Gestão de Projetos como um Processo Empresarial Capítulo 1

Gestão de Projetos como

um Processo Empresarial
Autora: Rosania de Castro Fernandes
Revisor: Gustavo Teixeira Silva

PENSAR E AGIR

• Qual é a importância do gerenciamento de projetos?

• O que é: projeto, programa e portfólio?

• Qual a diferença entre projeto e operações?

• Qual o papel do Analista de Negócios e do Gerente de Projetos?

• Quais são os tipos de ciclo de vida que um projeto pode ter?

• Como a estrutura organizacional pode interferir em um projeto?

• Quais os benefícios de criar um Portfólio de Projetos?

• Quais são as habilidades imprescindíveis para ser um Gerente de Projetos?

1.1 Objetivo de Aprendizagem

O objetivo deste capítulo é apresentar a história do gerenciamento de projetos e os principais conceitos da disciplina, como,
por exemplo, o ambiente de projetos, os fatores que levam à criação de um projeto, os documentos de negócios, o business
case, bem como os conceitos de projetos, programa, portfólio e operações, o ciclo de vida do projeto e do desenvolvimento, os
processos de gestão de projetos, as estruturas organizacionais, o conceito de mudanças e como elas são implementadas por
meio dos projetos. Além disso, tem como objetivo ensinar sobre o papel do Gerente de Projetos no ambiente organizacional
e sobre as habilidades consideradas essenciais para o desempenho da atividade de Gestão de Projetos.

1.2 Introdução ao Gerenciamento de Projetos

“Qual de vocês, se quiser construir uma torre, primeiro não se assenta e calcula o preço, para ver se tem dinheiro
suficiente para completá-la? Pois, se lançar o alicerce e não for capaz de terminá-la, todos os que a virem rirão dele,
dizendo: ‘ Este homem começou a construir e não foi capaz de terminar’”. (Lucas 14, 28-32).

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Gerenciamento de projetos não é uma disciplina nova, aliás, ela existe há milhares de anos, desde os primórdios da humanidade.
Acredita-se que os sumérios foram uma das civilizações mais antigas da História da humanidade. Esta civilização existiu há
6.000 anos e foi considerada muito evoluída para a sua época, sendo atribuída a ela a invenção da escrita e da roda.

Há 5 mil anos, uma civilização desenvolveu os primeiros projetos de engenharia. Os engenheiros egípcios foram capazes
de desenvolver projetos inimagináveis, numa época em que os recursos disponíveis eram apenas os humanos e materiais.
Um dos projetos mais conhecidos, a primeira barragem registrada pela História da humanidade, foi construída em Mênfis,
às margens do rio Nilo, no ano de 3000 a.C., pelo faraó Menés. Existem outras inúmeras obras da Antiguidade que também
merecem destaque na área de gestão de projetos, como, por exemplo, as Pirâmides do Egito. Imhotep, um dos gerentes de
projetos mais conhecidos da Antiguidade, precisou gerenciar operários que eram organizados em divisões de 20 homens
cada, totalizando 500 divisões que somaram 10.000 homens. É quase impossível imaginar a complexidade dos processos de
comunicação para gerenciar e coordenar uma equipe tão grande naquela época (HISTORY CHANNEL, 2013).

Naquela época, como a mão de obra era quase toda escrava, não havia preocupações com os aspectos motivacionais dos
recursos humanos. A maior preocupação era com a extração e o transporte dos recursos naturais necessários para os projetos.
Esses projetos da Antiguidade foram realizados utilizando-se o método “tentativa e erro”, sem processos predefinidos, sem
registros históricos e com grande disponibilidade de recursos humanos e naturais.

Segundo Weaver (2007), foram firmados contratos sofisticados para execução de obras há 2.500 anos. A construção das
grandes paredes de Atenas foi coordenada pelo arquiteto Callicrates, que trabalhou com 10 empreiteiros. Alguns séculos mais
tarde, o Coliseu foi construído por quatro empreiteiros. Estes contratos continham especificações detalhadas do trabalho a
ser executado, exigências de garantia, métodos de pagamento e tempo de conclusão. Grande parte dessa sofisticação foi
perdida com a queda do Império Romano, no século V, e só começou a ressurgir na Europa durante o Renascimento.

O Coliseu de Roma, as Pirâmides do Egito e a Grande Muralha da China são exemplos de grandes projetos da Antiguidade
que foram gerenciados pelos arquitetos e engenheiros práticos da época. O gerenciamento de projetos, portanto, não é uma
disciplina nova, já existe há milhares de anos. Porém, o gerenciamento de projetos moderno, da forma como conhecemos
hoje, teve sua origem nas teorias gerais da Administração.

Grandes descobertas feitas durante a Revolução Científica do século XVII impulsionaram a Revolução Industrial do século
XVIII. Segundo Weaver (2007), a ciência do gerenciamento evoluiu ao longo do século XX em resposta às ondas de inovação
nos negócios e na sociedade.

Na figura a seguir, são apresentadas as ondas de inovação nos negócios e na sociedade que, segundo Weaver (2007), iniciaram
no ano de 1785, sendo Robert Owen (1771-1858) e Charles Babbage (1791-1871) os primeiros pensadores do gerenciamento.

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Sustentabilidade

Ondas da Internet
Inovação

Eletrônica

Inovação
Aviação Especial

Eletricidade +
Mecanismo combustão Interna
Poder do vapor

Poder da água
Revolução Gerenciamento
Industrial Clássico & Neo-Clássico Gerenciamento de Projetos

1785 1845 1900 1950 1990 2010

Figura 1: As ondas da Inovação Tecnológica

Fonte: Weaver, 2007. - Adaptada pelo autor

Owen reconheceu que as pessoas não deveriam ser tratadas como se fossem simplesmente máquinas e introduziu
melhorias nas condições de trabalho de sua fábrica de algodão escocês. Ele usou a observação e recompensas para
incentivar e motivar a produção. Por sua vez, Babbage estava interessado na especialização do trabalho e na motivação,
tendo desenvolvido sistemas para mensurar a produção e para o pagamento de bônus baseado em desempenho.

Segundo Maximiano (2000), até o início do século XX, os métodos artesanais dominavam a indústria. A demanda por
uma grande quantidade de produtos de baixo custo não conseguia ser atendida pelos métodos artesanais, que eram
demorados e de alto custo. Para ele, a pessoa que transformou o debate sobre eficiência num conjunto de princípios e
técnicas foi Frederick Winslow Taylor, que promoveu o movimento da administração científica.

Segundo Weaver (2007), um dos mais famosos experimentos de Taylor tinha a ver com o aumento da produção de um
trabalhador no carregamento de ferro-gusa para um carro ferroviário. Taylor decompôs o trabalho em porções menores
e cronometrou cada um dos movimentos. O trabalho foi redesenhado para um número reduzido de movimentos, o que
impactou na diminuição do esforço do trabalho e do risco de erro, aumentando a produtividade. Essa divisão do trabalho
em partes, utilizando abordagem científica, deu origem a muitos processos do gerenciamento de projetos modernos.

Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, aplicou à fabricação de automóveis dois princípios da produção em
massa que revolucionaram a indústria:

a) A divisão do trabalho: O processo de fabricar um produto é divido em partes, e cada parte era executada por
uma pessoa ou grupo de pessoas especializadas.

b) A fabricação de peças padronizadas e de produtos intercambiáveis: Cada peça ou componente pode ser
montado em qualquer sistema ou produto final. Este princípio determinava que nenhum produto, peça ou
componente poderia ser fabricado para um produto final específico. Era criado nessa época, mais precisamente
em 1912, o conceito de linha de montagem (MAXIMIANO, 2000).

Para Maximiano (2000), Henri Fayol foi outra grande personalidade que ajudou no desenvolvimento das teorias da
Administração que antecederam as do gerenciamento de projetos. Fayol defendia a ideia de que o trabalho dos gerentes

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 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasil

era distinto das operações técnicas da empresa, ou seja, o trabalho dos gerentes consistia em tomar decisões, estabelecer
metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de
planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estivessem numa sequência lógica.

Organização da empresa e o papel

do dirigente

Fayol

Organização do Processo Produtivo Eficiência do Trabalho Operacional

Ford Taylor

Figura 2: Bases da Administração Moderna

Fonte: Maximiano, 2000. Figura 2.3 pág 62 - Adaptada pelo autor

O gerenciamento de projetos moderno utiliza muitas ideias e técnicas desenvolvidas durante a Revolução Industrial, que
foi uma época em que o surgimento de empresas com produção em grande escala necessitou de gestores profissionais.
Durante a Revolução Industrial, foram criadas muitas das ferramentas e técnicas modernas de gestão de projetos, como,
por exemplo, o gráfico de barras.

O primeiro gráfico de barras, que foi desenvolvido por Joseph Priestley (1733-1804), o gráfico “A New Chart of History”,
é considerado o precursor do cronograma, pois apresentava os acontecimentos históricos em uma escala de tempo.
Henry Gantt popularizou o gráfico de barras quando desenvolveu uma série de gráficos com foco na comparação entre
a produção planejada e a produção real, com a expectativa de identificar as causas de qualquer variação. Gantt acabou
sendo conhecido como o criador do gráfico de barras que apresenta as atividades planejadas no tempo, conhecido como
Gráfico de Gantt, em sua homenagem (WEAVER, 2007).

Mas foi durante a Guerra Fria que o gerenciamento de projetos ganhou destaque. Em 1957, os Estados Unidos haviam
planejado construir um foguete espacial. Esse empreendimento foi denominado pela Marinha dos Estados Unidos de Projeto
Polaris. O número de empreiteiros principais do Projeto Polaris era de cerca de 250, e o de subempreiteiros era de 9.000. Havia
fornecimentos vindos de inúmeras fontes, e muitas agências do governo estavam envolvidas na sua realização. O número
de peças diferentes que teriam de ser fabricadas era de cerca de 70.000. E, embora não faltasse mão de obra, fornecedores e
dinheiro, havia certo receio de que a execução do projeto trouxesse um caos administrativo (HIRSCHFEL, 1982).

Nessa mesma época, a NASA contratou os serviços de consultoria da empresa Lockheed Corporation e, juntas, elas
desenvolveram a Técnica de Avaliação e Revisão de Programa, chamada PERT (Program Evaluation and Review Technique).
O PERT é uma representação gráfica de um cronograma na qual se apresenta a sequência lógica do planejamento com
as interdependências das tarefas. É um método probabilístico de análise de um diagrama de rede, utilizado para calcular
a duração do projeto, em que cada atividade poderá ter até três durações, uma duração otimista, uma pessimista e uma
mais provável (HIRSCHFEL, 1982).

Na mesma época em que era desenvolvido o PERT, a empresa DuPont Corporation estava construindo projetos de
introdução de produtos químicos nos quais o tempo teria de ser estimado com bastante precisão. A DuPont contratou
a consultoria da empresa Remington Rand Division, da Sperry Rand Corporation, que desenvolveu um método de
gerenciamento de projetos chamado Método do Caminho Crítico, ou CPM (Critical Path Method). O CPM também é um

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método de análise de diagrama de rede, porém ele considera os prazos determinísticos das atividades para calcular a
duração do projeto, no qual cada atividade tem apenas uma duração (HIRSCHFEL, 1982).

O crescimento do gerenciamento de projetos veio mais em decorrência da necessidade do que da vontade. Com exceção
das indústrias aeroespacial, de defesa e da construção, a maioria das empresas, nos anos 1960, manteve um método
informal de gerenciar projetos no qual a maioria dos projetos era controlada por gerentes funcionais. Em 1970 e no início
dos anos 1980, mais empresas desistiram do gerenciamento informal e se reestruturaram para formalizar o processo de
gerenciamento de projetos, principalmente porque o tamanho e a complexidade de suas atividades aumentaram até o
ponto em que ficaram ingerenciáveis na estrutura vigente (KERZNER, 2011).

Kerzner (2011) também aponta um segundo fator que contribuiu para a aceitação do gerenciamento de projetos: as
recessões de 1979-1983 e de 1989-1993. Na década de 1990, descobriram-se amplas aplicações para a “gerência de
projetos”, além daquelas tradicionais (engenharia, construção, projetos aeroespaciais, informática).

1.3 Institutos de Gerenciamento de Projetos

As organizações estão cada vez mais preocupadas em desenvolver metodologias capazes de promover adequações
às novas mudanças para conseguir atingir suas metas estratégicas. Diante da velocidade das mudanças e da grande
necessidade das empresas em adaptar-se a elas, institutos surgiram para proporcionar um meio no qual os Gerentes de
Projetos pudessem associar-se, compartilhar informações e discutir problemas comuns.

A padronização de metodologias de gestão de projetos e a introdução das certificações fizeram as organizações

aumentarem o nível de maturidade em gerenciamento de projetos, aumentando os resultados esperados.

PMI – Project Management Institute

O PMI (Project Management Institute) começou com um jantar, no início de 1969, na Filadélfia, Pensilvânia, Estados
Unidos. O jantar foi uma continuação de vários meses de discussões e, como resultado desta refeição, foi decidido que
uma nova organização deveria ser formada para proporcionar um meio no qual os Gerentes de Projetos pudessem
associar-se, compartilhar informações e discutir problemas comuns. Em 09 de outubro de 1969, ocorreu a primeira
reunião formal no Georgia Institute of Technology, em Atlanta, na Geórgia, Estados Unidos, cujo subproduto foi o
nascimento do PMI (Project Management Institute).

O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute) é a uma das maiores associações para profissionais
de gerenciamento de projetos, cujo principal objetivo é fomentar a carreira de gestão de projetos e tornar a profissão mais
madura para aumentar o sucesso das empresas.

O principal documento padrão do PMI é o Guia PMBOK® (A Guide to the Project Management Body of Knowledge — Guia
para o corpo de conhecimentos de gerenciamento de projetos), que é um padrão globalmente reconhecido para o
Gerenciamento de Projetos. O Guia PMBOK® estabelece uma linguagem comum para o gerenciamento de projetos em todo
o mundo e é atualizado a cada quatro anos pelo PMI.

Além do PMBOK, o PMI possui outros padrões para gerenciamento de projetos, programa e de portfólio que, cada vez mais,
vêm se tornando o modelo para o gerenciamento de projetos em empresas e governos.

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A maioria das atividades do PMI acontecem em mais 250 capítulos e 30 comunidades de práticas. Essas comunidades,
abertas a membros do PMI e dirigidas por voluntários, dão suporte para a troca de conhecimento e para redes de trabalho,
pontos centrais da sua missão (PMI BRASIL, 2017).

Segundo PM Tech (2017), o PMI conta com mais de 790.000 PMP® (Profissional em Gerenciamento de Projetos) que atestam o
conhecimento e a competência em gestão de projetos. Além da cetificação PMP, o PMI concede as certifcações listadas a seguir:

• Certified Associate in Project Management (CAPM)®

• Program Management Professional (PgMP)®

• PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®

• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®

- PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®

- PMI Portfolio Management Professional (PfMP)®

- PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)®

IPA – Independent Project Analysis

O IPA (Análise Independente de Projetos) é uma organização global que analisa quantitativamente projetos de capital e
oferece produtos e serviços com base nos resultados dessas análises. Sua principal missão é aprimorar a competitividade de
seus clientes por meio de melhoria e otimização na gestão de seus projetos de investimentos, pela comparação e avaliação
de maturidade dos projetos comparados com projetos similares contidos em sua base de dados. Os dados são coletados
envolvendo vários componentes principais, como informação geral (local do projeto, tipo, tamanho, etc.), tecnologia (nível
de inovação técnica) e gerenciamento de projetos (estratégia de contratação, integração da equipe, etc.).
O IPA realiza análises comparativas dos projetos pertencentes à sua base da dados com o objetivo de definir indicadores-
chave de desempenho (KPI — Key Performance Indicator), sendo que um dos mais conhecidos é o índice FEL (Front-End
Loading), utilizado no planejamento dos requisitos do projeto, antes de sua construção.

IPMA – International Project Management Association

O IPMA foi a primeira organização internacional com foco em gerenciamento de projetos, começando suas atividades em
1965, em Viena. É uma organização sem fins lucrativos com foco na capacitação profissional na área de gerenciamento de
projetos. Possui sistema com certificação, padrões e congressos, sendo o ICB — Competence Baseline (Linha de Base de
Competências do IPMA) uma das mais importantes publicações. O IPMA representa, atualmente, mais de 50 associações
de todo o mundo, e cada país tem autonomia para atuar nacionalmente, levando em consideração os requisitos e as
necessidades locais, desde que mantenham as diretrizes do IPMA (IPMA BRASIL, 2017).

OGC – Office of Government Commerce

O OGC (Escritório de Comércio do Governo) é um escritório independente vinculado ao Ministério da Economia e

Finanças do Reino Unido, cuja missão é ajudar o governo a dar valor aos seus gastos, ou seja, promover a efetividade dos
gastos públicos (CARNEIRO, 2010).

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O OGC trabalha com organizações governamentais e públicas para garantir o alcance dos seguintes objetivos:

• Aumentar o valor de serviços terceirizados;

• Entregar projetos no prazo, no custo e na qualidade desejados e com benefícios;

• Obter o máximo dos bens imóveis estatais, aumentar a sustentabilidade do estado do governo e operações;

• Ajudar no alcance de entrega de políticas governamentais como inovação, igualdade e apoio às pequenas e
médias empresas (PME);

• Atuar na melhoria da capacidade do governo central em contratações e aquisições, gerenciamento de programas,

projetos e gestão através do desenvolvimento de habilidades das pessoas, processos e ferramentas (CARNEIRO, 2010).

Principais padrões desenvolvidos pelo OGC:

• PRINCE2® — Projects In Controlled Environments (Projetos em Ambiente Controlado)

• ITIL® — IT Service Management (Gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação)

1.4 O Ambiente de Projetos

Projetos e as mudanças

As organizações precisam sair do status quo e quebrar paradigmas com agilidade e de forma coordenada. Mudanças são
transformações controladas dentro da organização e existem como forma de atender necessidades, resolver problemas
ou alavancar oportunidades que gerem valor para uma ou mais partes interessadas.

Os projetos são formas de criar valor para a organização, promovendo mudanças necessárias para a sua sobrevivência. As
organizações sabem que, para sobreviver, precisam avaliar constantemente o estado atual em que se encontram e, para
se manterem competitivas, precisam planejar atingir um estágio futuro, com um desempenho melhor.

Muitas vezes, para conseguir alcançar um estágio futuro, será necessário o planejamento de um estágio temporário,
também chamado de estado de transição, que liga o estágio atual ao estágio desejado no futuro. Uma solução é também
chamada de estágio futuro, dentro de um contexto organizacional, que visa, de uma forma específica, agregar valor
tangível ou intangível para satisfazer uma ou mais partes interessadas.

NA PRÁTICA

O planejamento estratégico é uma atividade de gestão organizacional usado para

definir prioridades e assegurar que os funcionários e outras partes interessadas
estejam trabalhando em direção a objetivos comuns. Através do planejamento
estratégico a empresa avalia e ajusta a direção da organização em resposta a um
ambiente em mudança, concentra energia e recursos, fortalece as operações e
estabelece acordos em torno dos resultados pretendidos.

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 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasil

O processo de mudança, para ser alcançado com sucesso, precisa ser desenvolvido por meio do gerenciamento de
projetos. As organizações que possuem um planejamento estratégico utilizam os projetos como forma de realização
desse planejamento estratégico. Um projeto alinhado com a estratégia organizacional, com justificativa, objetivos e
benefícios muito bem definidos, terá muito mais chances de sucesso.

1.4.1 Fatores que Levam à Criação de um Projeto

Todo projeto tem sua origem baseada no atendimento das necessidades do negócio, de uma pessoa ou de um grupo de
pessoas. A análise das necessidades é considerada uma fase de pré-projeto, por isso ela é realizada antes da definição do
programa ou projeto.

Segundo o Project Management Institute (2017a), os projetos são iniciados em resposta a fatores que podem afetar a
organização, e esses fatores são divididos em quatro categorias:

• Cumprir requisitos regulatórios, legais ou sociais;

• Atender a pedidos ou necessidades das partes interessadas;

• Implementar ou alterar estratégia de negócios ou tecnológicas;

• Criar, melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços.

Cumprir requisitos Atender a pedidos ou
regulatórios, legais necessidades das partes
ou sociais. interessadas.

Criar, melhorar ou Implementar ou alterar

corrigir produtos, estratégias de negócios
processos ou serviços. ou tecnológicas.

Projeto

Figura 3: Categorias de fatores que podem iniciar um projeto

Fonte: Project Management Institute, 2017. : PMBOK® 6ª Edição Figura 1-2, página 8

Pessoas são a origem de tudo, dos problemas às soluções. As pessoas são os principais responsáveis pela geração de
valor de um negócio ou pela sua completa inviabilização. O Analista de Negócios deve procurar identificar e entender
os anseios e as necessidades das partes interessadas para conseguir, junto com sua equipe de especialistas, definir a
melhor solução que agregue valor tanto ao negócio quanto às partes interessadas.

Segundo o Project Management Institute (2015), no seu Guia de Práticas, o conceito de Análise de Negócios é definido
como o conjunto de atividades realizadas para identificar as necessidades do negócio e recomendar soluções
pertinentes, bem como para extrair, documentar e gerenciar requisitos.

O Modelo de Conceitos Essenciais da Análise de Negócios, o BACCM (The Business Analysis Core Concept Model),
do Instituto Internacional de Análise de Negócios (IIBA), define a Análise de Negócios como a prática de permitir
a mudança em um contexto organizacional por meio da definição de necessidades e recomendar soluções que
agregam valor para as partes interessadas.

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Figura 4 – Ambiente de Negócios

Fonte: Elaborada pelo autor

Business Case e o Plano de Gerenciamento de Benefícios

O Business Case é um documento de negócios que contém o estudo de viabilidade econômica de um projeto, que é
elaborado depois de uma avaliação de necessidades das partes interessadas. A organização deve considerar uma razão
justificável para iniciar um projeto, e esta justificativa deve se manter válida durante toda a vida do projeto. A justificativa
para o projeto deve ser documentada e aprovada no Business Case.

DICA DO ESPECIALISTA
O Business Case contém a análise da situação atual, os objetivos que deverão ser
cumpridos até o final do projeto, a recomendação da solução e os benefícios que
deverão ser alcançados para considerar sucesso do projeto. Baseado nos benefícios
que deverão ser alcançados, deve-se criar um Plano de Gerenciamento de Benefícios
com o objetivo de definir responsabilidades, principalmente definir quem será
a pessoa responsável por monitorar e controlar o cronograma de realização de
benefícios, bem como os seus indicadores de sucesso.

O Business Case geralmente é elaborado pelo Analista de Negócios com base na solução dada pela equipe de negócios
para atender aos requisitos definidos para o projeto.

Por sua vez, o Plano de Gerenciamento de Benefícios descreve quais são os benefícios esperados de um projeto, como,
por exemplo, o valor tangível e intangível que se espera obter com a implementação do projeto, alinhamento do projeto

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 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasil

com a estratégia da organização, além de como os benefícios serão entregues e gerenciados.

O Plano de Gerenciamento de Benefícios também define quem é a pessoa responsável por monitorar e controlar o
cronograma de realização de benefícios, bem como os seus indicadores de sucesso.

O patrocinador utiliza o Business Case e o Plano de Gerenciamento de Benefícios como documentos de entrada para dar
início ao projeto, pois eles contêm a identificação de estratégias, metas e objetivos organizacionais, bem como os fatores
críticos de sucesso para o projeto.

Indicadores de escopo, prazo, custo e qualidade não são os únicos considerados importantes para medir o sucesso de
um projeto. Fatores como realização dos objetivos vinculados à estratégia organizacional, entrega de resultados dos
negócios, assim como indicadores financeiros, também devem ser considerados fatores críticos de sucesso.

São exemplos de indicadores financeiros:

• Valor Presente Líquido (VPL);

• Retorno do Investimento (ROI);

• Taxa Interna de Retorno (TIR);

• Período de Reembolso (PDR);

• Relação de Custo-Benefício (RCB).

Outros fatores de sucesso considerados em projetos podem ser associados ao alinhamento constante do projeto com a
direção estratégica da organização, ao atingimento de objetivos não financeiros do Business Case, aos cumprimentos de
termos e condições contratuais, ao atendimento de critérios de governança e ao atendimento de todos os requisitos de
transição (que são os que levam a organização de um estado atual para o estado futuro).

1.4.2 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é usado para descrever quais são os resultados desejados de uma organização e orientar
sobre quais metas e objetivos a organização pretende alcançar.

Com o planejamento estratégico concluído, a organização define o portfólio de produtos e serviços que farão parte do
conjunto de programas e projetos necessários para cumprir os objetivos estratégicos.

Definindo o futuro da organização

Planejamento Estado
Estado Atual Portfólio Programa Projetos
Estratégico Futuro

Transformando ideias em realidade

Figura 5 – Definindo o Futuro da Organização

Fonte: Elaborado pelo o autor

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1.4.3 Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólio e Operações

Projetos

O conceito de projeto foi descrito, inicialmente, por Paul O. Gaddis, em 1959, no artigo “The Project Manager” (GADDIS,
1959), publicado na Harvard Business Review. O artigo descreve o projeto como sendo uma unidade organizacional
dedicada à realização de um objetivo, geralmente a conclusão bem-sucedida do desenvolvimento de um produto no
tempo, dentro do orçamento e em conformidade com as especificações de desempenho predeterminados. Vários outros
conceitos de projeto foram elaborados derivados a partir do conceito inicial dado por Gaddis (1959).

De acordo com o Project Management Institute (2017a), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado único. Quando se fala em esforço temporário, significa que o projeto é delimitado no tempo, ou seja, ele
tem um início e um fim muito bem definidos. É exatamente o fato de o projeto ter um fim muito bem definido que o diferencia
das operações rotineiras que são repetitivas e que não se sabe quando serão finalizadas.

Pode-se considerar que o projeto chegou ao seu final quando seus objetivos foram alcançados, ou quando se chega à conclusão
de que eles não serão alcançados. Um projeto também pode ser encerrado por conveniência, por um motivo legal ou quando
não se tem mais recursos disponíveis para alocar ao projeto. Outra forma de encerrar um projeto é quando o cliente não tem
mais interesse na sua conclusão, ou quando ele não está mais alinhado com a estratégia organizacional.

Alguns autores definem projeto de maneira muito similar ao Project Management Institute. Para Cleland (2007),
um projeto consiste em uma combinação de recursos organizacionais reunidos para se criar uma coisa que não
existia antes e que vai proporcionar uma capacidade de desempenho superior na formulação e execução de
estratégias organizacionais.

Projetos existem para viabilizar um produto, serviço ou resultado que não existia antes. Projetos têm natureza
temporária e datas de início e fim definidas, e termina quando seus objetivos e suas metas satisfazem as partes
interessadas (HELDMAN, 2009).

Projeto, de acordo com Vargas (2009), é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e
lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Kerzner (2011) define que um projeto pode ser considerado como sendo quaisquer séries de atividades e tarefas que:

a) Possuem um objetivo específico a ser atingido dentro de determinadas especificações;

b) Possuem as datas de início e término bem definidas;

c) Possuem limites de financiamento (se aplicável);

d) Consomem recursos humanos e não humanos (ou seja, dinheiro, pessoas, equipamentos);

e) São multifuncionais (isto é, cruzam diversas linhas funcionais).

Segundo Office of Government Commerce (2011), um projeto é uma organização temporária criada com o propósito de
entregar um ou mais produtos de negócio, de acordo com um Estudo de Viabilidade (Business Case) pré-acordado. O
trabalho de projeto tem uma série de características que o distingue das operações comuns de negócios, conforme a seguir:

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 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasil

a) Mudança: Projetos são meio de introduzir mudanças;

b) Temporariedade: Projetos são de natureza temporária. Uma vez implantada a mudança desejada, os negócios
voltam ao normal, e a necessidade do projeto deixa de existir. Projetos devem ter início e fim definidos;

c) Interfuncionalidade: Projetos envolvem uma equipe de pessoas com diferentes habilidades que trabalham
juntas (temporariedade) para introduzir uma mudança que afetará outras pessoas, além dos membros da equipe.
Cada um tem uma perspectiva e uma motivação diferente para se envolver na mudança;

d) Exclusividade: Cada projeto é único. Uma organização pode realizar diversos projetos diferentes e estabelecer
um padrão familiar e comprovado de atividade de projeto, mas cada projeto será único de algum modo: uma
equipe diferente, um cliente diferente, um local diferente. Todos esses fatores são combinados para tornar cada
projeto absolutamente único;

e) Incerteza: Claramente, as características citadas introduzirão ameaças e oportunidades diferenciadas das

que, em geral, encontramos nas operações comuns de negócios. Projetos implicam mais riscos (OFFICE OF
GOVERNMENT COMMERCE, 2011).

Para um projeto ser bem-sucedido, ele precisa ser bem gerenciado. Segundo o Project Management Institute (2017a),
projetos mal gerenciados ou a ausência do gerenciamento de projetos podem resultar em:

• Prazos perdidos,

• Estouros de orçamento;

• Má qualidade;

• Retrabalho;

• Expansão descontrolada do projeto;

• Perda de reputação para a organização;

• Partes interessadas insatisfeitas;

• Incapacidade de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi empreendido.

A aplicação de ferramentas e técnicas de forma eficaz e eficiente é uma forma de criar valor e benefícios para as
organizações se manterem competitivas. O gerenciamento de projetos permite o alinhamento do projeto com o
planejamento estratégico da organização, apoiando o alcance dos objetivos do negócio.

Segundo o Project Management Institute (2017a), gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos.

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 Gestão de Projetos como um Processo Empresarial Capítulo 1

DICA DO ESPECIALISTA
O sucesso do projeto é medido pela sua capacidade de entregar o escopo definido para
atender às necessidades do cliente, dentro do prazo predefinido, em conformidade
com o orçamento disponível e dentro dos padrões de qualidade esperados.

Todo projeto precisa entregar algo. Não há como falar de projetos sem mencionar
as entregas que deverão ser feitas a partir deles. Toda entrega é algo que deverá ser
produzido pela equipe do projeto, podendo ser algo tangível ou não, por isso ela
precisa ser bem gerenciada com a utilização de métodos e padrões bem definidos.

O Office of Government Commerce (2011) define o gerenciamento de projetos como sendo o planejamento, a delegação,
o monitoramento e o controle de todos os aspectos do projeto e a motivação dos envolvidos para atingir os objetivos do
projeto conforme as metas para desempenho no que diz respeito a prazo, custo, qualidade, escopo, benefícios e riscos.

Para Kerzner (2011), gerenciamento de projetos é o planejamento, a organização, a direção e o controle dos recursos da
empresa para um objetivo de relativo curto prazo, que foi estabelecido para concluir metas e objetivos específicos.

Cleland (2007) considera que o gerenciamento de projetos é implementado por meio de um processo que consiste nas
funções básicas da Administração, utilizando-se recursos para alcançar as finalidades do projeto. Na figura a seguir, são
apresentadas as funções básicas da Administração, que são:

a) Planejamento: Desenvolvimento dos objetivos, das metas e das estratégias para prover o empenho dos
recursos necessários para o projeto;

b) Organização: Identificação dos recursos humanos e não humanos necessários, formulação de uma disposição
apropriada para esses recursos e determinação dos papéis individuais e coletivos dos membros da equipe do projeto;

c) Motivação: Processo de instituir um sistema cultural que extraia o melhor das pessoas em seu trabalho no projeto;

d) Direção: Competência de liderança necessária para garantir a formulação e execução das decisões
relacionadas com o projeto;

e) Controle: Monitoração, avaliação e controle do uso de recursos coerentes com o projeto e os planos organizacionais.

Ietec – Instituto de Educação Tecnológica © 2018 27

 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasil

CONTROLE
Quem julga os resultados e por
quais padrões?

do? uê
uan o q
O

O que estamos visando

em IREÇÃ
e q ecide

PLANEJAMENTO
D
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e por quê?
PROCESSOS DE

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DE PROJETOS

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FIGURA 6: As funções básicas do gerenciamento de um projeto

Fonte: Cleland; Ireland, 2007. figura 1-2, página 17. Adaptada pelo autor

Programa

Programa é um conjunto de projetos inter-relacionados que, quando gerenciados de forma integrada, trazem mais
benefícios para a organização do que se fossem gerenciados de forma individual. O gerenciamento de programas
e projetos é focado na forma certa de executar os objetivos estratégicos. O sucesso do programa é medido pela sua
capacidade de entregar os benefícios esperados de maneira eficiente e eficaz.

NA PRÁTICA
Um dos grandes benefícios do gerenciamento de programas é a possibilidade de
compartilhamento de recursos entre os projetos pertencentes ao programa. Esse
compartilhamento de recursos e seus impactos fazem com que o gerenciamento
de riscos e a interdependência entre os projetos sejam considerados pontos muito
importantes na gestão de um programa.

Outra grande preocupação que o gestor de programas deve ter é com o gerenciamento integrado das solicitações de
mudanças nos projetos que fazem parte de um programa. Qualquer mudança aprovada em um projeto, provavelmente,
irá impactar em outros projetos devido à grande sinergia que existe entre eles.

Portfólio

Porfólio é um conjunto de programas, projetos e operações que não precisam necessariamente estar inter-relacionados, mas
seu gerenciamento é focado no atingimento dos objetivos e das metas estratégicas. O escopo do portfólio irá mudar de acordo
com as alterações nos objetivos estratégicos da organização, que sofrem influência dos ambientes internos e externos.

28 Ietec – Instituto de Educação Tecnológica © 2018

 Gestão de Projetos como um Processo Empresarial Capítulo 1

Estratégia Portfólio

Programa Programa
Tático Projetos Operações
1 2

Operacional Projeto 1 Projeto 2 Projeto 1 Projeto 2

Subprojeto Subprojeto
1 2

Figura 7: Relacionamento entre Portfólio, Programas e Projetos

Fonte: Elaborado pelo o autor

NA PRÁTICA
O gerenciamento de um portfólio de projetos tem foco principal na escolha dos
programas e projetos certos para atender às metas e aos objetivos estratégicos.
O foco principal do gerenciamento de portfólio é gerar valor para o negócio,
entregando o benefício esperado, conforme definido no planejamento estratégico.

O sucesso do gerenciamento de um portfólio é medido pela aderência aos objetivos estratégicos e pelo desempenho
do investimento. O gerenciamento de portfólio de projetos visa ampliar e consolidar uma cultura de gestão de projetos
na organização, fazendo com que todos os envolvidos utilizem boas práticas e ferramentas apropriadas de gestão de
projetos, gerando valor para a organização.

Operações

Toda organização precisa funcionar de acordo com a sua visão de negócio. Para que isso aconteça da forma adequada,
a empresa precisa desenvolver processos para manter o negócio funcionando. O gerenciamento de operações possui
algumas características em comum com o gerenciamento de projetos, como, por exemplo, o fato de possuírem recursos
limitados e serem planejados, monitorados e controlados. O gerenciamento de operações possui algumas características
em comum com o gerenciamento de projetos, como, por exemplo, o fato de possuírem recursos limitados e serem
planejados, monitorados e controlados.

NA PRÁTICA
O gerenciamento de operações tem o objetivo principal de manter a operação
continuada da organização, com o gerenciamento eficiente dos processos
primários e de suporte.

Os processos operacionais podem dar suporte aos processos de projetos. A necessidade de mudança nos processos
operacionais da organização pode dar origem a um projeto, ou seja, operações e projetos estão muito relacionados.

Ietec – Instituto de Educação Tecnológica © 2018 29

 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasil

Gerenciamento de Projetos Organizacionais

Os projetos são os meios pelos quais a organização executa o planejamento estratégico a fim de atingir metas e
objetivos organizacionais. O gerenciamento de projetos organizacionais (GPO) apoia a disseminação da visão e missão
organizacional e integra o gerenciamento de portfólios, programas e projetos, com o objetivo de escolher os projetos
certos e alocar os recursos críticos de forma adequada para potencializar o alcance dos objetivos estratégicos.

Ciclos de vida do projeto e do desenvolvimento

O ciclo de vida do projeto é composto por várias fases que vão desde a autorização para o início do projeto até o seu
encerramento. O ciclo de vida do projeto geralmente envolve o desenvolvimento de um produto, serviço ou resultado,
e pode ser preditivo ou adaptativo.

Em todo início de fase, deve haver uma avaliação para verificar se a estrutura da equipe de gerenciamento do projeto e
da equipe técnica está adequada para a fase e se papéis e responsabilidades estão bem definidos e acordados com todos
os envolvidos. Caso a estrutura da equipe de gerenciamento do projeto e da equipe técnica não esteja adequada para a
fase, o Comitê Diretivo deverá buscar recursos suficientes para a execução da fase.

No ínicio de cada fase, deve-se avaliar as lições aprendidas geradas pela fase anterior, para buscar oportunidades de
melhoria durante o ciclo de vida do projeto. O registro das lições aprendidas durante o projeto é responsabilidade de
todos os envolvidos no projeto e deve ser coordenado pelo Gerente de Projetos.

É recomendável que as fases sejam auditadas pelo CCQ (Comitê de Controle da Qualidade) para avaliar se as tolerâncias
de aceitação e qualidade foram atendidas. Caso as tolerâncias de controle não sejam atendidas, o Comitê Técnico deverá
ser consultado, visando à tomada de decisão de como proceder em cada caso. Cada fase deverá ter as tolerâncias de
aceitação e qualidade bem estabelecidas e uma definição clara sobre os limites da autoridade por meio da definição de
um sistema de governança adequada, com responsabilidades bem definidas para a prestação de contas de cada etapa.

A documentação de gestão do projeto deve ser avaliada pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos, e a documentação
técnica e dos produtos a serem gerados deverá ser avaliada pela equipe da Coordenação Técnica designada para o projeto.

Em projetos com mais de uma fase, a decisão de se passar ou não para a próxima fase deverá ser feita pelo Comitê Diretivo
designado para o projeto. O Comitê Diretivo deverá avaliar o Business Case e os Relatórios de Avaliação de Fase (RAF) para
confirmar se o projeto continua sendo viável ou não e, somente depois, aprovar a continuação ou não do projeto.

O ciclo de vida do produto representa as etapas de um produto, desde a sua concepção, entrega, crescimento,
maturidade e descontinuidade.

Segundo o Project Management Institute (2017a), o ciclo de vida de desenvolvimento do produto, serviço ou resultado
pode ser preditivo, iterativo, incremental, adaptativo ou híbrido.

• Ciclo de vida preditivo: no clico de vida preditivo, o escopo é muito bem definido no início do projeto. Cada
fase tem uma definição clara dos produtos que serão gerados, com seus respectivos requisitos e critérios de
aceitação. O conjunto de produtos a ser gerado em cada fase definirá o escopo do projeto, que será utilizado
como base para o planejamento e o controle do projeto. Qualquer alteração no projeto é gerenciada por meio
de solicitações de mudanças;

30 Ietec – Instituto de Educação Tecnológica © 2018

 Gestão de Projetos como um Processo Empresarial Capítulo 1

• Ciclo de vida iterativo: No ciclo de vida iterativo, utiliza-se o conceito de melhoria pouco a pouco, ou seja, o
escopo é definido no início do projeto e vai sendo refinado a cada ciclo de iteração. As estimativas de prazo e
custos podem ser alteradas a cada iteração, à medida que o projeto é desenvolvido, e a equipe do projeto entende
melhor o produto a ser entregue, refinando o seu detalhamento;

• Ciclo de vida incremental: No ciclo de vida incremental, o produto é incrementado pouco a pouco por meio
da adição de funcionalidades definidas em prazos predeterminados. O produto final só é considerado concluído
após todas as funcionalidades terem sido implementadas;

• Ciclo de vida adaptativo: O ciclo de vida adaptativo é também conhecido como ciclo de vida de métodos ágeis,
e nele ocorre uma participação contínua dos envolvidos. Os métodos ágeis são muito utilizados quando o escopo
é confuso, ou em ambientes que mudam rapidamente, ou quando a contribuição de valor muda muito;

• Ciclo de vida híbrido: No ciclo de vida híbrido, existe uma combinação entre o ciclo de vida preditivo, cujos
produtos possuem requisitos bem definidos, e o ciclo de vida adaptativo, cujos produtos ainda estão em evolução.

1.4.4 Sistemas Organizacionais

Os sistemas organizacionais são compostos por um conjunto de processos que interagem entre si para obter os
resultados esperados pela organização. Dentro de um sistema organizacional, existe a estrutura de governança que
define os objetivos da organização e como eles serão alcançados.

O Gerente de Projetos precisa ter um bom entendimento sobre o sistema organizacional e a estrutura de governaça
da organização na qual ele está inserido, para que possa identificar todos os elementos envolvidos no projeto. Esses
elementos são compostos de agentes com poder, interesse e capacidade de influenciar, de forma a obter o melhor
resultado para o projeto.

Segundo o Project Management Institute (2017a), em uma organização podem existir vários tipos de estruturas
organizacionais, conforme apresentado a seguir.

Ietec – Instituto de Educação Tecnológica © 2018 31

 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasil
Tabela 2.1. Influências das Estruturas Otganizacionais nos Projetos
Características do projeto
Tipos de estruturas
organizacionais Grupos Autoridade Papel do gerente Disponibilidade Quem Pessoal
de trabalho do gerente do projeto de recursos gerencia o administrativo de
organizados por do projeto orçamento do gerenciamento de
projeto projetos
Orgânico ou Flexível; pessoas Pouca ou Em tempo parcial; Pouca ou Proprietário Pouco ou nenhum
simples trabalhando lado a nenhuma pode ou não ser um nenhuma ou operador
lado papel designado

Funcional Trabalho realizado Pouca ou Em tempo parcial; Pouca ou Gerente Em tempo parcial
(centralizado) ( ex: engenharia, nenhuma pode ou não ser um nenhuma funcional
fabricação) papel designado,
como coordenador

Multidivisional Um de: produto; Pouca ou Em tempo parcial; Pouca ou Gerente Em tempo parcial
(pode replicar processos de nenhuma pode ou não ser um nenhuma funcional
funções para cada produção; portfólio; papel designado,
divisão com pouca programa; região como coordenador
centralização) geográfica; tipo de
cliente

Matriz – forte Por função, com Moderada a Função designada Moderada a Gerente do Full-time
gerente do projeto alta em tempo integral alta projeto
como uma função

Matriz – Fraca Função Baixa Em tempo parcial, Baixa Gerente Em tempo parcial
feito como parte de funcional
outro trabalho e
não uma função
designada, como
coordenador

Matriz – equilibrada Função Baixa a Em tempo parcial; Baixa a Misto Em tempo parcial
moderada incorporado nas moderada
funções como uma
habilidade e pode
não ser um papel
designado como
coordenador

Orientado a Projeto Alta a quase Função designada Alta a quase Gerente do Em tempo integral
projetos total em tempo integral total projeto
(Composto, híbrido)

Virtual Estrutura de rede Baixa a Em tempo integral Baixa ou Misto Poderia ser em
como nós nos moderada ou parcial moderada tempo integral ou
postos de contado parcial
com outras pessoas

Híbrido Mix de outros tipos Mista Misto Mista Misto Misto

EPG Mix de outros tipos Alta a quase Função designada Alta a quase Gerente do Em tempo integral
total em tempo integral total projeto

*EGP refere-se a um portfólio, programa ou escritório/ organização de gerenciamento de projetos.

Figura 8: Influências das Estruturas Organizacionais nos Projetos
Fonte: Project Management Institute, 2017. : PMBOK® 6ª Edição Tabela 2-1 página 47

1.4.5 Processos de Gestão de Projetos

Para gerenciar bem um projeto, o Gerente de Projetos precisa seguir uma sequência lógica de eventos agrupados
chamados grupos de processos. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são:

• Grupo de processos de iniciação: tem o objetivo de autorizar formalmente o início de um projeto ou fase, assim
como nomear o Gerente de Projetos e identificar as partes interessadas envolvidas no projeto ou na fase;

• Grupo de processos de planejamento: tem o objetivo de refinar escopo do projeto e definir o plano de ação para
alcançar os objetivos deste, bem como as linhas de base que serão utilizadas para orientar a execução do projeto;

32 Ietec – Instituto de Educação Tecnológica © 2018

 Gestão de Projetos como um Processo Empresarial Capítulo 1

• Grupo de processos de execução: tem o objetivo de mobilizar os recursos necessários para a execução do projeto;

• Grupo de processos de monitoramento e controle: tem o objetivo de acompanhar o projeto e fazer o levantamento
e a análise dos dados para avaliar seu desempenho, identificando as ações necessárias para atingir seus objetivos.
Durante o projeto, uma série muito grande de dados é coletada e analisada; em seguida, são gerados relatórios sobre o
desempenho do trabalho, que são armazenados e depois distribuídos para as partes interessadas;

• Grupo de processos de encerramento: tem o objetivo de encerrar formalmente um projeto ou uma fase.

Os processos de gestão de projetos têm como principais entregas os relatórios de acompanhamento dos produtos gerados
na fase em que o projeto se encontra, os quais apoiarão as decisões da Equipe de Coordenação. A utilização adequada
desses relatórios, em cada fase do projeto, ajuda na alocação dos recursos necessários para o projeto e na resolução dos
conflitos que podem ocorrer durante o engajamento das partes interessadas envolvidas no projeto ou na fase.

Os processos de gestão do projeto são cíclicos e deverão ser executados em todas as fases deste, para assegurar a entrega
do produto final e garantir a aderência e o controle do projeto conforme requisitos preestabelecidos.

1.4.6 Áreas de Conhecimento

Áreas de conhecimento são disciplinas que fazem parte do gerenciamento de projetos. Em gerenciamento de projetos,
existem 10 áreas de conhecimento, conforme listadas a seguir:

• Gerenciamento da integração do projeto: inclui os processos e as atividades necessárias para identificar,

combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento de projetos;

• Gerenciamento do escopo do projeto: inclui os processos necessários para assegurar que o projeto contemple
todo o trabalho necessário, apenas o necessário, para que termine com sucesso;

• Gerenciamento do cronograma do projeto: inclui os processos necessários para gerenciar o término do

projeto no prazo predeterminado;

• Gerenciamento dos custos do projeto: inclui os processos envolvidos no planejamento, gerenciamento e

controle dos custos para que o projeto termine dentro do orçamento aprovado;

• Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos de planejamento, gerenciamento e controle dos

requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender às expectativas das partes interessadas;

• Gerenciamento dos recursos do projeto: inclui os processos de identificar, adquirir e gerenciar os recursos
necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto;

• Gerenciamento dos riscos do projeto: inclui os processos de condução de planejamento, identificação e

análise de gerenciamento de riscos, planejamento de resposta, implementação de resposta e monitoramento
de riscos em um projeto;

• Gerenciamento das aquisições do projeto: inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos,
ou resultados externos à equipe do projeto;

Ietec – Instituto de Educação Tecnológica © 2018 33

 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasil

• Gerenciamento das partes interessadas do projeto: inclui os processos exigidos para identificar as pessoas ou
organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto. Envolve também os processos para analisar
as expectativas das partes interessadas e o seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento
apropriadas para o seu engajamento, aumentando as chaces de sucesso do projeto.

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Áreas de
conhecimento MONITORAMENTO & ENCERRAMENTO
INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO
CONTROLE
4.5 Monitorar e
4.3 Orientar e gerenciar
controlar o trabalho do
4.1 4.2 Desenvolver o plano trabalho do projeto 4.7 Encerar o
projeto
4. INTEGRAÇÃO Desenvolver o de gerenciamento do projeto ou
4.4 Gerenciar o
TAP projeto 4.6 Realizar o controle fase
conhecimento do
integrado de mudança
projeto

Planejar o gerenciamento
Validar o escopo
do escopo
ESCOPO Coletar os requisitos Controlar o escopo
Definir o escopo
Criar a EAP
Planejar o gerenciamento
do cronograma
Definir as atividades
Sequenciar as atividades Controlar o
CRONOGRAMA
Estimar as durações das cronograma
atividades
Desenvolver o
cronograma
Planejar o gerenciamento
dos custos
CUSTO Controlar os custos
Estimar os custos
Determinar o orçamento

Planejar o gerenciamento
QUALIDADE Gerenciar a qualidade Controlar a qualidade
da qualidade

Planejar o gerenciamento
Adquirir recursos
dos recursos

RECURSOS Estimar os recursos das Desenvolver a equipe do Controlar os recursos

atividades projeto
Gerenciar a equipe do
projeto

Planejar o gerenciamento Gerenciar as Controlar as

COMUNICAÇÕES
das comunicações comunicações comunicações

Planejar o gerenciamento
dos riscos

Identificar os riscos
Implementar resposta
RISCOS Realizar a análise Monitorar os riscos
aos riscos
qualitativa dos riscos

Realizar a análise
quantitativa dos riscos
Planejar as respostas aos
riscos
Planejar o gerenciamento
AQUISIÇÕES Conduzir as aquisições Controlar as aquisições
das aquisições
Identificar as Controlar o
PARTES Planejar o engajamento Gerenciar o engajamento
partes engajamento das
INTERESSADAS das partes interessadas das partes interessadas
Interessadas partes interessadas

Figura 9: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Fonte: Project Management Institute, 2017. : PMBOK® 6ª Edição Tabela 1-4 pág 25

34 Ietec – Instituto de Educação Tecnológica © 2018

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1.5 O Papel do Gerente de Projetos

No contexto de gerenciamento de projetos, o Gerente de Projetos desempenha um papel fundamental para garantir
o sucesso do projeto. Quanto mais cedo o Gerente de Projetos se envolver nas atividades do projeto, maiores são as
chances de sucesso do empreendimento. O envolvimento do Gerente de Projetos depende muito da organização na
qual ele está inserido. Em algumas organizações, pode existir a função do Gerente de Projetos de pré-venda, em que o
profissional é envolvido no início da Análise do Negócio e durante a elaboração do Business Case.

O Project Management Institute (2017a) compara o Gerente de Projetos a um maestro de uma grande orquestra. O maestro
define o momento exato em que cada músico tem de iniciar seu trabalho. Ele coordena, lidera e dá o ritmo certo para a
perfeita harmonia musical. Ele não precisa saber tocar todos os instrumentos de uma orquestra, mas precisa ter uma visão
holística do que é necessário para dar harmonia à música para conseguir entregar aos ouvintes a mais perfeita obra musical.

Cabe ao Gerente de Projetos trabalhar como um maestro, ou seja, ele não precisa saber “tocar todos os instrumentos”,
mas precisa ter uma visão global, ter conhecimento em gestão de projetos, conhecimento técnico, compreensão do
ambiente em que o projeto é concebido e experiência suficiente para planejar, junto com a equipe, a melhor forma de
fazer as entregas do projeto.

O Gerente de Projetos deve conhecer as boas práticas de gerenciamento de projetos, ter habilidades interpessoais para
gerenciar as partes interessadas envolvidas no projeto e saber escolher e utilizar as ferramentas e técnicas adequadas
para cada tipo de projeto.

DICA DO ESPECIALISTA
Uma das habilidades mais exigidas do Gerente de Projetos é a comunicação. Com
essa habilidade, o Gerente de Projetos faz a interface entre patrocinadores, clientes,
equipe, fornecedores e demais partes interessadas.

Assim que um Gerente de Projetos é nomeado, sua primeira preocupação deve ser com todos os possíveis envolvidos no
projeto, porque é por meio dessas partes interessadas que será desenvolvido o planejamento do projeto.

Para gerenciar com sucesso o projeto, o Gerente de Projetos deverá compreender as necessidades de comunicação das
partes interessadas e planejar a melhor forma de atendê-las, porque isso contribuirá para o maior engajamento de todos
os envolvidos no projeto.

O Gerente de Projetos e a Organização

O Gerente de Projetos deve manter uma boa rede de relacionamentos em todas as áreas da organização. O Gerente de
Projetos que conhece muito bem as relações de poder dentro de uma organização, seja ele formal ou informal, tem muito
mais chances de conseguir resolver as dificuldades que possam aparecer durante a gestão de seus projetos.

Como na maioria das organizações os recursos não estão alocados em tempo integral no projeto, o Gerente de Projetos
deve se preocupar com as questões que surgem quando o projeto que ele está gerenciando faz parte de um programa.
Uma das características da gestão de programa é o compartilhamento de recursos.

Ietec – Instituto de Educação Tecnológica © 2018 35

 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasil

Competências do Gerente de Projetos

Para se tornar um bom profissional em gerenciamento de projetos, é preciso desenvolver competências e habilidades
específicas. O Project Management Institute conduziu uma pesquisa com vários Gerentes de Projetos ao redor do mundo
e constatou que apenas competências técnicas não são suficientes para o desempenho da profissão.

As organizações estão em busca de profissionais com habilidades adicionais como liderança e inteligência
empresarial na área de negócios. Essas habilidades são imprescindíveis para dar suporte ao alcance dos objetivos
estratégicos de médio e longo prazo.

O Gerente de Projetos é considerado um profissional com competência suficiente para apoiar a organização no alcance
dos seus objetivos estratégicos e, por isso, ele precisa ter equilíbrio nos três conjuntos de habilidades listadas a seguir.

O Triângulo de Talentos do PMI

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Gerenciamento
estratégico e de negócios
@ Project Management Institute. Todos os direitos reservados
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Figura 10: Triângulo de Talentos do PMI

Fonte: Project Management Institute, 2017. : PMBOK® 6ª Edição Figura 3-2 pág 57

1.5.1 Conhecimento Técnico em Gerenciamento de Projetos

O Gerente de Projetos deve ter conhecimento, habilidades e comportamentos referentes a domínios específicos de
gerenciamento de projetos, programas e portfólio. O Gerente de Projetos deve saber aplicar os conhecimentos e as
técnicas específicas de gestão de projetos para entregar os resultados esperados de um programa ou portfólio.

As habilidades técnicas de gerenciamento de projetos são:

• Destinar tempo suficiente para planejar com atenção e estabelecer prioridades diligentemente (com zelo,
cuidado e rapidez);

• Saber adaptar ferramentas, técnicas e métodos tradicionais e ágeis para cada projeto;

• Saber conduzir a equipe para elaborar um bom cronograma;

• Selecionar ou desenvolver relatórios financeiros que apresentem o desempenho do projeto;

• Elaborar e acompanhar o registro de questões durante todo o projeto.

36 Ietec – Instituto de Educação Tecnológica © 2018

 Gestão de Projetos como um Processo Empresarial Capítulo 1

Liderança

Liderança é a capacidade de orientar, motivar e dirigir uma equipe, e o poder de influenciá-la. O Gerente de Projetos
deve se esforçar para estudar os comportamentos e as motivações das pessoas. Ele deve ter conhecimento, habilidades
e comportamentos específicos para atividades transversais e orientadas para liderança que ajudam uma organização a
alcançar suas metas de negócios.

As qualidades e habilidades de um líder são:

• Ser visionário;

• Ajudar a descrever produtos, objetivos e metas do projeto;

• Ser capaz de sonhar e traduzir o sonho para as outras pessoas;

• Ser otimista, positivo e colaborativo;

• Ter uma visão holística e sistêmica do projeto, considerando os fatores internos e externos;

• Manter uma conduta de respeito;

• Ajudar os outros a manter as suas autonomias;

• Ser cortês, amigável, gentil, honesto, confiável, leal e ético;

• Dar reconhecimento aos outros quando é devido;

• Ser um aprendiz por toda a vida, orientado aos resultados e à ação;

• Ser foco nas coisas importantes;

- Priorizar constantemente o trabalho, revisando-o e ajustando-o conforme o necessário;

- Encontrar e usar um método de priorização que funcione para pessoas e projetos;

- Diferenciar as prioridades estratégicas de alto nível, principalmente as relativas aos fatores essenciais
de sucesso do projeto;

- Manter a vigilância sobre as principais restrições do projeto;

- Ter flexibilidade com as prioridades táticas;

- Ser capaz de filtrar grandes oportunidades de informação para obter os dados mais importantes;

• Demonstrar integridade e sensibilidade cultural, ter coragem e capacidade de solucionar problemas e

tomar decisões;

• Gerenciar relacionamentos e conflitos;

• Construir confiança;

• Solucionar preocupações;

• Buscar consenso;

Ietec – Instituto de Educação Tecnológica © 2018 37

 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasil

• Fazer o balanceamento das metas concorrentes e opostas;

• Aplicar habilidades de persuasão, negociação, compromisso e resolução de conflitos;

• Desenvolver e cultivar de redes pessoais e profissionais;

• Ter uma visão de longo prazo de que os relacionamentos são tão importantes quanto o projeto;

• Desenvolver e aplicar constantemente a perspicácia política.

• Comunicação:

- Dedicar tempo suficiente comunicando-se (90%);

- Administração de expectativas;

- Aceite de feedback de forma positiva;

- Fornecimento de feedback de forma construtiva;

- Perguntar e ouvir.

1.5.2 Gerenciamento Estratégico e de Negócios

Gerenciamento estratégico e de negócios é a capacidade de identificar a visão geral de alto nível da organização e de
negociar e implementar decisões e ações que apoiem o planejamento estratégico e a inovação.

O Gerente de Projetos precisa ter conhecimentos práticos do negócio, como finanças, marketing, operações,
desenvolvimento e aplicação de expertise pertinente ao produto e ao setor (conhecimento do domínio).

O Gerente de Projetos deve ter conhecimento e experiência na indústria ou organização para que o desempenho e a
entrega de resultados dos negócios melhorem.

A função do Gerente de Projetos na Análise de Negócios é explicar e aplicar conhecimentos sobre a estratégia, missão,
metas e objetivos, prioridade, tática, produtos, serviços, condições de mercado, clientes e concorrentes. O Gerente de
Projetos deve saber explicar ao outros os aspectos de negócio essenciais de um projeto e trabalhar com o patrocinador, a
equipe e o pessoal com conhecimento especializado no assunto do projeto para desenvolver uma estratégia apropriada
para entregar a iniciativa.

O Gerente de Projetos deve saber implementar uma estratégia de modo a maximizar o valor de negócio do projeto,
considerando a expertise dos gerentes operacionais que conduzem os negócios nas organizações.

As habilidades estratégicas e de negócios ajudam o Gerente de Projetos a determinar quais fatores de negócios devem
ser considerados para o seu projeto. Esses fatores são:

• Riscos e problemas;

• Implicações financeiras;

• Análise de custos e benefícios;

38 Ietec – Instituto de Educação Tecnológica © 2018

 Gestão de Projetos como um Processo Empresarial Capítulo 1

• Valor do negócio;

• Expectativas e estratégias para realização de benefícios;

• Escopo, orçamento, cronograma e qualidade

Fatores críticos para o sucesso no gerenciamento de projetos:

• Cumprir os objetivos do negócio;

• Satisfazer as expectativas das partes interessadas;

• Ser mais previsível;

• Entregar os produtos certos no momento certo;

• Resolver problemas e questões;

• Responder a riscos em tempo hábil;

• Otimizar o uso de recursos organizacionais;

• Identificar, recuperar ou eliminar projetos com problemas;

• Gerenciar restrições (escopo, prazo, custos, qualidade e recursos);

• Gerenciar melhor as mudanças;

• Política, Poder, Fazer o que é preciso:

- Política envolve influência, negociação, autonomia e poder.

0 Quanto maior o conhecimento do modus operandi da organização, maior as chances de sucesso.

- O Poder geralmente se apoia na percepção de outras pessoas sobre o Líder.

0 Tipos de poder

> Relativo ao paradigma (respeito ou admiração que terceiros mantém sobre a pessoa, credibilidade
adquirida);

> Relativo ao conhecimento e às informações;

> Relativo à situação, à pessoa, ao carisma, ao relacionamento;

> Relativo à posição (forma, autoritário, legítimo);

> Relativo à pressão, recompensa, persuasão, punição ou coerção

> Relativo à culpa, à rejeição.

• Saber fazer o que é preciso

- Observar e coletar dados sobre o projeto e os cenários organizacionais

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 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasil

- Revisar os dados no contexto do projeto, das partes interessadas, da organização e do ambiente

- Gerar informações para planejar a ação mais apropriada para o projeto, selecionando o poder adequado para
influenciar e negociar com as pessoas, com respeito.

- Realizar pelas pessoas certas, as atividades necessárias para cumprir os objetivos do projeto.

Liderança x Gerenciamento

Gerenciamento está associado a orientar outra pessoa a ir de uma ponta a outra da demanda, utilizando um conjunto
conhecido de comportamentos esperados. Liderança envolve trabalhar com os outros por meio de discussão e debate
para guiá-los de um ponto ao outro.

Gerenciamento Liderança
Direta usando poder posicional Guiar, influenciar e colaborar usando poder relacional
Manter Desenvolver
Administrar Inovar
Foco em sistemas e estrutura Foco em relacionamentos com pessoas
Apoiar-se em controle Inspirar confiança
Foco em metas de curto prazo Foco em visão de longo alcance
Perguntar como e quando Perguntar o que e por que
Foco nos resultados Foco no horizonte
Aceita o status quo Questiona o status quo
Age corretamente Faz o que é necessário fazer
Foco em questões operacionais e solução de problemas Foco em visão, alinhamento, motivação e inspiração

Figura 11: Comparação entre Gerenciamento e Liderança de Equipe

Fonte: Project Management Institute, 2017a -Guia PMBOK® 6ª ed. Tabela 3-1 página 64

Estilos de Liderança:

• Laissez-faire (a equipe toma as próprias decisões e define suas metas);

• Transacional (foco em objetivos, feedback e realização);

• Líder servidor (foco em crescimento das pessoas, aprendizagem, desenvolvimento, autonomia e bem-estar);

• Transformacional (capacita seguidores, motiva, incentiva a inovação e a criatividade);

• Carismático (capaz de inspirar, alto nível de energia);

• Interativo (Carismático+Transformacional+Transacional).

1.6 Conclusões
Atualmente, a capacidade de gerenciar projetos de forma eficaz tornou-se extremamente importante para as empresas,
principalmente neste ambiente de mudanças constantes em que vivemos. As empresas estão percebendo que ter, no
seu quadro de funcionários, profissionais apenas com habilidades técnicas específicas não tem sido suficiente para se
manterem competitivas no mercado.

As organizações têm percebido que profissionais com habilidades adicionais, como gestão de projetos, liderança, conhecimento
estratégico e de negócios, têm sido imprescindíveis no alcance dos objetivos estratégicos de curto, médio e longo prazo.

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 Gestão de Projetos como um Processo Empresarial Capítulo 1

As organizações estão cada vez mais preocupadas em realizar seus projetos seguindo boas práticas de gestão. Tanto as
empresas privadas quanto as empresas públicas e do terceiro setor estão cada vez mais preocupadas em desenvolver
metodologias capazes de promover adequações às novas mudanças para conseguir atingir suas metas estratégicas. Um
indicador disso é a crescente cobrança de conhecimentos de Gestão de Projetos nos concursos públicos.

Diante da velocidade das mudanças e da grande necessidade das empresas em adaptar-se a elas, institutos como o
PMI (Project Management Institute) surgiram para proporcionar um meio no qual os Gerentes de Projetos pudessem
associar-se, compartilhar informações e discutir problemas comuns.

A demanda por Gerentes de Projetos com a combinação das habilidades de liderança e gerenciamento estratégico e
de negócios — como mostrado no PMI Talent Triangle® — tem sido muito grande. Segundo o Project Management
Institute (2017b), no seu Relatório de Crescimento de Emprego e Geração de Projetos 2017-2027 (Job Growth and Talent
Gap 2017–2027), existe, em todo o mundo, uma lacuna crescente entre a demanda das organizações por trabalhadores
de gerenciamento de projetos qualificados e a disponibilidade de profissionais para preencher esses papéis. Segundo o
relatório, em 2027, as organizações precisarão de 87,7 milhões de indivíduos que trabalhem em funções orientadas para
o gerenciamento de projetos. No próprio site do Project Management Institute, podem ser encontradas várias vagas de
Gerente de Projetos espalhadas pelo mundo.

Nesse contexto de gerenciamento de projetos, o Gerente de Projetos desempenha um papel fundamental para garantir
o sucesso dos projetos. O Gerente de Projetos que sabe orientar, motivar e dirigir uma equipe e que tem o poder de
influenciá-la ajuda uma organização a alcançar suas metas de negócios.

O Gerente de Projetos que conhece as boas práticas de gerenciamento de projetos, que tem habilidades interpessoais
para gerenciar as partes interessadas envolvidas no projeto, que possui conhecimentos estratégicos e de negócios e que
sabe escolher e utilizar ferramentas e técnicas adequadas para cada tipo de projeto tem mais chances de entregar os
resultados esperados pela organização.

Ietec – Instituto de Educação Tecnológica © 2018 41

 Capítulo 1 Gestão de Projetos Brasil

APURANDO O CONHECIMENTO
1. Qual o objetivo do planejamento estratégico?

2. Quais são os motivos para se começar um projeto?

3. O que é o Business Case e como ele se relaciona com o projeto?

4. Qual é o conceito de sucesso para o gerenciamento de projetos, programas e

portfólio?

5. O que é o ciclo de vida de um projeto?

6. Quais são os objetivos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos?

7. Descreva todas as áreas de conhecimento.

8. Qual é o papel do Gerente de Projetos na organização?

9. Quais são as competências necessárias para desempenhar a função de

Gerente de Projetos?

10. Qual a diferença entre gerenciamento e liderança?

42 Ietec – Instituto de Educação Tecnológica © 2018

 Gestão de Projetos como um Processo Empresarial Capítulo 1

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