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TEMA N° 1

INTRODUCCION Y TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

1.1. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION


Los antecedentes más lejanos sobre prácticas administrativas coinciden con las formas
más primitivas de organización familiar, cuando la vida fue exigiendo una distribución de
tareas entre sus miembros y la capacitación de éstos para desempeñarlos.
En estas primeras agrupaciones surgieron líderes que organizaban la actividad de las
demás personas. El hombre primitivo cazaba animales. La cacería exigía inteligencia, astucia
y necesidad de aprender a cazar en grupo. Es de suponer que debió existir alguna forma de
racionalización del trabajo, de asignación de tarea bajo el mando de un jefe. Ese jefe
primitivo es el símbolo lejano de nuestros empresarios, directivos y gerentes de hoy. Tomaba
decisiones y se imponía a los demás por la fuerza, o por su destreza, o por ser astuto y
arriesgado, o por su don de gentes, o porque se le consideraba un dios o persona con atributos
divinos. Era quien ejercía autoridad y mando.
Las primeras empresas, fueron, pues, aquéllas para cazar, pescar y recoger frutos
especialmente en las agrupaciones nómadas. Cuando los primitivos comenzaron el
desarrollo de la agricultura y la domesticación y cuidado de animales, la especialización de
tareas se hizo más urgente. Por ejemplo, la mujer se dedicaba a la recolección de frutas y
alimentos, mientras los hombres cazaban.
Fue ella la que se dedicó a la agricultura y fue ella quizá, la que inventó la alfarería y las
artes de hilar y tejer. El hombre atendía la cría de animales, el pulimento de piedras y la
construcción de herramientas. La organización, la distribución de trabajo y el ejercicio de la
autoridad ocurrían, al principio dentro del grupo familiar. Cuando avanzó la agricultura, las
sociedades primitivas se asentaron y formaron aldeas, lo cual trajo nuevas formas de vida y
nuevos métodos administrativos que rebosaban el ámbito puramente familiar.
No se encuentran vestigios ciertos de las formas de organización administrativa en las
comunidades de aquellos tiempos, pero es de suponer que cuando ellas se asentaron en un
lugar, se originó la forma de ocupación y posesión de tierras, de ganados y de bienes, lo cual
debió crear conflictos que dieron lugar a formas de organización social más reglamentadas.
En los lugares donde se precisaba el riego y el uso común de las aguas, las disputas debieron
ser frecuentes y, sin duda, fueron resueltas por algún jefe o grupo que ejercía el mando o
autoridad.
Fueron los Sumerios el primer pueblo que creó un sistema de escritura propiamente dicho.
Luego otros pueblos inventaron también formas de escritura. A partir de este invento se ha
podido seguir el proceso de la evolución de los pueblos antiguos con mayor precisión ya que
tanto en Mesopotamia como en las demás regiones del mundo habitado, que habían
alcanzado un alto grado de evolución, la escritura empezó a registrar hechos que resumen la
historia de los hombres de esos tiempos. Se han rescatado de las ruinas de las ciudades
sumerias de la antigua Mesopotamia tablillas que contienen variado material escrito en el
cual pueden encontrarse documentos mercantiles que indican la existencia de la organización
y de prácticas administrativas, gubernamentales y religiosas.
Con la escritura comienza propiamente la historia del hombre, pues a través de ella se
pueden conocer las formas de vida, las características de las sociedades, sus reglas de
conducta y, entre estas características, las que se refieren a sus prácticas administrativas.
En la historia de la humanidad siempre existió alguna forma (simple o compleja) de
administrar las organizaciones. El desarrollo de las ideas y teorías acerca de la
administración fue m u y lento hasta el siglo XIX, pero se aceleró a comienzos del siglo xx.
Es notable la influencia de filósofos como Sócrates, Platón y Aristóteles en los conceptos
de la administración en la antigüedad. Con el surgimiento de la filosofía moderna, se
destacan Bacon y Descartes.La organización eclesiástica de la Iglesia católica influyó
profundamente en el pensamiento administrativo.
La organización militar también influyó en la administración al contribuir con algunos
principios que la teoría clásica asimilaría e incorporaría más adelante. La Revolución
Industrial produjo los contextos industrial, tecnológico, social, político y económico
que permitieron el surgimiento de teoría administrativa.
Los economistas liberales (como Adam Smith) fueron importantes para la aparición de
algunos principios de administración que tendrían aceptación posteriormente. Las ideas de
Marx y Engels ayudaron al surgimiento del socialismo y del sindicalismo. La influencia de
los pioneros y los empresarios fue fundamental para la creación de las condiciones básicas
para el surgimiento de la Teoría Administrativa
AÑOS AUTORES ACONTECIMIENTOS
4000 a. C, Egipcios Necesidad de planear, organizar y controlar.
2600 a. C; Egipcios Descentralización en !a organización.
2000 a. C; Egipcios Necesidad de órdenes escritas. Uso de consultoría.
1800 a. C, Hamurabi (Babilonia) Empleo de control escrito y testimonial; establecimiento del salario
mínimo..
1491 a. C. Hebreos Concepto de organización; principio escalar.
600 a. C. Nabucodonosor (Babilonia) Control de la producción e incentivos salariales.
500 a. G. Mando (China) Enunciado de la universalidad de la Administración.
Necesidad de sistemas y estándares.
400 a. C. Sócrates (Grecia) Distribución física y manejo de materiales.

Platón Principio de especialización.


175 a. C. Catón Descripción de funciones.
284 Diocleciano (Roma) Delegación de autoridad.

1436 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos; balances contables; control de inventarios.


1525 Nicolás de Maquiavelo Principio de consenso en la organización; liderazgo; tácticas
(Italia) políticas,
1767 Sir James Stuart (Inglaterra) Teoría de la fuente de autoridad; especialización.
1776 Adam Smíth (Inglaterra) Principio de especialización de los operarios; concepto de control.
1799 Eli Whitney (Estados Método científico; contabilidad de costos y control de calidad.
Unidos)
1800 Mathew Boulton (Inglaterra) Estandarización de operaciones; métodos de trabajo; aguinaldos;
Auditoría
1810 Robert Owen (Inglaterra) Prácticas de personal; capacitación de los operarios; planes de
vivienda 1
para éstos
1832 Charles Babbage Enfoque científico; división del trabajo; estudio de tiempos y
(Inglaterra) movimientos; contabilidad de costos.
1856 Daniel C. McCallum Organigrama; administración ferroviaria.
(Estados Unidos)
1886 Henry Metcalie (Estados Arte y ciencia de la Administración.
Unidos)
1900 Frederick W. Taylor Administración Científica; estudio de tiempos y movimientos;
(Estados Unidos) racionalización del trabajo; énfasis en planeacióri.y.et control.

Origen etimológico e histórico

Administrar. (Del latín administrare), significa etimológicamente servir. En este sentido,


puede definirse la Administración como la acción de servir a otro, de cuidar los bienes de
otro, de encargarse de los asuntos de otro. Por extensión, administrar significa encargarse y
cuidar de los asuntos de uno mismo. Cuidar y manejar los propios bienes y recursos.
Administrar quiere decir también regir o gobernar. Significa dirigir los destinos de una
empresa, de una organización, de una comunidad, de una ciudad, de un pueblo, de tal manera
que se alcancen sus objetivos o propósitos y su progreso y bienestar.
Estas definiciones se ajustan a las primeras concepciones sobre administración, cuando dicha
actividad se confundía con las funciones políticas, gubernamentales y religiosas
encomendadas al jefe de la tribu, al rey, al conductor del pueblo, al ministro del culto, etc.
Con el desarrollo económico y social y, especialmente bajo el influjo de la revolución
industrial, el término "administración" ha evolucionado de tal manera que hoy se consideran
sus equivalentes palabras tales como: dirección, gestión, gerencia.
Se puede sostener que la historia, la evolución o las revoluciones de la administración corren
a la par que la historia del hombre. Según lo señala Federico Engels:
1.2.ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION

ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATTIVAS ENFOQUES PRINCIPALES


En las tareas Administración científica, Racionalización del trabajo en el nivel operacional
En la estructura Teoría clásica. Organización formal.
Teoría neoclásica; Principios generales de la administración.
Funciones del administrador.
Teoría de la burocracia. Organización formal burocrática.
Racionalidad organizacional.
Teoría estructuralista. Enfoque múltiple:
Organización formal e informal.
Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional.
En las personas Teoría delas relaciones humanas. Organización informal.
Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo.
Teoría del comportamiento organizacional. Estilos de administración,
Teoría de las decisiones,
integración de los objetivos organizacionales e individuales.
Teoría del desarrollo organizacional. Cambio organizacional planeado.
Enfoque de sistema abierto
En el ambiente Teoría estructuralista.. Análisis intraorganizacional y análisis ambiental.
Enfoque de sistema abierto,
Teoría de la contingencia. Análisis ambiental (imperativo ambiental).
Enfoque de sistema abierto,
En la tecnología Teoría de la contingencia. Administración de la tecnología(imperativo tecnológico).
En la Nuevos enfoques en la administración. Caos y complejidad.
competitividad Aprendizaje organizacional.
Capital intelectual.

Enfoques clásicos.
Aproximadamente a principios del siglo XX, la disciplina de la administración comenzó a
evolucionar para formar un cuerpo unificado de conocimientos. Se desarrollaron reglas y
principios que podían enseñarse y utilizarse en varios escenarios. A los primeros proponentes
de
la administración se les llamó teóricos clásicos.

1911
1911 fue el año en que Frederick W. Taylor publicó su obra Principles of Scientific Management.
En su vanguardista volumen, Taylor describe una teoría de la administración científica el uso de
métodos científicos para determinar “la mejor” manera de llevar a cabo un trabajo. Sus propuestas
fueron aceptadas y utilizadas por gerentes de todo el mundo y Taylor llegó a ser conocido como el
“padre” de la administración científica. Otros contribuyentes importantes a la administración
científica fueron Frank y Lilian Gilbreth (están entre los primeros proponentes de los estudios sobre
tiempos movimientos en el trabajo y son los padres de la numerosa familia descrita en la obra
Cheaper by the Dozen) se le conoce como “padre del eficientismo productivo”. Un ejemplo lo
constituyen los teclados de las computadoras actuales, que tienen la distribución de las letras como
él la estableció. Henry Gantt (cuya labor sobre los cronogramas de trabajo fue básica para la
moderna administración de proyectos).
Las bonificaciones por trabajo realizado son pagos salariales por tareas o actividades en la industria
de la construcción. Hoy día se utiliza el sistema de pagar por metro cuadrado de muro o yeso colado,
pintura, etcétera.
Dio gran importancia, como los Gilbreth, a la aplicación de la psicología en las relaciones con los
empleados. Se refiere a conocer las motivaciones y los puntos fuertes de cada colaborador y, a su
vez, sus debilidades para ayudarlo a superarlos.
Consideró que el adiestramiento del empleado, hoy llamada capacitación, es fundamental para la
buena marcha de las empresas.
Aproximadamente a principios del siglo XX, la disciplina de la administración comenzó a
evolucionar para formar un cuerpo unificado de conocimientos. Se desarrollaron reglas y principios
que podían enseñarse y utilizarse en varios escenarios. A los primeros proponentes de la
administración se les llamó teóricos clásicos.

1916 – 1947
A diferencia de Taylor que se enfocó en la producción individual del trabajador, Henri
Fayol y Max Weber analizaron las prácticas organizacionales enfocándose en lo que los
gerentes hacen y en lo que constituye una buena administración. Este enfoque se conoce
como la teoría administrativa general. Fayol se presentó como la persona que identificó
por primera vez las cinco funciones gerenciales. También identificó los 14 principios de la
administración reglas fundamentales para la administración que podían aplicarse en
cualquier organización. Weber es conocido por su descripción y análisis de la burocracia,
que consideraba como una forma de estructura organizacional ideal y racional, en especial
para las grandes organizaciones.
(Fayol y Los Principios De La Administración)
1. División del trabajo. Este principio es el mismo que el de la “división del trabajo”
de Adam Smith. La especialización aumenta la producción haciendo a los empleados
más eficientes.
2. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad es lo que
les confiere este derecho. No obstante, junto con la autoridad va la responsabilidad.
Siempre que se ejerza la autoridad también surge la responsabilidad.
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen la
organización. La buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, de una
comprensión clara de las reglas organizacionales entre la gerencia y los trabajadores,
y del uso juicioso de las sanciones aplicables por infringir las reglas.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades organizacionales que tenga el
mismo objetivo debe estar dirigido por un gerente que utilice un plan.
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. El interés de un
solo empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre los intereses de la
organización como un todo.
7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir una paga por sus servicios.
8. Centralización. La centralización se refiere al grado de participación de los
subordinados en la toma de decisiones. Si la toma de decisiones está centralizada
(hacia la gerencia) o descentralizada (hacia los subordinados) es cuestión de ejercerla
en una proporción adecuada. La tarea es encontrar el grado óptimo de centralización
para cada situación.
9. Cadena escalar. Está representada por la línea de autoridad que parte de la alta
dirección hacia los niveles más bajos. Las comunicaciones deben seguir esta cadena.
No obstante, si seguir la cadena crea retrasos, se puede permitir la comunicación
cruzada si es que todas las partes están de acuerdo y se mantiene informados a los
superiores. También se le llama cadena de mando.
10. Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar correcto y en el
momento correcto.
11. Igualdad. Los gerentes deben ser justos y amables con sus subordinados.
12. Estabilidad de los cargos del personal. Cuando se presenta una alta rotación de
empleados hay ineficiencia. La gerencia debe realizar una planeación ordenada del
personal y asegurarse de que se cuente con reemplazos para cubrir las vacantes.
13. Iniciativa. Los empleados que tienen permitido crear y llevar a cabo planes ejercerán
niveles superiores de esfuerzo.
14. Espíritu de grupo. Promover un espíritu de grupo desarrollará armonía y unidad
dentro de la organización.

Otra de las grandes contribuciones de Fayol fue demostrar que la administración debía
enseñarse en escuelas secundarias o preparatorias, universidades y en todo tipo de profesión,
incluyendo cursos en todas las carreras universitarias, porque toda persona requiere de ella,
y es algo que se está haciendo realidad en el siglo xxi. Los países subdesarrollados lo son
porque en buena medida están subadministrados. En forma generalizada, es importante
enseñar a los habitantes de un país a organizarse para producir más y mejor.
También sostiene que los registros contables de las operaciones se deben auditar contable y
financieramente. En términos de su época señaló la importancia de hacer verificaciones
(inspecciones) al personal y sus trabajos; hoy se les conoce como auditorías administrativas.
Henri Fayol Características del auditor (verificador): Competente, Imparcial, Honesto,
Independiente (no dejarse influir, ni siquiera por su jefe).
asado en el comportamiento
Enfoque basado en el Comportamiento
El enfoque gerencial basado en el comportamiento se centra en las acciones de los
trabajadores. ¿Cómo motivar y liderar a los empleados con la finalidad de lograr niveles
superiores de desempeño?.

Finales de 1700–principios de 1900


Los gerentes logran resultados trabajando con las personas. Muchos de los primeros
estudiosos de la administración reconocieron la importancia de las personas en el éxito de
una organización.
Por ejemplo, Robert Owen, preocupado por las deplorables condiciones de trabajo, propuso
un lugar de trabajo idealista. Hugo Munsterberg, pionero en el campo de la psicología
industrial, sugirió utilizar pruebas psicológicas para la selección de empleados, aprender
conceptos teóricos para la capacitación de los empleados, y estudios del comportamiento
humano para motivar a los empleados. Mary Parker Follet fue una de las primeras en
reconocer que las organizaciones podían estudiarse desde el comportamiento individual y de
grupo. Pensó que las organizaciones podían basarse en la ética de grupo más que en el
individualismo. Mary Parker Follet consideró que: Lo esencial del trabajo directivo está en
el uso de la autoridad y en su forma de coordinar al grupo humano. Las organizaciones y su
dirección están en “conflicto” permanente.
Décadas de 1930-1950
El movimiento de las relaciones humanas es importante para la historia de la administración
debido a que sus seguidores nunca han vacilado en mantener su compromiso por humanizar
las prácticas administrativas. Los proponentes de este movimiento creen de manera unánime
en la importancia de la satisfacción del empleado se cree que un trabajador satisfecho es un
trabajador más productivo. Por tanto, con la finalidad de aumentar la satisfacción del
empleado, ofrecían sugerencias como la participación de los empleados, el reconocimiento
al trabajo y ser amables con la gente. Por ejemplo, Abraham Maslow, un psicólogo
humanista mejor conocido por su descripción de la jerarquía de las cinco necesidades
(famosa teoría sobre la motivación de los empleados), dijo que una vez que se satisfacía
sustancialmente una necesidad, ésta dejaba de servir para motivar el comportamiento.
Douglas McGregor desarrolló los supuestos de la Teoría X y la Teoría Y, que se relacionan
con las creencias de un gerente acerca de la motivación de un empleado para trabajar. A
pesar de que tanto las teorías de Maslow como las de McGregor nunca han gozado del
completo sustento que da la investigación, son importantes porque representan la base a
partir de la cual se desarrollaron las teorías contemporáneas sobre la motivación.

Década de 1960 al presente


Las personas involucradas en una organización continúan siendo un factor importante en la
investigación. El campo de estudio que investiga las acciones (comportamiento) de las
personas en el trabajo recibe el nombre de Comportamiento Organizacional (OB, por sus
siglas en inglés). Los investigadores del OB realizan investigaciones empíricas sobre la
conducta humana en las organizaciones. Gran parte de lo que los gerentes hacen en la
actualidad al administrar personas (motivar, liderar, desarrollar confianza, trabajar con un
equipo, manejar conflictos, etc.) es resultado de la investigación OB.

1924 mediados de 1930


Sin duda, los estudios Hawthorne, una serie de estudios que ayudaron a comprender mejor
el comportamiento individual y de grupo, fueron la contribución más importante del enfoque
gerencial basado en el comportamiento. Realizados en el Hawthorne (Cicero, Illinois) Works
of the Western Electric Company, los estudios se diseñaron en un inicio como un
experimento de la administración científica. Los ingenieros de la empresa deseaban ver el
efecto que varios niveles de iluminación tenían en la productividad de los trabajadores.
Mediante grupos de control y grupos experimentales de trabajadores, esperaban encontrar
que la producción individual estaría directamente relacionada con la intensidad de la luz. No
obstante, para su sorpresa, se dieron cuenta de que la productividad variaba en ambos grupos
con el nivel de iluminación. Al no poder explicar eso, los ingenieros llamaron al profesor de
Harvard Elton Mayo. Así comenzó una relación que duró hasta 1932 y que acompañó
numerosos experimentos sobre el comportamiento de la gente en el trabajo. ¿Cuáles fueron
sus conclusiones? Que las presiones de grupo pueden tener un impacto significativo en la
productividad individual, y que las personas se comportan de manera diferente cuando las
están observando. Suele haber consenso entre los académicos acerca de que los estudios de
Hawthorne tuvieron importantes repercusiones en las ideas sobre los roles de las personas
en las organizaciones y generaron un énfasis renovado en el factor del comportamiento
humano en la administración de organizaciones.
Elton Mayo y sus experimentos: Primer experimento. Importancia de la participación
humana. Segundo experimento. Importancia de la comunicación. Tercer experimento.
Efectos sociales y los grupos informales.

Décadas de 1930-1950
El movimiento de las relaciones humanas es importante para la historia de la administración
debido a que sus seguidores nunca han vacilado en mantener su compromiso por humanizar
las prácticas administrativas. Los proponentes de este movimiento creen de manera unánime
en la importancia de la satisfacción del empleado se cree que un trabajador satisfecho es un
trabajador más productivo. Por tanto, con la finalidad de aumentar la satisfacción del
empleado, ofrecían sugerencias como la participación de los empleados, el reconocimiento
al trabajo y ser amables con la gente. Por ejemplo, Abraham Maslow, un psicólogo
humanista mejor conocido por su descripción de la jerarquía de las cinco necesidades
(famosa teoría sobre la motivación de los empleados), dijo que una vez que se satisfacía
sustancialmente una necesidad, ésta dejaba de servir para motivar el comportamiento.
Douglas McGregor desarrolló los supuestos de la Teoría X y la Teoría Y, que se relacionan
con las creencias de un gerente acerca de la motivación de un empleado para trabajar. A
pesar de que tanto las teorías de Maslow como las de McGregor nunca han gozado del
completo sustento que da la investigación, son importantes porque representan la base a
partir de la cual se desarrollaron las teorías contemporáneas sobre la motivación.

Enfoque cuantitativo
El enfoque cuantitativo, que se basa en la aplicación de estadísticas, modelos de
optimización, modelos de información, simulaciones computacionales y otras técnicas
cuantitativas para la administración de actividades, ofreció herramientas que facilitaron el
trabajo de los primeros gerentes.

Década de 1940
El enfoque cuantitativo de la administración que es el uso de técnicas cuantitativas para
mejorar la toma de decisiones evolucionó a partir de las soluciones matemáticas y
estadísticas desarrolladas para resolver problemas militares durante la Segunda Guerra
Mundial. Una vez terminada la guerra, muchas de estas técnicas utilizadas en el entorno
militar se aplicaron a los negocios.Por ejemplo, un grupo de oficiales del ejército, apodados
los “Whiz Kids”, ingresó a Ford Motor Company a mediados de la década de 1940 y de
inmediato comenzó a utilizar los métodos estadísticos para mejorar la toma de decisiones en
Ford. En el

Década de 1950
Después de la Segunda Guerra Mundial, las organizaciones japonesas adoptaron con gran
entusiasmo los conceptos expuestos por un pequeño grupo de expertos en calidad, entre los
más famosos figuran W. Edwards Deming (foto inferior) y Joseph M. Duran. A medida que
los fabricantes japoneses comenzaron a vencer a sus competidores estadounidenses en las
comparaciones de calidad, los gerentes occidentales pronto comenzaron a tomar más en serio
las ideas de Deming y Duran. Estas ideas se convirtieron en base de la administración de la
calidad total (TQM, por sus siglas en inglés), que es una filosofía administrativa dedicada a
la mejora continua y a responder a las necesidades y expectativas del cliente.

Enfoques contemporáneos
La mayoría de los primeros enfoques gerenciales se enfocaron en el interés de los gerentes
dentro de las organizaciones. A principios de la década de 1960, los investigadores de la
administración comenzaron a analizar lo que estaba sucediendo en el entorno externo a la
organización.

Década de 1960
Aunque Chester Barnard, un ejecutivo de una compañía telefónica, escribió en su obra de
1938, The Functions of the Executive, que una organización funcionaba como un sistema
cooperativo, no fue sino hasta la década de 1960 que los investigadores
comenzaron a analizar de manera más cuidadosa la teoría de sistemas y su relación con las
organizaciones. La idea de sistema es un concepto básico en las ciencias físicas, pero en lo
tocante a las organizaciones, el enfoque sistémico considera al sistema como un conjunto de
partes interrelacionadas e interdependientes organizadas de una manera tal que producen un
todo unificado. Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, es decir, su entorno
las influye y a la vez interactúa con ellas. El cuadro ilustra la idea de una organización como
un sistema abierto. Un gerente debe administrar de manera eficiente y eficaz todas las partes
del sistema para lograr las metas fijadas.

La Empresa como Sistema Abierto.

Enfoques Contemporáneos
Década de 1960
Los primeros teóricos de la administración propusieron principios administrativos que,
suponían ellos, en términos generales tendrían una aplicación universal. Investigaciones
posteriores encontraron excepciones a muchos de esos principios. El enfoque de las
contingencias (o enfoque situacional) afirma que las organizaciones, los empleados y las
situaciones son diferentes y requieren diferentes formas de administración. Una buena forma
de describir la contingencia es aplicando un “Si... entonces”. Si la situación se me presenta
de esta forma, entonces ésta es la mejor forma que tengo de manejarla. Fred Fiedler fue quien
realizó uno de los primeros estudios sobre contingencias, y buscó qué estilo de liderazgo era
el más efectivo y en cuál situación aplicarlo. Fiedler encontró que las variables de
contingencia más populares eran el tamaño de la organización, la rutina de la tecnología de
tareas, la incertidumbre del entorno, y las diferencias individuales.

Década de 1980 al presente


Aunque se dice que los albores de la era de la información comenzaron con el telégrafo de
Samuel Morse en 1837, los cambios más radicales en la tecnología de la información
ocurrieron en los últimos años del siglo XX y han tenido repercusiones directas en el trabajo
de un gerente. Los gerentes ahora administran a muchos empleados que trabajan desde su
hogar o en otras partes del mundo. Los recursos computacionales de una organización solían
ser las grandes computadoras o mainframes aisladas en recintos especiales con temperatura
controlada, a donde sólo los expertos tenían acceso. Ahora, prácticamente todos en la
organización están conectados alámbrica o inalámbricamente con dispositivos no mayores
que la palma de la mano. Al igual que el impacto que tuvo la Revolución industrial del siglo
XVIII sobre el surgimiento de la administración, la era de la información ha traído cambios
impresionantes que continúan influyendo en la forma de administrar las organizaciones.

1.3. QUE ES LA ADMINISTRACION


La Administración es una ciencia social, compuesta de principios, técnicas y prácticas y
cuya aplicación a conjuntos humanos, permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que
individualmente no es posible lograr. (Agustín Reyes Ponce).

La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones
y la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una
organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser
social, económico, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.

George R. Terry define: La Administración es un proceso distinto compuesto por


planeación organización, ejecución y control, que se ejecuta para determinar y satisfacer
los objetivos mediante el uso de gente y recursos.

Urwick. “La Administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado,
mediante los cuales se pueden alcanzar propósitos que individualmente no es factible
lograr”.

El concepto clásico indica que Administrar, significa prever, organizar, mandar, coordinar
y controlar. (Henry Fayol).

Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos
trabajen en conjunto en favor del cumplimiento de objetivos comunes

La e-Administración o Administración Electrónica hace referencia a la incorporación de


la tecnologías de la información y las comunicaciones en dos vertientes: desde un punto
de vista intraorganizativo transformar las oficinas tradicionales, convirtiendo los procesos
en papel, en procesos electrónicos, con el fin de crear una oficina sin papeles y desde una
perspectiva de la relaciones externas habilitar la vía electrónica como un nuevo medio para
la relación con el ciudadano y empresas. Es una herramienta con un elevado potencial de
mejora de la productividad y simplificación

1.4. CARACTERISTICAS E IMPORTANCIA

Características de la Administración

Su Universalidad, El fenómeno administrativo se da donde quiera que exista un Organismo


social, porque en el tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
Administración se da por lo mismo en el Estado. en el ejército, en la empresa. en una
sociedad religiosa. etc, y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración
serán los mismos. aunque lógicamente existan variantes accidentales.
2 Su especificidad, Aunque la Administración va siempre acompañada de otros fenómenos
de índole distinta (en la empresa: funciones económicas. contables, productivas, mecánicas,
jurídicas, etc.), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se
puede ser un magnifico ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad y un
pésimo administrador. Cuanto más grande sea el organismo social la función mas importante
de un jefe es la administración y disminuye la importancia de sus funciones, técnicas.
3 Su unidad temporal, Aunque se distingan etapas. fases y elementos
del fenómeno administrativo este es único y. por lo mismo. en todo
momento de la vida de una empresa se están dando. en mayor o menor
grado. todos o la mayor parte de los, elementos administrativos Así. v.gr.
al hacer los planes, no por eso se deja de mandar. controlar. organizar.
etc.
4 Su unidad jerárquica. Todos cuantos llenen carácter d(; ¡cíes en
un organismo social participan. en distintos grados y modalidades. de la
misma Adm1ms1rac1ón As,. v.gr . en una empresa forman "un solo
cuerpo admm1stra11vo desde el secrct.1rio general h:ista el úlumo
mayordomo"

Importancia

Bastan los siguientes hechos para demostrarla

1. La administración se da dondequiera que existe un organismo


social. aunque lógicamente sea más necesaria cuanto mayor más
complejo sea étc.
2. El éxito de un organismo social depende directa e inmediatamente.
de su buena administración y sólo a través de ésta de los
elemenmateriales. humanos ele con que ese or-ganismo cuenta

3. Para las grandes empresas la administración técnica o científica


es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y
complejidad simplemente no podrían actuar sino fuera a base de
una administración sumamente récn,ca E.s en ellas donde quIza la
funuon adm,n1sIrauva puede ,11slarse meJor de las demás.
4. Para las empresas pequeñas y mcchanas tamb1cn qulza su única
pos1b1hdad de compcur con orras es el meJoramIeruo de su
adm1nIstrac1ón. o sea. obten(c;r una mcJor coonhnación de sus
eleme111os maquinaria. mercado. cah11cación de mano de obra.
ere renglones en los que. 111d,scuuhlememe. son superadas por
sus grandes compe11doras.
5. La elevación de la producuv1dad. qu11.á la preocupación de
ma-yor lmponanc1a actualmente en el campo económ1co social
depende. por lo dicho. de la adecuada administración de las
empresas. ya que sr cada cclula de esa vida cconóm1co social es
ef1c1eme y producuva. la sociedad misma formada por ellas.
tendrá que serlo.
6. En especial para los países que cs1an desarrollandose. qu1za uno
de los rcquis•1os sustanc1¡,les es mejorar t;, calidad de sv
adm1mstrac1on porque para crear la capuahtación. desarro-llar In
cahf1carión dt: sus empleados y IrahaJadores. etc .• ba• ses
esenciales de su desarrollo. es md1spensable la mas eí1c1eme
técnica de coordinación de iodos los elementos. la que viene a ser.
por ello. como el punto de partida de ese desarrollo

1.5. TIPOS DE ADMINISTRACION (PRIVADA - PUBLICA)


La administración se define de diversas maneras y todas encuentran su respectiva
validez y confiabilidad en sus expresiones. Ahora, iniciemos aceptando que
administración es la capacidad para alcanzar los objetivos en las organizaciones con el
esfuerzo de los demás. Utilicemos también los conceptos y principios fundamentales
del enfoque clásico de la administración, en cuanto a que todas las organizaciones
llevan a cabo seis funciones:
- Técnicas.
- Comerciales.
- De registro.
- Seguridad.
- Financieras.
- Administrativas.
Por su parte, algunos de los 14 principios generales de la administración para el
fayolismo son:
- La división del trabajo.
- La autoridad.
- La responsabilidad.
- La disciplina.
- La unidad de mando.
- La convergencia de esfuerzos.
- La estabilidad del personal.
- La remuneración adecuada según las capacidades de cada trabajador.

Centrémonos, por ahora, solo en las funciones y principios administrativos que son,
finalmente, resultado de las aportaciones que dieron distintas ciencias (base del tronco
del árbol de la administración) y que forman parte de la teoría general de la misma en
tanto que las funciones se desprenden de esa teoría general para atender cuestiones
específicas de la administración, de tal suerte que ahora tenemos:
- Administración de las operaciones.
- Administración financiera.
- Administración de la comercialización.
- Administración de la seguridad.
- Administración de los registros.
- Y las propiamente dichas funciones administrativas (cuerpo del tronco del árbol de
la administración).
Ahora bien, siguiendo la metáfora del árbol se puede observar que del tronco se
desprenden tres brazos que corresponden a:
- La administration pública.
- La administración privada (negocios).
- La administración de las organizaciones no lucrativas, que pueden ser tanto
públicas como privadas.
Por consecuencia, podemos deducir que existe solo una administración que se aplica a
todas las organizaciones, sean estas de carácter privado o público; sin embargo, existen
algunas semejanzas y diferencias.

Se puede distinguir que, efectivamente, el cuerpo general de la administración se usa y


aplica en ambos tipos de administración. Tanto una como la otra siguen los principios de
división del trabajo, autoridad, responsabilidad, entre otros; así como también, los dos
lados cumplen las seis funciones (administrativas, de producción, financieras).
El poder ejecutivo (presidencia de la República), el poder legislativo (la Cámara de
Diputados y la de Senadores) y el poder judicial (el Poder Judicial de la Federación) se
rigen por los principios administrativos y realizan estas funciones administrativas. Los tres
poderes tienen que coordinar sus acciones, llevar a cabo grandes campañas
mercadotécnicas, manejar sus recursos financieros y llevar, de manera ordenada, todos los
registros de la vida nacional. De las organizaciones privadas, ni qué decir, pareciera que la
administración está hecha para ellas; sin embargo, si bien existen semejanzas entre ambos
tipos de administración, también se encuentran grandes diferencias.

Semejanzas
La administración pública y la privada hacen uso y aplican todos los principios y todas las
teorías de la administración. En ambos casos trabajan con base en diseños estructurales
organizacionales.
Sin lugar a dudas en las dos tienen lugar los llamados procesos organizacionales como:
- El ejercicio del poder.
- La toma de decisiones.
- El aprendizaje individual y organizacional.
- El cambio y la resistencia al cambio.
- El liderazgo.
- La innovación.

La Ciencia de la Administración Pública es una ciencia social que tiene por objeto la
actividad del órgano ejecutivo cuando se trata de la realización o prestación de los servicios
públicos en beneficio de la comunidad, buscando siempre que su prestación se lleve a cabo
de manera racional a efecto de que los medios e instrumentos de la misma se apliquen de
manera idónea para obtener el resultado mas favorable por el esfuerzo conjunto realizado.

Alejandro CARRILLO CASTRO define a la administración pública como "el sistema


dinámico -integrado por normas, objetivos, estructuras, órganos, funciones, métodos y
procedimientos, elementos humanos y recursos económicos y materiales- a través del cual
se ejecutan o instrumentan las políticas y decisiones de quienes representan o gobiernan
una comunidad políticamente organizada ".
Es comúnmente aceptado que la Administración Pública se lleva a cabo mediante las
actividades que tienen el siguiente contenido: a) Mantener el orden público; b) Satisfacer las
necesidades de la población y c) Conducir el desarrollo económico y social, partiendo
siempre de la base jurídica de que el acto administrativo se realiza bajo un orden jurídico,
que crea, modifica o extingue situaciones jurídicas particulares y concretas, y que en un
Estado de derecho toda la actividad administrativa está determinada por el principio de
legalidad

Administración Pública es una sintagma de límites imprecisos que comprende el conjunto


de organizaciones públicas que realizan la función administrativa y de gestión del Estado y
de otros entes públicos con personalidad jurídica, ya sean de ámbito regional o local.
“Es la acción del gobierno al dictar y aplicar las disposiciones necesarias para el
cumplimiento de las leyes y para la conservación y fomento de los intereses públicos y a
resolver las reclamaciones a que dé lugar lo mandado. Es el conjunto de organismos
encargados de cumplir esta función”
La Empresa Pública está encargada de generar Ingresos, Costo- Beneficio.

La Administración Privada es la actividad, llevada a cabo dentro de una organización


con fines de lucro (empresa o compañía), relacionada con la regulación de los asuntos
internos.

Es importante saber que, la palabra administración, se refiere a la gestión de


organizaciones, para que estas puedan alcanzar los objetivos que se proponen, y puede ser
interpretada desde dos perspectivas, la formal, siendo la simple existencia de un organismo
regulador, y la material o aquella que es entendida como una actividad administrativa, en
donde se asegura la ejecución de la misión que tiene asignada.

Las empresas privadas constituyen el sector privado de la economía. Por lo general,


estas fungen como la columna vertebral de los sistemas económicos, por lo que requieren
de una excelente administración para que salgan a flote. Aquí, se hacen cargo de un sinfín
de actividades, por lo general, relacionados con los negocios y tratos que realiza la
compañía. Esto se traduce a tratar con los documentos más importantes de la empresa,
además de realizar una serie de actividades organizativas, en las que prevalezca una línea
de acción previamente establecida.

La administración privada tiene una serie de ventajas, como la ausencia de la regulación


por parte del gobierno o entes relacionados con este, a excepción de algunos casos en los
que, de alguna forma, se esté violando la ley o deba seguirse ciertos procedimientos con
respecto a algunos asuntos. Tienen un carácter igualitario, puesto que todos los
involucrados tienen los mismos derechos y deberes. Por último, es común que estos tengan
un objetivo particular, por lo general, conseguir retribuciones monetarias.

1.6. AMBITO DE APLICACIÓN

El administrador es un organizador de recursos materiales, financieros y humanos.

Estudiando administración las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirán


detectar, prevenir y corregir errores en la planeación del trabajo de las personas.

Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser más
efectivos en su trabajo.
El campo o ámbito de aplicación y de trabajo del administrador comprende todas las
Organizaciones Humanas, Públicas y Privadas, Despachos de Asesoría, consultoría y
servicios como emprendedor independiente.

Un buen administrador debe conocer todas las escuelas administrativas, para aplicar la más
adecuada a las necesidades de la organización para la cual trabaja, sin restarle importancia
al hecho de comprender y comunicar a sus subordinados, ya que la coordinación de ideas y
voluntades de acción sólo se logra cuando los componentes coadyuvan para alcanzar un
objetivo común. Cuando hay conflictos o inconformidad entre los miembros del grupo de
trabajo, los esfuerzos podrían llegar a desviarse del objetivo principal.

TEMA N # 2
LOS SISTEMAS Y LA ORGANIZACIÓN
2.1. QUE ES UN SISTEMA
Siendo actualmente los sistemas un tema de moda, abundan las definiciones.
El concepto de sistemas ha sido utilizado por dos líneas de pensamiento diferentes. La
primera es la teoría de sistemas generales, corriente iniciada por von Bertalanffy y
continuada por Boulding y otros. El esfuerzo central de este movimiento es llegar a la
integración de las ciencias.
El segundo movimiento es bastante más práctico y se conoce con el nombre de "ingeniería
de sistemas" o "ciencias de sistemas" iniciada por la Investigación de Operaciones y
seguida por la administración científica (Management Sciences) y finalmente por el
Análisis de Sistemas.
En general, podemos señalar que, ante la palabra "sistemas”, todos los que la han definido
están de acuerdo en que es un conjunto de partes coordinadas y en interacción para
alcanzar un conjunto de objetivos.
El ser humano, por ejemplo, es un sistema (podríamos añadir un sistema maravillosamente
constituido y diseñado) con muchas partes diferentes que contribuyen de distinta forma a
mantener su vida, su reproducción y su acción. Otra definición, que agrega algunas
características adicionales, señala que un sistema es un grupo de partes y objetos que
interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna
relación definida.
Sistema, es un conjunto de componentes (elementos) o partes que tienen un orden
preestablecido y armónico que se interrelacionan e interaccionan entre sí a fin de lograr
objetivos comunes (resultado esperado).

Este enfoque concibe la contabilidad financiera como un sistema, por tanto, puede y debe
ser
estudiado desde la perspectiva de la teoría general de los sistemas, pues como cualquier
sistema, el de contabilidad recibe una serie de insumos en la entrada, los procesa y
obtiene un resultado final u objetivo en la salida, contando con un instrumento de
retroalimentación.

Entradas o insumos. Corresponde a las operaciones, transacciones celebradas,


transformaciones internas y eventos económicos, o de cualquier tipo, identificables y
cuantificables que afectan a la entidad.
Proceso de transformación. Se refiere a la conversión que se le da a las operaciones
efectuadas para transformarlas en información, y está representado por el proceso contable
que incluye las Normas de Información Financiera (NIF), reglas de valuación, presentación
y revelación, juicio profesional, partida doble, sistemas de registro, métodos y
procedimientos, etcétera.
Salida. Representada por la información financiera que contienen los estados financieros.
Retroalimentación. Representada por el control interno.

2.2. PARAMETROS DE UN SISTEMA


El sistema se caracteriza por parámetros que estudiamos en el capítulo dedicado a la
cibernética. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el
valor y la descripción dimensional de un sistema o componente del sistema. Los parámetros
de los sistemas son: entrada, salida, procesamiento, retroalimentación y ambiente.
1. Entrada o insumo (inputt) es la fuerza o impulso de arranque o de partida del sistema que
provee material o energía o información para la operación del sistema. Recibe también el
nombre de importación.
2. Salida o producto o resultado (output) es la consecuencia para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. Ésas deben
ser congruentes (coherentes) con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son
finales (concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemas son intermediarios.
Recibe el nombre de exportación.
3. Procesamiento o procesador o transformador (throughput) es el mecanismo de
conversión de las entradas en salidas. El procesador está empeñado en la producción de un
resultado. El procesador puede representarse por la caja negra: en ella entran los insumos y
de ella salen los productos.
4. Retroalimentación, retroinformación (feedback) o alimentación de retorno es la función
de sistema que compara la salida con un criterio o estándar previamente establecido. La
retroacción tiene por objetivo el control, o sea, el estado de un sistema sujeto a un monitor.
Monitor es una función de guía, dirección y acompañamiento. Así, la retroacción es un
subsistema planeado para "sentir" la salida (registrando su intensidad o calidad)
y compararla con un estándar o criterio preestablecido para mantenerla controlada dentro de
aquel estándar o criterio evitando desviaciones. La retroacción tiene como objetivo mantener
el desempeño de acuerdo con el estándar o criterio seleccionado.
5. Ambiente es el medio que envuelve externamente el sistema. El sistema abierto recibe sus
entradas del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al ambiente, de tal forma que existe
entre ambos, sistema y ambiente, una constante interacción.
El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. Para que el
sistema sea viable y sobreviva, éste debe adaptarse al ambiente por medio de una constante
interacción.
Así, la viabilidad o la supervivencia de un sistema depende de su capacidad para adaptarse,
cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. El ambiente sirve
como fuente de energía, materiales e información al sistema. Como el ambiente cambia
continuamente, el proceso de adaptación del sistema debe ser sensitivo y dinámico. Ese
enfoque "ecológico" indica que el ambiente puede ser un recurso para el sistema como puede
también ser una amenaza a su supervivencia.

2.3. ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS


Kenneth E. Boulding, siguiendo esta idea de complejidad creciente, ha formulado una escala
jerárquica de sistemas, partiendo desde los más simples (en complejidad) para llegar a los
más complejos.
El primer nivel es aquel formado por las estructuras estáticas. Boulding lo denomina "marco
de referencia”. Está la geografía y la anatomía del universo (la estructura de los electrones
alrededor del núcleo, los átomos en una fórmula molecular, el ordenamiento de átomos en
un cristal, la anatomía del gen, de la célula, la planta y los animales, la estructura de la tierra,
el sistema solar y el universo astronómico). La descripción cuidadosa y precisa de estos
marcos de referencia es el comienzo del conocimiento teórico organizado en prácticamente
todos sus campos.
El siguiente nivel en complejidad son los sistemas dinámicos simples con movimientos
predeterminados. Este puede ser denominado el nivel del "movimiento del reloj". El sistema
solar es en sí el gran reloj del universo, desde el punto de vista del hombre (y la extraordinaria
precisión de las predicciones de los astrónomos son un testimonio de la excelencia de este
reloj). En este nivel se encuentran desde las máquinas más simples, como un nivel, hasta las
más complicadas, como los dínamos. Gran parte de la estructura teórica de la física, la
química, y aún la economía caen en esta categoría.
El tercer nivel de complejidad son los mecanismos de control o los sistemas cibernéticos,
por lo que puede considerarse a este nivel como termostato. Estos difieren de sistemas con
equilibrios estables simples principalmente por el hecho de que la transmisión e
interpretación de información constituye una parte esencial de los mismos. Como un
resultado
de ésta, la posición de equilibrio no se encuentra simplemente determinada por las
ecuaciones del sistema, sino que el sistema se moverá para mantenerse dentro de cualquier
estado de equilibrio dado, dentro de ciertos límites. El modelo homeostático, que es de suma
importancia
en fisiología, es un ejemplo de un mecanismo cibernético, y mecanismos de tal tipo existen
a través de todo el mundo empírico de los biólogos y de los cientistas sociales.
El siguiente nivel de complejidad lo constituyen los sistemas abiertos (que se discutirán más
adelante en este capítulo). Este es el nivel en que la vida comienza a diferenciarse de las
materias inertes y puede ser denominado con el nombre de células. Por supuesto que en los
sistemas de equilibrio físico- químico existe algo parecido a sistemas abiertos (las estructuras
atómicas se mantienen en medio de un movimiento de átomos; las llamas y los ríos son
sistemas abiertos de un tipo bastante simple). Sin embargo, a medida que ascendemos en la
escala de complejidad en la organización hacia los sistemas vivos, se hace dominante la
propiedad de la automantención de la estructura. Junto con esta propiedad aparece otra, la
propiedad de la autorreproducción.
El quinto nivel de complejidad puede ser denominado genético-social y se encuentra
tipificado por las plantas y domina el mundo empírico del botánico. Las características más
importantes de este nivel son a) la división del trabajo entre las células para formar una
sociedad de células, con partes diferenciadas y mutuamente dependientes (raíces, hojas,
semillas, etc.) y b) una profunda diferenciación entre el genotipo y el fenotipo, asociada con
un fenómeno de equifinalidad, es decir, los sistemas llegan a un mismo objetivo, aunque
difieran sus estados iniciales. En este nivel no existen órganos de los sentidos altamente
especializados y los receptores de información son difusos e incapaces de recibir mucha
información. Es dudoso si un árbol puede distinguir mucho más allá de la luz y la oscuridad,
días largos y días cortos, el frío y el calor, etc. Pero es un hecho que distingue cambios en su
entorno; por ejemplo, el girasol y el movimiento solar.
A medida que nos movemos desde la planta al reino animal, gradualmente pasamos a un
nivel de mayor complejidad en su organización.
Este nivel está caracterizado por un incremento en la movilidad, en la conducta teleológica
(con propósito) y en la conciencia. Aquí encontramos desarrollados receptores de
información especializados (ojos, oídos, etc.) que conducen a un enorme aumento en la
recepción de informaciones. Existe también un gran desarrollo del sistema nervioso,
terminando en el cerebro, como un organizador de la información recibida en "imágenes" o
conocimientos estructurados.
El séptimo nivel es el nivel humano, es decir, el individuo humano considerado como un
sistema. Además de casi todas las características del nivel inmediatamente inferior, el
hombre posee una conciencia que es algo diferente a la conciencia animal. Sus imágenes,
aparte de ser mucho más complejas, se caracterizan por la reflexión. El hombre no sólo sabe,
sino que también reconoce que sabe. En su capacidad de hablar, en su habilidad de producir,
absorber e interpretar símbolos complejos (como opuesto a los simples signos, como el grito
de advertencia de un animal) se encuentra la distinción más clara del hombre de los animales.
También puede elaborar imágenes de tiempo y relación.
El octavo nivel de organización lo constituyen las organizaciones sociales. A pesar de las
historias ocasionales de niños cuidados y criados por animales o la de Robinson Crusoe,
prácticamente no existe el hombre aislado de sus semejantes. Tan importante es la imagen
simbólica en la conducta humana que se puede sospechar que un hombre verdaderamente
aislado no sería "humano", en el sentido generalmente aceptado, (aunque sería
potencialmente humano).
La unidad en los sistemas u organizaciones humanas no es el individuo (el ser humano como
tal), sino el papel que desempeña aquella parte de la persona que se preocupa de la
organización o la situación en cuestión.
Se pueden definir las organizaciones sociales (o cualquier sistema social) como un conjunto
de roles interconectados por canales de comunicación.
En este nivel debemos preocupamos del contenido y significado de los mensajes, de la
naturaleza y dimensión de los sistemas de valores, de la transcripción de imágenes en los
registros históricos, de las simbolizaciones del arte, música y poesía, y de todo el complejo
de las emociones humanas. Aquí el universo empírico es la vida humana y la sociedad con
toda su complejidad y riqueza.
Finalmente, el noveno nivel de esta jerarquía de la complejidad de las organizaciones está
constituido por los sistemas trascendentales. Aquí se encuentran la esencia, lo final, lo
absoluto y lo inescapable. Como señala Boulding, "será un día triste cuando nadie pueda
hacer una pregunta que no tenga una respuesta".

2.4. CARACTERISTICAS Y PRINCIPIOS


Características de los sistemas
Los sistemas presentan características propias. El aspecto más importante del concepto de
sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo. El todo
presenta propiedades y características características propias que no se encuentran en
ninguno de los elementos aislados.
Es a lo que Llamamos emergente sistémico: una propiedad o característica que existe en el
sistema como un todo y no existe en sus elementos en particular.
Las características del agua son totalmente diferentes del hidrógeno y del oxígeno que la
forman. De la definición de Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de unidades
recíprocamente relacionadas, del cual se derivan dos conceptos: el de
propósito (u objetiva) y el de globalización (o totalidad).
Esos dos conceptos retratan dos características básicas del sistema.

a. Propósito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las
unidades o elementos (u objetos), así como las relaciones definen un arreglo que tienen
siempre como fin un objetivo o finalidad a alcanzar.
b. Globalización o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una
acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema deberá producir cambios en
todas sus otras unidades. En otros términos, cualquier estimulación en cualquier unidad del
sistema afectará todas las unidades debido a la relación existente entre ellas. El efecto total
de esos cambios o alteraciones proporcionará un ajuste de todo sistema.
El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier
parte o unidad. En la medida en que el sistema sufre cambios, el ajuste sistemático es
continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos:
el de la entropía y el de la homeostasis. En verdad, el enfoque de sistemas, una serie de
actividades y procesos que forman parte de un todo más grande, es una forma de mirar al
mundo y a nosotros mismos. En el pasado se podían visualizar sistemas, pero no había
medios tecnológicos para percibir esa visión. La producción en masa ejemplifica un enfoque
de sistemas. No es únicamente una colección de cosas, sino un concepto y una visión
unificadora del proceso productivo que requiere un gran número de cosas (como
máquinas, equipos e instalaciones) pero no empieza con esas cosas: éstas son las que se
derivan de la visión del sistema. La idea de sistema recuerda conectividad, integración y
totalidad.

Principios en los que se basan los sistemas

El sistema tiene los fundamentos de su actuación en unos principios, cuya permanencia debe
ser buscada a fin de mantenerlos en condiciones de eficacia, de esta forma la construcción
del sistema se ve inspirada por el conjunto de aspectos que definen a un sistema: Estos
principios básicos de los sistemas son:

Principio de Subsidiariedad:
Ningún sistema es completo en si mismo. Todo sistema es un subsidiario, en su delimitación
y en sus aportes, de otros sistemas en virtud de los cuales actúa y que forman su entorno.

Principio de Interacción:
Todos los sistemas que forman la empresa están mutuamente relacionados con su
comportamiento de manera que las acciones desarrolladas por unos de ellos tienden a influir
en el comportamiento de los demás, trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo
el sistema total.

Principio de Determinismo:
Todo fenómeno de conjunto que actúe en. O a través, de los sistemas, es el resultado de
causas definidas y constatables

Principio de Equifinalidad:
El sistema debe estar diseñado de forma que puedan alcanzar un mismo objetivo a través de
medios y acciones diferentes entre sí.

También se pueden considerar otros principios como son: sinergia, homeostasis, entropía,
organicidad y recursividad, por ellos podemos entender que:
– Sinergia. Se entiende cuando la suma de las partes es más que el todo, es decir, cuando
un objeto cumple con este principio o requisito decimos que posee o existe sinergia.
– Homeostasis. Posibilidad del sistema de mantenerse en equilibrio en cada una de sus
partes.
– Entropía. Todo sistema tiende al desgaste o posibilidad de destruir al sistema.
– Organicidad. Proceso de evolución que tiende a aumentar el grado de organización que
poseen los sistemas. Por ejemplo, cuando intentan operar en el sistema las fuerzas opuestas
de la homeostasis y la entropía.
– Recursividad. El hecho de que un objeto sinergético, un sistema, esté compuesto de
partes con características tales que son a su vez objetos sinergéticos Hablamos entonces de
sistemas y subsistemas.
O, si queremos ser más extensos, de suprasistemas, sistemas y subsistemas. Lo importante
del caso, y que es lo esencial de la recursividad, es que cada uno de estos objetos, no
importando su tamaño, tiene propiedades que lo convierten en una totalidad, es decir, en
elemento independiente.”
Además, podemos considerar estos otros:
Diferenciación. La organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, o
sea, a la multiplicación y a la elaboración de funciones, lo que también le acarrea
multiplicación de papeles y diferenciación interna. Los patrones difusos y globales son
sustituidos por funciones más especializadas, jerarquizadas y altamente diferenciadas.
Límites o fronteras. Al ser un sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras,
o sea, barreras entre el sistema y el ambiente. Los límites definen la esfera de acción del
sistema, así como su grado de apertura (receptividad de los insumos) en relación con el
ambiente.
Otros principios también pueden ser:
– El todo es mayor que la suma de sus partes.
– El todo determina la naturaleza de las partes.
– Las partes no pueden comprenderse si se consideran aisladas del todo.
– Las partes están dinámicamente interrelacionadas y además son independientes entre sí.
– El todo debe ser el principal foco del análisis, por lo que las partes deben recibir una
atención
secundaria.
– La integración es la variable más importante en el análisis de la totalidad. La integración
se
define como el grado de interrelación de las diversas partes que integran al todo.
– Las modificaciones posible en cada parte deben ser ponderadas con relación a los efectos
posibles en cada una de las otras partes.
– Cada parte tiene una función que desempeña a fin de que el todo pueda cumplir su
propósito.
– La naturaleza de la parte y su cometido se determinan por su posición dentro del todo.
– Todo análisis empieza con la experiencia del todo. Las partes y las interrelaciones deben
evolucionar para adaptarse mejor al propósito del todo.

2.5. CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS


Existe variedad de sistemas y varias tipologías para clasificarlos. Los tipos de sistemas son:
1. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:
a. Sistemas físicos o concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y cosas
reales. Se denominan hardware. Pueden describirse en términos cuantitativos de
desempeño.
b. Sistemas abstractos o conceptuales. Se componen de conceptos, filosofías, planes, hipó
tesis ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces sólo
existen en el pensamiento de las personas. Se denominan software.
2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
a. Sistemas cerrados. No presentan intercambió con el medio ambiente que los circunda,
pues son herméticos a cualquier influencia ambiental.
Siendo así, no reciben influencia del ambiente ni influyen en él. No reciben ningún recurso
externo y nada producen que sea enviado hacia afuera. En rigor, no existen sistemas
cerrados en la acepción exacta del término. La denominación sistemas cerrados se da a los
sistemas cuya conducta es determinística y programada y que operan con pequeño y
conocido intercambio de materia y energía con el medio ambiente. También el término se
utiliza para los sistemas estructurados, en donde los elementos y las relaciones se combinan
de forma peculiar y rígida, produciendo una salida invariable. Son los llamados sistemas
mecánicos, como las máquinas y los equipos.
b. Sistemas abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de
innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian materia y energía
regularmente con el medio ambiente. Se adaptan, para sobrevivir deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego recíproco con el ambiente
y su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza a
través de una operación de adaptación. La adaptabilidad es un continuo proceso de
aprendizaje y de autoorganización.
TEMA N# 3
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1.5.QUE ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración
como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus
aptitutes o habilidades personales, desempeñan
ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.
La planeación, la organización, la dirección y el control constituyen el denominado proceso
administrativo. Cuando se consideran por separado, planeación, organización, dirección
y control constituyen funciones administrativas; cuando se toman en conjunto, en un
enfoque global para alcanzar objetivos, conforman el proceso administrativo. Proceso es
cualquier fenómeno que presente cambio continuo en el tiempo o cualquiera operación que
tenga cierta continuidad i secuencia.
En consecuencia, las funciones administrativas no constituyen entidades separadas,
aisladas sino por el contrario, son elementos interdependientes que interactúan y ejercen
fuertes influencias reciprocas. El Proceso administrativo es un medio de integrar diferentes
actividades para poner en marcha la estrategia empresarial.

1.6.CARACTERISTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


Tenemos a las siguientes características:
La Planificación responde a: ¿Qué SE VA HACER?
La Organización responde a: ¿Cómo SE VA HACER?
La Integración responde a: ¿CON QUE SE VA HACER?
La Dirección responde a: VER QUE SE HAGA
El Control investiga ¿Cómo SE HA REALIZADO?

PLANIFICACION.- Se refiere a la selección de misiones y objetivos, además de las


acciones para lograrlos. Se trata de la previsión y toma de decisiones orientadas al futuro.
Esta función caracteriza a las organizaciones proactivas.
planificación:
Proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas.
Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos.
Además, los planes son la guía para que (1) la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren
para alcanzar sus objetivos; (2) los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los
objetivos y los procedimientos elegidos, y (3) el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de
tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.

ORGANIZACIÓN. - Esta función está orientada hacia la estructuración de papeles que


deben ser desempeñadas por las personas. Se basa en metas definidas, se deben agrupar
olas actividades en funciones asignables a determinadas unidades organizacionales y
cargos.
Organización:
Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera
estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la organización. La
organización produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones
estructuradas servirán para realizar los planes futuros.

Ejecución. - Es hacer que todos los miembros del grupo deseen alcanzar los objetivos y
se esfuercen en lograr los objetivos que el gerente desea que logren porque ELLOS quieren
lograrlos.
El Principio de la Ejecución, normalmente se obtienen esfuerzos de ejecución favorables
tratando a los empleados como a seres humanos, alentado su crecimiento y desarrollo,
imbuyéndoles el deseo de superarse, reconociendo el trabajo bien ejecutados y
garantizándoles equidad.

Una buena ejecución administrativa se logra:


1) Hacer que las personas se sientan importantes.
2) Reconocer las diferencias individuales.
3) Proporcionar una guía adecuada.
4) Práctica de la administración participativa.
5) Reconocer que la mayoría de la gente es adquisitiva.
6) Saber escuchar bien.
7) Evitar discusiones.
8) Conocer los sentimientos profundos de los demás.
9) Emplear preguntas para persuadir.
10) Proporcionar supervisión efectiva.

INTEGRACION DE PERSONAL.- Esta función, se encarga de ocupar con personas los


puestos de la estructura de la organización y en mantener esos puestos ocupados.
Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza de trabajo; inventariar a las personas
disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear sus carreras;
compensar y capacitar o, de otra forma, desarrollar candidatos u ocupantes actuales de
puestos para que las tareas puedan cumplirse con efectividad y eficiencia.

DIRECCION.- Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a la organización y a


las metas del grupo. Esta tiene que ver con la motivación. Liderazgo y comunicaciones
gerentes buscan influir.
Dirección:
Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una
organización entera, con respecto a una tarea.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho,
la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan
para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los
gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo.

CONTROL.- Es la función de medir y corregir el desempeño individual y organización al


para garantizar que los hechos (resultados) se apeguen a los planes.
control:
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas.
Por último, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización que,
de hecho, la conducen hacia las metas establecidas. Ésta es la función de control de la
administración, la cual entraña los siguientes elementos básicos: (1) establecer estándares de
desempeño; (2) medir los resultados presentes; (3) comparar estos resultados con las normas
establecidas, y (4) tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente,
gracias a la función de control, puede mantener a la organización en el buen camino. Las
organizaciones están estableciendo, cada vez con mayor frecuencia, maneras de incluir la
calidad en la función de control.
3.3. DINAMICA Y MECANICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Los elementos de la Dinámica Administrativa son: Integración, Dirección y
Control.
DINÁMICA aquí está la integración tenemos a la selección, introducción,
desarrollo, integración de las cosas. dirección que se encarga de ver que se
realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisión, liderazgo, comunicación,
y motivación y por último, encontramos al control que es el encargado de decir
cómo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.

Los elementos de la Mecánica Administrativa son: Previsión, Planeación y


Organización.
MECÁNICA comprende a la previsión conformada por los objetivos,
investigaciones información y supuestos, alternativas; planeación (trata más o
menos de que cosas se van
a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la
organización (de cómo se va a realizar y se cuenta con los organigramas,
recursos, funciones...)

3.4. ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO


Los elementos de la administración, tomados en conjunto, constituyen el proceso
administrativo y se encuentran en cualquier trabajo del administrador, en cualquier nivel
jerárquico o en cualquier área de actividad de la empresa. En otros términos, tanto el
director como el gerente, el je f e o el supervisor, cada uno en su nivel, desempeña
actividades de previsión o planeación,
organización, mando o dirección, coordinación y control como actividades administrativas
esenciales.
Elementos del Proceso Administrativo
Se entienden por elementos del proceso administrativo aquellos pasos o etapas básicas a
tráves de los cuales se realiza la administración. Estos son previsión ¿Qué puede hacerse?,
planeación ¿Qué se va a hacer?, organización ¿Cómo se va a hacer?, integración ¿Con que se
va a ser?, dirección ¿Se está realizando? y control ¿Cóto se ha realizado?
Previsión
Es la determinación de lo que se desea lograr por medio de la empresa, así como, la
investigación y valoración de los medios de que se dispone, y determinar los diversos cursos
de acción posibles. La previsión se divide en 3 etapas:
a) Objetivos
b) Investigaciones
c) Cursos alternativos
Planeación
Es la determinación del curso concreto de …ver más…
Principios de Integración
• Adecuación del hombre y funciones: El hombre adecuado para el puesto adecuado.
• Previsión de elementos administrativos: Cada trabajador debe tener a su disposición todos
los elementos administrativos necesarios para el desempeño de su puesto.
• Importancia de la introducción: La introducción de un trabajador a la empresa reviste
importancia básica.
Principios de la Dirección
• Coordinación de intereses: El logro del fin común será más efectivo cuando mejor se logre
coordinar los intereses de quienes participan.
• Impersonalidad del mando: La autoridad debe ejercerse como producto de una necesidad y
o como voluntad del que manda.
• Vía jerárquica: Todas las órdenes deben seguir los conductos previamente establecidos.
• Resolución de conflictos: Todo conflicto debe resolverse lo más pronto posible, procurando
el menor disgusto de las partes.
Principios de Control
• Patrones o reglas: Consiste en la fijación de normas que sirven de base para el control
• Carácter medial de control: Un control sólo deberá usarse si el esfuerzo o gasto que
implique, justifica los beneficios que reportará.

TEMA # 4
LA EMPRESA Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

4.1. DEFINICION DE EMPRESA


La empresa es el objeto o campo de estudio de la administración empresarial, por lo que es
necesario comprenderla de manera conceptual.
Según la Real Academia Española, empresa es una acción ardua y dificultosa que
valerosamente
un individuo comienza o inicia.
La Empresa. - Es una unidad económica, jurídica y social de producción formada por un
conjunto de factores productivos bajo la dirección, responsabilidad y control del empresario,
cuya función es la obtención de utilidades mediante la producción de bienes y servicios.
Empresa Un negocio, una dependencia gubernamental, un hospital, una universidad o
cualquier
otro tipo de organización.
FUNDEMPRESA es una fundación sin fines de lucro que, en el marco de un Contrato de
Concesión suscrito con el estado Plurinacional, opera el Registro de Comercio en todo el
país (Ley 2064, Ley 2196, Decreto Supremo 26215 y Decreto Supremo 26335).

La Ministra o Ministro de Desarrollo Productivo y Economía Plural administra el Registro


de Comercio (Decreto Supremo 0071). El Ministerio cumple las funciones de regulación,
control y fiscalización de las actividades del Concesionario y la prestación del servicio, en
el marco del Reglamento y Contrato de Concesión (Decreto Supremo 26215).

La Autoridad de Fiscalización de Empresas - AEMP regula, controla y supervisa a las


personas, entidades, empresas y actividades sujetas a su jurisdicción en lo relativo a Registro
de Comercio (Decreto Supremo 0071).

Principales funciones:

1. Registrar a todas las sociedades comerciales y empresas unipersonales que operan en el


territorio nacional, sin importar su tamaño, ubicación geográfica o actividad económica.

2. Registrar los actos comerciales de las sociedades comerciales y empresas que sean
públicos.

3. Certificar la información contenida en el Registro a cualquier ciudadano que así lo solicite.

4. Generar información estadística para coadyuvar a la institucionalidad pública y privada a


la toma de decisiones.
Seguridad Jurídica Empresarial: El Registro de Comercio certifica la legalidad de las
empresas.

El Registro de Comercio de Bolivia es el órgano del Estado Plurinacional que otorga


personalidad jurídica y calidad de sujetos de derecho a las sociedades comerciales. (Art 133
Código de Comercio), que tiene como objeto extender la Matrícula de Comercio a los
comerciantes e inscribir los actos, contratos y documentos sobre los cuales la Ley establece
esta formalidad (Art. 27 Código de Comercio).

Por lo tanto, las empresas unipersonales y sociedades comerciales, documentos, actos y


contratos sujetos a inscripción adquieren publicidad y oponibilidad frente a terceros a partir
de la fecha de su inscripción (Art. 31 Código de Comercio).

4.2 CLASIFICACIÓN

Los criterios para clasificar las empresas varían por los diversos organismos públicos que
los
establecen en cada país. Una clasificación universal de empresas altamente difundida es la
siguiente:

a) Por su tamaño y número de empleados.


Tamaño Número de empleados
- Micro 1 a 15 empleados
- Pequeña 16 a 100 empleados
- Mediana 101 a 250 empleados
- Grande Más de 250 empleados

b) Por su giro.
Otro criterio de clasificación de las empresas, según la teoría económica, es por su giro, que
puede ser industrial, comercial o de servicios.
Las empresas industriales se dedican tanto a la extracción y transformación de recursos
naturales, renovables o no, como a la actividad agropecuaria y la producción de artículos de
consumo final.
Las empresas comerciales se dedican a la compraventa de productos terminados, y sus
canales de distribución son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas, así como los
comisionistas.
Las empresas de servicios ofrecen productos intangibles a la sociedad, y sus fines pueden
ser, o no, lucrativos.

c) Por el origen de su capital o recursos.


Por el origen y propiedad de sus recursos las empresas se clasifican en públicas, privadas,
transnacionales o mixtas.
Las empresas públicas son aquellas cuyo capital proviene del Estado y su funcionamiento es
un eje estratégico de desarrollo.
Las empresas privadas se distinguen porque su capital proviene de inversionistas
particulares, aunque su motor es la generación de utilidades. Son fundamentales para la
creación de empleos.
Las transnacionales son empresas cuyo capital proviene del extranjero y tienen presencia en
muchos países, sean privadas o públicas.

d) Por sectores económicos.


La economía clasifica el campo de
las empresas por sectores
económicos. Mostrando las ramas
sectoriales.
Clasificacion según el
Código de Comercio Boliviano

4.3. AREAS FUNCIONALES


Las empresas se estructuran según su tamaño y recursos a través de áreas funcionales.
Se conoce como área funcional o clave al campo administrativo (área) de trabajo
especializado
en que se dividen las actividades productivas en las organizaciones básicamente
empresariales, por departamentos o gerencias: finanzas, producción-operaciones,
mercadotecnia
o comercialización, personal o recursos humanos.
Gerencia y áreas funcionales
La gerencia general de una empresa no se considera un área funcional conforme a la teoría
administrativa tradicional; sin embargo, tiene la responsabilidad general de la coordinación
de todas las áreas, la toma de decisiones estratégicas y la representación legal de la empresa,
entre otras actividades centrales.
Las empresas y la dirección general se apoyan en las siguientes áreas básicas o funcionales,
que de ordinario son: producción, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos
Área básica de producción/operaciones
Las empresas requieren de una función o área que se encargue de la producción, o bien, de
las operaciones de compra y logística de abastecimiento para comercializar, como es el caso
de las cadenas de autoservicio.
Esta área se conoce con el nombre de función de producción, sobre todo en las empresas
manufactureras. En las empresas de servicios se le conoce como autoservicio
(comercializadoras),
hotelería, transportes (aéreo y terrestre), y en otras similares se llama operaciones; en
los hospitales es la dirección o subdirección médica.

Área básica de mercadotecnia


La mercadotecnia, como función en una empresa, es el conjunto de actividades que se
realizan
en una organización y están encaminadas al logro de las metas de venta de sus productos
y servicios mediante canales de distribución y la determinación del volumen del mercado,
en términos monetarios, de piezas o servicios a producir; asimismo, administra la fuerza de
ventas.
Otras funciones de mercadotecnia en las grandes empresas son: fi jación del precio de
venta, publicidad y promoción, relaciones públicas, renovar o generar productos nuevos,
servicios;
calcular el ciclo de vida de sus productos y de las curvas de costos y utilidades que se
espera obtener.

Área básica de finanzas


Como área funcional en la empresa, el área de finanzas es la responsable de la
administración
y dirección de todas las actividades relacionadas con los sistemas de información contable,
cálculos financieros de operación y de proyectos de inversión, control interno (busca el
resguardo
de los activos de la empresa) y tesorería. También el área de finanzas tiene la responsabilidad
del manejo correcto de las obligaciones fiscales. Algunas empresas cuentan con áreas
de auditoría interna. El nombre del área cambia con su tamaño. En las pequeñas se llama
contabilidad, en las medianas y grandes se conoce como finanzas o contraloría.

Área básica de recursos humanos


El área de recursos humanos ha cambiado de nombre a través del tiempo. En un inicio se
denominó administración de personal, posteriormente recursos humanos o relaciones
industriales.
Actualmente, en muchas empresas grandes, al área se le denomina como gestión del
conocimiento.
A manera de descripción objetiva, la función central del área radica en encontrar, mantener
y desarrollar el capital humano de la empresa (personal), motivado e integrado por valores
morales mediante el establecimiento de mecanismos de remuneración, conforme al Sistema
de sueldos, salarios y prestaciones. Administra la nómina y las relaciones laborales
individuales
y colectivas dentro del ámbito legal.

Niveles gerenciales
Las empresas establecen niveles de autoridad y responsabilidad denominadas jerarquías,
conocidas también como niveles gerenciales. Entre ellas destacan alta dirección, mandos
medios
y supervisión de operativos. En el nivel superior se concentran las principales decisiones
de la empresa. En los mandos medios de las áreas funcionales especializadas se establecen
técnicamente los procedimientos de trabajo y el desarrollo de tácticas propias del área. En el
nivel inferior, los supervisores conducen y motivan a los operativos.
4.4. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

El concepto de responsabilidad social no es nuevo, aun cuando la idea ya se consideraba en


la primera mitad del siglo xx, recibió un impulso importante en 1953 con el libro Social
Responsibilities of the Businessman, de Howard R. Bowen, quien sugirió que los negocios
debían considerar las implicaciones sociales de sus decisiones. Como era de esperarse, no
hay un acuerdo sobre la definición, los gerentes aceptaron la siguiente definición:
Responsabilidad Social Empresarial es “considerar seriamente el efecto de las acciones de
la compañía en la sociedad”.
Un concepto más reciente, pero similar al de responsabilidad social, es el de Sensibilidad
Social, que en términos sencillos significa “la capacidad de una empresa para relacionar
sus operaciones y políticas con el entorno social de forma que sean benéficas para empresa
y sociedad”. Ambas definiciones se enfocan a las empresas pero deben extenderse para
incluir a organizaciones distintas a las privadas y abarcara las relaciones internas. La
principal diferencia entre responsabilidad social y sensibilidad social es que la última supone
acciones y formas de instrumentar las respuestas de la empresa.

4.5. ASPECTOS ECONOMICOS DE LA EMPRESA (MERCADOS)

Aspecto Económico: La empresa realiza la función de crear riqueza para retribuir a los
factores productivos, contribuyendo al desarrollo económico de la sociedad.
Dentro de un enfoque más amplio, las organizaciones “son unidades sociales (o
agrupaciones humanas) construidas intencionalmente y reconstruidas para alcanzar
objetivos específicos”.
La empresa es ante todo una unidad económica de producción. La función general que
incumbe a la empresa, dentro del marco de la Economía y que, como hemos visto, justifica
su existencia, es la de crear riqueza o aumentar utilidad de los bienes, es decir, dar a estos
aptitud para servir a los fines del hombre. Cuando se habla de la empresa como unidad
económica de producción, entendemos aquí por producción, en oposición al consumo. Toda
actividad creadora de riqueza y comprenda todas las funciones que se ejecutan en ella, es
decir, tanto el aprovisionamiento, la producción propiamente dicha, como la financiación,
comercialización, etc., ya que todas ellas contribuyen y sirven para su misión básica. Toda
empresa, tanto las industriales, comerciales, bancarias, de transportes, etc., es, pues, una
unidad económica de producción.
El concepto de empresa es, por tanto, genuinamente económico. Aunque su problemática,
como veremos más adelante, es muy amplia y no queda reducida al plano estrictamente
económico. A través de la empresa en cuanto a unidades económicas de producción se
consiguen objetivos de índole muy variada. Por esta razón, ella ocupa la atención de políticos
sociólogos, etc.
Como unidad económica de producción, la empresa está formada por la agrupación y la
combinación de los factores de producción: trabajo, equipo, materias primas, etc., como
arreglo a un plan determinado para llevar acabo su actividad productiva. Otra característica
de la empresa en el aspecto económico es, que produce bienes o crea servicios para terceros,
es decir para otras unidades de consumo (hogares).
La empresa, a través de su actividad productiva, cumple además otras funciones de vital
importancia para el funcionamiento económico. Entre ellas la función de anticipar a los
empleados y obreros el producto de su trabajo. N o hay creación de su riqueza, económica
hablando, hasta que la producción ha sido vendida. Sin embargo, la empresa retribuye
semanal o mensualmente a sus empleados y obreros, anticipando de esta forma al factor de
producción trabajo su parte en dicha creación de riqueza, antes de que esta esté terminada y
materializada a través de su venta.

Está constituida por la agrupación de distintos órganos o sistemas físicos de fabricación bajo
una dirección técnica única. El conjunto de unidades de fabricación que sirven a la
producción o gama de productos relacionados entre sí, constituyen una fábrica.
La Empresa como unidad técnica de Producción, se la denomina también explotación de ahí
el nombre de explotación industrial, explotación agrícola, etc.
El concepto de unida técnica de producción tiene mucha importancia desde el punto de vista
económico, debido a los costes de estructura, a la ley de los costes decrecientes, posibilidad
de automatización, etc.

Mercado

Antes de iniciar cualquier negocio, debe realizarse una investigación de mercado con la
finalidad de evaluar si el producto o servicio a ofrecer satisface las necesidades de los
clientes, y si éstos están dispuestos a comprarlo y si tienen la disposición y capacidad
económica para adquirir-lo. El producto o servicio debe presentar las cualidades requeridas
y tener un precio apropiado a los ingresos de la clientela, de tal forma que sea posible
asegurar las ventas, contar con clientes leales y con una imagen adecuada ante la población.
También deben investigarse factores como la competencia y las características de la
población, para responder a los siguientes cuestionamien-tos: ¿Cuál es la tendencia de
desarrollo de la población en el área?, ¿la población está creciendo o decreciendo?, ¿cuál es
la edad promedio de la población?, ¿cuál es el tamaño promedio de la familia?, ¿qué tantos
competidores existen?, ¿cuál es la calidad de su producto?, ¿cuál es el tamaño de la empresa?,
¿a qué tipo de cliente le vende el competidor?, ¿cuántos competidores han deja-do el
negocio?, ¿cuántos competidores nuevos se han iniciado en el área?, ¿cuál es el volumen de
producción de la competencia?, ¿cuáles productos observan una tendencia de escasez?, qué
productos demanda la clientela?, ¿cuáles son sus gustos y hábitos?, ¿qué productos similares
compra el cliente? Solamente si existe una posibilidad real de éxito en el mercado, será
aconsejable iniciar la empresa.

Mercado, Conjunto de todos los compradores, reales y potenciales, de un producto servicio.


Aspectos de Marketing: El estudio de marketing investiga la demanda a futuro del producto,
determina la competitividad dentro de la industria, establece la cantidad anual que puede
vender, hace un estimado de los precios de venta a futuro y diseña un programa de marketing
para el producto. ¿Cómo se hace? en primer lugar identificando quienes serán los clientes,
cuáles son sus necesidades, cuánto están dispuestos a pagar y si es posible lanzar un prototipo
a los consumidores y evaluarlo en un piloto. El enfoque del marketing moderno, plantea que
antes de decidir qué producto o servicio lanzar al mercado, en base a la idea que usted. ha
percibido, busque información adecuada para conocer a sus clientes futuros y ojalá testee su
solución en un piloto.

El mercado no hace referencia directa al lucro o a las empresas, sino simplemente al acuerdo
mutuo en el marco de las transacciones. Estas pueden tener como partícipes
a individuos, empresas, cooperativas, ONG, entre otros.
El mercado es, también, el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para
el intercambio. En otras palabras, debe interpretarse como la institución u organización
social a través de la cual los ofertantes (productores, vendedores) y demandantes
(consumidores o compradores) de un determinado tipo de bien o de servicio, entran en
estrecha relación comercial a fin de realizar abundantes transacciones comerciales. Los
primeros mercados de la historia funcionaban mediante el trueque. Tras la aparición
del dinero, se empezaron a desarrollar códigos de comercio que, en última instancia, dieron
lugar a las modernas empresas nacionales e internacionales. A medida que la producción
aumentaba, las comunicaciones y los intermediarios empezaron a desempeñar un papel más
importante en los mercados.
Una definición de mercado según la mercadotecnia: Organizaciones o individuos con
necesidades o deseos que tienen capacidad y que tienen la voluntad para comprar bienes y
servicios para satisfacer sus necesidades.

Tipos de mercados
Estructura De Mercado que es el medio competitivo en el cual operan compradores y
vendedores del producto.
Entre las distintas clases de mercados se pueden distinguir: los mercados al por menor o
minoristas, los mercados al por mayor o distribuidores, los mercados web, los mercados de
productos intermedios, de materias primas y los mercados de acciones (bolsas de valores).
El término mercado también se emplea para referirse a la demanda de consumo potencial o
estimado.

El concepto clásico de mercado de Libre Competencia define un tipo de mercado ideal, en


el cual es tal la cantidad de agentes económicos interrelacionados, tanto compradores como
vendedores, que ninguno de ellos es capaz de modificar el precio (competencia perfecta),
será distinta de la que se genera en un mercado donde concurran un número reducido de
vendedores oligopolio.
Como caso extremo, donde la competencia es inexistente, se destaca aquel en el que el
mercado es controlado por un solo productor monopolio . En cualquiera de estas situaciones
cabe que los productores compartan el mercado con gran cantidad de compradores, con
pocos o con uno solo.
Atendiendo al número de personas que participan en el mercado o nivel de competencia, se
pueden clasificar en las siguientes Estructuras De Mercado:
Mercados de competencia perfecta.
Mercados de competencia imperfecta.
Monopolio
Oligopolio
Competencia monopolística

4.6. EMPRENDIMIENTOS EMPRESARIALES

EMPRENDEDOR Persona que tiene el coraje de asumir riesgos para aprovechar


oportunidades en situaciones donde otras personas sólo verían problemas o amenazas.

Pasando al concepto de entrepreneurship, es importante hacer referencia a la definición


propuesta por Schumpeter (1934) en su libro “Teoría del desenvolvimiento económico”, en
el que define el enterpreneurship como el proceso de desarrollar nuevas combinaciones de
medios de producción en un período temporal acotado.
Si bien muchos académicos han seguido la línea de Schumpeter, especialmente cuando se
estudia la creación de empresas innovadoras, otros han definido un concepto más amplio de
entrepreneurship.
Leibenstein (1968), plantea el entrepreneurship en relación a lo que el emprendedor hace: a)
conectar diferentes mercados para explotar el potencial arbitraje, b) suplir las deficiencias
del
mercado producidas por la discontinuidad en la productividad, c) completar inputs en el
proceso
de producción; y d) crear y hacer crecer empresas trasformadoras de inputs.
Es en esta misma línea (Gartner, 1988), considera que el entrepreneurship es la creación
de organizaciones o, en otras palabras, es la “organización de nuevas organizaciones” (p.
697).
Estas nuevas organizaciones pueden ser empresas nuevas o nuevos negocios para una
compañía
que tenga otros negocios establecidos. (Reynolds, Camp, Bygrave, Autio, & Hay, 1999, pág.
4), en el marco del proyecto Global Entrepreneurship Monitor, define el entrepreneurship
como: “cualquier intento de crear un nuevo negocio, incluyendo el autoempleo, una nueva
empresa o la expansión de una empresa ya existente, proceso que puede ser puesto en marcha
por una o varias personas, de forma independiente o dentro de una empresa en
funcionamiento”.

En la actualidad muchas personas deciden emprender sus propios proyectos su propia


empresa
pero muchas fracasan por diversos motivos entre los que pueden citarse:
- Los productos que ofrece la empresa no corresponden con los objetivos de la misma.
- La competencia es más Fuerte de lo que se pensó.
- Poca demanda del producto
- Costo de producción muy alto
- Falta de liquidez para seguir produciendo y dar a conocer el producto en el mercado
- Falta de calidad
- Introducción inoportuna del producto al mercado
Sin embargo, la principal causa de fracaso en las nuevas empresas es la falta de un plan de
negocios que ayude a:
- Poner en claro las ideas
- Detectar las oportunidades
- Anticiparse a cualquier riesgo o problema que pueda presentarse
- Estimar la factibilidad real de la idea antes de realizar un compromiso financiero y
personal tiempo y dinero significativo
- Obtener financiamiento ya sea mediante préstamo bancario o por inversionistas
- Buscar futuros empleados
- Revisar periódicamente los avances y fijar nuevas rutas de acción.
Entonces conviene desarrollar un plan de negocios. Por supuesto El plan de negocios sirve
como Carta de presentación ante posibles socios proveedores a instituciones bancarias con
se puede verificar también que tan acertada es la idea o que tan buena podría llegar a ser la
nueva empresa en términos de clientela y ganancias.

El plan de negocios no es un documento estático por el contrario se trata de un plan dinámico


cambiante y adaptable que se renueva de manera forzosa con el tiempo de acuerdo con la
respuesta
y resultadas que se obtienen. Cada plan de negocios es tan diferente como cada emprendedor
y cada idea por lo que no se puede establecer una guía para todos por igual.

Tipos de Emprendimiento
Existen diferentes tipos de emprendimientos que se pueden agrupar en diferentes
clasificaciones:
Clasificación de acuerdo a su actividad:
_ Emprendimientos de base abierta.
_ Emprendimientos de base cultural y creativa.
_ Emprendimientos de base tecnológica.
_ Emprendimientos dinámicos.
_ Start-ups.
Clasificación de acuerdo al objetivo:
_ Emprendimientos de base social.
_ Emprendimientos inclusivos.
Clasificación según el origen del emprendimiento:
_ Spin-offs.

A continuación se incluye una breve descripción de cada tipo de emprendimiento:


Emprendimientos de base abierta: son emprendimientos de cualquier tipo y sector de la
economía: agropecuario, industrial, comercial o de servicios, que por sus características no
pueden incluirse en otras tipologías.
Base cultural y creativa: dentro de esta categoría se fusiona creación, producción y
comercialización de bienes y servicios basados en contenidos de carácter cultural.
Contiene actividades como: la edición impresa y multimedia, la producción cinematográfica
y audiovisual, la artesanía y el diseño. Pueden incluirse también: la arquitectura, las artes
plásticas, las artes del espectáculo, los deportes, la manufactura de instrumentos
musicales, la publicidad y el turismo cultural. Incluyen productos tangibles (libros, cuadros,
discos) y servicios artísticos, intelectuales o intangibles que tengan contenido creativo (un
baile, una conferencia, una interpretación musical).
Emprendimientos de base tecnológica (EBT): son negocios generadores de valor, mediante
la aplicación sistemática de conocimientos tecnológicos y científicos. Los EBT,
generalmente
operan en los sectores de alta tecnología, como: biotecnología, tecnologías de la
información y
las comunicaciones, química y nanotecnología, entre otros.
Emprendimientos dinámicos: son emprendimientos nuevos con alto potencial de
crecimiento,
que logran diferenciarse a través de un producto o servicio innovador, lo cual les permite
en pocos años dejar de ser microempresas. En algunos contextos se incluye que tengan
un horizonte exportador y que genere un gran número de empleos. (Kantis, Menéndez, &
Federico, 2012).
Start-ups: emprendimiento de nueva creación generalmente asociado a emprendimientos
de
alto crecimiento y orientación tecnológica.
Emprendimientos de base social: son iniciativas emprendedoras que aplican estrategias de
mercado, de creación de riqueza y empleo, para alcanzar un objetivo social. (Vernis &
Iglesias,
2010, pág. 1)
Emprendimientos inclusivos: incluyen a la población con algún grado de vulnerabilidad, o
en
la base de la pirámide, buscando ampliar el perfil de las personas o cambiar el statu quo
para
incorporarse a la sociedad, abriendo posibilidades a los grupos que sufren mayores
dificultades
de acceso al mercado de trabajo. (Márquez & Berger, 2009).
Spin-offs: constituyen uno de los tipos de empresas de base tecnológica cuya característica
básica es que son empresas generadas a partir de resultados de investigación. Si se
originan en una universidad son spin-off académicas y si se originan en un centro de
investigación de una empresa son spin-off corporativas.
TEMA # 5

PLANIFICACION

5.1. QUE ES LA PLANIFICACION


Como establecimos, la planeación es la función administrativa que involucra la definición
de los objetivos de la organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el
desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades laborales.
Por lo tanto, tiene que ver tanto con los fines (el qué) como con los medios (el cómo).
Cuando empleamos el término planear, nos referimos a la planeación formal. En la
planeación formal se definen los objetivos específicos a lograr en un periodo determinado.
Estos objetivos se estipulan por escrito para que todos los miembros de la organización
tengan conocimiento de los mismos, lo cual reduce la ambigüedad y da lugar a un
entendimiento compartido de qué se tiene que hacer para conseguirlos. Por último, el
propósito de los planes específicos radica precisamente en señalar cómo se lograrán los
objetivos.
El propósito y naturaleza de la planeación pueden resumirse en los principios siguientes:
De contribución al objetivo. El propósito de cualquier plan y de todos los planes de apoyo
es promover el cumplimiento de los objetivos empresariales.
De objetivos. Para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, alcanzables y
verificables.
De primacía de la planeación. La planeación precede, lógicamente, a todas las demás
funciones administrativas.
De eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide según sus contribuciones a los
propósitos y objetivos de la empresa.

PROCESO DE LA PLANEACION.-
La Planeación debe ser lógica y metódica, no se los desarrolla en el vacío, tienen un
significado deberán prepararse y diseñarse en forma ordenada. Este consta de ocho -
nueve etapas que son:
Cuadro de referencia (Atención a oportunidades y problemas)
Aclaración del Problema (Establecimiento de metas u objetivos)
Reunión de todos los hechos pertinentes (Desarrollo de premisas – supuestos)
Análisis de los Hechos (Determinación de cursos de acción alternativos)
Desarrollo de planes alternativos (Evaluación de cursos de acción alternativos)
Selección de la Alternativa más apropiada (Selección de un curso de Acción)
Convencimiento del Plan (Formulación de planes derivados o apoyo)
Disposiciones para la ejecución del Plan (Traslado y conversión de planes a
Evaluación de la eficiencia del plan cifras por medio de la presupuestación)

5.2. MISION
Misiones o propósitos
La misión es la razón esencial de ser y existir de la organización y de su papel en la sociedad.
La misión organizacional no e s definitiva ni estática, pues experimenta cambios a lo largo
de la existencia de la organización.
La misión o el propósito (términos que a menudo se utilizan indistintamente) identifican la
función o las tareas básicas de una empresa o dependencia, o de cualquiera de sus partes.
Todo tipo de operación organizada tiene o debería tener, si es coherente una misión o un
propósito. En cada sistema social las empresas deben realizar una función básica o tarea que
la sociedad le asigna, por ejemplo, el propósito de una empresa en general es la producción
y distribución de bienes y servicios; el de una dirección pública de carreteras es el diseño,
construcción y operación de un sistema de carreteras estatales; el de los tribunales es la
interpretación de las leyes y su aplicación; el de una universidad es enseñar, investigar y
proporcionar servicios a la comunidad.
Algunas preguntas que ayudan a definir la misión son:
• ¿En qué negocio se está?
• ¿Quiénes son los clientes?
• ¿Qué valor agregado reciben los clientes?
• ¿Qué contribución hace la empresa a la sociedad?
• ¿En qué es especialmente buena la empresa? (Productos, servicios, fortalezas.)
• ¿Cómo se distingue y es única?

5.3. VISION
Mientras la misión se refiere a la filosofía básica de la organización, la visión sirve para
mirar el futuro que se desea alcanzar. La visión e s la imagen que la organización define
respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser. Muchas organizaciones exponen la
visión como el proyecto que les gustaría ser dentro de cierto periodo; por ejemplo, cinco
años. De esta manera, la visión organizacional indica cuáles son los objetivos que deben
alcanzarse en los próximos cinco años, para orientar a sus miembros en cuanto al futuro que
la organización pretende transformar. El concepto de visión remite necesariamente al
concepto de objetivos organizacionales.

La visión es mental, es la manera de pensar de todos los miembros de la empresa, sobre


todo de la alta dirección. Asimismo, está conformada por las ideas rectoras de lo que hay que
alcanzar en el mercado o ambiente donde se desenvuelve la institución para concretar la
misión.
Como proceso mental, la visión directiva rectora requiere ser significativa para los ejecutivos o
directivos que la hacen realidad; por ello se requiere dotarla de valores que “afecten”: sientan,
autorrealicen, motiven, etc. En términos militares, los valores de los miembros de un ejército
hacen que estén convencidos hasta de sacrificar su vida si fuera necesario. Por supuesto, las
empresas y las instituciones no llegan a ese caso extremo, pero sí deben tener una
identificación e identidad entre lo que creen y lo que les pide la estrategia.
Las siguientes preguntas y afirmaciones permiten clarificar ideas para posicionar la visión en
la mente de los directivos:
• ¿Por qué son importantes nuestros productos y servicios en la comunidad?
• ¿Por qué es importante dominar el mercado?
• ¿Por qué es importante ganarle al competidor?
• La calidad (cero defectos) de nuestros productos es nuestro orgullo.
• La satisfacción del cliente, en todo el ciclo de compra y servicio, nos da significado.
• La vanguardia de nuestra tecnología es importante para alcanzar la estrategia, y ésta es la
esencia de nuestro negocio.
• La visión estratégica también es la aspiración de lo que la empresa desea llegar a ser, y es
también una idea rectora compuesta por la misión y los valores.

La visión y la misión son un marco de referencia para evaluar la competitividad de las empresas
u organizaciones en relación con otras del mismo sector.

5.4. VALORES (INTERNOS Y EXTERNOS)


Los Valores son pautas de conducta o principios que orientan la conducta del individuo en
la organización. Los valores deben practicarse y compartirse por todos los miembros de la
empresa.
El éxito de la empresa radica en que todo el personal tenga y comparta valores: “creencias
altamente arraigadas de todos los que participan en la organización para alcanzar la
estrategia”. La visión, una vez establecida a través de la Planeación Estratégica, orienta los
planes, programas, proyectos y decisiones. La visión y los valores dan flexibilidad al cuerpo
directivo, sin perder el rumbo ni la esencia del negocio. Los valores son elementos subjetivos
en el sentido de que están en la mente de las personas y, por tanto, rigen su comportamiento.
La empresa debe elegir objetivamente los valores más útiles al desarrollo de su misión; por
ejemplo, la integridad del personal frente a los clientes internos y externos genera
confiabilidad; la calidad del producto y del servicio genera utilidades y rentabilidad del
negocio, por lo que deben ser un valor, una creencia de todo el personal para el crecimiento
de la empresa y de sus miembros.
Podemos indicar también que son las Creencias altamente arraigadas de todos los que
participan en la organización para alcanzar la estrategia.

5.5. FILOSOFIA

Filosofía Conjunto de valores, practicas, objetivos, creencias y políticas que son la razón de
la empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad. Es
imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones futuras de la organización.
La Filosofía, Generalmente es una filosofía adaptativa que pretende conciliar los diferentes
intereses implicados para lograr los resultados de la organización. Puede ser activa o pasiva.
La adaptación activa cambia el medio ambiente del sistema para obtener la eficiencia. En
cambio, en la adaptación pasiva cambia sólo el comportamiento para el logro del desempeño
eficiente.

5.6. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los Objetivos Organizacionales son situaciones deseadas que la organización intenta


alcanzar. Es una imagen que la organización pretende para su futuro. En consecuencia, si
el objetivo es logrado, deja de ser la imagen orientadora y es asimilado como algo real o
actual.

Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos que se desea lograr. Son ellos los que
funcionan como guía de las decisiones y representan los criterios a partir de los cuales serán
medidos los resultados obtenidos por el trabajo.
objetivos establecidos
Declaraciones oficiales que hace la organización de las metas que asegura perseguir y que
desea que las partes interesadas consideren como tales
objetivos reales
Los auténticos objetivos cuyo cumplimiento persigue la organización, tal como quedan
definidos por las acciones de sus integrantes
Los objetivos son los puntos finales hacia los cuales se dirigen las actividades; son
verificables cuando es posible, al final del periodo para determinar si se han cumplido o no.
Los objetivos forman una jerarquía, la cual va desde la misión y los propósitos de la
organización hasta las metas de los individuos.
Los administradores determinan mejor el número realista de objetivos que deben fijarse
analizando la naturaleza de su puesto, cuánto trabajo pueden hacer por sí mismos y cuánto
pueden delegar. En cualquier caso, deben conocer la importancia relativa de cada una de sus
metas.

Administración por objetivos (APO)


Proceso consistente en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en
utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados
La APO se ha usado ampliamente para la evaluación del desempeño y la motivación de
los empleados, pero en realidad es un sistema de administración. Entre sus ventajas, da
como resultado una mejor administración, a menudo obliga a los administradores a
clarificar la estructura de sus organizaciones, motiva a las personas para que se
comprometan con sus metas y sirve para formular controles efectivos.
Entre sus desventajas se encuentran que los administradores a veces no explican la
filosofía de la APO (en la que se recalca que el control y la dirección deben ser personales)
a los subordinados y les dan pautas para la fijación de las metas. Además, las metas en sí
mismas son difíciles de establecer, tienden a ser a corto plazo, y pueden volverse
inflexibles a pesar de los cambios en el ambiente. Las personas, en su búsqueda por
verificabilidad, pueden hacer un énfasis excesivo en las metas cuantificables.

5.7. POLITICAS

Políticas Declaraciones o interpretaciones generales que orientan las reflexiones


para la toma de decisiones.
Las políticas también son planes, pues son declaraciones o interpretaciones generales que
orientan o dirigen las reflexiones para la toma de decisiones. No todas las políticas son
declaraciones: a menudo sólo están implícitas en las acciones de los gerentes; por ejemplo,
el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (quizá por conveniencia, más que
por política) la práctica de promover al personal
interno, lo que puede interpretarse como política y seguirse al pie de la letra por los
subordinados.
De hecho, uno de los problemas que enfrentan los gerentes es el asegurarse de que los
subordinados no interpreten como política decisiones gerenciales menores que no tienen la
intención de servir como modelo.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y aseguran que
ésta sea consistente con un objetivo y contribuya a su logro. Las políticas ayudan a solucionar
problemas antes de que se vuelvan serios, hacen innecesario analizar la misma situación cada
vez que se presenta y unifican otros planes, lo que si bien permite que los gerentes deleguen
autoridad, sea con el control sobre lo que hacen sus subordinados.

5.8. METAS

Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse con los
objetivos inmediatos o con los objetivos operacionales. Las metas más comunes son:
producción mensual, facturación mensual, recaudo diario, etc.
Objetivos o metas Los fines hacia los que se dirige la actividad.

5.9. ESTRATEGIAS

Estrategia Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la


instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para
alcanzar esos objetivos.
Una estrategia es una idea rectora que orienta la acción y decisiones cotidianas de los
niveles
directivos y administrativos a través del tiempo. Una estrategia bien hecha gobierna por
periodos prolongados, de 10 a 15 años, aunque en ocasiones es intemporal. Se puede
acompañar de lemas, como los de algunas instituciones educativas, para poner de relieve su
esencia; por ejemplo: “la verdad os hará libres”, “por mi raza hablará el espíritu”, “el bien
domina al mal”.
El término estrategia viene del griego estrategia/estrategos, general. Tiene implicaciones
militares, pues la antigua Grecia pretendió y logró “gobernar el mundo de su época”, dado
que vivía en un ambiente hostil frente a otras civilizaciones, con las que competía
continuamente.
De ahí que a sus más brillantes constructores y comandantes militares se les llamara
estrategas.
Las ideas de Grecia hasta hoy gobiernan nuestras mentes y nuestra visión del mundo.
Se dice que cuando los romanos dominaron Grecia, los conquistados fueron ellos, porque la
visión griega (mentalidad) dominó a los invasores. La lucha continua entre los pueblos
obligó a los griegos a tener una estrategia combativa y competitiva. En el ambiente de los
negocios se conoce como estrategia competitiva al conjunto de ideas rectoras con que la
empresa compite, sobrevive y gana en un mercado “limitado” y pretendido por otras
empresas.

Las Estrategias también son Planes sobre cómo logrará la organización hacer lo que debe
hacer en su negocio, cómo competirá con éxito, y cómo atraerá y satisfará a sus clientes
con el fin de lograr sus metas.
La estrategia no es un plan rígido de largo plazo, sino la evolución de una idea principal
a través de un continuo cambio de circunstancias del entorno donde opera la empresa.
La estrategia gobierna su futuro, por lo que la mejor forma de adaptarse al futuro es
inventándolo y construyéndolo.

La Administración Estratégica Es lo que hacen los gerentes para desarrollar las


estrategias de una organización.

5.10. PROCESOS

El Proceso es una serie sistematizada de acciones dirigidas a un objetivo.


Asimismo, podemos indicar que proceso es un Método sistemático para manejar actividades
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como
un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes
o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito
de alcanzar las metas que desean. En la parte restante de esta sección, describiremos
brevemente estas cuatro actividades administrativas básicas, así como las relaciones y el
tiempo que involucran.

5.11. PRESUPUESTOS.
Presupuesto Informe de resultados esperados que se expresa en términos numéricos.
Un presupuesto es, en términos numéricos, el informe de los resultados esperado puede
llamarse plan cuantificado; de hecho, el presupuesto financiero operativo es a menudo un
plan de utilidades que puede expresarse en términos financieros y de horas laborables, en
unidades de producto u horas máquina, o en cualquier término numérico medible. Asimismo,
puede ocuparse en la operación, como el presupuesto de gastos; repercutir en el egreso de
capitales, como el presupuesto de gastos de capital, o mostrar el flujo de efectivo, como lo
hace el presupuesto de caja.

Hacer un presupuesto es evidentemente planear, es el instrumento de planeación


fundamental en
muchas compañías, ya que las obliga a elaborar por adelantado (para una semana o cinco
años) una compilación numérica de los flujos de efectivo, gastos e ingresos, gastos de capital
o utilización de mano de obra u horas máquina esperados. El presupuesto es necesario para
el control, pero no puede servir como estándar práctico de control a menos que repercuta en
los planes.

5.12. HERRAMIENTAS (FODA, ARBOL DE PROBLEMAS)

El análisis FODA es la Combinación de análisis internos y externos.


En el proceso estratégico se utiliza la matriz SWOT: Strengths (fuerzas), Weaknesses
(debilidades), Opportunities (oportunidades), Threats (amenazas). En español, FODA es
de uso corriente para facilitar su memorización. Los elementos internos son las fuerzas (F)
generadas y propias de la institución, y a su vez las debilidades (D) que por razones naturales
cualquier organización tiene o se generan en razón del avance tecnológico y de administración
de las demás empresas.
Los elementos externos: la competencia, sus fortalezas y estrategias, así como sus debilidades,
junto con el desarrollo económico, social, tecnológico y las circunstancias políticas representan
oportunidades (O) o amenazas (A).
En realidad, una amenaza se puede ver como oportunidad, según la perspectiva para analizar
un problema, sobre todo cuando la amenaza es pareja para todos los competidores y el primero
que actúe avanza; por ejemplo, una crisis económica que afecta a todas las empresas e
instituciones puede ser aprovechada de diversas formas mediante la reestructuración de la
empresa.
FODA es un método para evaluar fuerzas y oportunidades, debilidades y amenazas.
Evaluación interna
Las fuerzas son internas y requieren aprovecharse para avanzar.
Las debilidades son los problemas internos de eficiencia y efectividad.
Evaluación externa (del entorno)
Las oportunidades son elementos que existen en un momento dado (coyunturas),
básicamente externos, que nos permiten avanzar hacia la visión estratégica.
Las amenazas son factores que pueden afectar el desarrollo de la estrategia o la competencia
de la institución, como una crisis económica y/o política.
La matriz FODA
Los elementos del FODA se combinan mediante una matriz para ubicar las máximas
oportunidades
y fuerzas de la empresa, o las debilidades y amenazas. De la matriz se desprenden las
siguientes combinaciones principales.
Estrategia maxi-maxi (SSST)
Corresponde a las máximas fuerzas y máximas oportunidades, cuando es posible obtener
ventajas de la combinación de ambos elementos; esta combinación se conoce como maximaxi
y permite generar varias ideas-estrategias con estos dos elementos.
Estrategia maxi-mini (SSST)
Corresponde a la combinación de las máximas fuerzas con las mínimas amenazas. De esta
combinación se obtienen ideas estratégicas para aprovechar las fuerzas y así disminuir las
amenazas. Muchas amenazas lo son para todo el sector de competidores directos, por lo que
en esta posición se puede sacar provecho al convertir la amenaza en oportunidad, o al
aprovechar las fortalezas para que la amenaza, en caso de que se presente, impacte menos.
Estrategia mini-maxi (SSST)
Corresponde a la búsqueda de estrategias minimizando las debilidades y maximizando las
oportunidades. En esta situación, la empresa puede desarrollar algunas ideas-estrategias para
disminuir sus debilidades durante el plan rector, de tal forma que al final la empresa o institución
reduzca sus debilidades y empiece a aprovechar las oportunidades.
Estrategia mini-mini (SSST)
Corresponde a debilidades con amenazas. En esta situación se deben obtener algunas
estrategias defensivas y marcar como prioridad la superación de las debilidades para que las
amenazas, si se presentan, disminuyan sus efectos durante el periodo. A esta combinación se
le conoce como mini-mini porque existen las mínimas condiciones de la empresa por sus
debilidades y sus amenazas. En esta situación se requiere actuar con urgencia, sobre todo en
la parte interna, en las debilidades de la empresa.
Además de la matriz FODA, que permite conocer posibilidades de acción en las diferentes
combinaciones, es necesario combinar los productos y servicios de la empresa en su relación
con los productos y servicios de los principales competidores, de tal forma que se asuma una
posición estratégica ofensiva y otra defensiva en relación con los productos y/o servicios que
se ofrecen.
Por esto, la matriz de crecimiento-participación es vital, sobre todo para encontrar la estrategia
competitiva más segura.

Árboles de decisión

Diagrama utilizado para analizar una progresión de decisiones. Cuando se traza, un árbol
de decisión es semejante a las ramificaciones de un árbol.
Los árboles de decisión son una manera útil de analizar las decisiones de contratación,
marketing, inversión, compras de equipo, fijación de precios y decisiones similares que
implican una progresión de decisiones. Se denominan árboles de decisión porque, al
trazarse, semejan las ramificaciones de un árbol. Los árboles de decisión típicos implican
un análisis del valor esperado mediante la asignación de probabilidades a cada resultado
posible y el cálculo de las recompensas para cada ruta de decisión.
El cuadro ilustra la decisión que debe tomar Becky Harrington, supervisora de selección de
locales para las librerías Walden en la región centro-occidental de Estados Unidos.
Becky supervisa un pequeño grupo de especialistas que analizan las posibles localidades y
recomiendan los posibles sitios para tiendas al director de la región centro-occidental. El
arrendamiento del local que ocupan en Winter Park, Florida, está a punto de expirar y el
dueño de la propiedad ha decidido no renovar el contrato. Becky y su grupo deben hacer una
recomendación de reubicación al director regional. El grupo de Becky ha identificado un
excelente local en un centro comercial cercano en Orlando. El dueño del centro comercial
ha ofrecido a Becky dos locales comparables: uno con 12 mil pies cuadrados (igual que el
que tiene ahora) y otro más grande, de 20 mil pies cuadrados. La decisión inicial de Becky
se centra en si debe recomendar rentar el local grande o el más pequeño. Si elige el espacio
más grande y la economía es fuerte, estima que la tienda generará una ganancia de $320 mil.
Sin embargo, si la economía es pobre, los altos costos operativos que esto implica generarán
una utilidad de sólo $50 mil. Con el local más pequeño, Becky estima que las utilidades
serán de $240 mil con una buena economía, y de $130 mil con una economía pobre.
Como se puede ver a partir del cuadro MC-3, el valor esperado para la tienda más grande es
de $239 mil [(.70 _ 320) _ (.30 _ 50)]. El valor esperado de la tienda más pequeña es de $207
mil [(.70 _ 240) + (.30 _ 130)]. A partir de estas proyecciones, Becky piensa recomendar la
renta del espacio más grande. ¿Qué sucedería si Becky deseara considerar las implicaciones
de arrendar en un inicio el espacio más pequeño y expandirse cuando la economía repunte?
Puede ampliar su árbol de decisión para incluir este segundo punto de decisión. Ha calculado
tres opciones: no expandirse, agregar 4 mil pies cuadrados, y agregar 8 mil pies cuadrados.
Mediante el método utilizado para el Punto de decisión 1, Becky podría calcular el potencial
de utilidades al extender las ramas del árbol y calcular los valores esperados de las distintas
opciones.

Diagrama de espina de pescado: Diagrama usado para organizar y demostrar, visualmente,


las
causas posibles de un problema o circunstancia; también llamado diagrama causa- efecto y
el diagrama de lshikawa.
Kaoru Ishikawa popularizó un diagrama de cómo diversos factores determinan un resultado
bueno o malo, en el diagrama de espina de pescado (figura 8-3) también llamado diagrama
de causa-efecto. La figura 8-3 es un diagrama de espina de pescado que sirve para detectar
las posibles causas de un problema.
5.13. TIPOS DE PLANIFICACION (ESTRATEGICA, TACTICA Y OPERACIONAL)
La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el producto de la
planeación, y constituye el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso
de implementación de la planeación.
Todos los planes tienen un propósito común: la previsión, la programación y la
coordinación de una secuencia lógica de eventos que deberán conducir a la consecución de
los objetivos que los orientan. Un plan es un curso predeterminado de acción durante un
periodo específico, y representa una respuesta y una anticipación en el tiempo con el fin de
alcanzar un objetivo pretendido.
El plan describe un curso de acción para alcanzar un objetivo y proporciona respuestas a
las preguntas qué, cuándo, cómo, dónde y por quién.

A continuación citamos los siguientes tipos de planificación:

 Por su marco temporal, pueden ser de corto, mediano y largo plazo.


 Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden ser específicos,
técnicos o
permanentes.
 Por su amplitud, la planeación puede indicar la necesidad de planes:
estratégicos, tácticos, operativos y normativos.
El primero y el último se realizan a largo plazo, el segundo en el mediano plazo y el tercero
en el corto plazo.
Según la naturaleza de la organización, se deberán aplicar un conjunto de planes
alineados para su actuación y estos se clasifican en:
1) Propósitos o Misiones, 2) Objetivos o Metas, 3) Estrategias, 4) Políticas, 5)
Procedimientos,
6) Reglas, 7) Programas y 8) Presupuestos.

Propósitos o Misiones; se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución


o de una parte de esta.
Objetivos o Metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u
otra índole.
Estrategias es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y
la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento.
Políticas son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento
en la toma de decisiones. Ej. Las Políticas contables procedimiento para el registro de
transacciones y presentación de EE.FF de acuerdo a los PCGA y revelarse en notas a los
EE.FF
Procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el
manejo de actividades futuras.
Reglas se expones acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la discrecionalidad
de cada persona.
Programas son un conjunto de metas políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a
cabo un curso de acción dado.
Presupuestos un presupuesto (Budget – cuánto) es la formulación de resultados
esperados expresada en términos numéricos.
Por el Tiempo de Duración de los Planes:
- Planificación a Corto Plazo o Planificación Táctica. (1 año Ej: POA, Presupuesto)
- Planificación a Mediano Plazo (Mayores a un año y menos de cinco)
- Planificación a Largo Plazo (Long - Range Planning) o
Planificación Estratégica cubren periodos mayores a cinco años, son globales
(Corporate Planning) y estima todas las necesidades de la organización
Otros tipos de planificación tenemos la administrativa u operativa; planificación económica
y Planificación Regional.

La planeación es necesaria en todos los ámbitos de la vida humana: lo personal, lo laboral,


lo social, y en todo tipo de organización. El empleo de la palabra planeación (más común
en sociedades capitalistas) incluye un principio de aplicación: la racionalización,
relacionada con el cumplimiento de la máxima: "Eficacia y eficiencia".
Eficacia o Efectividad es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado.
Eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos
posibles viable.

En economía, la eficiencia es la cantidad mínima de inputs (horas-hombre, capital


invertido, materias primas, etc.) para obtener un nivel dado de outputs (ganancias,
objetivos cumplidos, productos, etc.).

En administración (management) se puede definir la eficiencia como la relación entre


los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende
que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O
al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos

Estilos de Planeación.-
Russell L. Ackoff Identifica en la planeación cuatro actitudes generales, dependiendo del
tipo de enfoque que se le otorgue. Estas actitudes pueden encontrarse mezcladas en
diversas proporciones dentro de una organización, y pueden variar dependiendo de la
situación:

Inactiva
Los inactivistas están satisfechos con situación actual y creen que cualquier intervención
en el curso de los eventos resultará en empeorar su situación. Buscan estabilidad y
supervivencia por lo que se los considera mayormente conservativos y enfocados en el
presente. En esta categoría no existe la planeación, ya que el objetivo máximo es mantener
ala organización con la menor cantidad de cambios posibles.

Reactiva
Los re-activistas prefieren un estado anterior al que ahora se encuentran y están
convencidos de que la situación esta yendo de mal en peor. Su planeamiento se centra en
el pasado, por lo que generalmente produce desprecio hacia las nuevas tecnologías y
prácticas que no fueron integradas exitosa mente al modelo de la compañía o que no
resultaron como se esperaba dentro del ámbito en el que se encontraba.

Proactiva
Los proactivistas se centran con la mirada al futuro y en las posibles oportunidades que
éste ofrece. Intentan optimizarla cantidad de circunstancias en las que podrían obtener
ventajas más adelante, por lo que su sistema de planificación se basa en predecir y
prepararse lo mejor posible y la calidad de los resultados es proporcional a la calidad de
este proceso y a la velocidad de readaptación de la organización.

Interactiva
Los interactivistas también se centran en el futuro. La diferencia radica en que ese futuro
es fabricado gracias a las acciones del presente: Se intenta “prevenir” y no “prepararse”
para las crisis futuras además de “crear” y no “explotar” posibles oportunidades. Dentro de
la planificación interactiva se considera al futuro como algo dinámico y maleable. Relación
con la teoría de sistemas

Planeación Estratégica
En el nivel institucional, la planeación recibe el nombre de planificación estratégica de la
empresa y presenta tres características principales; esta proyectada a largo plazo, se
orienta hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y abarca la empresa
como totalidad. En consecuencia, es genérica, orientada a largo plazo, Microorientada y
exige la participación integrada de los demás niveles de la empresa: nivel intermedio
mediante planes tácticos y nivel operacional mediante planes operacionales. La Planeación
estratégica incluye seis etapas principales: determinación de los objetivos empresariales,
análisis ambiental, análisis interno de la organización y sus recursos, generación, selección
y evaluación de alternativas estratégicas e implementación de la estrategia seleccionada
mediante planes tácticos y planes operacionales.

Planeación Táctica
Interrelación entre planeación estratégica, táctica y operacional.

Nivel Institucional Elaboración del mapa ambiental,


evaluación de
las fortalezas y limitaciones de la
empresa.Incedertidumbre

Nivel Intermedio Conversión e integración de las


decisiones
estratégicas en planes concretos en el nivel
departamental.

Nivel Operacional Subdivisión de los planes tácticos de


cada
departamento en planes operacionales para cada
tarea.
Nivel Nivel de Alcance Extensión Grado de
empresarial Planeación Incertidumbre
Institucional Estratégica La empresa Largo Elevado, debido a las
como totalidad Plazo coacciones y
contingencias, que no
pueden preverse
Intermedio Táctico Una área Mediano Limitación de las
específica de la Plazo variables involucradas
empresa (un para reducir la
departamento o incertidumbre y
una división) permitir la
programación.
Operacional Operacional Una tarea u Corto plazo Reducido, gracias a la
operación programación y
especifica racionalización de
todas las actividades.

Planeación Táctica
En el nivel intermedio de la empresa, la planeación se denomina Planeación Táctica y
representa la unión entre la planeación estratégica y los planes operacionales orientados
a la ejecución de las tareas y operaciones. Las principales características de la
planeación tácticas son: se proyecta hacia el futuro próximo o las actividades actuales de
la empresa, al enfocarse en la asignación de recursos. La planeación táctica aborda un
área específica (un departamento o una división de la empresa) a mediano plazo y trata de
limitar las variables involucradas para reducir la incertidumbre proveniente del ambiente
externo mediante la planeación estratégica y permitir la programación necesaria para el
nivel operacional. En ese sentido, la planeación táctica presenta características típicas,
pues es un proceso permanente y continuo, orientado hacia el futuro, que se preocupa por
la racionalidad del proceso decisorio para seleccionar determinado curso de acción entre
varias alternativas posibles. Además, es sintético e iterativo, y constituye una técnica cíclica
de asignación de recursos que interactúa dinámicamente con las demás funciones del
proceso administrativo y es una técnica de coordinación, así como, cuando, donde y quien.
La Planeación se comprende mejor cuando se estudia el proceso decisorio: toma de
decisiones sobre qué hacer, quien debe hacerlo, cuando, donde y en ocasiones como
hacerlo. La decisión es un proceso secuencial que incluye seis elementos comunes: quien
toma la decisión, los objetivos por conseguir, las preferencias o valores involucrados, los
cursos de acción alternativos, los estados ambientales de la naturaleza y las consecuencias
de cada curso de acción posible. Como proceso, la decisión incluye un diagnóstico del
problema, la búsqueda de soluciones alternativas para el problema, el análisis y la
comparación de estas alternativas de solución, y la selección y elección de la mejor
alternativa. El proceso decisorio abarca una racionalidad limitada y no es optimizante sino
satisfactorio. Las decisiones pueden ser programadas (calculadas) o no programadas
(basadas en juicios) y pueden confrontarse con sestados de la naturaleza que se presentan
como incertidumbre, riesgo y certeza. Los planes tácticos son implementados mediante las
políticas.

Planeación Operacional.-
En el nivel Operacional, la planeación se denomina Planeación Operacional e incluye los
esquemas de tareas y operación es debidamente racionalizados y sometidos a un proceso
reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado. Organizada sobre la base de procesos
programables y técnicas computacionales, se preocupa fundamentalmente por qué hacer
y cómo hacer, y se orienta hacia la optimización y maximización de resultados. Es
inmediatista, su alcance es estrictamente local y se caracteriza por los detalles en el
establecimiento de las tareas y las operaciones. Su problema básico es la eficiencia. La
planeación operacional se basa en los numerosos planes operacionales que abundan en
las diversas áreas de la empresa, el nivel operacional. Aunque son heterogéneos y están
diversificados, los planes operacionales pueden relacionarse con métodos, dinero, tiempo
o comportamientos. Los planes operacionales relacionados con métodos se denominan
Procedimientos: sirven para establecer la secuencia de pasos o etapas que deben seguirse
para la ejecución de los planes, siendo transformado en Rutinas y expresados en forma de
flujogramas (vertical, horizontal, de bloques) o listas de verificación.
Los Presupuestos son planes operacionales relacionados con dinero (como el flujo de caja,
presupuestos de beneficios sociales, reparación y mantenimiento de máquinas, gastos,
etc.).
Los Programas son planes operacionales relacionados con el tiempo (cronograma,
diagrama de Gantt, PERT, etc.) Los Reglamentos son planes operacionales relacionados
con los comportamientos requeridos.

SIMBOLOS DEL FLUJOGRAMA VERTICAL (CONVENCION UNIVERSAL)


Operación (una etapa o subdivisión del proceso). Una operación se realiza
cuando se crea, se modifica, se mejora o se extrae algún artículo. Ejemplo,
emisión de u documento. Elaboración de un documento, anexión de copias
a un formulario, anotación de un registro o firma de un documento.
La flecha o círculo pequeño corresponde a un Transporte o la Tarea de
llevar algo de un local a otro. Ocurre cuando un objeto un mensaje o
o documento se desplaza de un lugar a otro.

Inspección Verificación o Control, sea de cantidad o de calidad. Es la


verificación o fiscalización, sin que haya realización de operaciones.
Ejemplo: revisión de un documento, verificación de alguna firma.

Demora o retraso, bien sea por congestión, por distancia o por espera de
alguna medida que debe tomar otra persona. Significa una espera o
aplazamiento por agenda o la llegada de un elemento del que dependa la
continuación del proceso.
Parada casi definitiva o muy prolongada. Puede ser un almacenamiento
(cuando se trata de materiales) o un archivo (cuando se trata de
documentos).

Flujograma de bloques, se basa en una secuencia de bloques encadenados entre sí,


cada uno tiene un significado. Tiene simbología más amplia y variada y no se restringe a
filas o columnas preestablecidas. Lo utilizan los analistas de sistemas en la presentación
de entradas, operaciones y procesos, salidas, conexiones, decisiones, archivo, etc., que
constituyen el flujo o secuencia de las actividades de un sistema cualquiera.

Documento Archivo Procesamiento u Operación Decisión


Entrada y salida Terminal Operación anterior a la definitiva Conexión

5.14. TOMA DE DECISIONES

toma de decisiones:
El proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema
específico.
La toma de decisiones identificación y elección de un curso de acción para tratar un
problema concreto o aprovechar una oportunidad es una parte importante de la labor de todo
gerente. Sobra decir que todos tomamos decisiones. Lo que diferencia este ejercicio en la
administración es la atención sistemática y especializada que los administradores prestan a
la toma de decisiones.
problema: Situación que se presenta cuando el estado real de las cosas no es igual al estado
deseado de las cosas.
Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En
muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada.

Lineamientos generales para la toma eficaz de decisiones


La toma de decisiones es un asunto serio. Sus capacidades y antecedentes como tomador de
decisiones eficaz determinarán cómo se evalúa su desempeño laboral en la organización y sentarán
las bases para un posible ascenso a cargos de mayor responsabilidad. Los siguientes son algunos
lineamientos para ayudarlo a convertirse en un mejor tomador de decisiones.
• Comprender las diferencias culturales. Sin importar en qué lugar del mundo realicen su labor, todos
los gerentes quieren tomar buenas decisiones. Pero, ¿acaso sólo existe una manera “correcta” de
tomar decisiones? ¿O más bien todo “depende de los valores, las creencias, las actitudes y los
patrones de comportamiento de las personas involucradas”?3
• Crear estándares para la toma eficaz de decisiones. Las buenas decisiones toman en cuenta la
situación futura, se basan en la información disponible, consideran todas las opciones disponibles y
viables, y no generan conflictos de interés.
• Saber cuándo rendirse. Cuando sea evidente que una decisión no está funcionando, no tema dar
marcha atrás.
• Usar un proceso de toma de decisiones eficaz. Los expertos afirman que, para ser eficientes, los
procesos de toma de decisiones deben reunir seis características: (1) enfocarse en aquello que es
importante; (2) ser lógicos y consistentes; (3) tomar en cuenta tanto las consideraciones objetivas
como las subjetivas y mezclar el pensamiento analítico con el intuitivo; (4) demandar exclusivamente
la información y el análisis necesarios para resolver una disyuntiva en particular; (5) fomentar y guiar
la obtención de datos relevantes y opiniones bien informadas; y (6) ser simples, confiables, flexibles
y fáciles de utilizar.
• Dar lugar a una organización capaz de detectar los cambios inesperados que ocurran en el entorno
y adaptarse rápidamente a ellos. Esta sugerencia proviene de Karl Weick, psicólogo industrial cuya
carrera se ha centrado en el estudio de las organizaciones y el trabajo de la gente. Según su punto
de vista, las empresas que cumplen ese criterio son organizaciones altamente confiables (OAC) y
se caracterizan por: (1) no dejarse engañar por su propio éxito. Las OAC ponen atención en sus
fracasos, detectan hasta sus más leves desviaciones y reaccionan de forma expedita ante cualquier
condición que no responda a sus expectativas. (2) Se apoyan en la opinión de los expertos de
primera línea. Los trabajadores de primera línea, esto es, aquellos que interactúan cotidianamente
con los clientes, los productos, los proveedores, etc., conocen de primera mano lo que se puede y
no se puede hacer, lo que funciona y lo que no funciona. Pídales que compartan información con
usted. Déjelos tomar decisiones. (3) Permiten
que sean las mismas circunstancias inesperadas las que planteen la solución.
(4) Aprovechan la complejidad. Como los negocios son complejos, estas organizaciones reconocen
que “se requiere complejidad para comprender la complejidad”. En vez de buscar la simplificación
de los datos (una acción instintiva cuando se enfrentan dificultades), estas organizaciones se
esfuerzan por comprender la situación a un nivel más profundo. Se preguntan “por qué” y siguen
haciéndolo al ir ahondando en las causas del problema y sus posibles soluciones. (5) Por último,
anticipan los resultados posibles pero reconocen sus límites. Estas organizaciones tratan de
anticiparse lo más posible a los hechos pero son conscientes de que existen imponderables.

Dice que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para
alcanzar su objetivos y que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar
los objetivos.
El método de la investigación dialéctica, en ocasiones llamado el método del abogado del
diablo, es muy útil para resolver problemas y detectar oportunidades. Con este método, la
persona que toma la decisión determina las soluciones posibles y los supuestos que las
fundamentan, plantea lo contrario de todas las hipótesis y, de ahí, elabora soluciones
contrarias a partir de los supuestos contrapuestos.

TEMA N° 6

ORGANIZACIÓN

6.1. ¿QUE ES ORGANIZACIÓN?

Organizar Función administrativa que tiene que ver con disponer y estructurar el trabajo
para lograr los objetivos organizacionales.

“Una Organización, es un grupo social compuesto por personas, tareas y administración


que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir
bienes o servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de
un entorno, y así poder lograr el propósito distintivo que es su misión.”

Las organizaciones son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio
de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están
compuestas por sistemas interrelaciones que cumplen funciones especializadas. Convenio
sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Las organizaciones son el
objeto de estudio de la
Ciencia de la Administración, a su vez de otras disciplinas tales como la Sociología,
la Economía y la Psicología.
La creación de una estructura, para determinar las funciones, los servicios y las estructuras
la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de
simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la
organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados
a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas,
sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Este es un
principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier
institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente
claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y
de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
Por medio de la organización se establecen canales de autoridad y responsabilidad para
una buena dirección y control de las actividades planeadas y así cumplir con el curso de
acción fijado con las metas propuestas.

Este trabajo trata de las estructuras organizacionales por las que están constituidas las
empresas.
Los diversos tipos de organigramas (Sistemas Organizacionales), la gran importancia que
tienen los organigramas en ellas, porque como sabemos los organigramas son el enlace, la
conexión de todas las áreas funcionales del organismo social. En otras palabras son el mapa
de toda empresa, ya que plasma la división jerárquica y distribución de delegación.
Una organización social o institución social es un grupo de personas que interactúan entre
sí, en virtud de que mantienen determinadas relaciones sociales con el fin de obtener ciertos
objetivos.

También puede definirse en un sentido más estrecho como cualquier institución en una
sociedad que trabaja para socializar a los grupos o gente que pertenece a ellos.
Algunos ejemplos de esto incluyen educación, gobiernos, familias, sistemas económicos,
religiones, comunidades y cualquier persona o grupo de personas con los que se tenga una
interacción. Se trata de una esfera de vida social más amplia que se organiza para satisfacer
necesidades humanas.

6.2.Importancia, Características

Una organización, es un grupo social compuesto por personas naturales, tareas y


administraciones que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción,
tendientes a producir bienes, servicios o normativas para satisfacer las necesidades de una
comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el propósito distintivo que es su misión.
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas;
la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización
sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar
conjuntamente para lograr un objetivo común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas
de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que
permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los
recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases
de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y
como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar
una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios
teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y
mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más , tales como la burocracia
como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido
ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodología, esto se llama
investigación operativa y en el ámbito de las ciencias sociales es el campo de estudio de la
sociología de la organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: la
gestión del conocimiento. Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta
su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.

Importancia.-

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:


1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y
sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos,
etc.), la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.

3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente,
con un mínimo de esfuerzos.

4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado
la productividad.

5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Características. -

Los elementos principales de toda organización son los siguientes:

 Un objetivo.
 Elementos personales.
 La dirección.
 La división del trabajo, que es la especialización y cooperación de las fuerzas
laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia.

6.3.Criterios de Departamentalización

Departamentalización es un proceso para estructurar actividades, tareas o funciones en


conjuntos homogéneos, para facilitar la especialización de las unidades.

Departamentalización Básica: Por Funciones o Funciona - Por Productos o Servicios -


Geografía o Territorial – Por Clientes – Por Proceso o Fases del proceso (Equipo) – Por
Proyectos – Por Tiempo- Por Número – Por Ajuste Funcional.
Departamentalización Funcional o por Funciones consiste en agrupar las actividades y
tareas de acuerdo con las funciones principales que se desarrollan dentro de la
organización. Siendo las funciones principales de una empresa: Producción, Ventas,
Finanzas, Recursos y Gestión del Talento Humano.

Características:
- Agrupación por actividades o funciones principales.
- División Interna del trabajo por especialidad.
- Autodesarrollo de los conocimientos especializados.
- Aprovecha su propia experiencia
Ventajas:
- Mayor utilización de personas especializadas y recursos
- Adecuada para actividades continuas y rutinarias y establecidas a largo
plazo.

Desventajas:
- Cooperación interdepartamental mínima
- No apta en circunstancias ambientales imprevisibles y cambiantes.

Departamentalización por Productos o por Servicios es uno de los criterios de


departamentalización más utilizados basado en los productos fabricados o en los servicios
que presta la organización.

Características:
- Agrupación por resultados.
- División del trabajo por líneas de productos o servicios
- Énfasis en los productos o servicios.
- Orientación hacia los resultados.

Ventajas:
- Centra su atención y esfuerzo en la línea de productos.
- Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados.
- Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
- Mejor coordinación interdepartamental
- Mayor flexibilidad.
- Facilita la innovación.
- Ideal para circunstancias cambiantes.
.

Desventajas:
- Disminución en la especialización.
- Alto costo operacional por la duplicación de las especialidades
- No apta en circunstancias estables y rutinarias
- Énfasis en la coordinación, en detrimento de la especialización.

Departamentalización Geográfica Territorial. Es una forma de departamentalización muy


utilizada por empresas cuyas operaciones están dispersas geográfica o territorialmente.

Características:
- Agrupación conforme a la localización geográfica o territorial.
- Énfasis en la cobertura geográfica.
- Orientación hacia el mercado.
- Orientación hacia fuera.

Ventajas:
- Coloca la responsabilidad a nivel inferior.
- Alienta la participación local en la toma de decisiones.
- Mejora la coordinación de actividades en una región.
- La producción puede organizarse con una base territorial al establecer
plantas
en una región particular
- Mejora la comunicación personal con los habitantes de la localidad.
- Se concreta en un campo de práctica gerencial para los ejecutivos de la
empresa.

Desventajas:
- Requiere de recursos humanaos con habilidades administrativo
gerenciales y
una escasez de ellos suele ser un factor limitante en el crecimiento de
cualquier empresa.
- Tiende a producir una duplicación de servicios, es así que, los gerentes
de
área quieren tener sus propios servicios de compras, personal,
contabilidad,
asesoría legal, auditoria, etc.
- Disminuye la especialización.

Departamentalización por Clientes. Es una agrupación de actividades que


responde al
interés de los clientes o consumidores del producto o servicio realizado por la
organización.

Características:
- Agrupación conforme al tipo o volumen de la clientela o los
compradores.
- Énfasis en el cliente.
- Orientación hacia fuera, más dirigida hacia el cliente que hacia la
empresa.

Ventajas:
- Motiva a la organización para satisfacer las demandas de los clientes.
- Les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un
proveedor comprensivo.
- Adquiere destreza en el área de la clientela.
- Ideal cuando la empresa depende del tipo o volumen de la clientela.

Desventajas:
- Vuelve secundarias las demás actividades de la organización, como
producción y
finanzas.
- Puede ser difícil coordinar las operaciones entre demandas antagónicas
de consumo.
- Requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor.
- Puede ser que los grupos de consumidores no siempre estén claramente
definidos.

Departamentalización por Procesos. Agrupa sus actividades tomando en


cuentea el
proceso de producción de bienes o la tecnología usada por la empresa.

Características:
- Agrupación por fases del proceso, el producto o la operación.
- Énfasis en la tecnología utilizada.
- Orientación hacia adentro.

Ventajas:
- Hay una asignación racional de los recursos.
- Ventajas económicas del proceso.
- Logra ventajas económicas por su especialización.
- Utiliza tecnología especializada en el proceso.
- Utiliza habilidades especiales.

Desventajas:
- No es aplicable cuando la tecnología sufre cambios y se desarrolla
constantemente.
- Es difícil la coordinación de departamentos.
- La responsabilidad de las utilidades esta en la alta dirección.
- Es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales.

Departamentalización por Proyectos, es un criterio de departamentalización


que se
concentra en unidades de grupos de personas dedicadas a proyectos
específicos.
Características:
- Agrupación en función de las salidas o resultados de uno o más
proyectos.
- Requiere estructura organización al flexible o adaptable a las
circunstancias del
proyecto.
- Requiere alto grado de coordinación entre los órganos para cada proyecto.

Ventajas:
- Ideal cuando la concentración de recursos es grande y provisional, y
cuando el producto
es de gran tamaño
- Esta orientada hacia los resultados concretos.
- Alta concentración de recursos e inversiones, con fechas y plazos de
ejecución.
- Adaptable el desarrollo tecnológico.
- Ideal para productos altamente complejos.

Desventajas:
- Concentra personas y recursos provisionalmente en cada proyecto.
- Al final de un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos.
- Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

Departamentalización por Tiempo. Es uno de los criterios más antiguos de


departamentalización, empleado por lo general en los niveles operativos de la
organización, es la agrupación de actividades con base en el tiempo.

Ventajas:
- puede prestar servicios que van más allá del horario cotidiano de ocho
(8) horas, para
ampliarse a menudo a las veinticuatro (24) horas.
- Hace posible que se efectúen procesos que no pueden interrumpirse y
que requieren de
un ciclo continúo.

Desventajas:
- En el turno nocturno puede carecer de una buena supervisión.
- La fatiga en el tercer horario de trabajo, puede implicar una
disminución en la
productividad.
- El cambio de turno puede causar problemas de comunicación y
coordinación.

Otros modelos:
- Divisiones - Departamentos - Secciones -Grupos y Subgrupos - Unidades y
Subunidades. / Oficina-División-Rama-Sección-Unidad.

La integración es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a través


de medios de
coordinación intraorganizacional. Los esquemas de integración más
utilizados son:
Jerarquía administrativa
Departamentalización
Asesoría (staff)
Comisiones y fuerzas de tareas
Reglas y Procedimientos.
Objetivos y Planes
Distribución física o arquitectura.

6.4.Sistemas de Organización

SISTEMAS
Likert, otro importante exponente de la teoría del comportamiento toma en cuenta
como base sus investigaciones en la que propone Sistemas de Administración, en la
cual define cuatro perfiles organizacionales (Perfiles Organizacionales de Likert).
Sistema 1. AUTORITARIO COERCITIVO: es un sistema administrativo autocrático
y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro
de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. Se basa en la desconfianza y
centralización de decisiones.
Sistema 2. AUTORITARIO BENEVOLENTE: es un sistema de administración
autoritario que constituye una variación atenuada del sistema 1. En el fondo es un
sistema 1, pero condescendiente y menos rígido. Es decir existe confianza en los
subordinados, pero las decisiones son centralizadas.
Sistema 3. CONSULTIVO: es un sistema que se inclina más hacia al lado
participativo que hacia el lado autocrático e impositivo, como en los dos sistemas
anteriores. En él, la arbitrariedad organizacional se va suavizando gradualmente.
Vale decir que existe más confianza en los subordinados, los mismos que tiene cierta
participación en la toma de decisiones.
Sistema 4. PARTICIPATIVO: es el sistema administrativo democrático por
excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas propuestos por Likert. Se tiene un
alto nivel de confianza en los subordinados y además se permite la participación en
la toma de decisiones en todos los niveles.
Asimismo tenemos las diversas combinaciones estables de la división de funciones
y autoridad, a través de le se realiza la organización.

Las organizaciones dedican tiempo y esfuerzo a sistematizar sus operaciones. Para


ello se apoyan en el empleo de equipo de cómputo, así como de sistemas
administrativos, los cuales sirven tanto para documentar la normatividad en forma
ordenada, como para secuenciar las tareas. Los sistemas establecen la forma de
operar y, al mismo tiempo, el empleo de las formas administrativas es un respaldo
más que formaliza documentalmente cualquier transacción, además de propiciar el
seguimiento de procedimientos, el respeto a políticas establecidas y, en general, la
observancia del control.

Los sistemas administrativos son de dos tipos: el que comprende los sistemas
básicos de la organización y el que involucra a los sistemas analíticos que cada
organización crea o adecua según sus necesidades.
En los sistemas básicos está comprendido el sistema de información general, que
involucra el aspecto financiero, presupuestal y de flujos. de efectivo, mientras que en
los sistemas analíticos operan como subsistemas o grupos los relativos a mayor
especificación, como el de facturación, nóminas, control de inventarios,
adquisiciones, activo fijo, control de personal, cuentas por cobrar y por pagar, entre
otros.
No obstante sus particularidades, los sistemas tienen relación entre sí, ya que forman
parte de un macrosistema que los aglutina a todos; sin embargo, cabe señalar que se
les debe dar seguimiento para constatar su efectividad y en un momento dado
adecuarlos a las nuevas exigencias administrativas.
Un sistema administrativo integra procedimientos y estos métodos, lo cual les da
la característica de ser integrales, es decir, de contemplar las operaciones totales; por
ello la relevancia de los sistemas y su contribución en las organizaciones.
Así en el sector público tenemos a la ley 1178, el cual es un sistema de administración
y control.
Sistemas de Administración Pública Boliviana
Las cuatro funciones fundamentales de la administración están entrelazadas e
interrelacionadas, a través de la implementación de los Sistemas de Administración
y Control Gubernamentales de la siguiente manera: para Planificar y Organizar;
Sistema de Programación de Operaciones (SPO), Sistema de Organización
Administrativa (SOA) Sistema de Presupuesto (SP); para Ejecutar; Sistema de
Administración de Personal (SAP), Sistema de Administración de Bienes y Servicios
(SABS), Sistema de Tesorería y Crédito Público (STCP) y Sistema de Contabilidad
Integrada (SCI); para Controlar; Sistema de Control Gubernamental (SCG); todos
estos relacionados íntimamente con los Sistemas Nacionales de Planificación e
Inversión Pública. Lo que significa que la ejecución de una función no concluye
enteramente antes de que se inicie la siguiente; normalmente, no se llevan a cabo en
una secuencia particular, sino como la situación lo requiere.

SISTEMAS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN:


Organización Formal.- Es la estructura intencional de funciones en una empresa
formalmente organizada.
Organización Informal.- Es una Red de relaciones interpersonales que surge cuando se
asocia la gente.
____ Relaciones Formales
------ Relaciones Informales o de Información (Staff)

Organización Lineal o Militar


Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior
asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo
jefe.
Ventajas:
• Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.
• No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
• Es claro y sencillo.
• Útil en pequeñas empresas.
• La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
• Es rígida e inflexible.
• La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
• No fomenta la especialización.
• Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus
labores directivas, sino, simplemente de operación.
Ejemplo:

. Organización Funcional o de Taylor


Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones
Ventajas:
• Mayor especialización.
• Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
• La división del trabajo es planeada y no incidental.
• El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
• Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la
organización.
Desventajas:
• Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y
moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
• Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
• La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Organización Lineo- Funcional


Es una combinación de Organización Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada
función especial.
FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es más aplicable en las
empresas.
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional
la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y
responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

Organización Staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones,
surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología,
proporciona información experta y de asesoría. Ej. La unidad de Auditoria Interna y
Asesoría Legal por lo general se encuentra de bajo o al lado de Gerencia General
diseñada esquemáticamente con líneas punteadas y rectángulo de menor tamaño.
Criterios para diferenciar Línea y Staff:
• Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e
íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los
órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales
de la organización: las actividades metas, los demás órganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los
objetivos de la organización, la estructura Línea-Staff también cambiará.
• Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización
donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan hacia dentro
para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
• Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad porque esta se
ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de línea necesita el
staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea
para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del Staff son:
• Servicios.
• Consultoría y asesoría.
• Seguimiento.
• Planeación y control
Ventajas:
• Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de dirección.
• Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo
tiempo permite la especialización del staff.
Desventajas:
• Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio
de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización.
• Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un
respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
• Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

Organización Matricial
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se
distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de
mando o de dos jefes.
La Estructura Matricial se denomina en ocasiones sistema de Mandos Múltiples. Una
organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos
cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales
para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o
un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.
Ventajas:
• Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
• Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
• Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
• Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad
técnica.
Desventajas:
• Existe confusión acerca de quien depende de quién, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
• Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.
• Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
• El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y
capacidad.
• Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
Las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) son pequeñas empresas en sí mismas
establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto
producto o línea de productos como se tratará de una actividad empresarial independiente.

Organización Divisional
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus
mercados. Utiliza la departamentalización en base a productos, áreas o clientes. Y esos
departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad
para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área geográfica.
Cuando esta descentralización existe se habla siempre de división y no de
departamentación.
Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su
producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división es un semi-
director general de la empresa.
La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a través de
normalización de resultados.
Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y
sustituir a los directores de cada división.
Ventajas e inconvenientes:
Se suele señalar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organización lineal:
• mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo.
• Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales.
Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos
con organizaciones independientes.
Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organización.
Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una tendencia
a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.
La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la
reasignación de recursos.
Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.

Organización por Comités


Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que
se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que
ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar ºlas labores de los
empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes
sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
• Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
• Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo
aquella sobre una sola persona.
• Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
• Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
• Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
• Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
• En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para
que se haga responsable de sus propias actuaciones.
Organización por Comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se
reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Organización por Equipos de Trabajos
Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada
con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus
capacidades. El equipo es creado para una operación determinada, y está compuesto en
su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de
diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y
ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos,
inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por
miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente
o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen.
Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad
abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los
Proyectos.
Ventajas:
• Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
• Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones
interpersonales que por las otras variables.
• El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
• El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados.
• Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las
tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con
el grado de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de trabajo), provocan
la sinergia, que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y
cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c)
Calidad superior del trabajo (Procesos)
Desventajas:
• Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados,
si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
• La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la
necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
• El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el
equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se
alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados
resultan efímeros.
Organización Virtual
La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas
temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas
específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la
información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las
capacidades y recursos de las partes involucradas.
Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.
• La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad
que éstos tienen para permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno,
proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas
participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de
una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:
1) Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes
2) Mejora la eficiencia organizativa.
• En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinámicos el
éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de
aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la
red, favorece este proceso.
• Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especialización de cada
uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone
externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia.
Desventajas:
• Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible pérdida
del Know-How Clave.
• A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es
entregada a otros.
• Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el tele trabajador deberá orientar su
actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de
poder de auto organización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva.
• Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir sensación de
aislamiento en el tele trabajador.
• Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los
objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza
corporativa.
• En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco
legal que regule el teletrabajo.
• Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a
nivel físico como a nivel de redes.
• Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un
conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.

Estructura en Redes de Equipos


Las organizaciones exitosas en plena era de la globalización y cambio están sustituyendo
sus departamentos funcionales tradicionales por redes de equipos multifuncionales o
interdisciplinarios. Mientras los departamentos son definitivos, permanentes, estables e
inmutables, los equipos de personas son mudables, agiles y flexibles y pueden redefinir
sus actividades continuamente. Esta estructura se basa en el denominado Empowerment,
es decir en la delegación de autoridad y responsabilidad a los equipos, que se vuelven
autónomos y autosuficientes en su trabajo; las condiciones, programación de actividades,
calidad, metas y resultados deben conseguirse. Es una estructura flexible competitiva y
ágil la configuración donde el trabajo se organiza por procesos e ignora la jerarquía
vertical que era necesaria antes para coordinar las diferentes actividades.
Organización por Redes
La Organización en Red es una forma organizativa en la que las acciones son coordinadas
por acuerdos en lugar de por una jerarquía (Organización jerárquica). La red está formada
por una serie de NODOS que pueden ser individuos, grupos de individuos u
organizaciones.
Esta forma de organización puede ser celular. Sin embargo, la presencia de células no
necesariamente implica que exista una organización en red. Hay organizaciones
jerárquicas que tienen estructura celular. Por ejemplo algunas organizaciones subversivas.
Las nuevas tecnologías favorecen una organización en red, pero no son absolutamente
necesarias. Viejas tecnologías o una mezcla de viejos y nuevos sistemas pueden
posibilitar también este tipo de estructuras.
Aplicaciones
En el mundo actual la forma organización en red es cada vez más popular. Veamos
algunos ejemplos:
• Las empresas suelen colaborar unas con otras en organizaciones en red para la
consecución de objetivos. La colaboración puede ser por tener las empresas objetivos
comunes o porque las empresas colaboran especializándose cada una en un cometido
concreto (el proceso productivo es llevado a cabo por la organización en red).
• Dentro de la propia empresa cada vez se tienen más equipos que se auto
organizan, aunque dependen de los objetivos del conjunto.
• En el desarrollo de todo tipo de conflictos no bélicos los actores cada vez más
adoptan organizaciones en red dando lugar a las llamadas netwar.
• En muchos países occidentales, el estado cada da a más sub organizaciones
cierto grado de autonomía para que sean capaces de desarrollar de forma más efectiva su
cometido. No se tiene una organización en red, pero tampoco se tiene una red totalmente
jerárquica.

Topologías
Las organizaciones en red tradicionalmente se clasifican en tres tipos de topologías
básicas: Red en cadena, Red en estrella y red en malla
Cada tipo se adapta a diferentes condiciones y propósitos. También puede haber híbridos
de varios tipos, donde diferentes tareas son organizadas de a través de diferentes tipos de
red. Por ejemplo, una netwar puede tener una red en malla en su consejo directivo, pero
usa una redes en cadena y en estrella para operaciones tácticas. Además dentro de cada
nodo se pueden usar formas de organización jerárquicas tradicionales. Muchos tipos de
configuraciones son posibles.
Red en cadena

En las Redes en cadena, también llamadas red lineal el flujo se realiza obligatoriamente a
través de unos nodos intermedios preestablecidos. Esta forma de organización es típica
en redes de contrabando donde los bienes y la información van fluyendo desde un
extremo a otro a través de una serie de intermediarios.
Red en estrella

En las redes en estrella, también llamadas redes hub los actores están vinculados a un
nodo central (aunque no jerárquico), y toda la comunicación y coordinación se realiza a
través de ese nodo central. Por ejemplo, las franquicias, cárteles, grupos terroristas y
criminales suelen actuar de esta forma.

Red en malla

En las redes en malla, también llamadas redes de matriz completa, cada nodo es capaz
de comunicarse plenamente con todos los demás nodos de la red. Este tipo de
organización es típico entre organizaciones sociales y grupos de militantes con objetivos
similares donde todos los grupos están conectados. Esta topología es la más difícil de
organizar y mantener. Una de las razones es que esta requiere una densa red de
comunicaciones, lo cual hoy día es mucho más fácil gracias a las nuevas tecnologías. Esta
forma de organización tiene un alto potencial para realizar tareas de forma colaborativa.
Idealmente, no hay un sólo líder central, comandante o cuartel general. La toma de
decisiones y operaciones son descentralizadas, permitiendo la iniciativa local y la
autonomía. Por esta razón a veces esta forma de organización parece que no tiene
cabeza y otras parece que tiene varias.
La capacidad de este diseño para que tenga un funcionamiento efectivo todo el tiempo,
puede depender de la existencia de principios, intereses y/o objetivos compartidos-quizás
a partir de una ideología o doctrina global compartida- entre todos los nodos y sus
miembros. Tal conjunto de principios, junto con una colaboración mútua para la búsqueda
del consenso, puede hacer que los miembros se consideren un 'todo', aunque estén
dispersados y dedicados a diferentes tareas. Ello puede proveer una ideología y
coherencia operacional que permite la descentralización táctica estableciendo unos límites
y unas líneas básicas para la toma de decisiones y acciones y así que los miembros no
tengan que acudir a una jerarquía porque "Ellos saben lo que tienen que hacer".
Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectos
fundamentales:
• El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de
actividades y tareas se diseñarán con el cliente como epicentro, elemento antagónico a las
organizaciones “taylorianas” en las que el centro de proceso era el producto combina dos
escenarios distintos: la optimización del resultado obtenido y la creación de nuevas
actividades que dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser rentables.
La Organización de-construcción del Modelo o servicio.
• Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a través de
la reducción de niveles jerárquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando
mandos intermedios, la gestión se lleva a cabo por equipos, y la jerarquía vertical queda
sustituid
Por la coordinación horizontal de los equipos.
• Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave
para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organización que aprende.
• Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción de bienes y
servicios” a ser “trabajadores por y para la producción de conocimiento”. Se establecen
mecanismos de información y de conocimiento que permitan a la organización crear una
red interna de compartición y acceso a todas las fuentes de información posible.
Asimismo, se integran los sistemas de información con los sistemas de inteligencia
empresarial que permiten una alineación de la información que fluye en la compañía con la
estrategia a seguir.
• La cuestión del control en la nueva organización es mucho más compleja que en la era
de la organización industrial, donde la jerarquía vigilaba directamente el comportamiento y
rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la Dirección trabaja otras
cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegación, gestión de equipos,
gestión de redes y contactos (ya sean propios o de la organización) y tolerancia al cambio
y la incertidumbre.
• Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organización son orgánicas,
se modifican continuamente, según como evolucionan las redes en que está incluida la
empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperación externa, de
modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada
por una alta densidad de interacciones sociales.
A raíz de todo esto ¿qué necesita una empresa en red?
Un compromiso de la Dirección, tomando conciencia de la necesidad de cambio de
mentalidad empresarial y formal de la organización.
Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las
organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de dirección y gestión
de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos
de dirigir organizaciones auto-organizadas,
Otra palanca para el cambio es la introducción de nuevos procesos, organizativos o de
servicio a través de la Innovación. En este sentido debe entenderse la innovación como
consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al
entorno en el que se encuentra una organización y como necesidad de ésta de ser espejo
de su entorno y mercado.
Asimismo, la introducción de modelos organizativos orientados a la innovación conlleva la
creación de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la organización una
mayor flexibilidad y rapidez en la adaptación a los nuevos escenarios económicos. Cabe
decir que el directivo debe definir la estructura organizativa a través de la redundancia de
funciones.
El reto más importante al que se enfrentarán las organizaciones que en el futuro quieran
adaptar sus modelos de negocio a las Tics, es la correcta gestión del cambio
generacional. Según el último informe de tendencias en formación realizado por Overlap,
los adultos entre sí aprenden y adquieren habilidades de manera distinta en función de la
diversidad generacional.
Habrá por tanto que entender la idiosincrasia de cada generación para una correcta
adaptación a las nuevas formas organizativas y nuevas maneras de entender la gestión de
la información.

Organización no Gubernamental (ONG)


Si bien, en sentido estricto cualquier organización privada, por ejemplo una empresa con
fines de lucro, es una organización no gubernamental, el término O.N.G (procedente de la
sigla ONG 'organización no gubernamental') se utiliza normalmente para identificar a
organizaciones que no son parte de las esferas gubernamentales ni son empresas cuyo fin
fundamental sea el lucro. Por lo general son conformadas y se encuentran a cargo de
ciudadanos comunes que comparten una visión y misión común, pudiendo obtener
financiamiento del Gobierno; de otras ONG (tales como Fundaciones); de individuos o
empresas particulares. Algunas O.N.G, con el fin de mantener autonomía de gestión e
imparcialidad, evitan la financiación oficial y trabajan a través de voluntarios.
(PERSONA COLECTIVA). cuando se refiera a persona colectiva, se entenderá de manera
genérica por organización social, organización no gubernamental, fundación o entidad civil
sin fines de lucro.

Organizaciones Temporales o Adhocráticas


En los últimos años se desarrollaron soluciones del tipo ad hoc (aquí y ahora) para
administrar la incertidumbre y el cambio. El choque del futuro y de la nueva sociedad que
deberá existir en el futuro, dinámica y cambiante en extremo, donde las empresa deben
ser innovadoras, transitorias, orgánicas para acompañar el ambiente turbulento. La
Adhocracia, esta, el opuesto de la burocracia desarrolladas en innovaciones basadas en el
conocimiento con atribuciones y responsabilidades fluidas y cambiantes, pocas normas y
reglamentos y autoridad descentralizada. La característica principal de la Adhocracia son
los equipos y los grupos cooperativos que resuelven problemas y desempeñan el trabajo.
Las posiciones y las tareas no son permanentes y las formas organizacionales son libres y
flexibles.
SOA (Sistema de Organización Administrativa). El Sistema de Organización Administrativa
en el conjunto ordenado de normas, criterios y metodologías, que a partir del marco
jurídico administrativo del sector público, del Plan Estratégico Institucional. y del Programa
de Operaciones Anual, regulan el proceso de estructuración organizacional de las
entidades públicas, contribuyendo al logro de los objetivos institucionales.

(Clasificación de unidades organizacionales). Las unidades organizacionales


deberán clasificarse en:
a. Sustantivas, cuyas funciones contribuyen directamente al cumplimiento de los
objetivos de la entidad.
b. Administrativas, cuyas funciones contribuyen indirectamente al cumplimiento de
los objetivos de la entidad y prestan servicios a las unidades sustantivas para su
funcionamiento.
c. De asesoramiento, cumplen funciones de carácter consultivo y no ejercen
autoridad lineal sobre las demás unidades.

6.5. La Organización Formal e Informal


Organización formal Estructura intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada.
Se entiende por organización formal la estructura intencional de funciones en una empresa
formalmente organizada; sin embargo, catalogar a una organización como formal no
significa que haya algo, o bien inherentemente inflexible, o bien que la confine en exceso.
Incluso la más formal de las organizaciones debe ser flexible y permitir la discrecionalidad,
la utilización benéfica de talentos creativos y el reconocimiento de los gustos y las
capacidades
individuales; aunque el esfuerzo individual en una situación de grupo debe enfocarse en las
metas grupales y organizacionales.

Organización informal Red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos
se asocian entre sí.
La organización informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los
individuos
se asocian entre sí; de este modo, las organizaciones informales (que no aparecen en el
organigrama) podrían incluir el grupo del taller de máquinas, los asignados al sexto piso, el
grupo que juega boliche el viernes por la noche y los que se reúnen a tomar el café por las
mañanas.

6.6. Autoridad, Poder y Tramo de Control


Antes de tratar el asunto de la autoridad dentro de la organización, será útil distinguir entre
autoridad y poder.
El poder es un concepto mucho más amplio que la autoridad y consiste en la capacidad
que tienen los individuos o grupos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras
personas o grupos.1 En una organización,
autoridad es el derecho, inherente a un cargo (y, mediante él, el derecho de la persona que
lo ocupa), de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros; por
supuesto que es un tipo de poder, pero en el ámbito organizacional, es el poder legítimo
que confiere un cargo en una organización.
Poder legítimo. Por lo regular, el poder surge de la posición y se deriva de nuestro sistema
cultural de derechos, obligaciones y deberes, por el cual las personas aceptan una posición
como legítima. En una empresa de propiedad privada la autoridad de la posición surge
sobre todo de la institución social (un paquete de derechos) de propiedad privada, la
autoridad que se distribuye a lo largo de la estructura organizacional nace del poder que
proviene de la propiedad privada de los dueños; en cambio, en las instituciones de gobierno
esta autoridad emana básicamente de la institución del gobierno representativo: un oficial
de tránsito que levanta una infracción tiene el poder de hacerlo porque existe un sistema de
gobierno representativo en el que se han elegido legisladores que promulgan leyes y
disponen su aplicación.
Poder de recompensa: pueden conceder o no calificaciones altas. El poder coercitivo es
otro
tipo de poder muy relacionado con el de recompensa, aunque casi siempre emana del poder
legítimo: es el derecho de castigar a un subordinado con el despido o la retención de un
aumento

Delegación del poder de decisión o empowerment; es decir, que los empleados, gerentes o
equipos de todos los niveles de la organización reciban el poder de decidir sin solicitar
autorización de sus superiores. La idea subyacente al empowerment es que los que están
más
próximos a la tarea son más capaces de tomar decisiones, siempre que tengan las
capacidades
necesarias. En realidad, la noción de delegación de poder de decisión se basa históricamente
en
esquemas de sugerencias, ampliación de las responsabilidades laborales y participación del
trabajador; es más, los conceptos de delegación de autoridad analizados más adelante en el
capítulo también están muy relacionados con otorgar el poder de decisión.
• El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R), o como decían los conocidos
principios
de Fayol: paridad entre autoridad y responsabilidad.
• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R) podría ocasionar un comportamiento
autocrático del superior que no es responsable de sus acciones.
• Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P) podría ocasionar frustración, porque la
persona no tiene el poder necesario para realizar la tarea de la que es responsable.
El creciente interés en la delegación del poder de decisión se debe en parte al surgimiento
de
la competitividad global, la necesidad de responder con rapidez a las demandas y
expectativas de
los clientes y una fuerza de trabajo con más conocimientos que exige mayor autonomía.
Tramo de control Cantidad de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia; también se le conoce
como tramo administrativo
Fayol da mucha importancia al elemento humano en la etapa de organización del PA. Señala
que el número de dependientes de un puesto no debe exceder de seis, máximo ocho, porque
se generan
pérdidas de control directivo al excederse. Esto se conoce hoy como tramo de control:
número de personas que responden a un solo jefe. Cada vez que un jefe incluye una nueva
persona a su
mando se disminuye la eficacia de su control directivo; por tanto, no puede agregar
colaboradores sin límite. Cada vez que se agrega un colaborador se genera un efecto de
“razón geométrica”; por
ejemplo, a partir de dos subordinados se complican las relaciones, las comunicaciones y el
flujo de las órdenes y acuerdos. El ejemplo nos muestra el crecimiento de las relaciones por el
efecto señalado.
6.7. Centralizacion
El término centralización tiene varios significados:
• La centralización del desempeño se refiere a la concentración geográfica; un
ejemplo sería una compañía que opera en una sola ubicación.
• La centralización departamental se refiere a la concentración de actividades
especializadas, casi siempre en un departamento; por ejemplo, un sólo departamento
puede realizar el mantenimiento de toda una planta.
• La centralización de la administración es la tendencia a restringir la delegación
de la toma de decisiones. Los gerentes en la cima de la jerarquía organizacional,
o cerca de ella, conservan un alto grado de autoridad.

Centralización, se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar


decisiones. Implica la concentración de decisiones en la cima de la organización.
(Ej.: Las Fuerzas armadas, Policía Nacional, La iglesia, etc.)
Descentralización, es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones
en una
estructura organizada. Implica autoridad y toma de decisiones y manejo de
Recursos, se
genera Autonomías de Gestión Administrativa para la unidad descentralizada (Ej.:
los
institutos, programas, gobernaciones departamentales y gobiernos municipales,
etc.)
Desconcentración, es la delegación de capacidad decisoria operativa a unidades
ubicadas en diferentes puntos geográficos. Por lo tanto, la delegación de autoridad
es
limitada (solamente funciones administrativas u operativas) y la toma de decisiones
importantes se mantienen en el nivel central. Ejemplo el Servicio nacional de
impuestos,
Fondo de Inversión Social, etc.
Recentralizacion, no suele constituye una renovación total de la descentralización,
ya
que la delegación de autoridad no es completamente anulada por los
administradores que
la aplicaron. Es la centralización de autoridad sobre cierto tipo de actividad o
función en
cualquier punto de organización.

6.8. Organigrama
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier
otra organización. Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y
competenciales de vigor en la organización. El organigrama es un modelo abstracto y
sistemático que permite obtener una idea uniforme y sintética de la estructura formal de
una organización.
Presentación de Organigramas, Verticales, Horizontales, Semicirculares, Semicirculares
Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.
Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
Semicircular: La autoridad máxima está ubicado en el primer sub semicírculo.
Circular: La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman círculos
concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
Lineal Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la sangría,
menor es la autoridad de ese cargo.
Tabular: Es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que unen los
mandos de autoridad.
Los organigramas revelan, la división de funciones, Niveles Jerárquicos, Líneas de
Autoridad y Responsabilidad, los canales de comunicación, Los jefes de cada grupo,
Relaciones de los puestos, Deben ser claros, No deben contener a los trabajadores, sino
de funciones, no de trabajadores.

Ubicación del Departamento de Auditoria:


▪ La posición del departamento debe ser relevante para asegurar un amplio margen de
cobertura y asegurar acciones efectivas y recomendaciones de auditorías seguras. Debe
estar en los primeros niveles de la organización (nivel institucional o corporativo), para que
permita asegurar un amplio margen de cobertura. ▪ Caso contrario si se ubicara en el
tercer o cuarto nivel, ya que no tendría la ascendencia suficiente para auditar, ser
aceptado y respetado

6.9. Manuales Administrativo y Flujogramas

Los manuales administrativos constituyen una de las Herramientas con que cuentan las
organizaciones pata facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas.
Los Manuales Administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación
y coordinación para registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática tanto la
información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas,
sistemas, procedimientos, elementos de calidad, etc.), como las instrucciones y
lineamientos necesarios para que desempeñe mejor sus tareas.
Clasificación básica
Por su naturaleza o área de aplicación:
Microadministrativos
Son los manuales que corresponden a una sola organización, que se refieren a ella de
modo general o se circunscriben a alguna de sus áreas en forma específica.
Macroadministrativos
Son los documentos que contienen información de más de una organización.
Mesoadministrativos
Incluyen a una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo específico.
El término Mesoadministrativo se usa normalmente en el sector público, aunque también
puede emplearse en el sector privado.
Por su contenido:
- De organización
- De procedimientos
- De gestión de la calidad
- De historia de la organización
- De políticas
- De puestos
- De contenido múltiple
- De puestos
- De técnicas
- De Ventas
- De Producción
- De Personal
- De Finanzas
- De operación
- De Sistemas

Por su ámbito

Generales
Son documentos que contienen información general de una organización, según su
naturaleza, sector y giro industrial, estructura, forma y ámbito de operación y tipo de
personal.
En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente,
en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Específicos
Estos manuales concentran información de un área o unidad administrativa de una
organización; por convención, incluyen la descripción de puestos.

Enfoque
Este documento contiene información detallada del contenido de los manuales de
organización, procedimientos y del sistema de gestión de la calidad, que son los de uso
más generalizado en las organizaciones.

Podemos definir el Análisis Administrativo Organizacional, como el examen exhaustivo de


los planos organizativo, dinámico, funcional, estructural y comportamental en una empresa
u organización, para detectar situaciones anómalas y proponer las soluciones que sean
necesarias.

Flujograma
Los diagramas de flujo o flujogramas son representaciones gráficas que emplean
elementos geométricos para representar secuencias de un proceso, de igual modo
permiten describir la secuencia y su interacción de las distintas etapas de un
procedimiento.
Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que representan
los pasos de alguna actividad dentro de una organización, y representan el flujo de
ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.

Las trabajadores o personas que no están directamente involucradas en los


procesos de realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los
mismos, que pocas veces coinciden con la realidad, para ello es imprescindible la
utilización del diagrama de flujo, la cual es una actividad que agrega valor, pues el
proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por
quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que
aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.

Otras definiciones importantes:

Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1997; El Flujograma o Fluxograma, es un


diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un
procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su
formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de
ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia
recorrida el tiempo empleado, etc.

Según Chiavenato Idalberto. Año 1993; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es una


gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja
de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los
responsables de su ejecución.

Según Gómez Rondón Francisco. Año 1.995; El Flujograma o Diagrama de Flujo,


es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.

Importancia de los Flujogramas

Son de suma importancia en las organizaciones grandes o pequeñas ya que


ayudan a designar cualquier representación gráfica de un procedimiento o parte de
este; el diagrama de flujo como su nombre lo indica representa el flujo de
información de un procedimiento.

En la actualidad los diagramas de flujo son considerados en la mayoría de las


empresas o departamentos (áreas) como uno de los principales instrumentos en la
realización de cualquier método o sistema.

Son importantes los diagramas de flujo en toda organización y departamento, ya


que este permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la
distribución del trabajo esta equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas,
sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.

De igual modo estas representaciones geométricas son importantes para el


diseñador por que le ayudan en la definición, formulación, análisis y solución del
problema. El diagrama de flujo ayuda al análisis a comprender el sistema de
información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidos, le
ayudara analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar
la existencia de sistemas de información para la administración.
Ventajas de los Diagramas de Flujo

 Ayuda a comprender un proceso o varios simultáneamente a través de un dibujo


representado por figuras geométricas. El cerebro humano procesa con facilidad
los dibujos. Un buen diagrama de flujo es como un resumen de varias páginas
de texto.
 Permiten identificar con mayor facilidad los problemas y las oportunidades de
mejora en cada uno de los procesos representados. Se identifican los pasos
redundantes, los flujos de los procesos, los conflictos de autoridad, las
responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
 Muestran la relación cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
 Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también
a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

Desventajas de los Flujogramas

 Diagramas complejos y detallados suelen ser laboriosos en su planteamiento y


diseño.
 Acciones a seguir tras la salida de un símbolo de decisión, pueden ser difíciles
de seguir si existen diferentes caminos .
 No existen normas fijas para la elaboración de los diagramas de flujo que
permitan incluir todos los detalles que el usuario desee introducir.

¿Qué símbolos se emplean en los diagramas de flujo?

Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas


que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas.

Los símbolos más comunes son:

a) Las acciones

Una acción (etapa del proceso) se graficara un rectángulo dentro del cual breve o
sintéticamente se describirá el acontecimiento.

b) Traslado o Transporte

Representar traslado o desplazamiento o señalar el sentido del procedimiento, para


se utilizará una flecha.

c) Formulario o documento
Representar formularios, correspondencia expedientes, comunicaciones, etc., se
graficara un rectángulo con base cortada por curva semisinoidal anotando en su
interior los rasgos del documento.
Si documento tuviera varias copias éstas se graficarán en forma escalonada una
tras otra, en la parte posterior derecha del original.

Distintos documentos con sus respectivas copias en un mismo expedientillo, los


rectángulos semisinoidales se graficarán sucesivamente.

d) Inspección o verificación

Representar una acción vinculada a una inspección, control o monitoreo, se


representará con un cuadrado semicírculo a uno de sus lados horizontales en
relación al Flujograma en su totalidad.

e) Archivo o Almacenamiento

Representar el almacenamiento o archivamiento de un documento o de un bien; se


graficará con un triángulo con el vértice hacia abajo. Puede haber almacenamientos
transitorios o definitivos.

f) Dinero en efectivo, cheques

Utilizará la figura del pabellón de una bandera dentro del cual se anotará el símbolo
que corresponda.
g) Decisión

Rombo dentro del cual se describirá la acción a decidirse. En los ángulos se


colocarán las alternativas. En el caso que se presenten decisiones en forma
escalonada, se graficarán rombos sucesivos.

h) Inicio y término

Inicio o término a un diagrama de flujo, la figura de un rectángulo con los extremos


semicirculares.

i) Conector

De página para unir o continuar diagrama de flujo en la página siguiente se usará


un pentágono pequeño. De proceso se usará un círculo al pie del paso del proceso
inicial y otro unido al proceso siguiente, colocando en el interior un número
referencial donde fluye el proceso.

j) Bienes, Mercaderías

Mercaderías, maquinarias, se representará con la figura de un pequeño cubo dentro


del cual se especificará las características del bien.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

 Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el


comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del
proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
 Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en
el proceso a describir y su orden cronológico.
 Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
 Identificar y listar los puntos de decisión.
 Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
 Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con
exactitud el proceso elegido.

Enfoque Macro y Micro de los Flujogramas

Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y


cantidad de información requerida por el usuario del mismo.

Probablemente la dirección de la empresa no esté interesada en los detalles y le


sea suficiente una descripción genérica del proceso. Este es el caso del ejemplo
anterior, un diagrama de flujo a nivel macro.

En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitación de nuevos empleados o la


búsqueda de oportunidades de mejora, será necesario disponer de una descripción
detallada del proceso y hablamos de un diagrama de flujo a nivel micro, como
muestra el ejemplo siguiente.

Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una cantidad
media de detalles.

TEMA N° 7
INTEGRACION DE PERSONAS Y COSAS

7.1. Concepto e Importancia

Concepto
Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y
la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo
social.

La función administrativa relacionada con la integración de personal, también, se define


como el acto de cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura de la organización.
Para este fin, se identifican los requisitos de la fuerza de trabajo, se consideran las personas
disponibles y se reclutan, seleccionan, colocan, ascienden, evalúan, planean las carreras,
compensan y capacitan o desarrollan tanto a los candidatos como a los titulares de los puestos
actuales, de tal modo que puedan realizar su trabajo de una manera eficiente y eficaz. Está
claro que la integración de personal debe estar vinculada estrechamente con la tarea de
organizar, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de roles y de puertos.

La planeación nos ha dicho que debe h a c e r s e , y cuando


La organización nos ha señalado quiénes, y cómo deben realizarlo
Importancia

a) Es el primer paso practico de la etapa dinámica y, por lo mismo, de ella depende


en gran p a r t e q u e “ L a T e o r í a ” f o r m u l a d a en l a e t a p a c o n s t r u c t i v a o
estática, tenga la eficiencia prevista y planeada.
b) E s el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo práctico.
c) Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo
social (conseguir maquinaria, dinero, etc.) es una función permanente,
porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para
proveer a su crecimiento personal, ampliaciones, etc., como para sustituir a los
hombres que han salido por muerte, renuncia, etc., como para sustituir las
maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

7.2. Principios, Reglas y Técnicas (cosas)

Principios de la Integración de Cosas


El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las
características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos
humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos
humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta
adaptación de la función al hombre, pero en términos generales tratándose de los niveles
medios e inferiores, es lógico que el hombre se adapte a la función.
Provisión de elementos necesarios. La dirección debe estar consciente de los elementos
que los puestos requieren para la eficiente realización de su trabajo, debe dotarse a cada
miembro de la organización, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente
en forma eficiente a las obligaciones del puesto.
La importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano
ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de
la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

Ya hemos S<.r\alado amerformeme que la Integración de •. las cosas"


se estudia en iodo su eeraue demro de las matenas de producc.00,
ven- ias hnanzas etc Con 1odo ser\alaremos aqui las rnx:iones
fuod;,men tales al respecto
Si la in1egrac11)n. como 1odas res demás pane� de la Adm1n1s1ra-
c1on ha óe ser recmca requ,ere lundars,e en prlnc1p,� generales que
sirven de base a las pohucas en e!IC campo. y al m,smo ncrrpo. usar
reglas para poner en acción elocalmeote lu i�mc;i� respecnvas

Del caractcr admm1Mrat,vo de esta in1egr.1ción


f>odra parecer ame iodo que estudiar s1s1emas de producción.
ven- ta� f,nanus ere e, problema 1kmco mas no
admin1stra11vo Asl.

1iara la producc,on. parece más adecuado un ingeniero. que un�

m,mstrador. para las fma,uas. un comador esp«,ahzado en esreocs


financieros, ere
La realidad es que en estas funciones tecoces. se encuemran ele·
memos esenc,almcrne aeuumsrrauvos. ¡)OfQIX' miran · a la roonn
natión de los clcrnen1os 1kmcos entre s, y co,1 las pers<mas ·
F,¡em¡>lo el camb,o de maqu,nana. la sciccoon de matenales.
etc son func,ont'!i 11uhscuublcmcn1c mgcmenics pero la
s1mphf1cacl0fl de ml!JodO!o. la d1s1nbuc,on de Meas el
rnamcuumemc prcvcrmvo
etc . son funciones esenc,almeme .w:lm1n1s1rauva� porque se fundan

en la coordmac,on

Del at.>asttcimicnto
oponuno

Rcprcsencando lodos los clcmcmos marenaies una mven.,on. dcl>t'

disponerse c11 cada momemo de los prtt1S1Jlffl'nlr n«l'sarlQ!> cíeorrc

de los m.1111(,nes í1J.ldOS por IJ pl.:mcac10n y organ,�acion. en forma


lill que n, fal1en en deccrmmado momemo. reseandc ehcienC1a
m
sobren mncccsanameruc recargando ccsros y d1smmuy<'mlo CUff<'

�11,vam"m" 1,1, u11hdadC!i


IJ"m¡>I,¡ una matk.-cu,1da 1111cgt.K1on IU1Jrn;:,cr,1 o bocn prudu.:t,

una scerecopnatuacrcn que mnNcsanamcncc aumcnca cosros o rm

pos,b1l11a hacer ht,ntC a dcmJml,h c�I raord,nanas e 11n¡u.,, 1\t.1� Je


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De la Instalación y mamcnimiento

SupucMo que l.i 111,1.i1Juo11 y rndutcn11111cnw de lo� cl�mcrnus


mJ
renatcs representa cestoc uecesanos pero tambren supone
momcn·
105 crrecraroemc 1mpro<h1C11vos debe planearse con maxm>O cu«l.ldo
l.i forma s1stcmá11ca de conducir estas acnvicadcs. en forma tal que
esa 1mproduc11v,.J.ad se •Ldu1(a al n11mmo··
l:.¡<'m/>lo la lll'>lalac,on de l,1 m,1qumar1d much,b , L'C,..., "" p,olonii,1

mnecesanamemc por faha de adecuada ptancaeron aumentando el


y� pe nodo unprcducnvc to n11,mo puede <k'C•r
cesto de la rmsrun

�e de las ,1mphac1ones y cambios de mJquma•. s1sL<'m.JS. t,IC


E,¡empl-0 el maruenurucmo. cu.ando no se realiza por un
sistema prevcnnvc". obliga a 1mcrrupc,ones mJ, o menos
1mpor1antes t,n
LJ prodo,..oun. sumameme cosrosas

De la delegación :,, control

·s, reda adm,ms1rac,0n scoone delegac,on. en ma1ena lle ,mc11ra c,On de cosas aspecto
erm -ememerse recmco- con mever rMOn
óehc delegar ta Gerencia General dentro de un sis.ema estable. la res·
pon!>.ll.hlldad por todos los de1a11cs. es1ahlcc1dos al mismo uempo
s1S1ema) de (omrol que ta rnaraengan permanentemente
mformada
ue lo) rcwl!ad<>\ 11crwrJlcs

LacemralwtclÓfl en macenas técnicas es q,.,,za la mas peligrosa


de redas las cemrahzac,ones porque

a) d1hc1lmcme un hombre puede conocer de todo. técm·

amente
b) supone prooieroas de dr11111,. y es imposible controlar de
1alles con er.cac,a. cuando su numero y cahdild son muy
d1ver!,OS

2 A scoe dclcgil<•On debe corresponder un sistema f1J0 y estable de control. que mamenga
mlormado al delegame de los resct- tados de coniumo

Reglas y Técnicas de la Integración de Personas


Por tratarse oe un campo emmentcme'1te .. factual ... creemos que
resulta mis claro y ob,e1,110 presentar conJUmameme las reglas
que presiden el proceso de 1megrac,ón y Las tkmcas que ayudan a
iog,arla
se ha dicho que la 1ntegrac,on hace de personas tOlalmente ex·
u a nas a la empresa m,embros debidamente amculados en su Jerar-
qu,a Para ello se reqceeen cuatro pasos

a1 Rttlu1am11m10 T,ene por obJCtO hacer de personas retal-


meme extrai\as a la empresa. candidatos a ocupar un puesto
en ella. tanto hacoendolos conocidos a la misma. como des·
penando en ellos el mcerts necesanc
bJ .Xlttnon Tiene por ObJeio escoger. emre los d1sumos candi·
datos ,1qm,Uos que para cada puC)IO concreto sean los mJ)
aptos de acuerdo con el p11oc1p1<1 enunciado ames Se le ha lomp.11JU0 lon u11.1 sene ue
f1l110!> o troba� que b.lJO el eme no de los rcqucrmuemos del puesto. �ayan dc.'>CChaodo a
los
cand,d.1105 inadecuados por diversos conceptos. h.1�!a dcJ.lr d

apr,:,¡1,ado
e) Jntrodu«1ón Tiene por fin an,cular y armonizar el nuevo ele·
memo al gn,po social del que formara pan e en la forma mas
,.-1pida y adt'CUilda
di Dndrrollo Bu!iot.a deserwcéver las cualidades mneras que cada

persona nene. p;tr,1 oh1cner su m,h,ma rcahzaclOfl posrnte

Por el recunarmemo Se hace de un c�nano un c<md1da10. por

1.1 selección se tom¡in de los cand,da1os a los buenos


candidatos
solamente. por ta 1nuoducc1ón se hace del buen candrdarc un cm·
y por el desarrollo se h:.ce del empleado o «abajecor un buen
picado,
empicado

Del rcclut.;1miento

Deben d1sunguJrsc enet dos ,1�X'CIOS las fuemes de abastec,m,enro y


los medios de recjurarmeruo La d,sunc,on aunque a veces es d,f,c,I
de aplicar es ui,I porque puede ocumr que una fuente de ccesrco
r-ucnrc sea buena pero e! mc.>d•o de reduiar en ella al per50nal �il

malo. o viceversa

l...lsjwmr:s !k aba5t«miwnro para una empresa debt-n. ame to

do. precisarse cuantas veces 11-0S eocom ramcs con que una empre
5.1no scte srqc.cre a dónde irá a buscar at personar que 1t"quenra
para caca upo de pueslO!i Debe. por ocra pane tratar de cumvarse
et contac1ocon las mf'JOres luemes para garanul,lí que n()) den opor
runamen1e IO me,or que en ellas podamos encontrar
P� menciona, etuee ias fuemes de ab.ls1cc1m1en10 mas U5U,1
les para un;i
empresa

11) H .,rr,.t1< ,JI<> Provee m<lo d pc1wnal. o ,ln1�riamen1e nm lº'-

cq:,c:1011 del de cun!1anu


bl La• rs.-urla., Tkn,c.:i� de comercio e1t·
,1 l.llll u.¡,·,1c11.1.1 rk ,rn<Karnmt's Oner<KJ� o 111.11u,1as lH:mJo es-
ras uhmlJ) qu1lJ IJ) me,ores. pcrqce ik.llwn 50lo con n11ras
de serv«¡o. como la) ·IJol..as de tral>.JJO .. un"er�nanJ\
Úl El personal rtt0mi,ndado por los amMJ/1'� rrab,yadorr<
t) · 1.a puerta de ID col/e E.s decir el personal a1ra!do por la fama
de la empresa

que porporctona una fuente


dc1erm1nada

<11 As, 1m11 rtt¡u1SK"1(m ad«uodo al s1nd,caro puede hacer que no


se prO(luzcan malos creeros por la clJusula de adm,s,ón en un
JUt·
coouaro ecaeeuvo. y convenir el smd1c.:i10. Muchas veces
gado como una mala fuemc de abasrecumemc. en una muy
eoeo
a
b) La so/1r11ud escma puede hacer Ql.ll' al pedir personal a oc ras
empr<'\as del que ellas no requieran o bien a nuestros actua-
les 11abar1dores. ollrcng,imos mayor wec,slOO. pos1b1hdad de
estudio. etc
el El rm11lro dt' pl'l'll�' radio 1e/evmon etc , para soncnar traba·
,1o1dorL-s ha dcmoscraclo, en 10 geoeral. no ser m<:<110 aee-
cuado. ya que euae de ordmar,o al personal menos capaz. y
hace mucho mAs exrenses y costosos los proced1m,emos de
sclecc,on excepto ir.nindosc de récmcos

De la 5e1ección
Aunque los mc,hos u!>.ldo� y el orden en qur- So? empk,an suelen
va- nar mucho p,1r,1 acomodarse a las neces,dades y cond1c1oncs
de cada empresa. los mas usedcs. y el orden g<;:neralmeme segu,do.
es el que scl'ial.Jremos a conunuac,ón

a1 Lo. h<!J<1 <k y>J,rmul 'iuele ""'""'r como base. no solo para rean-
Z.Jr toda la seteccron cmo ramtnén para enubeur iodo el ex·
pee.eme d<'I pcr'Wn.JI
Aunqu,· k! reruemdc es muy vauabtc de ordinario tom·
prend<. geneialcs <leL '>Ohcnanie. dalos sobre los lraba,os ame·
noreo; datos $Obre conoc,m,emos adquindos. datos
generaleS No w,,lc ,-cr muy aconse.,ablc poner en la 50l1c11ud
aqce-

Uos d.Jtos que puedan obtenerse m.ts fác,lmemc y con menor


nu�t� ,a p.1ra el scrcu.ame. en la entrevista. invcsugac,ones, etc-
t» la entrevu;e 'iucle <er un msuumcmo muy vahoso para se-
jeccronar pc:�n.1\ tamo porque completa y adJra los datos
de la ho¡a de sohrnud como porque pcrmue obtener mas 111·
vam<:ntc mlormc� sob•e moilvaclÓ<I tlcL sohc11amc. y hact'f ob·
serva,1111,e,. que �· bterl son meros mcoos. lo 50l'l de tan grande
,mporcancia s, e�1.in bien comados que m...chos COl}Slderan la
cnuev1:§.l.:i como UOQ de tos medios m,u u11les para seecoo

nar personal
Debemos 1,1n sésc advcrur aqw que supone un !ugaren que

¡>Ueda hacerse con s,11,10. pecpomcrcn del <JUC ha de conducir


la ernrev,sM tener lormulado un cuadro uc prciiuma!I. y oh
!>Crv.1c�. loi,¡rar un Jmb,crue de rnnhanz,1 y ammad quo
f;ic1h1e la� re�pu.,,1,1� y tomar dJUl\ cMrnm mrn(.,,hJ1amen1c

desput!.
rl /.as pru,:bas /1.'ilCQl,·,mw� yA:, proc11,ab !,on c�1as verdaderos
exper,mcntos . h• ¡¡ue llenen por ob¡e10 rr.11ar d.. estandari·
zar o ,gualar las cooc-oooes en que han oe des..rrollarlas los
sohrnames. p.1ra que lo,. resultados que otm,n11an se deh.ln só
fo a la ex,srenúa y �rJ<.lo en que pceeau l,1 cuahdad que 54! ira
ta ele mvc�lli{Jr

La d1v1s,on mJ) conocida es la que l.ls cJJ�1f1ca en pme


b.1� de apmud de car--,. 1dad yóe rcmperarnemu ¡l<'rsonahdad

La d1fc1t.:n,,a cmre la apmud � l.:i cJ¡>Ju,IJ.d e) Id c.¡ue !>t' da


enne la poienc,a y el ecro Por eso las prut,bas pr.:lcucas son
siempre tle ca¡;.1cidad m,emras que las psrcceécmeas
pueden set de todas las categonns mencionadas Como
e,emplo de pruebas ps,co,ccmcas de aprnud pod,emos
menc,on.ar las de •mchgcncia memona. ,magmac1on ere
Como c,cmplo de las prMucas de ca1>acid;u1. oca remos las de
mccanograr,a. di bu¡o. or1ogrJí1a c1tcu:r,1
Para wr ut,les Ll, pn,,,h.,� rt•qu,crcn rres cor..i�

o) E.star cs1andanzadas. es10 es que cstad,stieameme se haya


determmado cuales son los m1nm1os y m.i,u111Ulo 1.1� de
ben e�1g,r ··para el grupo en el que van a Jphcarse
b) Que se dercrmmc su conflab,lodad. evo l"'i que midan ,gual
para md1v1duos ,guJles

el Su vaucee es nccrr que la cualidad mcd,da se rcnt1c ercc-


nvarneure en la reah�ac,on del 1rJha¡o c:,.ro e,. que qu,c
nes obtienen ,1110 cocf1ncntc de memona sean los
que dC!l()j<m memona en el rraba¡o. v ,,ce,ers.,

d) L1s �nctll'SlUSEstas tienen por oejero comprobar los amece-


dentes de rratejc, escolares. penales y aun sociales que pu
dieren haberse otJ1cr11do con moi,vo de las etapas amenores
de la selccc1ón

El uamt"n mtd,co Suele deprse hasta el lmal del proceso.


porque, bien reatrzacc. es costoso. por lo qiu, solo debe ap1,
carse a quienes en todas las de mas etapas del proceso han re-
suliado idóneos para el uabajc que se pretende llenar Suele
compren.dtr el examen f1sico la h,siona chntCil del sohrnan-
te. las pruehas dt• lahmarono. etcecera

Ue la ,ntroduccoon

Hemos de!ilacado ya su 1mponanc1a al hablar del prmcprc respecu-

vo \tt,nc,onaremos aqu, que suele comprender dos panes

al ta mrrod11n 1on '11'"ªª'"


111 em¡>rt'S<l Suele nevarse a caho
en el depanamemo dt· personal en el se hace f11mar al
sohci· tante el connaro de traba¡o respecuvc se haten las
anoeaoo-
nes nL'l.es;ma5 en lo5 registro:.. se ioma su fih.x,on. etc Tra�
Je csrc.oe da la ll,emenida al sohc11;1111e vanendose sollre tO·
Jo del \lan11al dt'I lomplr.i<.Jo. donde encuentra resumidas
las
ocuucas ce la empresa en mater,a ae perSOl'lal ta 1r'ld1CMión

de lo,; datos que .:al 1raba1ador uueresan sobre la h1stona de


la negoc,atmn qu,�ne� la componen que produce cual es su
or
gami,mon. etc Sutle 1erm1narsc eon un recorndr¡ por la planta
prese111ac,on perwnat con IO!o pnnc1pales ,eres que ha de cratJr
y ímalmen1e con su ,ere 111111ed1a10

111 En su drp,1rt11mcmo o Sft'l'l<m se har J ta e�phcac1ón detall.Ida


de su trabaJO, a base de la <le!>Cr1pc1on del poeso ccrrcspcn-

diente}' la presemanoe a !>U5 comp.iileros de trabaJO se le h.;lr.:I

recorrer los s111os en que hahr a de aprov1s,on,11� de materia!


emregar 105 prodUCt05 1ermmados 1end1r mfo,mes. cobrar
su sueldo ere

Del dnarrollo

Todo elemc1110 que ingresa a una empresa necesna r(."C1bir un desa


rrolln de la\ ,1pt1tudN �· rnp.. c1<1;,,1�s 'l'"' f"""'·, r�•a ,1d;r.p1arlo
exac-
tameme a !o que el puesm va a requenr de el Esle desarrollo
es perpetuo pero. como es claro. se hace mas necesario
uaranoose de

los trabaJadore� de nuevo ingreso Lsce desarrollo puede ser de un


orden reonco. \ gr maternancas de taller d1b"JO· etc } en 1.al su
puesto no s1tn1pre se da para todos los pue<ios y 1rah.11adores
Pero

puede ser de un orden meramente prácuco. a fin de dar a Lodo ir aba


)ildor. empleado o jere. 111depend,emememe de los conoc1m,emos pre·

vios que el tenga. desueza seguridad y rapidez en el desempel'lo de


su labor BaJO esre concepto. todo nuevo 1raba¡ador. y mucha� veces
lo!. qce ya �iln laborando hace uempo. requ,eren este adies1ram1emo

El desarrollo de qu,cnes mgrcsan a una empresa. suele dr.,d,rse en

m Ad,esiram,ento y cepacusoen de nt,,..,,.. y "mplcados


b¡ Capacuaeron de supervisores
e) Desarrollo de ejeconvcs

Adiestramiemo de obruos y

empleados Suele comprender dos pasos

pnncpares

I Cómo debe prepararse la 1nstrulC10n


2 Cómo debe darse la 111strucc1ón

Lo primero comprende estos cuatro puntos

11) hacer una tabla de uempo.

b) h,cer un esqcema del mibaJO que se va a enseaar,


el cencr tocio h�o.
d1 tener el lugar de inscrucc,on corrcctameme arre¡ilado

Lo segundo comprende 1amt,1c11 lUJ!ru 1<1apas pm1c1pa1es·

m Prqk;Jraral tmpkado c,1lmarlo. mrcresarto. colocarlo en IJ po·


s,c,on correcta
b¡ Prtc�tar la o,wr{J(1un es de( ,r 1:xphC.11w1,1 v,:rbalmenw con
lentnud que garanuce que !J t111ende1a. prcgumark
eic
,1 />7'obar su l'ft'Cunon ,-s dh11 hJ{t:r que CJ m,�ITl<l ens.iyc que:
c:xphque s1mul1,'meamel'lte lo que va hJc1cndo corrl-g•r sus
errores
d) R=scir hac,,..odolo que realice ya su craba¡o ordinario. pero
ba¡o una especial e 1me1U,1 supcrv1s10n que le perm,ca
consu11,.r cada duda� no volver al método mM rac,I ha!ila
garJn11t.:1r
nos que ha adqu111do los habnos que que,famos
rocukaue
Capacitación de
supervisores

Todo superveor requ,ere dos capacnaoenes diversas la que


necesita como técnico que va a d1ng1r un SlStema especial de
produccoón. ven·
,a�. seevmcs. etc . y la que requiere en cuanto que va a SC1' jcre

Ordinanamen1c es sólo la primera la que se torna en cuerna para


escoger y u.pac11ar a loi. scpervrsores. sobre iodo. a (os inmed1a1os
Asi se suele escoger como Jefe de mcc.ln1cos al me,or mcc.inico.
como Jete de ccmaoores al mc)Of contador y. en todo caso se le
preparara para que adquiera ccnocumeruos mas profundos ee la rec-
mea que va a supervisar

En cambio muy pocas veces se uene cuidado en darle


prepara· ción como ¡efe y de ello deriva que en muchas ccaucnes
un magrn trcc supervisor tomo técmco en su espe<:1ahd.ld. es en
cambio un
con�tJll!I' problema para la empina porque no sabe mandar apro-
vechar el equipo. ccorumarse. etc
',1 el obrero requiere m.ls que nJtld ,1tlu,11Jrrm.:nco el supervr
sor como jete sobre todo requiere mas bien capacnacoón adm1n1s·
ua11va
Todo supervisor necesita por lo mismo. ser c.apacuado en

lll cómo drsmburr el uabeje


/>) como 1ra1ar a w personar rretacrcne- humanas)
,i ._-,mo c.1hf1CM a s.u personal
<IJ romo m,1ru1r a ,u personal
rt cómo rcc1b1r � tr.itar las q1..w1;u de sus \ubord1naóos
ft como realizar entrevistas con e�ios
91 como hacer informe� reportes etc
h) como coordinarse con los demás Jefes
o como conduc,r reuniones jvr-ras mesas redonda� etc
J) como mcJorar ios �1s1cma� a su cargo
�I como resolver J<>j problema, que pl,1.n1ca la �uperv1s1on
Necesita. además conocer mas a fondo las po1,11c.1s que v;i a
aph cer y la org11n,iac10n de la empresa

Desarrollo de ejecutivos

Terry deflne el desarrollo óe ejecuuvcs. del s1�1erne modo 'es la apb·

C.lC10n de un esfuerzo plane.ldo para proveer maruener y desenvol·


7.3. Integración y Relaciones Industriales

De las reglas y técnicas fundamentales, tenemos a lo que se denomina “Administración de


Personal" aspecto concreto referido a “empleo”.
La razón fundamental para integrar el personal es obvia hay que llevar a cabo los cuatro
pasos fundamentales de la Administración de Personal: reclutamiento, selección,
introducción, y constante desarrollo. Para tal tenemos como responsables de esa función a
los supervisores inmediatos, mandos intermedios y altos ejecutivos, que influyen en la
integración.
La Administración de Personal es el equivalente a las Relaciones Industriales, asimismo esta
dentro de una constante integración en la empresa. “Industrial Relations” es una exposición
de los autores Paul Pigors y Charles A. Meyers, en su obra “La Administración de Personal”.
Se debe conseguir la colaboración de los subordinados para logra la Integración; cómo lo
expreso la Fuerza Aérea Estadounidense todo oficial que manda hombres debe utilizar
prácticas y procedimientos de personal, elaboradas para hacerlos efectivo en sus tareas, hasta
el máximo grado posible.
El termino Relaciones Obreras se refiere primariamente a las relaciones con el patrón (o la
gerencia), y el trabajo organizado (obreros organizados)
El sujeto materia de las relaciones obrero patronales (es decir, las relaciones obreras de
trabajo) incluye la negociación de contratos con las uniones(sindicatos), y las relaciones
diarias y constantes con los funcionarios y agentes unionistas, para el manejo y las
diferencias surgidas de los contratos, el arbitraje y la reglamentación oficial de los términos
y condiciones del empleo. En Bolivia tenemos a la ley general del trabajo y su reglamento,
así como el estatuto del funcionario público y otras normas que regulan el trabajo tanto en el
sector privado y público.

Fines de la Administración de Personal. desde el punto d e vista de la empresa

Con frecuencia se menciona como los fines fundamentales de la Administración de Personal los
siguientes:

Obtener la máxima capacidad de todo el personal que trabaja en los distintos


departamentos y demás ni vel es de la empresa: obreros, empleados supervisores
inmediatos, técnicos, ejecutivos, etc.

Si todos tienen la capacidad adecuada se dice que contamos con un personal que
realizar las labo1es más eficiente operación y po r lo mismo, esa capacidad es la base
fundamental para el éxito administrativo de la empresa.

Mas no basta con la capacidad del personal: es necesario obtener su plena colaboración
e s t o es. que quieran poner sus capacidades al servicio de la empresa. Un personal aunque
sea capaz. si no tiene deseos de colaborar. si trabaja al mínimo o lo que es peor. se
trata de tomar desquitar de verdaderas o supuestas injusticias que ha recibido, jamás dará el
rendimiento adecuado.
EI que tiene capacidad, pero no pone su colaboración, se ha dicho. es como” el que puede,
pero no quiere” ayudar al éxito de la empresa, el que tiene espíritu de colaboración. Pero
carece de capacidad necesaria es como el que “quiere, pero no puede” ayudar a dicho éxito.

Pero cuando el personal tiene la capacidad necesaria y presta la colaboración indispensable,


el elemento humano. que maneja a todos los demás. " puede y quiere”: el éxito de la
empresa está garantizado.

Obtener l a más adecuada capacidad y la máxima colaboración del personal de todas las
funciones y niveles. es, por lo tanto. se dice la finalidad suprema de La A d m i n i s t r a c ión de Personal.

La Administración de Personal se convertirá tan sólo en una técnica más refinada


para la explotación del trabajador o del funcionario.

Fines de la Administración de Personal. desde el punto de vista del trabajador.

La Administración de Personal tiene que buscar las finalidades que el trabajador. consciente o
inconscientemente, busca al incorporarse a una empresa. y cuando mejor mas logre. tanto mejor
las logre tamb1én los fines que la empresa busca .

Lo primero que un trabajador busca al ingresar a una empresa es obtener un salario o un sueldo
justo y proporcionado a la 1mportancia de sus labores. Pero su mayor atención estará centrada en
obtener el sueldo o salario justo que pueda cubrir sus necesidades personales.

Pero el trabajador busca, además del salario, trato y condiciones de trabajo adecuado.

También el trabajador busca seguridad y progreso en su puesto.

La coordinación de los dos i n te re se s : fin último de la Administración de


Pers onal

Es indiscutible que los fines que la empresa busca. no sólo pueden coordinarse con los
que el trabajador desea. sino que en la mayor parte de las ocasiones. Esa
coordinación es espontánea; no se puede lograr la colaboración de quien no ve
resuelto por su trabajo en la empresa sus intereses básicos., esto se puede demostrar en
las técnicas de sueldos y salarios.
Sólo buscan d a r al trabajador el salario más justo, sino también lograr con ello su max1ma
colaboración La capacitac1ón que la empresa da a un trabajador para provecho de la
empresa e s también para beneficio del mismo.
PerEn muchas ocasiones pueden ser en concreto c i ertas oposiciones, muchas veces
m á s aparentes que reales entre los fines que la empresa persigue y lo que el
trabajador busca. Un aumento de salario puede ocasionar fuertemente un elevado costo

7.4. Relaciones Publicas


Mientras que la Integración de las personas. desde el punto de vista interno de la
empresa s e manifiesta en los principios, r e g l a s y técnicas de l a Administración de
Personal. desde el punto de vista externo a ello, se expresa y realiza e n las relaciones
públicas. mediante ellas la empresa se integra con el medio social en el que vive y del
que vive.
Cabe destacar el hecho de que algunas de esas relaciones publicas se basan, en la
justicia estricta como son las que se tienen con los proveedores compradores. etc. otras
e n la justicia legal como las que se tienen con l a s autoridades, y otras con la justicia social.
como las que se llevan con las organizaciones intermedias, medios de publicidad, etc.

Sin embargo. el uso del término "relaciones humanas" ha rec1bido un incremento en los
ul1imos tiempos. para designar las relaciones que en la empresa se realizan b a j o el
criterio de la cooperación la ayuda mutua, el entusiasmo para trabajar la concordia.
la paz en el trabajo. etc. por comrapos1cion a otros tipos de relaciones., a las
obligaciones jurídicas A sí concebidas. se identifican realmente con las de tipo
admm1strat1vo, ya que la esencia de la administración es coordinar, lograr la max1ma
cooperación

Sin embargo, conviene aclarar los principales tipos de relaciones en la empresa:


a) Las Relaciones Jurídicas
b) Las Relaciones Económicas
c) Las Relaciones Sociales
d) Las Relaciones Administrativas

La reacción humanista se inició con la escuela de las relaciones humanas, centrada en el


"énfasis en las personas", en lo que también fue seguida por la escuela de comportamiento
organizacional y por el movimiento del desarrollo organizacional (DO), que realizan las
características eminentemente humanas y democráticas de las organizaciones exitosas.

Definicion de Relaciones humanas.


Son vínculos que establece una empresa con las personas, instituciones o grupos sociales
que, precisamente en cuanto distinto a ella. requieren que los objetivos. actividades y
servicios de aquella sean adecuadamente conocidos, interpretados y apreciados.
a) Las relaciones publicas son netamente humanas.
b) Se dan con instituciones y grupos sociales distintos a ellos.
c) El sujeto de las relaciones publicas es la empresa
d) Se da con todas las personas físicas que tienen o no contacto con la empresa.

Sus fines

El fin de las relaciones públicas. es triple


 Que la empresa y sus objetivos sean bien conocidos
 Que la empresa y sus objetivos sean bien interpretados: no basta con buenos fi nes
es necesario que los demás interpreten.
 Que la empresa y sus objetivos sean apreciados: podemos decir que los fines anteriores
son próximos con relación a este:
Podríamos añadir que la empresa sea respaldada por las demás personas e
instituciones pero esto d e suyo queda comprendido en lo anterior.
Núcleos con quien se tiene Relaciones Publicas:
 El gobierno y sus diversas Dependencias
 Los Proveedores
 Los Inversionistas
 Los competidores.
 Los consumidores de los productos o usuarios de los servicios
 Las organizaciones de empresarios y las Centrales Obreras
 La prensa, la radio, el cine noticioso o comercial, la televisión, etc.
 Los Clubes de Servicio
 Los Organismos Internacionales
 Público en General

La Importancia de las Relaciones Publicas, se constituye en un elemento esencial, para la buena


administración, para el progreso, y aun para la misma existencia de la empresa.
El personal como instrumento de las relaciones públicas. Principales formas; el personal se constituye un
elemento de primera importancia, como instrumento o medio de las relaciones públicas; la razón es obvia,
lo que diga o exprese sobre la empresa, tendrá impacto definitivo en la opinión que se formen los demás
de nosotros.
Tenemos a los siguientes aspectos por los cuales influye en la opinión que el público habrá de formarse de
la empresa:
a) Las Cartas que escribe
b) Las llamadas telefónicas que hace
c) Las Entrevistas que realiza
d) El Servicio que presta
Inclusive buscar una actitud positiva de las cuales podemos mencionar las siguientes: Debe tratarse de
Personalizar, El interés que se manifiesta, La Cortesía que se manifiesta, La Servicialidad es Esencial.
Tenemos la Comunicación escrita de las cuales se usan como parte de las relaciones públicas siendo
estos: Los folletos, la prensa, la radio, televisión y las Redes Sociales como instrumentos de las
Relaciones Publicas. Tenemos a la comunicación escrita como los informes anuales, folletos de tipo
técnico, la revista del personal, instructivos de bienvenida al empleado.
La Comunicación Oral podemos mencionar las, conferencias, entrevistas o la mesa redonda.
La Prensa, es un medio que presta su s servicios para sus Relaciones Publicas debiendo establecer
previamente y en forma permanente con las fuentes adecuadas, crear confianza y simpatía de los
reporteros, se debe distinguir claramente los tipos de aviso, tomar en cuenta la forma concreta que debe
darse las noticias este debe ser sistemático.

7.5. Técnicas de Administración de Cosas

Aunque el admtn1s1rador de finanzas presupone. obviameme. el co-nocImIento de los


aspectos JUrtdtcos que regulan la operación de ms-1rumemos ftnnnc,eros tales como las
acciones. obhgac,ones. e1c . as, como de los proced1m1entos e Imrumemos contables que
son awu• llares necesarios para las finanzas. su función básica esta en relac,on direcra con
las técnicas para la adquisición. estruc1uracIón y maneJO del capnal necesario en una
empresa.
Cabe observar que. en nuestro medio concreto. ademas de la ge-rencia. que rara vez delega
estos aspec1Os. estan principalmente ,·tn• culados con ellos el contralor o el tesorero

al Técntcus para la 11dqt11s1c1611 de rap11all'S y la eSJrucwracion /1·


TECNICAS FUNDAMENTALES OE LA ADMINISTRACIÓN

DE COSAS

Pr!ncipales tecnicu íinancier¡s

Aunque el admunstrador de finanzas presupone cbvrarnerae. el


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sécmcas para la adqu1s1cl0n. esrrucruracion y manejo del cap11al
necesario en una empresa
Cabe observar que en nuestro medio concreto. ademas de la
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s} Tf'i'mc11s ¡wra III c,dqw51cr<ln 1W rap1taks y la e5m1ctur<1mm


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nancwra

• Mcrcaóos de dnwro y capnales y su opcracon


• F1¡ac,on de pormcas ñoancreras
• Em1s,nn de acc,ones y ohhgac,oncs
• Colocac,ón y d1s1r1buc1ón de tas mismas
• Fucmcs de rL'CUfSO$ e1111:rnos

• Expat1s,on financiera mtema } externa Rcmvers1om:s

• Es.!r1X1ura y amonaccnes de capnal


• Préstamos y estructura de pasivos
• Sociedades de mvers16n. etcétera

b¡ Ttrnrcas para el m,mc)O


Jmoncwro

romamos del es1ud10 r-c bb de la A M 11. las srgurenres


• tw1ac16n adecuada de cap11al

• El.lborac,ón y uuhzoc,On de los escados ñnancicros y de ces-


ios para tomar decmones
crecacs y cobr;mias
• Problemas de ca,a y OuJOS de cfccnvu
• lnvcmanos y su ro1ac1ón aprop,ada
• Progr.1,•nas de gas.tos
• Problemas de m>p,ul-s1os

• Cus1od,a de fondos
• Bienes ra1ces

• Aud1tonas

• Cornrol comable y presupcesrat c,c�"''ª

Principales ti<:nicu de producción

Va hemos sei\alado que no se 1ra1a aqui de los aspectos 1écn1Cos de

maqu,nar,a, materias pnmas. sistema de fabncac,on. etcétera smc


de las técnicas para lograr la me¡or coordinación ele tocio lo amenor

a) T<'c111(as de
rnsra/«11>11

• Ubicación de la plan,a Ed1f1cac1ooes


• S<!lecc1ón de maquman.:i y �u,po
• Destribucrén de la plama (layout)

• Anilhs,s de Impacto ecológico. eccéteril

b) Tkn1CPs de oper«1Ól'I

• Almacenes
• PlaneK•ón y comrol de producción
• Tngemcria de métodos (s1mphf1cac1ón y medición UCI tra·

ba,o y muestreo UC trnba,o) Ergonomla


• Control de cahd.ad
• Manep de macena!es. eccCtera

• lnvesugactón lndusmal Interna y exreene s.ts1ea y aplicatl:I


• Desarrollo del producto normallzac16n. d1vers1f1cac1Ófl et
cerera
• Diseño del producio proce,sos tccnolt>g1cos ercérera
Principales tecn-cas de mercadotecnia

Supone. tMHO las recmcas de mv<"sugación, como las de admmlS!ra·

c,ón de es¡c 1mpom11ms1mo aspecto

• invcsugecon de recrcaces cuan111111,v,1 cu.11htaov¡i y


mou vac1onal
• ManeJO del produc10 Emp.aque y cmb.ilil.JC msrrucuvcs de
u,o y aphc.1c1ón

• Temtonos. zonas y rutas de vemas

• Medición di.' !a fuerza de la competencia \en1aJas compc

cm vas
• Pubhc1dad y promoc,ón de ventas

• Pronosocos y prescpoesros de vemas

• Pormcas de marc¡is

• Canales de d1smbuctón

• smereas de ventilS

• Tiendas de dcscuen1os y autoserv,c,o

• pormcas de f1JaC1(m de preces


• Adm,mstrac,on del personal de venras su seteccron . .id1es
mnamieoto. renurrereoón, 1na!flt1vos. superv,s,On. ecctcera
Principales técnicas de conservación

Aunque no suelen esrar hgad.ls a un departamento especial.


campar. umos la idea de Fayol de que uenen un fin especrnec

• Alterna11vas escra1ég1cas

• Mamenumento p1evc1111vo

• SCguri<.lad 1ndusmal

• seguros diversos etcétera

Pnncipalcs técnicas de compras

• Sistemas de mformac,on sobre abas1ec1m,en10,. y su


requ1 s1c1ón
• lnves11gac1ón de calldad preces. condrccnes. etc de los d1
versos proveedores

• Procednmemos de compra
• Comrol de la rapidez y seguridJ.d de la entrega
• Problem.15 del 1rM1co

• Tr.im11es de 1mpouación

• Inspección de lo comprado

• E.spec1f1tac1ones recmcas y control de c.1hdad


• S,siemas de armacenarmemc
• Comrol de mvernancs. e1c�1cra

7.6. Integración de Personal

integrar personal se identifica


como una función gerencial independiente por varios motivos:
1. La integración de los puestos organizacionales supone conocimientos y enfoques que los
gerentes en ejercicio no siempre reconocen, ya que a menudo piensan que organizar es sólo
establecer una estructura de funciones y, por tanto, prestan poca atención a cubrirlos.
2. Colocar a la integración de personal como una función separada facilita el dar una mayor
importancia al elemento humano en la selección, la evaluación, la planeación de la carrera
profesional del personal y el desarrollo de gerentes.
3. En el área de la integración de personal se ha desarrollado un importante conjunto de
conocimientos
y experiencias.
4. A menudo los gerentes ignoran el hecho de que asignar el personal es su responsabilidad, no
del depavrtamento de recursos humanos; es cierto que este último aporta asistencia valiosa,
pero es tarea de aquéllos cubrir los cargos de su organización y mantenerlos cubiertos con
personal calificado.

7.7. El Proceso de Integración de Personal


Los siguientes principios indican los medios para una integración de personal efectiva:
13 Principio de definición del puesto. Entre más precisamente se identifiquen los resultados
que se esperan
de los administradores, más se podrán definir las dimensiones de sus posiciones.
14 Principio de evaluación administrativa. Entre más claramente se identifiquen los objetivos
verificables
y las actividades administrativas que se requieren, más precisa podrá ser la evaluación de los
administradores frente a estos criterios.
15 Principio de competencia abierta. Entre más se comprometa una empresa a asegurar la
administración
de la calidad, más fomentará una competencia abierta entre todos los candidatos para los
puestos administrativos.

7.8. Inventario de Personal


Existe una diferencia sutil pero importante entre una descripción de puesto y una
especificación de puesto. La especificación de puesto hace hincapié en las demandas que la
labor implica para la persona que la lleva a cabo; constituye un inventario de las
características humanas que debe poseer el individuo que va a desempeñar la labor. Entre
estos requisitos se cuentan los importantes factores de educación formal, la experiencia, la
capacitación y la habilidad de enfrentar determinadas demandas de carácter físico o mental.
En los casos en que una posición de trabajo incluye más de un solo país, la familiaridad con
los aspectos lingüísticos, legales y culturales de ambos países resulta una obvia necesidad.
En la práctica, las empresas no suelen preparar dos documentos independientes, sino que
tienden a combinar la descripción de las labores que se llevan a cabo con las especificaciones
que debe poseer el ejecutante.
En el caso de un instalador de alfombras, por ejemplo, la descripción de su labor esencial
puede incluir aspectos como la forma de retirar las alfombras que se van a reemplazar, la
preparación de la superficie o piso sobre la cual se va a operar, incluyendo la instalación de
las superficies de soporte o relleno, el corte de la alfombra nueva y el proceso de colocarla
y fijarla de manera adecuada. La especificación de las características humanas que necesita
el instalador puede incluir la necesidad de poseer cierta habilidad para efectuar cálculos
geométricos y aritméticos, la condición física necesaria para trabajar en posiciones
incómodas durante lapsos considerables y la coordinación muscular requerida para proceder
a operaciones, como el corte de una alfombra.
En cualquier negocio, y en la mayoría de las empresas sin fines de lucro, es común mantener
un inventario de materias primas y bienes disponibles que permita realizar la operación; pero
es mucho menos común que las empresas mantengan un inventario de los recursos humanos
disponibles, en especial los gerentes, a pesar del hecho de que la cantidad requerida de los
competentes es un requisito vital del éxito. Mantenerse al frente del potencial administrativo
dentro de una empresa puede hacerse mediante un organigrama de inventario (también
llamado organigrama de reemplazo de administradores), que es simplemente el organigrama
de una unidad en el que se indican los puestos gerenciales y se los vincula con la posibilidad
de promoción de cada ocupante.

7.9. Admisión de Personas

Los requisitos previos a la admisión son los siguientes: a) Fijación de políticas claras y
eficaces, b) Contar con Análisis de Puestos, c) Contar con un medio de requisición
adecuado
Aunque varían mucho en su número y orden, las más usuales son:
a) Reclutamiento: hace de una “persona extraña”, un “candidato”.
b) Selección: busca entre los “candidatos” los mejores para cada puesto.
c) Contratación: hace del “buen candidato”, un “empleado” o trabajador.
d) Introducción: trata junto con el entrenamiento hacer del “empleado”, un “buen
empleado”

7.10. Aplicación de Personas

Conviene distinguir: a) Fuentes de abastecimiento y b) Medios de Reclutamiento.


Las etapas más usuales, y el orden en que suele emplearse el conjunto de medios técnicos
de que nos ayudamos para lograr la realización del principio: “el hombre adecuado para el
puesto adecuado”, son las siguientes: 1. Hoja de solicitud 2. Entrevistas, 3. Pruebas:
psicotécnicas y/o practicas 4. Investigaciones y 5. Examen médico.

7.11. Compensación a las personas


Un elemento esencial para mantener y motivar a la fuerza de trabajo es la compensación
adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de su contribución
productiva. Cuando sean adecuados y aconsejables, los incentivos deben cumplir una
función importante. En los casos en que la compensación sea insuficiente es probable que
surja una alta tasa de rotación de personal. Si la compensación es demasiado alta, la
compañía puede perder su capacidad de competir en el mercado.
La compensación moderna cubre aspectos que van más allá del pago mismo. Las
prestaciones están convirtiéndose en un elemento de creciente importancia en el paquete total
de compensaciones, las cuales se deben mantener a un nivel conveniente con la
productividad del empleado, para que la compañía retenga su fuerza de trabajo y conserve
su capacidad de competir.
La organización necesita proteger a sus integrantes de los riesgos de su labor. Mediante
programas de salud y seguridad, el departamento de personal no sólo garantiza un ambiente
de trabajo exento de riesgos, sino que da cumplimiento a las disposiciones legales sobre el
área. En muchas ocasiones, la estrecha cooperación entre el departamento de personal y los
gerentes operativos es la única manera de lograr las metas que se persiguen en este campo.

7.12. Desarrollo de las Personas

Principalmente proporcionando a este una mayor capacitación, pero aun a base de adiestrar
a todo el personal sobre todo al no calificado en labores concretas que debe realizar dentro
de cada puesto, es otra expresión de interés común el empresario obtendrá con este desarrollo
mayor capacidad del ´personal, lo que hemos señalado antes uno de los fines básicos de la
Administración de Personal. Pero a su vez los trabajadores obtendrán un beneficio personal,
no solo para mayores posibilidades de ascender, de mejorar su salario, sino aun para poder
realizar fuera del trabajo, e inclusive en otras empresas, las labores con mayor beneficio para
ellos. La elevación Cultural y el enriquecimiento tecnológico del trabajador, constituyen por
si solos un bien inapreciable.

Dndrrollo Bu!iot.a deserwcéver las cualidades mneras que cada


persona nene. p;tr,1 oh1cner su m,h,ma rcahzaclOfl posrnte

Por el recunarmemo Se hace de un c�nano un c<md1da10. por

1.1 selección se tom¡in de los cand,da1os a los buenos candidatos


solamente. por ta 1nuoducc1ón se hace del buen candrdarc un cm· picado, y por
el desarrollo se h:.ce del empleado o «abajecor un buen empicado

Del Desarrollo

Todo elemc1110 que ingresa a una empresa necesna r(."C1bir un desa rrolln de
la\ ,1pt1tudN �· rnp.. c1<1;,,1�s 'l'"' f"""'·, r�•a ,1d;r.p1arlo exac-
tameme a !o que el puesm va a requenr de el Esle desarrollo es perpetuo
pero. como es claro. se hace mas necesario uaranoose de

los trabaJadore� de nuevo ingreso Lsce desarrollo puede ser de un


orden reonco. \ gr maternancas de taller d1b"JO· etc } en 1.al su puesto no
s1tn1pre se da para todos los pue<ios y 1rah.11adores Pero
Los procesos de desarrollo de las personas tienen una estrecha relación con la educación. Educar (del
latín, educare) signifi ca extraer, llevar, arrancar. En otros términos, representa la necesidad que tiene el
ser humano de llevar de adentro hacia fuera sus potenciales internos; signifi ca exteriorizar ese estado
latente y el talento creador de las personas. Cualquier modelo de formación, capacitación, educación,
entrenamiento o desarrollo debe garantizar la posibilidad de realizar todo aquello que el hombre puede
ser en razón de sus propios potenciales, ya sean innatos o adquiridos.
El desarrollo profesional es un fruto de la planeación de la carrera profesional. Éste comprende
los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la
organización. En esta sección se pasa revista a las tácticas que los empleados pueden utilizar para
obtener sus objetivos profesionales, y a continuación se considera la función que el departamento
de recursos humanos puede desempeñar en este campo.
El desarrollo profesional se inicia con la disposición a lograr metas y la aceptación de las
responsabilidades que ello conlleva. Cuando esto ocurre pueden fijarse metas concretas, como:

• Obtención de mejores niveles de desempeño.


• Relación más estrecha con quienes toman las decisiones.
• Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización.
• Renuncias.
• Recursos a expertos en el campo.
• Subordinados clave.
• Oportunidades de desarrollo.
• Experiencia internacional.

7.13. Mantenimiento de Condiciones Laborales de las Personas


Esta parte describe las circunstancias y las condiciones en que se realiza el cargo. Por ejemplo, la
posibilidad de trabajar en condiciones de un horario variable, la necesidad de llevar a cabo viajes
imprevistos y la posibilidad de enfrentar riesgos laborales se hacen explícitos en esta sección.
No basta con recibir un salario justo y que este se considere apropiado a la dificultad e importancia
del trabajo que desempeña: las condiciones en que el trabajador labora, tanto sociales como físicas
morales o administrativas, pueden ser igual o aun de mayor importancia.
El Trabajador buscara, ante todo, que sus jefes en la empresa le den un trato acorde a su dignidad
humana. En gran parte, La Administración de Personal se dirige a garantizar ese trato.
Entre otros el trabajador busca la seguridad en la empresa; adecuado reconocimiento a su
colaboración; posibilidades de progresar, independencia de su vida familiar, religiosa, política,
social, etc. Asimismo, a las condiciones físicas, higiene y seguridad , medio ambiente moral y
sano.

7.14. Clima y Cultura Organizacional

Clima Organizacional
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de una empresa,
y está estrechamente relacionado con su grado de motivación. El clima organizacional e s la
cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida o experimentada por los miembros de
la empresa, y que influye en su comportamiento. Se refiere a las propiedades de la motivación en
el ambiente organizacional, e s decir, a los aspectos internos de la empresa que conducen a
despertar diferentes clases de motivación en los miembros. Si el ambiente organizacional permite
satisfacer las necesidades individuales de los miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse
favorable y positivo; si el ambiente organizacional frustra la satisfacción de las necesidades de los
miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse desfavorable y negativo. El clima
organizacional puede percibirse dentro de una amplia gama de características cualitativas:
saludable, malsano, cálido, frío, incentivador, desmotivador, desafiante, neutro, animador
amenazador, etc., de acuerdo con la manera como cada participante realiza sus transacciones con
el ambiente organizacional, y pasa a percibirlo en función de éstas. En término s más práctico s, el
clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado, de las políticas y los valores
existentes, de la estructura organizacional, de las características de las personas que participan en
la empresa, de la naturaleza del negocio (ramo de actividad de la empresa) y de la etapa de vida
de la empresa.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Patrón general de comportamiento, creencias y valores compartidos que los miembros de la
organización tienen en común.
Cultura Organizacional
Valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la
empresa, influyen en la manera en que éstos actúan y distinguen a la organización entre todas las
demás.
La cultura organizacional suele describirse en términos de los valores, principios, tradiciones y
formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, influyen en la manera en
que éstos actúan y distinguen a la organización entre todas las demás. En casi todas las
organizaciones estas prácticas y valores compartidos han evolucionado con el paso del tiempo y
determinan, en gran medida, sus usos y costumbres.
Nuestra definición de cultura organizacional implica tres cosas. En primer lugar, la cultura es una
percepción. Es invisible e intangible pero los empleados la perciben en lo que experimentan dentro
de la organización. En segundo lugar, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con
aquello que los miembros de la organización perciben y con cómo lo describen, más allá de que
les guste o no. Por último, aunque los empleados tengan diferentes antecedentes o trabajen en
distintos niveles organizacionales, todos ellos tienden a describir la cultura de la empresa en
términos similares; a esto nos referimos al hablar de una cultura compartida.

7.15. Desarrollo Organizacional, Cambio organizacional


Desarrollo organizacional (DO) es el término que se utiliza para describir los métodos de
cambio enfocados en la fuerza laboral, así como en la naturaleza y la calidad de las relaciones
interpersonales en el trabajo.
Desarrollo organizacional Enfoque situacional o de contingencia para mejorar la efectividad de
la empresa.
Desarrollo organizacional (DO):
Esfuerzo a largo plazo, apoyado por los mandos altos, para aumentar los procesos de renovación
y solución de problemas de la organ1zac1ón por med1o de la debida administración de la cultura
organ1zacional.
Muchos de los enfoques para el cambio planeado son ideales para resolver problemas inmediatos
y específicos. Por otra parte, el desarrollo organizacional (DO) representa un enfoque ante el
cambio, más costoso, más complejo, más amplio y a mayor plazo, que pretende trasladar a la
organización entera a un nivel superior de funcionamiento, al mismo tiempo que mejora
notablemente la actuación y la satisfacción de sus miembros. Aunque el DO, con frecuencia,
incluye cambios estructurales y tecnológicos, su intención primordial es cambiar a las personas,
así como la esencia y la calidad de sus relaciones laborales.
Una definición formal del DO sería:
actividades a largo plazo, respaldadas por la alta dirección, para mejorar los procesos de solución
de problemas y renovación de la organización, en particular por medio de un diagnóstico y una
administración de la cultura organizacional, más eficaces y colaborativos -haciendo hincapié en el
trabajo formal en equipo, los equipos temporales y la cultura intergrupal-, con la ayuda de un
asesor que lo facilita y la aplicación de la teoría y la tecnología de la ciencia conductual aplicada,
incluso la investigación-acción. Esta definición incluye una serie de conceptos importantes. El
proceso para resolver problemas se refiere a los métodos que usa la organización para enfrentar
las amenazas y las oportunidades de su ambiente, mientras que el proceso de renovación se refiere
a la forma mediante la cual los gerentes adaptan al ambiente los procesos para resolver problemas.
Uno de los propósitos del DO consiste en mejorar el proceso de autorrenovación de la
organización, de tal suerte que los gerentes puedan adaptar, sin tardanza, su estilo administrativo
a los nuevos problemas y oportunidades.

7.16. Reingeniería
Hace algún tiempo un concepto gerencial llamado reingeniería irrumpió en la bibliografía
administrativa; en ocasiones se le llama volver a empezar porque Michael Hammer y James
Champy, quienes popularizaron el concepto, sugirieron plantearse esta pregunta: “Si volviera a
crear esta compañía hoy (partiendo de la nada), sabiendo lo que ahora sé y dada la tecnología
actual, ¿cómo sería?”
Específicamente, Hammer y Champy definen la reingeniería como “... repetir el pensamiento
fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para obtener mejoras importantes
en medidas decisivas de desempeño contemporáneas, como costos, calidad, servicio y rapidez.”
Los autores consideran que las palabras en cursivas corresponden a los aspectos clave.
Aspectos clave de la reingeniería
Aquí un análisis breve de estos aspectos clave. Primero, casi nadie estaría en desacuerdo con la
necesidad de repensar los fundamentos de lo que la organización hace y por qué. Mientras
trabajaba como analista de sistemas, uno de los autores encontró que los sistemas y los
procedimientos a menudo eran obsoletos, ineficientes y completamente innecesarios, y pocas
veces los usuarios de estos sistemas cuestionaban por qué eran necesarios los procedimientos y
para qué servían; así, una mirada fresca —en especial la de un analista de sistemas externo—
puede revelar en verdad muchas ineficiencias. Una nueva forma de pensar sobre la
administración puede aportar una
perspectiva diferente a qué se está haciendo y por qué.
El segundo aspecto clave de la definición es el de rediseño radical de los procesos de la
empresa.
En la primera edición de su obra, los autores sugirieron que radical significaba precisamente
eso: no una modificación sino una reinvención. Sugerían también que éste es el aspecto más
importante de su enfoque. En una edición rústica posterior, Hammer y Champy admitieron que
pudieron equivocarse al sugerir que el aspecto clave más importante es el rediseño radical,12 ya
que a menudo ocasiona una reducción importante del tamaño de las organizaciones con efectos
dañinos para éstas.
Reducir el tamaño o asignar el tamaño correcto no es el propósito principal de la reingeniería,
aunque en muchos casos deriva en la necesidad de menos personas; por desgracia, ha habido
gerentes
que la utilizan de manera reactiva para reducir costos, sin atender a las necesidades ni las
expectativas de los clientes; otro resultado del rediseño radical es que genera un sistema
empresarial
basado sobre todo en el modelo de ingeniería, sin considerar lo suficiente al sistema humano.
Si bien el rediseño radical con una reducción en el tamaño puede brindar ahorros de costos a
corto plazo, también puede afectar de manera negativa a la fuerza de trabajo restante. El trabajo
en equipo es cada día más importante en la organización moderna, pero los esfuerzos de equipo
se construyen con base en la confianza y ésta debe desarrollarse durante un periodo largo, a la
vez
que puede destruirse con el rediseño radical.
El tercer aspecto clave es que requiere resultados importantes. A menudo se presentan casos que
apoyan este aspecto de la definición de reingeniería que requiere mejoras vitales. Por ejemplo,
Union Carbide recortó 400 millones de dólares de sus costos fijos en tres años; GTE, compañía
telefónica Baby Bell de Estados Unidos, desarrolló compras de una sola escala: clientes que
alguna vez tuvieron que tratar con varios departamentos, hoy pueden hacerlo con una sola
persona, o bien contactar directo con el departamento que proporciona el servicio buscado. Pero
las mejoras espectaculares se equilibran con los fracasos: Hammer y Champy admiten que “entre
50 y 70% de los intentos de reingeniería no logran los impresionantes resultados buscados”.
El cuarto aspecto clave en la definición de reingeniería es procesos. La necesidad de un análisis
cuidadoso y de cuestionar los procesos de la empresa es realmente importante; sin embargo, el
análisis de los procesos debe ir más allá de las operaciones e incluir el análisis y la integración de
los sistemas técnicos y humanos, así como el proceso administrativo total, sin olvidar el vínculo
de la empresa con el ambiente externo. Los ingenieros pueden enfocarse al proceso del negocio
pero, como muestra la figura 7.4, para que sean en verdad efectivos, los diversos subsistemas
deben integrarse en un sistema total. El modelo indica que el proceso de transformar los insumos
en

7.17. Calidad
calidad:
La calidad en el centro de trabajo va más allá de crear un producto de calidad superior a la media
y de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez mejores, a precios cada
vez más competitivos; esto entraña hacer las cosas bien desde la primera vez, en lugar de
cometer errores y después corregirlos.
Administración de la calidad total (ACT):
Compromiso de la cultura de la organización dirigido a satisfacer a los clientes mediante el uso
de un sistema integral de herramientas, técnicas y capacitación. La ACT entraña la mejora
continua de los procesos de la organización, la cual da por resultado productos y servicios de
gran calidad.
Calidad de la vida laboral
Uno de los enfoques más interesantes de la motivación es el programa de la Calidad de Vida
Laboral
(CVL), que es un enfoque sistémico al diseño del puesto y un desarrollo prometedor en el
panorama general de la ampliación de las responsabilidades laborales, combinado con un
fundamento en el enfoque de los sistemas sociotécnicos de la administración .
La CVL no sólo es un enfoque muy general en la ampliación de las responsabilidades laborales,
sino un campo interdisciplinario de consulta y acción que combina la psicología industrial y
organizacional, y la sociología, la ingeniería industrial, la teoría de la organización y el
desarrollo, la teoría de la motivación y de liderazgo, y las relaciones industriales. Aun cuando la
CVL obtuvo relevancia sólo en el decenio de 1970, hoy existen cientos de casos de estudio y
programas prácticos, y varios centros de CVL en Estados Unidos, Gran Bretaña y Escandinavia,
principalmente. La CVL ha recibido un apoyo entusiasta de varias fuentes. Los administradores
la consideran un medio prometedor para tratar la productividad estancada, en especial en Estados
Unidos y Europa.Trabajadores y representantes sindicales también la han visto como un medio
para mejorar las condiciones de trabajo y la productividad, y para justificar sueldos más altos.
Las dependencias
gubernamentales han sido atraídas por la CVL como medio para aumentar la productividad y
reducir la inflación, así como una forma para obtener la democracia industrial y minimizar las
disputas laborales.

TEMA N° 8 DIRECCION

8.1. Importancia, características y Principios

Importancia.-
La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los
administradores con los subordinados.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la
dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr
el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes, al establecer
el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

Características .-
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.
4. Su calidad se reflejaba en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización, y eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
La función de dirección se relaciona directamente con la manera como deben alcanzarse los
objetivos mediante la actividad de las personas que conforman la organización.

Principios.-
Taylor estableció una serie de principios de operaciones. Aunque Taylor era ingeniero
metalúrgico, sus ideas sirvieron para uniformar los ladrillos y todos los elementos de la
construcción, lo cual revolucionó los sistemas de edificación.
Los mismos principios pueden aplicarse con igual éxito a todas las actividades sociales: al
gobierno de nuestra casa, a la dirección de nuestras granjas, a las operaciones comerciales de
nuestros grandes negocios, a la organización de nuestras iglesias, instituciones filantrópicas,
universidades y organismos gubernamentales.
Principios de Dirección de Operaciones:
Selección científica y preparación del operario. A cada trabajador se le debe asignar la tarea
más elevada que pueda desarrollar, de acuerdo con sus aptitudes.
Establecimiento de cuotas de producción. Cada trabajador debe producir en su proceso cuando
menos cierto volumen, nunca inferior a la cuota establecida para ese proceso particular, a fin de
evitar cuellos de botella.
Proporcionar incentivos salariales. El salario o tarifa de remuneración cubrirá la cuota de
producción, o estándar; a quien la exceda se le pueden dar incentivos.
Planificación centralizada. Hay que procurar una distribución equilibrada entre la
responsabilidad de los trabajadores y la dirección, dejando el trabajo operativo a los obreros y la
planificación laboral a la dirección de operaciones.
Integración del obrero al proceso. El obrero debe comprender el proceso completo y su función,
o misión, en él para que su trabajo se integre a los resultados finales.
Supervisión lineal-funcional de la producción. Taylor señaló que la función del supervisor debe
llevarse a cabo por expertos en tiempos y rapidez, entre otros.
Principio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que se dé bajo las normas y
planes establecidos.
Principio de excepción. Implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios
sólo cuando se desvíen de lo planeado.

8.2. El Proceso de Dirección


Una vez presentado el concepto y estructura del sistema de dirección, la cuestión que se
plantea es cómo llevar a cabo el proceso que permita el cumplimiento de los objetivos de dicho
sistema o «aspecto». Es decir, es el momento de hacer referencia al «proceso» de la dirección
o de la administración y organización de la empresa, como explicación de las actividades o
funciones específicas que la integran.

CONCEPTOS BÁSICOS DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN


Predicción Proyección o explotación de datos o de información actual para
estimar el valor futuro de una magnitud económica o el estado
del sistema. También se conoce como pronóstico.
Previsión Conocimiento del valor más probable de una magnitud
(método) económica en una fecha futura, a través de la explicación de un
método de análisis de datos.
Estrategia Método de decisión que revela la misión y objetivos de la
organización, así como los planes y políticas para lograrlos, de
forma que defina su posición competitiva respecto de en qué
negocio está o quiere estar y qué quiere ser.
Planificación Estudio y fijación de objetivos y metas, tanto referentes al
sistema total como a cada subsistema, aspecto, función y
unidad organizativa, incluyendo los cursos de acción que los
desarrollan a largo y a corto plazo.
Política Respuesta concreta o guía para pensar y decidir respecto de
una situación dada o a un problema específico, de forma que
permita obtener la solución prevista.
Programación Análisis operativo a corto y medio plazo para llevar a cabo una
adecuada asignación de recursos y la aplicación de los
consiguientes sistemas de solución de los objetivos
planificados.
Presupuestación Cuantificación financiera y adaptación temporal de los planes y
programas elaborados, de forma que permita una adecuada
asignación de responsabilidades a las unidades de actuación y
facilite el control de los objetivos.
Procedimiento Conjunto de normas, instrucciones y recomendaciones
obligatorias que sirven de guía para la acción o para llevar a
cabo las actividades que logran los objetivos.
Regla Orden o norma para hacer o no hacer alguna acción, de forma
que no permita la discrecionalidad.
Decisión Elección lo más racional posible entre las alternativas de un
curso de acción para lograr la consecución de los objetivos.
Control Proceso de observación y medida a través de la comparación
sistemática de los objetivos previstos con los resultados
obtenidos. También es la capacidad de dominio o de regulación
del sistema para alcanzar dichos objetivos.

El desarrollo del “PROCESO DE DIRECCION” en una perspectiva general queda graficada en


la figura 1. En primer lugar hay que señalar que el mismo se inicia con la función de predicción,
a la vez que con la de información, como bucle de entrada y salida de toda «acción directiva».
En otras palabras, proyectando o extrapolando los datos o información básica de forma que se
«visione» lo que puede hacer la organización en el futuro (pronóstico). Esta utilizará unos
métodos normalmente de naturaleza cuantitativa (análisis de datos), que le permitirá realizar
las previsiones a corto y a medio plazo de las variables económicas que explicarán las
magnitudes económicas sobre las que se está formulando la estimación correspondiente.

Esta predicción y sus correspondientes previsiones permitirán definir y fijar los objetivos que la
empresa desea cumplir en el intervalo de tiempo de referencia de aquella, o sobre el que la
información disponible hace fiables las estimaciones. Planteados los objetivos, es el momento
de formular la estrategia y después las políticas que facilitan el desarrollo de aquellas (sobre
productos, sobre precios, sobre el personal, sobre las relaciones públicas, etc.), de forma que se
defina el camino y medios a seguir para que los objetivos sean cumplidos. Esta elaboración de
la estrategia define consecuentemente y en sentido estricto, el inicio del «proceso
administrativo», desde la planificación hasta el control. Entre otros tenemos la delegación de
autoridad, ejercer autoridad, establecer canales de comunicación, supervisar el ejercicio de la
autoridad.

8.3. Factores Humanos y Motivación


Factores Humanos. –
Si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre las organizaciones, es obvio que
los empleados también tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para
ellos; mediante la función de dirección, los gerentes les ayudan a constatar que pueden satisfacer
sus propias necesidades y utilizar su potencial a la vez que contribuyen con las metas de una
empresa. Así, los administradores deben entender las funciones que asumen las personas, y las
individualidades y personalidades de la gente.
Los individuos son mucho más que un factor productivo en los
planes de la administración, son miembros de sistemas sociales
de muchas organizaciones, son consumidores de bienes y servicios
e influyen de manera vital en la demanda, y son miembros
de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y
partidos políticos. En estas distintas funciones, los individuos
establecen leyes que gobiernan a los administradores, comportamientos
éticos que guían una tradición de dignidad humana
que es una característica importante de nuestra sociedad. En resumen,
los gerentes y aquellos a quienes dirigen son miembros
que interactúan en un amplio sistema social.

No existen las personas promedio


Las personas actúan en diferentes funciones, pero también son
diferentes entre ellas: no existen las personas promedio, aunque
en las empresas organizadas a menudo se supone que las hay.
Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y
descripciones de puestos, todos bajo el supuesto de que, en esencia, todas las personas son iguales;
por supuesto que este supuesto es necesario sobre todo en los esfuerzos de la organización, pero es
igualmente importante reconocer que los individuos son únicos y tienen diferentes necesidades,
ambiciones,
actitudes, deseos de responsabilidad, potencial y niveles de conocimientos y habilidades.
Si los gerentes no comprenden la complejidad e individualidad de las personas, no pueden
aplicar de forma correcta las generalizaciones sobre la motivación, el liderazgo y la comunicación.
Aunque por lo común sean ciertos, los principios y conceptos deben ajustarse a situaciones
específicas. En una empresa no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por
completo, pero los gerentes tienen un amplio margen para hacer acuerdos individuales. Aunque
los requisitos del puesto casi siempre se derivan de los planes de la empresa y la organización, este
hecho no necesariamente excluye la posibilidad de ajustar el puesto a una persona en una situación
específica.

El llamado modelo de las relaciones humanas se suele ligar a Elton Mayo y


sus contemporáneos. Mayo y otros investigadores de las relaciones humanas
encontraron que el aburrimiento y la repetición de muchas tareas, de hecho, disminuía
la motivación, mientras que los contactos sociales servían para crear
motivación y sostenerla. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan
útiles e importantes. En nuestros días, el legado de este modelo, serían los
buzones de sugerencias, los uniD)rmes de las empresas, los boletines de las organizaciones
y la contribución de los empleados en el proceso de evaluación de los
resultados.
Motivación. –
Motivación, Procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza
una persona para alcanzar un objetivo.
La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del
esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. Esta definición tiene tres elementos
clave: energía, dirección y persistencia.
El elemento energía es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una persona
motivada hace un esfuerzo y trabaja arduamente. Sin embargo, también se debe considerar
la calidad de ese esfuerzo, así como su intensidad. Un gran esfuerzo no necesariamente conduce
a un desempeño laboral favorable, a menos que el esfuerzo sea canalizado en una dirección
que beneficie a la organización. Deseamos que los empleados hagan un esfuerzo que
esté dirigido y sea consistente con las metas de la organización. Finalmente, la motivación
incluye una dimensión de persistencia. Queremos que los empleados persistan en su esfuerzo

para lograr esas metas.


Motivar altos niveles de desempeño en los empleados es un aspecto organizacional importante,
y los gerentes continúan buscando respuestas al respecto
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Contar con un automóvil para ir al trabajo es una necesidad para muchos empleados. Cuando
dos empleados importantes de Vurv Technology en Jacksonville, Florida, tuvieron problemas
para llegar al trabajo, el propietario, Derek Mercer, decidió comprar dos automóviles usados
económicos para los empleados. Mercer dijo: “Pensé que eran buenos empleados y que eran
valiosos para la compañía”. Uno de los empleados que recibió un automóvil dijo que no era el
mejor ni el más hermoso, pero que le había dado una gran sensación de alivio saber que contaba
con un medio confiable para ir al trabajo. Así, cuando la compañía necesitaba que
trabajara con mayor empeño, él estaba dispuesto a hacerlo. Derek Mercer entiende las necesidades
de los empleados, así como el impacto que tienen sobre la motivación. La primera
teoría de la motivación que revisaremos habla de las necesidades de los empleados.
Probablemente la teoría de la motivación más conocida sea la teoría de la jerarquía de
necesidades de Abraham Maslow,8 un psicólogo que propuso que dentro de cada persona
existe una jerarquía de cinco necesidades:
1. Necesidades fisiológicas : Necesidades que tiene una persona, como alimentarse,
ingerir líquidos, contar con un refugio, sentirse sexualmente satisfecha, y otras
necesidades corporales.
2. Necesidades de seguridad : Necesidades que tiene una persona de seguridad y
protección contra daños físicos y emocionales, así como la seguridad de que las
necesidades físicas seguirán siendo satisfechas.
3. Necesidades sociales : Necesidades que tiene una persona de afecto, pertenencia,
aceptación y amistad.
4. Necesidades de estima : Necesidades que tiene una persona de factores internos
como el respeto a sí misma, la autonomía y el logro, y de factores externos como el
estatus, el reconocimiento y la atención.
5. Necesidades de autorrealización : Necesidades que tiene una persona de crecer,
alcanzar su potencial y satisfacción personales; es el impulso de convertirse en aquello
que uno es capaz de ser.
Teoria X
La t eoría X se basa en algunas c o nc e pc io ne s y premisas e quiv o c adas y dist o rsionadas
re spe c t o a la naturale z a humana:
• El hom bre e s indolent e y pe re z o so po r naturaleza: ev ita el t rabajo o t rabaja lo
mínimo po sible , en func ión de re c om pensas salariale s.
• Le falta ambic ión: no le gusta asumir re spo nsabi l idade s y pre f ie re se r dirigido y
sent irse se guro.
• El hombre e s fundamentalment e e go cént rico y sus obje t iv o s indiv iduale s se oponen,
en gene ral, a lo s o bje t iv o s de la empre sa.
• Su naturale z a lo llev a a ev itar lo s c ambio s, a busc ar se guridad y a no asumir rie sgo s
que lo pongan en peligro.
• Su de pe nde nc ia lo v ue lv e incapaz de aut o c ont ro larse y aut odisc iplinarse : requie re
se r dirigido y c ont rolado.
Teoria Y
La t eoría Y se basa en las siguient e s c o nc e pc io ne s y premisas re spe c t o de la naturale z a
humana:
• Al hom bre m e dio no le disgust a t rabajar. El t rabajo pue de se r una fuent e de
sat isfac c ión y re c om pensa (cuando se de sem pe ña v oluntariament e ) o una fuent e
de cast igo (cuando e s de sag radable y la pe rsona lo evi ta). La aplicación del e sfue rz o
f ísico o mental en un t rabajo e s tan natural c om o jug ar o descansar.
• Las pe rso nas no son, po r su naturale z a int rínseca, pasiv as o re sist ent e s a las
ne c e sidade s de la empre sa: se v ue lv en así c om o re sul t ado de su e xpe rienc ia
pro fe sional negat iv a en ot ras empre sas.
• Las pe rso nas t iene mot iv ac ión básic a, pot encial de de sarro llo , pat rone s de c om port
amient o ade c uado s y c apac idad para asumi r re sponsabi l idade s. El hombre
d e be e je rc e r la v o lunt ad propia y el autocont rol para alc anz ar lo s o bje t iv o s de la
empre sa. El cont rol e xt e rno y la amenaz a de cast igo no son lo s únic o s me dio s para
o bt ene r dedic ac ión y e sfue rz o , con el fin de alc anz ar lo s o bje t iv o s empre sariale s.
• El hombre me dio aprende en cie rtas c ondic ione s a ac ept ar y busc ar re sponsabi l i dad.
La e v asión de la re sponsabi l idad, la falta de ambic ión y la pre o cupac ió n e x ag
e rada po r la se guridad pe rsonal son gene ralment e c o nse cuenc ias de e xpe rienc
ias de insat isfacc ión en c ada pe rsona, y no una característ ica humana inherent e a
las pe rsonas. Este c ompo rt amient o no e s c ausa sino e fe c t o de alguna e xpe rienc ia
negat iv a en alguna empre sa.
Teoría intermedia (Z)
Strauss y Sayles
Sus autores denominaron “Z” a esta teoría,10 pero después de su publicación se difundió otra
teoría económico-administrativa con ese nombre que se popularizó mucho, la planeación
estratégica, por lo cual propongo el nombre de teoría intermedia.
Strauss y Sayles desarrollaron su teoría a partir de la escuela de las relaciones humanas, o
autocracia benevolente.
La teoría “Z” sostiene que se debe procurar lo siguiente:
1. Elogiar los trabajos bien hechos.
2. Mantener informados a los subordinados de las causas de las órdenes.
3. Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.
4. Establecer un espíritu de gran familia.
5. Vender ideas.
Se entiende por “vender” el convencimiento de los colaboradores mediante la persuasión,
de forma que “compren” la idea como suya. Hay gerentes que incluso hacen sentir a los
trabajadores que esas ideas son producto de ellos; no pelean la autoría de la idea, sino que
la “ceden” con el lenguaje de “nosotros hicimos”, “ellos me propusieron”, etcétera.
6. Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida.
7. Centralizar las decisiones importantes.
8. Confi ar la alta dirección de las organizaciones a gente muy competente.

8.4. Liderazgo
Liderazgo es el proceso de liderar a un grupo e influir en él para que logre sus metas. Asimismo,
líder es alguien que puede influir en otros y tiene autoridad administrativa.
Ser líder es una característica que se manifiesta en las competencias para dar órdenes e
instrucciones, asignar tareas y supervisar el trabajo y lograr aceptación y entusiasmo en los
subalternos. Esto es saber dirigir. Para el ejercicio de este arte de la dirección, el jefe, director o
líder debe conocer los principios fundamentales del liderazgo las reglas y normas para lograr que
las comunicaciones sean efectivas, de tal manera que quien las recibe pueda interpretarlas en forma
precisa, sin dudas y sin que ellas se presten al doble sentido y obliguen al subordinado a hacer su
propia escogencia.

Coaching and Mentoring


Coaching Es una palabra que significa conducción. En Administración significa que es la
responsabilidad de los gerentes y jefes de trabajar con los subalternos suministrándoles
conocimiento desarrollando sus capacidades, inculcando valores, mejorando su comportamiento y
logrando que sean los principios soportes para obtener las metas de la organización.
Mentoring Es la actividad de los gerentes y jefes encaminando a desarrollar las personas y sus
potenciales, mediante el acompañamiento, la comprensión, el desarrollo de la lealtad y la
confianza, la iniciativa y el acatamiento y aprecio por la organización, el trabajo y por los líderes,
jefes, ingenieros y comunidad empresarial la cual se pertenece.
Las modernas teorías enseñan cómo hacer Coaching and Mentoring que, si se practican, ayudarán
a ver la organización muy eficiente y a los individuos a crecer en sus carreras y posiciones si se
asume un buen programa de desarrollo del talento humano que incluya:
1. Mejorar la actuación del personal de staff y lograr que los ejecutivos hagan lo mismo con los
subalternos.
2. Capacitar al personal en nuevas técnicas.
3. Mejorar la productividad por implicación de mejores métodos y procedimientos.
4. Despertar por medio de estímulos la voluntad de progreso individual de los empleados.
5. Desarrollar en el personal sentimientos de lealtad y pertenencia con la empresa mediante una
política de promoción y seguridad en los empleos.
6. Mejorar la cultura del personal.

Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritario, democrático y de dejar hacer
(laissez faire) para estudiar la efectividad de éstos en la consecución de objetivos organizacionales.
Liderazgo autoritario. Los estilos autoritarios de mando son aquellos en que el jefe o cualquier
supervisor impone sus puntos de vista sin tomar en cuenta las opiniones de sus colaboradores; en
ocasiones, el desacato a las órdenes genera sanciones o castigos.
Liderazgo democrático. Estilo de dirección que permite la participación de los colaboradores en el
análisis de los problemas y principales decisiones del equipo de trabajo. No se refiere a que las
decisiones se tomen por mayoría de votos como en las elecciones por un representante popular, sino
a la actitud de la autoridad que busca la intervención de los colaboradores en la resolución de los
problemas y en la toma de decisiones.
Dejar hacer, dejar pasar (laissez faire). Este estilo de dirección es aquel en el que el jefe, gerente
o presidente de una empresa permite que sus colaboradores hagan las cosas conforme a sus técnicas
y formas, siempre y cuando cumplan con los resultados; por tanto, la autoridad sólo interviene por
excepción, por algún incumplimiento o violación de una norma y/o política.
El modelo de Fiedler trató de definir el mejor estilo para situaciones particulares; midió el
estilo del líder (orientado a la relación u orientado a la tarea) utilizando el cuestionario sobre
el colega menos preferido. Fiedler también supuso que el estilo de un líder era un rasgo
fijo y midió tres dimensiones de contingencia: las relaciones líder-miembro, la estructura
de la tarea y el poder de la posición. El modelo sugiere que los líderes orientados a la tarea
se desempeñan mejor en situaciones muy favorables o muy desfavorables, y que los
líderes orientados a la relación tienen un mejor desempeño en situaciones moderadamente
favorables.
La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard se enfocó en la preparación
de los seguidores. Los autores identificaron cuatro estilos de liderazgo: hablar (alta
tarea-baja relación), vender (alta tarea-alta relación), participar (baja tarea-alta relación)
y delegar (baja tarea-baja relación). También identificaron cuatro etapas de preparación:
incapaz y no está dispuesto (usar el estilo de hablar), incapaz pero está dispuesto (usar el
estilo de vender), capaz pero no está dispuesto (usar el estilo de participar), y capaz y dispuesto
(usar el estilo de delegar).
El modelo del camino hacia la meta, creado por Robert House, identifica cuatro conductas
del liderazgo: directiva, solidaria, participativa y orientada al logro. El autor supuso
que un líder puede y debe ser capaz de utilizar cualquiera de estos estilos. Se encontraron
las dos variables situacionales de contingencia en el entorno y en el seguidor. En esencia,
el modelo del camino hacia la meta afirma que un líder debe proporcionar dirección y
apoyo según sea necesario, es decir, estructurar el camino para que los seguidores puedan
lograr las metas.
Teorías contemporáneas del liderazgo.
La teoría del intercambio líder-miembro (TILM) plantea que los líderes crean endogrupos y
exogrupos, y que los individuos que conforman el endogrupo tienen mayores calificaciones
de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral.
Un líder transaccional intercambia recompensas por productividad en tanto que un líder
transformacional estimula e inspira a los seguidores para que alcancen sus metas.
Un líder carismático es un individuo entusiasta y seguro de sí mismo cuya personalidad
y acciones influyen en las personas para que se comporten de ciertas formas. Las personas
pueden aprender a ser carismáticas. Un líder visionario es capaz de crear y articular una visión
realista, creíble y atractiva del futuro.
Un líder de equipo tiene dos prioridades: administrar los límites externos del equipo y
facilitar el proceso de equipo. Se involucran cuatro roles del líder: relación con los miembros
externos, solucionador de problemas, administrador de conflictos y entrenador.
Temas contemporáneos que afectan al liderazgo.
Las cinco fuentes de poder de un líder son el poder legítimo (autoridad o puesto), coercitivo
(castigo control), de recompensa (proporcionar recompensas positivas), del experto (pericia,
habilidades o conocimientos especiales) y referente (recursos o rasgos deseables).
Los líderes de la actualidad enfrentan desafíos como administrar el poder, desarrollar la
confianza, empoderar a los empleados, dirigir individuos de diversas culturas y convertirse
en líderes efectivos.

8.5. Comunicación

Comunicación
La Comunicación es el proceso mediante el cual se puede transmitir información
de una entidad a otra, alterando el estado de conocimiento de la entidad receptora.

Abarca un proceso cíclico que tiene por objeto enviar y recibir un mensaje y que éste sea
claramente comprendido.
La comunicación resulta ser un proceso de vital importancia para todas las funciones
administrativas y para la organización misma, ya que en su ausencia no se sabría qué hacer.
Proceso de la comunicación debe incluir, como mínimo, dos personas o dos grupos:

Emisor. Persona o grupo que le interesa dar a conocer cierta información.


Mensaje. Aquello que se desea comunicar. El contenido deberá ser claro.
Canal. Se trata del medio (oral, auditivo, visual, o de tacto) que se usa para transmitir el
mensaje.
Receptor. Persona o grupo que recibe la información.
Retroalimentación. Elemento que permite medir, evaluar, verificar la eficiencia y confiabilidad
del envío y recepción del mensaje.
*Otros modelos de comunicación
Emisor Canal Receptor
Receptor

Significado Codificación Mensaje Decodificación Comprensión

Retroalimentación (retroinformación)

*
Fuente Transmisor Canal Receptor Destino

Ruido

El contenido del proceso de comunicación es generalmente un mensaje, mientras que el


objetivo es la comprensión del mensaje por el destinatario.
Una empresa puede entenderse como una serie de grandes redes de comunicación que se
entrelazan y entrecruzan para unir las necesidades de comunicación de cada proceso decisorio
a la fuente de información. La comunicación se basa en el concepto de información, significado
y comprensión de una persona a otra.

Planeación Trabajo
Gerente Organización Comunicación de las Productividad
Dirección personas
Control

Toda la actividad de la gerencia pasa a través del cuello de la comunicación.


Información, es un conjunto de datos que poseen significado que quieren decir alguna cosa.

Tipos de comunicación
La comunicación igual que la autoridad se clasifica en:
I. Comunicación formal.
Cuando el proceso es desarrollado bajo el esquema de la estructura organizacional y la cadena
de autoridad establecidos. Ej. El reporte de trabajo.
II. Comunicación informal.
Surge de manera espontánea entre los miembros y cuando la estructura, canales o jerarquías
no tienen injerencia alguna. Ej. Los comentarios. Mensajes por WhatsApp, Facebook u otras
redes sociales.
El propósito de las comunicaciones tiene dos propósitos: 1) proporcionar la información y la
comprensión necesarias para que las personas puedan cumplir sus tareas 2) proporcionar las
actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los
cargos. Estos dos propósitos promueven lo que conduce a lograr espíritu de equipo y mejor
desempeño en las tareas.

III. Comunicaciones orales y escritas


Los mensajes pueden transmitirse de diferentes maneras. Pueden ser orales o escritos.

Interdepartamental Nivel Institucional

Intradepartamental Nivel Intermedio

Interpersonal Nivel Operacional

Fig. La Comunicación en los diversos niveles de la empresa.

IV. Comunicaciones descendentes, ascendentes y laterales.

Políticas Reclamos Memorandos


Procedimientos Sugerencias Inf. Interdepartamentales
Reglas Informes de Reuniones Línea-Staff
Reglamentos desempeño Interacción de empleados
Manuales Sondeos de no supervisores
Opinión Grupos de Trabajo
Equipos
Descendentes Ascendentes
Lateral u Horizontal

Las comunicaciones ascendentes, descendentes y laterales pueden ser


Orales o escritas, o pueden ser formales o informales en cuanto a su estilo o patrón, asimismo
son importantes para el comportamiento humano en las empresas.
TEMA N° 9
CONTROL

9.1. ¿Qué es el Control?

Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño


individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes.

El término control viene del francés, contra- rol; rol es una lista de actividades por realizar;
control es la comparación de los resultados con lo proyectado a fin de detectar fallas, errores
y desviaciones para evitar su repetición. El control se realiza tanto en las operaciones contables
y financieras como en el desempeño de las personas y sus actos.

Henry Fayol, expresa que: “CONTROL es vigilar para que todas las acciones y operaciones
en todo momento, se efectúen de acuerdo al plan adoptado, con las órdenes dadas y con el
principio establecido”.

Control, es la función administrativa mediante la cual se verifica y se comprueba si


verdaderamente se está cumpliendo con lo planeado.

Control es la función de medir y corregir el desempeño individual y organizacional para


garantizar que los hechos se apeguen a los planes.

Implica medir el desempeño con metas y planes; mostrar donde existen desviaciones de los
estándares y ayudar a corregirlas. La comunicación adecuada es indispensable en las
organizaciones por lo que la información es un insumo necesario para coordinar las actividades
internamente y para vincular el sistema con el ambiente.

¿Qué es el control? Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.

Todos los gerentes deben ejercer la función de control, aun cuando el desempeño de sus
unidades tenga el nivel planeado, porque la única forma de determinar si esto es así, es
evaluando qué actividades se han llevado a cabo y comparando el desempeño real con el
estándar que se desea lograr. El uso de controles efectivos garantiza que las actividades serán
ejecutadas de forma que contribuya al cumplimiento de los objetivos. De hecho, la eficacia de
los controles está determinada por el nivel de su contribución al logro de las metas por parte
de los empleados y los gerentes.

El Sistema de Información General y el Sistema de Información Administrativa son dos


requisitos de las organizaciones eficientes. Para incrementar la eficiencia en la actualidad se
aplican los equipos de computación, que permite el procesamiento de datos en tiempo real y
económico de grandes cantidades de datos y además, elaborar información de varias formas.

Las bases de datos tradicionales como la contabilidad requieren ampliar con información de
adelantos sociales, económicos, políticos y tecnológicos.

EL CONTROL EN LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA

Nivel de la Tipo de Contenido Tiempo Amplitud


Empresa Control
Institucional Estratégico Genérico y Orientado Macroorientado. Considera la
Sintético a Largo empresa en su totalidad, como
Plazo un sistema.
Intermedio Táctico Menos Orientado a Considerada cada unidad de la
genérico y mediano plazo empresa (departamento) o
más cada con junto de recursos por
detallado separado.
Operacional Operacional Detallado y Orientado a corto Microorientado. Considera
Analítico plazo cada tarea u operación.

9.2. Importancia y Características

Importancia.-

¿Por qué es tan importante el control? La planeación puede ser llevada a cabo y también
puede crearse una estructura organizacional para facilitar el cumplimiento eficaz de los
objetivos, e incluso es posible motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. A pesar
de todo ello, no existe garantía alguna de que las actividades sean ejecutadas como se planeó,
ni de que los objetivos por cuyo logro están esforzándose los empleados y gerentes realmente
se cumplan. La importancia del control radica, por lo tanto, en que constituye la única forma
en que los gerentes pueden evaluar si las metas van a alcanzarse y, de no ser así, determinar
por qué. El valor de la función de control resulta evidente en tres áreas específicas: la
planeación, el empoderamiento de los empleados y la protección del entorno laboral.
Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de los planes se puede
desviar. Sin embargo, el control también sirve a los gerentes para vigilar los cambios del
ambiente, así como sus repercusiones en el avance de la organización, algunos de los cambios
ambientales más apremiantes son la índole cambiante de la competencia, la necesidad de
acelerar el ciclo de pedidos entregas, la importancia de "agregar valor" a los productos y
servicios como vía para crear demanda de consumo, los cambios en la cultura de los
trabajadores y las organizaciones y la creciente necesidad de delegar y de hacer trabajo en
equipo en las organizaciones

Al controlar, los administradores evalúan en qué medida la organización consigue sus metas
y emprende acciones para sostener o mejorar el desempeño. Por ejemplo, los administradores
supervisan el desempeño de individuos, departamentos y la totalidad de la organización, para
verificar que cumplen con los criterios deseables de desempeño. Si no se cumplen esos
criterios, los administradores emprenden acciones para mejora.

Asimismo, el control es importante por los siguientes aspectos:


- Estandariza el rendimiento de todas las marcas, así como la calidad y cantidad de la
producción.
- Salvaguardan los activos de la organización contra hurto, desperdicio o mal uso.
- Motiva a las personas para que contribuyan con sus mejores esfuerzos.
- Permite a la Dirección mantener los diversos planes de la organización en forma
balanceada, conociendo siempre la vital situación financiera y de comercialización o
producción.
- Mide el rendimiento en el trabajo de todo el personal.

Características.-

La definición de Robert J. Mockler del control destaca los elementos esenciales del proceso
de control:
El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño
con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de retroinformación, para comparar los
resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz
y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa. La definición de Mockler divide
el control en los cuatro pasos. Dichos pasos son:
- Establecer Normas y Métodos Para Medir el Rendimiento.
- Medir los Resultados.
- Determinar si los Resultados Corresponden a los Parámetros.
- Tomar Medidas Correctivas.
Proceso del Control
Proceso de tres pasos que mide el desempeño real, compara el desempeño real contra un
estándar, y aplica acciones administrativas para corregir las desviaciones.

El resultado del proceso de control es la capacidad para medir el desempeño con exactitud y
regular la eficiencia y la eficacia de la organización. Para ejercer el control, los administradores
deben decidir qué metas medirán, quizá las metas que conciernen a la productividad, calidad o
sensibilidad a los clientes. Luego tienen que diseñar sistemas de información y control que les den
los datos que necesitan para evaluar el desempeño. La función de control también permite a los
administradores evaluar su propio desempeño en las otras tres funciones gerenciales (planear,
organizar, dirigir, integrar y controlar) y adoptar las medidas correctivas.

Las cinco funciones gerenciales: planear, organizar, dirigir, integrar y controlar, son esenciales
en el trabajo de un administrador. En todos los niveles de la estructura de las organizaciones, así
como en todos sus departamentos, una administración eficaz consiste en saber tomar decisiones y
manejar estas cinco actividades.

1. Establecimiento de estándares de desempeño


Los Patrones representan el desempeño deseado. Pueden ser tangibles e intangibles, vagos o
específicos, pero siempre relacionados con el resultado que desea alcanzar. Los patrones son
normas que proporcionan la comprensión de aquello que debe hacerse.

El estudio de los tiempos y movimientos “Ingeniería Industrial de Métodos” constituye una


técnica desarrollada para determinar el tiempo patrón, es decir, el tiempo medio que un empleado
toma para ejecutar una determinada tarea. El costo estándar es otro ejemplo para analizar y
controlar los costos de la empresa.

Patrones de Cantidad: Número de Empleados, volumen de producción, volumen de ventas,


porcentajes de rotación de inventarios, índice de accidentes, horas trabajadas.
Patrones de Calidad: patrones de control de calidad para la producción, funcionamiento de
máquinas y equipos, calidad de los productos y servicios de la empresa, de la asistencia técnica,
control de calidad de la materia prima, especificación del Producto.
Patrones de Tiempo: como permanencia media del empleado en la empresa, patrones de tiempo
en la producción, tiempo de procesamiento de los pedidos de los clientes, tiempos de
almacenamiento.
Patrones de Costos: como costos de almacenamiento de materias primas, costo de procesamiento
de un pedido, costo de una solicitud de material, costo de una orden de servicio, relación costo-
beneficio de un nuevo equipo, costos directos e indirectos de producción, costo estándar.

2. Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño exige una definición exacta de lo que se pretende medir. En caso
contrario, el proceso caerá en errores y confusiones. El sistema de control depende de la
información inmediata respecto al desempeño, y la unidad de medida y evaluación de estar de
acuerdo con un patrón predeterminado y estar expresable en tal forma que facilite la comparación
entre el desempeño y el patrón de desempeño deseado.

3. Comparación entre el Desempeño y el Patrón

Toda actividad tiene variación y se debe determinar los límites dentro los cuales puede aceptarse
como normal dicha variación. No toda variación exige correcciones, sino solo aquellas que
sobrepasa los límites de los patrones, y que se denominan errores o desviaciones. El control separa
lo que es normal y lo que es excepcional, para que la corrección se concentre en las excepciones.
El principio de Taylor (principio de excepción) pata concentrarse en las excepciones, el control
debe disponer de técnicas que indiquen rápidamente donde se encuentras el problema.

La Comparación del Desempeño con lo que se planeó busca localizar los errores o desviaciones,
principalmente para permitir la predicción de otros resultados futuros. Un buen sistema de Control
debe proporcionar rápidas comparaciones, localizar posibles dificultades o mostrar tendencias
significativas del futuro. No es posible modificar el pasado, pero su comprensión ayuda a crear, a
partir del presente, las condiciones para que las futuras operaciones obtengan mejores resultados.
La Comparación puede efectuarse por medio de:
a) Resultados: comparación entre patrón y variable después de terminada la operación. Algo
listo acabado, al final de la línea, mostrando inconveniente de los aciertos y fallas de una
operación ya concluida. Especie de prueba de autopsia, sobre algo que ya ocurrió.
b) Desempeño: comparación entre patrón y variable se efectúa paralelamente a la operación,
es decir, cuando la comparación acompaña a la ejecución de la operación. La Medición es
concomitante con el procesamiento de la operación. Se hace paralelamente y corresponde
a un monitoreo del desempeño, sin interferir en el resultado o en su consecución.
La Comparación del Resultado o del Desempeño con Relación al Patrón puede generar
tres posibilidades:
a) Conformidad o aceptación: el resultado o desempeño esta acorde con el patrón, y por
tanto se acepta.
b) El resultado o desempeño presenta una leve desviación respecto a un patrón, pero
dentro de la tolerancia permitida, y, en consecuencia, se acepta, aunque la conformidad
no sea la ideal.
c) Rechazo: el resultado o desempeño presenta desviación, o diferencia por exceso o por
defecto, con relación al patrón, más allá de la tolerancia permitida y, por tanto se
rechaza y se somete a una acción correctiva.
La comparación de los resultados obtenidos con los resultados planeados emplea varios medios de
presentación, como gráficos, informes, índices, porcentajes, medidas y estadísticas, etc. Estos
medios de representación suponen técnicas a disposición del control, a fin de que tengan mayor
información sobre aquello que debe ser controlado.

4. Acción Correctiva

El control debe indicar cuando el desempeño no está de acuerdo con un patrón establecido y cuál
es la medida correctiva que debe adoptarse. El objetivo dl control es indicar cuando, cuanto, conde
y como debe ejecutarse la corrección. La acción correctiva se toma a partir de los datos
cuantitativos generados en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones sobre las
correcciones que se van a hacer representan la culminación del proceso de control.
Cualquiera que sea el nivel, la tarea de actividad o el problema implicado, el proceso de control es
básicamente es el mismo y sigue aproximadamente estas cuatro fases. El mecanismo puede
cambiar, pero el proceso es siempre el mismo. “El objetivo básico del control es asegurar que los
resultados de las operaciones tengan tanta conformidad como sea posible con los objetivos
establecidos. Un objetivo secundario del control es de proporcionar información periódica que
agilice la revisión de los objetivos. Estos objetivos se alcanzan mediante la fijación de patrones, la
comparación de los resultados reales y previstos con respecto a estos patrones, y mediante la toma
de una acción correctiva”.
El control depende de las demás funciones administrativas. Sin una planificación para fijar los
objetivos y especificar las actividades, el control no tendría ningún propósito. Sin una
organización, no existiría la orientación sobre quién debe efectuar las avaluaciones y quien debe
tonar las acciones correctivas. Sin una dirección, los informes de avaluación no tendrían ninguna
incidencia en el desempeño actual de la empresa.

9.3. Técnicas y Estándares de Control

Técnica, Conjunto de recursos y procedimientos de un arte o ciencia. Persona basada en una


ciencia arte.

Se requiere hacer uso de metodologías, modelos, métodos y estándares existentes,


principalmente en lo que respecta a la administración. Las técnicas y los sistemas de control son
esencialmente los mismos tanto si se aplican para dinero, como para procedimientos
administrativos, moral, calidad del producto o cualquier otra cosa.
Tenemos las siguientes Técnicas:

- Técnicas Para Evaluar El Entorno


• Examen Del Entorno
La respuesta es que, independientemente del tamaño de las organizaciones para las que trabajan,
los gerentes están empleando el examen (o scanning) del entorno, es decir, la revisión detallada
de grandes cantidades de información para anticipar e interpretar los cambios que ocurren en el
entorno. Cuando se hace un examen minucioso del entorno hay muchas posibilidades de poner al
descubierto las condiciones y las problemáticas que podrían afectar las actividades actuales o
planeadas de una organización. Las investigaciones indican que las empresas que utilizan el
examen del entorno tienen un nivel de desempeño más alto. Considerando ese dato, cabe suponer
que las organizaciones que no estén al tanto de los cambios del entorno terminarán experimentando
serios problemas.

• Inteligencia De La Competencia
Actividad del examen del entorno que las organizaciones utilizan para obtener información de
sus competidores.
Se trata de un proceso utilizado por las organizaciones para obtener información acerca de sus
competidores: ¿quiénes son? ¿qué están haciendo? ¿cómo nos afectarán sus actividades?.

• Examen Global
Otro tipo de análisis del entorno particularmente relevante es el examen global. Como los
mercados mundiales son complejos y dinámicos, los gerentes han ampliado el alcance de sus
esfuerzos de examen para conseguir información vital sobre las fuerzas globales que podrían
afectar a sus organizaciones. Por supuesto, la utilidad del examen global depende en gran medida
de la magnitud de las actividades internacionales de la organización. Si la compañía tiene intereses
significativos en el ámbito mundial, el examen global puede resultar muy valioso.

 Elaboración de proyecciones

Proyecciones .- Predicciones de resultados.

La segunda técnica que pueden utilizar los gerentes para evaluar el entorno es la elaboración
de proyecciones. Esta actividad constituye una importante parte de la planeación; los gerentes
necesitan proyecciones que les permitan predecir con eficacia y oportunidad eventos futuros. El
examen del entorno establece la base de las proyecciones, que son predicciones de resultados.
Prácticamente todos los componentes del entorno organizacional son susceptibles de pronóstico.
Veamos cómo llevan a cabo los gerentes esta labor y analicemos qué tan efectivas son las
proyecciones.
La proyección cuantitativa aplica un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos del
pasado para predecir un resultado. Las técnicas correspondientes son la mejor opción cuando los
gerentes cuentan con suficientes datos.

Por su parte, la proyección cualitativa emplea el criterio y la opinión de personas versadas en


un tema para predecir resultados relacionados con éste. Las técnicas cualitativas suelen utilizarse
cuando existe poca información precisa y los datos son difíciles de obtener.

El Benchmarking, una herramienta que busca las mejores prácticas entre competidores y no
competidores con la intención de tomarlas como modelo para lograr un desempeño superior.

El benchmarking se basa en la idea de que los gerentes pueden mejorar el desempeño a partir del
análisis y posteriormente, la imitación de los métodos implementados por los líderes en diversos
campos.

Técnicas Para Asignación de Recursos

Recursos
Todos los activos de la organización, incluyendo los de orden financiero, físico, humano,
intangible y estructural/cultural.
¿Qué pueden hacer los gerentes para asignar eficiente y eficazmente dichos recursos, de manera
que se favorezca el cumplimiento de los objetivos organizacionales? Los gerentes pueden elegir
entre diversas técnicas para hacerlo (muchas de las cuales son analizadas en cursos de contabilidad,
finanzas y administración de operaciones), mencionaremos a cuatro de ellas: la presupuestación,
la programación, el análisis de punto de equilibrio y la programación lineal.

Presupuesto
Lo que denominamos presupuesto es un plan numérico para la asignación de recursos a
actividades específicas. Por lo general, los gerentes realizan presupuestos para organizar los
ingresos, los gastos y los desembolsos de grandes cantidades de capital en la adquisición de
maquinaria, por ejemplo.

A pesar de ello, no es raro que los presupuestos se utilicen también para aprovechar mejor el
tiempo, el espacio o los recursos materiales. Estos tipos de presupuesto sustituyen las cifras
numéricas por montos monetarios. Elementos como las horas por persona, la utilización de la
capacidad o las unidades de producción pueden presupuestarse para su asignación en actividades
diarias, semanales o mensuales.

Programación
La programación Es la Determinación detallada de las actividades a realizar, el orden en que
deben ser ejecutadas, el responsable de llevarlas a cabo y la fecha en que deben concluirse.

Así por ejemplo en la administración tenemos a las siguientes técnicas de Programación:

Diagramas de Gantt, muestra visualmente cuando se ha supuesto


que deberán realizarse las tareas, y se compara esa situación ideal con el avance real logrado en
cada una de ellas. Permite a los gerentes especificar con facilidad lo que falta por hacer para
completar un trabajo o proyecto y apreciar sui una actividad esta adelantada, retrasada o si marcha
de acuerdo con lo planificado.

Diagrama de Carga, Es un diagrama de Gantt modificado, en lugar de enumerar los actividades


en el eje vertical, en los diagramas de carga se enumeran departamentos completos o recursos
específicos. Los gerentes pueden planificar y controlar la utilización de la capacidad productiva,
es decir, que en los diagramas de varga la capacidad es programada en función de las estaciones
de trabajo.

PERT - Programa de Evaluación y Revisión Técnica, es una red que consiste en una descripción
grafica del trabajo necesario. Esta red está compuesta por las actividades y eventos que
comprenden el proyecto.

Pert – Costo tiene como restricción al costo en vez del tiempo, es similar al PERT.

RAMP (Review Analysis of Multiple Projects) es una técnica para proyectos múltiples
relacionados, más que para solo un proyecto, como el PERT. Ayuda a guiar las actividades de
varios proyectos simultáneamente.

Rocrematica, es una técnica administrativa que subraya la planeación y que trata con la
administración del movimiento de material, desde su fuente de origen hasta las instalaciones, para
la producción y hasta los consumidores finales. Incluye el concepto de integración administrativa.

Delphi, modelo que intenta obtener pronósticos tecnológicos más precisos y significativos.

Análisis De Punto De Equilibrio


Técnica para identificar el punto en el que los ingresos totales son apenas suficientes para cubrir
los costos totales.
El análisis de punto de equilibrio es un cálculo sencillo pero de gran valor para los gerentes
porque señala la relación que existe entre los ingresos, los costos y las utilidades. Para calcular el
punto de equilibrio (PE), es necesario que el gerente conozca el precio unitario del producto a
vender (P), el costo variable unitario (CV) y los costos fijos totales (CFT). La organización alcanza
su punto de equilibrio cuando sus ingresos totales son apenas suficientes para igualar sus costos
totales. Pero el costo total consta de dos partes: los costos fijos y los costos totales. Los costos fijos
son gastos que no se modifican en función del volumen, como las primas de seguros, el
arrendamiento y los impuestos prediales. En contraste, los costos variables cambian en proporción
con la producción y son, por ejemplo, los que corresponden a la materia prima, los salarios y los
costos de electricidad.
El punto de equilibrio puede ser calculado ya sea gráficamente o mediante la fórmula siguiente:
PE = CFT
P - CV
Esta fórmula nos indica que (1) el ingreso total será igual al costo total cuando vendamos
suficientes unidades a un precio que cubra todos los costos variables unitarios, y (2) cuando se
multiplica por el número de unidades vendidas, la diferencia entre el precio y los costos variables
es igual a los costos fijos.

Programación Lineal

Técnica matemática que sirve para resolver problemas de asignación de recursos.

En realidad, la programación lineal es aplicable a cualquier problema de asignación de recursos


porque, para utilizarla, sólo es preciso que los recursos sean limitados, que el objetivo sea optimizar
la producción, que los recursos puedan combinarse de formas alternativas para producir varias
mezclas de producción y que exista una relación lineal entre variables (es decir, que el cambio en
una variable produzca una modificación exactamente proporcional en otra).

Técnicas Contemporáneas de Planeación y Control


 Administración por Proyectos
Proyecto
Conjunto de actividades que se lleva a cabo una sola vez y que consta de un punto de inicio y un
punto de finalización Bien definidos.
La administración por proyectos es la disciplina que busca que las actividades de un proyecto
sean realizadas a tiempo, dentro del presupuesto asignado y de acuerdo con las especificaciones
estipuladas.

Son cada vez más las organizaciones que implementan la administración por proyectos porque
este método se ajusta bien a las necesidades de flexibilidad y respuesta rápida impuestas por la
percepción de las oportunidades del mercado.

Cuando las organizaciones se ven obligadas a poner en acción proyectos singulares, con fechas
límite específicas, caracterizados por tareas complejas e interrelacionadas, que demandan
habilidades especializadas, y cuya naturaleza es temporal, muchas veces enfrentan dificultades
debido a que sus procedimientos estandarizados de planeación no se adaptan a ellos.

 Planeación por Escenarios

Escenario Visualización consistente sobre cómo podría ser el futuro.


El desarrollo de escenarios es una actividad a la que muchas personas conocen también como
planeación de contingencias, lo cual significa estar preparados para enfrentar acontecimientos
imprevistos. Aunque la planeación por escenarios es útil para anticipar eventos que pueden ser
pronosticados, es difícil hacer proyecciones sobre eventos aleatorios cuyas consecuencias son
imposibles de prever.

 El Método Del Cuadro De Mando Integral o Balanced Scorecard

Es una manera de evaluar el desempeño organizacional desde algo más que sólo la perspectiva
financiera. Un cuadro de mando integral suele analizar cuatro áreas implícitas en el desempeño de
una empresa: financiera, clientes, procesos internos y activos de recursos humanos, innovación y
crecimiento. De acuerdo con este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en cada una de las
cuatro áreas y después medir si las metas se están logrando.

Aunque un cuadro de mando integral tiene sentido, los gerentes tienden a enfocarse en áreas que
impulsen el éxito de su organización y utilizan cuadros de mando integral que reflejen sus
estrategias. Por ejemplo, si sus estrategias están centradas en el cliente, entonces el área de los
clientes tenderá a captar más atención que las otras tres áreas. Sin embargo, no es posible enfocarse
en medir sólo un área de desempeño porque las otras también se ven afectadas.

Estandares de Control.-

Los estándares representan el desempeño deseado; los estándares representan las normas que
guían la toma de· decisiones. Pueden ser tangibles o intangibles, vagos o específicos pero siempre
relacionados con el resultado que se desea alcanzar.

Los estándares o normas, proporcionan un método para establecer qué debe hacerse y puede
expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fisicas, costos o índices.

Existen varios tipos de estándares utilizados para evaluar y controlar los diferentes recursos de
la empresa, cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad de
estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto pueden convertirse en un
estándar respecto del cual podría medirse el desempeño real o esperado; sin embargo, en la
práctica, los estándares tienden a ser de los siguientes tipos:

1. Físicos. 2. De costos. 3. De capital. 4. De ingresos. 5. De programas. 6. Intangibles.


7. De metas. 8. Planes estratégicos como puntos para el control estratégico.

- Estándares físicos

Son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, ya que en él se utilizan materiales, se


contrata mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes

Pueden reflejar cantidades, como horas de mano de obra por unidad de producción, litros de
combustible por caballo de fuerza por hora, kilómetros por toneladas vendidas de fletes
transportados, unidades de producción por máquina por hora o metros de alambre por tonelada de
cobre. Los estándares físicos también pueden reflejar calidad, como la rigidez de los rodamientos,
lo estrecho de las tolerancias, la tasa de ascenso de un aeroplano, la durabilidad de una tela o lo
permanente de un color.

 Estándares de costos

Son medidas monetarias y, al igual que los estándares físicos, son comunes en el nivel operativo.
Asignan valores monetarios a los aspectos específicos de las operaciones. Algunos ejemplos
comunes son las muy usadas medidas como costos directos e indirectos por unidad producida,
costo de mano de obra por unidad (o por hora), costo de materiales por unidad, costos de máquina
por hora, costos por asiento por kilómetro, costo de venta por dólar o unidad de ventas, y costo por
metro de perforación en un pozo petrolero.

 Estándares de capital

Hay una variedad de estándares de capital, que surgen de aplicar medidas monetarias a artículos
físicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa, más que con los costos de operación
y, por tanto, primordialmente con el balance general, más que con el estado de ingresos. Quizá el
estándar de más amplio uso para una nueva inversión, así como para el control general, sea el
rendimiento sobre la inversión. El balance general típico revelará otros estándares de capital, como
las tasas de activos a obligaciones en cuenta corriente, de deuda a valor neto, de inversión fija a
inversión total, de efectivo y cuentas por cobrar a cuentas por pagar y de bonos a acciones, así
como el tamaño y la rotación de inventarios.

 Estándares de ingresos
Los estándares de ingresos surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Como los ingresos
por pasajero por autobús por kilómetro, las ventas promedio por cliente y las ventas per cápita en
un área de mercado determinada.

 Estándares de programas
Un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuesto variable, un programa
formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos o uno para mejorar la calidad de la
fuerza de ventas. Aunque quizá sea necesario aplicar cierto juicio subjetivo al momento de evaluar
el desempeño de un programa, la oportunidad del momento y los plazos, así como otros factores,
pueden utilizarse como estándares objetivos.

 Estándares intangibles
Más difíciles de establecer son los estándares que no se expresan en medidas físicas o monetarias.
¿Qué estándar puede utilizar un administrador para determinar la competencia de su agente de
compras divisional o director de personal?, ¿qué puede utilizarse para determinar si el programa
de publicidad cumple los objetivos a corto y largo plazos?, ¿o si el programa de relaciones públicas
tiene éxito?, ¿son los supervisores leales a los objetivos de la compañía? Estas preguntas muestran
la dificultad para establecer estándares o metas para lograr una medición cuantitativa o cualitativa
clara.
 Estándares de metas
Dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a establecer toda una red de metas
cualitativas o cuantitativas verificables en cada nivel de la administración, el empleo de estándares
intangibles, aunque continúa siendo importante, está disminuyendo. Los gerentes han encontrado
que en las operaciones de programas complejos, así como en su propio desempeño, pueden definir
metas mediante la investigación y la reflexión, que luego pueden utilizar como estándares del
desempeño. Si bien es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de los estándares
perfilados arriba, la definición de las metas cualitativas representa un avance importante en el área
de los estándares; por ejemplo, si el programa de una oficina de ventas de distrito se detalla para
considerar elementos como capacitar al personal de ventas según un plan de características
específicas, el plan y sus características aportan los estándares que tienden a convertirse en
objetivos y, por tanto, son tangibles.

 Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico


El control estratégico requiere del monitoreo sistemático en puntos de control. estratégicos, así
como de modificar la estrategia de la organización con base en esa evaluación. Como se señaló,
planear y controlar se relacionan estrechamente; por tanto, los planes estratégicos requieren control
estratégico, y ya que el control facilita la comparación de las metas propuestas con el desempeño
real, también permite oportunidades de aprendizaje, que a su vez son la base del cambio
organizacional.

Por último, mediante el control estratégico se logra el entendimiento, no sólo del desempeño
organizacional, sino también del siempre variable ambiente, al monitorearlo.

Control estratégico
Monitoreo sistemático en puntos de control estratégicos para modificar la estrategia de la
organización con base en esa evaluación.

Benchmarking es un concepto que hoy tiene amplia aceptación, se trata de un enfoque para
establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria y
que se desarrolló a partir de la necesidad de tener datos frente a los cuales medir el desempeño.
¿Cuáles deben ser los criterios? Si una compañía requiere seis días para surtir el pedido de un
cliente y un competidor en la misma industria sólo cinco, estos últimos no se convierten en el
estándar si existe una empresa en una industria no relacionada que puede surtir pedidos en cuatro
días.

El criterio de cuatro días se convierte en el punto de referencia aun cuando en principio parezca
una meta inalcanzable, luego se analiza con cuidado el proceso involucrado para surtir un pedido
y se fomentan modos creativos para alcanzar ese punto de referencia.

Hay tres tipos de puntos de referencia:

1. El benchmarking estratégico compara varias estrategias e identifica los elementos estratégicos


clave para el éxito.
2. El benchmarking operacional compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de
productos.
3. El benchmarking administrativo se enfoca a funciones de apoyo como la planeación de
mercados y los sistemas de información, la logística, la administración de recursos humanos,
etcétera.

Punto de referencia (benchmarking)

Enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de
la industria.

El procedimiento de puntos de referencia empieza con la identificación de lo que debe


compararse, y luego se selecciona a quienes tienen un desempeño superior. Se requiere recopilar
y analizar datos, que se convierten en la base de las metas de desempeño. Durante la
instrumentación del nuevo enfoque, el desempeño se mide periódicamente y en ese momento se
adoptan medidas correctivas.

9.4. El Control como Sistema de Control

Los gerentes enfrentan una serie de retos para diseñar sistemas de control que ofrezcan
retroinformación en forma oportuna y barata, que sea aceptable para los miembros de la
organización. La mayor parte de estos retos tienen su origen en las decisiones en cuanto a qué se
debe controlar y con qué frecuencia se debe medir el avance. Tratar de controlar demasiados
elementos de las operaciones, de manera demasiado estricta, puede enojar y desmoralizar a los
empleados, frustrar a sus gerentes y desperdiciar valioso tiempo, energía y dinero. Es más, los
gerentes quizá se concentren en factores fáciles de medir, por ejemplo la cantidad de personas
atendidas en un restaurante, y desatiendan los factores más difíciles de medir, por ejemplo la
satisfacción de la comida. Empero, a largo plazo, la satisfacción de la comida podría ser más
importante que la cantidad (le personas atendidas en un periodo dado. La mayor parte de estos
problemas se puede evitar mediante un anális11; que identifique las áreas clave del desempeño y
los puntos estratégicos de control.

El control gerencial es, en esencia, el mismo proceso de control básico que se encuentra en los
sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se autocontrolan mediante la
realimentación de información que muestra las desviaciones de los estándares e inicia los cambios;
en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para realimentar información que
compara el desempeño con un estándar e inicia una acción correctiva. se ilustró un sistema de
realimentación sencillo.

En general, el control administrativo se considera como un sistema de realimentación similar al


que opera en el termostato de los hogares, que muestra el proceso de realimentación en el control
administrativo. Este sistema coloca la función de control en una perspectiva más compleja y
realista que si se la considera sólo como cuestión de establecer estándares, medir el desempeño y
corregir las desviaciones.
Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta medición contra los estándares e
identifican y analizan las desviaciones, y entonces, para hacer las correcciones necesarias, deben
desarrollar un programa de acción correctiva e instrumentarlo para llegar al desempeño deseado.

CONTROLES FINANCIEROS

El Control Financiero revisa si se cumplen los objetivos económicos y financieros de la


empresa. Se ejerce después de la implantación de los distintos planes financieros, y por lo tanto
evalúa si han sido acertadas las decisiones financieras tomadas con anterioridad.
Por esa razón, también muestra cuales han de ser las decisiones a tomar tras la valoración de las
finanzas de la empresa.

Los gerentes usan una serie de métodos y sistemas de control para enfrentar los distintos
problemas y elementos de sus organizaciones. Estos métodos y sistemas pueden adoptar muchas
formas y pueden estar destinados a diversos grupos.

BALANCE GENERAL. El mensaje del balance general es: "Ésta es la situación financiera de la
organización en este momento en particular". El lapso cubierto por el balance general de nuestra
muestra, se indica con las palabras "Por el año terminado, el 31 de diciembre de 2XXX". El balance
general es una "fotografía" tomada en esa fecha.

En su forma más simple, el balance general describe a la empresa en términos de sus activos,
pasivos y capital contable. Los activos de una empresa van desde el dinero que está en el banco,
hasta el valor de su buen nombre en el mercado. La columna izquierda del balance general es una
lista de estos activos, en orden descendente de liquidez. Se hace una diferencia entre activos
circulantes y activos fijos. Los activos circulantes se refieren a rubros como efectivo, cuentas por
cobrar, valores negociables e inventarios; es decir, activos que se podrían convertir en dinero en
efectivo, a un valor razonablemente pronosticable, en un plazo relativamente corto (casi siempre
un año).

Los activos fijos muestran el valor monetario de la planta, el equipo, los bienes inmuebles, las
patentes y otros artículos usados de forma continuada para producir sus bienes o servicios. Los
pasivos también constan de dos grupos: los pasivos circulantes y los pasivos a largo plazo. Los
pasivos circulantes son deudas, por ejemplo cuentas por pagar, préstamos a corto plazo e impuestos
insolutos, que se tendrán que pagar dentro del ejercicio fiscal actual.

Los pasivos a largo plazo incluyen hipotecas, bonos y otras deudas que se pagan gradualmente.
El valor contable de la compañía es la cantidad que resulte después de restar el total de pasivos al
total de activos.

El uso generalizado de las hojas de cálculo electrónicas ha permitido que resulte mucho más
fácil preparar los balances generales. Además, se han creado paquetes de cómputo específicamente
para procesar transacciones contables y para preparar los consecuentes estados financieros y
balances generales.
ESTADO DE RESULTADOS. Así como el balance general describe la situación financiera de
una empresa en un momento dado, el estado de resultados resume el desempeño financiero de la
empresa dentro de un intervalo. Así pues, el estado de resultados dice: "ésta es la cantidad de
dinero que he ganado durante este plazo", en lugar de "ésta es la cantidad de dinero que valemos
ahora".

Los estados de resultados, empiezan con una cifra para los ingresos brutos o las ventas y, de ahí,
se restan todos los costos que involucra realizar dichas ventas, por ejemplo el costo de los bienes
vendidos, los gastos administrativos, los impuestos, los intereses y otros gastos de operaciones. La
cantidad que resta es la ganancia neta disponible para pagar dividendos a los accionistas o para
reinvertir en el negocio. En diversos ejemplos se ha visto que, conforme las organizaciones delegan
facultades en sus empleados o adoptan planes para repartir utilidades, encuentran que todo el
mundo obtiene provecho cuando los empleados conocen los estados de resultados y otros informes
financieros.

FLUJOS DE EFECTIVO: FUENTES Y USOS DE LOS ESTADOS DE FONDOS. Además


del balance general y del estado de pérdidas y ganancias normales, muchas empresas presentan los
datos financieros en forma de un estado de flujos de efectivo o un estado de fuentes y usos de
fondos. Estos estados muestran de dónde se obtuvieron el dinero o los fondos durante el año (por
ejemplo, de operaciones, de reducir las cuentas por cobrar y de la venta de inversiones) y cómo se
usaron (por ejemplo, para la compra de equipo, para el pago de dividendos y para reducir las
cuentas por pagar). Estos estados no se deben confundir con los estados de pérdidas y ganancias.
Los estados de flujos monetarios muestran en qué se usaron el dinero o los fondos, y no la cantidad
de pérdidas o ganancias que se realizó.

Los Sistemas de Administración de Información (SAI) son métodos utilizados para dotar al
cuerpo gerencial de la información que necesita a intervalos regulares. En teoría, estos sistemas
pueden ser manuales o computarizados, aunque lo cierto es que hoy en día casi todas las
organizaciones emplean aplicaciones de cómputo específicas. El término sistema implica orden,
organización y propósito. Además de cumplir esos objetivos, los SAI se enfocan de forma
particular en proporcionar a los gerentes información (datos procesados y analizados) y no sólo
datos (hechos crudos, sin analizar).

Auditoria Interna: Auditoría realizada por una organización para asegurarse de que sus activos
están debidamente protegidos y de que sus registros financieros están debidamente llevados.

Auditoría Externa. El personal contable de una oficina de contadores externos revisa los
registros financieros de la empresa con el objeto de constatar si la compañía ha seguido bien los
principios contables generalmente aceptados para preparar sus estados.
Concepto de Auditoría Administrativa
Una auditoría administrativa es la revisión analítica total o parcial de una organización con el
propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor
y lograr una ventaja competitiva sustentable.
El Control Interno Administrativo
Existe un solo sistema de control interno, el administrativo, que es el plan de organización que
adopta cada empresa, con sus correspondientes procedimientos y métodos operacionales y
contables, para ayudar, mediante el establecimiento de un medio adecuado, al logro del objetivo
administrativo de:
 Mantenerse informado de la situación de la empresa;
 Coordinar sus funciones;
 Asegurarse de que se están logrando los objetivos establecidos.
 Mantener una ejecutoria eficiente;
 Determinar si la empresa está operando conforme a las políticas establecidas.
Para verificar el logro de estos objetivos la administración establece.
 Ambiente de control;
 Establecimiento de Objetivos;
 Identificación de Eventos;
 Evaluación de Riesgos;
 Respuesta a los Riesgos;
 Actividades de Control;
 Información y Comunicación;
 Actividades de Supervisión y/o Monitoreo y Corrección de Deficiencias.

El control interno contable

Como consecuencia del control administrativo sobre el sistema de información, surge, como un
instrumento, el control interno contable, con los siguientes objetivos:
 Que todas las operaciones se registren: oportunamente, por el importe correcto; en las cuentas
apropiadas, y, en el período contable en que se llevan a cabo, con el objeto de permitir la
preparación de estados financieros y mantener el control contable de los activos.
 Que las operaciones se realicen de acuerdo con autorizaciones genera-les y específicas de la
administración.
 Que todo lo contabilizado exista y que lo que exista esté contabilizado, investigando cualquier
diferencia para adoptar la consecuente y apropiada acción correctiva. Que el acceso de los
activos se permita sólo de acuerdo con autorización administrativa.
SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Sistema de Control Interno: Se entiende por sistema de control interno al conjunto de políticas
y procedimientos establecidos por la entidad, dirección superior para proveer una seguridad
razonable en el logro de los siguientes objetivos: a) la eficiencia y efectividad de sus operaciones;
b) la confiabilidad y oportunidad de los informes y datos que fluyen de su sistema de información
y; c) el cumplimiento de las leyes y regulaciones que le son aplicables;

a) Por eficiencia y efectividad de sus operaciones se entiende el adecuado manejo de sus activos
y otros recursos, protegiéndola de posibles pérdidas, asegurando que el personal de la entidad
trabaje en la consecución de las metas establecidas y se protejan los recursos de la entidad contra
el desperdicio, fraude o uso ineficiente;
b) La confiabilidad y oportunidad de los informes y datos que fluyen de su sistema de información
se refiere a que éstos deben ser exactos, confiables, íntegros y oportunos para la toma de decisiones
en los distintos niveles de la entidad, gobierno corporativo, gerencia, los inversionistas y otros
usuarios externos;
c) El cumplimiento de las leyes y regulaciones que le son aplicables incluye también las políticas
y procedimientos vigentes de la propia entidad supervisada.

*Componentes del Sistema de Control Interno: El sistema de control interno de las entidades
debe contemplar, como mínimo, los siguientes ocho componentes interrelacionados:
a) Ambiente de control;
b) Establecimiento de Objetivos;
c) Identificación de Eventos;
d) Evaluación de Riesgos;
e) Respuesta a los Riesgos;
f) Actividades de Control;
g) Información y Comunicación;
h) Actividades de Monitoreo y Corrección de Deficiencias. (Supervisión)

COSO define el control interno como un proceso, ejecutado por la junta de directores, la
administración principal y otro personal de la entidad, diseñado para proveer seguridad razonable
en relación con el logro de los objetivos de la organización.
Tales objetivos son: eficacia y eficiencia de las operaciones; confiabilidad de la información
financiera; cumplimiento de normas y obligaciones; y salvaguarda de activos. Este último objetivo
fue incorporado por la adenda realizada en 1994 y no corresponde a la estructura conceptual
original habida cuenta que responde a la necesidad específica de entidades que tienen que controlar
activos que no son de su propiedad pero que constituyen parte de sus objetivos de negocio.
El proceso de control interno lo separa en cinco componentes: ambiente de control; valoración
de riesgos; actividades de control; información y comunicación; y, monitoreo.
La actualización realizada en 2013 mantiene estos objetivos, amplía su alcance (sobre todo en
relación con otras presentaciones de reportes) y concreta los mismos componentes a partir de los
principios que asocia a cada uno de ellos. GRC, de la OCED incorpora el concepto de ‘Principled
Performance (desempeño con principios) entendido como el logro confiable de los objetivos al
tiempo que se aborda la incertidumbre y se actúa con integridad. Son ocho sus componentes:
contexto, organice, valore, pro-actúe, detecte, responda, mida, e interactúe Turnbull y CoCo son
en el fondo bastante similares, si bien tienen énfasis diferentes.
Turnbull, por ejemplo, se focaliza más en el gobierno corporativo y en las estructuras duales de
toma de decisiones que son propias del Reino Unido y de algunos otros países de la Unión Europea.
CoCo aborda el control en un sentido más amplio y se centra en las personas, por lo cual enfatiza
el auto-control y la auto-evaluación.
Tienen en común que lo importante es asegurar, de manera razonable, el logro de los objetivos
que la organización se propone cumplir y que el control interno es principalmente tarea de los
directivos principales. El ‘tono desde lo alto’ es, posiblemente, el eje integrador de estos criterios
de control.
Commitee of Sponsoring Organizations of the Tread ay Commission 1992 estableció el COSO
I (The Internal Control Integrated Frame or ) bajo cinco (5) componentes de control interno
(ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación
y supervisión monitoreo), a partir del 1 de enero de 2005 formalizó el llamado COSO II para la
práctica de la Administración de Riesgos Empresariales E.R.M. (en inglés, Enterprise Risk
Management) bajo ocho (8) componentes (análisis del entorno interno, definición de objetivos,
identificación de eventos, valoración de riesgos, respuesta al riesgo, actividades de control,
información - comunicación y monitoreo).
Todos los componentes, se consideran esenciales para el adecuado funcionamiento del Sistema
de Control Interno.

- Ambiente de control: El Directorio u Órgano equivalente de la entidad, debe mantener políticas


y procedimientos actualizados que reflejen las actitudes globales de la administración, directores
y propietarios sobre el control y su importancia. Este componente define el carácter de la
organización, estimulando y promoviendo la conciencia y el compromiso de control entre todo su
personal.
- Establecimiento de objetivos: El Directorio u Órgano equivalente debe fijar los objetivos
estratégicos, estableciendo con ellos una base para los objetivos operativos, de información y de
cumplimiento. Cada entidad se enfrenta a una gama de riesgos procedentes de fuentes externas e
internas y una condición previa para la identificación eficaz de eventos, la evaluación de sus
riesgos y la respuesta a ellos es fijar los objetivos, los que deben estar alineados con el perfil de
riesgos de la entidad, que orienta a su vez los niveles de tolerancia al riesgo de la misma.
- Identificación de Eventos: El Directorio u órgano equivalente de la entidad debe identificar,
conocer y comprender los eventos potenciales tanto internos como externos que de ocurrir
afectarán a la consecución de los objetivos y determinar si representan oportunidades o si pueden
afectar negativamente al logro de los mismos.
Los eventos con impacto negativo representan riesgos, que exigen la evaluación y respuesta de la
Alta Gerencia de la entidad. Los eventos con impacto positivo representan oportunidades que la
dirección reconduce hacia la estrategia y el proceso de fijación de objetivos.
- Evaluación de riesgos: Es la que permite a una entidad considerar la amplitud con que los
eventos potenciales impactan en la consecución de objetivos. La Alta Gerencia (Dirección) evalúa
estos acontecimientos desde una doble perspectiva (probabilidad e impacto) y normalmente usa
una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos y negativos de
los eventos potenciales deben examinarse, individualmente o por categoría, en toda la entidad. Los
riesgos se evalúan con un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual.

- Respuesta a los riesgos: El Directorio u órgano equivalente de la entidad debe determinar cómo
responder a los riesgos relevantes o significativos una vez evaluados los mismos. Las respuestas
pueden ser, las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. Al considerar su respuesta, la
entidad debe evaluar su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo, así como los costos y
beneficios, y seleccionar aquella que sitúe el riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgo
establecidas por la entidad.
- Actividades de control: Las actividades de control son las políticas y procedimientos de la
entidad que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las respuestas de la entidad a los riesgos a los
cuales se encuentra expuesta. Las actividades de control tienen lugar a través de toda la
organización, a todos los niveles y en todas las funciones, incluyen una gama de actividades tan
diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones del
funcionamiento operativo, seguridad de los activos y segregación de funciones.
Las actividades de control apoyan en las respuestas a los riesgos a los que se encuentra expuesta
una entidad, de modo que estas actividades pueden constituir una respuesta en sí mismas. Las
actividades de control deben ser parte integral de las operaciones diarias de la entidad y ser
desarrolladas en el marco de una estructura de control que sea apropiada al tamaño, la naturaleza
y el nivel de riesgo definido como tolerable.

- Información y comunicación: La información pertinente se identifica, capta y comunica de una


forma y en un marco de tiempo que permite a las personas de una entidad llevar a cabo sus
funciones y responsabilidades.
a. Información. Las entidades deben contar con sistemas de información que capturen datos
generados de forma interna y externas (entradas), donde la información que emiten (salidas) debe
ser confiable, oportuna, accesible y presentada en un formato lógico que facilite la gestión de
riesgos y la toma de decisiones.
La información debe servir a la entidad en todos sus niveles para identificar, evaluar y responder
a los riesgos y dirigirla al logro de sus objetivos.
b. Comunicación. Las entidades deben contar con canales de comunicación eficaces fluyendo en
todas direcciones dentro de la organización tanto hacia los niveles superiores e inferiores, como
transversalmente a las otras áreas afectadas de la entidad.
Asimismo, deben contar con canales de comunicación pertinentes y oportunos con las partes
externas a la entidad supervisada, como ser: clientes, ASFI, accionistas, etc.
Las entidades deben disponer de sistemas de información y comunicación que cubran todas las
actividades de las mismas. Estos sistemas, incluyen aquellos que guardan y utilizan datos en forma
electrónica, deben dejar pistas de auditoría que permitan el seguimiento de las actividades, ser
seguros, probados por personas independientes y mantener planes de contingencia.

- Actividades de Monitoreo y Corrección de Deficiencias (Supervisión): La gestión de riesgos


debe ser supervisada, considerando la presencia y funcionamiento de todos sus componentes a lo
largo del tiempo, lo que se lleva a cabo mediante actividades permanentes de revisión,
evaluaciones independientes o una combinación de ambas.
Las deficiencias en la gestión de riesgos se comunican en forma ascendente, trasladando los
temas más importantes a la alta gerencia y al Directorio u órgano equivalente.
Las diferentes actividades realizadas en el curso normal de la gestión de una entidad, pueden servir
para la revisión permanente de la eficacia de los componentes de la gestión de riesgos, entre los
cuales podemos citar la revisión de informes de liquidez, cartera de créditos, planificación y
control, el monitoreo de los riesgos clave deben ser parte de las actividades diarias de la entidad.

La función de auditoría interna es parte integrante del Sistema de Control Interno, la cual
proporciona una evaluación independiente de los riesgos y actividades de control de una unidad,
proceso o departamento. Estas evaluaciones proveen una perspectiva objetiva e independiente
sobre cualquiera de los componentes de la gestión de riesgos o sobre todos ellos, desde el ambiente
interno de la entidad hasta la supervisión.

Participantes del sistema de control interno: El Sistema de Control Interno involucra a todos
los directivos, alta gerencia y personal de una entidad. La participación, funciones y
responsabilidades de los mismos deben estar claramente establecidas en los estatutos, políticas y
manuales operativos, según corresponda.

9.5. Requisitos Previos de Control y Sistemas de Control

Requisitos Previos de Control.-

Los administradores que siempre están atentos desean tener un sistema adecuado y efectivo de
controles que los ayude a asegurarse de que los eventos se desarrollen conforme a los planes. En
ocasiones no se comprende que los controles utilizados deban diseñarse para la tarea y la persona
específica a la que se propone servir; si bien el proceso básico y los fundamentos del control son
universales, el sistema real requiere un diseño especial.

De hecho, para que los controles funcionen deben adaptarse a los planes y puestos, a los
administradores como individuos y sus personalidades, como también a las necesidades de
eficiencia y efectividad. Es así como describimos los requisitos que debe reunir el sistema de
control administrativo:

 Adaptar los controles a los planes y puestos


Todas las técnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para los que fueron
diseñados y adaptarse a los puestos: lo que sería apropiado para un vicepresidente a cargo de la
manufactura ciertamente no será adecuado para un supervisor de taller. Los controles también
deben reflejar la estructura de la organización, mostrar quién es responsable de la ejecución de los
planes y de cualquier desviación de los mismos.

 Adaptar los controles a cada administrador


Los controles deben adaptarse a cada administrador. Los sistemas de control e información, por
supuesto, tienen el propósito de ayudar a cada uno a desarrollar su función de control; si son del
tipo que un gerente no pueda comprender, no le serán útiles. Los individuos no confían en lo que
no pueden comprender y no utilizan aquello en lo que no confían.

 Diseñar controles para señalar excepciones en puntos clave


Una de las formas más importantes de adaptar los controles a las necesidades de eficiencia y
efectividad es diseñarlos para que indiquen las excepciones; en otras palabras, los controles que se
concentran en las anomalías del desempeño planeado permiten a los administradores beneficiarse
del tradicional principio de excepción y detectar áreas que requieran su atención.

Pero no es suficiente concretarse en observar excepciones, algunas desviaciones de los


estándares son casi insustanciales, en tanto que otras son muy sustanciales. Las pequeñas
desviaciones en ciertas áreas pueden tener un mayor significado que las grandes en otras: un
gerente podría preocuparse si el costo de los trabajadores de oficina se desvía del presupuesto en
5%, pero podría no inquietarle si el costo de las estampillas postales se desvía del presupuesto en
20%.

En consecuencia, en la práctica el principio de excepción debería ir acompañado por el principio


del punto de control clave. No es suficiente conformarse con sólo buscar excepciones: deben
buscarse en puntos clave. Por supuesto que cuanto más concentren los gerentes sus esfuerzos en
las excepciones, más eficiente será su control; pero el control efectivo requiere que también presten
atención primaria a las cosas que son más importantes.

 Objetividad de los controles


Seguro que la administración tiene muchos elementos subjetivos, pero si un subordinado está
haciendo un buen trabajo, lo ideal es que establecerlo no fuera una cuestión subjetiva. Si los
controles son subjetivos, las personalidades de administrador o subordinado pueden influir en los
juicios de desempeño y hacerlos menos precisos; sin embargo, las personas difícilmente
rechazarían el control de su desempeño si los estándares y las mediciones se mantienen
actualizados mediante revisiones periódicas. El control efectivo requiere estándares objetivos,
precisos y adecuados;

 Asegurar la flexibilidad de los controles


Los controles deben continuar siendo funcionales ante los cambios de planes, las circunstancias
imprevistas o los fracasos rotundos; asimismo, para que sigan siendo efectivos, a pesar de un
fracaso o de cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles.

La necesidad de un control flexible puede ilustrarse con facilidad: un sistema presupuestal puede
proyectar cierto nivel de gastos y conceder autoridad a los administradores para que contraten
mano de obra y compren materiales y servicios a ese nivel; si, como a menudo sucede, este
presupuesto se basa en el pronóstico de un cierto nivel de ventas, puede dejar de tener sentido
como sistema de control si el volumen de ventas real está considerablemente arriba o abajo del
pronóstico. En algunas compañías los sistemas presupuestarios tienen mala reputación por la
inflexibilidad ante esas circunstancias; lo que se necesita, por supuesto, es un sistema que refleje
las variaciones en las ventas, así como otras desviaciones de los planes.

 Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización


Para ser más efectivo, cualquier sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura de la
organización: si una empresa ha dado a sus empleados bastante libertad y participación, un sistema
de control estricto puede ir tan a contracorriente que estará destinado al fracaso; en cambio, si los
subordinados tienen un superior que casi no les permite tomar decisiones, un sistema de control
generalizado y permisivo tendrá pocas probabilidades de éxito. Es probable que las personas que
son poco participativas o no están acostumbradas a participar quieran estándares y mediciones
claras, e instrucciones precisas.

 Economía de los controles


Los controles deben valer sus costos; aun cuando este requisito es simple, a menudo es difícil de
cumplir en la práctica. A un administrador le puede ser difícil determinar qué tanto vale la pena un
sistema de control en particular, o cuánto cuesta. La economía es relativa, ya que los beneficios
del control varían con la importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en el que
podría incurrirse en ausencia del control y la contribución que el sistema puede hacer.

 Establecer controles que conduzcan a acciones correctivas


Un sistema adecuado revelará dónde ocurren las fallas y quién es su responsable, también
garantizará que se tome una acción correctiva. El control sólo se justifica si se corrigen las
desviaciones de los planes mediante la planeación, la organización, la integración de personal y la
dirección adecuados.

Sistemas de Control.-

Sistema de control: Procedimiento de varios pasos aplicados a diversos tipos de actividades de


control.

1. CONTROL PREVENTIVO El tipo de control más deseable es el control preventivo, ya


que evita los problemas en virtud de que su implementación se da antes de la realización
de la actividad laboral.

La clave de los controles preventivos estriba en que permiten poner en práctica acciones
gerenciales antes de que ocurra un problema y, por consiguiente, dan la oportunidad de
prevenirlo en lugar de corregirlo una vez que el daño esté hecho (productos de baja calidad,
pérdida de clientes, sacrificio de ingresos, etc.). Sin embargo, estos controles requieren
información oportuna y precisa, algo que no siempre es fácil de obtener. En consecuencia,
los gerentes terminan utilizando más los otros dos tipos de control.

2. CONTROL CONCURRENTE Como indica su nombre, el control concurrente es aquel


que entra en acción mientras una actividad laboral está en progreso.

La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa, a últimas fechas


conocida también como administración por contacto directo, que es cuando ocurre la
interacción directa entre el gerente y sus empleados en el área laboral.
3. CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN El tipo de control más popular es el que se
apoya en la retroalimentación. El control de retroalimentación entra en acción después
de que la actividad ha sido ejecutada.

A pesar de lo anterior, los controles de retroalimentación ofrecen dos ventajas. En primer


lugar, la retroalimentación proporciona a los gerentes información significativa sobre qué
tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación. Si la retroalimentación pone en evidencia
poca variación entre el desempeño estándar y el real, quiere decir que la planeación fue
adecuada en términos generales. Por otro lado, si la desviación es importante, el gerente
puede emplear la información para formular nuevos planes. En segundo lugar, la
retroalimentación tiene la capacidad de incrementar la motivación. A la gente le gusta saber
qué tan bien se está desempeñando y este control permite averiguarlo. Veamos ahora
algunas herramientas de control específicas que pueden usar los gerentes.

9.6. Caso I.

Para el desarrollo del caso 1 referido a Control Interno nos remitiremos a una política
financiera interna para el control de la siguiente cuenta control:

Caja y bancos

Saldo: Deudor: representa la existencia de efectivo en caja y en instituciones de crédito, de


propiedad o a favor de la entidad, a una fecha dada.
Registros auxiliares: Se debe abrir un auxiliar por cada banco y/o caja que se maneje. No se
puede descartar la posibilidad de abrir una cuenta de mayor por cada caja y/o banco, en función
de su importancia y al volumen de operaciones involucradas.

Instructivo para el manejo de la cuenta


Operación (1): Ingresos a caja y bancos.

Documento fuente: Comprobantes que soportan la elaboración de una póliza de ingresos,


documento base para la contabilización de los ingresos. Asiento contable:
Cargo: Caja y bancos
Abono: Diversas cuentas (en función de la naturaleza del ingreso)

Operación (2): Egresos a caja y bancos.

Documento fuente: Comprobantes que soportan la elaboración de una póliza de egresos,


documento base para la contabilización del egreso.
Asiento contable:

Cargo: Diversas cuentas (en función a la naturaleza del egreso).


Abono: Caja y bancos.

Sugerencias de control interno


- Verificar mensualmente que la suma de los saldos en registros auxiliares sea igual al saldo
de la cuenta de mayor.
- Establecer la política de que todos los cheques que se expidan se hagan nominativamente;
asimismo, que se fije un importe mínimo para efectuar pagos por medio de éstos.
- Debe responsabilizarse a una persona del manejo de las cuentas de cheques.
- Por ningún motivo se debe netear ingresos (disponer de los ingresos entrantes para efectuar
gastos); es decir, se deben depositar intactos.
• Cada cheque que se expida debe estar soportado por la documentación correspondiente
debidamente requisitada (previa revisión y autorización), y la póliza de egresos.
• Elaborar programas de flujo de efectivo para prever oportunamente tanto la inversión de
sobrantes de dinero como la obtención de créditos para cubrir necesidades de liquidez.
• Establecer políticas para cancelar en un tiempo determinado los cheques en tránsito que no
han sido cobrados.
- Adoptar la política de afianzar a todos los empleados que manejan fondos.
- Archivar en lugar seguro y apropiado todos los comprobantes que soportan tanto los ingresos
como los egresos.
- La firma para la expedición de cheques debe hacerse en forma mancomunada.
- No mezclar las entradas de dinero con los fondos fijos de caja.
- Conciliar mensualmente los estados de cuenta bancarios con el control matriz de las
chequeras y los registros contables.
- Las partidas de conciliación deben ser investigadas y, en su caso, ajustadas por personal
independiente al manejo y custodia de fondos y chequeras.
- Las cuentas de cheques que se manejen deben ser registradas a nombre de la entidad.
- Registrar las transferencias que se efectúan entre bancos y cuentas de una misma institución
bancaria.
• Adecuar las instalaciones del área de caja.
• Mantener en lugar seguro copia de las tarjetas con las firmas autorizadas para expedir
cheques.
• Mantener en lugar seguro y apropiado (caja fuerte de ser posible) los talonarios de cheques
sin usar.
- Mantener permanentemente actualizado, en el banco y en las oficinas de la entidad, el registro
de autorización de firmas para expedir cheques.
- Adherir a los talonarios los cheques originales cancelados.
- Para efectos de formulación de estados financieros, los cortes de ingresos y egresos deben
ser adecuados al cierre de las operaciones.
- Efectuar arqueos periódicos y sorpresivos, cuidando de que no se mezclen los ingresos y otro
tipo de fondos existentes para evitar que con ellos se cubran faltantes.
- Ejercer un vigoroso control sobre los cheques devueltos a fin de evitar que sean utilizados
para cubrir faltantes en caja.
- Las monedas extranjeras propiedad de la entidad tienen que ser valuadas, para efectos de
balance general, a precio de cotización a la fecha del re-ferido balance.
- Con base en el principio de que es necesario evitar llevar a cabo funciones que son
incompatibles, en virtud de que la conjugación de determinadas actividades puede generar
fraudes o malos manejos, se debe impedir que las personas que manejan ingresos (caja,
ingresos por correo, cobradores, etc.) antes de su registro inicial, o las que los manejan después
de su registro inicial (preparan el registro de ingresos o los depósitos, realizan o envían
depósitos, etc.), o que manejan cheques ya firmados o tienen a su cargo facsímil para firma de
cheques, intervengan en las siguientes labores:

a) Manejo de los auxiliares y registros relacionados con las cuentas por cobrar;
b) manejo de los registros iniciales de ventas;
c) manejo de los documentos base para facturar;
d) manejo y autorización de notas de crédito y documentación soporte;
e) aprobación de las rebajas y devoluciones sobre ventas;
f) manejo de registros iniciales de rebajas y devoluciones sobre ventas:
g) manejo y aprobación de los registros iniciales de compras;
h) manejo y preparación de documentación base para soportar un egreso;
i) aprobación de los registros iniciales de egresos;
j) preparación, suma, comprobación y autorización de los registros en el diario general;
k) intervención en el registro final, o sea, en el libro mayor.

- La contabilización de los ingresos debe efectuarse lo más pronto posible, de preferencia,


diariamente.
- Los controles de operación de ingresos deben tener por objetivo asegurar que se cobren las
mercancías entregadas o los servicios prestados. Así, por ejemplo, las notas de remisión o
facturas primero deben ser cobradas, y con la constancia impresa en ellas por máquina
registradora o sello de pa-gado, proceder a entregar la mercancía.
- Asegurarse de que las contrapartidas de ingresos se contabilicen adecuada oportunamente.
- Contar con buenos custodios que salvaguarden físicamente el dinero en operación; por
ejemplo: bóvedas, caja fuerte, cajas registradoras, etcétera. El acceso a estos custodios debe
ser limitado y perfectamente identificados quienes lo tengan.
- Debe procurarse mantener los niveles mínimos posible de dinero en operación.
- Las actividades de ingresos y egresos deben estar separadas tanto como sea posible.
- Preparar un reporte diario de saldos en cuentas de cheques. Confrontar contra libros estos
saldos.
- Todo ingreso o egreso debe estar soportado por un documento que permita conocer su origen
y autorización.
- Evaluar la posibilidad de contratar una póliza de seguro para resguardo de efectivo.
- Prohibir la práctica de firmar cheques en blanco.

Ejemplo de Control Administrativo

3 No existe un Manual de Organización, políticas y procedimientos


Situación:
Los procesos de autorización, registro y control de las operaciones de la empresa requieren
actualizarse y eficientarse como consecuencia del crecimiento de las operaciones en los
últimos años; asimismo, la AFP no cuenta con manuales de políticas y procedimientos
formalmente establecidos por escrito y que normen las actividades administrativas y de
operación. Este hecho dificulta el entendimiento de las políticas utilizadas y de los controles
establecidos, lo cual no permite la plena eficiencia de las actividades operativas,
administrativas y contables de la AFP.
Riesgo:
Actualmente algunas de las operaciones que realiza la AFP dependen de la experiencia y
calidad profesional de las personas que contrata y laboran en ésta; es importante observar que
en caso de separación de personal clave por despidos o renuncias, pudiera ocasionarse una
ruptura en la rutina de los procesos, tanto del área administrativa como operativa.
Recomendación:
Es necesario que se elabore y formalice un manual de organización que incluya políticas y
procedimientos, con el objeto de tener uniformidad en los procesos administrativos y de
control en la AFP; asimismo, considerarnos importante que dicho manual se dé a conocer
entre todo el personal involucrado en la realización y registro de las operaciones, mejorando
también la eficiencia operativa y administrativa y, en consecuencia, ayudará a tomar
decisiones oportunas y objetivas sobre el desarrollo de AFP.
El manual deberá especificar claramente, entre otros, los siguientes aspectos:

Control Contable
Reembolso de gastos de personal
Situación:
Los informes de gastos de los empleados de la AFP no siempre cuentan con la
documentación que reúna los requisitos fiscales para cumplir con su deducibilidad, lo que
genera incertidumbre sobre el monto total que debe considerarse como gasto no deducible al
cierre del ejercicio.
Riesgo:
Existe el riesgo de que no se esté considerando la totalidad de los gastos no deducibles.
Recomendación:
Mejorar los procedimientos de control interno con respecto a las cuentas por cobrar de gastos
reembolsables, los cuales incluyan procedimientos con respecto al registro completo y exacto
de los informes de gastos reembolsables basándose en las políticas establecidas para este fin
incluyendo los requisitos fiscales para su deducibilidad.
TEMA N° 10.
EMPRENDIMIENTO

10.1 Concepto de Emprendimiento

El Emprendimiento suele ser un proyecto que se desarrolla con esfuerzo y haciendo frente a
diversas dificultades, con la resolución de llegar a un determinado punto.

EMPRENDEDOR Persona que tiene el coraje de asumir riesgos para aprovechar oportunidades
en situaciones donde otras personas sólo verían problemas o amenazas.

10.2. Características del Emprendedor

Muchos estudiosos del tema y empresarios coinciden en que los emprendedores


poseen una serie de características o cualidades que los hacen diferentes de las demás personas.
El siguiente cuadro nos presenta con claridad muchas de estas características:

 Necesidad de logro.
 Necesidad de reconocimiento.
 Necesidad de desarrollo personal.
 Percepción del beneficio económico.
 Baja necesidad de poder y estatus.
1. Factores Motivacionales  Necesidad de independencia.
 Necesidad de afiliación o ayuda a los demás.
 Necesidad de escape, refugio o subsistencia.
 Tener iniciativa.
 Capacidad de decisión.
 Acepta riesgos moderados.
 Orientado hacia la oportunidad.
 Estabilidad emocional/autocontrol.
 Orientación hacia metas específicas.
 Locus de control interno (se atribuye a sí
mismo sus éxitos o fracasos).
2. Características Personales
 Tolerancia/ambigüedad/presión/incertidumbre.
 Receptivo en sus relaciones sociales.
 Sentido de urgencia/tiempo valioso.
 Honestidad/integridad y confianza.
 Perseverancia/compromiso total.
 Responsabilidad personal.
 Individualista.
 Optimista .
3. Características Físicas  Energía.
 Trabajan duro .
 Versatilidad/flexibilidad.
 Creatividad/imaginación/innovación.
 Búsqueda de la verdad e información.
4. Características  Planificación y seguimiento sistemático de los
Intelectuales resultados.
 Capacidad de analizar el ambiente (reflexión).
 Visión comprensiva de los problemas.
 Capacidad de solucionar problemas.
 Planificación con límites de tiempo .
 Liderazgo
 Orientación al cliente.
 Capacidad de conseguir recursos.
 Gerente/administrador de recursos.
5. Competencias  Patrón de factores de producción.
 Exige eficiencia y calidad.
 Dirección y gestión de la empresa.
 Red de contacto.
 Comunicación.

10.3. Perfil del Emprendedor

Aunque no existe un modelo rígido y definitivo debido en especial a que las personas tienen
estilos y maneras de pensar diferentes, algunas características son predominantes entre los que
tienen éxito. Tomando en cuenta que el emprendedor inicia proyectos, identifica nuevas ideas,
asume riesgos, delega, autoridad, comparte responsabilidad con los demás y otras citadas
anteriormente.
Sin embargo, realzaremos algunas características para conformar el perfil del emprendedor:
La formación de emprendedores y empresarios constituye una inquietud bastante
generalizada. Esto es, para el desarrollo del Espíritu Emprendedor. Citamos algunos rasgos
que tienden a formar el perfil del Emprendedor se enumeran de manera enunciativa pero no
limitativa a las siguientes:

• Gusto por el trabajo independiente.


• Tenacidad y constancia.
• Sentido del logro.
• Visualización de oportunidades.
• Animo de lucro.
• Disciplina.
• Amor a la autonomía.
Diferencias entre el Emprendedor y el Administrador

Las habilidades de gestión y las competencias que son necesarias para gestionar adecuada-
mente un negocio no necesariamente las tiene el emprendedor cuando se lanza a crear su propia
empresa. Es por eso importante conocer algunas diferencias entre el administrador y el
emprendedor.

En la Tabla table1.1 se encuentran representadas algunas diferencias entre el emprendedor


y el administrador.

DIMENSION EMPRENDEDOR ADMINISTRADOR


Orientación Estratégica Dirigido hacia las Dirigido hacia los Recursos
oportunidades
Compromiso hacia las Revolucionaria, de corta Evolutiva, de larga duración.
Oportunidades duración.
Compromiso hacia los Múltiples etapas con Etapa única con completo
Recursos compromiso mínimo en compromiso
cada una
Control de los Recursos Uso puntual o alquiler de los Propiedad o contratación de
recursos necesarios los Recursos necesarios
Estructura Directiva Planes con múltiples redes Jerarquía Formal
informales
Filosofía de la Recompensa Dirigida al valor, basada en Dirigida hacia la seguridad,
el desempeño, orientada al basada en los recursos,
equipo. orientado a la promoción.

Tabla 1.1

En la Tabla table1.2 se muestran diferencias entre el emprendedor, el directivo y el técnico.


Cuadro 1.2: Diferencias entre el emprendedor, el directivo y el técnico.

EMPRENDEDOR DIRECTIVO TECNICO


Soñador, visionario, Planificador y Pragmático Concreto y hacedor
propenso a la abstracción
Ve las oportunidades y los Ve los Problemas Ve los Procedimientos
crea
Centralizador del Cambio Precisa de orden y Jerarquía Necesita controlar el flujo
de trabajo
Vive en el Futuro Vive en el Pasado Vive en el Presente
Tabla 1.2
10.4. Definición de Empresarialidad.

Empresarialidad es la cultura empresarial, que permite desarrollar habilidades, actitudes y


aptitudes que generan una mejora continua, un cambio positivo en la Organización, dando
valor agregado y asegurando la sostenibilidad de las nuevas cosas en el largo plazo, contribuye
al crecimiento económico, al aumento de la productividad, al rejuvenecimiento de los tejidos
socio productivos, a la innovación y a la generación de nuevos puestos de trabajo.

La Empresarialidad en la empresa solidaria se refleja en los nuevos proyectos propuestos, el


mejoramiento de las áreas operativas, la creación de nuevos bienes y servicios, la formación
de personas para un desempeño de calidad, la generación de nuevas secciones de trabajo, para
el beneficio y bienestar de los asociados

El Empresario
Es un emprendedor quien acomete la acción difícil y valerosa de crear y poner en marcha
una empresa. Es quien comanda la acción y quien se responsabiliza de ordenar todos los medios
para la consecución de los fines. Como en toda acción difícil y valerosa, el empresario se
arriesga. El elemento incertidumbre y el azar están presentes en la acción empresarial. Pero el
empresario precavido calcula en lo posible el riesgo para evitar el fracaso. El empresario que
no es precavido se lanza sin cálculo, corre el riesgo en forma temeraria.

El Intraempresario
Es esta otra denominación introducida en la tipología de los empresarios. El Intraempresario
se define como aquella persona que en empresas ya existentes desarrolla y promueve acciones
que redundan en una alta productividad. Estas personas se caracterizan especialmente por
desarrollar con éxito acciones tales como:
• Redefinición de objetivos y de estructuras internas.
• Introducción y administración de innovaciones operativas o de productos y servicios.
• Promoción de nuevas expresiones de la capacidad empresarial de las distintas unidades de la
empresa.
• Aplicación de nuevas técnicas para medir el clima organizacional.
Enriquecimiento del trabajo en sus diferentes órdenes con base en estímulos estratégicos.
Estas manifestaciones del hombre-empresario pueden darse en una misma persona y esta
misma persona asume los diferentes roles según el contexto en que actúa.
• Con el convencimiento de que el proceso de desarrollo económico y social requiere de la
acción empresarial, numerosas entidades educativas se ocupan de la formación de empresarios
que puedan desempeñarse en la sociedad en los tres campos:
• Como empresarios propiamente.
• Como emprendedores y
• Como intraempresarios.
Para este propósito la teoría y técnicas administrativas proporcionan aportes valiosos y son
objeto de estudio en las Escuelas de Administración de Empresas.
Las empresas constituyen una de las más complejas y admirable s instituciones sociales que la
creatividad y el ingenio humano hayan construido. Las empresas de hoy son diferentes de las
de ayer y, probablemente, mañana y en el futuro lejano se presentarán diferencias todavía
mayores.
Para muchos creen que la parte legal y financiera de un emprendimiento son los problemas,
pero seamos realistas el verdadero problema es encontrar un modelo de negocio
autosustentable. El modelo de negocio debe contemplar los diversos escenarios en que se
desenvuelve el emprendimiento, tiene que contemplar la relación con los proveedores, por
favor debe considerar como llegar a los clientes y como gestionar ventas y cobranzas, etc.
Para considerar cual es el Modelo de Negocio idóneo hay que analizar:

1. Tienes los conocimientos técnicos


2. Quien va administrar el negocio
3. Existen los proveedores suficientes
4. Tendrás socios
5. Capital suficiente para invertir y operar (capital de trabajo)

El emprendedor por supervivencia tiene que manejar varios escenarios recordemos que son
ellos quienes arriesgan, producen, pero sobre todo crean productos para satisfacer a una
demanda.
Análisis Básico de la Idea de Negocio: Diamante De Porter.

Un modelo de negocio (también conocido como diseño de negocios) describe la forma en que una
organización crea, captura y entrega valor, ya sea económico o social. El término abarca un amplio
rango de actividades que conforman aspectos clave de la empresa, tales como el propósito de la
misma, estrategias, infraestructura, bienes que ofrece, estructura organizacional, operaciones,
políticas, relación con los clientes, esquemas de financiamiento y obtención de recursos, entre
otros.
Según lo expuesto, un modelo de negocio podría ser un diagrama de los componentes clave de la
empresa a integrar al iniciar y operar la misma. Una estructura que será ciertamente útil y eficaz si
se sigue paso a paso cada uno de los bloques estratégicos que lo conforman. El emprendedor puede
auxiliarse de la planeación estratégica como una buena herramienta, considerando que existen
elementos fundamentales de planeación estratégica para un negocio, que facilitan el desarrollo del
modelo, entre los más recomendados se encuentran:
• Análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
• Análisis de la industria y del mercado (incluso la competencia).
• Análisis técnico–operativo.
• Análisis organizacional y de gestión del recurso humano.
• Análisis financiero.

Aspectos que comprenden los modelos de negocio


• Seleccionar a sus clientes.
• Segmentar sus ofertas de producto/servicio.
• Crear valor para sus clientes.
• Conseguir y conservar a los clientes.
• Salir al mercado (estrategia/canales/logística/distribución).
• Definir los procesos clave de negocio que deben llevarse a cabo.
• Configurar sus recursos para utilizarlos eficientemente.
• Asegurar un modelo de ingreso adecuado, que satisfaga a todos sus clientes internos y externos.
TEMA N° 11
MERCADOTECNIA

11.1. CONCEPTO

Concepto de Mercadotecnia (Marketing)


Filosofía de la gerencia de marketing que sostiene que el logro de los objetivos de la organización
depende del conocimiento de las necesidades y los deseos de los mercados meta, y de ofrecer una
mayor satisfacción que los competidores.

El concepto de Marketing sugiere que el logro de las metas de la organización depende de la


determinación de las necesidades y los deseos de los mercados meta, y de la entrega de la
satisfacción deseada de manera más eficaz y eficiente que los competidores. El concepto de
marketing social argumenta que lograr la satisfacción del cliente y bienestar social a largo plazo
son fundamentales para alcanzar los objetivos de la compañía, así como para cumplir con sus
responsabilidades.

11.2. DEFINICIONES

¿Qué es marketing? Muchas personas creen que sólo consiste en vender y hacer publicidad.
Todos los días nos bombardean con comerciales de televisión, catálogos, llamadas de ventas y
ofrecimientos de productos vía correo electrónico. No obstante, las ventas y la publicidad tan sólo
son la punta del iceberg del marketing.

En la actualidad, el marketing debe entenderse no en el sentido arcaico de realizar una venta


(“hablar y vender”), sino en el sentido moderno de satisfacer las necesidades del cliente. Si el
Mercadólogo entiende bien las necesidades del consumidor; si desarrolla productos que ofrezcan
un valor superior del cliente; y si fija sus precios, distribuye y promueve de manera eficaz, sus
productos se venderán con mucha facilidad. De hecho, según el gurú de la administración Peter
Drucker: “El objetivo del marketing consiste en lograr que las ventas sean innecesarias”.3 Las
ventas y la publicidad son sólo una parte de una “mezcla de marketing” mayor, es decir, un
conjunto de herramientas de marketing que funcionan para satisfacer las necesidades del cliente y
para establecer relaciones con éste.

Definido en términos generales, el marketing es un proceso social y administrativo mediante el


cual los individuos y las organizaciones obtienen lo que necesitan y desean creando e
intercambiando valor con otros. En un contexto de negocios más estrecho, el marketing incluye el
establecimiento de relaciones redituables, de intercambio de valor agregado, con los clientes.

Según la definición de la American Marketing Association, la administración de la mercadotecnia es el


arte de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas,
mercancías y servicios para dar lugar a intercambios que satisfagan objetivos individuales y
organizacionales.
Louis E. Boone y David L. Kurtz Consiste en el desarrollo de una eficiente distribución de
mercancías y servicios a determinados sectores del público consumidor.
William Stanton Sistema global de actividades de negocios proyectadas para planear, establecer
el precio, promover y distribuir bienes y servicios que satisfacen deseos de clientes actuales y
potenciales.

Philip Kotler Propone una definición que tiene sus orígenes en la lógica de la naturaleza y
conducta humanas: Mercadotecnia es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades,
carencias y deseos a través de procesos de intercambio.

Laura Fisher Proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precios, promoción y


distribución de ideas, mercancías y términos.

Por lo tanto, definimos el Marketing como el proceso mediante el cual las compañías crean
valor para sus clientes y establecen relaciones sólidas con ellos para obtener a cambio valor de
éstos.

11.3. IMPORTANCIA
Las empresas de marketing exitosas hacen casi cualquier cosa por conocer y entender las
necesidades, los deseos y las demandas de sus clientes. Esta comprensión les ayuda diseñar ofertas
de marketing que satisfagan los deseos y a diseñar relaciones con los clientes llenos de valor,
gracias a las cuales podrían captar el valor de por vida del cliente y una mayor participación de
éste.
El resultado es un incremento a largo plazo en el valor del cliente para la empresa.
Los conceptos básicos del mercado son las necesidades, los deseos y las demandas; la oferta de
marketing (productos, servicios y experiencias); el valor y la satisfacción; el intercambio y las
relaciones; y los mercados. Los deseos son la forma que toman las necesidades humanas cuando
se moldean por la cultura y la personalidad del individuo.
Cuando tienen el respaldo del poder de compra, los deseos se convierten en demandas. Las
compañías analizan las necesidades al establecer una propuesta de valor, es decir, un conjunto de
beneficios que prometen a los consumidores para satisfacer sus necesidades.
La propuesta de valor se cumple mediante una oferta de marketing que entrega al cliente valor
y satisfacción, y da como resultado relaciones de intercambio a largo plazo con los clientes.
Por otra parte, el Marketing (Mercadotecnia) es importante porque se debe entender a los
clientes y el mercado, e identificar los componentes del mercado.
11.4. SISTEMAS DE MERCADO INTERNO Y EXTERNO

11.5. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

La investigación de mercados es la función que vincula al consumidor, cliente y público con el


Mercadólogo a través de la información -información que se usa para identificar y definir las
oportunidades y problemas de mercadotecnia; generar, mejorar y evaluar las acciones de
mercadotecnia; vigilar los resultados de la mercadotecnia y mejorar su comprensión como proceso.

Note que esta definición indica que la investigación de mercados aporta información para que
la organización la utilice por lo menos en cuatro áreas: 1) la generación de ideas para acciones de
mercadotecnia, lo que incluye identificar los problemas y oportunidades de la mercadotecnia; 2)
la evaluación de las acciones de mercadotecnia; 3) la comparación de los resultados con los
objetivos, y 4) el desarrollo de una comprensión general de los fenómenos y procesos de
mercadotecnia. Además, la investigación de mercados guarda relación con todas las fases del
proceso de administración de la información, lo que abarca: 1) especificar cuál información es
necesaria, 2) recopilar y analizar la información y 3) interpretar esa información en lo referente a
los objetivos que, por principio de cuentas, motivaron el estudio.

Además de la información de inteligencia de marketing acerca de la naturaleza general de los


consumidores, los competidores y del mercado, los Mercadólogos con frecuencia necesitan
estudios formales que proporcionen conocimientos acerca de los clientes y del mercado para
situaciones y decisiones de marketing específicas.

La investigación de mercados es el diseño, la recopilación, el análisis y el informe sistemático


de datos pertinentes de una situación de marketing específica que enfrenta una organización.

Investigación de Mercados. Proceso sistemático de recopilación e interpretación de hechos.


Proceso de Investigación de Mercados:
Es probable que este primer paso sea
el más difícil, pero el más importante, Definición del Desarrollo del plan de Aplicación del plan de Interpretar e informar
ya que guía todo el proceso de la problema y de los investigación para investigación: reunir y los Hallazgos.
investigación. ¡Es frustrante llegar al objetivos de reunir Información. analizar los datos
final de un costoso proyecto de investigación
investigación y darse cuenta que se
abordó el problema equivocado!
Un proyecto de investigación de mercados podría tener una de las siguientes tres clases de
objetivos:
Investigación exploratoria
Investigación de mercados que busca recabar información preliminar que ayudará a definir
problemas y a sugerir hipótesis.
Investigación descriptiva
Investigación de mercados que busca describir mejor los problemas o las situaciones de marketing,
o los mercados, como el potencial de mercado de un producto o las características demográficas y
las actitudes de los consumidores.
Investigación causal
Investigación de mercados que busca probar hipótesis acerca de relaciones de causa y efecto.
El planteamiento del problema y de los objetivos de investigación guía todo el proceso de
investigación. El gerente y el investigador deberían redactar claramente el planteamiento para
asegurarse de que estén de acuerdo con el propósito y los resultados esperados del estudio.

Las compañías utilizan la investigación de mercados en una gran variedad de situaciones. Por
ejemplo, la investigación de mercados permite que los Mercadólogos entiendan las motivaciones,
el comportamiento de compra y la satisfacción de los clientes; también les sirve para evaluar el
potencial de mercado y su participación en éste, así como a medir la eficacia de la fijación de
precios, del producto, de la distribución o de la promoción.
Algunas empresas grandes tienen sus propios departamentos de investigación, los cuales
trabajan con gerentes de marketing para realizar proyectos de investigación de mercados.

11.6. IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.

A continuación, examinaremos los motivos por los cuales la investigación de mercados es


necesaria.

Conocer al consumidor
Uno de los principales objetivos de la mercadotecnia es el consumidor, y el fin de esta actividad
es la adaptación del plan de mercadotecnia a las necesidades, costumbres, deseos y motivaciones
de aquel.
Para poder adecuar el plan de mercadotecnia a los consumidores es necesario conocerlos y para
ello se debe realizar un buen estudio de mercado.

Disminuir los riesgos


La tarea global y especifica del estudio de mercados consiste en ser el vínculo entre la sociedad y
el mercado; su objetivo final es proporcionar la información necesaria para la definición de la
mejor política de mercadotecnia posible. Aunque este fin no sea alcanzado por completo, la
investigación de mercados predice el futuro mediante un análisis del pasado.

Informar y analizar la información


La investigación de mercados no es para la creación de ideas, no sustituye a la imaginación; sin
embargo, proporciona a esta una base real, la controla, la dirige, la disciplina y trata de mantenerla
en el camino correcto. El estudio de mercados es una fuente de información, significa recoger
hechos y deducir de ellos las consecuencias futuras probables, a fin de valorar las ventajas e
inconvenientes de estas alternativas de acción.
Beneficios de la investigación de mercados
• La toma de decisiones adecuadas de la mercadotecnia
lleva consigo un alto grado de incertidumbre;
con la investigación de mercados se reduce notablemente
esta incertidumbre.
• Proporciona la información necesaria y real expresada
en términos más precisos para resolver los
problemas suscitados.
• Ayuda a conocer el mercado potencial con que se
cuenta, en el caso del lanzamiento de un nuevo
producto.
Ayuda a determinar el tipo de producto que debe
fabricarse.
• Determina el sistema de ventas más adecuado.
• Establece las características del consumidor.
• Ayuda a especificar las perspectivas de evolución de
la oferta y la demanda.

De lo anterior se puede concluir que la información afecta y cambia la conducta del receptor.
A diferencia de la información, el dato no afecta la conducta del receptor, y se puede definir como
una pequeña porción de hechos reales susceptibles de ser analizada y utilizada para un fin
determinado.
Desarrollo del plan de investigación
Una vez que se definieron los problemas y los objetivos, los investigadores tienen que determinar
la cantidad exacta de información necesaria, desarrollar un plan para obtenerla de manera eficaz y
presentar el plan a la gerencia.
Datos secundarios Información que ya existe en algún lado y que se recabó para alguna otra
finalidad.
Datos primarios Información que se recaba para un propósito específico.

11.7. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR.

¿Cómo es el consumidor?
• Es una persona informada, lucida, creativa y participativa.
• Utiliza las Redes Sociales y los blogs como plataformas para hacer sentir su voz.
• Son clientes que se informan, promueven con gusto y también critican abiertamente
Tipos de redes sociales
Por su funcionalidad y utilización los tipos de redes sociales mas importantes son:
• Personales.
• Profesionales.
• Blogs.
• Publicaciones.
• Fotografías.
• Audios.
• Videos.
• Microblogging.
• Geolocalizacion y movilidad.

Se define al Comportamiento del Consumidor como los actos, procesos y relaciones sociales
sostenidos por individuos, grupos y organizaciones para la obtención, uso y experiencia
consecuente con productos, servicios y otros recursos.
Para Lamb el comportamiento del consumidor, “son los procesos que un consumidor utiliza
para tomar decisiones de compra, así como para usar y disponer de los bienes o servicios
adquiridos; también incluye factores que influyen en las decisiones de compra y uso del
producto”.2 (Lamb, Hair, Mc Daniel, 2006)
Los actos, procesos y relaciones sociales a los que se ha hecho referencia anteriormente
incluyen diversas actividades del consumidor: el conocimiento de una necesidad, las compras por
comparación entre tiendas, el simple razonamiento de la información con que se cuenta
concerniente a los beneficios y riesgos del producto deseado, y buscar el consejo de un amigo
acerca de un nuevo producto. La compra incluye experiencias tales como la estimulación física y
mental, los cambios en el bienestar social, subir de estatus y poder, etcétera. La definición del
comportamiento del consumidor conduce a tres grupos de fenómenos relacionados:
. Actividades: actos, procesos y relaciones sociales.
. Personas: individuos, grupos y organizaciones.
. Experiencias: obtención, uso y consecuencia.
Los consumidores del mundo varían significativamente de acuerdo con su edad, ingresos, nivel
educativo y gustos. Además, compran una increíble variedad de bienes y servicios.
La manera en que estos consumidores diversos se conectan entre sí y con otros elementos del
mundo que les rodea influye en sus elecciones entre los distintos productos, servicios y compañías.

Los consumidores toman muchas decisiones de compra todos los días. La mayoría de las
empresas grandes investigan las decisiones de compra de los consumidores con gran detalle, con
la finalidad de responder preguntas acerca de qué compran los consumidores, dónde, cómo y
cuánto compran, y en qué cantidad, cuándo y por qué lo hacen. Los mercadólogos pueden estudiar
las compras reales de los consumidores para averiguar qué compran, y dónde y qué cantidad. Sin
embargo, conocer los porqués del comportamiento de compra del consumidor no es sencillo; a
menudo las respuestas están ocultas en las profundidades del cerebro del consumidor.
Penetrar en lo más recóndito de la mente del consumidor no es tarea fácil. Con frecuencia los
propios consumidores no saben exactamente qué influye en sus compras. “El 95 por ciento de los
pensamientos, las emociones y el aprendizaje [que guían nuestras compras] ocurren en la mente
inconsciente; es decir, suceden sin que nos demos cuenta”, señala un experto en el comportamiento
del consumidor.
La pregunta central de los mercadólogos es: ¿cómo responden los consumidores a diversas
campañas de marketing que utiliza la empresa? El punto de inicio es el modelo de estímulo-
respuesta del comportamiento del consumidor que se muestra, la cual expone que el marketing y
otros estímulos entran en la “caja negra” del consumidor y producen ciertas respuestas. Los
mercadólogos deben averiguar qué hay en dicha caja negra.
Los estímulos de marketing consisten en las cuatro P: producto, precio, plaza o distribución y
promoción. Otros estímulos incluyen fuerzas y sucesos importantes en el entorno del comprador:
económicos, tecnológicos, políticos y culturales. Toda esta información entra a la caja negra del
comprador, donde se convierte en un conjunto de respuestas observables del comprador: elección
de producto, elección de marca, elección de tienda, y momento y cantidad de compra.
El mercadólogo desea comprender la forma en que los estímulos se convierten en respuestas
dentro de la caja negra del consumidor, la cual incluye dos partes. En primer lugar, las
características del comprador afectan la manera en que percibe los estímulos y reacciona ante ellos.
En segundo lugar, el proceso de decisión mismo del comprador influye en su comportamiento.
Primero estudiaremos las características del comprador conforme afectan el comportamiento de
compra y luego hablaremos del proceso de decisión del comprador.

11.8. INFLUENCIAS –SOCIALES, CULTURALES, PSICOLÓGICAS DEL


COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR.
Culturales Sociales Personales Psicológicas
Muchas marcas ahora se dirigen a subculturas específicas Cultura Grupos de referencia Edad y etapa del Motivación COMPRADOR
(como consumidores con diferentes creencias religiosas o Subcultura Familia ciclo de la vida Percepción
de distinto origen étnico, por mencionar sólo algunos), Clase social Papeles (roles) Ocupación Aprendizaje
con programas de marketing adaptados a sus necesidades y estatus Situación económica Creencias
y preferencias específicas. Por ejemplo, la línea de Estilo de vida y actitudes
cosméticos Queen de CoverGirl de P&G se inspiró en Personalidad
Queen Latifah para “celebrar la belleza de la mujer de y autoconcepto
color”.

Las decisiones de compra de las personas se reflejan y Nuestras decisiones de compra se


contribuyen en sus estilos de vida, es decir, en su patrón general ven afectadas por una combinación
de actuación e interacción con el mundo. increíblemente compleja de factores
Por ejemplo, Akabani no sólo vende muebles para el hogar; externos e internos.
también vende un estilo de vida lujoso, aunque enfocado en la
familia y los amigos.

Influencias sociales
El comportamiento de un consumidor también recibe la influencia de factores sociales como
sus pequeños grupos, su familia, sus papeles sociales y su estatus.
Dicho de otra manera la Familia, tiene un papel principal y duradero en la formación de las
actitudes; es en el seno de la familia donde el individuo adquiere una actitud mental hacia la
religión, la política, el ahorro y las relaciones humanas.
Grupos y redes sociales
El comportamiento de una persona está influido por muchos grupos pequeños. Influencia de boca
en boca y marketing del rumor. La influencia de boca en boca puede tener un poderoso impacto
sobre el comportamiento de compra de los consumidores. Las palabras y las recomendaciones
personales de amigos, socios y otros consumidores confiables suelen tener mayor credibilidad que
las que provienen de fuentes comerciales, como los anuncios o los vendedores.
La mayor parte de la influencia de boca en boca ocurre de manera natural: los consumidores
empiezan a conversar acerca de una marca que utilizan o que les agrada o desagrada. Sin embargo,
muchas veces en lugar de dejarlo al azar, los Mercadólogos pueden promover conversaciones
positivas sobre sus marcas.
Algunos expertos los denominan los influyentes o los adoptadores iniciales; cuando estos
individuos hablan, los consumidores escuchan. Los Mercadólogos buscan identificar líderes de
opinión para sus productos y dirigen sus campañas de marketing hacia ellos. El marketing del
rumor consiste en reclutar o incluso crear líderes de opinión que sirvan como “embajadores de
marca” y hablen acerca de los productos de una compañía.
Redes sociales en línea. Durante los últimos años, apareció en escena un nuevo tipo de interacción
social: las redes sociales en línea. Las redes sociales en línea son comunidades de Internet donde
las personas socializan o intercambian información y opiniones. Los medios de redes sociales
incluyen desde blogs (Gizmodo) y tableros de mensajes (Craiglists), hasta sitios web de redes
sociales (Facebook y Twitter) y mundos virtuales (Second Life). Esta nueva forma de diálogo entre
consumidor - consumidor y el negocio-consumidor tiene grandes implicaciones para los
Mercadólogos.
Los Mercadólogos están trabajando para aprovechar el poder de estas nuevas redes sociales y de
otras oportunidades de “comunicación de boca en boca en Internet” para promover sus productos
y establecer relaciones más cercanas con los clientes. En lugar de lanzar mensajes comerciales
unidireccionales a los consumidores, esperan utilizar Internet y las redes sociales para interactuar
con ellos y volverse parte de sus conversaciones y de sus vidas.

Influencias Culturales
Antes de explicar la influencia cultural explicamos algunos conceptos que componen a este:
Cultura Conjunto de valores, percepciones, deseos y comportamientos básicos que un miembro
de la sociedad aprende de su familia y otras instituciones significativas.
Subcultura Grupo de personas que comparten un sistema de valores basado en experiencias y
situaciones comunes en su vida.
Clase social Divisiones relativamente permanentes y ordenadas de una sociedad, cuyos
miembros comparten valores, intereses y conductas similares.
Los factores culturales ejercen una gran y profunda influencia sobre el comportamiento del
consumidor. El Mercadólogo debe entender los papeles (roles) que juegan la cultura, la subcultura
y la clase social del comprador.
Reiterando indicamos que la Cultura, son aquellas influencias que recibe del medio ambiente;
estas son duraderas. El hombre tiende a asimilar esos hábitos y a creer en su absoluta perfección y
legalidad, hasta que aparecen otros elementos de la misma cultura o cuando se conocen miembros
de otras culturas.

Influencias Psicológicas
Las elecciones de compra de una persona también reciben la influencia de cuatro factores
psicológicos fundamentales: motivación, percepción, aprendizaje, y creencias y actitudes.
Motivo (impulso) Necesidad lo bastante apremiante para hacer que la persona busque satisfacerla.
Percepción Proceso en el que las personas seleccionan, organizan e interpretan información para
formarse una imagen significativa del mundo.
Aprendizaje Cambios en la conducta de un individuo originados por la experiencia.
Creencia
Pensamiento descriptivo que una persona tiene acerca de algo.
Actitud Evaluaciones, sentimientos y tendencias, consistentemente favorables o desfavorables, de
una persona hacia un objeto o una idea.

11.9. DECISIONES SOBRE PRODUCTOS Y PRECIOS


Un nuevo producto es un bien, un servicio o una idea que los clientes potenciales perciben
como
nuevo. Es probable que haya estado en el mercado durante un tiempo, pero lo que interesa es la
manera en que los consumidores se enteran por primera vez de la existencia de los productos, y
toman decisiones sobre su adopción. Definimos el proceso de adopción como “el proceso
mental
que sigue una persona desde que se entera de una innovación hasta su adopción final”; la
adopción
es la decisión que toma la persona de convertirse en un usuario regular del producto
Etapas del proceso de adopción
Los consumidores pasan por cinco etapas en el proceso de la adopción de un nuevo producto:
Conciencia: El consumidor se da cuenta de que existe el producto nuevo, pero carece de
información
acerca de éste.
Interés: El consumidor busca información acerca del nuevo producto.
Evaluación: El consumidor considera si tiene sentido probar el nuevo producto.
Prueba: El consumidor prueba el nuevo producto en una escala pequeña para incrementar la
estima
de su valor.
Adopción: El consumidor decide utilizar plenamente y con regularidad el nuevo producto.
Este modelo sugiere que los mercadólogos de un nuevo producto deben pensar en la forma
de ayudar a los consumidores a pasar por estas etapas. Por ejemplo, durante la reciente recesión,
Hyundai desarrolló una forma única para ayudar a los clientes a superar la evaluación y
hacer una decisión de compra positiva acerca de un vehículo nuevo.
Atributos del producto o servicio
El desarrollo de un producto o servicio implica definir los beneficios que ofrecerá. Estos
beneficios se comunican y entregan a través de atributos del producto como calidad,
características, y estilo y diseño.
CALIDAD DEL PRODUCTO La calidad del producto es una de las principales herramientas
de posicionamiento del Mercadólogo. La calidad tiene influencia directa en el desempeño del
producto o servicio; de esta forma, está muy vinculada con el valor para el cliente y la
satisfacción de éste. En el sentido más específico, la calidad se define como “estar libre de
defectos”. Sin embargo, la mayoría de las empresas centradas en el cliente amplían esa
definición estrecha. La Sociedad Estadounidense de Calidad define la calidad como las
características de un producto o servicio que sustentan su capacidad para satisfacer
necesidades explícitas o implícitas del cliente. Asimismo, Siemens define la calidad de la
siguiente forma: “la calidad se da cuando nuestros clientes regresan, pero nuestros productos
no”.

precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio.


El dinero representa la medida social del valor, y esta es una proyeccion del hombre sobre las
cosas.
Existen dos tipos de valores:
a) Valor de uso. La importancia de un objeto depende de la utilidad especifica que represente para
el individuo. Esto es subjetivo, individual y se abstrae de toda idea de intercambio.
b) Valor de cambio. El valor de una cosa depende de la importancia que los demás le adjudiquen;
este tipo de valor, al ser intercambiado, satisface las necesidades de quien lo posee en forma
indirecta. Tambien es subjetivo y, generalmente, esta estrictamente ligado a la idea de intercambio.
En términos más amplios, un precio es la suma de los valores que los consumidores dan a
cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio. Con el tiempo, el precio ha sido
el factor que más influye en las decisiones de los compradores. En décadas recientes otros
factores se han vuelto más importantes, aunque el precio continúa siendo uno de los elementos
más importantes que determinan la participación de mercado y la rentabilidad de una empresa.
El precio de un producto es solo una oferta para probar el pulso del mercado: si los
clientes aceptan la oferta, el precio asignado es correcto; si la rechazan debe cambiarse
con rapidez o bien retirar el producto del mercado. Por otro lado, si se vende a un precio bajo no
se obtendra ninguna ganancia y, en ultima instancia, el producto fracasara. Si el precio es muy
elevado, las ventas seran dificiles y tanto el producto como la empresa fallaran.
La fi jacion de precios es probablemente la tarea mas compleja al ser una funcion clave de la
mercadotecnia y, sin lugar a dudas, el tema al que mas tiempo dedica el mercadologo.
Segun la teoria economica, el precio, el valor y la utilidad son conceptos relacionados.
La utilidad es el atributo de un articulo que lo hace capaz de satisfacer deseos; mientras
que el valor es la expresión cuantitativa del poder que tiene un producto de atraer
otros productos a cambio; el precio es el valor expresado en moneda.
En resumen, el precio es la cantidad de dinero necesaria para adquirir en intercambio la
combinación de un producto y los servicios que lo acompañan.
La clave para determinar el precio de un producto es entender el valor que los consumidores
perciben en el; dicho valor es resultado de las apreciaciones de los consumidores sobre la
satisfacción total que el producto proporciona, partiendo del conjunto de beneficios.
Los conjuntos de satisfacciones del producto incluyen, además de las características
tangibles, las intangibles; por ejemplo, la imagen de la empresa, del distribuidor, la garantía y la
marca. El precio del producto es con frecuencia el elemento más sobresaliente que induce a la
compra, es el atributo que primero busca el consumidor potencial.
Los conflictos más comunes en el precio del producto surgen dentro de los canales de
distribución, entre el comprador y el vendedor, así como en el mantenimiento de los precios de
reventa. En cuanto al ambiente, los conflictos de precio se ven con más claridad en las relaciones
con los competidores y en las políticas con el público. El conflicto de precios es un factor clave
para explicar el comportamiento competitivo.
Función de los precios
Los precios cumplen varias funciones de gran importancia dentro de la economia.
■ Regula la produccion. El precio es un indicador que ayuda a decidir los articulos a producir y
las
cantidades; es decir, el empresario iniciara la produccion de determinado articulo, si su precio en
el mercado le permite obtener un margen razonable de ganancia. La decision de cuanto producir
depende tambien de la reaccion del consumidor al precio del articulo.
Es necesario tomar en cuenta las variaciones de los precios de un producto pues es posible que
al establecer uno, los consumidores hagan posible la demanda a un ritmo mas acelerado que el de
los productores al fabricarlo. En este caso, la tendencia es aumentar el precio del producto, lo
cual representa un estimulo para elevar la produccion. Por el contrario, si el producto se estanca,
la produccion
tambien se detendra y ocasionara una reduccion en el precio y, posiblemente, el abandono
total de la produccion del articulo en cuestion.
■ Regula el consumo. Actua como agente racionador ya que ajusta la produccion a las
necesidades de
consumo de la sociedad. De esto se deriva la ley de la demanda: el consumidor adquirira mas
cantidad
de un bien si su precio baja y menos, si el precio sube; siempre y cuando sus ingresos monetarios
sean constantes cuando ocurran los cambios de precios. Esto se explica en funcion de como actua
la
gente ante los cambios en los precios.
La baja en el precio de un producto signifi ca que es mas barato comparandolo con otros
productos
que compraba el consumidor y que permanecieron constantes en sus precios; por lo tanto, el
consumidor
sustituira los bienes cuyos precios no tuvieron ni un cambio por los bienes mas baratos. Ademas,
la baja de precio da por resultado que la renta real del consumidor se eleve, es decir, puesto que
los precios
han disminuido, la misma renta monetaria del consumidor le permitira comprar mas bienes. Por
otro
lado, un alza de la renta real del consumidor llevara al incremento en las compras de casi todos
los generos.
Por ello, se inducira al consumidor a adquirir mayor cantidad de una mercancia o bien, cuando
esta sea mas barata.
Sin embargo, es probable que los consumidores compren mas cantidad de un bien a precio
elevado y
menos cantidad a un precio mas bajo, esto depende de las expectativas acerca de los cambios
futuros en
el precio. Si el precio de un bien se eleva, provocara que el consumidor piense que
posteriormente habra
mas alzas y entonces comprara mas, pese a que el precio es mayor.
■ Distribuye la produccion entre los diferentes miembros de la sociedad. Dentro del sistema
capitalista,
esta distribucion depende de los salarios, las ganancias, los intereses y las rentas obtenidas
durante el proceso productivo. Lo anterior constituye los precios de los factores lucrativos, que
se
determinan por el libre juego de la oferta y la demanda de los servicios productivos.
■ Auspicia la investigacion y el desarrollo del pais. Las ganancias obtenidas en la economia de
los precios
de los factores productivos (tierra, trabajo y capital) permiten que las empresas aporten dinero
para la investigacion y el desarrollo. Dicha situacion cumple con el objetivo de crear nuevas
tecnologias
y perfeccionar los servicios y los productos, para asi proporcionar mayor satisfaccion, ademas
de elevar el nivel de vida de la poblacion.
Importancia del precio para las empresas
Para cualquier empresa de negocios, las ganancias se determinan por la diferencia entre sus
ingresos y
sus costos. No obstante, los ingresos dependen tanto de los precios que fi ja la empresa, como de
la cantidad
de productos vendidos.
El precio de un producto tiene un efecto muy importante en las ventas. En el caso de algunos
articulos,
un incremento en el precio ganara un aumento en los ingresos por ventas, para otros, la reduccion
del precio dara origen a una mayor cantidad de ventas. Por lo tanto, el precio asignado a un
producto
impacta en los ingresos de la empresa y en sus benefi cios o utilidades.
El precio de una mercancia o servicio es un determinante principal en la demanda de mercado, su
precio afecta la posicion competitiva de la empresa y su participacion en el mercado.
Hay fuerzas que contrarrestan la importancia de los precios; por ejemplo, las caracteristicas
diferenciales
del producto o una campana publicitaria convincente. Por lo tanto, el precio es importante, pero
no exclusivo.
Cuando las condiciones economicas son buenas y los consumidores se sienten prosperos,
entonces
el precio no es tan importante como la planeacion del producto o las actividades de promocion;
sin
embargo, en epocas de recesion o de infl acion, el precio es una variable muy importante debido
a que es
la principal fuente de ingresos y, si el precio no se fi ja de forma adecuada, ocasionara problemas
en las
ventas.
Al fi jar los precios, los especialistas en mercadotecnia deben considerar los efectos a largo plazo
y sus
deseos personales de obtener benefi cios. Ademas las empresas que gozan de mayores ganancias
pueden
permitirse pagar mas a sus empleados, elevandoles su nivel de vida.
Objetivos de los precios
Los objetivos son los fi nes hacia los cuales se dirige una actividad; no solo representan el
proposito de
la planeacion, sino tambien el fi n hacia el cual se encamina la organizacion. Los propositos de la
empresa
constituyen el plan basico de la misma.
Dentro de los principales objetivos de los precios para la empresa estan los siguientes:
■ Conservar o mejorar su participacion en el mercado. En algunas empresas, tanto grandes como
pequenas,
el objetivo principal de los precios es mantener o aumentar su participacion en el mercado.
Un factor que hace util la participacion en el mercado es que, en general, una empresa puede
determinar
la participacion que tiene en el mercado. En algunos aspectos, la participacion en el mercado
mide mejor el exito de la empresa que la tasa de retorno sobre la inversion, sobre todo en
mercados
crecientes.
■ Estabilizar los precios. Esta meta se encuentra a menudo en industrias que tienen un lider en
precios.
En las industrias en las cuales fluctua con frecuencia y hasta con violencia la demanda, tratan de
estabilizar la determinacion de precios.
El liderazgo de precios no signifi ca necesariamente que todas las empresas cobren el mismo
precio
que establece el lider, sino que existe alguna relacion regular entre los precios del lider y los de
las demas
empresas. Las companias que buscan la estabilidad en sus precios ansian evitar las guerras de
precios,
aun cuando disminuya la demanda. Los lideres de precios toman un punto de vista a largo plazo
para
alcanzar la estabilidad.
■ Conseguir una tasa de retorno sobre la inversion. Muchas empresas desean obtener un
rendimiento
de cierto porcentaje sobre la inversion o sobre las ventas netas. Muchos detallistas y mayoristas
usan
el rendimiento esperado sobre ventas netas como objetivo de precios a corto plazo. Establecen un
aumento porcentual sobre las ventas que sea lo suficientemente grande para cubrir los costos de
operacion proyectados, ademas de una utilidad deseada para el ano. En estos casos, el porcentaje
de utilidad permanecera constante, pero la utilidad en moneda variara de acuerdo con el numero
de
unidades vendidas.
■ Maximizar las utilidades. Es probable que la mayoria de las empresas tengan como objetivo de
precios
lograr una utilidad lo mas grande posible; a esto se le llama maximizacion de utilidades. El
problema de esta meta es que se le ha dado un sentido negativo debido a que la gente lo toma
como
sinonimo de precios altos y de monopolio; sin embargo, en la teoria economica y en la practica
de
negocios no hay nada negativo en la maximizacion de utilidades.
En teoria, si las utilidades son demasiado altas porque la oferta es muy pequena en relacion con
la
demanda, se asignara nuevo capital a ese campo para equilibrar mejor la demanda y la oferta.
Una politica de maximizacion de utilidades tiene mas probabilidades de benefi ciar a una
empresa y
al consumidor si se practica a largo plazo. Este tipo de politica debe lograr ademas una buena
colocacion
de recursos en sentido social. Las empresas que determinan los precios tomando en cuenta solo
los resultados
del siguiente mes se perjudican. Muchas veces, para maximizar las ganancias a largo plazo, las
empresas deben aceptar perdidas a corto plazo.
Cuando una empresa entra en un nuevo mercado o introduce un producto nuevo, a menudo le es
ventajoso poner precios bajos para poder conseguir una gran clientela. Tales empresas no
esperan rendimientos
durante los primeros anos, pero ponen un cimiento seguro para tenerlas a largo plazo.
Para un detallista, frecuentemente la mejor manera de maximizar las utilidades en su local es
ofrecer
articulos muy conocidos, como “ganchos”, que se venden con la minima utilidad o hasta con
perdida,
pero que atraen tantos clientes a la tienda que mejora en forma considerable la ganancia general.
La meta
debe ser maximizar las ganancias sobre la produccion total y no sobre cada producto.
■ Enfrentar o evitar la competencia. Muchas empresas, sin importar su tamano, asignan
conscientemente
el precio de sus productos para enfrentar o evitar la competencia. Cuando una empresa busca
en forma sencilla, por medio de tanteos, fijar un precio a su produccion, puede decirse que casi
no alcanzarlas.
Al fi jar el precio de un producto, algunas empresas tratan de evitar la creciente competencia. En
general, esta meta no se admite publicamente, pero ha salido a la luz en juicios entre fabricantes
y detallistas
en el campo de los alimentos.
Cuando se presenta un producto nuevo, algunas empresas con frecuencia asignan un precio bajo
para desanimar a la competencia. Si el producto nuevo es sufi cientemente popular, se atraeran
otros
productos al mercado a pesar de la politica de precios bajos del innovador.
■ Penetracion en el mercado. Existen empresas que ponen precios relativamente bajos para
estimular
el crecimiento del mercado y apoderarse de una gran parte de este; las siguientes condiciones
pueden
favorecer el establecimiento de un precio bajo:
• El mercado parece altamente sensible a los precios.
• Los costos de produccion y distribucion por unidad bajan al aumentar y acumularse el
rendimiento.
• Con un precio bajo, se desalentaria la competencia real y potencial.
• No existe un mercado meta capaz de pagar un precio alto.
■ Promocion de la linea de productos. Es la accion de fijar un precio que intensifique las ventas
de toda
la linea, dando menos importancia a las utilidades del producto.
■ Supervivencia. En ocasiones la empresa encuentra dificil competir en el mercado, por lo que
restringe
sus precios, a veces en forma drastica, para generar el efectivo que necesita; esperando un
cambio
que le permita recuperar una posicion firme en el mismo.
Factores que intervienen en la fi jación de precios
La fi jacion de precios es una de las decisiones mas importantes de la empresa y requiere mucha
atencion
debido a que los precios estan en constante cambio y afectan a los negocios sin importar su
tamano;
por lo tanto, es importante tomar en cuenta elementos tales como el costo, la competencia, la
oferta y la
demanda.
Costo
El costo es un elemento esencial en la fi jacion de precios, ya que es indispensable para medir la
contribucion
al benefi cio y para comparar y jerarquizar el producto entre otros productos.
La efi ciencia de la produccion industrial reclama el consumo mas economico de las materias
primas,
la mejor utilizacion de los elementos materiales y humanos de que dispone la empresa, y la
reduccion
de los costos hasta donde sea compatible con las necesidades del funcionamiento de la misma.
De este
modo, los costos de produccion revelaran cuales son las mercancias que proporcionan mayor
margen
de benefi cio, las de calidad mas conveniente para competir en el mercado con exito y el nivel
fisico de
produccion que se necesitara alcanzar para lograr los costos minimos. Asi pues, las empresas
podran
desarrollarse tanto en el ambito nacional como en el extranjero.
Ahora bien, cuando existen precios de mercado y una empresa no puede fi jar el propio con
libertad,
los costos le permitiran medir su contribucion al benefi cio y decidir si puede vender al precio
del mercado
o retirarse.
Otra funcion importante de los costos es servir de guia al empresario para determinar cual sera la
combinacion de productos mas rentable y los gastos en que se puede incurrir sin afectar los
benefi cios.
Estos deben ser lo sufi cientemente fl exibles para que el costo resulte efectivo en la fi jacion del
precio
y proporcione informacion en distintos momentos, refl ejando el cambio en las condiciones.
Se puede decir que el costo es todo dinero pagado para que se lleve a cabo cierta
operacion; el verdadero costo de una accion es lo que se ha dejado de ganar por el hecho
mismo de haber seleccionado dicha accion y no otra.
Costo. Dinero que se paga para llevar
a cabo cierta operación.
144 CAPÍTULO 8 Estrategia de precio
A continuacion se presentan algunos objetivos para los cuales fueron constituidos los costos:
■ Considerar los precios actuales del mercado y comparar las estimaciones.
■ Atender a la oferta, a la demanda y a la competencia.
■ Establecer maximos y minimos en los precios de venta, si lo permiten la oferta y la demanda.
■ Decidir entre producir o comprar el articulo que se esta elaborando.
Todo lo anterior tiene razon de ser en virtud del gran desenvolvimiento que las empresas tienen;
ademas,
sera la forma mediante la cual la direccion de la empresa podra decidir su estancia en el mercado.
En cualquier momento, para cualquier volumen, sea cual sea el nivel de precios y la combinacion
de
productos, es preciso una clasifi cacion adecuada de los costos para determinar el precio.
Clasifi cación de los costos para la determinación del precio
1. Los costos que se relacionan basicamente con lo evaluado son:
• Costos de los materiales directos. Importe de todos los materiales incluidos en la produccion de
un articulo, mismos que son rapidamente identificables en el producto.
• Costos de la mano de obra directa. Precio de los trabajos, especializados o no, de los empleados
relacionados directamente con los materiales que comprenden el producto terminado.
• Costos indirectos de produccion. Gastos que dificilmente se asocian con el producto
(herramientas,
depreciaciones, combustibles, energia, supervisores, tecnicos, papeleria, renta, lubricantes,
etcetera).
2. Los costos relacionados con la duracion del beneficio de este son:
• Costos de inversion (largo plazo). Estos son maquinaria, edificios, sistemas, etcetera.
• Costos de operacion. Todos aquellos gastos que se originan por la administracion de la
empresa;
por ejemplo, inventarios, mano de obra, seguros, etcetera.
• Costos de distribucion. Gastos que se originan en la distribucion fisica del producto; como
fletes,
acarreos, almacenaje, publicidad, sueldos de agentes vendedores, comisiones, descuentos en
ventas,
etcetera.
3. Los costos relacionados con el monto de las operaciones:
• Costos fijos. Costos necesarios al iniciar operaciones en una empresa y que se mantienen
constantes
en los diferentes niveles de produccion a corto y mediano plazos; por ejemplo, los salarios de
los ejecutivos, los alquileres de locales, los intereses, etcetera.
• Costos variables. Gastos que dependen del volumen de produccion, como los inventarios.
4. Los costos desde el punto de vista economico:
• Costos promedio total. Costos que resultan de fabricar una unidad del producto para cada nivel
de produccion.
• Costos marginales. Gastos adicionales ocasionados por la produccion de una unidad del
producto
para cada nivel de produccion.
• Costos de oportunidad. Costos que se derivan de hacer una cosa por otra.
5. Los costos desde el punto de vista contable:
• Costos incurridos o historicos. Son aquellos gastos que ya se efectuaron al hacer su registro, es
decir, primero se realiza el gasto y despues se toma nota de el.
• Costos estimados. Calculos anticipados de los gastos que predominaran en el futuro (mano de
obra, material) dentro de un periodo dado, con la intencion de pronosticar un costo total.
• Costos estandar. Resultan de la suma de precios obtenida sobre las especificaciones de un
producto,
atendiendo a las unidades basicas anticipadas para el material, trabajo y gastos que entran en
su produccion.
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es el enfoque desde donde se examinan el comportamiento de los costos,
el modo
en que varian estos, las utilidades y el volumen de produccion, con el fi n de que la direccion de
la empresa
realice ciertas predicciones para planifi car las utilidades. Es entonces cuando surge el sistema de
equilibrio como un instrumento fundamental para la planeacion de las utilidades, la toma de
decisiones
y la solucion de problemas.
Factores que intervienen en la fijación de precios 145
Este enfoque es un metodo que proporciona a los empresarios una comprension rapida de las
relaciones
esenciales del ingreso sobre las ventas, los costos, las utilidades y los distintos volumenes de
produccion y ventas.
Ademas, el analisis del punto de equilibrio puede usarse en las decisiones sobre productos
nuevos;
en el estudio de los efectos de una expansion general (empresa que vende varios productos
similares
a distintos precios); en la fi jacion de precios; en el control de los costos, y en las decisiones
referentes a
programas de expansion.
El punto de equilibrio es aquel en que los costos totales son exactamente iguales a
los ingresos totales. Las perdidas se situan abajo del punto de equilibrio y las ganancias
arriba de el (fi gura 8.1).
El eje vertical representa los ingresos y los costos en miles de pesos y el eje horizontal representa
los
miles de unidades de volumen. Los costos fi jos se representan por una linea horizontal (40),
cualquiera
que sea el numero de unidades producidas. Los costos variables, que son el precio de venta por
cada unidad
producida, se marcan… (1.20). El ingreso total se representa con una linea recta que debe
aumentar
con la produccion.
Antes de alcanzar el punto de equilibrio, situado en la interseccion de las lineas de ingreso total,
la
empresa sufre perdidas; despues de dicho punto comienza a obtener utilidades.
Análisis del punto de equilibrio algebraico: el punto de equilibrio se defi ne como el volumen de
produccion
en que los ingresos totales se igualan con los costos totales. Si se hace lo siguiente:
p = Precio de venta por unidad.
q = Cantidad producida y vendida.
CF = Costos fi jos.
CV = Costos variables.
Entonces se puede establecer:
p(q) = CF + CV (q)
p(q) – CV (q) = CF
Factorizando:
q(p – CV) = CF
Despejando q:
q (p – CV)
= CF
Punto de equilibrio. Aquel en que
los costos totales es exactamente
igual a los ingresos totales.
Ingresos
y costos 280
200
100
40
0
Ingreso
PE
Pérdida
50 Unidades
producidas
y vendidas
Costo fijo
Utilidad
neta
Costos
variables
Costo total
Figura 8.1 Análisis del punto de equilibrio gráfi co y algebraico.
146 CAPÍTULO 8 Estrategia de precio
Por ejemplo:
2 1.20
q 40000 50000 unidades = − =
Demanda y oferta
En cualquier momento, los precios de un producto se determinaran por el mercado. Las fuerzas
impersonales
del mercado prevaleceran sobre cualquier sentimiento personal; por lo tanto, los consumidores
individuales pueden infl uir muy poco en los precios que pagan. Cuando se dice que los precios
estan
determinados por el mercado, entran en juego las leyes de la oferta y la demanda.
Demanda
La demanda se refi ere a la cantidad de un producto que los consumidores estan dispuestos
a comprar a los posibles precios del mercado. El precio del producto se determinara
por la demanda, ya que esta constituye una serie de relaciones y cantidades.
El incremento de la demanda de un bien eleva de forma considerable en el precio.
Una vez que el impacto de la variacion de la demanda produce efecto en el precio del
producto en el mercado, los resultados seran el incremento del volumen de produccion
y el incremento de los benefi cios.
La reduccion de la demanda signifi ca una rebaja sustancial de los precios, y si esta reduccion es
permanente y en gran escala, obliga a que durante algun tiempo se lleven a cabo liquidaciones; la
consecuencia
principal es la reduccion de capital de las empresas.
Una forma sencilla y comun para fi jar precios en funcion de la demanda es la discriminacion;
esta
consiste en cargar diversos incrementos en el costo a diferentes clientes, siempre y cuando estos
no esten
en competencia. Este tema se ampliara mas adelante.
Ley de la demanda
Las cantidades de una mercancia que los consumidores estan dispuestos a comprar varian en
relacion
inversa al movimiento de los precios; esto es, si los precios aumentan, la demanda baja y si los
precios
se reducen, la demanda aumenta. Dichas mercancias estaran determinadas por los siguientes
factores:
■ Los grupos y preferencias de los consumidores estan condicionados por la costumbre, el habito
y la
cultura.
■ El numero de consumidores.
■ El precio de los productos sustitutos, que sera mas notable cuanto mas perfectos sean los
productos
sustitutos.
■ Los ingresos de los consumidores.
■ El nivel general de los precios.
Fluctuaciones en la demanda
La fl uctuación de la demanda es el desplazamiento de la curva de esta en una u otra
direccion, provocada por los cambios en los determinantes de la demanda.
Elasticidad de la demanda
La demanda de un producto es sensible a los cambios de precio. La elasticidad de la
demanda es un instrumento basico para medir la sensibilidad del volumen de ventas
ante un cambio en alguno de los distintos factores que operan, es decir, la variacion de la
demanda determina una modifi cacion en el precio del producto, que puede ser utilizada
para medir las caracteristicas del mercado, prever los precios y los benefi cios. Es uno de
los factores que mas infl uye en las decisiones sobre los precios.
■ Cuando una baja en el precio de un bien no modifica en absoluto la cantidad que se
compra, se dice que es nula la elasticidad de la demanda (inelastica o rigida) para ese
bien.
Demanda. Cantidad de un producto
que los consumidores están
dispuestos a comprar al precio del
mercado.
Fluctuación de la demanda. Desplazamiento
de la curva de la demanda
que provoca los cambios en las
determinantes de ésta.
Elasticidad de la demanda. Instrumento
básico para medir la sensibilidad
del volumen de ventas ante
un cambio en alguno de los factores
operantes.
Elasticidad nula de la demanda. Se
da cuando una baja en el precio de
un bien no modifica en absoluto la
cantidad que se compra.
Factores que intervienen en la fijación de precios
■ Cuando una pequena reduccion del precio de un producto produce un incremento
enormemente amplio en las compras del bien, se dice que la demanda es infinitamente
elástica; esto, suponiendo que el ingreso total de todos los consumidores
sigue siendo el mismo antes y despues del cambio de precios.
■ De acuerdo con lo expuesto, puede darse el caso en que la demanda de una mercancia
sea inelástica: la cantidad total que se compra aumentara muy poco si el precio
del bien se hace mas barato, es decir, las compras no se elevan en proporcion a la
baja de los precios. Sucede algo similar cuando la demanda es elástica: una caida en
el precio del bien aumenta de nuevo la cantidad que de el se compra, pero aqui hay
un hecho significativo: la cantidad total de dinero. Existen tres grados de elasticidad.
Demanda elástica. Surge cuando
una pequeña reducción del precio
de un producto produce un incremento
enormemente amplio en las
compras del bien.
Demanda inelástica. Se da cuando
la cantidad total comprada de una
mercancía aumenta muy poco si el
precio del bien se abarata.
Demanda elástica. Es aquella en
que una caída en el precio del bien
aumenta la cantidad que de él se
compra.
Q1 Q2 Q3
D
D
P
P
P
Precios
Cantidades
1
3
2
P1
P2
P3
Q1 Q2 Q3
Precios
Cantidades
D
D
Q = Cantidad
P = Precio
D = Demanda
Figura 8.2 Elasticidad de la demanda.
P1
P2
P3
Q1 Q2 Q3 Precios Cantidades
D
D
Demanda inelástica o menor a la unidad. Se
da cuando el precio de un artículo aumenta y la
demanda baja en menor proporción que el
aumento en el precio, se puede decir que se
trata de un artículo de primera necesidad. Si
el precio baja, la demanda aumenta en menor
proporción que la disminución sufrida por el
precio.
Demanda elástica o mayor que la unidad.
Ocurre si el precio de un artículo sube, la
demanda baja en mayor proporción al alza de
precios. Si el precio baja, la demanda sube en
mayor proporción a la baja de precios. Esto
sucede cuando se trata de artículos de consumo
directo o que no son de primera necesidad.
Demanda unitaria. Cuando el precio de un
artículo aumenta, la demanda baja en igual
proporción al alza de precios. Si el precio baja,
la demanda sube en igual proporción a la baja
de precios.
Asi pues, es evidente que tiene gran importancia para el hombre de negocios el hecho de que la
demanda de su producto sea elastica o inelastica. Ahora bien, si la elasticidad de la demanda de
un
producto es menor a la unidad (inelastica), es probable que los empresarios aumenten sus benefi
cios si
elevan sus precios porque el encarecimiento de un bien cuya demanda sea inelastica aumentara el
gasto
148 CAPÍTULO 8 Estrategia de precio
total de los consumidores que deseen continuar adquiriendo el bien o servicio. Los ingresos de
los productores
se elevan si venden una produccion mas pequena a mayor precio, mientras que sus costos con
tal volumen reducido sean mas bajos; de aqui que el aumento en el precio determine mayores
benefi cios.
El conocimiento de estos hechos proporcionara a la organizacion de una empresa una forma de
medir
las caracteristicas del mercado, situacion que puede utilizarse para prever los precios y los benefi
cios
que se podrian obtener.
El coefi ciente de elasticidad entre dos puntos de una curva de demanda es igual a:
E = % de aumento en cantidad
% de descenso en precio
Elasticidad cruzada de la demanda
Ademas existe otro tipo de elasticidad, la cruzada. En muchas ocasiones la elasticidad
de la demanda de un bien depende de la existencia de productos sustitutos complementarios.
Asi entonces, la demanda del cafe esta, por mucho, en funcion de los precios del
te (productos sustitutos). Por otra parte, la demanda de los lapices esta en funcion de la
demanda de los cuadernos (productos complementarios). El coefi ciente de la elasticidad
cruzada de la demanda es el mismo presentado en el parrafo anterior, solo que el coefi ciente
(cantidad)
corresponde a un producto y el denominador (precio) corresponde al producto sustituto o al
complementario.
Oferta
La oferta se refi ere a las cantidades de un producto que los fabricantes estan dispuestos
a producir a los posibles precios del mercado.
Ley de la oferta
La cantidad de una mercancia que los productores estan dispuestos a poner en el mercado
varian en relacion directa al movimiento del precio, esto es, si el precio baja, la oferta decrece y
esta
aumenta si el precio se eleva.
Dichas mercancias estan determinadas por los siguientes factores:
■ El numero de firmas en el sector industrial.
■ La capacidad productiva de las firmas existentes.
■ El costo de los factores de produccion.
■ Las tecnicas de produccion.
Fluctuaciones de la oferta a largo plazo
Para que en los determinantes se produzcan alteraciones lo sufi cientemente
intensas como para provocar cambios visibles, a veces es necesario que
transcurran periodos largos (fi gura 8.3).
Aumento y reducción de la oferta
Un aumento en la oferta provoca un desplazamiento de la curva de la oferta
hacia la derecha de la curva original 0 a 0, mientras que una reduccion en la
oferta ocasiona un desplazamiento de la curva de oferta original 0 a 02.
Elasticidad de la oferta
La elasticidad de la oferta se refi ere a los cambios en las cantidades del producto que los
vendedores estan dispuestos a poner en el mercado como reaccion a los cambios en el
precio; los cambios en las cantidades se moveran en la misma direccion que los cambios
en los precios.
Elasticidad cruzada. Un bien depende
de la existencia de productos
sustitutos complementarios.
Oferta. Número de productos que
los fabricantes están dispuestos a
producir a los posibles precios del
mercado.
Elasticidad de la oferta. Cambios
en las cantidades del producto que
los vendedores están dispuestos a
poner en el mercado como reacción
a los cambios en el precio.
P
O2
O
O1
Q2 Q Q1
Q = Cantidad
P = Precio
O = Precio
Figura 8.3 Fluctuaciones de la oferta a largo plazo.
Factores que intervienen en la fijación de precios 149
■ Oferta elástica es cuando una modificacion en el precio provoca un cambio proporcionalmente
mayor en las cantidades ofrecidas.
■ Oferta inelástica es cuando la alteracion provocada en las cantidades presentadas es
proporcionalmente menor al cambio en el precio.
■ Oferta unitaria es cuando un cambio en el precio incita un cambio proporcionalmente
igual en las cantidades ofrecidas.
Competencia
La fi jacion de precios en relacion a los competidores hace que el empresario se de cuenta
con exactitud del nivel de precios de la competencia; como el precio es una importante
arma competitiva, se deben hacer cuatro consideraciones basicas:
1. Una empresa debe tener politicas propias en cuanto a precios.
2. Se debe contemplar la relacion que tienen con los precios otros elementos en la mezcla
de mercadotecnia.
3. Se deben relacionar los precios con el ciclo de vida del producto.
4. De acuerdo con la clasificacion estrategica de productos o portafolio de productos, los precios
se
deben relacionar con su clasificacion estrategica por la generacion de dinero contable y de
utilidades,
asi como la posicion que ocupa.
La importancia del elemento diferenciador de precios radica en el hecho de que induce a los
consumidores
a preferir el producto de una empresa en particular por la sola razon de las diferencias en precios,
ademas de la garantia de alta calidad, de la rapidez en el servicio, del buen trato, etcetera.
Tambien
los derechos de uso exclusivo de una marca registrada otorgan al concesionario un determinado
poder
monopolistico.
Cuando baja la demanda obliga a que se lleven a cabo algunas liquidaciones y, por lo tanto, se
reduce
capital de las empresas. Esta competencia suicida reduce los benefi cios muy por debajo del nivel
normal,
lo que ocasiona que las nuevas companias incursionen en esta industria; los bajos precios
impiden a
algunas empresas la renovacion de maquinaria e instalaciones; en cambio, las companias que
fabrican
productos diferenciados pueden mantener una competencia menos intensa con otras empresas de
la
propia industria que con la de los restantes.
El hecho de que cada empresa fabrique su propio producto y tenga clientela propia, con su
mercado
particular o especifi co, le da cierto control sobre los precios, el volumen de produccion y los
benefi cios;
pero no podra hacer caso omiso de la competencia dentro del mercado general.
Por otro lado, en la competencia entre articulos homogeneos, la lucha entre las empresas consiste
en fabricar exactamente el mismo producto y mas barato, mientras que las empresas que no
elaboran
mercancias identicas recurren a muchas otras formas de competencia.
Ahora bien, la principal caracteristica que distingue la competencia del monopolio es que en este
no se encuentra el tipo de limitaciones que debe afrontar el productor industrial que esta en
constante
lucha con la competencia. Un monopolista no tiene rivales y su campo de accion, aunque no
ilimitado,
es bastante mayor que el de la competencia.
La ausencia de competidores es una invitacion para elevar los precios y las ganancia.
Entre la empresa y el monopolio aparecen factores nuevos y muy importantes en la
determinacion
del precio y del volumen de produccion; estos factores son: la nacionalizacion, los controles
gubernamentales,
las marcas, las patentes, etcetera. La falta de productividad que resulta de la inexistencia de
competidores es una de las fallas del monopolio y esto se considera frecuentemente como una
buena razon
para la nacionalizacion o para la formacion deliberada de una competencia. Ademas, un
monopolio
altamente provechoso atrae a los hombres de negocios y constituye una potente fuerza de
atraccion para
que nuevas empresas invadan su campo.
Mientras que el oligopolio tiene una situacion diferente, este si tiene competidores; es mas,
cualquier
cambio que realice una empresa en el precio de un producto provocara, de manera casi
automatica, que
las otras empresas tambien modifi quen los precios, de tal manera que todas estas reacciones
sucesivas
pueden desencadenar una seria guerra de precios.
Oferta elástica. Variación en el precio
que incita un cambio proporcionalmente
mayor en las cantidades
ofrecidas.
Oferta inelástica. Modificación
ocasionada en que las cantidades
ofrecidas son proporcionalmente
menores al cambio en el precio.
Oferta unitaria. Alteración en el
precio que provoca un cambio proporcionalmente
igual en las cantidades
ofrecidas.
150 CAPÍTULO 8 Estrategia de precio
Ahora bien, la competencia es menos aguda y agresiva en el oligopolio que en un mercado sin
restricciones de acceso, donde el considerable numero de empresas convierte a la competencia en
un
fenomeno totalmente impersonal.
Puede adaptarse un tipo de politica tranquila en la cual los precios marcados por todas las
empresas
del grupo oligopolista permanezcan constantes, a menos que se produzcan cambios sustanciales.
De este
modo, el nivel de precios quiza pueda mantenerse durante meses, pues ninguna empresa se
atrevera a
dar el primer paso que pudiera alterar la situacion establecida. Cualquier oligopolista comprende
que,
si eleva el precio de un producto, es poco probable que los demas lo sigan, de manera que el
aumento
lo haria perder muchos clientes; si rebaja el precio, tambien lo haran sus rivales y no conseguira
una
ampliacion signifi cativa en sus ventas.
El temor de que cualquier cambio empeore siempre la situacion explica por que frecuentemente
en
el oligopolio no se alteran los precios durante largos periodos.
De todo esto se deduce que monopolio y oligopolio son casi sinonimos en cuanto a precios y
benefi
cios elevados se refi ere, puesto que no existe una competencia como en la industria compuesta
por
muchas empresas.
Otros factores determinantes del precio
A continuacion estudiaremos otros factores importantes para determinar el precio de un
producto:
Ciclo de vida de un producto
El precio es afectado dependiendo del ciclo de vida en que se encuentre el producto, debido a la
demanda
y a la competencia que tenga:
■ Introduccion. Dependiendo de la estrategia requerida en esta etapa, se puede optar por un
precio
alto, si se desea una recuperacion rapida de la inversion; o precio bajo si se pretende tener una
penetracion
rapida de mercado; el precio es muy importante para lograr que el producto tenga un
solido ciclo de vida.
■ Crecimiento. En esta etapa por lo general se estabilizan los precios, ya que aparecen nuevos
competidores,
lo cual regula la oferta disponible; en esta etapa tambien el producto comienza a tener una
participacion interesante en otros mercados.
■ Madurez. En esta etapa es importante desarrollar estrategias que permitan al producto
mantenerse
en el mercado; normalmente se reducen los precios en la promocion, aunque la distribucion es
mas
costosa, ya que el producto requiere un mayor numero de distribuidores; la competencia es mas
agresiva,
en esta etapa solo sobreviven las empresas mas eficientes.
■ Declinacion. En esta etapa la empresa nuevamente debe reducir de manera importante sus
precios
antes de decidirse por modificar el producto, si el producto sobrevive por algun cambio, este
reiniciara
su ciclo de vida o formara parte de los productos de especialidad y precio alto.
Infl ación
Dentro de las variables que intervienen en la determinacion de los precios, es de suma
importancia la infl acion.
La infl ación, en terminos generales, refl eja el proceso de aumento en el nivel de precios,
expresado en la perdida del poder adquisitivo del dinero y mas especifi camente del
salario. Las causas de la infl acion pueden resumirse en dos grandes apartados:
1. Inflacion por exceso de demanda. Originada cuando los medios de pago de la sociedad
sobrepasan la oferta total de bienes y servicios.
2. Inflacion por elevacion en los costos de produccion. Es consecuencia del alza de los precios de
los
factores productivos. En este sentido, la fuente mas corriente de elevacion de costos se encuentra en
los salarios, sobre todo cuando son los fuertes sindicatos obreros quienes los negocian.
Inflación. Aumento en el nivel de
precios que se expresa en la pérdida
del poder adquisitivo del dinero,
específicamente del salario.
Estrategias y políticas para la fijación de precios 151
Otras fuentes son los precios internacionales de los productos de importacion y exportacion; esto
resulta de la inelasticidad de la oferta, ocasionada por factores estructurales, y, a su vez, la elevacion de
los margenes de utilidad a corto plazo por parte de los monopolios. El grado de competencia existente en
el sector industrial es un elemento importante al considerar la capacidad de las empresas para trasladar
las alzas de los costos de produccion a los consumidores o absorberlas.
Recesión
Como ya se vio, la infl acion indica una elevacion en los precios promedio, mientras que
la recesión corresponde a una economia estancada o en declinacion, que se reconoce
principalmente por los altos niveles de desempleo. Cabe aclarar que una depresión es
una disminucion grande de la produccion y el empleo, en tanto que una recesion es el
mismo fenomeno, pero de una magnitud mas pequena. Por consiguiente, la recesion
corresponde a periodos de estancamiento (depresion) mas infl acion de precios.
Para la sociedad en su totalidad, las recesiones y depresiones signifi can periodos
de no utilizacion de recursos, menor produccion y menor empleo, y una tasa de crecimiento
mas lenta a largo plazo. Tambien causa efectos psicologicos, refl ejados en el
crecimiento de la poblacion: proporciones mas altas de divorcios, de crimenes, de mala
salud fisica y mental e, incluso, suicidio.
El desempleo se genera cuando los capitalistas deciden no invertir en nuevas fabricas y equipo o
cuando sus fabricas y equipo operan a tasas de produccion inferiores; esto lo hacen porque no esperan
tasas de ganancias sufi cientemente elevadas si producen mas.
Para el capitalismo, la unica demanda efectiva es la que esta respaldada por dinero y no solo el deseo
o la necesidad de las personas de adquirir bienes y servicios. Por lo tanto, para que el capitalista produzca
y emplee mas trabajadores debe tener demanda en terminos monetarios.
La teoria keynesiana predice que un exceso de oferta conduce a una produccion decreciente, al
desempleo y a una disminucion en los precios. Actualmente, una tasa catastrofi ca de desempleo puede
originar una baja de precios. Pero no es cierto que cualquier desempleo signifi cativo, pequeno o
catastrofi
co, reduzca realmente los precios. En cada depresion o recesion los salarios reales disminuyen cuando
los precios se elevan en mayor proporcion. Por lo tanto, el nivel de vida declina en cada situacion de
depresion mas infl acion.
Las grandes empresas no maximizan su ganancia a corto plazo al fi jar precios tan altos como sea
posible en cualquier momento. Mas bien, establecen el precio con un margen de ganancia que asegura
sus maximos crecimiento y ganancias a largo plazo. Este margen de ganancias debe ser sufi ciente para
enfrentar sus necesidades esperadas a fi n de dar lugar al crecimiento y a la expansion. Cuando los
ingresos
por ventas en empresas gigantes caen, estas tratan de recuperar un ingreso que les permita alcanzar
su ganancia elevando precios en las ventas restantes.
Estrategias y políticas para la fi jación de precios
Las politicas de asignacion de precios deben originar precios establecidos en forma consciente, de tal
manera que ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa. Las estrategias denotan un programa general
de accion y un despliegue de esfuerzos y recursos hacia el logro de los objetivos. Es decir, se refi eren a la
direccion en la cual los recursos humanos y materiales se emplearan para maximizar las probabilidades
de llegar a un objetivo preestablecido.
Cuando se piensa especialmente en las principales estrategias de una empresa, estas implican objetivos,
el despliegue de los recursos para alcanzarlos y las politicas principales que han de seguirse al
usarlos. Por supuesto, el desarrollo de la estrategia de fi jacion de precios comienza con:
a) Identifi car los objetivos de los precios.
b) Estimar la demanda, costos y utilidades.
c) Seleccionar la estrategia de precios que se utilizara.
d) Establecer las tacticas para afi nar el precio base.
3
Recesión. Economía estancada o en
declive; se reconoce por los altos
niveles de desempleo.
Depresión. Disminución grande de
la producción y el empleo.
152 CAPÍTULO 8 Estrategia de precio
El primer punto para establecer el precio correcto consiste en determinar el objetivo de la empresa:
participacion en el mercado, estabilizar los precios, lograr la taza de retorno de la inversion, maximizar
las utilidades, enfrentar o evitar la competencia, promocion de la linea de productos o supervivencia.
La determinacion de este objetivo depende de la informacion que la empresa tenga de su entorno tanto
externo como interno, debera fi jarse metas alcanzables.
En el segundo punto es importante destacar los precios que el mercado puede pagar y los precios
de la competencia directa del producto; asimismo, el precio que tendra el producto en la cadena de
distribucion,
a la par de esto. Es necesario determinar los costos y las utilidades que se desean obtener, asi
como los volumenes de venta que se ofreceran al mercado de acuerdo a la demanda estimada; todos
estos factores determinaran el precio real que tendra el producto en el mercado independientemente de
su ciclo de vida.
El tercer punto es la seleccion de la estrategia de precios; en esta etapa ya se asigno el precio inicial,
pero deberan fi jarse los precios que tendra el producto en su ciclo de vida. Es importante hacer un plan
de mercadotecnia para el articulo que determine la duracion que tendra en el mercado, asi como los
volumenes esperados en cada una de sus etapas y las diferentes estrategias que se realizaran en cada una
para mantener su estabilidad.
Las estrategias basicas para determinar el precio de un producto o servicio son las siguientes:
1. Politica de sobrevaloracion del precio o descremado. El termino descremado se deriva de la frase:
extraer la crema de la parte superior. Cuando los especialistas en mercadotecnia introducen un producto
nuevo aplican esta politica. El precio se establece a un nivel alto y el objetivo es vender inicialmente
el producto al mercado principal; para que esta politica sea eficaz deben existir ciertas condiciones,
por ejemplo, el metodo es mas apropiado cuando la demanda del producto es insensible al
precio. Si no es asi, el precio inicial no podria atraer a los suficientes compradores para lograr que
el producto sea rentable. Esta politica es eficaz tambien cuando hay segmentos por precios dentro
del mercado; cuando los consumidores conocen poco sobre los costos de produccion y mercadotecnia
del mismo, y tienen pocas probabilidades de comprender que pagan una cantidad excesiva por
contarse entre el grupo de los primeros en adquirir dicho articulo. Finalmente, la sobrevaloracion
del precio genera los mejores resultados cuando hay pocas probabilidades de que los competidores
entren en el mercado en poco tiempo.
Desde el punto de vista del fi jador de precios, la sobrevaloracion de los mismos ofrece varias
ventajas. Los costos de desarrollo son a menudo sustanciales en el caso de productos nuevos y la
caracteristica favorable de ganar ingresos con ella contribuye a recuperar los costos con rapidez. Es
mas, si la empresa produce inicialmente el articulo en una fase experimental pero planea desarrollar
mas tarde sus propias instalaciones de fabricacion, la politica de sobrevaloracion se utiliza para
limitar la demanda hasta que se establezcan las capacidades necesarias para producir en masa.
Sin embargo, a pesar de todas sus ventajas, esta politica tiene tambien inconvenientes, como
atraer competidores. Por otro lado, con frecuencia es necesario revisar las mezclas de mercadotecnia
para proporcionar servicio a los nuevos mercados objetivo que se persiguen conforme descienden
los precios.
2. Politica de penetracion. Esta politica requiere precios bajos y grandes volumenes. Los encargados
de fijar el precio piensan que la atraccion del precio reducido promovera ventas de volumenes tan
grandes que el ingreso total sera mayor del que obtendrian con un precio mas alto; la idea es alcanzar
todo el mercado con un precio bajo y generar asi la mayor demanda posible.
Esta politica se aplica con frecuencia en casos en los que el mercado no se divide en segmentos
por precios, y en el caso de que no haya un mercado de elite dispuesto a pagar un precio elevado. Es
apropiada tambien para productos nuevos que no tienen una infl uencia social y que no simbolizan
posiciones sociales. Ademas, es util a los mercados sensibles al precio y en el caso de que el menor
nivel de este genere un mayor volumen de ventas. Frecuentemente se aplica cuando los competidores
se introducen rapidamente en el mercado, ya que los precios menores lo hacen mas atractivo para
mercancia similar.
Esta politica de penetracion entrana un mayor riesgo que la de sobrevaloracion, pero desde un
punto de vista positivo, la fi jacion de precios por penetracion abre nuevos mercados nunca antes
alcanzados.
Estrategias y políticas para la fijación de precios 153
3. Politica de precios de linea. Esta politica es mas comun entre los minoristas que entre los mayoristas
o productores; consiste en seleccionar un numero limitado de precios a los cuales una tienda puede
vender su mercancia. Los precios de linea se utilizan ampliamente en el menudeo de todo tipo de
aparatos.
Para el consumidor, el principal benefi cio de los precios de linea es que simplifi ca las decisiones
de compra. Desde el punto de vista del detallista, la politica es ventajosa porque ayuda a los propietarios
de la tienda a planear sus compras.
El aumento de los costos puede ejercer una fuerte presion en los precios de linea debido a que
una empresa dudara en cambiar sus precios cada vez que un costo aumente. En periodos de infl acion
continua, esta politica puede ser un problema para las tiendas que dan importancia a las escalas de
precios.
4. Politica de fijacion de precios por prestigio. El precio es
un elemento importante para comunicar la imagen del
producto y, de hecho, algunos gerentes se esfuerzan por
presentar una imagen de calidad recurriendo a la etiqueta
del producto (figura 8.4). Por lo tanto, hay ciertos productos
tales como cervezas, automoviles, cosmeticos y licores
que reciben una imagen de prestigio a traves de la politica
seguida para fijar su precio.
5. Politica de liderazgo en el precio. En algunas industrias
existen empresas claramente identificables que fijan los
precios para todos los competidores. Estas empresas son
generalmente las mas dominantes y poderosas de sus respectivas
industrias.
6. Politica de fijacion de precios por costumbre. Aqui la base
para determinar el precio es la tradicion, los especialistas
tratan de evitar una alteracion en el precio de un producto
en su nivel aceptado y prefieren adaptar el producto en lo
que respecta a tamano y contenido.
7. Politica de precios de supervivencia. Algunas empresas son lo suficientemente fuertes como para
tratar de sacar del negocio a la competencia por medio de los precios; otras utilizan la politica que se
enfoca sencillamente a permanecer en el negocio.
Ciertos ajustes hacen que el precio fi nal sea mas atractivo para los consumidores y asi se generen
mayores ventas. Este tipo de consideraciones a nivel menudeo, mas que en la fabricacion o el
mayoreo, no siempre infl uye en los precios fi nales; en ocasiones sirve como lineamiento apropiado
y util para los encargados de fi jar los precios y refl eja la perspectiva desde la cual los consumidores
perciben un producto y su precio.
8. Politica de precios relacionados con la demanda.
■ Fijacion psicologica de precios. Algunos precios tienen mayor atractivo que otros debido a que
son tradicionales o a que satisfacen alguna logica interna de los consumidores.
■ Fijacion de precios promocionales. Los productos de precios reducidos se denominan promotores
de trafico, lider perdedor o lider de precio; este tipo de productos se valora por debajo del aumento
de precio total acostumbrado y se eligen por su atractivo promocionar. Sin embargo, frecuentemente
se debe a que el minorista tiene grandes existencias de dichos articulos y su proposito
principal es atraer a clientes a la tienda con la esperanza de que, una vez dentro de ella, adquieran
otros productos que tienen el precio acostumbrado.
Los articulos lideres deben ser bien conocidos, ampliamente promocionados y de compra
frecuente.
9. Politica de precios en funcion de la competencia. Algunos autores lo denominan statu quo; se refiere
a salir al mercado con precios identicos a la competencia y seguir las estrategias del lider en el mercado,
esta estrategia tiene la desventaja de que no se fijan los costos ni utilidades adecuadamente pero
es la estrategia mas utilizada por las empresas pequenas.
Figura 8.4 Algunas empresas presentan una imagen de calidad de
sus productos por medio de la etiqueta de los mismos.
154 CAPÍTULO 8 Estrategia de precio
Establecimiento de tácticas para afi nar el precio base
Despues que se ha fi jado el precio base, existen muchos factores que modifi caran este precio a corto
plazo, ajustes en algunos mercados, ajustes respecto de la competencia, cambios en el precio a nivel
gubernalmental, cambios por diferentes promociones de la competencia, ajustes por nuevas formas de
distribucion, etcetera. Las tacticas mas importantes para afi nar el precio son:
1. Politica de precios por area geografica. Al determinar un precio se debe considerar el factor de costos
de fletes causado por el envio de la mercancia al cliente. Aqui las politicas se deben establecer de forma
que el comprador pague todo el flete, que el vendedor absorba el costo total o que las dos partes
compartan el gasto. La decision es importante y se toma con base en:
■ Los limites geograficos del mercado de la empresa.
■ La localizacion de sus instalaciones productivas.
■ Las fuentes de sus materias primas.
■ Su fuerza competitiva en diferentes areas del mercado.
• Precio libre a bordo (LAB). Sistema donde el vendedor cotiza su precio de venta en la fabrica u
otro punto de produccion y el comprador paga todo el precio de transporte. El comprador paga
los costos de embarque de los productos en el transporte; de aqui el termino libre a bordo (LAB).
• Precios uniformes de entrega. El mismo precio de entrega se cotiza a todos los compradores sin
importar su ubicacion. El vendedor determina un precio LAB local del comprador. El vendedor
recibe precios netos variables en cada venta, segun la cantidad de sus costos de embarque. Se
utiliza normalmente cuando los costos de transportacion son un factor menor en la estructura
total de costos del vendedor.
• Precio de entregas por zona. El mercado de un vendedor se divide en un numero limitado de
amplias zonas geograficas y se establece un precio uniforme de entrega para cada una; es similar
el sistema empleado en el caso anterior.
2. Politica de un solo precio. La empresa carga el mismo precio a sus clientes similares, quienes compran
cantidades parecidas del producto en las mismas circunstancias. Esta politica hace que el cliente
confie en el vendedor.
3. Politica de precios variables. En esta politica, la empresa ofrece los mismos productos y cantidades
a diferentes clientes con precios distintos, segun su poder de compra o regateo, la amistad, la buena
apariencia y otros factores. En estas situaciones de compra, los vendedores no esperan en realidad
que los compradores paguen el precio de etiqueta o el que se les pide sin realizar cierto regateo para
determinar el valor del producto. Esta politica de precios flexibles es de gran utilidad para conocer
los precios de la competencia.
Discriminación de precios
La mayoria de los vendedores en los mercados imperfectos competitivos descubren que pueden
aumentar
sus ingresos y benefi cios cobrando por sus productos un precio distinto cada vez.
Frecuentemente, se cobran precios diferentes a las mismas o a distintas personas de acuerdo a sus
cualidades personales, a sus ingresos y su posicion social. Los variados grupos de consumidores se
diferencian
segun el sexo, la edad, la religion, el estado civil, la ubicacion geografi ca; o bien, conforme a las
cantidades de productos que obtienen, la calidad del mismo, la marca de fabrica y la fecha de compra.
El hecho de cobrar diferentes precios teniendo los mismos costos se juzga como una discriminacion.
Se presenta una discriminacion de precios cuando hay diferencias de estos que no dependen o no se
explican en los distintos costos:
1. Discriminacion con base en el cliente. Se lleva a cabo en la venta al menudeo de automoviles y
aparatos grandes. Cuando existe discriminacion de precios entre los clientes es senal de que hay
intensidad distinta en la demanda o que tienen un conocimiento distinto del articulo y del precio.
2. Discriminacion con base en la version del producto. Se emplea al fijar los precios con base en versiones
diferentes del mismo producto; los precios son distintos pero no estan en proporcion con sus
respectivos costos marginales.
Estrategias y políticas para la fijación de precios 155
3. Discriminacion con base en el lugar. El lugar fisico es una forma de utilidad. Por ejemplo, en las
localidades de un teatro, todos los asientos tienen un mismo costo de instalacion; sin embargo, al
vender los boletos, las localidades difieren de precio de acuerdo a la intensidad de su demanda, por
lo que se fijan precios distintos con el objeto de que cada cliente pague el maximo de lo que esta en
posibilidad de desembolsar.
4. Discriminacion con base en el tiempo. La demanda de un producto varia en intensidad segun las
diversas etapas del ciclo del negocio; o segun las temporadas, los dias y a veces hasta las horas; de
esto dependera su precio.
Para una buena consecucion en la discriminacion de los precios deben existir las siguientes condiciones:
1. El mercado debe ser divisible y los sectores comerciales deben presentar una intensidad diferente en
cuanto a la demanda y una elasticidad en los precios.
2. Los miembros del sector que pagan precios inferiores no deben tener oportunidad de vender el
producto
al que paga precios mas altos.
3. Debe pagarse poco margen para que los competidores vendan a precios mas bajos que la firma, en
el sector donde se carga el precio mas alto.
4. El costo de segmentar y clasificar el mercado no debe ser superior a los ingresos extras que pudiera
producir la discriminacion en los precios.
5. Y para finalizar, esta practica no debe provocar la antipatia o el resentimiento del cliente ni ocasionar
su perdida.
Descuentos y bonifi caciones
Ambos signifi can una reduccion en el precio de lista; la reduccion puede ser en dinero, efectivo o en
alguna otra concesion.
a) Los descuentos por cantidad. Reducciones en los precios de lista que los vendedores ofrecen a los
clientes para motivarlos a comprar grandes cantidades o a rechazar a los vendedores de la competencia;
los descuentos pueden ser en efectivo o en unidades de compra.
b) Descuentos por cantidad acumulativa. Estos descuentos son una ventaja para el vendedor porque
crean un nexo muy fuerte con los clientes.
c) Descuentos de patrocinio. Son aquellos en que, cuanto mas negocios tenga un comprador con un
vendedor, mayores seran los descuentos. Se aplican especialmente a la venta de artículos perecederos; en
estos casos el vendedor trata de fomentar en el cliente la costumbre de adquirir productos frescos para
que la mercancia no se eche a perder. De esta manera el descuento se basa en el volumen total adquirido
durante un periodo, por ejemplo, se toman en cuenta las compras de un mes y no cada pedido por
separado.
d) Descuentos por cantidad no acumulativa. Se basa en el pedido individual de uno o mas productos.
e) Descuentos comerciales. Algunas veces denominados descuentos funcionales, son una reduccion en el
precio de lista que se ofrece al comprador en pago de las funciones de mercadotecnia que
supuestamente lleva a cabo.
f ) Descuentos en efectivo. Reduccion concedida a los compradores por pagar sus facturas dentro de un
periodo especifi co; el descuento se calcula sobre la cantidad neta remanente despues de haber deducido
los descuentos comerciales y por cantidad del precio inicial.
g) Descuentos estacionales. Se concede a un cliente que hace un pedido durante la estacion en que bajan
las ventas; los pedidos fuera de estacion permiten que el fabricante utilice mejor sus instalaciones.
h) Descuentos promocionales. Reducciones de precios concedidas a los vendedores en pago de los
servicios promocionales realizados.