Propuesta de Mejora en El Proceso de Selección Proveedores y Compras en Una Empresa de Distribución Eléctrica"

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS
APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA

DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Propuesta de mejora en el proceso de selección

proveedores y compras en una empresa de distribución
eléctrica”
TESIS
CURSO: Proyecto de Investigación Aplicada 3

ALUMNO: Vergaray Diestra, Edgar Raul
DOCENTE: Llontop, José
SEMESTRE: 2017-2
1
Resumen
En este trabajo se describe la propuesta de mejora de la gestión de compras en la

empresa de distribución de energía eléctrica Luz de Sur. En la actualidad dicha
empresa tiene el problema del incumplimiento de la solicitud de pedidos de EPP para
sus trabajadores de alto riesgo.
Se sabe que, la compra, es el principio esencial de las actividades de producción y
operación de la empresa e, impacta directamente en los procesos de producción y de
gestión, el desempeño corporativo, y constituye un aspecto importante de la
competitividad de las empresas. Un buen proceso de selección de proveedores es
muy importante para la compra y fabricación eficiente.
Por las razones, se considera plantear una propuesta de mejora en el Área de Control
de Almacenes con el objetivo de disminuir principalmente los costos hora-hombre
al tener al personal sin realizar trabajos, retrasos en la producción de las obras,
penalidades no cobradas, entre otras y así modificar el concepto de ineficiencia y
falta de proactividad que nuestros clientes internos creen inherentes a nuestra
gestión.
Para tal fin propongo implementar un software que permita diagnosticar la demanda
futura y definir las cantidades a comprar de cada EPP empezando por las camisas,
pantalones y mamelucos anti arco eléctrico ya que representan el mayor porcentaje
de ponderación en cuanto a importancia de su uso ante la carga de trabajo. (El
software es importante, pero debemos poner énfasis en la propuesta de mejora se da,
tanto con la implementación del software, así como de una metodología de selección
y seguimiento de proveedores. Trata de poner más énfasis en ello y no sólo en la
herramienta del software. En cuanto a definir exactamente cuál será el software, aún
no lo he definido y tampoco voy a profundizar en ello)
Palabras clave
Cadena de suministros, gestión de almacenes, Gestión de Compras ,factor de

reducción de costos y generación de valor, gestión de riesgos, Método MOORA ,
Just-In-Time, Gestión Contable Óptima, Sistema Tire, Centro Responsable, Matriz
de Priorización, Tiempo de ejecución.
2
Índice temático
1. Capítulo 1: Marco teórico ......................................................................................................... 8

1.1 Gestión de la cadena de suministros .................................................................................. 8
1.2 Gestión de Almacenes…………………................. .................................................................... 9
1.3 Inventarios……………. ........................................................................................................... 10
1.4 Modelos de cartera de compras ...................................................................................... 10
1.4.1 Matriz de Kraljic ......................................................................................................... 10
1.4.2 Modelo de Olsen y Ellram ......................................................................................... 13
1.4.3 Modelo de Bensaou .................................................................................................. 14
1.5 Inventario gestionado por el vendedor (VMI) .................................................................. 15
1.5.1 Modelo colaborativo .................................................................................................. 19
1.5.2 Modelo de transferencia del costo ........................................................................... 19
1.5.3 Modelo totalmente automatizado............................................................................. 20
1.6 Sistemas VMI .................................................................................................................... 22
1.6.1 VMI I .......................................................................................................................... 22
1.6.2 VMI II ......................................................................................................................... 23
1.7 Gestión de relaciones con los proveedores (SRM)............................................................ 23
1.7.1 Construcción de las estrategias de compra ............................................................... 26
1.7.2 Selección de proveedores ......................................................................................... 29
1.7.3 Colaboración ............................................................................................................. 32
1.7.4 Evaluación y desarrollo de proveedores ................................................................... 37
1.7.4.1 Evaluación de material estratégico ................................................................... 38
1.7.4.2 Evaluación de proveedores ............................................................................... 40
1.7.4.3 Evaluación de las relaciones con los proveedores ............................................ 40
1.7.4.4 Desarrollo de proveedores ................................................................................ 40
1.7.5 Mejora continua (MC) ................................................................................................ 41
1.8 Técnicas de selección de proveedores ............................................................................. 42
1.8.1 Problemas para implementar técnicas de selección de proveedores ...................... 44
3
CAPÍTULO 1
1. MARCO TEÓRICO
1.1 Gestión de la Cadena de Suministro (GCS)
La permanencia en el mercado de una empresa se debe en gran medida al hecho de
que el cliente repita las compras de sus productos y/o servicios. Pero lo que ve el
cliente es el resultado final de toda una cadena de agentes (proveedores, fabricantes,
transportistas, distribuidores, incluso administraciones públicas y ongs) que deben
ser considerados de una forma holística. Se repite, y cada vez es más cierto que no
son las empresas quienes compiten sino las cadenas de suministro. Una cadena de
suministro (CS), recordemos que tiene dos funciones: crear productos y servicios y
generar el intercambio con los clientes y proveedores.1
“Como parte fundamental del estudio de la GCS para tener un mejor

control y administración del manejo de los materiales está el conocer la
demanda requerida por parte de las áreas de producción, el control y
función de los costos de operación en el manejo del transporte de los
materiales, conocer la capacidad de los procesos con la proveeduría y
determinar los tiempos de entrega de los productos hacia el requisitor (…)”
(Aguilera 2015: 81)
Para que las organizaciones consigan ser plenamente eficaces en el entorno
competitivo globalizado actual, deben desarrollar su comportamiento integrador
para reunir tanto a clientes como proveedores. Este desarrollo de los
comportamientos integradores, es la base de gestión de la cadena de suministro. La
aplicación de la filosofía de gestión de la cadena de suministros se ejecuta a través
1
Cfr. Álvarez 2011: 531-532
4
de una serie de acciones acordes a un esfuerzo constituido entre los socios de la
cadena de suministro, tales como proveedores, fabricantes y transportistas, para
responder activamente a las necesidades del cliente final. Además, la coordinación
entre empresas está relacionada positivamente con la gestión operativa
organizacional, al mismo tiempo que las organizaciones deben participar
proactivamente en las decisiones de sus proveedores acerca del origen de las
materias primas y elementos de ensamble.2
1.2 Gestión de Almacenes
¿Es necesaria una gestión de almacenes? ¿Podemos y debemos mejorar a forma de
trabajo actual en los almacenes de la organización? A continuación se responderán
a dichas interrogantes y describirán los aspectos necesarios para obtener una mejor
forma de trabajo en el área de almacenamiento de las compañías. En ese sentido se
afirma:
“Una tarea muy importante de las gerencias de las empresas,

especialmente de la dirección logística, es evaluar el funcionamiento de su
centro de distribución en cuanto a indicadores de gestión usados. Estos
pueden ser la calidad y exactitud en el inventario, la rotación de la
mercancía, los costos de almacenamiento. Junto con la dirección de
producción, se debe evaluar si el sistema productivo que tiene la empresa,
ya sea para inventario o sobre pedido, puede ser apoyado por el almacén.
(…) la medición de los costos en el almacén es un aspecto clave para
evaluar el desempeño de las diferentes actividades que se llevan a cabo en
ese espacio (…)”. (Arrieta 2011: 84)
2
Cfr. Canella 2010: 135
5
Además, el estudio, análisis y mejoramiento de las formas de almacenaje de
productos que faciliten su identificación, ubicación y selección proporciona a las
empresas manejar mejores niveles de servicio al cliente. Esta situación trae como
consecuencia un cliente más satisfecho; y un cliente satisfecho lleva a que la
organización, desde su servicio de almacén, tenga una mejor práctica administrativa
y se logren mejores niveles de calidad en toda la compañía.3
1.2.1 Inventarios
“Los autores denominan al inventario como el conjunto de existencias de

recursos materiales destinados al consumo productivo o la venta. Este
concepto incluye: producción terminada, mercancías para la venta,
materias primas y materiales, combustibles y lubricantes, partes y piezas
de repuesto, útiles y herramientas, producciones para autoinsumo (cuando
se consideran inventarios), entre otras.”(García y otros 2013: 4)
Entre las prácticas de sistemas de control de inventarios se observan los sistemas de
revisión continua y los sistemas de revisión periódica.4
1.2.1.1 Inventarios por Revisión Periódica
El Gráfico 1 representa una demanda posible y el escenario de tiempo de espera
basado en la teoría clásica del inventario que se utiliza para establecer las políticas
de un sistema de revisión periódica de las existencias en el almacén de alguna
compañía. En un enfoque clásico, se asume que las órdenes colocadas entre el
tiempo "t" y el tiempo "t 3" llegarán durante o después de la llegada del pedido Q1
hasta el tiempo "t 3". En este caso, es evidente que una acción de salida se produce
3
Cfr. Arrieta 2011: 84
4
Cfr. Archivaldo 2007: 948
6
antes de la llegada de la orden Q1, que podría llevar a costos potencialmente altos
por falta de stock.5
Gráfico N°1: Enfoque de la teoría clásica del inventario periódico para modelar
sistemas y establecer políticas de inventario
Fuente: Srinivasan 2007: 5
1.2.1.2 Inventarios por Revisión Continua
El Gráfico 2 representa una demanda posible y el escenario de tiempo de espera
basado en la teoría clásica del inventario que se utiliza para establecer las políticas
de un sistema de revisión continua de las existencias en el almacén de alguna
compañía. Una vez más, en un enfoque clásico, los pedidos se hacen utilizando sólo
la opción de alimentación lenta a intervalos periódicos para elevar la posición del
inventario a la orden de puesta al nivel S y se parte del supuesto que los tiempos de
entrega son estocásticos y los pedidos pueden cruzarse, la orden Q2 se coloca en el
5
Cfr. Srinivasan 2007: 4-5
7
momento "t +1" es el primero en llegar a tiempo "t 3". Sin embargo, se observa que
las reservas del sistema se acaban en el tiempo "t 2" y todas las ventas que se sitúa
entre el tiempo "t 2" y el tiempo "t 3" se pierden, que podría conducir a costos
potencialmente altos desabastecimiento.6
Gráfico N°2: Enfoque de la teoría clásica del inventario continuo para modelar
sistemas y establecer políticas de inventario
Fuente: Srinivasan 2007: 11
1.2.1.2 Inventario gestionado por el proveedor (VMI)
“VMI (Vendor Managed Inventory) es el proceso en el cual el vendedor

asume las tareas de generar pedidos de compra para el reabastecimiento
del inventario de los clientes. Este sistema rompe con la tradicional forma
de administración de inventarios, en la que los distribuidores son quienes
deciden cuánto, cuándo y dónde ordenar el material que necesitan,
aumentando los costos asociados a una gestión de inventarios individual
en cada etapa de la cadena de suministro (…), el proveedor es el
responsable de tomar las decisiones acerca de la cantidad de inventario de
reposición (…) Por otra parte, VMI también proporciona las ventajas de
mejorar el servicio al cliente y reducir la incertidumbre en la
demanda.”(Arango, Zapata y Jaimes 2011: 24)
6
Cfr. Srinivasan 2007: 10
8
VMI es una técnica de la cadena de suministro de reposición que se ha
implementado desde el inicio de la década de 1980 por Wall-Mart y Procter &
Gamble.
Dentro de un acuerdo de VMI, el miembro de la cadena de abastecimiento en alta
(el vendedor) asume la responsabilidad de la gestión del inventario del miembro de
aguas abajo (el comprador) dentro de los niveles específicos previamente acordados
sin necesidad de órdenes del lado del cliente para ser colocado. Por lo tanto, el
proveedor puede centrarse en la optimización de la eficiencia de producción y
planificación de capacidad, mientras que el cliente tiene que mejorar la precisión de
los pronósticos. El éxito de VMI depende de la comunicación entre los socios, su
voluntad de compartir datos, la colaboración y la coordinación, y un sistema de
tecnología de la información que permite el acceso rápido a la información crítica.

7
1.3 Gestión de Compras
El área de compras de una compañía tiene la función de especificar las
características de los materiales que serán adjudicados, componentes y servicios,
selección de los proveedores adecuados y la gestión de la transacción para que las
compras se entregan en el momento oportuno. El comprador debe determinar y
gestionar la estrategia de compra sobre la base de su estrategia de negocios con una
profunda comprensión de sus productos para lograr la denominada compra
estratégica. Por ejemplo, si la estrategia de la empresa se concentra en proporcionar
a los clientes con productos de alta calidad, entonces tanto la estrategia de
7
Cfr. Kannan y otros 2013: 172
9
producción y la estrategia de compra deben también centrarse en la calidad. Si la
base de la competencia es el costo, entonces el enfoque de ambos debe ser reducir
los costos, aunque deben mantenerse los niveles de calificación de la calidad.8
“De constituir un área rezagada en la gestión administrativa de la

organización, que sólo se encargaba de recibir y ejecutar órdenes emitidas
desde otras áreas de la empresa. El departamento de compras ha pasado a
ser por sí mismo un factor de reducción de costos y generación de valor, a
través de una visión integrada de la actividad de compras y
abastecimiento.”(Miglierini y Treviño 2012: 129-130)
La compra, es el principio esencial de las actividades de producción y operación de
la empresa de fabricación, impacta directamente en los procesos de producción y de
gestión, el desempeño corporativo, y constituye un aspecto importante de la
competitividad de las empresas. La gestión de compras, como un componente
importante de la logística y los flujos de capital, juega un papel sustancial para
garantizar el flujo normal de la información y la fecha límite de entrega, costos más
bajos, etc. La formulación de un plan de compra es un trabajo que demanda tiempo
y mucho trabajo, el personal de compra de departamento a menudo emite órdenes
incorrectas debido a el análisis poco práctico de la compra, por lo tanto, provoca
pérdidas innecesarias a la empresa. En consecuencia, un sistema de información de
gestión de las adquisiciones institucionales eficaz puede mejorar en gran medida la
eficacia del trabajo del departamento de compras y reducir los costos.9
1.3.1 Selección de Proveedores
8
Cfr. Myoung y Drake 2010: 6651
9
Cfr. Zhenyuan y otros 2011: 140
10
Los proveedores son fundamentales para la gestión eficaz de la cadena de
suministro. Son los miembros de la cadena que proporcionan todos los recursos
necesarios para crear y mover productos a los clientes. El método que usa una
empresa para identificar, evaluar, calificar, seleccionar y gestionar los proveedores
es fundamental.10
Un buen proceso de selección de proveedores es muy importante para la compra y
fabricación eficiente. El proceso de toma de decisiones, evaluación y selección de
un proveedor es complicado ya que por la diversidad y especialización de los
proveedores estos deben ser evaluados de forma distinta y con distintos criterios.
Además, hay dos problemas que se plantean en la selección de proveedores. Uno de
ellos es el abastecimiento único: el objetivo es satisfacer las necesidades del
comprador con un solo proveedor; en este caso, el gerente debe decidir qué
proveedor es el mejor. El otro problema es el abastecimiento múltiple en el que no
es posible satisfacer las necesidades del comprador con un solo proveedor. En este
caso, el gerente tiene que elegir varios proveedores y, a su vez, asignarle
suministros.11
En ese sentido algunos expertos recomiendan seguir una serie de pasos necesarios
para una buena gestión de los proveedores: Paso 1-La primera etapa en el proceso
es el desarrollo de un suministro estrategia de gestión. Paso 2-Los criterios de
selección preliminares pueden ser modificados. Por ejemplo, si la estrategia consiste
en la localización de los proveedores a una corta distancia de las instalaciones del
10
Cfr. McKeller 2014:
11
Cfr. Park y otros 2010: 497
11
comprador y el defecto de estos últimos, tendrán que ser cambiado los criterios.
Paso 3: El proceso de localización de proveedores potenciales puede comenzar con
las recomendaciones de sus colegas o socios externos. También podría incluir
información obtenida de ferias o publicaciones. Hoy en día, la herramienta de
investigación más común es la Internet. Pasos 4 y 5 De la información preliminar
de verificación, los proveedores se comparan de acuerdo con los criterios de
selección y se eligen los potenciales adecuados. Paso 6-El proceso continúa con una
investigación más a fondo de los proveedores que hicieron el primer corte. Este paso
sería incluir una solicitud por correo electrónico o en línea de información (RFI), el
conjunto de la información relacionada con la compañía financiera y de otro, y una
visita in situ para evaluar el potencial de las capacidades del proveedor y los
métodos de control de calidad. Pasos 7 y 8-Una vez los pasos del uno al seis se han
completado, una evaluación detallada se hace de toda la información recopilada. Un
proveedor que cumpla con todos los criterios requeridos entonces se añadirá a la
lista de proveedores aprobados. Un proveedor que no cumpla con los criterios de
selección de alguna manera se le puede pedir que presente un plan de acción
correctiva que ajustarlas. Los proveedores que son seriamente no cumplen las
normas o no deseen presentar un plan de acción correctiva se eliminan de la piscina
de las fuentes potenciales.12
Otra forma de seleccionar a los proveedores es evaluando los tipos de productos que
la organización desea, a través de la Matriz de Kraljic, de esa manera podemos elegir
12
Cfr. McKeller: 2014
12
a proveedores más confiables para productos estratégicos o proveedores con un
costo más barato para productos rutinarios.13
Gráfico N°5: Matriz de Kraljic
Fuente: Jara y otros 2014: 7
Una consideración a tomar en cuenta es que si se opta por escoger y mantener sólo
un proveedor para un determinado insumo, lo que puede resultar en mejor
intercambio de información y se dedican esfuerzos a la búsqueda de relación que
trae como consecuencia un menor costo y mejorar la calidad, también tiene varias
deficiencias. En primer lugar, una asociación de este tipo es costosa de instalar y
mantener, y puede reducir el poder de negociación de la empresa y su capacidad
13
Cfr. Jara y otros 2014: 6-7
13
para cambiar y prescindir de proveedores ineficientes. En segundo lugar, desde la
perspectiva de gestión de riesgos de la cadena de suministro, una única fuente podría
ser vulnerable al entorno de mercado incierto como la demanda inesperada y / o
interrupción del suministro.14
1.3.1.1 Método Fuzzy QFP
Con el diseño de un modelo de selección de proveedores, empleando el método
fuzzy QFD, el departamento de compras puede efectuar un análisis multicriterio,
utilizando la subjetividad que pueden tener los juicios de valor, cuyo resultado es
una selección eficiente y evidente. La metodología planteada permite que cada
evaluador emita su juicio libremente y con respecto a su conocimiento; pero al
integrar todos estos juicios entrega una solución que se presenta como la mejor
para la organización, considerando todos los elementos de juicio de los
participantes. La metodología puede sistematizarse valiéndose de una hoja de
cálculo u otra aplicación más elaborada, con lo cual la empresa podrá tener la
información actualizada y contará con un programa de seguimiento y
mejoramiento continuos, así como también alimentará al proveedor sobre su
gestión de suministro. Es claro que una metodología de éstas debe ser aplicada sólo
para proveedores de materiales o insumos críticos para el proceso productivo o la
prestación del servicio, pues requiere el concurso y tiempo de personal de la
organización con conocimientos específicos sobre los procesos y los proveedores
que se evalúan.15
14
Cfr. Li y Amini 2012: 3153
15
Cfr, Osorio, Arango y Ruales 2011: 88
14
Gráfico N°6: Modelo matricial Fuzzy QFD
Fuente: Osorio, Arango y Ruales 2011: 81
Tabla N°3: Calificación de matriz de correlación de variables externas
Variables externas (Cómos)

C1 C ... Cm
2
Miembros del equipo multidisciplinario

M1 M2 ... Mn M1 M2 ... Mn ... M1 M2 ... Mn
Proveedores
P1 M B M MA B MB ... B A M
P2 A MB A MA MB MA ... MB MB B
… B M B B A M ... M A M
Pp MA B MA M M A ... A B MA
15
Fuente: Osorio, Arango y Ruales 2011: 81
1.3.1.2 Método MOORA (Multi-Objective Optimization on the basis of Ratio
Analysis)
El método inicia con una matriz de respuestas, frecuentemente conocida como
matriz de decisión final (MDF), la cual contiene k filas que representan a las
alternativas y en J+L columnas que representan a los diferentes atributos que se
están evaluando (J atributos objetivos y L atributos subjetivos). Entre los principales
atributos se tienen los siguientes: Costos (CO, $), Calidad del producto (CA, %).
Servicio (SE). Confiabilidad (CN, Horas), Administración y Organización (AO) y

16
Tecnología (TE).
Tabla N°4. Ponderación de los atributos
Atributo CO CA SE CN AO TE
w 0.1520 0.1716 0.1716 0.1520 0.1716 0.1814
Fuente: García, Romero y Canales 2010: 101
Tabla N°5. Matriz de decisión final
Alternativa CO CA SE CN AO TE
PR1 185 6.5 7.4 12850 7.6 7.4
PR2 290 7.5 5.8 13695 6 7.4
PR3 310 7.6 7.4 12870 7 5.6
PR4 245 6.5 7 11385 7.4 6.4
PR5 325 7.55 7 11235 7.6 7.6
16
Cfr. García, Romero y Canales 2010: 98-99
16
PR6 235 6.85 6.2 12585 6.6 6.2
Min Min Max Max Max Max
Tabla N°6. Obtención de la norma euclidiana
PR1 34225 42.25 54.76 1.7E+08 57.76 54.76
PR2 84100 56.25 33.64 1.9E+08 36 54.76
3
PR 96100 57.76 54.76 1.7E+08 49 31.36
4
PR 60025 42.25 49 1.3E+08 54.76 40.96
PR5 105625 57.0025 49 1.3E+08 57.76 57.76
PR6 55225 46.9225 38.44 1.6E+08 43.56 38.44
Suma 435300 302.435 279.6 9.33E+08 298.84 278.04
Raíz o 659.773 17.3907 16.7212 30537.5 17.287 16.6745
Norma
Tabla N°7. Normalización de la MDF
PR1 0.2804 0.37376 0.44255 0.42079 0.43964 0.44379
2
PR 0.43955 0.43127 0.34686 0.44847 0.34708 0.44379
PR3 0.46986 0.43702 0.44255 0.42145 0.40493 0.33584
PR4 0.37134 0.37376 0.41863 0.37282 0.42807 0.38382
17
PR5 0.49259 0.43414 0.41863 0.36791 0.43964 0.45578
PR6 0.35618 0.39389 0.37079 0.41212 0.38179 0.37182
Tabla N°8. Ponderación de la MDF normalizada
Alternativa CO CA SE CN AO TE Nyi Orden

PR1 0.04262 0.06414 0.07594 0.06396 0.07544 0.0805 0.18909 1
PR2 0.06681 0.07401 0.05952 0.06817 0.05956 0.0805 0.12694 5
PR3 0.07142 0.07499 0.07594 0.06406 0.06949 0.06092 0.12400 6
PR4 0.05644 0.06414 0.07184 0.05667 0.07346 0.06962 0.15101 2
PR5 0.07487 0.0745 0.07184 0.05592 0.07544 0.08268 0.13651 4
PR6 0.05414 0.06759 0.06363 0.06264 0.06552 0.06745 0.13750 3
1.1 Sistema Justo a Tiempo (Just-In-Time)
“JiT is essentially a philosophy more than a series of techniques, the basic

tenet of which is to minimize cost by restricting the commitment to
expenditure in any form, including manufacturing or ordering materials,
components and so on until the last possible moment.” (Kee-hung y Cheng
2009: 13)
La producción Just In Time (JIT) ha recibido una gran atención en todo el mundo,
desde su introducción en Japón hace unas pocas décadas. Ha sido bien documentado
que algunos de los principales beneficios de la implementación de JIT son la
reducción de los inventarios y ahorro de costes valiéndose de elementos estadísticos
que se observan en la Figura 1. La filosofía JIT ha sido utilizada principalmente en
operaciones de fabricación para administrar materiales y otras actividades de
producción. El objetivo general del JIT es eliminar los desechos y es un proceso
continuo que se observa en la interiorización gradual en la cultura de la
18
organización17. El JIT se basa en el concepto de la entrega de las materias primas
sólo cuando sea necesario y la fabricación de productos sólo cuando sea necesario.
El punto neurálgico de los esfuerzos JIT está en minimizar los residuos en el sistema
de fabricación. La filosofía que sustenta la identificación de residuos, sea en la
cadena de suministro o de producción, y su eliminación es la base sobre la cual el
enfoque de la gestión JIT se construye.18
Gráfico N°7: Metodología Estadística para la Calidad
Fuente: Grajeda 2012: 11
En ese sentido, se puede definir esta filosofía de la siguiente manera:
“JIT is a popular philosophy in many industrial areas, especially

in supply chain management. JIT is a production philosophy that is
expected to achieve the lowest inventory level. There are many successful
JIT cases but the most famous one may be the Toyota Production System
(…). Traditionally, JIT has generally been viewed as an inventory
17
Cfr. Yap 2013: 88
18
Cfr. Kee-hung y Cheng 2009: 13
19
reduction technique which can be used to reduce the level of stock in a
production process (…)”. (Chan y otros 2010: 6293).
El Just-in-time (JIT) es un sistema de control de flujo de trabajo mediante la
incorporación de materiales y el envío de las mercancías bajo demanda. JIT también
se refiere a un enfoque integrado, de solución de problemas orientado a mejorar la
calidad y fomentar la puntualidad en el suministro, la producción y la distribución.
Esto simplemente significa que Justo a Tiempo es un sistema de producción y
control de inventario en el que tanto la compra de los materiales y la producción de
las unidades se da sólo cuando sea necesario satisfacer la demanda real del cliente.
Con JIT, el objetivo final sería el inventario cero19.
Algunos autores indican que existen tres concepciones diferentes sobre el JIT; el
JIT como una filosofía; el JIT como conjunto de técnicas productivas; y el JIT como
un método de planificación y control de la producción.20
A continuación se menciona la definición del JIT como filosofía:
“(…) el fin del sistema de producción de Toyota es aumentar los beneficios

mediante la reducción de costos a través de la completa eliminación de
despilfarros tales como el exceso de existencias o de personal. Para lograr
este objetivo, la producción debe adaptarse rápida y flexiblemente a las
variaciones de la demanda del mercado, y esto se logra aplicando la
filosofía del JIT: Optimizar un sistema de producción de manera que se
logre producir los elementos necesarios en las cantidades necesarias y en
el momento necesario”. (Yacuzzi 2013: 24).
El JIT es una filosofía de producción que va de la mano con la demanda. La ventaja
competitiva que adquiere la compañía ante sus competidores, a través de la
implementación del JIT, es que le permite mejorar de forma continua la capacidad
19
Cfr. Yap 2013: 88
20
Cfr. Yacuzzi 2013: 23
20
de responder de forma oportuna al cambio de la demanda del mercado. En ese
sentido, dicha capacidad se fortalece con las experiencias e interiorizan una forma
de trabajo que repercute en la eficiencia de los procesos y la disminución de los
costos de producción.21
1.1.1 Principales Objetivos
A continuación se identifican y desarrollan dos de los principales objetivos de la
filosofía JIT en los que coinciden la mayoría de los autores.
1.1.1.1 Reducción de Inventarios
Una de las características de JIT es la reducción de inventario. Basado en una
investigación anterior y que tomó en cuenta Jessica Yap, 9 de las 18 empresas en el
estudio afirmaron fabricación JIT. Aquellas empresas que fabrican JIT mismos eran
generalmente capaces de reducir los inventarios. Sin embargo, sólo una compañía
del sector de la electrónica que implementó la fabricación y la compra JIT verificó
un aumento en los inventarios de productos terminados. Pero en su mayoría, las
organizaciones que no compran o no fabrican sobre una base JIT verificaron
aumentos en los inventarios en términos de materias primas, productos en proceso
(WIP) y productos terminados. Las empresas que fueron capaces de fabricar JIT no
tuvieron consecuencias del aumento de la tenencia de existencias. Por el contrario,
las empresas en el estudio que no habían experimentado la producción JIT
generaron un aumento de las existencias en sus almacenes.22
21
22
Cfr. Yap 2013: 88
21
De igual manera lo manifiesta Yacuzzi con la siguiente afirmación:
“(…) la filosofía JIT consiste en buscar la forma de mejorar la eficiencia y

reducir los inventarios a lo largo de toda la cadena de suministro. Por
ende, la estrecha colaboración entre las compañías y sus proveedores suele
ser una situación en la que todos ganan” (Yacuzzi 2013: 28-29).
Como consecuencia se intenta prescindir de los inventarios, ya que al trabajar con
stocks existe poco control en la organización y tanto las materias primas, la materia
en proceso y los productos terminados se acumulan a niveles alarmantes. Para
eliminar estos inventarios, se trabaja con los proveedores y subcontratistas, de modo
que provean en el momento y cantidad oportunos. Además, acumular inventarios,
para solucionar las posibles rupturas de stocks, origina elevados costes de
almacenamiento y mantenimiento muchas veces no tomados en cuenta por las
compañías23. Un alto nivel de inventario de trabajo en proceso, materia prima y
productos terminados trae como consecuencia una presión alarmante sobre las
finanzas de la organización, lo que impacta de forma negativa en el futuro de la
misma.24
1.1.1.2 Gestión Contable Óptima
Otra de las características de la filosofía JIT es que puede mejorar el rendimiento
financiero, porque los defectos se detectan casi inmediatamente en pequeños lotes.
Mientras tanto, los costos se reducen al mínimo a través de la obtención de los bajos
niveles de inventarios, así el suministro de la cadena se hace más ágil y flexible. La
selección de proveedores se basa en encontrar a quien finalmente represente el
23
Cfr. García y Agudo 2011: 46
24
22
menor costo total. El costo total incluye aquí la fiabilidad de entrega, precio y
calidad. Por otro lado, una forma de dependencia mutua se construye entre el
comprador y el proveedor hasta convertirse en socios estratégicos. Al extender JIT
con el sistema de cadena de suministro, tanto para el comprador y el proveedor
obtienen beneficios; por lo tanto, se produce y fomenta una situación de ganar-
ganar.25
Gráfico N°8: Costos Logísticos
Fuente: Montenegro y otros 2014: 52
La incidencia más notable de la filosofía JIT en la gestión de contabilidad está en
los costos, ya que muchos costos que antes eran indirectos se eliminan, reducen o
pasan a ser directos. El paso de indirectos a directos se genera al trabajar con centros
de producción secuenciales, ya que permite identificar los costos de cada producto.
En consecuencia, el JIT puede ser tomado como un modelo de gestión, ya que la
25
Cfr. Yap 2013: 89
23
Gestión de Contabilidad sirve de soporte, e incluso de impulsador, para filosofías
de dirección y gestión, como es el caso de la producción Just in Time.26
1.1.2 Elementos de la filosofía del Justo a Tiempo
“The philosophy underpinning waste identification and its elimination is

the basis upon which the JIT management approach is built (…). This is
accomplished by: 1) minimizing raw materials, work-in-progressand
finished goods inventory; 2) exposing process inefficiencies and
streamlining operations, for example poor set-up times, poor maintenance,
poor scheduling; and 3) reducing the inefficiencies and streamlining
operations.” (Kee-hung y Cheng 2009: 13-14)
Kee-hung y Cheng mencionan de forma indirecta los dos objetivos del JIT
planteados anteriormente. En ese sentido los objetivos se logran a través de un
conjunto de diez prácticas o elementos complementarios: fábrica enfocada, reducir
los tiempos de preparación, tecnología de grupo, mantenimiento preventivo total,
empleados con habilidades múltiples, carga uniforme de las plantas, sistemas
Kanban, control de calidad, círculos de calidad y , finalmente, compras JIT.27
Otros autores prefieren indicar que son siete principios fundamentales JIT28, para
mostrarlo de manera más clara los autores plasman dicha afirmación de manera
gráfica.
26
Cfr. García y Agudo 2011: 50
27
Cfr. Kee-hung y Cheng 2009: 14
28
Cfr. Low y otros 2011: 105
24
Gráfico N°9: Siete principios fundamentales del just-in-ime
Fuente: Low y otros 2011: 105
La mención de los elementos en común por parte de los expertos es notoria. La
filosofía JIT incluye alta calidad, los pequeños tamaños de lote, entregas frecuentes
tiempos de entrega cortos, un estrecho contacto con proveedores, control de kanban,
25
la implicación total del empleado y la mejora continua y el perfeccionamiento de
los parámetros del sistema indicados en los datos del pasado.29
En este sentido, la implementación del JIT se verifica en un marco de cinco pasos
principales para eliminar las diferentes formas de residuos y alcanzar los objetivos
principales de la filosofía. El JIT debe ser apoyado por diferentes metodologías y
técnicas que mitiguen los residuos, tales como Kanban, Mantenimiento Productivo
Total (TPM), y la reducción de Provisiones (SMED).30
Gráfico N°10: Elementos fundamentales para implementar el JIT
Fuente: Gonzáles y Cedillo-Campos 2011: 458
Algunos autores proporcionan otra forma de observar el sistema JIT que deben
incluir los siguientes elementos: Reducción del inventario en proceso (WIP): El
29
Cfr. Chen y Sarker 2010: 1654
30
Cfr. Gonzáles y Cedillo-Campos 2011: 458
26
inventario de WIP es el indicador de la fuerza con se sintoniza un sistema JIT.
Sistema Tire: La producción en cada etapa se inicia únicamente cuando se solicite.
Participación del proveedor: Los proveedores deben estar dispuestos a asistir a las
reuniones para acordar las entregas, la afinidad con el proveedor puede convertirse
en una importante estrategia. Un aumento en la eficiencia planta: Atribuido a las
disminuciones en el desorden, productos parcialmente terminados, el trabajo doble,
la inspección, y así sucesivamente, además de ahorro de inventario. Los centros de
producción: Las estaciones de trabajo donde las tareas de producción son realizado,
estos son secuenciales y en última instancia dan como resultado un producto final.
La implementación de área / store: ubicación de almacenamiento intermedio para
lotes.
Lotes: Grupos de subconjuntos terminados. Boletos físicos Kanban: que contiene
los números de parte. Puestos/ contenedores: Mantienen el lugar para los kanbans.31
CASOS DE ÉXITO
El CASO CORPORACIÓN SAN DIEGO
La Corporación San Diego es un grupo de empresas de administración familiar,
cuya principal actividad era la producción de azúcar, para Guatemala y los mercados
internacionales en una relación de 44% y 56% respectivamente, implementaron una
gestión de compras y de inventario que permitió a la compañía mejorar el tiempo
de entrega de las órdenes de compra asignadas a los proveedores, incluyendo una
mejor evaluación de los lotes de compra.
31
Cfr. McGOVERN y GUPTA 2011:
27
Tabla xx
Fuente: INCAE Business Review
El resultado final dio como resultado un ahorro total promedio anual de
US$816.000. El retorno sobre la inversión ascendió a 8,1 veces la inversión para el
nuevo sistema de compras implementado por la Corporación San Diego.
CASO BANKINTER
Bankinter se encuentra entre los seis primeros bancos del ranking bancario español.
Se constituyó en junio de 1965 como un banco industrial, al 50% entre el Banco de
Santander y el Bank of America.
Una de las claves del éxito de Bankinter fue establecer como objetivo principal, no
el ahorro en sí mismo, sino el definir una estructura de procedimientos de compra
optimizada, de la que los ahorros serían una consecuencia. Basándose
principalmente en tres gestiones: Gestión de la Demanda, Gestión del
Cumplimiento y Gestión de Los Procesos (mediante el seguimiento total de cada
uno de los procesos involucrados en la compra).
28
En pocos meses, Bankinter consiguió un aumento del ahorro acumulado del 56%.
Los ahorros obtenidos por las distintas direcciones de compras han sido de un 44,9%
tecnología y telecomunicaciones, un 15,1% servicios externos, un 14,4%
suministros generales y un 25,6% infraestructura e inmuebles. Eso implica que una
buena evaluación y selección de proveedores nos van a permitir un incremento de
la eficiencia de los gastos de la compañía.
CASO HOSPITALES EN BARRANQUILLA
Para este caso se buscaba un método que o permitiera la evaluación de lotes de
compra para los insumos en los hospitales. Tengamos en cuenta que la evaluación
que se realizó justamente se debe a la incertidumbre de la demanda y a la
importancia de los mismos.
En consecuencia se tomó en consideración una evaluación ABC para determinar la
importancia y posteriormente analizar el LEC del insumo seleccionado. Para
aquellos productos cuya rotación es menor se establecieron esquemas de gestión de
inventarios diferentes. Para productos con rotación media o baja se sugirieron
políticas de revisión periódica, y para aquellos que no registraron movimientos en
el último año se propuso comprarlos bajo pedido, lo anterior para simplificar la
operación y focalizar los recursos del hospital en los ítems relevantes para su
operación.
FIGURA XXX
29
FUENTE: XXX
La Figura XX muestra como resultado de la simulación los niveles de inventario on hand o
físico y de la posición de inventario (la cual se define como el inventario físico disponible
y el inventario en tránsito) considerando las proyecciones hechas a un año. Uno de los
elementos más importantes a resaltar, es la disponibilidad de inventario a lo largo del año,
garantizando la calidad del servicio suministrado a los pacientes de la institución.
30
CAPÍTULO 2
2. ANÁLISIS DEL SECTOR ELÉCTRICO PERUANO
2.1 Antecedentes
Durante la década del sesenta (Ley de la Industria Eléctrica), la generación eléctrica
en el Perú se encontraba en manos del sector privado, las empresas de generación
de la época trabajaban mediante concesiones temporales y con limitada capacidad
de abastecimiento impidiendo que el servicio llegara a localidades alejadas del país.
Después entre los años setenta y ochentas (Ley Normativa de Electricidad y Ley
General de Electricidad) la actividad del sector eléctrico estuvo a cargo de
empresas estatales con características monopólicas, a través de las cuales se
canalizaron importantes flujos de inversión pública. En el año 1972 se creó
Electroperú como la primera empresa de generación eléctrica de propiedad del
Estado. Como resultado de la fuerte inversión estatal en este rubro, a lo largo de la
década de los setenta se incrementó de manera significativa la capacidad de
generación a través de proyectos de gran envergadura. Sin embargo, aspectos como
las deficiencias en la estructura tarifaria y su consiguiente retraso, así
como otras ineficiencias administrativas ubicaron al Perú entre los países
latinoamericanos con menores indicadores de consumo de electricidad per cápita.
En el año 1992 entró en vigencia la Ley de Concesiones Eléctricas Nº 25844 (la
cual rige hasta el día de hoy), con la cual se implementan las primeras reformas en
el sector. Estas incluían la eliminación del monopolio que ejercía el gobierno
sobre la totalidad de la actividad de generación y venta de energía,
31
descomponiéndola en tres pilares básicos: la generación, transmisión y distribución.
Del mismo modo, se buscó otorgar incentivos para fomentar la participación de
capitales privados en estas actividades, creándose adicionalmente una institución
reguladora denominada OSINERG (actualmente OSINERGMIN) encargada de
regular la estructura tarifaria. Así, con la finalidad de ordenar el proceso de
generación-transmisión-distribución, se establecieron dos mercados diferentes, el
de clientes libres y el de transferencia entre generadoras (este último regulado
por el Comité de Operación Económica - COES). A partir de la entrada en vigencia
de la ley antes mencionada se reserva para el Estado una labor básicamente
normativa, supervisora y de fijación de tarifas.
2.2 Organización
Como se mencionó anteriormente, el Sector Eléctrico peruano se encuentra
regulado por la ley de Concesiones Eléctricas (Decreto Ley Nº 25844) la cual a su
vez se encuentra reglamentada por el Decreto Supremo Nº 009-93-EM y
modificatorias. Mediante esta ley, se establecieron las normas para desarrollar
las actividades de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica,
todo ello con el objetivo de asegurar las condiciones para mantener la eficiencia del
mercado, permitiendo un régimen de libre fijación de precios por parte de las
generadoras (definido por la libre competencia), y el establecimiento de un sistema
de precios regulados para aquellos actores que por la naturaleza de su actividad así
lo requieran.
32
2.2.1 Instituciones Involucradas
Dentro del sector eléctrico se llevan a cabo actividades que tienen una relación
vertical muy estrecha entre sí. En cuanto a su estructura, el sector se encuentra
conformado por cinco actores principales:
 Empresas Eléctricas: Estas se encuentran orientadas a las
actividades de generación, transmisión y distribución. Actualmente
son 41 las empresas generadoras, 5 empresas de transmisión y 21
empresas de distribución según cifras del Osinergmin.
 Clientes: Pueden ser divididos a su vez en clientes libres y clientes
regulados.
 Comité de Operación Económica del Sistema (COES): Se encuentra
conformado por los titulares de las centrales de generación y de transmisión
que se encuentran interconectadas al sistema nacional. Este organismo tiene
como finalidad coordinar las operaciones al mínimo costo, garantizando la
seguridad en el abastecimiento; su labor es de naturaleza técnica.
 Ministerio de Energía y Minas: Es la entidad encargada de la
representación del estado peruano a través de la Dirección General de
Electricidad, este organismo cumple con labores normativas y es el
responsable del otorgamiento de concesiones y autorizaciones.
 Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería
(OSINERGMIN): Es la institución encargada de supervisar, regular,
fiscalizar y sancionar a las empresas que desarrollan sus actividades en el
sector eléctrico, hidrocarburos y minero.
33
Gráfico N°11: Actores del Sector Eléctrico Peruano
Fuente: Contreras y Alcalde 2013: 3
2.2.2 Principales Actividades
Tomando como referencia modelos exitosos aplicados a países de
Latinoamérica y Europa, la Ley de Concesiones Eléctricas permitió establecer la
separación de las actividades del sector en tres grandes grupos:
Generación: Actualmente esta actividad es llevada a cabo por empresas de
capital privado y estatal. Las generadoras son las responsables de la producción y
del abastecimiento de energía, utilizando para ello diversas fuentes, siendo las de
mayor utilización en nuestro país la hídrica y la térmica. Este mercado es de libre
competencia, donde la entrada y salida de participantes se encuentra condicionada
34
únicamente por los altos niveles de inversión requeridos para la puesta en marcha
de una central1, ya sea térmica o hídrica.
Transmisión: Esta actividad se realiza mediante un conjunto de redes que
transporta la energía eléctrica en niveles de muy alta, alta y media tensión. La
transmisión tiene como finalidad lograr la transferencia de energía desde las
generadoras hacia los clientes finales, haciendo uso para tales fines de las
líneas de transmisión, subestaciones y equipos de compensación reactiva. Para
cubrir los costos de conexión se establece una tarifa peaje la cual debe ser pagada
por las generadoras a los operadores de los sistemas de transmisión. Cabe resaltar
que la transmisión es considerada un monopolio natural al presentar economías de
escala y estar definidas de forma geográfica.
Distribución: Las empresas distribuidoras son las encargadas de recibir la
energía eléctrica de las generadoras o transmisoras en el punto de entrega, en
bloque y entregarla a los usuarios finales (ya sean consumidores industriales,
comerciales o residenciales). Dicha entrega de energía se realiza a través de las redes
de media y baja tensión de las empresas distribuidoras. Asimismo, como en la
actividad de transmisión, la distribución de energía eléctrica se considera monopolio
natural al encontrarse significativas economías de escala y/o densidad y estar
delimitadas a un área específica. Esta actividad presenta una regulación más
rigurosa.
2.3 Organización
35
Hasta el año 2003 las fuentes de generación de energía eléctrica se resumían en
hídricas y térmicas en base a carbón y diesel. Las fuentes hídricas dependen
estrictamente de factores climatológicos, específicamente del nivel de lluvias
registradas en nuestro país, por lo que el abastecimiento de energía generada en base
a este recurso no es constante. Las fuentes térmicas por su parte (carbón y diesel) se
rigen por precios internacionales, por lo que se ven expuestos a volatilidad,
afectando los costos de generación.
Sin embargo, desde agosto de 2004 con la puesta en marcha del proyecto del gas
natural de Camisea, se dio un cambio fundamental en la matriz energética del país.
El crecimiento actual de la generación eléctrica ha tomado impulso a través del uso
del gas de Camisea, y por la iniciativa de inversión por parte de las empresas
generadoras en la implementación de centrales térmicas.
36
Gráfico N°12: Producción por tipo de Combustible (2004-Jun.2013)
Las inversiones en dichas centrales térmicas se vieron incentivadas no sólo por el
bajo costo del gas natural del yacimiento de Camisea, sino también por una
serie de incentivos otorgados por el gobierno para promover la utilización del gas
como fuente de generación. Ello generó que la producción en base a gas natural
represente el 45.3% del total de la matriz energética a junio de 2013 cuando en el
2004 representaba en promedio el 10.3%. La nueva composición de la matriz
energética, donde las termoeléctricas a veces logran contribuir hasta el 50% de la
generación, depende del abastecimiento a través de un único sistema de
transporte de gas natural que se encuentra a su máxima capacidad y que presenta
retrasos en la ampliación del mismo por no existir las garantías necesarias de
37
seguridad, tal como sucedió el mes de abril de 2012 en la localidad de Kiteni a raíz
de una incursión narcoterrorista.
Adicionalmente, la ampliación del ducto de Camisea se encuentra retrasada por
las dificultades propias de la zona selvática donde se desarrollan las obras. Así,
según cálculos del COES, la interrupción en el transporte de gas natural por
el ducto de Camisea podría generar un racionamiento eléctrico entre 500 MW a
1,600 MW dependiendo del momento en que pueda suscitarse una contingencia.
Motivo por el cual la dependencia de gran parte de la generación de energía eléctrica
en un solo sistema de transporte de gas natural eleva el nivel de riesgo de
abastecimiento y la confiabilidad del SEIN, toda vez que la demanda de energía
sigue creciendo constantemente -se espera un 11.2% de crecimiento promedio hasta
el 2016- y la otra gran fuente de generación es la hídrica que como sabemos es
cíclica a virtud de las lluvias en la sierra del país.
Con el desarrollo e impulso de la utilización del gas natural de Camisea se logró
cubrir la demanda de energía en los últimos años, pero a su vez el marco legal, en
su momento, desincentivó la construcción de nuevas centrales hidroeléctricas que
ayuden a diversificar, eliminar la dependencia y aumentar la capacidad de
generación del SEIN. Sin embargo, en los años recientes el Gobierno emitió
diferentes normas orientadas a reactivar las inversiones de centrales hidroeléctricas
a través de beneficios tributarios. El desincentivo que se dio hacia las centrales
hidroeléctricas plantea actualmente nuevas interrogantes sobre la visión de largo
plazo en las decisiones tomadas en aras de buscar la confiabilidad del Sistema
Eléctrico Interconectado Nacional.
38
Gráfico N°13: Máxima Demanda vs PBI
2.3 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
En el desarrollo del trabajo de investigación ha sido necesario hacer uso de
información de la empresa Luz del Sur S.A.A, con la finalidad de identificar el
problema dentro de un área determinada de la compañía y proponer soluciones que
logren eliminar o mitigar sus causas.
Luz del Sur es una empresa privada de distribución de electricidad que atiende a
más de 940 mil clientes en la zona sur-este de Lima, capital del Perú. Nuestras
ventas superan los 2,166 millones de nuevos soles anuales, convirtiéndonos en una
de las más importantes empresas del país, y en una de las principales distribuidoras
eléctricas de América Latina. Trabajamos para servir a miles de personas que
39
buscan mejorar su calidad de vida, teniendo como misión brindar apoyo y
satisfacción a todos nuestros clientes.
 Misión
Somos una empresa de energía sólida y rentable, con acertadas inversiones y una
prudente administración de costos y riesgo, que mejora la calidad de vida de
nuestros clientes y que aumenta el valor para los accionistas.
Contamos con principios éticos y de responsabilidad social, fomentamos el
desarrollo y el bienestar de nuestros empleados con el compromiso continuo de
mantener la seguridad en nuestras operaciones y el respeto al medio ambiente.
 Visión
Ser la empresa de energía más eficaz e innovadora, con los más altos estándares de
seguridad de Latinoamérica.
 Valores
Ética - Hacer lo correcto
Actúa con honestidad e integridad.
Sé transparente y justo.
Cumple con nuestros compromisos.
Gana la confianza de las personas.
Respeto - Valora a las personas
40
Escucha, comunícate claramente, sé sincero.
Apoya la diversidad de la gente y respeta su punto de vista.
Contribuye individualmente para tener éxito como equipo.
Haz de la seguridad un estilo de vida.
Excelente Desempeño - Brindar resultados sobresalientes
Establece metas difíciles y lógralas, actúa con sentido de urgencia.
Premia el desempeño sobresaliente y reconoce el éxito ajeno.
Continúa aprendiendo y mejorando.
Asume tus responsabilidades.
Visión del Futuro - Define el futuro
Sé crítico y estratégico en tu forma de pensar.
Implementa con disciplina y administra los riesgos.
Líder Responsable - Crear relaciones positivas
Involucrarse, recibir opiniones, colaborar.
Apoyar a nuestras comunidades.
 Zona de Concesión
En Luz del Sur contamos con una zona de 3.000 km2, que incluye 30 de los más
importantes distritos de Lima, los que en conjunto superan los 3 millones de
41
habitantes. En esta zona, que se extiende a lo largo de 120 km. de costa, se concentra
la más importante actividad comercial, de servicios, turística y una significativa
parte de las empresas productivas del país.
Gráfico N°14: Distribución de la concesión Luz del Sur
Fuente: Luz del Sur 2014
Esto, sumado al creciente estándar de vida de la población y a la gran disponibilidad
de recursos constituye un excelente potencial de desarrollo para la industria, el
comercio, y negocios de diverso tipo.
Entre muchas de las áreas que conforman la compañía, el área de Control de
Almacenes es el lugar donde se realizan los concursos para las adquisiciones de
materiales, equipos o herramientas solicitadas por cada área de la empresa. Una vez
gestionada la orden de compra, entre otras acciones, se encarga de la recepción,
42
ubicación, mantenimiento, registro de información, manipulación interna,
despacho, fraccionamiento y consolidación de lo solicitado en cada orden de
compra.
Todas las acciones mencionadas en el párrafo anterior se encuentran debidamente
informadas y consolidadas en el manual de operaciones de la compañía para dicha
área, pero a pesar de esto algunas de las políticas, en especial de la gestión de
compras, no se toman en cuenta en la práctica.
2.4 ESTADO ACTUAL DEL ÁREA DE LOGÍSTICA
Durante los períodos 2012-2013 y 2013-2014 se han generado una serie de reclamos
al área de Control de Almacenes por parte de nuestros clientes internos,
manifestando su disconformidad por la no oportuna atención a las solicitudes de
pedidos de EPP, cuyas consecuencias son la demora en la atención de los
mantenimientos preventivos y correctivos, pérdidas de horas hombre, penalidades
incumplidas, etc.
Dependiendo del tipo de maniobra o carga de trabajo las solicitudes de EPP varían
tanto en su cantidad como en su variedad para cada cliente interno o CR (Centro
Responsable); en ese sentido, los reclamos son plenamente identificados y
cuantificados vía e-mail o vía telefónica lo que nos permite medir las repercusiones
en el plan de trabajo de los CR como consecuencia de la mala gestión en el sistema
de atención.
Todas las solicitudes de pedido de EPP son digitadas y aprobadas por cada CR y
son canalizadas y centralizadas por el área de Control de Almacenes que debe
43
despacharlos en un período inferior a cinco (05) días calendario. En los siguientes
gráficos se observa la cantidad solicitada de EPP en el último periodo 2013-2014.
Tabla N°9: Unidades solicitadas 2013-2014
2013 2014
DESCRIPCIÓN Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Total
CAJAS DE CARTÓN 127 173 112 64 111 31 395 292 113 30 74 90 1612
CAMISA JEAN / UNIFORME 42 40 26 18 12 10 464 315 216 100 198 40 1481
PANTALÓN JEAN / UNIFORME 69 27 23 13 8 12 309 215 154 75 114 36 1055
POLOS ALGODÓN REFORZADOS 39 8 19 6 9 114 454 78 54 185 82 1048
CAMISA P.ARCO ELECTRICO 15 2 507 46 245 815
BOTIN USO ELECTROMECÁNICO 23 16 10 7 7 9 26 6 273 260 54 13 704
PANTALÓN P.ARCO ELÉCTRICO 1 2 395 36 206 640
OTROS 6 9 51 6 39 8 22 137 6 3 287
CASACA CORDELINA / UNIFORME 36 26 10 5 3 3 1 1 118 203
MAMELUCO P.ARCO ELÉCTRICO 81 17 15 28 8 9 158
PASAMONTAÑA P.ARCO ELECTRICO 3 23 37 62 8 133
KIT PROTECCIÓN P.ARCO ELECTRICO 3 23 37 12 6 81
CASCO CLASE "E" 4 3 7 2 9 4 5 5 5 11 1 56
CAPUCHA P.ARCO ELECTRICO 23 2 2 11 6 44
GUANTE PARCO ELECTRICO 23 2 2 11 6 44
Total general 340 293 213 124 247 88 1459 1359 972 1677 732 857 8361
Fuente: Empresa (elaboración propia)
El uniforme convencional de ropa jean y el polo de algodón que se usa como
protección debajo son las prendas de mayor solicitud según el siguiente diagrama
de Pareto.
44
Gráfico N°13: Diagrama de Pareto prendas de mayor solicitud 2013-2014
Las compras se gestionan en el área de Control de Almacenes y obedecen a la
observación del comportamiento de la demanda del año inmediato anterior. En el
Gráfico N°13 se presenta la cantidad de unidades compradas en cada mes del
período 2013-2014.
45
Tabla N°10: Unidades compradas 2013-2014
2013 2014
Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Total
CAJAS DE CARTÓN 500 500 485 1485
PANTALÓN JEAN / UNIFORME 58 20 26 994 28 68 14 24 6 1238
POLOS ALGODÓN REFORZADOS 45 17 8 470 503 66 12 70 1191
CAMISA JEAN / UNIFORME 19 11 18 225 676 18 91 18 1076
OTROS 75 33 225 72 133 69 57 28 226 91 40 1049
CAMISA P.ARCO ELECTRICO 550 421 971
PANTALÓN P.ARCO ELÉCTRICO 550 374 924
BOTIN USO ELECTROMECÁNICO 7 636 136 27 806
CASACA CORDELINA / UNIFORME 24 4 551 579
PASAMONTAÑA P.ARCO ELECTRICO 294 59 50 19 422
KIT PROTECCIÓN P.ARCO ELECTRICO 60 242 11 23 22 8 4 4 374
CASCO CLASE "E" 14 7 40 38 10 3 39 17 25 4 43 36 276
MAMELUCO P.ARCO ELÉCTRICO 120 2 39 1 162
GUANTE PARCO ELECTRICO 50 50
CAPUCHA P.ARCO ELECTRICO 50 50
Total general 235 42 201 871 82 2361 1946 310 855 2009 219 1522 10653
Según lo observado la mayor cantidad de productos comprados son las cajas de
cartón, pantalón jean y camisa jean (que conforman el uniforme convencional) y
polos de algodón. En el Gráfico N°14 se observa la distribución de los distintos
materiales que se compran por parte del área de Control de Almacenes y que llegan
para su almacenaje y custodia bajo la responsabilidad de Luz del Sur S.A.A.
El 80% de la cantidad de los materiales comprados son uniformes de campo o
llamado también uniforme convencional, como se observa en el Gráfico N°14, y
son de uso general para la mayoría de los trabajadores de la empresa. Por lo tanto
46
en el gráfico comprobamos que esta característica concuerda con la cantidad de
compra en el periodo 2013-2014.
Gráfico N°14: Materiales de mayor cantidad de compra período 2013-2014
No obstante, es necesario realizar un paralelo entre la cantidad y el valor de los
productos. En el Tabla N°11 se detallan esos valores.
Tabla N°11: Valor de unidades compradas período 2013-2014
47
VALOR UNIDADES COMPRADAS POR PRODUCTO POR MES EN NUEVOS SOLES PERIODO 2013-2014
2013 2014
Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Total
CAMISA P.ARCO ELECTRICO 141,890.10 71,624.31 213,514.41
PANTALÓN P.ARCO ELÉCTRICO 141,890.10 63,628.25 205,518.35
KIT PROTECCIÓN P.ARCO ELECTRICO 26,821.70 86,829.79 5,035.67 7,814.67 10,070.86 3,663.61 1,855.92 1,476.29 143,568.51
CASACA CORDELINA / UNIFORME 3,364.68 618.11 75,516.50 79,499.29
CAPUCHA P.ARCO ELECTRICO 77,070.24 77,070.24
MAMELUCO P.ARCO ELÉCTRICO 45,522.00 757.89 14,794.65 378.66 61,453.20
BOTIN USO ELECTROMECÁNICO 469.00 47,668.20 10,193.20 2,023.65 60,354.05
PASAMONTAÑA P.ARCO ELECTRICO 34,417.91 6,958.22 5,896.80 2,546.59 49,819.52
PANTALÓN JEAN / UNIFORME 1,845.56 636.40 827.32 31,629.08 890.96 2,163.76 445.48 763.68 190.92 39,393.16
CAMISA JEAN / UNIFORME 600.97 347.93 569.34 7,116.75 21,381.88 569.34 2,878.33 569.34 34,033.88
GUANTE PARCO ELECTRICO 20,694.85 20,694.85
POLOS ALGODÓN REFORZADOS 765.00 289.00 136.00 7,990.00 8,551.00 1,122.00 204.00 1,190.00 20,247.00
CASCO CLASE "E" 580.18 290.64 1,498.56 1,563.07 256.80 124.89 1,108.66 498.90 660.38 117.08 1,245.14 1,041.43 8,985.73
CAJAS DE CARTÓN 1,641.38 2,387.65 2,317.67 6,346.70
OTROS 146.19 127.86 616.86 412.08 222.00 606.41 699.80 31.46 2,926.02 104.95 102.80 5,996.43
Total general 7,302.58 1,893.08 30,602.78 101,722.40 668.88 168,330.42 85,484.23 20,584.58 76,549.36 308,894.58 6,766.68 217,695.75 1,026,495.32
En la Tabla N°11 se observa el valor de los materiales y se llega a la conclusión que
el orden de los materiales es inverso con respecto al orden de los materiales en el
Gráfico N°14. Un nuevo gráfico de la distribución de los valores de compra nos
permitirá realizar un mejor análisis.
48
Gráfico N°15: Materiales de mayor valor período 2013-2014
En la Tabla N°11 y Gráfico N°15 el 80% de las prendas de mayor valor son anti
arco eléctrico en comparación con las prendas de uniforme convencional en el
Gráfico N°14. Otra observación es que los materiales denominados OTROS
constituyen un valor ínfimo a diferencia de lo que representa en la cantidad
comprada en el Gráfico N°14. Este paralelo se realiza a efectos de identificar cuáles
son los tipos de EPP que son comprados y requieren una mayor atención y
seguimiento con los proveedores por tratarse de elementos claves para el trabajo del
personal. Si no se entregan a tiempo, como viene ocurriendo durante los últimos dos
períodos, los retrasos en las actividades de los CR y la pérdida de horas hombre
repercuten en la gestión de la empresa.
49
Al realizar un paralelo entre la cantidad de unidades solicitadas por los CR y la
cantidad de unidades compradas observamos que las unidades compradas
sobrepasan en su mayoría a las unidades solicitadas con la única finalidad de
mantener unidades en stock.
Gráfico N°17: Unidades compradas y solicitadas periodo 2013-2014
Fuente: Elaboración propia
Una vez definidas las compras, el proceso continúa y se genera un tiempo de espera
hasta su recepción. Este tiempo de espera se determina en las bases del concurso de
compra entre las partes interesadas (proveedor y Luz del Sur S.A.A.) y va desde 15
días hasta 60 días como máximo. Si el proveedor no acata lo acordado en el
concurso y demora el compromiso de entrega debe pagar penalidades que se
detallan en la siguiente tabla.

50
Tabla N°12: Tabla de porcentaje de penalidades sobre valor de compra
Días de Porcentaje Porcentaje

atraso diario acumulado
1-10 0.02% 2%
11-20 0.03% 3%
21-30 0.04% 4%
31-52 0.05% 11%
52-a más - 20%
Las penalidades son de un máximo del 20% del valor de compra y sólo se cobran si
el proveedor demora 52 días más de lo estipulado en la orden de compra. En ese
sentido, durante el último período la mayoría de proveedores ha incurrido en una
serie de demoras en la entrega de sus compras. En la siguiente tabla podemos
observar mejor la distribución de las penalidades incurridas.
51
Gráfico N°13: Tabla de distribución de penalidades sobre órdenes de compra
período 2013-2014
Promedio % Valor
Cant. Atraso Valor Orden Penalidad
Compañía Atraso Orden
O.Compra Total (días) Compra (S/.) (S/.)
(días) Compra
A B C D TRADING S A 2 2061 419,033 1,031 83,807 20.00
INDUSTRIAS MANRIQUE S.A.C. 7 4654 60,354 665 10,780 17.86
INDUSTRIAL GORAK S A 2 247 75,517 124 123 0.16
CORPORACION C Y F DISTRIB.REPRESENT.SRL 19 1522 152,052 80 5,143 3.38
ARTICULOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL S.A. 4 59 1,284 15 26 2.03
ESTINSA INDUSTRIAL S.A.C. 3 20 47,206 7 3 0.01
MASILJO PERU S.A.C. 4 24 3,859 6 1 0.03
PAPELERA DEL SUR S A 3 16 6,347 5 49 0.77
MARCIAL MURGA E.I.R.L. 1 5 98,124 5 20 0.02
SEKUR PERU S.A. 4 0 101 0 0 0.00
TOTAL 49 8,608 863,877 1,937 99,952 12
En la Tabla N°13 se observan el número de órdenes de compra que cada uno de los
proveedores debió entregar bajo su responsabilidad a Luz del Sur S.A.A; no
obstante, lo que se tomó en cuenta para generar el indicador de penalidad fue el
promedio de días demorados sobre la cantidad de órdenes de compra bajo su
responsabilidad. Para una mejor apreciación se generan una tabla resumida ya que
algunas de las compañías proveedoras mostraron una penalidad mínima durante el
último período y se han unido en la descripción “OTROS”.
52
Tabla N°14: Tabla resumen de distribución de penalidades sobre órdenes de
compra 2013-2014
Promedio % Valor
Cant. Atraso Valor Orden Penalidad
Compañía Atraso Orden
O.Compra Total (días) Compra (S/.) (S/.)
(días) Compra
A B C D TRADING S A 2 2061 419,033 1,031 83,807 20.00
INDUSTRIAS MANRIQUE S.A.C. 7 4654 60,354 665 10,780 17.86
INDUSTRIAL GORAK S A 2 247 75,517 124 123 0.16
CORPORACION C Y F DISTRIB.REPRESENT.SRL 19 1522 152,052 80 5,143 3.38
OTROS 19 124 156,921 38 99 2.86
TOTAL 49 8,608 863,877 1,937 99,952 12
En la Tabla N°14 se observa que la empresa ABCD Trading S.A. a pesar de ser un
nuevo proveedor de prendas antiarco eléctrico, es el que más ha demorado en
entregar sus prendas con 1031 días de promedio. Industrias Manrique S.A.C,
proveedor de botines de uso electromecánico, es otra de las compañías estratégicas
que durante el último período demoraron en entregar lo encomendado con 665 días
de promedio.
El promedio se evalúa por cada Item en la Orden de Compra, es decir que cada
prenda a comprar se trata de manera individual al momento de ser recepcionada e
ingresada al sistema. Por ejemplo, si en la Orden de Compra se piden pantalones de
distintas tallas, pero sólo se entrega una sola talla en específico, las demás continúan
acumulando tiempo de atraso. En el Gráfico N° 18 se observan mejor las
distribuciones de los días promedio de retraso por proveedor.
53
Gráfico N°18: Distribución de días retrasados acumulados por compañía período
2013-2014
Si valorizamos los retrasos observados en el Gráfico N°18 y los convertimos en
penalidades la empresa ABCD Trading S.A. obtiene la máxima estipulada por el
acta de compromiso (20%) con S/. 83,307.00. Industrias Manrique S.A.C,
proveedor de botines de uso electromecánico, es otra de las compañía que se acerca
al máximo de penalidad estipulado por la compañía (18%) que asciende a S/.
10,780.00. Durante el último período se han generado penalidades que ascienden a
cerca de los S/. 100,000.00 que deben ser cobradas para mitigar las pérdidas por
hora-hombre por no entregar los EPP a tiempo.
54
Sólo una de las compañías representa el 84% del valor de las penalidades del
periodo 2013-2014 entregando las prendas más de tres meses después de la fecha
de compromiso.
Gráfico N°19: Distribución de penalidades por compañía período 2013-2014
Para dimensionar las pérdidas hora-hombre para cada CR es necesario identificar la
incidencia de las demoras en la entrega. Los retrasos en la entrega pueden contribuir
en el desempeño del trabajo de los técnicos en materia de ejecución de maniobras,
mantenimientos preventivos y correctivos. En ese sentido, en la siguiente tabla se
asocian las empresas con las prendas de las cuales son proveedores.
55
Tabla N°15: Distribución de prendas por compañía proveedora
Compañía Producto
CAMISA P.ARCO ELECTRICO
A B C D TRADING S A PANTALÓN P.ARCO ELÉCTRICO
ARTICULOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL S.A. CASCO CLASE "E"
CAMISA JEAN / UNIFORME
PANTALÓN JEAN / UNIFORME

CORPORACION C Y F
DISTRIB.REPRESENT.SRL
POLOS ALGODÓN REFORZADOS
MAMELUCO P.ARCO ELÉCTRICO
ESTINSA INDUSTRIAL S.A.C. PASAMONTAÑA P.ARCO ELECTRICO
INDUSTRIAL GORAK S A CASACA CORDELINA / UNIFORME
INDUSTRIAS MANRIQUE S.A.C. BOTIN USO ELECTROMECÁNICO
KIT PROTECCIÓN P.ARCO ELECTRICO
CAPUCHA P.ARCO ELECTRICO

MARCIAL MURGA E.I.R.L.
GUANTE PARCO ELECTRICO
PAPELERA DEL SUR S A CAJAS DE CARTÓN
SEKUR PERU S.A. OTROS
En gráficos anteriores ABDC Trading S.A. e Industrias Manrique S.A.C. son las
empresas con mayor demora en la entrega; por lo tanto, las prendas antiarco y los
botines de uso electromecánico fueron despachados mucho tiempo después de la
recepción de la solicitud de pedido en el área de Control de Almacenes. En el

56
Gráfico N°14 se observa el porcentaje de incidencia por la demora en la entrega de
las prendas en los CR de mayor cantidad de solicitudes.
Gráfico N°20: Distribución de retrasos en cada CR periodo 2013-2014
Luego de identificar el porcentaje de incidencia en los retrasos debemos valorizar
para determinar cuánto afecta en las finanzas de la empresa. Al valorizar se tomaron
en cuenta las prendas de mayor retraso y de mayor solicitud por parte de los cinco
CR del Gráfico N°20. En ese sentido se tomaron los 135 días de retraso por parte
de Industrias Manrique S.A.C. al entregar los botines para valorizar el costo horas-
hombre en el retraso en la ejecución de trabajos (mayor demora en comparación con
los 67 días de retraso en prendas antiarco). Esta valorización asciende a S/.
634,837.50 por un máximo de 135 días de retraso.
57
Tabla N°15: Costo por Horas-Hombre perdidas por CR periodo 2013-2014
Demora por Tipo de EPP (días) Valor Horas-

Costo/ HH /Día
Número de CAMISA PANT. BOTIN USO Hombre
CR Área HH (efectivas
operarios P.ARCO P.ARCO ELECTROMEC perdidas
(S/.) perdidas)
ELECT. ELÉCT. . (S/.)
40220 EJECUCIÓN MANIOBRAS 48 12 3 67 67 135 233,280.00
DPTO REDES
40230 24 12.5 3 67 67 135 121,500.00
ENERGIZADAS
MANTENIMIENTO
40122 21 11.5 3 67 67 135 97,807.50
INSTALACIONES MT (ZS)
CONTROL PÉRDIDAS
23015 23 10 3 67 67 135 93,150.00
(ZONA ESTE)
CONTROL PÉRDIDAS
23011 22 10 3 67 67 135 89,100.00
(ZONA SUR)
TOTAL 634,837.50
Los cuadros anteriores son producto de la problemática que presenta actualmente la
empresa, por la no oportuna atención de las solicitudes que realizan los clientes
internos. Finalmente en el siguiente cuadro resumen se plasman los valores que la
compañía pierde totalmente.
Tabla N°16: Cuadro resumen de costos por demora en entregas 2013-2014
VALOR (S/.)
COSTO POR PENALIDADES 99,951.53
COSTO POR HORAS-HOMBRE PERDIDAS 634,837.50
TOTAL 734,789.03
58
Finalmente, luego de verificar el estado actual del área de Control de Almacenes se
pueden observar algunas variables que comprenden el problema final: bajo nivel de
atención de pedidos.
3.1.3 INDICADORES
A continuación se detallan los indicadores que en este momento nos determinan
cuál es la condición actual del Área de Control de Almacenes.
 Efectividad de Compra:
Unidades Compradas / Unidades Solicitadas
Actualmente el indicador se encuentra en más del 40 % , eso quiere decir
que la cantidad de recursos comprados no son los correctos, en muchos casos
se tiene un sobre stock de los EPP en almacén y en otros una falta de los
mismos que justamente están determinando el análisis en esta tesis.
 Efectividad de Proveedores:
Valor de Penalidad / Valor de Orden de Compra
En este momento se encuentra por encima del 20% , es decir que el valor de
la penalidad es del 20% del valor de la orden de compra como consecuencia
de la entrega fuera de fecha (más de 60 días).
 Horas Hombre Perdidas por Centro Responsable:
Hh personal sin EPP / Hh todo el personal Centro Responsable
Se determina las Horas Hombre perdidas por la falta de la entrega de los
EPP que no permiten tener al personal debidamente protegido para ejecutar
trabajos de alto riesgo. En consecuencia, al no tener el equipo completo
59
deben realizar trabajos de gabinete y ejecutar en campo trabajos de riesgo
controlado.
2.5 ANÁLISIS DE CAUSAS
Hipotesis
El problema en cuestión es el bajo nivel de atención de pedidos de EPP definido en
la sección anterior. Esta hipótesis se basa en la verificación de solicitudes pendientes
de atención durante meses de algunos de estos EPP, ya que hay otros en los cuales
se presenta sobre stock que en el almacén.
Por lo tanto, mediante el uso de herramientas de calidad definiremos (en un comité
de 6 personas) las causas principales a fin de mitigarlas y en el mejor de los casos
eliminarlas.
2.5.1 Tormenta de Ideas
Causas que originan el bajo nivel de atención de pedidos:
 Falta de insumos para la elaboración de prendas (proveedores)
 Falta de materiales para la producción de las prendas (proveedores)
 Muebles en mal estado, ocasionan estrés laboral
 Paradas de línea(proveedores)
 Falta de una gestión de compras académica
 Alto número de pedidos/solicitudes
 Penalidades no cobradas
60
 Prioridad de atención para pedidos pertenecientes a CR
 Política de la gerencia(proveedores)
 Mala distribución de espacios en el almacén que demoran recepción
 Presupuesto de exportaciones(proveedores)
 Comunicación cliente-proveedor (coordinaciones)
 Fatiga en el área de trabajo
 Falta de motivación
 F alta de método de atención
 Falta de soporte técnico
2.5.2 Diagrama Causa-Efecto
Otro método aplicado es el de Ishikawa, luego de realizar un análisis se plasman
las causas en el siguiente diagrama.
Gráfico N°21: Diagrama Causa-Efecto para el bajo nivel de atención de pedidos
61
MANO DE OBRA LUGAR DE TRABAJO
Soporte técnico
Muebles en mal estado
inadecuado
Prioridad de atención
de despacho incorrecto
Proceso de adquisición burocrático
Falta de capacitaciones
Recursos informáticos
Personal ineficiente
desactualizados
Fatiga
Inadecuada distribución
del almacén de EPP
Desmotivación de los
trabajadores
Incumplimiento de la
solicitud de pedidos
de EPP
Lotes de compra sobre dimensionados
Inexistencia de manuales
Revisión de procedimientos Gestión de almacén inexistente

inexistente
Control de cobro de penalidades

deficiente
Falta de una metodología
Incumplimiento de acuerdos de licitación
MATERIALES MÉTODOS
Con estas dos herramientas se procede a realizar un análisis de ponderación de
causas para elegir a la más relevante. Como se verificó algunas de las causas son
dependientes de los proveedores, por lo tanto lo ideal es primero atacar las causas
dentro de la empresa. Las causas dominantes se identifican según el método de
multivotación de la siguiente manera:
 Se asignó el valor de 1 a cada respuesta positiva, con respecto a si la causa
era importante o no. Importante (1), No importante (0).
 Se sumó para cada causa el valor total de votos positivos de los 6 votantes,
con el fin de encontrar causas con la mayor cantidad de votos. Si es necesario
reducir esta cantidad de causas, se vuelve a aplicar el método sólo con las
que alcanzaron los puntajes más altos.
62
Tabla N°18: Elección de Causas del Problema
CAUSA 1° VOTACIÓN 2° VOTACIÓN

1. Muebles en mal estado 2 -
2. Gestión de almacén inexistente 6 6
3. Inexistente revisión de procedimientos 2 -
4. Control de cobro de penalidades inexistente 6 5
5. Prioridad de atención de despacho incorrectos 3 -
6. Inadecuada distribución de espacios en almacén 6 4
7. Fatiga 1 -
de EPP
8. Desmotivación de los trabajadores 2 -
9. Falta de método de atención 6 3
10. Falta de soporte técnico 0 -
 Después de los resultados de la primera votación, se encontraron 4
causas que alcanzaron 6 votos positivos, por lo que pasaron a una
segunda votación.
 Finalmente, las causas a trabajarse son las siguientes: 1-Gestión de
Almacén inexistente y 2-Control de cobro de penalidades
inexistente.
2.5.3 Matriz de Priorización
El siguiente paso es elaborar una Matriz de Priorización para cada una de las causas
dominantes seleccionadas, para este caso las causas que sólo dependen del área de
Control de Almacenes, de acuerdo a los siguientes criterios.
1. Frecuencia de aparición
2. Impacto en el problema (grado de afectación)
63
3. Complejidad de la causa (para resolver el problema)
4. Tiempo de la solución (para resolver el problema)
5. Antigüedad de la causa
6. Disponibilidad de recursos
Los puntajes para cada uno de los criterios van del 0 al 6 y se interpretan de la
siguiente manera:
Tabla N°18: Puntajes asignados a los criterios para la Matriz de Priorización
FRECUENCIA DE LA CAUSA IMPACTO EN EL PROBLEMA

Escala Significado Escala Significado
0 La causa nunca ha ocurrido 0 No influye en el problema
1 Ha ocurrido rara vez 1 Influye muy poco
2 Ha ocurrido algunas veces 2 Influye poco
3 Ocurre cada cierto tiempo 3 Influye en el problema
4 Ocurre frecuentemente 4 Influye más que otros
5 Ocurre casi siempre 5 Influye decisivamente
6 Ocurre todo el tiempo 6 Es la única causa determinante
COMPLEJIDAD DE LA CAUSA TIEMPO DE LA SOLUCIÓN
0 No se puede solucionar 0 No solucionable
1 Es muy fácil de solucionar 1 Tomaría mucho tiempo
2 Difícil de solucionar 2 Próxima campaña
64
3 Se puede solucionar 3 Fin de campaña
4 Algo fácil de solucionar 4 Mitad de campaña
5 Fácil de solucionar 5 Inicio de campaña
6 Muy fácil de solucionar 6 Solución inmediata
ANTIGÜEDAD DE LA CAUSA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
0 Tiene mucho tiempo ocurriendo 0 Imposible
1 Ocurre hace varios años 1 Demasiados recursos
2 Ocurre hace más de 2 años 2 Muchos
3 Ocurre desde hace 2 años 3 Regulares
4 Ocurre hace menos de 2 años 4 Pocos
5 Hace menos de un año 5 Mínimo
6 Es muy reciente 6 Ningún recurso
La siguiente tabla se elaboró con la colaboración de los miembros del área de
Control de Almacenes.
Tabla N°19: Evaluación de los criterios en el Área de Control de Almacenes
Criterio EV FR VG JL LV JV SUMA PESO

1 1 4 4 1 3 4 17 2.8
2 5 5 6 6 4 6 32 5.3
3 3 3 3 4 2 5 20 3.3
4 4 6 1 3 1 1 16 2.7
5 6 2 2 5 6 2 23 3.8
6 2 1 5 2 5 3 18 3.0
Los resultados son los siguientes:
1. Impacto en el problema (5.3)
2. Incremento de la productividad (3.8)

65
3. Complejidad para resolver el problema (3.3)
4. Disponibilidad de recursos (3.0)
5. Frecuencia de aparición (2.8)
6. Mejoramiento del proceso (2.7)
El siguiente paso según el método es elaborar los puntajes para la Matriz de
Priorización por cada miembro del equipo y por cada causa. Consiste en colocar los
6 criterios en forma vertical en una matriz, versus las 2 causas enumeradas en forma
horizontal. Cada miembro del equipo debe llenar ese cuadro colocando los valores
de afectación en función al grado de relación que encuentren entre el criterio y la
causa.
Tabla N°20: Escala de Valor (Grado de Afectación)
Valor Escala
0 NADA
1 MUY POCO
2 POCO
3 REGULAR
4 MÁS QUE REGULAR
5 MUCHO
6 DEMASIADO
Se procedió a colocar los valores de relación o afectación en la siguiente cartilla:
Tabla N°21: Cartilla de asignación de valores
CRITERIOS CAUSAS
66
1 2
1. Impacto en el problema
2. Incremento de productividad
3. Complejidad para resolver
4. Disponibilidad de recursos
5. Frecuencia de aparición
6. Mejoramiento del proceso
Cada miembro del equipo colocó los valores de afectación, relacionando causas y
criterios, pudiendo repetir los valores.
Los resultados de las cartillas llenadas son evaluados según el método. Para esto se
deben llevar a una matriz de Priorización, que se elabora por cada causa. El vaciado
de datos de la cartilla hacia la matriz se realiza contando cuantos votos hay por cada
escala (de 0 a 6) en cada criterio. Se obtuvieron 2 matrices, una por cada causa.
Tabla N°22: Matriz para la causa 1 (Falta de una Gestión de Compras Académica)
Escala de valoración
Escala Peso por
Sumatoria
ponderada escala
N° Criterio Peso 0 1 2 3 4 5 6
1 Impacto en el problema 5.3 1 0 1 1 2 1 0 18 2.57 13.63
2 Incremento de productividad 3.8 2 1 0 2 0 1 0 12 1.71 6.51
3 Complejidad para resolver 3.3 0 0 1 2 2 1 0 21 3.00 9.90
4 Disponibilidad de recursos 3 1 0 1 1 0 0 3 23 3.29 9.86
5 Frecuencia de aparición 2.8 1 1 0 1 2 0 1 18 2.57 7.20
6 Mejoramiento del proceso 2.3 1 0 1 0 1 1 2 23 3.29 7.56
Total 20.5 115 13.63 54.66
Tabla N°23: Matriz para la causa 2 (Penalidades no cobradas)
Escala de valoración
Escala Peso por
Sumatoria
ponderada escala
N° Criterio Peso 0 1 2 3 4 5 6
67
1 Impacto en el problema 5.3 0 0 2 1 1 1 1 22 3.14 16.66
2 Incremento de productividad 3.8 1 1 2 1 0 1 0 13 1.86 7.06
3 Complejidad para resolver 3.3 1 4 0 0 0 1 0 9 1.29 4.24
4 Disponibilidad de recursos 3 1 0 1 1 0 0 3 23 3.29 9.86
5 Frecuencia de aparición 2.8 2 2 0 0 1 0 1 12 1.71 4.80
6 Mejoramiento del proceso 2.3 2 0 3 0 0 0 1 12 1.71 3.94
Total 20.5 91 16.66 46.56
Los resultados finales son los siguientes:
Tabla N°24: Porcentaje final de ponderación de las causas del problema
CAUSA
SUMA PESOS PESO POR ESCALA PORCENTAJE
N°
1 115 54.66 26.53
2 91 46.56 22.60
A partir de este momento nos preparamos para iniciar el diseño de las soluciones.
En ese sentido, en primer lugar se debe generar un plan de mejora para la mitigación
de las dos causas en paralelo al tener un porcentaje cercano de priorización.
1.1 JUSTIFICACION DE LA METODOLOGIA
En el capítulo 1 de esta Tesis de mencionan algunas Metodologías que pueden tomar
se en cuenta para darle una solución al problema seleccionado. En consecuencia
vamos a definir mediante una ponderación la selección correcta de la o las
metodologías a desarrollar.
1.1.1 CUADRO COMPARATIVO DE LAS METODOLOGÍAS

SELECCIONADAS
68
Para poder seleccionar la metodología a utilizar, se realizó un cuadro de
ponderación por el cual se le entrega un peso en porcentajes según la importancia
que tienen como causas de nuestro problema principal. Y luego son evaluados estos
factores según como son satisfechas por cada uno de los sistemas propuestos
otorgándole un puntaje de 1 a 5 siendo considerados de la siguiente forma:
TABLA NXXX
Puntaje Descripción
1 Muy Malo
2 Malo
3 Regular
4 Bueno
5 Muy Bueno
Fuente: Propia
Cuadro 4.1 Cuadro Comparativo de Metodologías
Metodología
Gestión de
Aspectos Importancia Gestión de Gestión de Sistema Justo a
Cadena de
Almacenes Compras Tiempo (JIT)
Suministro
Tiempo de ejecución 0.15 3 3 4 2
Dirigido a empresas de Servicios 0.4 4 2 3 2
Tiempo en aparición de resultados 0.15 4 3 3 2
Costo de implementación 0.3 5 2 4 2
Total 4.15 2.3 3.45 2
Fuente: Propia
Consideramos como el máximo puntaje a obtener ponderando la importancia sobre
cada punto “5”, para tal caso demostramos que, a nuestro criterio y guiándonos de
la información obtenida sobre cada herramienta indicada en el capítulo 1 que las
69
herramientas y metodologías a usar deben estar ligadas a la Gestión de Almacenes
y la Gestión de Compras.
Explicaremos a continuación cada uno de los puntos escogidos para demostrar el
por qué escogimos estas dos herramientas y porqué obtuvieron el mejor puntaje
entre las 4 herramientas planteadas:
1. Dirigido a una empresa de servicios: evaluamos en este punto qué tan dirigida y
aplicable es la herramienta en cuestión a una empresa de servicios. Como nuestro
proyecto está enfocado en una empresa que presta servicios de distribución de
energía eléctrica, buscamos una metodología que preste herramientas y soluciones
a los problemas que encontramos en nuestro análisis.
Observamos que el Gestión de Cadena de Suministro y Sistema Justo a Tiempo
(JIT) tienen un enfoque más amplio en procesos productivos, aunque si bien es
cierto se puede aplicar también a una empresa de servicios, presentaría más
complicaciones respecto a las otras 2 opciones que tienen un enfoque directo a
empresas que prestan servicios.
2. Tiempo de ejecución: en este indicador se evaluó el tiempo requerido por la
metodología para la ejecución de la misma. Dependiendo de las circunstancias una
empresa puede buscar una herramienta que si bien presenta una inversión de tiempo
considerable, al final los resultados serán más adecuados a sus exigencias. En
nuestro caso la empresa busca una metodología que no invierta mucho tiempo en su
ejecución e implementación.
70
Para tal caso, comparando las 4 metodologías escogidas, observamos que el Sistema
Justo a Tiempo (JIT) exige mucho tiempo de ejecución mientras que la Gestión de
Compras es la herramienta con menor requerimiento de inversión de tiempo,
seguida de la Gestión de Almacenes.
3. Costo: este punto fue el más requerido por la empresa. Ellos buscan una
herramienta que solucione sus problemas internos pero que no presente un alto costo
e inversión. Luego de investigar las metodologías propuestas obtuvimos que la
Gestión de Compras y la Gestión de Almacenes presentan rangos menores en costo
e inversión respecto a las otras 2 opciones (Gestión de Cadena de Suministro y el
Sistema Justo a Tiempo).
4. Tiempo en aparición de resultados: finalmente en este punto evaluamos el tiempo
en el que aparecerán los primeros resultados favorables para la empresa.
Observamos que el Sistema Justo a Tiempo es una metodología que ofrece una
optimización duradera pero que sus resultados van apareciendo a muy largo plazo
y de a pocos (la filosofía busca mejorar poco a poco pero de manera constante en el
tiempo).
La empresa en evaluación busca que la metodología encuentre soluciones y muestre
resultados sin mucho tiempo de demora, y justamente según la evaluación la
Gestión de Almacenes y de Compras nos permiten definir resultados en un tiempo
menor a las otras dos herramientas seleccionadas.
Diagnostico
71
Por las razones ya expuestas, se considera relevante el hecho de plantear una
propuesta de mejora en el Área de Control de Almacenes con el objetivo de
disminuir principalmente los costos hora-hombre al tener al personal sin realizar
trabajos, retrasos en la producción de las obras, penalidades no cobradas, entre otras
y así modificar el concepto de ineficiencia y falta de proactividad que nuestros
clientes internos creen inherentes a nuestra gestión.
El problema de la entrega de EPP mucho después de su solicitud a los Centros
Responsables está directamente relacionado con el incumplimiento de los
proveedores al carecer de una Gestión de Compras coherente y sobre todo eficiente,
en donde aseguremos que los EPP se entreguen con las especificaciones técnicas
necesarias y sobre todo en las fechas pactadas de entrega y es sólo se consigue con
una homologación de proveedores consecuente y firme.
Además, las solicitudes de las cantidades de los lotes que se compran cada año y se
determinan antes de las licitaciones no son correctas y deberían partir de una
metodología que nos disminuya significativamente el riesgo de cometer errores en
las cantidades a fin de evitar tener EPP en stock que tienen muy poca rotación, pero
que nos incrementan los costos de almacenamiento.
72
CAPÍTULO 3
Una vez identificado el problema en el capítulo 2, en el presente capítulo se
presentan distintas alternativas para la disminución del impacto económico del
problema. Las herramientas que tomaremos en cuenta vienen de la Gestión de
Inventarios, Gestión de Compras y la Gestión de Cadena de Suministro.
Lo principal es que para cada metodología se identifique una herramienta que
permita dar una solución integral al problema planteado por las entregas en fuera de
las fechas pactadas.
3.1 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN – GESTIÓN DE

INVENTARIOS
Tal como se indicó en el Capítulo 2 se estuvieron solicitando las cantidades de EPP
en las licitaciones sin ninguna evaluación coherente, sólo se incrementaba un 10%
del requerimiento del año anterior, la situación era crítica ya que estos elementos no
sólo forman parte del grupo C, sino también de los grupos A y B cuyo impacto
económico es muyo mayor en cuestión de inversión. Como consecuencia de ello,
una mejor elección de los lotes de compra nos permitiría evitar stock sin rotación
cuyo valor representa casi el 80% del inventario de EPP.
En ese sentido se debe empezar por elegir los equipos de protección personal a ser
analizados y para esto nos valemos de la distribución ABC. Realizaremos tres
73
ponderaciones para obtener una mejor clasificación final de los EPP a ser
analizados.
3.1.1 ELECCIÓN DE EPP PARA ANÁLISIS
En primer lugar, la ponderación por costo, ya que los EPP son solicitados por las
distintas áreas de la compañía y es necesario verificar cuál es el costo final de
inversión cuando se realiza cada uno de los pedidos al almacén.
Tabla 25: Clasificación ABC por costo de la solicitud de EPP
Rango del %Acumulado Pedidos %Acumulado

Clasificación
Descripción del producto Producto Total de Anuales % del total de
ABC
por Costo Artículos (costo S/.) Pedidos
CAMISA P.ARCO ELECTRICO 1 6.67% 187,344.44 26.2% 26.2%
PANTALÓN P.ARCO ELÉCTRICO 2 13.33% 146,860.47 20.6% 46.8% A
CAPUCHA P.ARCO ELECTRICO 3 20.00% 67,821.81 9.5% 56.3%
MAMELUCO P.ARCO ELÉCTRICO 4 26.67% 59,805.07 8.4% 64.6%
BOTIN USO ELECTROMECÁNICO 5 33.33% 51,827.60 7.3% 71.9%
CAMISA JEAN / UNIFORME 6 40.00% 46,815.16 6.6% 78.4%
PANTALÓN JEAN / UNIFORME 7 46.67% 33,569.31 4.7% 83.1%
KIT PROTECCIÓN P.ARCO ELECTRICO 8 53.33% 29,815.28 4.2% 87.3% B
CASACA CORDELINA / UNIFORME 9 60.00% 28,260.78 4.0% 91.3%
GUANTE PARCO ELECTRICO 10 66.67% 18,211.48 2.5% 93.8%
POLOS ALGODÓN REFORZADOS 11 73.33% 17,717.79 2.5% 96.3%
PASAMONTAÑA P.ARCO ELECTRICO 12 80.00% 15,605.37 2.2% 98.5%
CAJAS DE CARTÓN 13 86.67% 6,053.95 0.8% 99.3%
OTROS 14 93.33% 3,028.62 0.4% 99.7% C
CASCO CLASE "E" 15 100.00% 1,870.09 0.3% 100.0%
TOTAL 714,607.22
En la tabla N°25 se constata que los materiales para ser analizados son las camisas,
pantalones y capuchas anti arco eléctrico ya que representan el mayor valor de los
EPP solicitados en el almacén. Para una mejor interpretación se adjunta la siguiente
74
figura en donde observamos las zonas de ponderación debidamente limitadas con
los EPP consignados en cada región.
Gráfico 22: Clasificación ABC por costo de la solicitud de EPP
En el gráfico N°22 se observan los tres EPP que se encuentran en la zona de mayor
importancia (Zona A) y en consecuencia deben ser analizados con mayor
detenimiento cuando se realicen las propuestas de mejora.
75
En segundo lugar, la ponderación por cantidad de solicitudes, ya que es necesario
verificar cuál de todas las prendas entregadas por parte del área de Control de
Almacenes tiene mayor demanda.
Tabla 26: Clasificación ABC por demanda de EPP
Rango de
%Acumulado %Acumulado
Solicitud Pedidos Clasificación
Descripción del producto Total de % del total de
de Anuales ABC
Artículos Pedidos
Pedidos
CAMISA JEAN / UNIFORME 1 7.14% 1,481.00 21.94% 7.14%
PANTALÓN JEAN / UNIFORME 2 14.29% 1,055.00 15.63% 14.29%
POLOS ALGODÓN REFORZADOS 3 21.43% 1,048.00 15.53% 21.43%
CAMISA P.ARCO ELECTRICO 4 28.57% 815.00 12.08% 28.57% A
BOTIN USO ELECTROMECÁNICO 5 35.71% 704.00 10.43% 35.71%
PANTALÓN P.ARCO ELÉCTRICO 6 42.86% 640.00 9.48% 42.86%
OTROS 7 50.00% 287.00 4.25% 50.00%
CASACA CORDELINA / UNIFORME 8 57.14% 203.00 3.01% 57.14%
MAMELUCO P.ARCO ELÉCTRICO 9 64.29% 158.00 2.34% 64.29%
PASAMONTAÑA P.ARCO ELECTRICO 10 71.43% 133.00 1.97% 71.43% B
KIT PROTECCIÓN P.ARCO ELECTRICO 11 78.57% 81.00 1.20% 78.57%
CASCO CLASE "E" 12 85.71% 56.00 0.83% 85.71%
CAPUCHA P.ARCO ELECTRICO 13 92.86% 44.00 0.65% 92.86%
C
GUANTE PARCO ELECTRICO 14 100.00% 44.00 0.65% 100.00%
TOTAL 6,749.00
En la tabla N°26 se constata que los materiales para ser analizados son las camisas
y pantalones jean, polos de algodón reforzados, camisa para arco eléctrico, botín de
uso electromecánico y pantalón para arco eléctrico ya que representan el mayor
número de solicitudes de EPP solicitados en el almacén. Témese en cuenta que se
está dejando de lado a las cajas de cartón de este análisis ya que, aunque representan
la mayor cantidad de pedidos para el almacén, como valor económico final es casi
insignificante. Para una mejor interpretación se adjunta la siguiente figura en donde
observamos las zonas de ponderación debidamente limitadas con los EPP
consignados en cada región.

76
Gráfico 23: Clasificación ABC por demanda de EPP
En tercer lugar, una ponderación objetiva sobre la importancia de cada prenda para
realizar los trabajos en la compañía. Por ejemplo, los trabajos de riesgo eléctrico y
los trabajos cotidianos de campo deben tener ponderaciones totalmente distintas. En
la tabla N°27 se detallan las ponderaciones usadas para elaborar nuestra distribución
final ABC.
77
Tabla 27: Ponderación de los EPP según carga de trabajo
Tipo de trabajo Ponderación

Riesgo eléctrico 10
Riesgo moderado 8
Trabajo de campo 5
Trabajo de oficina 3
Otros 1
Tabla 28: Clasificación ABC por ponderación de carga de trabajo
Rango de % Acumulado Ponderación % Acumulado

Clasificación
Número del producto ponderación por Total de por carga de % del total de
ABC
carga de trabajo Rango trabajo Ponderación
CAMISA P.ARCO ELECTRICO 1 6.7% 10.00 9.3% 9.3%
PANTALÓN P.ARCO ELÉCTRICO 2 13.3% 10.00 9.3% 18.5% A
MAMELUCO P.ARCO ELÉCTRICO 3 20.0% 10.00 9.3% 27.8%
PASAMONTAÑA P.ARCO ELECTRICO 4 26.7% 10.00 9.3% 37.0%
KIT PROTECCIÓN P.ARCO ELECTRICO 5 33.3% 10.00 9.3% 46.3%
CAPUCHA P.ARCO ELECTRICO 6 40.0% 10.00 9.3% 55.6%
GUANTE PARCO ELECTRICO 7 46.7% 10.00 9.3% 64.8%
BOTIN USO ELECTROMECÁNICO 8 53.3% 8.00 7.4% 72.2% B
CASCO CLASE "E" 9 60.0% 8.00 7.4% 79.6%
CAMISA JEAN / UNIFORME 10 66.7% 5.00 4.6% 84.3%
PANTALÓN JEAN / UNIFORME 11 73.3% 5.00 4.6% 88.9%
CASACA CORDELINA / UNIFORME 12 80.0% 5.00 4.6% 93.5%
POLOS ALGODÓN REFORZADOS 13 86.7% 3.00 2.8% 96.3%
OTROS 14 93.3% 3.00 2.8% 99.1% C
CAJAS DE CARTÓN 15 100.0% 1.00 0.9% 100.0%
En la tabla N°28 se constata que los materiales para ser analizados son las camisas,
pantalones y mamelucos anti arco eléctrico ya que representan el mayor porcentaje
de ponderación en cuanto a importancia de su uso ante la carga de trabajo. Para una
mejor interpretación se adjunta la siguiente figura en donde observamos las zonas
78
de ponderación debidamente limitadas con los EPP consignados en cada
clasificación.
Gráfico 25: Clasificación ABC por ponderación de carga de trabajo
Antes de pasar a la selección final de los elementos a evaluar es necesario tomar en
cuenta la Tabla 29, sonde estamos asignando un valor numérico a cada clasificación,
de tal manera que podamos seleccionarlos de forma mucho más dinámica.
79
Tabla 29: Ponderación de resultados anteriores
Tipo de clasificación Ponderación

A 5
B 3
C 1
Sin clasificación 1
Finalmente, nos valemos de los resultados obtenidos en los análisis anteriores y se
obtiene el siguiente cuadro resumen.
Tabla 30: Selección de EPP para análisis de compras
Carga Carga
Suma ¿Se
Descripción del producto Demanda Costo de Demanda Costo de
total analiza?
Trabajo Trabajo
CAMISA P.ARCO ELECTRICO B A A 3 5 5 75 SI
PANTALÓN P.ARCO ELÉCTRICO B A A 3 5 5 75 SI
CAMISA JEAN / UNIFORME A B B 5 3 3 45 SI
PANTALÓN JEAN / UNIFORME A B B 5 3 3 45 SI
MAMELUCO P.ARCO ELÉCTRICO B B A 3 3 5 45 SI
PASAMONTAÑA P.ARCO
B B B 3 3 3 27 SI
ELECTRICO
KIT PROTECCIÓN P.ARCO
B B B 3 3 3 27 SI
ELECTRICO
BOTIN USO ELECTROMECÁNICO B B B 3 3 3 27 SI
CASACA CORDELI NA / UN1
B B B 3 3 3 27 SI
FORME
CAPUCHA P.ARCO ELECTRICO C A B 1 5 3 15 SI
POLOS ALGODÓN REFORZADOS B B C 3 3 1 9 NO
GUANTE P.ARCO ELECTRICO C B B 1 3 3 9 NO
CASCO CLASE "E" C C B 1 1 3 3 NO
Sin
CAJAS DE CARTÓN A C 5 1 1 5 NO
clasificación
Como se observa en la tabla N° 29 los EPP seleccionados para el análisis de compras
van desde la camisa anti arco eléctrico hasta la capucha anti arco eléctrico. Estos
80
recursos serán principalmente evaluados en vista que si no se contaran con estos,
las operaciones de servicio y mantenimiento sufrirían retrasos o se paralizarían.
3.1.2 ANÁLISIS DE DATOS
El plan de mejora consiste en la ejecución de algunos pasos dentro del proceso de
compras. En ese sentido ya que existen saldos que no tienen movimiento desde hace
más de tres años se colige que tanto la cantidad como la frecuencia de las compras
deben ser revisada, y en todo caso cambiadas. Por lo tanto, se vale de las
herramientas de Gestión de Inventarios para en primer lugar identificar el Lote
económico de Compra (LEC) para realizar la comparación de costos de dos modelos
de Administración de Inventario: Modelo de Lote de Revisión Continua y Modelo
de Lote de Revisión Periódica. En primer lugar definimos los costos asociados al
inventario y que luego nos servirán como base al ejecutar las fórmulas del LEC.
Tabla N° 31: Costos Asociados a Inventarios
CONCEPTOS % VALOR DEL INVENTARIO
COSTOS DE ALMACENAJE: ARRENDAMIENTO O

DEPRECIACION COSTOS DE OPERACIÓN DE 3 - 10 %
ALMACEN SEGUROS
COSTOS DE EQUIPOS: ARRENDAMIENTO O

DEPRECIACION ENERGIA 1 - 3,5 %
COSTO OPERACIONAL DE LOS EQUIPOS
COSTOS DE SUPERVISION: CONTROL (TOMA

3-5%
DE INVENTARIOS)
COSTOS DE EQUIPOS: COSTOS DE

6 - 24 %
ENDEUDAMIENTO IMPUESTOS AL INVENTARIO
2-5 %
DAÑOS, MERMAS Y OBSOLECENCIAS
COSTOS TOTALES DE MANTENER STOCK 15 - 47,5 %
81
Tabla N° 32: Variables usadas para Administración de Inventarios
Variable Descripción
D Demanda anual (unidades)
TC Tiempo de cobertura que se desea tener como seguridad (días)
TR Tiempo de Reposición es la demora en llegar un pedido efectuado (días)
Z Factor de seguridad
DS Desviación estándar de la demanda (consumo) en el TR (unidades)
NR Cantidad de unidades mínima para realizar compra
C Costo de comprar S/ por Orden de Compra
A Costo de almacenar una unidad por año S / unidad
Para hallar el Lote Económico de Compra (LEC):
Para el Modelo de Revisión Continua se deben ejecutar los siguientes cálculos:
Inventario de seguridad = IS = ( Z ) DS
Nivel de Reposición = NR = ( D / 365 ) TR + IS
Número de Órdenes = N = ( D / LEC )
Para el Modelo de Revisión Periódica se deben ejecutar los siguientes cálculos:
Periodo de Revisión = PR = [ 2 C / ( A D) ] 1/2

Inventario máximo = IM = ( D/365 ) ( PR + TR ) + IS
Inventario de seguridad = IS = ( Z ) DS
Lote de Compra = LC = IM – PI
82
Finalmente, el Factor de Seguridad (Z) para ambos modelos está directamente
relacionado con nivel de servicio que se desea obtener. Para los cálculos se eligió
un nivel de servicio de 95% (Z=1.7)
% Z
99,9 3
99 2.3
95 1.7
90 1.3
Con todas las herramientas indicadas en párrafos anteriores debemos hallar los
resultados para la administración de inventarios mediante el inventario de revisión
continua.
83
Tabla N° 33: Resultados de la Administración de Inventarios Continua
Costo de Costo de Desviación Inventario

Costo Factor de Tiempo de Nivel de
Demanda D Valor de cada orden almacenaje de Estándar de de
Descripción Material Unitario LEC Seguridad Reposición Reposición
(Promedio) Inventario de compra cada unidad la Demanda Seguridad
2013 2014 2015 2016 (S/.) (Z) (TR) (NR)
( C - 0.1%) ( A - 0.5 %) (DS) (IS)
BOTIN USO ELECTROMECÁNICO 574.00 679.00 566.00 628.00 611.75 65.08 39,812.12 39.81 0.33 387 1.7 53 89 30 140
CAJAS DE CARTÓN 1,240.00 1,201.00 1,205.00 1,173.00 1,204.75 3.24 3,898.79 3.90 0.02 762 1.7 27 47 30 146
CAMISA JEAN / UNIFORME 2,425.00 2,852.00 2,330.00 2,704.00 2,577.75 29.29 75,498.31 75.50 0.15 1,630 1.7 242 412 35 659
CAMISA P.ARCO ELECTRICO 444.00 434.00 491.00 498.00 466.75 130.06 60,704.91 60.70 0.65 295 1.7 32 55 35 100
CAPUCHA P.ARCO ELECTRICO 25.00 25.00 1,541.40 38,535.12 38.54 7.71 16 1.7 - - 35 -
CASACA CORDELINA / UNIFORME 457.00 510.00 510.00 554.00 507.75 117.90 59,865.80 59.87 0.59 321 1.7 40 67 20 95
CASCO CLASE "E" 188.00 200.00 202.00 239.00 207.25 27.12 5,620.57 5.62 0.14 131 1.7 22 37 7 41
GUANTE P.ARCO ELECTRICO 25.00 25.00 413.90 10,347.48 10.35 2.07 16 1.7 - - 35 -
KIT PROTECCIÓN P.ARCO ELECTRICO 103.00 103.00 421.77 43,442.08 43.44 2.11 65 1.7 - - 35 -
MAMELUCO P.ARCO ELÉCTRICO 110.00 61.00 88.00 205.00 116.00 293.17 34,007.43 34.01 1.47 73 1.7 63 106 35 118
PANTALÓN JEAN / UNIFORME 1,361.00 1,665.00 1,389.00 1,699.00 1,528.50 29.40 44,933.47 44.93 0.15 967 1.7 178 303 20 387
PANTALÓN P.ARCO ELÉCTRICO 271.00 241.00 286.00 344.00 285.50 266.09 75,968.19 75.97 1.33 181 1.7 43 74 20 89
84
Luego de lo observado en la Tabla N°28 podemos inferir que se deben realizar dos
órdenes de compras al año de manera general. Los lotes económicos de compra son
de alrededor del 50% del promedio de la demanda de los EPP seleccionados. En ese
sentido, mediante este método la gestión es más ordenada, se cuenta con el espacio
suficiente para almacenar el volumen de los lotes a comprar buscando la aprobación
de la Gerencia de Finanzas y Contraloría para el desembolso de la inversión en las
órdenes de compra durante el año.
A continuación, se verifica el método de inventarios de verificación periódica. En
el área de Control de Almacenes cada inicio de mes se realiza el inventario en el
almacén de EPP por una cuestión financiera más que de control o gestión de
compras. En ese sentido, y por la característica del inventario analizado se puede
aprovechar este proceso mensual para realizar las órdenes de compra de acuerdo al
lote de compra que pueda generarse.
85
Tabla N° 34: Resultados de la Administración de Inventarios Periódico
Costo de Costo de Periodo Desviación Inventario

Costo Factor de Tiempo de Inventario
Demanda D Valor de cada orden almacenaje de de Estándar de de
Descripción Material Unitario Seguridad Reposición Máximo
(Promedio) Inventario de compra cada unidad Revisión la Demanda Seguridad
2013 2014 2015 2016 (S/.) (Z) (TR) (IM)
( C - 0.1%) ( A - 0.5 %) (PR) (DS) (IS)
BOTIN USO ELECTROMECÁNICO 574.00 679.00 566.00 628.00 611.75 65.08 39,812.12 39.81 0.33 5 1.7 53 89 30 148
CAJAS DE CARTÓN 1,240.00 1,201.00 1,205.00 1,173.00 1,204.75 3.24 3,898.79 3.90 0.02 5 1.7 27 47 30 162
CAMISA JEAN / UNIFORME 2,425.00 2,852.00 2,330.00 2,704.00 2,577.75 29.29 75,498.31 75.50 0.15 5 1.7 242 412 35 693
CAMISA P.ARCO ELECTRICO 444.00 434.00 491.00 498.00 466.75 130.06 60,704.91 60.70 0.65 5 1.7 32 55 35 106
CAPUCHA P.ARCO ELECTRICO 25.00 25.00 1,541.40 38,535.12 38.54 7.71 5 1.7 - - 35 -
CASACA CORDELINA / UNIFORME 457.00 510.00 510.00 554.00 507.75 117.90 59,865.80 59.87 0.59 5 1.7 40 67 20 102
CASCO CLASE "E" 188.00 200.00 202.00 239.00 207.25 27.12 5,620.57 5.62 0.14 5 1.7 22 37 7 44
GUANTE P.ARCO ELECTRICO 25.00 25.00 413.90 10,347.48 10.35 2.07 5 1.7 - - 35 -
KIT PROTECCIÓN P.ARCO ELECTRICO 103.00 103.00 421.77 43,442.08 43.44 2.11 5 1.7 - - 35 -
MAMELUCO P.ARCO ELÉCTRICO 110.00 61.00 88.00 205.00 116.00 293.17 34,007.43 34.01 1.47 5 1.7 63 106 35 119
PANTALÓN JEAN / UNIFORME 1,361.00 1,665.00 1,389.00 1,699.00 1,528.50 29.40 44,933.47 44.93 0.15 5 1.7 178 303 20 407
PANTALÓN P.ARCO ELÉCTRICO 271.00 241.00 286.00 344.00 285.50 266.09 75,968.19 75.97 1.33 5 1.7 43 74 20 93
86
Como podemos observar, el inventario máximo en cada uno de los EPP es
considerablemente menor al LEC que se obtuvo en el método continuo. En ese
sentido, las órdenes de compra representan montos menores y no exceden el
presupuesto asignado al área de Control de Almacenes.
Finalmente, la mejor opción es realizar el proceso de compras a través del
requerimiento periódico aprovechando el inventario mensual de la empresa. Lo que
ahorra gastos innecesarios en EPP sin movimiento en almacén y órdenes de compra
por grandes montos, como hasta ahora se ejecutan en el área.
La principal limitación está en la falta de capacitación del personal sobre los
conceptos mencionados anteriormente, además de la implementación a través de
algún software o tan sólo con hojas de cálculo en Excel, si el personal no sabe qué
está haciendo ni cuál es la finalidad, es muy difícil gestionar un cambio buscar una
mejora.
3.2 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN –

GESTIÓN DE COMPRA
3.2.1 HOMOLOGACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES.
La homologación y evaluación de proveedores son actividades de mucha
importancia dentro de una gestión de compras en una compañía, otorgando
características los productos que satisfagan al consumidor final. Un proceso de
evaluación de proveedores ejecutado de forma eficiente permitirá a la empresa
adquirir beneficios tales como:
87
Disminución de los costos, mediante la disminución de los niveles de stocks y
control coherente de los recursos.
Mantener un portafolio de proveedores competentes con el propósito de mantener
la productividad de la compañía.
Comprobar que los proveedores poseen los recursos indispensables para garantizar
el despacho de los requerimientos de acuerdo a lo establecido. En el proceso de
homologación de proveedores deben participar todo el personal involucrado en el
proceso de la gestión adquisiciones; este proceso da como resultado una lista de
proveedores homologados, la cual debe ser difundida al personal de la empresa; de
esta manera, el personal responsable no puede adquirir recursos de a proveedores
que no estén implícitos en la base de datos de proveedores.
Es significativo indicar que, si un proveedor está homologado no garantiza que la
empresa esté en la necesidad de comprar sus productos, ya la homologación lo
califica como apto, pero no como indispensable. La empresa pude obtener sus
productos cuando lo estime necesario.
Todos los métodos que se usan para la homologación de proveedores, se colocará
en una matriz de evaluación de proveedores sea para los nuevos como para los
proveedores actuales. Esta matriz desempeña la función de calificar a los
proveedores nuevos que se encuentran valederos en el mercado, basándonos en los
criterios asignados de dicha matriz. Los parámetros pueden ser reformados de
acuerdo a las necesidades de la compañía.
88
En consecuencia, se asentarán las bases para una selección ideal de proveedores al
momento de la licitación y los criterios necesarios para el seguimiento de los
mismos una vez que tengan la relación comercial asignada con la empresa.
Los criterios a tomar en cuenta para la selección de proveedores son las siguientes:
MATRIZ DE PONDERACIÓN PARA LA SELECCIÓN Y EVALUACIÓN
DE PROVEEDORES
OBJETIVO: Definir una selección de Proveedores por medio de la Evaluación y
Ponderación de los recursos a adquirir por el área de Control de Almacenes.
CRITERIOS DE PRE-SELECCIÓN:
 CALIDAD DEL PRODUCTO. Máximo de 60 Puntos.
 ANTECEDENTES. Máximo de 60 Puntos.
 PRECIO. Máximo de 60 Puntos.
CRITERIO 1:
Calidad del Producto. (60 Puntos)
Bases.
89
a. El criterio empleado estará fundamentado en la Calidad del producto
demostrado por cada Proveedor.
b. La Calidad se verá desde el punto de vista exclusivo del Área de Control
de Almacenes, contando con personal apto. La mencionada aptitud estará basada
en la experiencia obtenida del manejo diario, la distribución frecuente de los
materiales y útiles de oficina a utilizar. Además de las posibles incidentes u
observaciones que se hayan recogido por el uso de algunos productos ya recibidos
en su oportunidad. Justamente para definir los parámetros se toman ciertas normas
técnicas internacionales y nacionales, ver Gráfica N°26, que nos ayudarán a definir
si los EPP son o no de calidad.
Gráfico N° 26: Información relevante para la evaluación técnica de proveedores de EPP
90
c. Se valorará el nivel de cumplimiento por parte de los proveedores que, de
las especificaciones definidas, proveyeran ajustándose a lo solicitado.
Gráfico N° 27: Proceso de Conformidad Técnica
d. La ejecución de distintos ensayos en las muestras entregadas para su
eventual evaluación y futura compra o desaprobación, será un punto significativo a
tomar en cuenta al momento de su elección.
91
Trazadas las bases preliminares que respaldarán la elección de la calidad, se
desarrolló la siguiente escala porcentual para su ponderación:
Tabla N° 35: Escala porcentual de evaluación
Porcentaje ( % ) Clasificación Descripción
Cuando no se ha detectado ningún incumplimiento de
1 a 15 Excelente. especificaciones y bases establecidas anteriormente, durante el
período evaluado o están entre el 1% al 15 % (60 puntos)
Cuando los incumplimientos y especificaciones establecidos

16 a 40 Muy Buena.
están entre el 16 % y el 40 % (45 puntos).

41 a 60 Buena.
están entre el 41 % y el 60 % (35 puntos).

61 a 70 Regular.
están entre el 61 % y el 70 %. (25 puntos).

71 a 100 Mala.
están entre el 71 % y el 100 %. (10 puntos).
Cuando los cumplimientos y especificaciones no se aplican ni

0 Muy Mala.
respetan las bases y/o condiciones solicitadas. (0 punto).
92
Aclaración: La aplicación porcentual en base a la clasificación establecida, se
realizará en forma proporcional y de acuerdo al juicio que el Área de Control de
Almacenes estime conveniente.
Tabla N° 36: Valores del criterio Calidad del Producto
Clasificación Ponderación
Excelente. 60
Muy Buena. 45
Buena. 35
Regular. 25
Mala. 10
Muy Mala. 0
CRITERIO 2:
Antecedentes de la Empresa (10 Puntos)
93
Bases.
a. Participación en Licitaciones. El criterio está basado en los Antecedentes
del Proveedor, tomando como referencia su intervención en al menos 3 (tres)
licitaciones anteriores, o junto a otras empresas que hayan trabajado previamente
con el Área de Control de Almacenes.
Lo indicado anteriormente, no faculta o prioriza a dichos proveedores, por lo que
todas las empresas que participen en la evaluación y no tengan contratos anteriores,
no serán descartados, de acuerdo a lo indicado en el punto “b”.
b. Referencias. Son los antecedentes de atributos comerciales y/o
financieros que puede demostrar el proveedor de acuerdo a los requisitos solicitados
por el Área de Control de Almacenes.
c. Diversidad de Productos. Si bien está enfocado a la gran gama de
productos que pudieran ofrecer los proveedores, es importante señalar que la
importancia de este punto no está centgira en torno a un número mayor de artículos,
sino que éstos estén conformes a las necesidadades de solicitemos.
94
d. Veracidad de la información. Se evaluará de mejor manera la calidad de
las ofertas, presentación de entregas y detalles que ayuden a una mejor estimaciòn
de los productos a seleccionar.
e. Fiabilidad en plazos de entregas. Medición enfocada al grado de
cumplimiento que tenga el proveedor de acuerdo a los plazos fijados.
Para la aplicación del Criterio de Antecedentes de los futuros Proveedores, se
procedió a la creación de una tercera tabla de ponderación, que determine los puntos
a tener en cuenta, durante el proceso de selección de las muestras.
Tabla N° 32: Valores del criterio Antecedentes de Proveedores
Intervención Licitatoria. 1.5
Referencias. 3
Diversidad de Productos. 3
Veracidad Informativa. 1
Fiabilidad en Plazos de Entregas. 1.5
95
Total 10
CRITERIO 3:
Propuesta económica - Precio (30 Puntos)
En este criterio se tiene en cuenta el precio de los recursos ofertados y su calidad
en una empresa definida; así como también, los precios de un determinado producto
en comparación con otras empresas. No se toma en cuenta como selección
necesaria, el ponderar mejor al proveedor más económico, sino a aquel que tenga
una mejor relación “calidad – precio” en el mercado.
En la Tabla 33 se indica la fórmula a aplicar colocando como base el precio más
barato, con un total de 30 puntos.
A continuación, se presenta un ejemplo con proveedores hipotéticos, que en nuestro
caso serán nombrados: A – B – C – D, con un Ítem X, y su consiguiente explicación
escrita:
Tabla N° 33: Ejemplo general de puntuación aplicada – Ítem N° X
96
Precio Total Redondeo a
Proveedor Ponderación
(S/.) cero
A 500 30 30
B 600 (500 x 30) / 600 = 25 25
(500 x 30) / 700 =

C 700 21
21,4
(500 x 30) / 1.000 =

D 1,000 15
15
El Proveedor A, presentó una oferta por el Ítem X, de S/. 500 y al ser el precio más
barato se le otorga el máximo de 30 puntos.
En cuanto a los Proveedores B, C y D, se tomará el precio inicial base de la
Empresa A, multiplicándolo por la ponderación máxima (30 puntos), obteniendo
un resultado general para ésta artículo especifico y se dividirá por el precio que cada
una de las otras 3 (tres) empresas presentaron en sus propuestas económicas.
El resultado final, será una puntuación menor (c/s decimales dependiendo del
cálculo efectuado) al rango ya establecido en éste criterio.
97
Por último, se realizará un redondeo a cero, de forma general para todos los ítems
involucrados.
Como se ha apreciado anteriormente en las Tablas 31 y 32, los criterios establecidos
fueron en forma cualitativa. Estos no están presentes en una escala numérica de uso
universal; por lo que se necesitó crear una graduación particular para cada uno de
ellos.
Para la ponderación del Criterio 3, se desarrolló una Matriz que evalúe ciertas
apreciaciones cualitativas y luego sean convertidas en cuantitativas (Ver Tabla
34).
Tabla N° 34: Valores del criterio propuesta económica
Excelente. 26 a 30
Superior. 20 a 25
Muy Buena. 15 a 19
Buena. 10 a 14
Regular. 6a9
Mala. 3a5
98
Muy Mala. 1a2
No Aplica. 0 (valor cero)
PONDERACIÓN FINAL DE CRITERIOS
Puntuación Máxima: 100
Una vez ejecutada la ponderación total de los tres criterios definidos, se procederá
a realizar el cálculo (suma automática realizada en una hoja de Microsoft Excel),
que nos arrojará el resultado final con un valor máximo de 100 puntos el mejor ítem
a conseguir por el Área de Control de Almacenes.
Ya que aquí se plantea el desarrollo de su una Matriz de Ponderación, es que se ha
determinado la evaluación concluyente en la siguiente Tabla:
Tabla N° 35: Valores totales de los criterios ponderados
Clasificación Escala de Ponderación
Excelente. 91 a 100
Muy Superior. 81 a 90
99
Superior. 71 a 80
Muy Buena. 61 a 70
Buena. 51 a 60
Regular. 41 a 50
Menos que Regular. 29 a 40
Mala. 15 a 28
Muy Mala. 1 a 14
No Aplica. 0 (valor cero)
Una vez definida la matriz para seleccionar a los proveedores, se plantea la
implementación de un formato para realizar el seguimiento de los proveedores que
tienen actualmente una relación comercial con la compañía, según Gráfico 26. Los
criterios que se toman en cuenta en este formato de evaluación son los derivados
del criterio de selección de proveedores. Adicionalmente se incluye un formato
adicional de seguimiento, que no es más que un resumen del control individual
generado por las evaluaciones periódicas realizadas (ver Tabla 36).
100
Gráfico N° 27: Criterios para la evaluación de proveedores con relación comercial
vigente
101
CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES CON RELACION COMERCIAL VIGENTE
Proveedor: RUC:
Correo electronico: Dia Mes Año
Contrato/Orden No: Fecha de la evaluación:
Los siguientes son los criterios para realizar la evaluación del proveedor una vez a finalizada la prestación del servicio y/o
entrega del producto.
INSERTAR DATOS
Puntaje
COMPRAS Y/O SUMUNISTROS Cum ple
Máxim o Asig.
Calidad del producto • Cumplió con las especificaciones técnicas y de funcionalidad requeridas FA LSO
de acuerdo la orden de compra/contrato

65 0.00
• Los productos entregados estaban en buenas condiciones fìsicas y su
FA LSO
apariencia satisface las expectativas

Cumplimiento en los • La entrega se realizo en los tiempos pactados en la órden de FA LSO
tiempos de entrega compra/contrato 20 0.00

FA LSO
Cumplimiento en
• Cumplio con la entrega total de las cantidades solicitadas en los tiempos 15 0.00
cantidad
dados
Servicio posventa • Dio respuesta a los requerimientos o reclamos realizados FA LSO
• FA LSO
0 0.00
Es oportuna la respuesta a los requerimientos realizados
FA LSO
• Las garantías del producto fueron atendidas satisfactoriamente
100 0.00
Observaciones:
Área que realiza la evaluación:
INTERPRETACIÓN
Mayor a 80 puntos • El contratista permanece por un periodo más
CALIFICACIÓN: Entre 60 y 79 puntos • El contratista queda en periodo de prueba
Menor a 60 puntos • El contratista es retirado del listado de proveedores
Nota 1: En caso de no aplicar parcial o totalmente alguno de los numerales a evaluar el valor de este se
deberá repartir proporcinalmente entre los demás.
Nota 2: Imprimir y guardar copia de este formato junto con la orden de compra/contrato
102
Tabla N° 36: Evaluación de Seguimiento a Proveedores
EVALUACIÓN DE SEGUIMIENTO A PROVEEDORES EVALUACIÓN DE SEGUIMIENTO A PROVEEDORES
Fecha de evaluación Criterios a evaluar

No. de Devoluciones /
Correo electrónico del
Contrato/ RUC Nombre del Proveedor Rechazos? Calidad del Cum plim iento Servicio Observaciones Área que realiza la evaluación
orden Día Mes Año Si=1; No=2 producto o en los tiem pos
Cum plim iento
durante y
Puntaje proveedor
en cantidad Total
servicio de entrega posventa

103
Al igual que con la implementación de la selección de la definición de lotes
económicos de compra, es decir cuándo y cuánto comprar para esta implementación
de gestión de compras y el seguimiento y evaluación de proveedores se
implementará mediante un cronograma conjunto que se detalla a continuación.
Cabe destacar que los principales paradigmas que deben superarse es el de la
inversión del costo de la implementación a través del respaldo del Gerente de Área
y el cambio de cultura del trabajo que se viene realizando año tras año bajo la
jefatura del Área de Control de Almacenes.
La implementación de estas dos herramientas tendrá una duración de 5 meses,
tiempo en el cual se desarrollará el software necesario para el cálculo inmediato y
generación de LEC, incluso el software puede analizar los datos y pronosticar la
posibilidad de una mejor selección de pedidos, sea de manera continua o periódica.
Parte de la implementación es la reunión permanente con los stakeholders, para
desarrollar un entorno amigable y definir con los usuarios finales la mejor manera
de llevar a cabo el trabajo. La capacitación es importante y base primordial de la
implementación (ver Anexo xxx)
104
3.1.3 AHORRO ESPERADO CON LA APLICACIÓN DE LAS
HERRAMIENTAS SELECCIONADAS
 Efectividad de Compra:
Unidades Compradas / Unidades Solicitadas
Se plantea llegar a una meta del 5%, actualmente el indicador se encuentra
en más del 40 % en algunos ítems. Esto implica un ahorro aproximado de
S/. 280,000.00 por falta de stock o costo de oportunidad, como puede
observarse en la Tabla N11
 Efectividad de Proveedores:
Valor de Penalidad / Valor de Orden de Compra
Se plantea llegar a una meta del 2% es decir órdenes entregadas máximo
hasta con 10 días de retraso. Esto implica que los proveedores serán más
efectivos y las penalidades no cobradas por demora de entrega de órdenes
de compra se reducía en aproximadamente S/. 88,200.00, según la tabla N14
 Horas Hombre Perdidas por Centro Responsable:
Hh personal sin EPP / Hh todo el personal Centro Responsable
Se plantea disminuir un en un 90 % las horas hombre perdidas por falta de
EPP. Esto implica un ahorro de S/. 571,353.75 que vienen pagándose a
personal que no ejecuta su trabajo de manera eficiente ante la ausencia de
estos recursos, como lo podemos evaluar en la Tabla N15
105
CAPÍTULO 4
En este capítulo vamos a exponer los resultados de la implementación indicado en
el capítulo 3. No es más que definir los costos asociados hasta ahora y que se van a
disminuir de manera considerable
Todas las solicitudes de pedido de EPP son digitadas y aprobadas por cada CR y
son canalizadas y centralizadas por el área de Control de Almacenes que debe
despacharlos en un período inferior a cinco (05) días calendario. Cabe destacar que
los principales paradigmas que deben superarse es el de la inversión del costo de la
implementación a través del respaldo del Gerente de Área y el cambio de cultura
del trabajo que se viene realizando año tras año bajo la jefatura del Área de Control
de Almacenes.
La implementación de las dos herramientas propuestas (Gestión de Inventarios -
Software para el cálculo del LEC y Gestión de Compras – Selección de
Proveedores) tendrá una duración de 5 meses, tiempo en el cual se desarrollará el
software necesario, incluso el software puede analizar los datos y pronosticar la
posibilidad de una mejor selección de pedidos, sea de manera continua o periódica.
Parte de la implementación es la reunión permanente con los stakeholders, para
desarrollar un entorno amigable y definir con los usuarios finales la mejor manera
de llevar a cabo el trabajo. La capacitación es importante y base primordial de la
implementación, tanto para un entendimiento pleno de la necesidad y uso del
software como el de la Selección y Seguimiento de proveedores.
106
Ahora debemos mostrar cuál es el impacto que las mejoras que se proponen, que
pueden ser económicos al obtener una disminución considerable de los gastos
indicados anteriormente; por otro lado los impactos pueden ser operacionales al
otorgar mejoras y orden en los procesos actuales del área de Control de Almacenes.
4.1 Mejora en los costos asociados a inventarios y compras.
En primero lugar, como consecuencia de la implementación del software para la
definición del LEC y hasta con la posibilidad de arrojar pronósticos y un sistema de
revisión periódica nos permitirá mantener niveles de inventario controlados de cada
producto.
En ese sentido, van a mitigarse los días y meses en los cuales tengamos sobre stock,
con lo que definitivamente evitamos tener recursos sin movimiento, incluso
podemos impedir que los costos de oportunidad sean mínimos o nulos al eliminar
los quiebres de stock al tener un seguimiento permanente.
En la tabla xx podemos evaluar que en algunos casos se tienen sobre stock. Según
lo indicado, podemos definir que la inversión de los recursos del almacén fue sobre
dimensionada, lo que trae como consecuencia un exceso de 2,824 artículos en el
almacén; esto implica que pudo evitarse la inversión de S/. 276,613.74 en recursos
que no tienen rotación al año.
tabla xx. Stock valorizado al 30/06/2014
Días de stock (Teórico promedio) 30

Cantidad de Artículos (al 30/06/2014) 10,653.00
107
Artículos con sobre stock o en rotura de stock 2,824.00
Stock Valorizado (al 30/06/2014) S/. 1,024,495.32
Sobre stock valorizado S/. 276,613.74
% de sobre stock valorizado 27%
Incluso si evaluamos el costo de oportunidad por el exceso de inventario y que
tomará mucho tiempo en tener rotación, podemos dimensionarla tomando en cuenta
la tabla xx y definir el porcentaje mayor de costo de inventario que es de 47.5%. En
consecuencia la compañía está asumiendo costos de alrededor de S/. 131,391.53 al
año.
En segundo lugar, buscaremos que la efectividad de los proveedores mejore, el
indicador que tenemos aquí es el monto que representa la penalidad por entregar
fuera de fecha respecto al total de nuestra compra. En la tabla xx se presenta
claramente que la efectividad de los proveedores actuales no es la adecuada al tener
un retraso mayor a 20 días después de la fecha comprometida en la entrega.
tabla xx. Penalidades no cobradas al 30/06/2014
PROVEEDORES DIAS RETRASO PENALIDAD (S/.)

ABCD TRADING S.A. 1,031.00 83,807.00
INDUSTRIAS MANRIQUE S.A.C. 665.00 10,780.00
INDUSTRIAS GORAK S.A. 124.00 123.00
CORPORACIÓN C Y F DISTRIB.REPRESENT.SRL 80.00 5,143.00
OTROS 38.00 99.00
TOTAL 1,938.00 99,952.00
108
Si la metodología que se implemente en la gestión de compras se orienta según los
parámetros definidos en el capítulo 3 debemos disminuir el monto de penalidades
no cobradas a un máximo de 2%, es decir reduciríamos S/. 88,200.00 al año.
Finalmente, en tercer lugar lo que disminuirá radicalmente son las horas hombres
perdidas, la mayor parte de los trabajos son ejecutados bajo riesgo de inducción a
voltajes elevados. En consecuencia, si no se cuenta con los adecuados EPP no se
ejecutarán los trabajos y el personal debe ser asignado a ejecutar trabajos de gabinete
hasta que se pueda realizar la entrega.
tabla xx. Horas hombres perdidas al 30/06/2014
ÁREA VALOR – HORAS HOMBRE PERDIDAS (S/.)
EJECUCIÓN MANIOBRAS 233,280.00

DPTO REDES ENERGIZADAS 121,500.00
MANTENIMIENTO INSTALACIONES MT (ZS) 97,807.50
CONTROL PÉRDIDAS (ZONA ESTE) 93,150.00
CONTROL PÉRDIDAS (ZONA SUR) 89,100.00
TOTAL 634,837.50
Al obtener con la herramienta de Gestión de Compras un cumplimiento de entregas
oportuno, se espera una disminución de los costos asociados a mano de obra de
hasta un 90%, los Centros Responsables (CR) van a disponer de su capital humano
de manera más eficiente; de tal manera que el ahorro en pagos por mano de obra
calificada ineficiente se reduciría S/. 571,353.75 cada 4.5 meses.
4.2 Inversiones para implementación de mejoras.
109
Se piensa realizar una inversión en la implementación de un software para el control
de los inventarios y la evaluación de los LEC. De igual modo se aprovecharán las
capacitaciones programadas para la implementación del software para reforzar la
metodología de Selección y Seguimiento de Proveedores.
En el Anexo xx se indican los costos asociados a la implementación de dicho
software y se resaltan las capacitaciones programadas en cada fase del proyecto de
implementación.
Los costos de la implementación se resumen en la tabla N°xx, los detalles pueden
observarse en los anexos xx.
tabla xx. Inversión para Implementación
CONCEPTOS MONTOS (S/.)

COSTO TOTAL DE FASES 154,421.38
RESERVA DE CONTINGENCIA 15,925.00
RESERVA DE GESTIÓN 13,000.00
PRESUPUESTO DEL PROYECTO 183,346.38
Antes de realizar el ejercicio de determinar el flujo de la inversión, debemos
transformar los costos mencionados anteriormente con la finalidad de uniformizar
de forma mensual los montos correspondientes.
COSTOS INCURRIDOS DURANTE LA MONTOS AL MES

MONTOS (S/.)
IMPLEMENTACIÓN (S/.) (S/.)
Penalidades no cobradas 99,952.00 (al año) 19,990.40
Costo hh perdidas 634,837.5 (cada 4.5 meses) 141,075.00
Costo total de mantener inventario
(47.5% valor inventario) 131391.53 (al año) 26,278.31
110
Según
Implementación de proyecto de
cronograma, ver
mejora (21 semanas)
182,941.38 anexos
Con la tabla xx definida, podemos identificar con el flujo de caja establecido que al
noveno mes después de la inversión es que podemos empezar a obtener resultados
positivos.
COSTOS INCURRIDOS Costo total de

Implementación de
DURANTE LA Penalidades mantener inventario
Costo hh perdidas Proyecto de mejora TOTAL
IMPLEMENTACIÓN no cobradas (47.5% valor
(21 semanas)
(S/.) inventario)
ENERO -8,329.33 -28,215.00 -10,949.29 -47,387.53 -94,881.16
FEBRERO -8,329.33 -28,215.00 -10,949.29 -34,190.93 -176,565.71
MARZO -8,329.33 -28,215.00 -10,949.29 -16,524.64 -240,583.98
ABRIL -8,329.33 -28,215.00 -10,949.29 -17,953.11 -306,030.71
MAYO -8,329.33 -28,215.00 -10,949.29 -37,960.18 -391,484.52
2018
JUNIO 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 -343,990.89

JULIO 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 -296,497.26
AGOSTO 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 -249,003.64
SEPTIEMBRE 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 -201,510.01
OCTUBRE 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 -154,016.38
NOVIEMBRE 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 -106,522.76
DICIEMBRE 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 -59,029.13
ENERO 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 -11,535.50
FEBRERO 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 35,958.12
MARZO 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 83,451.75
ABRIL 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 130,945.38
MAYO 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 178,439.00
2019
JUNIO 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 225,932.63

JULIO 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 273,426.26
AGOSTO 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 320,919.88
SEPTIEMBRE 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 368,413.51
OCTUBRE 8,329.33 28,215.00 10,949.29 0.00 415,907.14
NOVIEMBRE 8,330.33 28,215.00 10,949.29 0.00 463,401.76
DICIEMBRE 8,331.33 28,215.00 10,949.29 0.00 510,897.39
111
Año 0 1 2
Inversión Inicial -182,941.38
Flujo de Caja Actualizado -182,941.38 -59,029.15 510,897.29
VAN (15%) 152,040.67
TIR 51.76%
Se realiza el análisis del VAN y la TIR para defnir la rentabilidad de la propuesta
de mejora desarrollada. Se compara la inversión de este proyecto con otra
alternativa de inversión con una tasa de interés del 15%. Con una inversión inicial
de S/. 182,941.38. y con una pérdida de S/. 59,029.15 en el primer año de
implementación y de una ganancia de S/. 510,897.29 en el segundo, se obtiene un
VAN de S/. 152,040.67, cantidad que representa un monto cercano a nuestra
inversión inicial en sólo dos años.
Así también, se obtiene una TIR de 51.76%, la cual nos garantiza la rentabilidad del
proyecto ya que está por encima de la tasa de descuento o costo de oportunidad.
Esto quiere decir que aproximadamente la rentabilidad del proyecto será de 51.76%
anual, en comparación de la tasa de interés de otra alternativa financiera de menor
riesgo.
CONCLUSIONES
1. Las compañías muy a pesar del crecimiento económico y la estandarización
de algunos procesos tienden a mantener y carecer de análisis para identificar

112
problemas que pueden solucionarse a través de una evaluación consciente,
aplicando herramientas de gestión que en su mayoría son fáciles de
implementar.
2. Tomar decisiones de compra en base al análisis y criterio del encargado del
Área de Control de Almacenes, que se reduce a una evaluación del consumo
del año inmediato anterior al que se suma un 10% adicional, puede ayudar a
acelerar el proceso de compra, pero no es lo correcto ya que necesariamente
debemos definir una metodología para realizar esa evaluación. Al
implementar una evaluación a través de LEC para definir las cantidades,
disminuimos la probabilidad de error y, definitivamente, tenemos un
resultado de ahorro significativo.
3. La mejor opción es realizar el proceso de compras a través del requerimiento
periódico aprovechando el inventario mensual de la empresa. Lo que ahorra
gastos innecesarios en EPP sin movimiento en almacén y órdenes de compra
por grandes montos, como hasta ahora se ejecutan en el área.
4. El incumplimiento de la entrega de las compras por parte de los proveedores
de EPP se debe, principalmente, a una falta de gestión en la evaluación y
seguimiento de los mismos. Justamente el uso de algunas herramientas de
Gestión de Compras son ideales para identificar a buenos proveedores y
alinear a los actuales que se tienen en cartera.
RECOMENDACIONES
113
1. Implementar en el Área de Control de Almacenes la evaluación de lotes
económicos de compra a través de un software que permita diagnosticar la
demanda futura y definir las cantidades a comprar de cada EPP de tal manera
que evitemos stock sin rotación en nuestro almacén que hace que el costo de
almacenaje se eleve de manera mensual.
2. Capacitar a los trabajadores del área, tal y como se plantea en el cronograma
de ejecución del proyecto de implementación. La finalidad es que
interioricen la importancia de tanto de realizar una evaluación metodológica
de los lotes de compra y de la periodicidad de los mismos.
3. Implementar una Gestión de Compras basada en la evaluación exhaustiva de los
proveedores y el futuros y los actuales; con la única finalidad de evitar
incumplimientos en las entregas y asegurar la calidad de los productos entregados.
114
ANEXOS
Base de Datos Área de Control de Almacenes
Todos los Almacenes

Alm Gpo Folio Marca Descripción Material Descripción Material 2 U.M. Transacción Año Fecha Contable MES Referencia CR Resp. Emp.Ext. CR Dest. Cantidad Precio Valor
003 066 1907 0661907PASAMONTANA (BALACLAVA) CON PROTECCION PASAMONTAÑA
PARA ARCO ELECTRICO,
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
20 CAL/CM2 124935 2014 29/01/2014 11:44 ene-14 FO 124935 DS 003-025523 GU 9060052139 (De 003) - Actividad 211603002 - Proyecto 40224 7 40224 14 117.067857 1638.95
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
20 CAL/CM2 125295 2014 07/02/2014 13:42 feb-14 FO 125295 DS 003-025657 GU 9060052297 (De 003) - Actividad 211603002 - Proyecto 40224 7 40224 1 117.07 117.07
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
20 CAL/CM2 126538 2014 21/03/2014 15:35 mar-14 FO 126538 DS 003-026193 GU 9060052965 (De 003) - Actividad 211300001 - Proyecto 40122 7 40122 6 117.25 703.5
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
20 CAL/CM2 126924 2014 02/04/2014 15:15 abr-14 FO 126924 DS 003-026351 GU 9060053137 (De 003) - Actividad 211603002 - Proyecto 40224 7 40224 3 117.25 351.75
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
20 CAL/CM2 128191 2014 19/05/2014 18:16 may-14 FO 128191 DS 003-026944 GU 9060053901 (De 003) - Actividad 211303003 - Proyecto 40112 7 40112 7 117.367143 821.57
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
20 CAL/CM2 128789 2014 04/06/2014 08:40 jun-14 FO 128789 DS 003-027135 GU 9060054164 (De 003) - Actividad 211300006 - Proyecto 40224 7 40224 1 117.37 117.37
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
20 CAL/CM2 126337 2014 20/03/2014 08:33 mar-14 FO 126337 DS 007-010115 GU 0020018961 (De 007) - Actividad 339101014 - Proyecto 263718 50161 7 50161 1 117.25 117.25
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
20 CAL/CM2 126339 2014 20/03/2014 14:54 mar-14 FO 126339 DS 007-010117 GU 0020018963 (De 007) - Actividad 339101013 - Proyecto 154509 50161 7 50161 3 117.25 351.75
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
20 CAL/CM2 127171 2014 11/04/2014 09:35 abr-14 FO 127171 DS 007-010220 GU 0020019054 (De 007) - Actividad 339101015 - Proyecto 351273 50410 7 50410 12 117.366667 1408.4
P.ARCO ELECTRICO
CON ATPV MINIMO
UN CONS.INTERNO
007 066 1915 0661915PANTALON T-28 VARON - ATPV MIN. 8 CAL/CM2 C.
PANTALÓN
PROTECCION
P.ARCO
P. ARCO
ELÉCTRICO
ELECTRICO, UN CONS.INTERNO 127589 2014 06/06/2014 10:19 jun-14 FO 127589 DS 007-010434 GU 0020019324 (De 007) - Actividad 211404001 - Proyecto 23511 7 23511 3 170.13 510.39
PANTALÓN
PROTECCION
P.ARCO
P. ARCO
ELÉCTRICO
PANTALÓN
PROTECCION
P.ARCO
P. ARCO
ELÉCTRICO
115
Sueldos de personal involucrado en la implementación
Cargo Descripción Costo

AS Arquitecto de Software 88.75
CA Consultor ABAP 50.72
CB Consultor Basis 88.75
CL Consultor Líder 101.43
CMM Consultor MM Senior 76.07
CMM2 Consultor MM 2 Junior 45.64
GG Gerente General 190.18
GP Gerente de Proyectos 139.47
JD Jefe de Desarrollo 88.75
JD2 Jefe de Desarrollo 2 76.07
JP Jefe de Proyectos Especiales 114.11
LP Líder del Proceso 114.11
LP2 Líder del Proceso 2 88.75
P Patrocinador 304.29
116
Costeo del proyecto
Recurs
Entregable Actividad Unid. QTY. Unit. Total
o
.1 Realizar reunión con patrocinador del
JP Horas 8 114.1088 912.87
1.1 Project proyecto
Charter .2 Elaborar documento Project Charter JP Horas 16 114.1088 1,825.74
.3 Aprobar el Project Charter P Horas 8 304.29 2,434.32
.1 Realizar reunión con stakeholders GP Horas 24 139.4663 3,347.19
.2 Elaborar documento Definición de
1.2 Definición GP Horas 40 139.4663 5,578.65
Alcance
de Alcance
.3 Revisar Definición del Alcance GG Horas 16 190.1813 3,042.90
.4 Aprobar Definición del Alcance P Horas 4 304.29 1,217.16
.1 Realizar reunión con el equipo del
GP Horas 8 139.4663 1,115.73
proyecto
1.3 EDT .2 Elaborar EDT GP Horas 24 139.4663 3,347.19
.3 Revisar EDT GG Horas 4 190.1813 760.73
.4 Aprobar EDT P Horas 4 304.29 1,217.16
.1 Realizar reunión con equipo del
1.4 Plan de GP Horas 4 139.4663 557.87
proyecto
Trabajo
.2 Elaborar Cronograma del Proyecto GP Horas 24 139.4663 3,347.19
Seguimiento y control Fase 1 GP Horas 30 139.4663 4,183.99
2.1 Workshop .1 Realizar workshop CL Horas 4 101.43 405.72
2.2 Plan de .1 Listar tareas a realizar en la fase CL Horas 8 101.43 811.44
Trabajo de la
Fase .2 Asignar responsable a las tareas CL Horas 4 101.43 405.72
2.3 Estructura
.1 Elaborar Estructura organizativa MM CMM Horas 24 76.0725 1,825.74
Organizacional
.1 Definir los procesos principales logísticos LP Horas 16 114.1088 1,825.74
2.4 Índice de
Procesos .2 Definir los subprocesos incluido en cada
LP Horas 16 114.1088 1,825.74
proceso
CMM
.1 Elaborar BPP de Datos Maestros Horas 16 45.6435 730.30
2
.2 Elaborar BPP de Gestión de Pedidos de CMM
Horas 16 45.6435 730.30
Compra 2
.3 Elaborar BPP de Recepción de CMM
Horas 16 45.6435 730.30
Mercadería 2
.4 Elaborar BPP de Registro de Facturas de CMM
2.5 Diseño de Horas 16 45.6435 730.30
Proveedores 2
Procesos BBP
.5 Elaborar BPP de Prestaciones de CMM
Horas 16 45.6435 730.30
Servicios 2
CMM
.6 Elaborar BPP de Gestión de Stock Horas 16 45.6435 730.30
2
.7 Elaborar BPP de Control de Inventario CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
.8 Elaborar BPP de Cotizaciones y Ofertas
CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
de Proveedores
117
.9 Elaborar BPP de Intercambio Electrónico
CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
de Datos
.10 Elaborar BPP de Traslado de
CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
Mercadería entre Almacenes
.11 Elaborar BPP de Maestro de Servicios CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
.12 Elaborar BPP de Devolución a
CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
Proveedores
.13 Elaborar BPP de Valorización de
CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
Servicios
.14 Elaborar BPP de Gestión de Contratos CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
.15 Elaborar BPP de Cierre Logístico CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
.1 Definir los escenarios de pruebas LP Horas 8 114.1088 912.87
2.6 Índice de
.2 Validar los escenarios de prueba GP Horas 16 139.4663 2,231.46
pruebas
.3 Elaborar Documento Índice de pruebas CL Horas 8 101.43 811.44
2.7 Matriz de .1 Elaborar listado con los roles usuales CB Horas 20 88.75125 1,775.03
Roles y .2 Verificar con usuarios los roles CB Horas 20 88.75125 1,775.03
Autorizaciones
.3 Actualizar el documento con los roles CBHoras 8 88.75125 710.01
.1 Realizar un listado de todos los Gaps
CMM Horas 8 76.0725 608.58
encontrados en los BBPs
2.8 Lista de .2 Definir los GAPs que deben
GAP’s CMM Horas 8 76.0725 608.58
desarrollarse para el proyecto
.3 Elaborar RICEF por cada GAP aprobado CMM Horas 48 76.0725 3,651.48
.1 Enumerar las actividades necesarias para
2.9 Plan inicial AS Horas 8 88.75125 710.01
la transferencia a productivo
de .2 Organizar las tareas de acuerdo a su
Implementació AS Horas 8 88.75125 710.01
prioridad y dependencias
n
.3 Asignar responsables a las tareas CL Horas 8 101.43 811.44
3.1 .1 Revisar el diseño del modelo de negocio CL Horas 16 101.43 1,622.88
Configuración
del Sistema .2 Configurar modulo MM CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
.1 Preparar y ejecutar los desarrollos CA Horas 80 50.715 4,057.20
3.2 Desarrollo .2 Preparar las interfaces CA Horas 40 50.715 2,028.60
de GAP’s .3 Probar los desarrollos e interfaces
CA Horas 24 50.715 1,217.16
entregados
3.3 Ejecución
.1 Realizar la Prueba Base AS Horas 16 88.75125 1,420.02
de Prueba Base
3.4 Ejecución .1 Capacitar a los key users CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
de Pruebas
Unitarias .2 Ejecutar Pruebas Unitarias LP Horas 40 114.1088 4,564.35
3.5 Ejecución
de Pruebas .1 Ejecutar las Pruebas Integrales LP Horas 56 114.1088 6,390.09
Integrales
3.6
.1 Revisar Procesos Core MM CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
Procedimientos
de Procesos
Core
.2 Aprobar Procedimientos por Proceso LP Horas 8 114.1088 912.87
118
.1 Elaborar el material de entrenamiento CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
3.7 Preparación
de Material y .2 Elaborar el Plan de Entrenamiento CMM Horas 8 76.0725 608.58
Entrenamiento .3 Ejecutar el Plan de Entrenamiento CMM Horas 16 76.0725 1,217.16
.4 Aprobar la Ejecución del Entrenamiento LP Horas 8 114.1088 912.87
.1 Elaborar la especificación de Roles y los
CB Horas 8 88.75125 710.01
3.8 Asignación Perfiles de Usuario
de Roles y .2 Crear los Roles y los Perfiles de Usuario CB Horas 16 88.75125 1,420.02
Autorizaciones .3 Ejecutar las Pruebas de los Roles y
CB Horas 16 88.75125 1,420.02
Perfiles de Usuario
4.1 Plan de .1 Reunión de inicio de la fase GP Horas 8 139.4663 1,115.73
Migración .2 Elaborar Plan de Migración AS Horas 16 88.75125 1,420.02
.1 Desarrollar Plan de Soporte al Sistema AS Horas 8 88.75125 710.01
4.2 Plan de .2 Presentar Plan de Soporte AS Horas 4 88.75125 355.01
Soporte .3 Definir Consultores para el Plan de
GP Horas 4 139.4663 557.87
Soporte
.1 Definir Plan de Capacitación CMM Horas 8 76.0725 608.58
4.3
.2 Preparar Material de Entrenamiento CMM Horas 8 76.0725 608.58
Capacitación
.3 Capacitar Usuarios Finales LP Horas 16 114.1088 1,825.74
.1 Revisar Ambiente PRD AS Horas 8 88.75125 710.01
4.4 Pase a
.2 Elaborar Plan de Migración a Producción CB Horas 8 88.75125 710.01
Producción
.3 Prueba de Stress ambiente productivo AS Horas 16 88.75125 1,420.02
.1 Elaborar inventario de Datos Maestros JD Horas 40 88.75125 3,550.05

4.5.1 Carga de
.2 Cargar Datos Maestros JD Horas 24 88.75125 2,130.03
Datos Maestros
.3 Validar carga de Datos Maestros LP Horas 8 114.1088 912.87
.1 Elaborar inventario de Datos
JD2 Horas 40 76.0725 3,042.90
4.5.2 Carga de Transaccionales
Datos
.2 Cargar Datos Transaccionales JD2 Horas 25 76.0725 1,901.81
Transaccionale
s
.3 Validar Datos Transaccionales LP2 Horas 8 88.75125 710.01

5.1 .1 Solicitar el status de instalación del
GP Horas 4 139.4663 557.87
Certificación de ambiente productivo
Puesta en .2 Solicitar el status de las pruebas de
Marcha
GP Horas 4 139.4663 557.87
stress
.1 Preparar plan de cierre de proyecto GP Horas 8 139.4663 1,115.73
5.2 Acta de .2 Comunicar cierre al equipo del proyecto GP Horas 4 139.4663 557.87
Cierre del
Proyecto .3 Registrar lecciones aprendidas GP Horas 8 139.4663 1,115.73
.4 Registrar la aprobación de la gerencia GP Horas 4 139.4663 557.87
154,472.82
119
Costeo por fase y entregable
Fase Entregable Monto

1.1 Project Charter 4,716.50
1.2 Definición de Alcance 13,185.90
1 Preparación
1.3 EDT 6,440.81
Inicial
1.4 Plan de Trabajo 3,905.06
Control y seguimiento Fase 1 4,183.99
Total Fase 32,432.24
2.1 Workshop 405.72
2.2 Plan de Trabajo de la Fase 1,217.16
2.3 Estructura Organizacional 1,825.74
2.4 Índice de Procesos 3,651.48
2. Busisness 2.5 Diseño de Procesos BBP 15,336.22
BluePrint 2.6 Índice de pruebas 3,955.77
2.7 Matriz de Roles y Autorizaciones 4,260.06
2.8 Lista de GAP’s 4,868.64
2.9 Plan inicial de Implementación 2,231.46
3.1 Configuración del Sistema 2,840.04
3.2 Desarrollo de GAP’s 7,302.96
3.3 Ejecución de Prueba Base 1,420.02
3.4 Ejecución de Pruebas Unitarias 5,781.51
3. Realización 3.5 Ejecución de Pruebas Integrales 6,390.09
3.6 Procedimientos de Procesos Core 2,130.03
3.7 Preparación de Material y Entrenamiento 3,955.77
3.8 Asignación de Roles y Autorizaciones 3,550.05
4.1 Plan de Migración 2,535.75
4.2 Plan de Soporte 1,622.88
4.3 Capacitación 3,042.90
4.Preparación
4.4 Pase a Producción 2,840.04
Final
4.5.1 Carga de Datos Maestros 6,592.95
4.5.2 Carga de Datos Transaccionales 5,654.72
5. Go live & 5.1 Certificación de Puesta en Marcha 1,115.73
Soporte 5.2 Acta de Cierre del Proyecto 3,347.19
Total Fase 4,462.92 154,016.38
Reserva de Contingencia 15,925.00
Reserva de Gestión 13,000.00
120
Presupuesto del proyecto por semana
Proyecto Semana Nro. Costo $ por semana Costo acumulado por semana
Semana 1 7,226.89 7,226.89

Semana 2 6,495.14 13,722.03
Semana 3 14,667.10 28,389.13
Semana 4 18,998.40 47,387.53
Semana 5 14,516.89 61,904.42
Semana 6 8,111.58 70,016.00
Semana 7 7,279.86 77,295.86
Semana 8 4,282.60 81,578.46
Implementación Semana 9 4,282.60 85,861.06
de Software Semana 10 4,282.60 90,143.66
Control de
Almacenes y
Semana 11 6,716.92 96,860.58
Gestión de Semana 12 1,242.52 98,103.10
Compras Semana 13 100,968.49
2,865.40
Semana 14 2,865.40 103,833.89
Semana 15 2,865.40 106,699.29
Semana 16 9,356.92 116,056.21
Semana 17 9,794.33 125,850.54
Semana 18 6,066.78 131,917.32
Semana 19 7,005.01 138,922.33
Semana 20 12,862.59 151,784.92
Semana 21 2,231.46 154,016.38
Total Fases 154,016.38
Reserva de Contingencia 15,925.00
Reserva de Gestión 13,000.00
121
Costo por Semana de Implementación
Costo por Semana

$20,000.00
18,998
$18,000.00
$16,000.00
14,667 14,517
$14,000.00
12,863
$12,000.00
$10,000.00 9,794
9,357
$8,000.00 8,112
7,227 7,280 7,005
6,495 6,717
$6,000.00 6,067
4,283
$4,000.00 4,283 4,283
2,865 2,865 2,865
$2,000.00 2,231
1,243
$0.00
Costo por Semana
122
Costo por Semana Acumulado de Implementación
Costo Acumulado por Semana

S/. 180,000.00
S/. 160,000.00
154,016
151,785
S/. 140,000.00 138,922
131,917
125,851
S/. 120,000.00
116,056
106,699
S/. 100,000.00 98,103 100,968103,834
96,861
90,144
85,861
S/. 80,000.00 81,578
77,296
70,016
S/. 60,000.00 61,904
47,388
S/. 40,000.00
28,389
S/. 20,000.00
13,722
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123
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Propuesta de Mejora en El Proceso de Selección Proveedores y Compras en Una Empresa de Distribución Eléctrica"

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS

FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA

“Propuesta de mejora en el proceso de selección

CURSO: Proyecto de Investigación Aplicada 3

En este trabajo se describe la propuesta de mejora de la gestión de compras en la

Cadena de suministros, gestión de almacenes, Gestión de Compras ,factor de

1. Capítulo 1: Marco teórico ......................................................................................................... 8

1.1 Gestión de la Cadena de Suministro (GCS)

La permanencia en el mercado de una empresa se debe en gran medida al hecho de

cliente es el resultado final de toda una cadena de agentes (proveedores, fabricantes,

transportistas, distribuidores, incluso administraciones públicas y ongs) que deben

generar el intercambio con los clientes y proveedores.1

“Como parte fundamental del estudio de la GCS para tener un mejor

Para que las organizaciones consigan ser plenamente eficaces en el entorno

competitivo globalizado actual, deben desarrollar su comportamiento integrador

para reunir tanto a clientes como proveedores. Este desarrollo de los

comportamientos integradores, es la base de gestión de la cadena de suministro. La

aplicación de la filosofía de gestión de la cadena de suministros se ejecuta a través

cadena de suministro, tales como proveedores, fabricantes y transportistas, para

responder activamente a las necesidades del cliente final. Además, la coordinación

entre empresas está relacionada positivamente con la gestión operativa

organizacional, al mismo tiempo que las organizaciones deben participar

proactivamente en las decisiones de sus proveedores acerca del origen de las

materias primas y elementos de ensamble.2

1.2 Gestión de Almacenes

¿Es necesaria una gestión de almacenes? ¿Podemos y debemos mejorar a forma de

trabajo actual en los almacenes de la organización? A continuación se responderán

forma de trabajo en el área de almacenamiento de las compañías. En ese sentido se

“Una tarea muy importante de las gerencias de las empresas,

productos que faciliten su identificación, ubicación y selección proporciona a las

consecuencia un cliente más satisfecho; y un cliente satisfecho lleva a que la

organización, desde su servicio de almacén, tenga una mejor práctica administrativa

y se logren mejores niveles de calidad en toda la compañía.3

“Los autores denominan al inventario como el conjunto de existencias de

Entre las prácticas de sistemas de control de inventarios se observan los sistemas de

revisión continua y los sistemas de revisión periódica.4

1.2.1.1 Inventarios por Revisión Periódica

El Gráfico 1 representa una demanda posible y el escenario de tiempo de espera

de un sistema de revisión periódica de las existencias en el almacén de alguna

compañía. En un enfoque clásico, se asume que las órdenes colocadas entre el

por falta de stock.5

sistemas y establecer políticas de inventario

Fuente: Srinivasan 2007: 5

1.2.1.2 Inventarios por Revisión Continua

El Gráfico 2 representa una demanda posible y el escenario de tiempo de espera

de un sistema de revisión continua de las existencias en el almacén de alguna

la opción de alimentación lenta a intervalos periódicos para elevar la posición del

entrega son estocásticos y los pedidos pueden cruzarse, la orden Q2 se coloca en el

potencialmente altos desabastecimiento.6

sistemas y establecer políticas de inventario

Fuente: Srinivasan 2007: 11

1.2.1.2 Inventario gestionado por el proveedor (VMI)

“VMI (Vendor Managed Inventory) es el proceso en el cual el vendedor

implementado desde el inicio de la década de 1980 por Wall-Mart y Procter &

Dentro de un acuerdo de VMI, el miembro de la cadena de abastecimiento en alta

(el vendedor) asume la responsabilidad de la gestión del inventario del miembro de

proveedor puede centrarse en la optimización de la eficiencia de producción y

planificación de capacidad, mientras que el cliente tiene que mejorar la precisión de

los pronósticos. El éxito de VMI depende de la comunicación entre los socios, su

voluntad de compartir datos, la colaboración y la coordinación, y un sistema de

tecnología de la información que permite el acceso rápido a la información crítica.

1.3 Gestión de Compras

El área de compras de una compañía tiene la función de especificar las