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Dice William Isaacs1 que hace unos años después de haber hablado a un
grupo numeroso en Silicon Valley, se le pidió que se reuniera con otro grupo de
unos 25 ejecutivos, la mayoría de ellos Presidentes y Vice-presidentes
ejecutivos. En lugar de seguir hablando sobre lo mismo, o de plantear una
sesión de preguntas y respuestas, Isaacs sugirió que se sentaran en círculo
para realizar un “check-in”. Esta es una de las prácticas de diálogo más
sencillas, que todo los presentes hablen sucesivamente y digan unas palabras
sobre cualesquiera pensamientos y sentimientos que en ese momento afecten
a los presentes. Los primeros que hablaron lo hicieron de manera más o menos
formal, planteando preguntas o comentando la extrañeza que les producía no
estar sentados de la forma convencional que se utiliza en el aula. Pero una
persona que habló a continuación dijo: ”Creo que sé de qué se trata” y contó un
relato.
El verano anterior había realizado una excursión de camping con sus dos hijos
adolescentes a las montañas de Sierra Nevada. Dijo que durante esa estancia,
no estaba completamente seguro de si sus hijos estaban disfrutando de la
excursión. Parecía que se quejaban continuamente porque no podían escuchar
música, ni utilizar sus ordenadores, ni telefonear a sus amigos. Algunos meses
después el hijo de 16 años le dijo:”Papá, ¿recuerdas la acampada del verano
pasado?”. ”Claro que lo recuerdo”, contestó. ”¿Sabes lo que más me gustó?”,
continuó el hijo.”Dímelo tú”. ”Fueron las noches, cuando nos sentábamos y
hablábamos entre nosotros”.
Hace sólo unas pocas generaciones a medida que las personas envejecían, lo
hacían con la idea de que la madurez personal estaba muy relacionada con el
desarrollo de habilidades en “el arte de la conversación”. Aunque no hace tanto
tiempo, hoy nos parece muy distante. Era una época en la que el ritmo de vida
era diferente. Era una era en la que al acabar el trabajo diario, las personas se
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“Dialogue and the art of thinking together”.Currency-Doubleday.Nueva York
1999
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sentaban y hablaban. Cuando la tradición oral estaba viva y el relato de viejas
historias no había desaparecido de la vida de cada día. Era también una época
en la que la vida y las relaciones todavía giraban en torno a conexiones de los
unos con los otros, sencillas y llenas de significados.
Por supuesto que estas prácticas sencillas son muy antiguas. Pocas parecen
estar tan unidas al corazón de las comunidades humanas como las de hablar y
contar viejas historias. No se conoce ninguna cultura indígena que no practique
la conversación sentados en círculo. Parece ser una de las poquísimas
prácticas verdaderamente universales de la humanidad.
Sostengo que desde un punto de vista biológico, todos los seres humanos
tenemos la misma inteligencia, y esto es así precisamente porque vivimos en el
lenguaje. La plasticidad neuronal fundamental que necesitamos para vivir en el
lenguaje es tan gigantesca que fundamentalmente todos somos iguales en
cuanto a la inteligencia. En absoluto esta plasticidad puede asimilarse a la que
pudiéramos atribuir a los ordenadores. Las computadoras que utilizamos son
eso, máquinas, no máquinas inteligentes. No tienen la pasticidad para
participar en el cambio de los comportamientos, en el cambio de relaciones que
supone la inteligencia. Nuestro cerebro lingüístico es enormemente plástico,
capaz de generar recursos idiomáticos ilimitados, creando así nuevos dominios
de vida también ilimitados. Cierto que existen variaciones individuales al utilizar
esta plasticidad fundamental dependiendo de si en nuestro desarrollo hemos
sufrido de malnutrición ,o daños cerebrales, o enfermedades; o de si la vida
nos ha colocado en situaciones de dificultad, desesperanza o rechazo.
Nuestra creencia cultural de que la inteligencia es algo que algunos tienen y
que otros carecen, limita lo que podemos realizar juntos. A veces, un padre, un
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Prólogo de Peter Senge al libro de Isaacs citado anteriormente
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Reflexiones de Humberto Maturana en la reunión de SoL( Society for Organizational Learning,
en Amherst,Massachussets ,en Junio de 1998
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profesor, un directivo o un primer ejecutivo será consciente de ello. Si un
directivo actúa bajo la premisa de que “las personas son competentes”, está
iniciando un cambio inmediato. Si queremos lograr algo que afecte a otras
personas, tenemos que aceptar que todos tienen la misma inteligencia pues de
otra forma no podremos confiar en que los otros actuarán competentemente.
Pero ¿cómo amplía la inteligencia el amor?. Está relacionado con la visión -no
la ocular-, sino la que utilizamos cuando exclamamos:”Ya veo”. Permitidme
poneros un ejemplo de la vida cotidiana. Seguramente todos habéis visto
alguna obra teatral, o quizá experimentado personalmente esta situación. Un
hombre regresa a casa después del trabajo y al cabo de un rato, la esposa se
queja: ”Ya no me quieres; no te has dado cuenta de que tengo otro peinado”.
¿De qué se queja?. De nada que tenga que ver con su cabello ni con su
belleza, sino de no ser vista, de no generar en el otro la legitimidad de su
existencia. Por cierto que este asunto de la legitimidad de la existencia del otro
no tiene que ver con que le guste, ni de que quiera estar próximo a la persona,
al ser, o a la circunstancia, para amarlas. Tiene que ver con verlo, aceptarlo
como es. Podéis comprobar lo que digo en cualquier aspecto de vuestra vida
cotidiana. Contínuamente vivimos el cambio en la disponibilidad de nuestro
conocimiento; cambiamos en nuestras posibilidades de plasticidad en nuestras
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Este concepto y su desarrollo los hizo Maturana en la reunión citada anteriormente.
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relaciones moduladas por las emociones. No creo que existan diferentes
inteligencias. Si creo que las emociones modulan los dominios de
comportamiento inteligente en los que operamos y por ello nuestra inteligencia
se expande o disminuye según nuestras emociones. El amor es la única
emoción que ensancha la visión y expande el comportamiento inteligente.
Otro experimento que cualquiera puede ensayar con otra persona, a condición
de que no la conozca, es el siguiente. Pidámosle que se siente en una silla y
que no se mueva durante todo el ejercicio. Y nosotros, sin que lo vea el otro,
recortamos varios titulares de periódicos de fechas diferentes. Se los
mostramos sucesivamente a una cierta distancia. Una vez leido el primero por
nuestro compañero, nos separamos un poco más de él y le mostramos el
siguiente titular. Repetimos el proceso hasta que nos hemos distanciado algo
más y nuestro interlocutor es incapaz de leer el titular. En ese momento, le
decimos lo que está escrito en el titular y lo sorprendente es que
,seguidamente, el sujeto es capaz de ver y de leer el titular. Es decir, cuando
“sabe” qué dice.
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es decir gráficamente o con visualizaciones que incluyen la estructura y por lo
tanto las relaciones, podemos descubrir nuevos aspectos y perspectivas.
Pensar juntos
Cuenta Isaacs5 que al finalizar una “cumbre” de líderes mundiales, el que era
Ministro de Asuntos Exteriores de Israel, Abba Eban, no pudo dejar de expresar
su decepción. Constataba que, en conjunto, reunían “una extraordinaria
concentración de poder, pero parece que sus reuniones no producen
resultados”. El comentario de Abba Eban fue sucinto y riguroso: Estos líderes
“no han aprendido a pensar juntos”.
Lo que falta es algo diferente, algo sutil, casi invisible, y sin embargo lo
suficientemente poderoso que dificulta que incluso los líderes de los siete
países más industrializados del mundo muestren un verdadero y gran
liderazgo, el tipo de liderazgo que inspira y aporta lo mejor de la naturaleza
humana. Es evidente que ser capaces de provocar tales inspiraciones y
aportaciones es el sueño inconfesado de cualquier líder. ¿Qué es lo que falta?
¿alguna cualidad de sabiduría innata que tienen muy pocos? ¿o está más
relacionado con lo que Abba Eban sugiere, que no sabemos cómo pensar y
hablar juntos para evocar nuestro profundo sentido común, sabiduría y
potencial?
El problema subyacente está relacionado tanto con nuestra carencia de
algunas capacidades personales como con el contexto amplio en el que
vivimos. La mayoría de las personas no pueden reconocer las corrientes
subterráneas bajo la superficie de sus conversaciones, corrientes que pueden
unir o distanciar a las personas. Y no estamos ante un simple problema
individual. No se puede “curar” con programas de auto-ayuda o iniciativas de
cambio corporativo al uso. Es un síntoma de un amplio conjunto de fuerzas
fragmentadoras no sólo en la política sino en la cultura de toda la humanidad.
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Op.cit.
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Conversar para des-aprender
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Huir de la zona gris
La ambigüedad es confusa, incómoda y debe ser evitada a toda costa. Cuando
una solución no es obvia, surgen la presión para que alguien “haga la llamada”
y es éste quien se convierte en el responsable. Esto significa que zonas grises
son zonas peligrosas. Para rehuirlas, tendemos a buscar alternativas blancas o
negras, acertadas o equivocadas, ganadoras o perdedoras, cuando en realidad
no lo son. Incluso podemos observarnos defendiendo una línea de actuación
cuando toda la envidencia va a sentido contrario.
Tú no eres como yo
Declaramos que la diversidad es beneficiosa pero a menudo pensamos lo
contrario. Es un grano. ¿Estás dentro o fuera?. Ser diferente no es seguro.
Puede dificultar nuestro entendimiento con los demás y hacer peligrosas las
conversaciones auténticas.
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Ponernos de acuerdo en no estar de acuerdo. Estás bromeando.
Suena bien pero no parece realista en una cultura en la que prima tener razón
y esto necesita de acuerdos. Tendemos a etiquetar como acertados o
equivocados a estilos y valores diferentes. A menudo ponerse de acuerdo en
no estar de acuerdo desemboca en la separación de quienes discrepan o en
conflictos estancados lo cual a su vez pone en peligro las conversaciones
sinceras y la colaboración así como minimiza las oportunidades de la acción
alineada. Resulta la excepción en lugar de la regla, suspender el juicio y saber
escuchar. Las cuestiones se plantean para saber quién tiene razón en lugar de
para descubrir intereses subyacentes para construir comprensiones
compartidas.
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Valores y pautas conversacionales.
He aquí algunos elementos comunes a todas las situaciones planteadas
anteriormente:
Las decisiones y los actos producen resultados. La reflexión devora tiempo
no conduce a nada.
La atención a las relaciones y a su calidad viene después de la rapidez de
decisiones y de acciones.
Estar de acuerdo = acabar y ponerse a ello es más importante que la
comprensión compartida acerca de lo que se acuerda.
Rápido es igual a eficaz que es igual a bueno. Lo lento es igual a ineficaz
que es igual a malo.
Tener razón y estar en lo cierto son fortalezas. No saber es una debilidad.
La diversidad crea problemas y no es eficaz. La similitud y el acuerdo
conducen a resultados rápidos y predecibles.
Lo mejor es actuar como si los que mandan tuvieran las respuestas, incluso
cuando no las tienen.
Todos tenemos “papeles” específicos y se nos evaluará con ese criterio.
No es deseable la responsabilidad sin poder o sin control.
Se pueden observar en nuestras empresas las pautas conversacionales
que surgen de los valores y creencias anteriores:
Altos niveles de argumentar y alegar con la intención de convencer,
persuadir,”vender”.
Niveles bajos de indagación de preguntar, y la mayoría dirigida a validar o
cuestionar una posición.
Poca disposición para abordar lo que es “indiscutible” o para sugerir
alternativas que difieran de las de la mayoría.
Altos niveles de debate, con caos y conflicto de vez en cuando, porque
competimos por ser depositarios de la verdad.
Interrumpir a la gente en la mitad de su frase.
Elevados niveles de juicio acerca de los demás, de sus ideas, estilos e
intereses.
Ignorar o negar las opiniones de los demás.
Baja tolerancia para examinar supuestos, excepto cuando los utilizamos en
apoyo de nuestra posición.
Baja tolerancia del silencio, la reflexión o cualquier otra actividad que no
vemos directamente encaminada hacia el cierre y la acción.
Escuchar principalmente desde la posición de adversario.
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