerentes chinos difieran de sus jefes y que
las actitudes estadounidenses hacia el estatus no viajen bien. Pero comprender las diferencias
en las actitudes hacia la jerarquía y el estado, como hemos señalado, no es toda la historia.

ACTITUDES HACIA LA TOMA DE DECISIONES

Muchos ejecutivos y gerentes asumen que en sociedades más jerárquicas, las decisiones serán
tomadas en la parte superior por el jefe, y en culturas más igualitarias, las decisiones se
tomarán por consenso del grupo. Sin embargo, a escala mundial, encontramos que las
jerarquías y los métodos de toma de decisiones no siempre están correlacionados. Estados
Unidos es un ejemplo sorprendente. La cultura empresarial estadounidense se ha vuelto cada
vez más igualitaria en las últimas décadas, pero la toma de decisiones consensuada
claramente no es la norma. Las empresas estadounidenses favorecen decisiones rápidas y
flexibles, por lo que el poder de decisión recae en el individuo (generalmente el jefe). Con
un desdén por la "parálisis de análisis" y la creencia de que "cualquier decisión es mejor que
ninguna decisión", el gerente estadounidense puede solicitar aportes de su equipo, pero en
última instancia es el que debe tomar la determinación final. Y en la mayoría de los casos,
los miembros del equipo no solo están de acuerdo con esto, sino que lo esperan. Por lo tanto,
los Estados Unidos pueden describirse como una cultura igualitaria donde las decisiones se
toman de arriba hacia abajo. En las culturas de toma de decisiones de arriba hacia abajo
(India, Italia, México, Marruecos y Rusia son otros ejemplos), las decisiones se toman
rápidamente, pero están sujetas a cambios a medida que surgen nuevos aportes o argumentos.
Cuando las personas en estas culturas dicen que han tomado una decisión, la decisión no es
un compromiso firme, sino un marcador de posición que luego se puede ajustar. Compare
eso con lo que sucede en Alemania, Japón, los Países Bajos y Suecia. Si ha colaborado con
empresas en esos países, es posible que haya notado que mucha gente parece estar
involucrada en el proceso de toma de decisiones, y lleva mucho tiempo negociar un acuerdo
grupal. Sin embargo, una vez que se toma una decisión, la implementación es
sorprendentemente rápida, porque los detalles y las partes interesadas se alinearon mientras
se llegaba a un consenso. En estas culturas consensuadas, es como si la palabra "Decisión"
tuviera una "D" mayúscula, que representa un compromiso que no puede (y no debe)
cambiarse fácilmente. Cualquiera de los sistemas puede funcionar bien, y ambos tienen sus
ventajas. La pequeña toma de decisiones de arriba hacia abajo "d" es particularmente
adecuada para industrias donde el ritmo de cambio es rápido y la velocidad de
comercialización triunfa sobre la perfección del producto. Las grandes culturas consensuales
"D" son excelentes para las industrias donde los plazos de desarrollo son largos y la
perfección del producto es esencial. Tal vez no sea sorprendente que dos grandes culturas
"D", Alemania y Japón, se encuentren entre las naciones más grandes del mundo en la
fabricación de automóviles.
Sin embargo, surgen problemas cuando los miembros de un solo equipo tienen diferentes
normas de comportamiento. ¿Qué sucede, digamos, cuando una gran empresa japonesa
consensuada "D" adquiere un pequeño negocio estadounidense "d" de arriba hacia abajo?
Esta fue exactamente la situación cuando Suntory se convirtió en el accionista mayoritario
de Beam (fabricante del whisky Jim Beam). El éxito de esta adquisición revela algunas
estrategias útiles para navegar de forma segura a través de la colaboración "D" pequeña / "d"
pequeña. Como es tradición en Japón, los gerentes de Suntory utilizaron un sistema
consensual de toma de decisiones "D" grande. Uno de ellos explicó:
SI LOS GRUPOS TIENEN SISTEMAS
DIFERENTES PARA ALCANZAR LAS
DECISIONES, DEBE SER EXPLÍCITO SOBRE EL
PROCESO.
En Suntory, la estructura de gestión es jerárquica, pero la mayoría de las decisiones se toman
por consenso del grupo. Los gerentes de nivel medio discuten una propuesta entre ellos y
llegan a un consenso antes de presentarla a los gerentes un nivel más alto. Los siguientes
gerentes de mayor rango luego discuten la propuesta ellos mismos y también llegan a un
acuerdo. Si creen colectivamente en la iniciativa, la pasan para su aprobación al siguiente
nivel, hasta que llegue a la cima.
Dos palabras definen este proceso consensuado, tan común en las empresas japonesas. El
primero es el nemawashi: la práctica de hablar con cada parte interesada individual antes de
una reunión para dar forma a la decisión del grupo y desarrollar un acuerdo por adelantado.
El segundo es ringi, que implica pasar una propuesta nivel por nivel, comenzando en la parte
inferior y luego trabajando a través de las capas de la gerencia media y superior antes de
llegar a la parte superior. Este sistema funciona de maravilla, siempre y cuando todos lo
entiendan y lo sigan. Los problemas en Suntory y Beam surgieron porque los gerentes de un
lado no entendían cómo los gerentes del otro lado tomaban decisiones. La experiencia de un
gerente estadounidense de Beam proporciona una buena ilustración:
Hubo un problema y se tuvo que tomar una decisión, lo que requirió un viaje a Japón. El
director japonés a cargo estaría presente, así que pensé que este sería el momento perfecto
para impactar su dirección. Preparé algunas diapositivas para una reunión, junto con mi
propuesta. Durante la reunión, se hizo evidente que la decisión ya había sido tomada por el
grupo de antemano y era diferente de mi propuesta. Intentar discutir y convencer durante la
reunión no tuvo ningún efecto.
Aprender el enfoque de la otra cultura y adaptarse en consecuencia es obviamente importante.
A través de prueba y error y al hacer preguntas, el gerente de Beam se dio cuenta de que sus
suposiciones sobre cómo y cuándo se tomarían las decisiones era completamente el resultado
de su experiencia trabajando en los Estados Unidos. Con el tiempo, aprendió a dar su opinión
mucho antes en Suntory . Pero si gestiona la colaboración de dos grupos con diferentes
sistemas para tomar decisiones, no es suficiente ser flexible y adaptar su estilo individual.
También debe ser explícito sobre el proceso de toma de decisiones. Defina si las decisiones
se tomarán por consenso o por el jefe. Establezca si se necesita un acuerdo del 100%. Aclare
si es necesaria una fecha límite para la decisión y, si se establece una, cuánta flexibilidad
habrá para los cambios posteriores.
Considere el caso de una colaboración germano-estadounidense en la que trabajé. Al
principio del proyecto, los miembros del equipo de ambos países discutieron una decisión
importante antes de una reunión con el gran jefe de la compañía en los EE. UU. El equipo
formó un punto de vista y todos parecían unidos en él. Pero durante la reunión real, después
de una discusión muy corta, el jefe anunció su decisión, lo que fue contrario a la
recomendación del equipo. Todos los estadounidenses estuvieron de acuerdo con el jefe sin
una palabra de rechazo.
Los miembros del equipo alemán, sin embargo, estaban profundamente descontentos con este
giro de los acontecimientos, concluyendo no solo que el jefe estadounidense era arrogante
sino también que sus colegas estadounidenses tenían dos caras. Por supuesto, estas
percepciones no estaban ayudando exactamente las relaciones entre los miembros del equipo.
Pero la situación se volvió particularmente difícil cuando se trataba del significado de la
palabra "decisión". Un miembro del equipo alemán explicó: Al final de una breve reunión,
el jefe anunciaría: "¡Genial! Tenemos una decisión ”. Para un alemán, cuando dice“ Haremos
esto ”, es una promesa. No puedes cambiar de parecer casualmente mañana. Entonces los
alemanes pasaríamos días trabajando en la implementación. Y luego uno de los
estadounidenses nos llamaba y mencionaba casualmente que estábamos tomando otra
dirección, o el jefe nos mostraba más datos que sugerían un camino diferente. Durante los
primeros meses de colaboración, los alemanes no pudieron evitar la sensación de que sus
compañeros de equipo estadounidenses eran falsos. Un gerente habló con su jefe
estadounidense sobre la situación, y la conversación fue esclarecedora para ambos. El alemán
comentó: “Entonces entendí que para un estadounidense, una decisión es simplemente un
acuerdo para continuar las discusiones. Y si eres estadounidense, lo entiendes. Pero para un
alemán, que considera que una decisión es un compromiso final para avanzar en un plan, esto
puede causar mucha confusión ”. Para que la colaboración se encaminara, los dos líderes
organizaron un retiro fuera del sitio. Los miembros del equipo discutieron sus suposiciones
sobre cómo deberían tomarse las decisiones y qué significa la palabra "decisión" en cada una
de sus culturas. Desarrollaron un sistema para llegar colectivamente a las decisiones y
determinar qué tan flexibles serían, utilizando la distinción "D" / pequeña "d". En reuniones
posteriores, se podría escuchar a un estadounidense decir: “¡Genial! ¡Decisión tomada! "Solo
para pausar y aclarar," Decisión con una pequeña "d", es decir. Todavía tenemos que llevar
esto a cabo por nuestros colegas en casa, así que no comiencen a trabajar en ello todavía ".
Con la diferencia cultural puesta en evidencia y reconocida, la colaboración despegó.
LAS CUATRO CULTURAS DE LIDERAZGO
Hacer una distinción clara entre las actitudes hacia la autoridad (de jerárquico a igualitario)
y las actitudes hacia la toma de decisiones (de arriba hacia abajo a consensual) ayuda mucho
a los líderes a ser más efectivos en un contexto global. Resulta que los países están bastante
dispersos en las dos dimensiones, como se puede ver en la exposición "Mapeo de las culturas
de liderazgo", que traza las posiciones de 19 países en cuatro cuadrantes. Veamos las
principales expectativas que las personas tienen de los líderes en cada cuadrante.

EN UNA CULTURA EGALITARIA CONSENSUAL,

NO ESPERE EL JEFE DE SALTAR Y DECIDIR POR
EL GRUPO
Consensual e igualitario
Dinamarca, Países Bajos, Noruega, Suecia Al principio de mi carrera, trabajé como el único
no danés en un equipo de ocho personas. Como estadounidense igualitario, pensé que era
genial cuando mi jefe me dijo que las decisiones se tomarían por consenso. Pero entonces
comenzaron los correos electrónicos. Primero de él: “Hola, equipo, para la reunión anual cara
a cara en diciembre, pensé que nos enfocaríamos en estar más centrados en el cliente. ¿Qué
opinas? ”Luego, de un miembro del equipo:“ Hola, por. Gran idea. ¿Pero no sería mejor
enfocar la reunión en cómo comercializar nuestros servicios con más éxito? ”Y de otra
persona:“ Creo que sería más efectivo tener presentaciones de todos los miembros del equipo
sobre las estrategias individuales de sus clientes ”. Y luego todos comenzaron a enviarse
respuestas entre ellos, terminando con: “Erin, no hemos tenido noticias tuyas. ¿Qué piensas?
”La toma de decisiones consensuadas suena como una gran idea en principio, pero las
personas de culturas fundamentalmente no consensuadas pueden encontrar la realidad
frustrantemente larga. Por lo tanto, si desea prosperar en este cuadrante, debe adoptar el
siguiente enfoque de liderazgo:
• Espere que la toma de decisiones tome más tiempo e involucre más reuniones y
correspondencia.
• Haz tu mejor esfuerzo para demostrar paciencia y compromiso durante todo el proceso,
incluso cuando las opiniones divergentes conducen a largas discusiones en curso.
• No esperes que el jefe intervenga y decida por el grupo. El jefe es un facilitador, no el que
decide.
• Resista la tentación de presionar por una resolución rápida. Tómese el tiempo para
asegurarse de que la decisión que tome sea la mejor posible, ya que será difícil cambiarla
más adelante.

Consensual y jerárquico
Bélgica, Alemania, Japón Un director francés de Deutsche Bank me dijo una vez: “Cuando
me mudé a Alemania, sabía que nuestras dos culturas son bastante jerárquicas. Así que seguí
tomando decisiones como lo habría hecho en Francia, que básicamente fue, después de un
buen debate, decirle al grupo lo que había decidido, incluso cuando sabía que muchas
personas tenían opiniones opuestas sobre lo que debía hacerse ". El director recibió
comentarios de su primera revisión de 360 grados, estaba molesto por las quejas de su
personal alemán de que no era inclusivo. Finalmente se dio cuenta de que los alemanes
esperaban que invirtiera considerablemente más tiempo en ganar su apoyo antes de tomar
una decisión, más de lo que hubiera sido necesario en una organización francesa. Si tampoco
está acostumbrado a una cultura consensuada y jerárquica, tenga en cuenta que en este
cuadrante:
• Si usted es el jefe, su equipo diferirá su decisión, pero deseará y esperará ser parte del
proceso de toma de decisiones. Solicite opiniones y comentarios de su personal.
• Sea paciente y minucioso. Invierta el tiempo necesario para tener a cada parte interesada a
bordo.
• Una vez que comienza a formarse una decisión grupal, tenga especial cuidado de escuchar
a aquellos con opiniones discrepantes. • Centrarse en la calidad e integridad de la información
recopilada y la solidez del proceso de razonamiento. Recuerde que en este cuadrante, las
decisiones son compromisos que no se alteran fácilmente.

De arriba hacia abajo y jerárquico

Brasil, China, Francia, India, Indonesia, México, Rusia, Arabia Saudita Ya visitamos este
cuadrante en compañía de los estadounidenses que se mudaron a China con Chill Factor y
percibieron que su personal chino carecía de iniciativa, mientras que los chinos vieron el
nuevos gerentes estadounidenses como incompetentes. Si está operando en este cuadrante:
• Recuerde que el jefe es el director, no un facilitador.
• Si usted es el jefe, será diferido en público y probablemente también en privado. No seas
tímido al decirle a tu equipo la mejor manera de mostrarte respeto.
• Sea claro acerca de sus expectativas. Si desea que su personal le presente tres ideas antes
de pedir su opinión, o que le den su opinión antes de tomar una decisión, dígales. Los viejos
hábitos son difíciles para todos nosotros, así que refuerce, con claridad y especificidad, el
comportamiento que está buscando.
• Ten cuidado con lo que dices. Es posible que un comentario inesperado se interprete como
una decisión, y de repente todos están construyendo esa fábrica o reorganizando ese
departamento, cuando pensaban que simplemente estaban presentando una idea para
explorar.

"Cuando contraté a Jae-Sun para que trabajara para mí en DC, tenía un currículum brillante",
explicó Karen. Promocionado una y otra vez para dirigir equipos en Asia, parecía ser un
empleado que sabía cómo hacer las cosas. Sin embargo, Karen se dio cuenta de inmediato de
que si Jae-Sun estaba con ella u otro gerente superior en una reunión, parecía reacio a
expresar sus puntos de vista y, en cambio, los aplazó. "Tenía la esperanza de prepararlo para
un papel más importante en el departamento, pero con esta falta de confianza en mí mismo,
vi que no iba a suceder", me dijo Karen. Tener éxito en un ambiente igualitario de arriba
hacia abajo requiere comportarse de la siguiente manera:
• Antes de que se tome la decisión, hable, sin importar cuál sea su estado. Es posible que no
se le pida explícitamente que contribuya, pero demuestre iniciativa y confianza en sí mismo
haciendo que se escuche su voz. Cuidadosamente pero claramente proporcione su punto de
vista, incluso cuando difiere de lo que el jefe parece estar pensando.
• Una vez que el asunto se haya resuelto, alinearse rápidamente con el jefe y apoyar la
decisión, incluso si está en conflicto con la opinión que expresó anteriormente. En esta etapa,
si muestra desacuerdo, especialmente frente a los demás, puede ser visto como difícil de
trabajar.
• Después de tomar la decisión, manténgase flexible. Las decisiones en este cuadrante rara
vez se ponen en piedra; la mayoría puede ajustarse o revisarse más tarde si es necesario.

Una vez que haya descubierto los matices y las complejidades de los diferentes enfoques,
tomará decisiones más inteligentes en todas sus interacciones interculturales como líder y
seguidor. Durante las revisiones de desempeño con su personal mexicano, por ejemplo, puede
elegir explicar su propio enfoque y pedirle al equipo que se adapte a usted. La próxima
semana, mientras dirige una reunión con esos mismos empleados, puede decidir que será más
productivo si se adapta a sus normas culturales en lugar de esperar que se adapten a las suyas.
¿La línea de fondo? Aunque puede haber sido un líder muy exitoso en su propia cultura, si
desea motivar e involucrar a las personas en todo el mundo, necesitará un enfoque
multifacético. Hoy ya no es suficiente saber cómo liderar el camino holandés o el mexicano,
el americano o el chino. Debe estar lo suficientemente informado y flexible como para elegir
qué estilo funcionará mejor en qué contexto cultural y luego decidir deliberadamente cómo
adaptarse (o no) para obtener los resultados que necesita.