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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

COMPORTAMENTO HUMANO NO TRABALHO

CRISTIANE DE SOUZA CRUZ

Trabalho monográfico apresentado como


requisito parcial para obtenção do grau de
Especialista em Gestão de Recursos humanos.

RIO DE JANEIRO
SETEMBRO 2010
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AGRADECIMENTOS

A todos os professores da Universidade que foram importantes na minha vida


acadêmica, pelo incentivo e pelo apoio constante no desenvolvimento desta
monografia.
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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pois sem Ele, nada seria possível e
não estaríamos aqui reunidos, desfrutando, juntos, destes momentos que nos são
tão importantes.

Aos meus pais .... pelo esforço, dedicação e compreensão, em


todos os momentos desta e de outras caminhadas.

Em especial, a minha filha ....


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RESUMO

Este trabalho tem como objetivo mostrar como a motivação de funcionários


colabora para o crescimento da organização e do desenvolvimento humano no
ambiente de trabalho. Para que haja motivação, é papel dos recursos humanos e
dos líderes de forma geral contribuir para que os funcionários se sintam essenciais
no processo de desenvolvimento da organização. A motivação é uma forte
estratégia na proposta do comprometimento dos funcionários nos
empreendimentos. Indivíduos motivados apresentam um padrão de
comportamento de acordo com as expectativas geradas pela função. Através de
uma boa estratégia aliada à motivação, inovação, comunicação e criatividade, as
pessoas passam a ter os mesmos objetivos, colaborando para o desenvolvimento
das organizações adquirindo diferenciais competitivos para a mesma e
consequentemente o aumento da sua produtividade.

Palavras chave – comportamento humano, motivação e diferencial competitivo.


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METODOLOGIA

Esta monografia foi elaborada através da pesquisa bibliográfica utilizando a


abordagem de vários autores específicos do tema. Além disso, o trabalho também
utiliza a internet como ferramenta para a pesquisa e retirada de informações
atualizadas sobre o tema através de artigos postados em diversos endereços
eletrônicos devidamente identificados no corpo e nas referências bibliográficas da
presente monografia. Os principais autores mencionados no estudo foram
Bergamini (1997); Claret (1998) e Chiavenato (1991);
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................................07
I. A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE INFLUÊNCIA NO COMPORTAMENTO
HUMANO NO TRABALHO.....................................................................................08
1.1 A Motivação............................................................................................... ......08
1.1.1 A motivação e o comportamento humano nas organizações........................09
1.2 Forças motivacionais........................................................................................10
1.2.1 Tipos de forças motivacionais.......................................................................10
1.3 Ciclo motivacional.............................................................................................12
1.4 Necessidades Humanas, sua hierarquia e teorias de Maslow, Herzberg e
Alderfer...................................................................................................................12
II. CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................................18
2.1 A motivação nas empresas ..............................................................................19
2.2 Ações organizacionais que motivam................................................................20
III. TEORIA MOTIVACIONAL NO TRABALHO.......................................................22
3.1 Tipos de teorias de motivação e os incentivos motivacionais..........................22
3.1.1 Auxilio dos incentivos na motivação..............................................................24
3.2 Motivação como ferramenta no alcance de resultados....................................26
3.3 Motivação e liderança.......................................................................................28

3.3.1 Habilidades de liderança para motivar funcionários......................................30


3.4 Automotivação .................................................................................................33
3.5 Utilização da motivação para a conquista do público interno...........................34
3.6 Motivação nas organizações ...........................................................................37
3.7 Processo de mudança da cultura organizacional ............................................38

CONCLUSÃO ........................................................................................................39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................40
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INTRODUÇÃO

O tema abordado na monografia é sobre a Motivação e comportamento


humano no trabalho. A questão central explica de que forma a motivação pode
influenciar o comportamento das pessoas no trabalho.
O tema é de grande importância, pois atualmente, a maioria das empresas de todo
o país, independente de seu tamanho ou número de funcionários, vem se
preocupando muito com a qualidade de seus serviços e de seu atendimento. Para
isso, cada vez mais, as empresas buscam investir em potencial humano, além de
melhorar o comportamento de seus colaboradores e aumentar o nível de
satisfação destes com a mesma, tendo como aliado a motivação, que é
considerada uma das forças impulsionadoras do comportamento humano no
trabalho.
A partir do momento que o funcionário percebe que o crescimento da
organização é também o seu crescimento, o comportamento sofre mudanças. Os
funcionários se sentem motivados, dominam seu trabalho, realizando-o com
competência, procuram ser inovadores, incentivam uns aos outros a trabalhar
melhor e com maior satisfação.
De fato, as ações motivacionais sejam elas através de reconhecimento e
elogios, objetivos bem definidos, metas, aperfeiçoamento profissional constante,
participação, incentivo, avaliação de esforço, entre outras, justificam as mudanças
significativas no comportamento humano do trabalhador, aumentando a
produtividade e gerando mais lucro para a organização.
Como objetivos deste estudo será destacado como a motivação pode
influenciar no ambiente de trabalho, através de explicações claras e objetivas dos
conceitos, de avaliações do comportamento humano e como a motivação pode ser
uma ferramenta importante para as organizações na mudança do comportamento
de seus colaboradores. O estudo afirma também que através de ações
motivacionais o comportamento humano pode ser modificado, gerando o desejo
de permanência e a melhora do desempenho e da produtividade.
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I. A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE INFLUÊNCIA NO COMPORTAMENTO


HUMANO NO TRABALHO

1.1 A Motivação

A palavra motivação é atualmente utilizada em diferentes sentidos mas,


amplamente falando, motivação é o que dá impulso a determinada pessoa para
que ela possa agir, esse impulso chamado motivação tanto pode ser gerado de
um processo externo, vindo do ambiente ou através da própria mente do indivíduo,
como um estímulo interno (CHIAVENATO, 1999).

Na visão de Bergamini (1997), a motivação é vista como um


comportamento movido pelo reforço ou pela recompensa.
“a motivação passa a ser compreendida como um esquema de ligação Estímulo-
Resposta (R) e que o homem pode ser colocado em movimento por meio de uma
sequência de hábitos que são o fruto de um condicionamento imposto pelo poder
das forças condicionantes do meio exterior” (BERGAMINI 1990, p.26).

De acordo com Robbins (1998), os indivíduos devem estar interrados com


as situações, tanto no ambiente organizacional quanto fora dele, a fim de se
tornarem constantemente motivados.
"A motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação." (ROBBINS
1998; p.109)
A partir da abordagem dos autores é possível concluir que o conceito de
motivação, de acordo com cada indivíduo é variável, podendo os estímulos serem
tanto internos como externos. Assim, a motivação pode ser definida como um
estímulo para o alcance de metas, sejam estas organizacionais ou pessoais, com
o objetivo de satisfazer as necessidades do indivíduo.
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1.1.1 A motivação e o comportamento humano nas organizações

Segundo Chiavenato (1999), o comportamento das pessoas dentro de uma


organização vai depender das características de personalidade de cada indivíduo,
da capacidade de aprendizagem de cada um, de como estas pessoas conseguem
perceber e diferenciar o ambiente externo e interno, das atitudes de cada um,
suas emoções, valores e principalmente da motivação, o que caracteriza tudo isto
são os fatores internos, já os fatores externos são caracterizados através dos
sistemas de recompensas e punições, etc.
Chiavenato (1998) explica que o comportamento se liga diretamente com a
motivação:
Comportamento humano causado – é o comportamento no qual existe uma
causalidade, ou seja, estímulos internos ou externos (motivações), já citados
acima, que influenciam de forma decisiva o comportamento das pessoas.
Comportamento motivado – esse tipo de comportamento se dá quando ele não é
simplesmente uma casualidade e sim ele é dirigido para alcançar um objetivo, ou
seja, existe uma finalidade em todo comportamento. Ainda segundo o autor,
esses fatores motivacionais vão influenciar no comportamento e no desempenho
do indivíduo dentro da organização.

De acordo com Maximiliano (1995), a motivação, o comportamento e o


desempenho se encontram interligados. O desempenho por ser um dos modos
como o indivíduo se manifesta dentro de uma organização também pode ser
motivado através de estímulos (motivos) internos e externos. Os motivos internos,
segundo Maximiliano (1995), nada mais são do que os interesses, habilidades e
até as necessidades que a pessoa possui de executar determinadas tarefas, de
se sentir atraído por determinada coisa e repelir outra, de valorizar um
comportamento e desprezar outro. O autor explica que os motivos externos são os
estímulos oferecidos pelo meio ambiente, ou até mesmo um objetivo que o
indivíduo para satisfazer um desejo ou uma necessidade, ou seja, uma
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recompensa a ser alcançada.


“Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais – o
trabalho e as condições de trabalho – segundo uma classificação feita numa teoria
proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influência nos estudos
sobre a motivação (MAXIMIANO, 1995, p. 318 e 326)”.

1.2 Forças Motivacionais

Segundo Davis e Newstrom (1998), as forças motivacionais podem variar


de pessoa para pessoa de acordo com a criação de cada um e até dependendo
do ambiente em que vivem.
“O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a
compreenderem as atitudes de cada empregado no trabalho. (NEWSTROM &
DAVIS, 1998 p.48)”.

1.2.1 Tipos de forças motivacionais

Motivação para a realização

Segundo Lessa (1999), a força para a realização, como o próprio nome diz,
é aquela que o indivíduo possui para vencer desafios, onde se sentir realizado é
mais importante do que ser recompensado pela realização de um objetivo. As
pessoas que tem motivação para realização costumam trabalhar mais e melhor
quando seus superiores constantemente fazem avaliações de seu trabalho, e tem
a perspectiva de se tornarem mais solicitados, uma vez que a organização
escolhe os colaboradores pelo seu desempenho e não por afinidades.

Motivação por afiliação

Bergamini (1997) explica que as pessoas que tem esse tipo de força, se
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sentem melhor quando são constantemente elogiadas por seus superiores e, ao


contrário da motivação por realização, esta escolhe seus colaboradores por
afinidade.

Motivação para a competência

Lessa (1999) afirma que os empregados motivados pela competência


procuram ter sempre a solução para os problemas, procurando fazer um trabalho
de qualidade e estarem sempre inovando, sentem uma grande satisfação interior
quando conseguem desenvolver um bom trabalho com a qualidade esperada
sendo capazes de deixar a quantidade e o relacionamento humano em segundo
plano. Além disso, de acordo com Bergamini (1997), esses empregados cobram
muito o mesmo das pessoas ao seu redor, tornando-se irritados quando o trabalho
não sai com a qualidade que tanto almejam.

Motivação para o poder

Empregados que possuem esse tipo de motivação, segundo Coda (1905),


são impulsionados a influenciar pessoas, mudar situações, criar e assumir riscos,
no entanto o poder pode ser usado pelos líderes dentro das organizações tanto de
forma construtiva como destrutiva.
Ainda segundo o autor, a forma construtiva de motivação pelo poder é também
chamada de necessidade de poder institucional e é voltada para o bem da
organização, já a destrutiva ou necessidade de poder pessoal está voltada para
influenciar o comportamento de outras pessoas para prestígio pessoal fazendo
com que os colaboradores com esse tipo de característica se tornem líderes sem
sucesso.
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1.3 Ciclo Motivacional

Lopes (1980) A motivação é como um ciclo que se repete, as fases vão se


alternando e se repetindo. O organismo humano tem uma tendência a se
equilibrar, no entanto, este pode se romper quando uma necessidade aparece,
enquanto essa necessidade não for satisfeita, não há um equilíbrio.
Quando não há a realização do ciclo, a pessoa se sente frustrada,
apresentando algumas atitudes como um comportamento anormal, agressivo,
apresentando um estado de insônia, distúrbios digestivos, problemas circulatórios,
má vontade, baixo astral, pessimismo, insegurança, o indivíduo entra num estado
de passividade e apresentando resistência a mudanças. No entanto, assim que a
necessidade se transfere ou é compensada com outra, este estado de frustração
desaparece, daí os autores afirmarem que a motivação é um ciclo.
SERRANO, Daniel. Teoria de Maslow. Disponível em:
<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm>Julho 2000. Acessado
em 2 de set. 2010

1.4 Necessidades Humanas, sua hierarquia e teorias de Maslow, Herzberg e


Alderfer

Chiavenato (1999) explica que a necessidade humana é um motivo interno


importante capaz de orientar o indivíduo no seu desempenho e também em seu
comportamento na busca de seus objetivos. Para que se possa compreender
motivação é preciso ter um amplo conhecimento dessas necessidades. Algumas
dessas necessidades são fundamentais e outras sequer são capazes de ser
entendidas, dependendo de forças conscientes e até inconscientes e fazendo com
que cada pessoa tenha um tipo de comportamento diferente.

“Os motivos do comportamento humano derivam de forças interiores do próprio


indivíduo. Algumas necessidades são conscientes, outras não.” (BERGAMINI,
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1997).

Embora as necessidades entre as pessoas sejam diferentes, Maslow, um


estudioso do assunto, criou uma maneira de generalizar as necessidades através
de categorias e hierarquias.
“Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades
fisiológicas, psicológicas e de auto realização” (CHIAVENATO, 1999, p.157-158).

De acordo com Maslow, as necessidades humanas são dispostas em uma


hierarquia, da mais urgente a menos urgente. Em ordem de importância, elas são:
necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais,
necessidades de respeito e necessidades de auto-realização.
“quando uma necessidade importante é satisfeita, ela deixa de ser um elemento
motivador e a pessoa tenta então satisfazer a próxima necessidade mais
importante.” (KOTLER; ARMSTRONG, 2006, p. 130)

As necessidades fisiológicas se referem às necessidades básicas como


fome e sede, as necessidades de segurança surgem na medida em que as
necessidades fisiológicas estejam satisfeitas, é quando as pessoas buscam
proteger-se de qualquer perigo, sendo a maior necessidade de segurança
desejada pelo indivíduo é de possuir sua própria casa (KOTLER E ARMSTRONG
2006).

Os autores ainda afirmam que baseado na teoria de Maslow, assim que


uma necessidade estiver satisfeita, a outra surgirá, uma vez satisfeita as
necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as necessidades sociais de
amor, afeição e participação. Esta necessidade está direcionada à necessidade de
afeto das pessoas, presentes em todo ser humano como ter marido ou esposa,
filhos e uma família. As necessidades de estima se referem às necessidades ou
desejos das pessoas de uma auto-avaliação, estão ligadas ao ego e com a auto-
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estima. A satisfação desta necessidade gera sentimentos de auto-confiança, de


valor, de capacidade e sentimento de utilidade. Sua frustração leva a sentimentos
de inferioridade, pois está ligada a status, respeito e auto-estima.

As necessidades de auto-realização são necessidades de crescimento


pessoal é a fase em que o indivíduo busca ajudar ao próximo, com isso o
surgimento desta necessidade supõe que as anteriores estejam realizadas. É a
união de todas as outras necessidades, é a força que os indivíduos possuem que
os fazem desenvolver seu potencial e de estarem sempre buscando
desenvolvimento para alcançar seus objetivos, no entanto, como os indivíduos
cada vez mais buscam objetivos mais difíceis de serem alcançados, essa
necessidade nunca é satisfeita de forma plena (CHIAVENATO, 1999).

As necessidades de auto-realização mostram uma tendência de todo ser


humano desenvolver de forma plena seu potencial, é uma necessidade de
crescimento.
“Essa tendência pode ser expressa como o desejo de a pessoa tornar-se sempre
mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser” (MASLOW, 1975 p. 352).
Kotler e Armstrong (2006) classificam a hierarquia das necessidades de Maslow
como:

Figura 1 – Hierarquia das Necessidades – Pirâmide Motivacional

Os autores classificam ainda algumas características das necessidades


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secundárias que nada mais são do que as criadas pelo homem, podendo este
viver perfeitamente sem as satisfazer. Exemplo: cinema, rádio, jóias, etc.

Apresenta-se em grande parte condicionadas pela experiência;


Variáveis de acordo com as características dos indivíduos;
Se desenvolvem melhor em grupos do que em um único indivíduo
São inconscientes;
Influenciam comportamentos.

Teoria de Herzberg

Chiavenato(1998) explica que esta teoria foi desenvolvida com o objetivo de


estudar qual a relação existente entre a produtividade e a moral. Como conclusão
foi identificado que aspectos denominados intrínsecos ou de motivação, que são
os relacionados ao conteúdo do trabalho foram considerados satisfatórios, é
possível observar claramente este tipo de motivação no ambiente de trabalho, pois
quando o funcionário possui uma função em que ele se sente realizado, ele
trabalha com eficiência, sua auto-estima fica elevada e ele supera em termos de
produtividade as expectativas da empresa.

Segundo Bergamini (1997), os aspectos relacionados às condições em que


o trabalho é executado, ou seja, fatores extrínsecos ou higiênicos, como salários,
condições oferecidas pelo trabalho, relacionamento e competência do supervisor,
diretrizes da empresa, etc., foram considerados insatisfatórios. O que acontece
com esses fatores extrínsecos, segundo a pesquisa de Herzberg, é que quando
são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação e, quando conseguem aumentar a
satisfação, não conseguem manter esse feito por muito tempo.

Quando os fatores higiênicos são ruins, eles provocam a insatisfação dos


funcionários da organização. Chiavenato (1998) mostra que o que se pode deduzir
através do estudo de Herzberg é que funcionários se motivam apenas pelo
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trabalho propriamente dito e tudo que esta relacionado a ele de forma direta.

“o problema não é com a compensação em si, mas com o fato de se


balançar o dinheiro diante do nariz das pessoas, oferecendo mais disto
por isso ou aquilo. Quanto mais o dinheiro estiver ligado ao desempenho,
maior será o estrago feito. Esses sistemas de recompensas são
temporários e ineficazes em produzir mudanças duradouras de
comportamento e atitudes, assim que retirados os prêmios, os
funcionários voltam a ter a mesma postura sem qualquer compromisso
definitivo, seja em relação a valores ou às suas ações” (BERGAMINI,
1997, p.57).

Teoria de Erc de Aldefer

Bergamini (1997) mostra que a teoria ERC possui uma hierarquia de três
níveis de necessidade para a motivação:
Necessidades de existência, que combinam fatores fisiológicos e de segurança.
Ex:Salário, condição do ambiente de trabalho, segurança no cargo e benefícios.
Necessidades de relacionamento, que é a necessidade de ser compreendido e
aceito pelas pessoas que se relacionam com o indivíduo dentro e fora do trabalho.
Necessidades de crescimento que, além de envolver o desejo de auto-estima,
envolve também o de auto- realização. São necessidades que o ser humano tem
de criar, dar sugestões, participar, etc; desenvolvimento do potencial humano.

Segundo Claret (1998), no modelo ERC não existe hierarquia entre os


níveis de necessidade e também aceita que uma pessoa insatisfeita em qualquer
um dos dois níveis mais altos pode retornar a concentrar-se no nível mais baixo.

De acordo com Bergamini (1997), enquanto Maslow e Alderfer se


preocupam mais com as necessidades internas do funcionário, Herzberg defende
que para satisfazer necessidades deve haver diferença nas condições do cargo.
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"As interpretações populares dos modelos de Maslow e Herzberg sugerem que em


sociedades modernas a maioria dos trabalhadores já satisfez suas necessidades
mais baixas, estando mais motivados por necessidades mais altas. Alderfer diz
que quando uma necessidade de relacionamento ou de crescimento fracassa
surge um interesse maior pelas necessidades de existência” (Aquino, 1981;
Azevedo, 1990 ; Bergamini, 1997).

Finalmente, todos os três modelos indicam que antes de um administrador tentar


aplicar uma recompensa, seria útil descobrir qual a necessidade particular do
empregado naquele momento.
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II. CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Claret (1998), a motivação no trabalho está presa no indivíduo,


na empresa, no ambiente que os cerca e até na situação do país. Médicos
afirmam que algumas doenças como stress, pressão alta, úlcera, ao contrário do
que se pensa, não são problemas emocionais e sim frutos de problemas sociais,
econômicos e até políticos, pois problemas nessas áreas geram enorme pressão
de insegurança e insatisfação no ambiente de trabalho. Diante disso, a autora
afirma que a motivação ou a desmotivação nada mais é do que um somatório de
diversos fatores positivos ou negativos.

Para os autores Goniliart & Kelly (1997), seria primordial a criação de um


ambiente de trabalho que fosse satisfatório a todos os empregados, onde o
ambiente fosse propício a enriquecer a vida dos colaboradores e dos empresários,
que todos gostassem de trabalhar e se respeitassem como profissionais e
pessoas e que atendesse as necessidades de toda a comunidade. No entanto,
para Iman apud Kannane (1996, 1995), criar um ambiente como este é muito
difícil, pois as pessoas são diferentes, possui atitudes e pensamentos diferentes, e
para que esse ambiente seja criado é preciso um acordo entre elas, é preciso que
todos tenham esse propósito em comum.
Kannane (1995) reforça que esse ajustamento não deve ser somente de
necessidades básicas como as fisiológicas ou de segurança, mas também das
mais importantes como as de auto realização, pois quando essas necessidades
são insatisfatórias é que são gerados os problemas de ajustamento. Segundo
Coda (1995), o ajustamento, assim como a inteligência ou as aptidões são
variáveis de pessoa para pessoa, e estes, uma vez bem definidos, fazem com que
as pessoas se mostrem mentalmente sadias.Claret (1998) mostra que as pessoas
mentalmente sadias sentem-se bem consigo mesmas, e também em relação as
outras pessoas, e se sentem preparadas para enfrentar os desafios e percalços da
vida.
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Fleury & Fischer (1989) explicam que o termo clima organizacional foi dado
ao ambiente interno que existe entre os membros da organização e está
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando
há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se
traduz em relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração etc.
Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou
barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-
se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação
etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto,
inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se defrontam
abertamente com a organização fazendo greves por exemplo.

2.1 A motivação nas empresas

Bergamini (1997) explica que é preciso identificar todas as forças que


comandam o empregado antes de entender o comportamento deste e o que
realmente o motiva.
Para o autor existem variáveis que podem aumentar a motivação dentro das
organizações.
Primeiramente podemos citar as características individuais, que se tratam de
interesses e de necessidades que levam esse colaborador a se motivar no
trabalho. No entanto, tanto as necessidades quanto as próprias motivações podem
variar de uma pessoa para outra e até mesmo da própria pessoa, ou seja, a
pessoa pode ter um desejo dentro da organização e acabar se motivando por
outro fator. Por exemplo, uma pessoa pode desejar prestígio e ser motivada por
um alto salário.
Outra variável abordada por Bergamini (1997) são as características do trabalho,
que é o tipo de trabalho, as tarefas, o papel desempenhado pelo funcionário que,
como já dito anteriormente, para muitas pessoas, um trabalho intrinsecamente
satisfatório pode ser mais motivante que um que não seja.
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A última variável é a que fala da situação de trabalho que é formada pelas ações
políticas e pela cultura de toda a organização e inclui também o ambiente da
empresa.

2.2. Ações organizacionais que motivam

De acordo com Blankstad e Peters (1997), as ações organizacionais que


podem influenciar e motivar os funcionários são métodos de recompensa, políticas
de pessoal e a própria cultura da organização.
Ainda segundo os autores, as políticas de pessoal se definem como
benefícios recebidos pelo funcionário, salários, férias, pensões entre outros e
fazem com que os funcionários desejem continuar trabalhando na empresa ou
simplesmente saírem dela, no entanto, normalmente não geram grandes impactos
no desempenho dos empregados. Mesmo sem gerar grandes impactos, as
políticas de pessoal ainda são capazes de atrair novos funcionários para a
organização.

Segundo Blankstad e Peters (1997), uma outra ação organizacional é o


sistema de recompensa (aumento de salário, bônus, comissões, promoções etc.)
que, ao contrário das políticas de pessoal, geram grande impacto sobre o
desempenho individual e a motivação dos funcionários, no entanto, devem ser
elaborados de forma eficaz.
A última ação organizacional é nada mais do que a cultura organizacional
que engloba as que normas, valores e crenças que, de acordo como são divididas
por seus membros, podem melhorar ou piorar o desempenho do funcionário na
empresa. Uma cultura para ser satisfatória não deve ser muito segmentada,
funcionários gostam e se motivam quando se sentem valorizados, quando lhe são
dados certos tipos de autonomia, quando podem fazer parte de um processo
decisório e que funcionários se sintam respeitados pela organização. Atualmente o
incentivo monetário não é o único que motiva funcionários, embora o mais usado,
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ele hoje divide espaço com incentivos não monetários (férias extras, creche para
filhos, horários flexíveis, empréstimos para compra de casas e carros, participação
nas ações da empresa etc.) que também são muito bem aceitos pelos funcionários
(BLANKSTAD apud PETERS, 1997).

Azevedo (1990) e Blanckstad (1997) citam que as ações organizacionais


sofreram mudanças devido a influência de fatores internos e externos e passaram
a ter um papel importante nas organizações contemporâneas.
Fleury e Fischer (1989) exemplificam como um desses fatores o downsinzing, que
tem como objetivo tornar a empresa mais competitiva, motivando não só os
empregados de nível mais baixo como também a parte administrativa
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III. TEORIA MOTIVACIONAL NO TRABALHO

Bergamini (1997) afirma que aqueles que não conhecem o básico do


comportamento pensam que o sálario é o único fator motivador do empregado, no
entanto esse conceito precisa ser substituído, pois atualmente, outros fatores ditos
anteriormente também são grandes motivadores dos empregados.
Para Boss ( 1997), empresa e funcionários devem caminhar juntos,
produzindo com o objetivo de gerar satisfação e conforto para ambos. Claret
(1998) também afirma que os objetivos de empresa e do trabalhador devem
caminhar paralelamente. Boss (1997) ainda complementa dizendo que uma vez
que os objetivos dos trabalhadores e da empresa não estão em sintonia, pode-se
afirmar que ou a empresa se encontra desorganizada ou o trabalhador está
insatisfeito, em desajuste e infeliz.
Para evitar conflitos e problemas de ordem motivacional dentro das
empresas é necessário que se faça uma análise, diagnosticando necessidades e
objetivos dos funcionários tanto na parte física quanto na psicológica (KONDO,
1994)

3.1 Tipos de teorias de motivação e os incentivos motivacionais

Aquino(1980) explica que a primeira teoria de motivação é a dos processos


(é o como se está motivado) que, como o nome já diz, aborda os processos
motivacionais e procura explicar como as variáveis se unem e são capazes de
mobilizar o comportamento dos consumidores, e a outra é a teoria dos conteúdos
(é o porque de se estar motivado). Segundo Bergamini (1997), os conteúdos são
variáveis de um trabalhador para outro, porém os processos podem se aplicar a
todos os conteúdos.

Aquino (1981), ainda afirma que é papel do administrador motivar os


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subordinados para que a empresa possa atingir de maneira mais eficaz os seus
objetivos e estar sempre atento para que essa motivação seja mantida, mas, para
que isso aconteça, é necessário fazer um planejamento do seu sistema
motivacional.
Claret (1998) explica que quando o administrador não planeja o seu sistema
motivacional, os funcionários não se sentem motivado, portanto este
administrador deve sempre estar atento para que estes incentivos sejam aplicados
na organização. O primeiro incentivo destacado pelo autor é o dinheiro que,
embora seja capaz de suprir necessidades básicas, não é capaz de suprir as de
auto realização e tão pouco as sociais. A segurança é um incentivo muito
valorizado pelos trabalhadores, seja através de benefícios como assistência
médica ou estabilidade no emprego, porém se o salário não for compatível com as
necessidades básicas dos trabalhadores, essa estabilidade não terá valor para os
empregados gerando insatisfação e consequentemente a falta de motivação.
Elogio e reconhecimento são práticas pouquíssimo utilizadas por empregadores,
no entanto esse agente motivador é de grande efeito na vida do trabalhador, pois
além de elevar a auto confiança, faz com que este funcionário se sinta tão
motivado que busque cada vez mais explorar seu potencial.

O autor afirma que quando as empresas permitem que seus funcionários


paticipem na tomada de decisões e no dia a dia da empresa, os funcionários se
tornam mais seguros e confiantes. O Aperfeiçoamento Profissional é importante,
pois, atualmente com o ambiente competitivo, os indivíduos buscam cada vez
mais se atualizar e adquirir novos conhecimentos.
Avaliação de Esforços deve ser feita pelo administrador para que o funcionário
perceba o quanto o seu trabalho é importante para a empresa e se sentir
verdadeiramente um colaborador desta.O administrador deve mostrar que por
menor que seja este trabalho ele é fundamental para o alcance dos objetivos. A
fim de tornar o trabalho ainda mais interessante para o funcionário, o
administrador precisa estimular a criatividade deste colaborador, gerando para ele
24

ainda mais satisfação pelo trabalho que realiza.

3.1.1 Auxilio dos incentivos na motivação

O alimento, a moradia, roupas, segurança, status, entre outras são


espécies de recompensas que a vida oferece, e é por causa dessas recompensas
que as pessoas trabalham. O que ocorre muitas vezes é que gradativamente a
recompensa se transforma em direito, o que é diferente, pois para que o homem
receba o incentivo ou a recompensa ele precisa merecê-la e já o direito faça jus ou
não o homem recebe.(CERTO, 2003)

Os benefícios oferecidos pela maioria dos incentivos somente satisfaz às


necessidades básicas do ser humano e, embora seja normal as pessoas
almejarem ser recompensadas por esforço pessoal, a motivação, quando feita
através de incentivos, não consegue satisfazer a necessidade mais importante
que a necessidade de auto realização.

Certo (2003) explica que o desempenho dos colaboradores de acordo com


uma pesquisa feita com lojistas de todo Brasil provou que o desempenho está
intimamente ligado a motivação, quanto maior e mais contínua for a motivação,
seja através de incentivos como reconhecimento de tarefas pelos superiores,
benefícios ou até participação em lucros da empresa, entre outros, maior será o
desempenho e consequentemente o aumento de produtividade.

O valor do trabalho está sofrendo transformações, do mesmo jeito que


incentivar cada funcionário de uma maneira particular, acompanhando e
valorizando seus méritos, é uma ótima forma de motivar a equipe, a política
motivacional da organização deve incluir também necessidades básicas como
alimentação e saúde, além de estarem sempre diversificando os incentivos
motivacionais (LOPES, 1980).
25

Alguns líderes ainda acreditam que o salário ainda é o único incentivo


motivador e esquecem que existem outras forças motivacionais como integração
social, reconhecimento, treinamento técnico, aquisição de novos desafios,
possibilidade de criar novos métodos de trabalho, serviços e produtos, além do
bom relacionamento com os colegas de trabalho e superiores que são tão ou mais
importantes quanto os benefícios monetários.

Queiroz (2009) diz que para que uma equipe seja motivada, os líderes
precisam estimular seus funcionários através de programas de incentivo, como
alcance de metas diárias e semanais com premiações, aumentando a
produtividade, fazendo com que os funcionários se mostrem envolvidos e
comprometidos, porém sem o clima de competição.

Queiroz (2009) explica que foi o treinamento que se torna de grande


importância quando as necessidades são identificadas de cima para baixo. Os
treinamentos muitas vezes ajudam alguns funcionários que sofrem algum tipo de
conflito interno, através das mensagens que são passadas nos workshops . As
empresas devem promover encontros não só anuais, mas sim, várias vezes ao
ano, e fazendo com que seus funcionários busquem sua própria motivação. As
empresas podem e devem despertar a motivação em seus colaboradores, porém
o poder para que isso aconteça deve vir da própria pessoa, ou seja, de dentro
para fora. “treinamento motivacional não é modismo.É necessidade”.QUEIROZ,
Eugenio Sales. Até que ponto treinamentos motivacionais são importantes?
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/ate-que-
ponto-treinamentos-motivacionais-sao-importantes/36654> Dez.2009. Acessado
em 2 de set.2010

A técnica de empowerment como um fator que também colabora para


manter o funcionário motivado, pois essa técnica tem a idéia de repassar poder às
pessoas, a liberdade e a informação a fim de permitir a tomada de decisão e
participação ativa dentro da organização. Estimular à criatividade pode ser outro
26

fator motivacional de peso para a organização, pois uma vez criativo, se auto
realiza, busca desafios novos, possui maior poder de atenção, utiliza a criatividade
para solucionar problemas diários, e além de se auto motivar, o funcionário criativo
também motiva o restante da equipe. GOMES, Paulo Roberto Kroich. Motivação
e incentivos. Disponível em: <http://blog.ablac.com.br/2009/04/06/motivacao-e-
incentivos> Abril 2009. Acessado em 2 de set. 2010.

3.2. Motivação como ferramenta no alcance de resultados

O incentivo, a motivação só é útil quando a pessoa deseja ser motivada, a


motivação é capaz de abrir portas para uma série de outras qualidades que a
pessoa pode ter como o talento, a persistência, o incentivo, a inteligência e que
unidas lutam na conquista de objetivos, transformando o que antes era apenas
sonho em realidade (CLARET 1998).

Kondo (1994) explica que a motivação é tão importante para o sucesso


tanto na vida pessoal como na profissional, as pessoas que não têm a motivação
nas suas vidas vivem reclamando de situação difícil, crises no país, ficam
esperando que mude para assim, tomarem uma decisão e mudar as suas vidas,
pessoas motivadas, positivas estão sempre prontas para lutar, sem ficar
esperando o que possa ou não acontecer. Lopes (1980) ainda aconselha que
devemos eliminar o que não pertence aos nossos sonhos e cortar tudo o que não
temos como meta em nossas vidas. Aguiar (1992) diz que quem tem
conhecimento até consegue realizar uma tarefa, ou atingir uma meta, já quem tem
a motivação consegue além de fazer tudo isso cativar, envolver, encantar pessoas
e clientes.

Segundo Aguiar (1992), a motivação pode acontecer por diferentes razões:


A motivação do ganho material
27

A motivação do reconhecimento social


A motivação interior da realização pessoal.

De acordo com Aguiar (1992), a motivação por ganho material, como o


nome já diz, garante a satisfação através dos ganhos materiais, o comportamento
humano se motiva com a perpectiva de ganho, ou seja, são as recompensas
materiais que vão ser atrativas para esse funcionário. O autor explica que existem
algumas pessoas que não dão muito valor a ganhos materiais e a sua motivação
vem do status, da glória, de elogios, de serem reconhecidas e vistas, o que dá o
nome de motivação do reconhecimento social ou motivação do homem social.

Motivação do Homem Auto-Realizador

A motivação interior da realização pessoal ou motivação do homem auto


realizador é aquela que valoriza mais a realização da pessoa, independente de
agradar outras ou não.

Motivação do Homem Complexo

Lessa ( 1998) explica que essa motivação é uma reunião de todas as outras
anteriores e também é conhecida como motivação do homem complexo.As
pessoas se motivam de várias maneiras, ou por dinheiro, ou por auto realização,
ou por reconhecimento social.

Segundo Kondo (1994), é interessante que haja uma pesquisa nas


organizações a fim de identificar as razões de certos comportamentos, os motivos
e até mesmo causas que levam os funcionários a se sentirem desmotivados para
o trabalho, os levando a ansiedade, angustia e até mesmo a motivação para
fazerem coisas que estejam na direção oposta das empresas como por exemplo
sabotagens ou invasões. O autor explica que os administradores devem se manter
28

atentos e se certificar se estão conseguindo motivar seus colaboradores de forma


correta, perceberem se a forma de motivar está sendo a mais apropriada ao
cargo, ao objetivo, para que o desempenho seja produtivo.

3.3. Motivação e liderança

Para Bartlett & Ghoshal (1997), liderança é o proceso que influencia as


atividades de uma pessoa ou um grupo para a execução de uma tarefa ou a
conquista de um objetivo em determinada situação.

Segundo Chiavenato (1991), liderança é a habilidade de motivar e


influenciar pessoas de forma positiva para que elas possam contribuir de forma
voluntária e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da
empresa.

De acordo com a definição dos autores, é possível afirmar que a motivação


pode ser considerada um sinônimo da liderança, uma vez que não há liderança
positiva e nem mesmo o alcance de objetivos e metas sem a motivação dos
colaboradores dentro de uma organização.Chiavenato (1991) explica que um líder
deve procurar conhecer cada um de seus colaboradores para que possa lidar com
cada um deles de acordo com a experiência e a maturidade de cada um,
respeitando as diferenças de cada um.

Segundo Lopes (1980), quando um líder não desempenha bem o seu


papel, o seu mau resultado é refletido na equipe e consequentemente nos
resultados de forma negativa.
Um gerente só é considerado um líder quando este consegue motivar seus
funcionários (BARTLETT & GOSHAL, 1997).
29

Marchetti (1997) ressalta que o sucesso de um líder está na capacidade de


motivar pessoas. Para Pontes (1996), uma gerência que traz resultados
satisfatórios para a empresa não é substituível por motivadores que satisfazem os
funcionários a curto prazo, como salários e bônus, esses motivadores não
aumentam a produção, pode aumentar sim, de um ou outro, mas isso não significa
que por causa de um se sentir motivado porque ganhou um prêmio individual o
outro vai produzir para ganhar incentivo também. Por isso que as regras de metas
e incentivos devem ser bem esclarecidas, padronizadas, para que todos saibam
exatamente os seus direitos, além disso as metas se não forem estabelecidas com
justiça e alcançáveis ao invés de motivadoras se tornam desmotivadoras.

Ao contrário do que se pensa, os líderes também precisam ser motivados


para que rendam mais no dia a dia, um bom exemplo de motivação para líderes é
propor continuamente desafios diários, pois o trabalho por si só é um excelente
motivador (AZEVEDO, 1990).

Os líderes devem estar sempre atentos e utilizar sempre novos métodos de


motivação para que seus subordinados se sintam mais envolvidos e estimulados
para o trabalho, para isso o setor de recursos humanos deve estar preparado para
valorizar pessoas, para que estas consigam alcançar seus objetivos com seu
próprio trabalho. (DAVIS & NEWSTRON, 1992).

Segundo Aquino (1981), existem quatro tipos de liderança que são o


determinar, o persuadir, o compartilhar e o delegar e que combinam o
comportamento de tarefa que é quando o líder define o papel de cada um na
empresa ou setor e define o que cada um vai fazer e o comportamento de
relacionamento que, segundo Davis e Newstron(1992), é quando o líder ouve e
apóia seus funcionários.
A medida certa do comportamento de tarefa e do comportamento de
relacionamento será definido através do nível de maturidade de cada funcionário.
30

Para isso, os líderes devem auxiliar os colaboradores a amadurecerem para se


tornarem capazes de assumir determinadas tarefas (DAVIS & NEWSTRON,
1992).

Segundo Bergamini (1997), a maturidade pode ser relacionada à


capacidade que se chama maturidade de trabalho e à maturidade relacionada a
disposição chamada de psicológica. A maturidade de trabalho, a capacidade
técnica e a experiência em realizar determinada tarefa sem a supervisão de outra
pessoa. A maturidade psicológica está ligada à disposição para fazer alguma
coisa, à segurança em realizar a tarefa, à confiança em si mesmo.

Definindo os tipos de liderança, Aquino (1981) explica que :


Determinar – Dá instruções referente à função e supervisiona.
Persuadir – Explica suas decisões e oferece oportunidade para esclarecimento.
Compartilhar – Troca de informações, idéias e permite a participação na tomada
de decisões.
Delegar – dar a responsabilidade para pessoas de confiança na execução ou
coordenação de tarefas.

3.3.1 Habilidades de liderança para motivar funcionários

O grande desafio das empresas está em conquistar a confiança do seu


público interno para se manter competitiva no mercado. Líderes vivem na
constante busca em manter funcionários motivados, satisfazer juntamente
objetivos individuais e organizacionais, aumentar a produtividade e manter um
espírito de equipe. Ao líder também compete administrar as diferenças individuais
e conciliá-las rumo às metas a serem alcançadas pela organização.

Brum (2005) descreve que o líder deve analisar os interesses dos


funcionários e aquilo que suas tarefas podem lhes proporcionar em termos de
31

auto-realização. Quando o homem percebe em sua tarefa um verdadeiro desafio,


um potencial para satisfazer suas necessidades de auto-realização é que ele se
dedica plenamente, pois, diante de desafios que ele passa a usar mais o seu
potencial criativo, e sua produtividade vai além de qualquer limite esperado.

Estabelecer metas claras, atingíveis e desafiadoras; possibilitar meios de atingir


as metas propiciando condições físicas, tecnológicas, materiais e psicológicas;
estimular a criação de slogans, campanhas, envolvendo e estimulando o
envolvimento de todos é o que as empresas necessitam para manter funcionários
motivados.

As habilidades de liderança e comunicação são essenciais para motivar


funcionários, segundo Brum (2005), os líderes devem ser pessoas conscientes,
seguras e suas atitudes devem transmitir conhecimento, passar confiança,
lealdade e colaboração. Este tipo de líder pode utilizar a técnica americana de
empowerment delegando poder, fortalecendo a autoconfiança do colaborador e
ajudando no desenvolvimento de seu potencial. O empowerment pode trazer
inúmeros benefícios, com essa técnica, a burocracia é diminuída, tornando a
tomada de decisão mais rápida, gerando a satisfação do cliente.

O empowerment, segundo Brum (2005), assume como fatores de trabalho,


o poder, como forma de compartilhamento de responsabilidade e fé no
desempenho das pessoas, a motivação, como fator criativo, o desenvolvimento,
como capacitação e evolução do profissional no aperfeiçoamento de suas
habilidades, e a liderança, como desafio e gerando a pro atividade na formação de
novos desafios.

Silva (2008) defende que empowerment é o repasse de autoridade e


responsabilidade permanentemente da tomada de decisão dos níveis mais
decisórios e burocráticos para os funcionários. Silva (2008) resume isto em um
sentimento de motivação intrínseca, no qual os colaboradores percebem que seu
32

trabalho tem significado, levando-os a perceber sua competência provocando um


impacto e capacidade de autodeterminação.

Para (MARRAS 2002, p. 34), “o empowerment é visto como uma técnica de


mudança na estrutura organizacional” e complementa citando como mudança que
tem por objetivo ampliar o sistema decisório na estrutura da organização, do maior
até o menor nível possível na pirâmide empresarial, dando as equipes de trabalho
o poder e a autonomia de “como” realizar tarefas, reforçando-os com credibilidade
e ainda encorajando sua criatividade.

Segundo (PORTER ET AL 1998, p.159), “a motivação individual para o


trabalho e para expandir habilidades é também importante para a vantagem
competitiva”. Assim, atentar para análise de desempenho dos funcionários nada
mais é que buscar verificar os fatores existentes na empresa e fora dela que
possam influenciar os funcionários a não estarem tão produtivos, tão envolvidos,
corrigindo essas falhas, para que com ações corretivas o comprometimento e
interação organizacional sejam fortalecidos.

Com a implantação do endomarketing, Brum (2005) diz que os líderes


devem adotar posturas de estar sempre com o trabalho orientado para clientes e
para a valorização do colaborador, capacidade de solucionar situações
inesperadas, possuir flexibilidade para mudanças, transmitir responsabilidade,
iniciativa, realizar treinamentos, implementar processo de informatização e
comunicação para que os colaboradores possam revelar necessidades e
expectativas, monitorar sempre o processo de motivação e estar sempre atentos
às opiniões de seus colaboradores dentro da organização gerando confiança
mútua e eficiência.
33

3.4. Automotivação

Quando se trata de motivação de funcionário, não se pode responsabilizar


apenas as empresas, o colaborador deve estar disposto a se motivar, precisa
gostar do que faz, ter vontade de estar no local de trabalho e de trabalhar, se
envolver, se comprometer com suas tarefas dentro da organização para que
juntamente com o que a empresa possa oferecer de incentivo, este profissional se
sinta realmente automotivado.
GOMES, Paulo Roberto Kroich. Motivação e incentivos. Disponível em:
<http://blog.ablac.com.br/2009/04/06/motivacao-e-incentivos> Abril 2009.
Acessado em 2 de set. 2010.

Segundo Ribeiro (1994), a motivação vem de dentro para fora, ela é interna,
é a própria pessoa que precisa buscar essa motivação dentro dela mesma, ou
seja, automotivar-se. Os gerentes fazem apenas o papel de incentivadores dessa
busca.
O autor explica que por não saberem selecionar bem seus colaboradores, muitas
empresas enfrentam dificuldades quando o assunto é motivação, isto porque, no
processo de seleção de muitas empresas verifica-se com maior cuidado a parte
profissional, a experiência profissional do candidato e suas habilidades, ficando a
desejar a avaliação da personalidade do profissional.

Ribeiro (1994) destaca como sendo de vital importância em processos


seletivos é a avaliação da auto-estima, a fim de identificar se esse candidato se
valoriza como pessoa, se tem amor próprio, fatores que segundo o autor garantem
a automotivação. O autor afirma que as pessoas que apresentam uma boa auto-
estima, desempenham suas tarefas mesmo que estas não sejam agradáveis, isto
porque sempre encontram nesse tipo de tarefa um ponto positivo capaz de ser útil
no crescimento profissional. Já pessoas com auto estima baixa estão sempre
insatisfeitas, não conseguindo se envolver com o trabalho de forma proveitosa,
34

reclamando, se sentindo inferiores para aquele trabalho e também que os outros


colaboradores se comparam o tempo todo com os outros de forma competitiva e
precisando serem estimuladas com frequência, através de incentivos externos,
que como já dito, não duram muito tempo.
Portanto, um dos fatores que deveria ser trabalhado dentro das empresas é
a capacidade de obter e manter a auto-estima, melhorando a qualidade de vida e
consequentemente, a produtividade. As organizações precisam valorizar o lado
humano, as pessoas devem estar sempre em primeiro plano dentro da empresa e
o setor de Recursos humanos é fundamental para essa valorização (RIBEIRO,
1994).

3.5 Utilização da motivação para a conquista do público interno

Disputas entre equipes, premiações e ascensões profissionais são práticas


cada vez mais utilizadas para incentivar a produtividade e cada vez mais
importantes na empresa. Para Ferrel (2000), empregados motivados, satisfeitos e
identificados com a empresa têm maior compromisso com seu trabalho, engajam-
se bem mais na busca de resultados e, em consequência, se empenham de forma
mais dedicada para conquistar e para satisfação de seus clientes.

(CERQUEIRA 1994, p.42) afirma que “a motivação de um ser humano é um


estado interno e varia a cada instante em função das suas necessidades”.

Como se pode observar, na citação abaixo, Bekin (1995) diz que:

A motivação é um processo global que tem como objetivo final


comprometer o funcionário com as causas e objetivos da empresa para
integrá-lo a cultura organizacional. Este comprometimento implica no
aprimoramento do desempenho do funcionário por meio de sua
valorização e sua satisfação como indivíduo que pertence a uma
organização (BEKIN 1995, p 68).
35

Segundo Dualib & Simonsen (2000), ter uma equipe motivada e criativa é
realidade. A maioria das empresas não está preparada para aplicar ações de
endomarketing que sejam eficazes embora ter uma equipe motivada seja uma
realidade para as empresas, estratégias artificiais são usadas para tentar motivar
seus funcionários, como palestras e recompensas, mas, no entanto, não
conseguem manter a motivação.

O grande problema é que as empresas acham que funcionários se motivam


por dinheiro, mas na verdade o que os motiva verdadeiramente é a busca por
seus objetivos, o dinheiro apenas supre a necessidade que, uma vez suprida, vem
outra. Para garantir a motivação, é preciso outros estímulos, como integração
social, valorização pessoal, profissional, entre outros. Algumas atitudes de
endomarketing podem ser expressas, nos pequenos detalhes, nos itens de
convivência, nas atividades que não representam custo para a empresa, mas que
demonstram respeito e consideração ao elemento humano. Segundo Brum (2005),
nenhum benefício, por melhor que seja, é capaz de substituir esse sentimento.

O melhor caminho para a motivação é a capacidade que algumas


empresas têm de passar aos seus funcionários mensagens inspiradoras
e serem coerentes ao fazer isso. As pessoas efetivamente se envolvem,
“vestem” a camisa, quando se emocionam pelo que fazem, percebem a
possibilidade de criar, inovar, fazer diferente (BRUM 2005, p.29)

Uma vez melhorada a satisfação dos funcionários, deve haver uma


atualização constante do endomarketing na empresa. Para uma equipe mais
satisfeita e qualificada, os pontos fracos devem ser identificados através de
pesquisas para que assim haja um investimento em capacitação e futuro
crescimento profissional.

Brum (1994) afirma que, quando a empresa valoriza o funcionário e o


reconhece como parte integrante da equipe, e como um verdadeiro colaborador,
esta mesma empresa começa a ter vantagem competitiva. Uma empresa
36

atualizada, que valoriza seus funcionários, os mantém sempre qualificados e


valorizam o seu potencial criativo é a porta para ter funcionários comprometidos e
alcançar o sucesso. Tratando de criatividade não basta que as idéias sejam
analisadas é preciso que haja a implementação das mesmas, oferecendo a seus
funcionários autonomia e estímulo para que possam exercer sua criatividade.

O potencial criativo desses colaboradores pode fazer a diferença em


tempos de competitividade acirrada. Os funcionários devem se sentir desafiados a
todo o momento para que não caiam na rotina e se sintam desmotivados.

Cerqueira (1994) aponta três valores básicos, imprescindíveis ao


desenvolvimento das relações de comprometimento nas empresas, como a auto-
estima que significa gostar de si próprio. É um estado caracterizado por uma força
interior que leva as pessoas a um maior e melhor estado de motivação para o
comprometimento. A empatia que facilita a aceitação e a adesão interna das
outras pessoas. Já a afetividade nas relações interpessoais significa ser razoável
nos pedidos e determinações. Este valor, além de grande facilitador da empatia,
faz com que as pessoas se sintam iguais, independentemente do nível hierárquico
em que se situam, não devendo haver relações de prepotência ou discriminação,
de ninguém.

Como valores decorrentes dos citados acima, está a transparência que


contribui para a eliminação gradativa da mentira, da omissão e da hipocrisia,
consistindo em um primeiro obstáculo aos boatos. Alavancagem de soluções que
gera ações multidirecionais; Espírito desarmado cuja função é evitar a
predisposição existente nas pessoas de atacar e de agredir. Quanto aos espaços
vazios que devem ser preenchidos em toda a empresa significa a abertura de um
canal de comunicação facilitando a interação de funcionários (CERQUEIRA,
1994).

Cerqueira (1994) afirma também que para uma efetiva ação do


37

endomarketing várias são as barreiras a serem vencidas pelas organizações que


almejam um futuro dinâmico e participativo no mercado. O endomarketing busca a
revitalização da idéia de que as organizações e os indivíduos são
interdependentes no alcance de seus objetivos, tornando necessário incorporar
uma noção de comprometimento a esta ação.

3.6 Motivação nas organizações

Segundo Kondo (1994), uma das maiores preocupações que a maioria das
empresas enfrentam atualmente é a busca por profissionais talentosos.
Planejamento, administração, novas tecnologias, criatividade, inovação e controle
de nada adiantam se a empresa não possuir profissionais capacitados e com
vontade de trabalhar. O que as empresas estão procurando são profissionais que
tenham além da capacidade técnica, pessoas empreendedoras, honestas, com
aguçada criatividade, motivadas, eficientes, com espírito de equipe e dispostas a
encarar novos desafios.

De acordo com a visão de Carleial (1997), as empresas através de


investimentos em capacitação profissional juntamente com programas de
qualidade e uma boa administração, podem dar resultados satisfatórios. A autora
ainda diz que a organização que investe em capital humano se propõe a estar
constantemente motivando seus colaboradores com metas e objetivos claros e
alcançáveis, garantindo assim o bom desenvolvimento da empresa e a otimização
dos resultados.

As empresas também precisam desenvolver um clima adequado para a


organização, eliminando fatores que possam desestruturar o ambiente como falta
de segurança e de higiene assim como, seus líderes devem ter capacidade e
feeling para recrutar e aproveitar funcionários talentosos, dispostos a correr riscos
e enfrentar desafios, estimulando criatividade e autonomia, a fim de desenvolver
38

uma melhor comunicação, melhorando a qualidade e aumentando a produção.


Somente pessoas são capazes de somar valores, experiências, conhecimentos,
através do seu trabalho, ou seja, de nada adiantaria grandes empresas bem
estruturadas, cargos e setores variados, estratégias, se não houvesse as pessoas
(CARLEIAL, 1997).

3.7 Processo de mudança da cultura organizacional

Segundo Chauí (1999), mudar e gerenciar uma organização é possível,


porém é uma tarefa bastante complicada. Modificar uma organização e introduzir
nova ordem, novas políticas, inovar algo que já está acostumado a antigas
condições pode ser difícil, lento e até traumático.
Momentos de crise podem se tornar altamente favoráveis à realização de
mudanças.

Da Matta (1994) explica que os momentos de crises podem ser os mais


adequados a mudanças, independente da crise ser desencadeada por fatores
econômicos ou políticos ou por fatores internos.

Bergamini(1997) afirma que é possível mudar a cultura de uma empresa


quando ela se encontra na meia idade, no entanto suas fontes de instabilidade
devem ser levadas em conta, ou seja, os grupos funcionais que possuem sua
própria cultura e muitas vezes podem estar em conflito uns com os outros.

Quando a organização atinge sua maturidade, parte da sua cultura pode estar
necessitando de mudanças. Essas mudanças provocam uma certa resistência por
parte de funcionários, uma vez que, muitos destes podem ser substituídos por
lutarem pela permanência da cultura original, fazendo com que a gestão e a
mudança da cultura organizacional seja um processo realmente bastante doloroso
(BERGAMINI, 1997).
39

CONCLUSAO

Para que funcionários dentro das organizações trabalhem acreditando que


quando a empresa está em ascensão ele também está crescendo, é preciso que
haja um estímulo, uma motivação para que, assim, estes colaboradores trabalhem
melhor, com mais qualidade. Só com a motivação é que empregados se
empenham com maior afinco devido à satisfação interior que sentem ao fazerem
isso, buscando ter mais competência, inovar, utilizar a criatividade, se envolver, se
comprometer.

O estudo pode mostrar que não se motiva apenas com estímulos


financeiros, os estímulos são vários, desde um elogio, até a capacidade que é
dada a esse funcionário de fazer parte das decisões da empresa, se sentindo útil e
valorizado. O colaborador que se sente motivado pela competência que lhe foi
dada, além de realizar um trabalho de alta qualidade, também cobra de outros
funcionários com os quais interage, podendo se sentir insatisfeito com os mesmos
quando o desenvolvimento do trabalho é inferior ao esperado.

Os objetivos dos trabalhadores e da organização devem caminhar juntos,


quando isso não acontece é porque os trabalhadores se encontram insatisfeitos
ou a política da empresa pode estar desorganizada ou com poucos recursos
organizacionais.

Para que uma empresa possa realmente motivar e manter seus


funcionários motivados de forma correta é necessário um planejamento, uma
organização das necessidades dos empregados tanto na parte física como na
parte psicológica, para que a empresa possa implementar e controlar da melhor
forma as ações motivacionais que podem ser utilizadas para os colaboradores.
40

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