12/4/2018 Liderazgo estratégico: las cinco preguntas clave para lograr un equipo de éxito | Harvard Business Review en español

PLANTEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

Cinco preguntas clave para liderar de

forma estratégica
por Lisa Lai
trad. Teresa Woods
07.02.2017

JUAN DÍAZ-FAES para HBR

Si preguntara a los líderes empresariales más exitosos del mundo qué significa "ser estratégico",
¿cuántas respuestas distintas cree que le darían? Considere esta cifra: 115.800.000. Es el número de
hipervínculos distintos que me aparecieron cuando busqué "liderazgo estratégico" en internet.

Hay un buen motivo para todos esos hipervínculos: la estrategia es compleja. Los líderes de
pensamiento de todo el mundo han creado sofisticados marcos diseñados para ayudar a los líderes a
lidiar con sus propias estrategias a un nivel abstracto. Pero la realidad es que las estrategias triunfan
o fracasan según lo bien que los líderes de cada nivel de la organización incorporen el pensamiento
estratégico en sus operaciones rutinarias. No tiene tanto que ver con su complejidad, sino con
su enfoque práctico.

¿Cómo se puede ser entonces más estratégico como líder a nivel personal? Pruebe a plantearse a
usted mismo a su a equipo las siguientes cinco preguntas para mejorar la claridad, la alineación con
los grandes objetivos y el enfoque estratégico. Si convierte estas cinco preguntas en parte de su
jornada y conversación diaria, su equipo se volverá inevitablemente más estratégico y exitoso.

1. ¿A qué nos dedicamos hoy?

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Los líderes a menudo se sorprenden con lo mucho que no saben sobre el trabajo que realizan
los miembros de su equipo. Tiene explicación. Con el paso del tiempo, las empresas cargan
con más y más trabajo a los trabajadores. Mientras que los líderes y algunos responsables de
equipo hablan y hablan sobre nuevas iniciativas y tareas, se centran menos en los trabajos que
todavía están en marcha. Llega un momento en el que los líderes pierden de vista cuánto
tiempo se dedica a las prioridades existentes. Plantear esta pregunta casi siempre saca a
relucir una parte importante de trabajo de la que los mánagers no son conscientes. Otra
posibilidad es que la conozcan, pero no sepan que está suponiendo más tiempo del previsto.
No logrará que su equipo avance de manera estratégica si no conoce la respuesta a esta
pregunta con total nitidez.

2. ¿Por qué se hace el trabajo que se está haciendo? ¿Por qué ahora?

Una vez que haya hecho balance de todo el trabajo que está realizando su equipo, el próximo
paso lógico consiste en examinar su importancia. Esto sirve para dos propósitos. Primero,
tendrá más claro qué es importante y por qué lo es desde la perspectiva de su equipo.
Probablemente descubra situaciones en las que usted y su equipo tengan dudas o
directamente no estén de acuerdo. Saberlo permite mantener conversaciones relevantes con el
equipo sobre las opciones que se tienen, los recursos disponibles y los posibles problemas. El
segundo propósito es que tendrá la oportunidad de asociar un valor y un significado concreto
al trabajo de su equipo. Es su responsabilidad entender y articular este aspecto de cara a su
equipo y el resto de la empresa. La única manera de conseguirlo es examinar la situación.

3. ¿Cómo encaja lo que estamos haciendo hoy con la visión global?

Nunca subestime el poder de ganar claridad y nitidez sobre su propia área de responsabilidad
y después examinar en qué medida se corresponde su trabajo con los grandes objetivos de la
empresa. Es una cuestión de vacíos e irregularidades. Si su equipo trabaja en algo que no se
corresponde con un propósito u objetivo más amplio de la organización, usted tiene la
responsabilidad de poner en cuestión el valor de hacer ese trabajo, sin importar si su equipo lo
considera importante o relevante. ¿Aporta valor a sus clientes? ¿Ayuda a cumplir con las
prioridades más importantes de la empresa? El trabajo que beneficie tanto a sus clientes como
a su negocio en sí debe recibir la máxima prioridad. Si identifica vacíos sin tratar, necesita un
debate más estratégico. ¿Está haciendo exactamente, y únicamente, lo que más beneficia a su
organización?

4. ¿Qué supone el éxito para nosotros?

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Lo más seguro es que cuente con una serie de indicadores que utilizan otros equipos y
personas para medir su éxito. Pero, ¿sirven para evaluar lo que realmente supone el éxito para
su equipo? ¿Su equipo sería capaz de responder qué supone el éxito tanto a nivel personal
como de equipo? Los mejores estrategas invierten tiempo en ello: no se limitan a intentar
calmar a su jefe con unos pocos indicadores fáciles de lograr, sino en intentar entender lo que
realmente conduce al éxito en la actividad del equipo, su actitud, la relación entre los
trabajadores y los resultados estratégicos. Cuanto mejor pueda alinear a su equipo en torno a
una visión concreta del éxito, más probabilidades habrá de lograrlo.

5. ¿Qué podemos cambiar para hacer más, mejor y con mayor rapidez?

La mayoría de los líderes quieren demostrar su capacidad de "ser estratégico" al tratar de

responder directamente a esta pregunta. Sin embargo, si no se ha molestado en contestar las
preguntas anteriores, apenas importará la respuesta a esta ya que nada asegura que
esté preparado para aprovecharla. Pero si se ha invertido tiempo en contestar a las cuatro
anteriores, sí que estará bien posicionado para contestar de manera estratégica a la quinta. Al
responderla podrá identificar nuevas y mejores maneras de lograr los objetivos más amplios
de su empresa; quizá decida entonces reorganizar los recursos desde trabajos que, al
compararlos con las nuevas oportunidades, adquieren una importancia relativa menor. Esta
pregunta es la más importante de las cinco. Un buen líder necesita retar a su equipo a hacer
más, mejor y más rápido. Sin embargo, conseguirlo está relacionado de forma inextricable con
las preguntas anteriores si se quiere generar el mejor conocimiento estratégico.

Lo más importante: ser un líder estratégico implica plantear las preguntas adecuadas y fomentar el
diálogo correcto con su equipo. Al hacerlo, mejorará la capacidad colectiva de su equipo para actuar
de manera estratégica. Cuanto más competente sea a la hora de formular estas preguntas, mejor
posicionado estará para impulsar el avance de su equipo y su organización.

Lisa Lai trabaja como asesora, consultora y 'coach' para algunos de los líderes y organizaciones de
más éxito del mundo. También es moderadora en algunos programas de liderazgo y desarrollo de
Harvard Business School Publishing. Pueden seguirla en Facebook (laiventures), Twitter
(@soul4breakfast), su blog (www.soulforbreakfast.com) y su página web (www.laiventures.com).

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