UNIVERSIDAD PRIVADA CÉSAR VALLEJO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

INFORME DE PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES TERMINAL II

TEMA:

INFORME DE PRÁCTICAS PRE –PROFESIONALES REALIZADA EN LA

DIRECCIÓN REGIONAL DE AGRICULTURA SAN MARTIN – DRASAM

ASESOR:

LIC. SEIDY JÁNICE VELA REÁTEGUI

ALUMNA:

ANGIE SILVANA ALAVA AMACIFUÉN

TARAPOTO – PERÚ

2015

1
I. PRESENTACION

Este informe de prácticas Pre – Profesionales terminal II, ha sido elaborado en La

Facultad De Ciencias Empresariales De La Carrera De Administración. Es un requisito
indispensable para concluir el X siglo, el presente informe se desarrolló en la
DIRECCIÓN REGIONAL DE AGRICULTURA DE SAN MARTÍN – DRASAM, que se
encuentra ubicada en el JR. ANGEL DELGADO MOREY N°435. Partido alto, Distrito de
Tarapoto. La importancia de este informe es la recopilación de información de los
aspectos generales del ministerio de agricultura como los planes estratégicos,
organigramas, funciones. Entre otras.

Por otro lado de acuerdo al informe poder analizar la información obtenida por el
ÁREA DE CONTROL PATRIMONIAL DE LA DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA-
DRASAM. Y concluir en los aspectos más importantes que posee la institución como
también los más críticos y de esta forma recomendar su modificación en los
aspectos que representan mayor urgencia de acuerdo al plan de mejora que se
desarrolle en este informe.

2
II. RESUMEN EJECUTIVO

El siguiente informe de prácticas pre – profesionales da a conocer el trabajo que se

desarrolla en la Dirección Regional de Agricultura en San Martín – DRASAM.

En este informe se muestran las generalidades del centro de Practicas, los cuales nos dan
una fotografía del estado estructural, formal y legal de la empresa, así mismo se conoce la
estructura organizativa de la institución por medio de su organigrama, también se
identifica la base legal que fiscaliza y protege a la institución, para luego conocer su reseña
historia.

Aparte se describe la denominación del órgano y las que funciones desempeña, así mismo
se describe las funciones y actividades que realizan todos los alumnos del X ciclo que
desarrollan esta asignatura, para luego describir acerca de las limitaciones que se tiene en
el centro de prácticas.

Se realiza un diagnostico en la que se encuentra el centro de prácticas, mediante una

técnica de análisis con variables que tienen que ver con la organización, se propone una
Plan de mejora para el área en cual estas desarrollando tus prácticas.

Finalmente, realizamos las conclusiones y recomendaciones con toda la información que

contiene el presente documento y que gracias a dicha información podemos darnos
cuenta en qué situación se encuentra y cuál es la realidad que presenta el centro de
prácticas.

3
III. INDICE

I. PRESENTACION ................................................................................................................... 2
II. RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................... 3
III. INDICE ................................................................................................................................. 4
IV. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA, RESEÑA HISTORICA,PLATAFORMA ESTRATÉGICA ... 5
V. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN ............................ 15
VI. ORGANIGRAMA DEL ÁREA ................................................................................................ 19
VII. FUNCIONES DEL ÁREA....................................................................................................... 22
VIII. DIAGNÓSTICO Y ÁNALISIS ORGANIZACIONAL ................................................................. 26
8.1 VARIABLE ORGANIZACIÓN VARIABLE ...................................................................... 26
8.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 29
8.3. ESTRUCTURA ........................................................................................................... 31
8.4. COMUNICACIONES .................................................................................................. 33
8.5. PODER,AUTORIDAD Y LIDERAZGO ........................................................................... 35
8.6. CONFLICTOS ............................................................................................................. 37
8.7. EVALUACIÓN DE CARGS Y DESEMPEÑO .................................................................. 39
8.8. MOTIVACIÓN........................................................................................................... 42
8.9. CLIMA LABORAL....................................................................................................... 44
8.10. SINDICATOS ............................................................................................................. 46
8.11. TOMA DE DECISIONES ............................................................................................. 48
8.12. CONSOLIDADO DE LAS VARIABLES .......................................................................... 51
IX. PLAN DE MEJORA PARA EL ÁREA ...................................................................................... 52
9.1 MARCO TEÓRICO......................................................................................................... 52
9.2 PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................................. 58
9.3 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................................ 64
9.4. RESULTADOS .............................................................................................................. 95
X. RECOMENDACIONES ……………………………………………………………………………………………………… 97
XI BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………………………………. 98
XII. ANEXOS.............................................................................................................................. 99

4
IV. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA, RESEÑA HISTORICA,PLATAFORMA
ESTRATEGICA
4.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

4.1.1. RAZON SOCIAL

Nombre de la empresa : Dirección Regional de Agricultura San

Martín – DRASAM
Razón Social Anterior : Dirección Regional Agraria San Martin
Dirección principal : Jr. Ángel Delgado Morey N° 435 -
Tarapoto
Ruc : 20321183213
Fecha Inicio Actividades : 30 de Noviembre de 1992
Actividad Comercial : Actividad Administrativa Publica en
General
Página Web : http://www.agrodrasam.gob.pe
Director general : Dr. Jorge Saavedra Ramírez
Estado de la empresa : Operativo
Tipo Empresa : Instituciones Publicas

4.1.2.GIRO DE CENTROS DE PRÁCTICAS

La Dirección Regional de Agricultura, es el órgano de línea de la Gerencia

Regional de Desarrollo Económico del Gobierno Regional de San Martín,
responsable de formular, adecuar, implementar, controlar y evaluar las
políticas públicas del sector en materia de desarrollo agrario en el ámbito
regional. Para tal efecto, se encarga de dirigir, ejecutar, supervisar, coordinar,
administrar y controlar los procesos técnicos vinculados con la agricultura,
conforme a las competencias asignadas y transferidas al Gobierno Regional y
las disposiciones establecidas por la Gerencia Regional de Desarrollo
Económico.

5
4.1.3.PRINCIPALES PRODUCTOS DE LA ACTIVIDAD AGRICOLA – DRASAM

En el mercado nacional existe una demanda permanente de productos

agropecuarios como arroz, maíz, uva, café cacao, tabaco, palmito, frutales,
productos cárnicos, leche, etc.; y en menor escala demanda de productos
naturales ornamentales. Estos mercados constituyen oportunidades para la
región, sin embargo el bajo nivel empresarial de los productores constituye
elementos restrictivos para superar rápidamente los requerimientos de
calidad, presentación, ofertas constantes y la oportunidad de redes de
comercialización. El contexto en que se desenvuelve la comercialización de la
producción regional es desorganizada, pues la estructura de los mercados está
dominada por los intermediarios. La diversidad de productos agrícolas
regionales no cuentan con medios para canalizar transacciones comerciales en
volúmenes significativos, que le otorguen ventajas comparativas, a lo que se
agrega la insuficiente infraestructura para el almacenaje y procesamiento post
cosecha que permita asegurar mejor calidad y mayor valor agregado del
producto y mejores precios. Para el autoconsumo regional, los principales
mercados son las ciudades de Tarapoto, Moyobamba, Rioja, Juanjuí y Tocache;
sobre todo la primera por ser una ciudad con acentuado crecimiento urbano,
consumiendo mayormente productos de pan llevar como arroz, frijol, plátano,
algodón, yuca, café, cacao, tomate, frutales y otros. En cuanto al arroz, más del
70 % se comercializa directamente hacia el mercado de Lambayeque, y otra
parte a Iquitos y Huánuco, Ucayali, Junín, Cerro de Pasco y Tingo María.
Asimismo, más del 80 % de maíz amarillo duro es acopiado para la ciudad de
Lima y Lambayeque, así como el algodón para el mercado de Lima para su
procesamiento industrial, y el 95% de la producción de café para mercados de
Alemania, Francia y Estados Unidos. La DRASAM San Martín, a través de sus
Agencias Agrarias, promueve la organización de los productores y la
concertación de los demás agentes productivos, promoviendo ferias
agropecuarias y cadenas productivas, a través de las cuales se promocionan y
conciertan mejores condiciones de comercialización para los productores. En la
región San Martín, se viene conduciendo comercialmente cinco principales
cultivos tradicionales, con grandes potencialidades agroexportables; los
mismos que desde algunos años atrás se encuentran posicionados en los

6
 mercados americanos, europeos y asiáticos, como el café, palmito, cacao,
algodón y tabaco. Respecto a cultivos no tradicionales, San Martín presenta
una mega diversidad de germoplasmas de especies nativas, muchas de ellas en
exclusividad, otorgándole ventajas comparativas respecto a otros países. En el
mercado mundial existe demanda para muchos productos, que sólo se
producen en la Amazonia, siendo algunos de estos los frutales tropicales como
la cocona, guanábana, chirimoya, camu camu, maracuyá y piña; así como
también el achiote, cúrcuma, barbasco, uña de gato, kion, yerba luisa,
orquídeas y helechos. Estos cultivos gozan de alto potencial económico, por los
diversos pisos ecológicos con que cuenta la región.

Los productos agrícolas no tradicionales de la Región San Martín tienen un

tremendo potencial en el mercado externo, como son el sacha-inchi, y otros
cultivos cuyo centro de origen es la región amazónica. Dentro del componente
de cultivos, el Gobierno Regional de San Martín ha priorizado los siguientes
cultivos: Café, cacao, palmito (a partir del pijuayo, palma aceitera, sacha inchi
(aún incipiente) y el genérico de los biocombustibles (piñón y caña de azúcar).
La demanda de los productos agrícolas sanmartinenses va en aumento, por lo
que como una política de Estado regional es incentivar el desarrollo de dichos
cultivos dentro de la estrategia del desarrollo económico inclusivo.

4.1.3. INFRAESTRUCTURA Y SERVICIO AGRARIO – DRASAM

En general, la infraestructura de servicios relacionado a la actividad agraria es

significativa, si partimos de la infraestructura vial, pues el acceso a los
mercados, fundamentalmente de la costa, se ve facilitada por el buen estado
de la carretera del eje norte (Yurimaguas – Tarapoto – Chiclayo - Lima), y
mejorará la accesibilidad cuando se ponga en servicio el tramo Tarapoto-
Juanjui-Tingo María-Lima. Existe facilidad, entonces, en cuanto a la
infraestructura vial no siendo limitación alguna en el proceso productivo. La
infraestructura de riego necesita ser mejorada para alcanzar niveles de
eficiencia de riego, teniendo en cuenta que la disponibilidad de agua comienza
a precarizarse, por la disminución de los caudales, que está haciendo que la
orientación del agua hacia el cultivo de arroz esté originando deterioro de las
cuencas, especialmente las que están contiguas a los centros urbanos.

7
Características del grado de tecnificación en la Región.

En la región San Martín podemos hablar de cultivo tecnificado en los cultivos

de arroz, cacao y café, principalmente. Si bien existe un nivel de tecnificación
en el cultivo de hortalizas, que se ha instalado en las zonas más frías,
especialmente en las vecindades de la estribación del Cerro Escalera, en
Tarapoto, no es significativa aún la presencia en el mercado regional.

En el caso del cultivo, la tecnología del cultivo sigue siendo incipiente, pues, no
se toma en cuenta el análisis de suelos para determinar niveles de fertilización,
en cuanto a dosis y oportunidad de aplicación, pues el índice de agricultores
que aplican fertilizantes, a partir de las recomendaciones técnicas, es muy
bajo. Podría decirse, inclusive, que un 98 por ciento de agricultores no realzan
análisis de sus suelos y lo único que hacen es incrementar las dosis de
aplicación de los fertilizantes.

Un avance significativo en cuando a aplicar tecnología en el campo es en los

cultivos cuya demanda viene mayormente del mercado externo, como en el
caso del café y el arroz. En estos dos cultivos, por las expectativas del mercado,
que se va incrementando, juega un papel fundamental el nivel de la
organización, pues a través del modelo cooperativo se está afianzando la
cadena productiva con resultados que los productores viven.

En el caso de los lácteos, se avizoran procesos de tecnificación, aunque en el

momento actual sólo en la fase casi final del proceso productivo, porque los
niveles de rendimiento de leche en los hatos ganaderos son aún precarios, con
un promedio de cinco litros por animal.

Tanto el Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA), como el Instituto de

Investigaciones de la Amazonía Peruana (IIAP), vienen realizando
investigaciones en la validación de nuevos paquetes tecnológicos,
especialmente en cultivos promisorios como el sacha-inchi, además, de buscar
mejores variedades en arroz.

8
 Servicios de Mecanización Agrícola

La oferta del servicio de mecanización agrícola es mayormente privada, con

excepción del que presta la DRA San Martín. El requerimiento de maquinaria
agrícola se centra mayormente en los tractores agrícolas y en las cosechadoras
combinadas.

El cultivo del arroz es el que concentra la demanda del servicio en un 95 por

ciento, aproximadamente. Las áreas habilitadas para este cultivo está 16
alrededor de 45,000 hectáreas, con una mayor superficie en el Alto Mayo
(provincias de Moyobamba y Rioja).

4.2. RESEÑA HISTORICA

El territorio de la Amazonía peruana tenía, en sus orígenes, sus fronteras que llegaban
por el este hasta el río Caquetá, que era la frontera con Colombia. Dentro de este
inmenso territorio las únicas normas de carácter administrativo estaban enmarcado
sobre la concesión de tierras de montaña. Toda la actividad agraria estaba dirigida por
el Ministerio de Fomento, creada en 1896, hasta que el 02 de enero de 1943, por Ley
No. 9711, se crea el Ministerio de Agricultura.

El mismo año de 1943 se crea el Servicio Cooperativo Interamericano de Producción de

Alimentos (SCIPA), que instaló en Tarapoto, una sede hasta los años sesenta del siglo
pasado. Mediante Ley No. 13408, el 10 de marzo de 1960, se crea el Servicio de
Investigación y Promoción Agraria (SIPA), que era un organismo semiautónomo del
Ministerio de Agricultura. Con esta misma Ley se regionaliza el país en XII Zonas
Agrarias y el departamento de que perdurará hasta el año de 1969. Hasta esa fecha, el
Departamento de San Martín forma parte de la Zona Agraria IX (sede Tingo María), y
esta denominación perdura hasta el 11 de julio de 1978 cuando mediante el Decreto
Ley No. 22232, San Martín forma la Región Agraria XI –San Martín-Amazonas.

En 1964, por ley No. 15037, el SIPA y la Oficina Nacional de Reforma Agraria (ONRA)
pasan a formar parte del Instituto de Reforma y Promoción Agraria (IRPA). La Oficina
Nacional de Reforma Agraria se creó mediante Ley No. 14575, de 25 de julio de 1963.
Es importante anotar, sin embargo, que los estudios preliminares sobre el territorio de

9
San Martín ya se habían iniciado en los primeros años de la década de 1950. En 1980 el
SIPA se transforma en INIPA (Instituto Nacional de Investigación y Promoción Agraria),
y después de algunos cambios, en INIA (Instituto Nacional de Innovación).

En 1962, en el entonces departamento de San Martín, el sector agrario era una

proyección de las acciones del Servicio Cooperativo Interamericano de Producción de
Alimentos (SCIPA) y la Zona Agraria IX, con sede en Tingo María. Las primeras
entidades del sector agrario instaladas en San Martín fueron, además de la Delegación
de Tierras de Montaña, la Granja “El Porvenir”, en Juan Guerra; el SIPA, SCIPA, IRPA,
aunque esta última tenía su sede en la ciudad de Tingo María.

Fecha de creación de la DRASAM

El pleno de la comunidad de la Dirección Regional Agraria San Martín, acordó, después

de hacer una evaluación del proceso histórico de la DRASAM, establecer como fecha
institucional el día 25 de marzo.

En esa fecha, mediante el Decreto Ley No. Decreto Ley No. 17533, de 25 de marzo de
1969, se promulga la Primera Ley Orgánica del Sector Agrario y Pesquería. Es,
asimismo, la primera vez que se estructura el sector agrario. Mediante esta Ley “se
reunió a todos los organismos descentralizados del sector Agricultura y los puso
efectivamente bajo su comando, organizó las Zonas Agrarias dando un primer y
trascendental paso para la descentralización. Antes de la promulgación de esta norma,
los diferentes sectores públicos orientados a la actividad agraria, eran sectores
autónomos e independientes dentro de la estructura general del Ministerio de
Agricultura”.

El 30 de diciembre del 2010, mediante Resolución Directoral Regional de la DRASAM,

se reconoce el 25 de marzo de todos los años como la fecha de Aniversario de la
Dirección Regional de Agricultura San Martín, durante la gestión del Ing. Antonio Arce
García.

10
 Línea de tiempo de la Dirección Regional de Agricultura de San Martín - DRASAM

1896
Ministerio de Fomento.
1943
- Ley N° 9711,se crea el
Ministerio de Agricultura
- Servicio Cooperativo
Interamericano de
Producción de Alimentos
(SCIPA) en Tarapoto .
1978
Ley N° 14575, San Martín
forma parte de la Región
Agraria XI- San Martín-
Amazonas.
1969
Ley N° 17533- 25 de
Marzo se promulga la
primera ley orgánica del
sector Agrario.
2010
30 de Dic. Mediante la
Resolución Directoral
Regional de la DRASAM,
se reconoce el 25 de
marzo de todos los años
como fecha de
Aniversario de la
Dirección Regional
Agraria SAN MARIN –
durante la gestión del
Ing. Antonio Arce García.

1960
1962
Se crea el Servicio de
Ya existía la Zona Agraria
Investigación y Promoción
IX, en Tingo María, cuyo
Agraria (SIPA),órgano
ámbito de influencia era
semiautónomo del
la Región San Martín.
Ministerio de Agricultura.

11
4.3. PLATAFORMA ESTRATÉGICA

4.3.1. VISIÓN

DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA DE SAN MARTÍN - DRASAM

Al 2016 ser un sector promotor, líder del desarrollo agrario sostenible,

trabajando con los productores organizados empresarialmente a través de
cadenas productivas, utilizando tecnologías y medios adecuados que
incrementen la productividad y competitividad, orientadas a mercados de
exportación con un manejo racional de los recursos naturales, preservando el
medio ambiente y nuestra identidad cultural.

4.3.2. MISIÓN

DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA DE SAN MARTÍN - DRASAM

Promover el desarrollo agrario integral y sostenible de la región con la

participación de los agentes del proceso productivo y los gobiernos Locales en
beneficio de la sociedad.

4.3.3. VALORES

Cultura Ambiental

Preservar el medio ambiente promoviendo el uso racional de los

recursos naturales.

Responsabilidad

Capacidad de cumplir con los deberes y obligaciones como agente del

sector agrario.

Trabajo en quipo

Conjugar criterios y opiniones de actores multidisciplinarios para

alcanzar el objetivo común.

Confianza

12
 Seguridad que se tiene de una persona porque sabemos que en sus
actos no existe la ambigüedad, trabaja con intensidad por cumplir con la
tarea encomendada, llegar puntual si así fue acordada o guardar un
secreto confiado.

4.3.4. LINEAMIENTOS DE LA POLITICA INSTRITUCIONAL

La Dirección Regional de Agricultura define sus lineamientos de política en el

marco de un estado promotor, regulador, normativo y subsidiario, en una
economía social de mercado que garantiza las inversiones nacionales e
internacionales.

a) Consolidar las organizaciones de productores con visión empresarial.

b) Promover y mejorar la Tecnología e Infraestructura del Sector Agrario.

c) Articular a los productores organizados al mercado nacional e

internacional.

d) Brindar Información Agraria confiable y oportuna.

e) Promover la Gestión Eficiente de los Recursos Hídricos.

f) Conservar la biodiversidad.

g) Manejo y Conservación de Suelos.

h) Implementar la ZEE-San Martín a nivel Meso y Micro

i) Proteger y conservar el Patrimonio Fito y Zoo Sanitario de la Región.

j) Garantizar la calidad de los insumos de uso agropecuario.

k) Garantizar la producción orgánica y contribuir con la inocuidad agro

alimentaría.

l) Promover la forestación y Reforestación en cuencas y áreas

deforestadas, en concordancia a la ZEE-San Martín de la región, propiciando
su recuperación con la participación de la actividad privada y desarrollando
mecanismos de incentivos en concordancia con el Gobierno Regional.

4.3.5. BASE LEGAL

NATURALEZA

La Dirección Regional de Agricultura es un órgano desconcentrado del

Gobierno Regional de San Martín, se encarga de promover, regular las
actividades relacionados al desarrollo agrario y constituye la instancia principal

13
 de coordinación de las actividades del Sector Publico Agrario con el Sector
Privado, a nivel regional.

DENOMICACIÓN

La Dirección Regional de Agricultura depende normativa, técnica,

administrativa y presupuestalmente del Gobierno Regional de San Martín.

JURISDICCIÓN

La Dirección Regional de Agricultura, tiene como ámbito territorial y funcional,

el mismo que corresponde al Gobierno Regional de San Martín y tiene como
sede la ciudad de Moyobamba.

4.3.6. FINALIDAD Y OBJETIVOS

FINALIDAD:

La Dirección Regional de Agricultura, tiene por finalidad promover el desarrollo

armónico y sostenido del agro en el ámbito regional, a través de sus unidades
estructuradas; Organismos Públicos Adscritos y proyectos adscritos y la activa
participación de las organizaciones agrarias y empresas del sector privado.

OBJETIVOS:

a) Contribuir al desarrollo armónico y sostenible de la actividad agropecuaria

y agroindustrial, sobre la base de la Zonificación Económica y Ecológica,
mediante la utilización de tecnologías adecuadas y el desarrollo de
infraestructura productiva, que permita insertarnos competitivamente en
el mercado globalizado para la exportación.
b) Promover el desarrollo de la organización y gestión empresarial de los
productores agrarios, mediante la capacitación, transformación
tecnológica, orientación técnica e información agraria y servicios de
extensión, que incluya una base de datos interactiva, en el marco de las
cadenas productivas y los mercados competitivos.
c) Promover el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y
protección del medio ambiente como estrategia para mejorar la calidad de
vida de la población en el marco de la regionalización y descentralización
del país, sobre la base de la Zonificación Económica y Ecológica y el Plan de
Ordenamiento Territorial.

4.3.7. COMPETENCIAS
La Dirección Regional de Agricultura realiza las actividades transferidas por el
Ministerio de Agricultura y el Ministerio de Vivienda, Construcción y

14
 Saneamiento a nivel regional, promueve las actividades que conciernen al
sector productivo en el ámbito de su competencia, acorde a lo establecido en
la Ley de Bases de la Descentralización y la Ley Orgánica de los Gobiernos
Regionales y sus modificatorias.
4.3.8. ATRIBUCIONES
La Dirección Regional de Agricultura ejerce sus atribuciones propias de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 51º de la Ley N° 27867 -Ley Orgánica de
Gobiernos Regionales” modificada por la Ley Nº 27902, concordante con el
Decreto Legislativo No. 997 –Ley de Organizaciones y Funciones del Ministerio
de Agricultura”, el Decreto Supremo N° 031-2008 – AG - Reglamento de
Organización y Funciones del Ministerio de Agricultura”; y conforme a la
Constitución y a la Ley de Bases de la Descentralización.
V. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN

5.1. COLABORADORES:

La política de contratación no tiene restricciones en cuanto a género, raza,

religión u orientación sexual. Comprendemos que el desarrollo descentralizado
del Perú es vital. Por ello hemos tenido un criterio a favor de la contratación local
y regional.

La Dirección Regional Agraria, utiliza maneras de compartir información con sus

colaboradores, contamos con el boletín electrónico, la intranet, correo
electrónico, Por medio de estos se informa sobre los acontecimientos importantes
del día a día de la compañía. Asimismo, contamos con paneles o periódicos
murales en donde igualmente compartimos información de interés con todos
nuestros colaboradores. Estos paneles son actualizados constantemente.

La Dirección Regional Agraria permite la agrupación libre de todos los

trabajadores, a quienes se les brinda facilidades de un local sindical,
comunicaciones, viáticos, licencias, entre otros. Esto para la realización de sus
gestiones. Igualmente, se mantiene la comunicación a través de reuniones de
coordinación que se llevan a cabo semanalmente. Actualmente cualquier
trabajador de cualquier área, puede formar parte del sindicato.

Conscientes del dinamismo que la fuerza laboral ha cobrado en la actividad

minera y siendo nuestros trabajadores el recurso más importante de la empresa,
se continúa con especial énfasis, la ejecución de los programas de capacitación en
diversos temas. Este programa busca el desarrollo del talento de nuestros
colaboradores, como parte de nuestra política de atracción y retención.
Comprendemos que la seguridad del trabajador y el cumplimiento de la ley son
vitales.

15
 La empresa cuenta con servicios médicos pre-ocupacionales, ocupacionales,
anuales y post-ocupacionales y asistenciales en cada una de sus unidades mineras.
Esto permite atender adecuadamente a sus colaboradores además de contar con
los seguros correspondientes. Estas postas médicas actualmente se encuentran
reconocidas oficialmente por la Dirección Regional de Salud.

5.2. CLIENTES

La Dirección Regional de Agricultura, mide los niveles de satisfacción de sus

clientes a través de estudios de mercado, los cuales brindan información respecto
a oportunidades de mejora en los procesos que impactan directamente en la
atención de sus clientes, como es el casó que se realizarán encuesta sobre
intenciones de siembra en la Región San Martin, Técnicos de la Dirección Regional
de Agricultura San Martín Drasam, unidad ejecutora del Goresam, realizarán una
encuesta de campo a los productores agrarios y otros informantes calificados de
la zona, a fin de conocer las intenciones de siembra de los principales cultivos
transitorios para la Campaña Agrícola 2015- 2016. Los resultados que se obtengan
de esta encuesta de campo, servirán para planificar la dinámica de producción de
los principales cultivos y evitar la concentración de cosechas en una misma época
así como tener un marco de referencia, que sirva como instrumento para la toma
de decisiones, tanto para la seguridad alimentaria, como la planificación de
políticas de gobierno.

Contamos con mecanismos de comunicación con nuestros clientes. Los principales

medios de comunicación con los clientes permiten canalizar consultas,
información general y reclamos. Los canales disponibles son: el número telefónico
(042) – 526700 y la página web http://www.agrodrasam.gob.pe/.

Tenemos una “Política Integrada de Sistemas de Gestión”, dentro de la cual la

salud y seguridad de nuestros clientes y consumidores es una preocupación
constante y muy presente en los procesos productivos. Por este motivo, para
salvaguardar la salud de los trabajadores del campo, público consumidor y el
medio ambiente, el Ministerio de Agricultura (MINAG) dio a conocer la
cancelación de registros de plaguicidas químicos de uso agrícola por contener
elementos altamente tóxicos. La decisión adoptada por el MINAG se sustenta en
el informe de análisis técnico científico de riesgo ambiental elaborado por el
personal de la Dirección General de Asuntos Ambientales Agrarios (DGAAA) del
MINAG en cumplimiento a la normatividad supranacional y nacional. El Ministerio
informó que dichos ingredientes activos representan sustancias extremadamente
peligrosas para el ambiente, y como se transportan a grandes distancias, son
bioacumulables y muy solubles, y que podrían desencadenar un elevado grado de
contaminación en contacto con el suelo y el agua. Asimismo, se tratan de
productos extremadamente tóxicos para abejas, lombriz de tierra, y organismos
acuáticos vertebrados e invertebrados. En tal sentido, la peligrosidad de los
referidos ingredientes activos ha determinado que sean incluidas en el Convenio

16
 de Estocolmo, en cuyo anexo A, establece las sustancias químicas clasificadas
como contaminantes orgánicos persistentes, que deben ser suprimidos del
mercado como productos altamente peligrosos y tóxicos. De la misma manera,
existe el Convenio de Rotterdam Anexo III en cuya lista se incluyen plaguicidas y
productos químicos industriales que han sido proscritos o severamente
restringidos por los países miembros obedeciendo a razones ambientales o
sanitarias. En consecuencia, la medida adoptada por el MINAG contribuirá de
modo decidido en la protección y conservación del ambiente, la biodiversidad y la
inocuidad de los alimentos agropecuarios conforme lo requieren los mercados
nacionales e internacionales

5.3. PRODUCTORES

Los países de Latinoamérica, como Perú y Brasil, que apuestan por la investigación
de manera constante, a través de diversos institutos científicos, han
experimentado excelentes resultados en los últimos 18 años con el incremento de
su competitividad y productividad agraria, principalmente en el cultivo del cacao.
En la región San Martín instituciones públicas y privadas, perfeccionan las
estrategias de control de enfermedades fungosas del cacao que existe en la
Amazonía. Además, incrementa la productividad y calidad del cacao, con la
finalidad de elevar el nivel socio económico del agricultor cacaotero. Asimismo a
través de la Dirección Regional de Agricultura orienta e instala escuelas de campo
en la región, como herramienta de trabajo para mejorar la competitividad de la
cadena agroproductiva del cacao. Se espera que el presente año los índices
productivos del Perú superen a los del Brasil y, de forma progresiva, a los de
Ghana y Costa de Marfil, principales productores de cacao en el mundo. Los
laboratorios en la selva peruana comprueban las mejoras en la productividad, el
sabor y aroma de la semilla del cacao. Además, los agricultores poseen mejores
beneficios económicos y sociales. Los logros obtenidos se debe a la transferencia
de tecnología para el perfeccionamiento de la cadena del cacao, especialmente en
la cuenca del Huallaga, que comprende las zonas productoras de Tarapoto, Juanjuí
y Tocache, en la región San Martin.

Adicionalmente, se tiene reuniones con los productores donde se exponen y se

entregan las políticas de la Dirección Regional de Agricultura San Martín y sus
principios y valores claves. En estas reuniones, se tiene como objetivo introducir y
promover estos temas en mira a la responsabilidad social, para así transmitir el
desarrollo sostenible, como parte de nuestra responsabilidad con la sociedad.

Los productores agrarios de la Región sufren las consecuencias de la

desorganización, situación que les lleva a ser la parte más débil de la cadena
productiva. Sin embargo, este es un drama nacional, no aplicable sólo a los
productores agrarios sanmartinenses. 14 La organización de los productores está
afianzada sólo con relación al servicio de agua de riego, en las Comisiones de
Regantes, que son la base de la Junta de Usuarios de Agua de Riego, existiendo en

17
 la Región, tres Juntas como son la Junta de Usuarios del Alto Mayo (JUCAM), la
Junta de Usuarios de Tarapoto (JUT) y la Junta de Usuarios Huallaga Central
(JUHC). La desorganización de los productores no les permite márgenes de
negociación en sus relaciones con el Estado y con los otros eslabones de la cadena
productiva, como son los proveedores de insumos y servicios (en este segundo
caso, los molineros o acopiadores de la producción). Esta desorganización no les
permite negociar tasas preferenciales de intereses, concertar precios de sus
productos y que les sean favorables.

5.4. EMPRESAS

5.5. COMUNIDAD

Dentro de nuestro marco operativo existe y asumimos el respeto cumpliendo

compromisos en forma conjunta y conllevando entendimiento mutuo; normas
que están enmarcadas y consideradas en las diferencias sociales que presentan
cada comunidad. Nos consideramos parte de la comunidad y por ello contenemos
normas que se evidencian a través de:

• Establecimiento de un proceso de diálogo en forma continua y permanente.

• Reconociendo, aceptando y participando de las costumbres, vivencias y

necesidades de las comunidades.

• Reconocimiento de las autoridades y líderes de la comunidad como agentes

activos del desarrollo local.

18
 • Cumplimiento de nuestros compromisos en forma efectiva con su entorno:
protección al medio ambiente y respeto a los derechos humanos.

• Impulsando iniciativas, compromisos y aportes con visión social a través de la

implementación, ejecución de proyectos productivos contribuyendo al desarrollo
comunal y al mejoramiento de la calidad de vida de la población.

VI. ORGANIGRAMA DEL ÁREA

6.1. ORGANIGRAMA GENERAL

El tipo de estructura organizativa de la Dirección Regional de Agricultura San Martín –

DRASAM es una estructura NO PIRAMIDAL porque está basada en matrices las cuales
se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la
responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una
contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas

19
apoya, en esa área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en
cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son también
conocidos como “matriciales, por equipos o por proyectos”.

 Especialización:

La Dirección de Agricultura San Martín está bajo la dirección del Doctor Jorge
Saavedra Ramírez, la presente práctica, está desarrollado en el Área de Control
Patrimonial a cargo del C.P.C. Fernando Ramírez Arévalo.

 Departamentalización:

La DRASAM cuenta con 01 Dirección Regional, 01 Oficina de Planeamiento y

Estadística Agraria, 01 Oficina de Asesoría Jurídica,01 Dirección de Operaciones
– Agrarias que tiene 02 Oficinas ( 01 Oficina de Gestión Administrativa y 01
Oficina de Gestión Presupuestal), 01 Dirección de Desarrollo y Competitividad
Agraria, 01 Dirección de Titulación, Reversión de Tierras y Catastro Rural, 01
Dirección de Infraestructura Agraria, 03 Agencias de Desarrollo Económico,
todas ellas delegan funciones para el desarrollo eficiente de las mismas a sus
Oficinas.

 Cadena de Mando:

La Dirección Regional de Agricultura de San Martín – DRASAM, a través del

órgano jerárquico (organigrama) se da de la siguiente manera: Las órdenes,
metas y otras actividades empieza desde arriba de la estructura; en este caso
del Sr. Jorge Saavedra Ramírez, es la persona principal quien tiene la facultad o
capacidad de una posición para dar órdenes para que estas sean cumplidas
seguido con diferentes direcciones, sus oficinas, y agencias agrarias; con el fin
de mantener una estructura jerárquica y seguir una línea continua de
autoridad para mantener las actividades en orden.

 Centralización y descentralización:

20
 La Dirección Regional de San Martín – DRASAM, está centralizada por
Direcciones, Oficinas y Agencias agrarias. Donde los jefes y sub jefes
inmediatos toman las decisiones claves de la organización.

 Formalización:
La Dirección Regional de Agricultura de San Martín – DRASAM, cuenta con
instrumentos de gestión como son el MOF, CAP, ROF, etc. en que estos se
orientan las funciones de cada dependencia u área.

6.2. ORGANIGRAMA DEL AREA DE PRÁCTICAS.

E
l

t
i
p
o de estructura organizativa del Área de Control Patrimonial es una estructura
funcional ya que facilita considerablemente la supervisión porque cada jefe sólo debe
ser experto en un área limitada de conocimientos y habilidades. Además, facilita
el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas para su uso en los
puntos donde más se necesitan.

21
VII. FUNCIONES DEL ÁREA

7.1. ORGANO DE APOYO DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN

La Oficina de Administración de la Dirección Regional de Agricultura, es la encargada
de administrar los recursos materiales y humanos, y conducir la ejecución
presupuestaria, con el fin de apoyar oportuna y eficientemente el cumplimiento de los
objetivos y metas de los sistemas que operan en la Dirección Regional, contribuyendo
al mejoramiento continuo de la calidad del servicio, que se brinda al usuario,
mediante una gestión moderna y altamente competitiva. Atender las necesidades de
recursos materiales y servicios de las unidades orgánicas en forma racional, eficiente y
oportuna, con la finalidad de coadyuvar al cumplimiento de sus misiones,
contribuyendo al mejoramiento continuo de la calidad del servicio que brinda al
usuario. Para el cumplimiento de sus funciones cuenta con cinco Áreas: Logística,
Recursos Humanos, Contabilidad, Tesorería, área de Tecnología de la Información y
Control Patrimonial. Tiene las siguientes funciones:

a) Gestionar la asignación de los recursos presupuestarios, logísticos y de personal para

el pleno cumplimiento de los objetivos, metas y acciones de la Dirección Regional de
Agricultura, coadyuvando al mejoramiento continuo en la calidad de los servicios que
presta.
b) Ejecutar y regular la captación y utilización de los recursos financieros y
presupuéstales, asegurando un eficiente y eficaz manejo de los fondos de la
Dirección Regional de Agricultura.
c) Registrar y analizar las operaciones presupuéstales y patrimoniales, con el fin de
producir información contable sistematizada y confiable que proporcione en forma
oportuna los estados financieros, permitiendo una gestión eficaz y transparente.

22
d) Administrar el desarrollo del potencial humano aplicando procesos técnicos que
contribuyan a elevar el nivel de calidad, productividad y satisfacción en el trabajo del
personal de la Dirección Regional de Agricultura, dentro del marco ético y moral,
generando una cultura de servicio.
e) Ejecutar los procesos de remuneraciones y pensiones de la Dirección Regional de
Agricultura, reconociendo el esfuerzo y la compensación económica que amerita el
personal activo y cesante y/o a su familia.
f) Administrar programas orientados a la promoción humana y a la satisfacción de
necesidades del personal de la Dirección Regional de Agricultura, y/o su familia, para
el desarrollo individual y de la Institución.
g) Planificar y dirigir la capacitación del personal administrativo de la Dirección
Regional, de acuerdo a las políticas de la Alta Dirección y a los requerimientos del
desarrollo institucional, en coordinación con la Oficina de Planificación y Presupuesto
h) Controlar los bienes patrimoniales.

La Oficina de Administración tiene la siguiente estructura:

 Área de Logística.
 Área de Recursos Humanos.
 Área de Contabilidad.
 Área de Tesorería.
 Área de Tecnología de la Información.
 Área de Control Patrimonial.

El Área de Logística, es un órgano dependiente de la Oficina de Administración,

responsable de ejecutar los procesos correspondientes al Sistema de Abastecimiento.-
Tiene las siguientes funciones:
 Llevar a cabo la programación y control de bienes y servicios.
 Suministrar los servicios requeridos
 Conducir el proceso de adquisición de bienes y servicios.
 Almacenar y distribuir bienes

El Área de Recursos Humanos, es un órgano que depende de la Oficina de

Administración, ejecuta los procesos correspondientes al Sistema Administrativo de
Gestión de Recursos Humanos de Personal, tales como:

23
  Normar los procesos y procedimientos técnicos de la Administración de
Personal.
 Formular el presupuesto de Personal de la Dirección Regional de Agricultura.
 Formular el presupuesto Analítico y Nominativo de Personal.
 Llevar a cabo el reclutamiento, selección e incorporación de personal.
 Controlar y evaluar el desempeño laboral.
 Formular planillas de remuneraciones y pensiones.
 Formular y ejecutar programas de asistencia social.
 Formular e implementar el Plan de capacitación del personal de la Dirección
Regional de Agricultura.
 Mantener el registro físico y sistemático del personal y su familia.
 Elaborar estadísticas del Sistema de Administración de Personal.
 Reconocer y calificar derechos pensionarios, cuando corresponda.

El Área de Contabilidad, es un órgano de apoyo que depende de la Oficina de

Administración, ejecuta los procesos correspondiente al Sistema Administrativo de
Contabilidad, en concordancia con las disposiciones legales vigentes, tales como:

 Contabilizar las operaciones presupuestales y patrimoniales

 Formular los Estados Financieros y Presupuestarios de periodicidad mensual,
trimestral y anual.

El Área de Tesorería, es un órgano de apoyo que depende de la Oficina de

Administración, responsable del cumplimiento de las normas del Sistema de Tesorería,
en concordancia con las disposiciones legales vigentes, tales como:
 Recaudar fondos y custodiar valores.
 Llevar a cabo el pago de obligaciones.
 Conciliar los movimientos de fondos.

El Área de Tecnología de la Información, es un órgano de apoyo que depende de la

Oficina de Administración, tiene las funciones siguientes:
 Conducir y coordinar el desarrollo e integración de los recursos informáticos de
la Dirección Regional de Agricultura.
 Coordinar los esfuerzos de adecuación tecnológica de información.

24
  Administrar los recursos informáticos de la Dirección Regional de Agricultura.
 Elaborar los planes informáticos que sean de su competencia en concordancia
con los lineamientos del Sistema Nacional de Informática.

El Área de Control Patrimonial, es un órgano de apoyo que depende de la Oficina de

Administración, tiene las funciones siguientes:
 Programar, coordinar y evaluar las acciones referidas a la identificación,
registro, custodia y control de los bienes patrimoniales de la Dirección Regional
de Agricultura, así como coordinar con las distintas Unidades Orgánicas
correspondientes al sector.

Actividades del practicante

 Formular y aplicar normas para verificar la existencia, estado y condiciones
de utilización de los bienes con los que se dispone la DRASAM.
 Efectuar el Inventario Físico de Bienes, así como el registro, control y
actualización patrimonial.
 Realizar actas de ingreso y salida de los bienes patrimoniales de la
DRASAM.

 Estar en constantes modificaciones y actualizaciones de bienes, Muebles e

Inmuebles de la DRASAM, EN EL Sistema de Inventario de Muebles e
Inmuebles – SIMI.
 Demás funciones que asigne el Jefe de Patrimonio.

25
VIII. DIAGNOSTICO Y ANALISIS ORGANIZACIONAL

8.1 ORGANIZACIÓN - AMBIENTE

Se entiende todo aquello que rodea a la organización, y de lo que puede recibir
influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar. Esas influencias son múltiples y de
diferentes características: inmediatas o no, tangibles o intangibles, particulares o generales,
más o menos centrales para su equilibrio, etc.

El medio ambiente laboral involucra de alguna forma a la organización y estructura

del trabajo, ya que la organización se plasma en el espacio, pero a los fines del estudio del
tema, podemos diferenciar los aspectos estrictos del medio ambiente laboral y aquellos
que dependen de la organización del trabajo. De esta forma el estudio del medio ambiente
laboral comprende fundamentalmente problemas relacionados con lesiones corporales o
factores nocivos físicos o químicos. Por ejemplo, la temperatura de muchos lugares de
trabajo no es confortable o adecuada, a veces no lo es la humedad o la iluminación, en
otros lugares se considera que hay demasiado ruido, o polvo en el ambiente, o los
trabajadores se exponen a sustancias tóxicas. La actividad de trabajo puede ocasionar
también efectos no deseados sobre la salud de los trabajadores, ya sea por la pérdida o
ausencia de trabajo o por las condiciones en que el trabajo se realiza. (Chiavenato I. 2001)

Una vez definido qué se va a hacer dentro de la función de planeación, corresponde

a la función de organización determinar cómo hacerlo. Esta función se encargará de
establecer la mejor manera para lograr la planeación, a través de una adecuada disposición
y relación de los recursos de la organización. Se entiende por organización a cualquier
entidad social encaminada al logro de sus objetivos y también como una función del

26
proceso administrativo. De acuerdo con Chiavenato I. (2001) organización se refiere “al
acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados,
estableciendo sus relaciones y asignando sus atribuciones”.

Organizar implica establecer orden, crear interrelación funcional o dependencia,

cuidando siempre el aspecto de brindar armonía a las partes, es decir la organización
ayudará a constituir la estructura que servirá para llevar a cabo lo planeado.

Principios generales de la organización (Chiavenato I. 2001)

Unidad de objetivos con eficiencia. Establece que todas las actividades que se
realizan en la organización, sin importar el nivel de actuación, deberán estar encauzadas al
logro del objetivo organizacional. Al igual que solo deberán efectuarse las tareas necesarias
con el mínimo de costo y esfuerzo, buscando siempre la eficiencia.
División del trabajo o especialización. Cada trabajo deberá fragmentarse en tareas
simples hasta el punto en que puedan ser diferenciadas una de otras, para que quienes las
ejecuten se vuelvan especialistas y eficientes en tareas concretas. Facilita en gran medida la
adaptación al trabajo, reduce el periodo de aprendizaje, es posible estandarizar los
métodos de trabajo, es sencilla la sustitución de personal, se reducen costos y la
productividad aumenta.
Jerarquía. Los niveles dentro de la organización deberán estar claramente definidos,
sin importar el tipo de estructura existente.
Autoridad y responsabilidad. Debe existir coherencia entre la autoridad delegada
para la realización de ciertas acciones y el grado de responsabilidad para las mismas. Sería
injustificable responsabilizar a alguien sobre ciertas funciones en las que no tiene
autoridad, así como tampoco el otorgarle autoridad sobre funciones en las que no tiene
responsabilidad sobre su cumplimiento.
Unidad y nivel de mando. Las órdenes que recibe un empleado deberán provenir de
un solo jefe para evitar confusiones, evitando así el reporte de actividades a diferentes
niveles de autoridad.
Definición de puestos. Todo lo relativo a cada puesto deberá definirse y difundirse
por escrito.
Amplitud o tramo de control. Dependiendo del nivel jerárquico de cada puesto, se
tendrá bajo supervisión cierto número de subordinados, para así lograr una administración
eficiente estableciendo para ello un límite. Entre más alta la jerarquía el tramo de control

27
será más corto debido a la complejidad de las funciones, mientras tanto los nieles inferiores
poseerán un tramo de control mayor por tratarse de actividades más sencillas y fáciles de
supervisar.
Coordinación o equilibrio. Todas las áreas y puestos organizacionales deberán
coordinarse en su desempeño ya que al final tienden hacia un mismo objetivo.
Continuidad o flexibilidad. El medio en el cual se desenvuelven las organizaciones
continuamente presenta cambios, por lo tanto deberán ser flexibles para poder adaptarse y
afrontar el constante dinamismo.

Grafico n° 01

O R G A N I ZAC I O N - A M B I E N T E
50%
50%
45%
39%
40%
35%
30%
25%
20%
15% 11%
10%
5%
0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: anexo n° 01

ANALISIS:
Como se puede apreciar en el grafico n° 01, el ambiente organizacional de la
institución viene desarrollándose de manera adecuada, obteniendo un puntaje de
50%, puesto que los colaboradores perciben el espacio suficiente para realizar sus
labores, así mismo es un área en la cual se incentiva a la creatividad e innovación, y
que además las instalaciones, mobiliarios, instrumentos, maquinarias, materiales,
entre otros son los apropiados para el personal desarrolle eficientemente sus
labores, por otro lado la organización es eficiente, puesto que se designan
adecuadamente los puestos de trabajo, induciendo al personal sus funciones,
actividades y responsabilidades que debe ejercer sobre su puesto de trabajo, y que

28
 además la institución cuenta con los manuales y reglamentos que proporcionaran
información relevante al trabajador.

8.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a la ideología organizacional, entendida como los sistemas de pensamiento
que constituyen los determinantes de las características de la organización, la cual afecta a
la conducta de las personas.

La cultura organizacional es un sistema de significados e ideas que comparten los

integrantes de una organización y que determina su comportamiento. Representa una
percepción común de los miembros que influyen en su conducta.

Gómez L. y Belkin D. (2002), sugieren la presencia de siete dimensiones que, en

conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización. Esas dimensiones han sido
descritas de la siguiente manera:

• Innovación y aceptación de riesgos: Es el grado en el cual se alienta a los

empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
• Atención a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados
demuestren precisión, análisis y atención a los detalles.
• Orientación hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes enfocan su
atención en los resultados y efectos, y no en las técnicas y procesos mediante los
cuales se logró obtener ese resultado.
• Orientación hacia las personas: Grado en el cual las decisiones administrativas
toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están
dentro de la organización.

29
• Orientación hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de trabajo estas
organizadas en torno de equipos, no de individuos.
• Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar
de mostrarse accesibles y serviciales.
• Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en
mantener el statu quo (estado del momento actual)

Grafico n° 02

C U LT U R A O R G A N I ZAC IO N A L
45% 43%

40%
35% 30%
30% 26%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: anexo n° 01

ANALISIS:
Tras el análisis de las encuestas realizadas a los colaboradores del DRASAM, se
ha logrado determinar que la cultura organización viene desarrollando de
manera adecuada, por lo que se mantiene en 43% de adecuado, dado que en
la institución el trato entre compañeros de trabajo y con los jefes se da de
igual manera, así mismo para desarrollar un trabajo conjuntamente, se

30
 escuchan las opiniones y se analiza conjuntamente, por otro lado se ha
determinado también que existe el respeto mutuo entre compañeros de
trabajo, es así que se respetan las costumbres, creencias, religiones, y entre
otras componentes que les diferencia de otra persona, en tanto todo esto
crea un adecuada cultura organizacional.

8.3. ESTRUCTURA
Stephen Robbins plantea la estructura organizacional como: La distribución formal
de los empleos dentro de una organización, proceso que involucra decisiones sobre
especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control,
centralización y formalización (Robbins y Coulter, 2005:234).
En tanto Robbins indica que as variables estructurales tienen alto impacto al
momento de generar estructuras organizacionales, por ello las analizaremos
detenidamente a continuación:
Formalización – Se refiere a la estandarización de los procesos que se llevan a cabo y
la cantidad de documentación escrita en la organización que refleja estos estándares como
manuales de organización, descripción de cargos, normas y procedimientos, reglamentos,
políticas, etc. Mientras más grande es una organización más formalizada debe estar.
Especialización – Tiene que ver con la cantidad de personal especializado en áreas
específicas que existan dentro de la organización realizando trabajos profesionales y
técnicos. A medida que la organización crece debe contar con más personal especializado.
Jerarquía – Son las escalas, estratos o niveles de autoridad que existen en la
organización. A medida que se asciende en escala jerárquica, aumenta la autoridad de
quien desempeña el cargo.
Estandarización – se refiere a la uniformidad y consistencia de los procedimientos
que los empleados deben seguir en el desempeño de sus labores diarias, los manuales de
procedimientos, las descripciones de funciones, los instructivos y los reglamentos sirven
para estandarizar los aspectos rutinarios del trabajo. Para organizaciones más grandes y
más formalizadas, se debe tener una alta estandarización.

31
 Complejidad – Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una
organización que requieren conocimientos y habilidades especiales, mayores son los niveles
entre la alta gerencia y los niveles operativos. Se puede afirmar entonces que la
organización es más compleja, término que se refleja en organizaciones grandes.
Centralización – Guarda relación con el grado en que la toma de decisiones se
concentra en un solo punto de la organización. Se suele decir que si la alta dirección toma
las decisiones clave de la organización con pocas o ninguna aportación del personal de
niveles bajos, entonces la organización es centralizada. Por otra parte, cuantas más
aportaciones realice el personal pertenecientes a los niveles bajos, o de hecho se les
otorgue libertad para tomar decisiones, tanto más descentralizada estará. Las grandes
organizaciones buscan ser descentralizadas para aliviar el exceso de trabajo en la alta
gerencia, aunque esto no suele ser algo sencillo puesto que para ello se requiere de altos
niveles de formalización, estandarización y mucha capacitación al personal responsable de
la toma de decisiones.
Profesionalismo – Es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados.
Se considera alto cuando los empleados requieren largos períodos de capacitación para
ocupar puestos en la organización. Cuando una organización es más grande, requiere de
mayores niveles de profesionalismo.
Proporciones de personal – Se refiere a la dedicación de gente a varias funciones y
departamentos. La proporción de personal se mide dividiendo el número de empleados de
una clasificación entre el total de empleados de la organización.

Grafico n° 03

ESTRUCTURA
50%
43%
40% 36%

30%
22%
20%

10%

0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: anexo n° 01

32
 ANALISIS:
Como se puede apreciar en el grafico la variable estructura se viene aplicando de
manera adecuada (43%), puesto que la estructura planteado por la institución es la
adecuada, dado que muestra la jerarquía, así como se observa claramente las
unidades de mando, de tal forma que existe una adecuada coordinación entre las
distintas áreas con las que cuenta la institución, así mismo se pueden distinguir los
distas puesto de cada área, por lo que el colaborador tienen el conocimiento previo
sobre su puesto de trabajo, sin embargo se ha logrado identificar que a pesar de
contar con una adecuada estructura, la institución no cuenta con mecanismos de
reconocimiento del personal.

8.4. COMUNICACIONES

Para Castro J. (2012) la Comunicación Organizacional es uno de los factores

fundamentales en el funcionamiento de las empresas, es una herramienta, un elemento
clave en la organización y juega un papel primordial en el mantenimiento de la institución.
Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles y
posiciones del medio; entre los miembros se establecen patrones típicos de
comportamiento comunicacional en función de variables sociales, ello supone que cada
persona realiza un rol comunicativo.

La comunicación se ha convertido en uno de los ejes centrales de las empresas, ya

que por medio de ella existe una mejor relación comunicativa entre actores internos y esto
se refleja hacia los públicos externos; creando una imagen e identidad propia. Para ello es
importante el uso de herramientas de comunicación organizacional como estrategia. Las
comunicaciones en las organizaciones deben suministrar información precisa con los tonos
emocionales apropiados para todos los miembros que necesitan el contenido de las
comunicaciones. La comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red
de relaciones interdependientes. Por lo que también se distinguen tres aspectos: (Castro J.
2012)
- La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que
es influenciado e influencia al medio ambiente.

33
 - La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su
dirección y el medio empleado.
- La comunicación organizacional implica personas, sus actitudes, sus
sentimientos, sus relaciones y habilidades.
- La comunicación es el ingrediente más vital en una organización. En realidad
sin esta no existiría ninguna organización. Pero eso es importante señalar que la
comunicación organizacional no sólo debe existir internamente, sino que la empresa o
institución debe exteriorizar sus objetivos y logros a sus competidores y a la sociedad.
(Castro J. 2012)
- La comunicación organizacional, se considera por lo general como un proceso
que sucede entre los miembros de una colectividad social. Al ser un proceso, la
comunicación dentro de las organizaciones consiste en una actividad dinámica, en
constante flujo, pero que mantiene cierto grado de identificación de estructural. También
se debe considerar que su estructura no es estática sino cambiante, y que se ajusta de
acuerdo con el desarrollo de la organización. (Castro J. 2012)

Grafico n° 04

COMUNICACIÓN
39% 39%
40%
35%
30%
25% 22%
20%
15%
10%
5%
0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: anexo n° 01

ANALISIS:

En el grafico n° 04 se ha logrado determinar que la comunicación en la DRASAM se

desarrolla de manera adecuada (39%), con tendencias a regular (39%), puesto que se
ha detectado algunas falencias en la comunicación con el personal y los directivos de

34
 la institución, las cuales son la poca información que proporciona el jefe de cada
área, así mismo no se observa la retroalimentación necesaria para reforzar mis
puntos débiles, pero sin embargo diversos aspectos vienen desarrollándose de
manera adecuada, como son los diversos tipos de comunicación interna utilizadas en
la misma, así como también la buena comunicación trae como efecto la
productividad adecuado, es así que también se realizan buenas coordinaciones para
desarrollar una actividad, y que además existe un sistemas de comunicación e
información que ayuda en gran medida en el desarrollo de la institución.

8.5. PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

La relación entre PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO, puede ser muy variable, y
presentar distintos matices, pero hablaremos de las referencias y afirmaciones más
importantes en las relaciones con algún tipo de dependencia. (Honorio Á. 2010)
1.- El Liderazgo sólo se puede ejercer eficientemente con autoridad, y éste ayuda a
incrementar el poder.
2.- El poder puede existir sin autoridad, ni liderazgo; pero no es sostenible en las
organizaciones o sistemas dictatoriales.
3.- La autoridad es la fuerza moral y la base que permite generar un liderazgo
positivo de largo plazo.

Un individuo que ostente poder, sin liderazgo, sin carisma o sin autoridad, sólo pude
ser sustentable con la imposición de su mandato. Un líder sin conocimiento, sin autoridad,
puede ser excelente para una parrillada dominical, pero no lo será para gestionar una
actividad productiva. Un sujeto con el conocimiento y la autoridad en su materia, pero sin
carisma y poder, es un individuo excelente para desarrollar nuevos productos en un
laboratorio, pero no para dirigir a un equipo.
Un auténtico líder, con autoridad y con poder, garantiza perfectamente el éxito; es
ideal para gestionar empresas, motivar y sustentar sus decisiones; puede influir en las
personas para que actúen en función de los objetivos, y tiene el reconocimiento colectivo

35
para llevar a cabo cualquier reto; es capaz de generar en cada individuo un trabajo de
equipo que multiplica los resultados con sinergias internas y externas.
Tiene autoridad quien puede dar conocimiento y eficacia moral a las
determinaciones de su voluntad. Hay que aclarar que en su forma más pura, la autoridad es
una fuerza moral reconocida por los individuos; en cambio, el Poder es una fuerza material
que puede no ser colegiada. El poder es un elemento fáctico, mientras que la autoridad es
un factor ético-normativo.
El liderazgo, es la capacidad de conducción de grupos, basándose en algún tipo de
autoridad y que emana del carisma. La principal característica del líder es que es capaz de
generar acción colectiva. El líder genera poder a partir de las fuentes de su legitimidad.
Resalto que el carisma es una cualidad de una personalidad individual que se considera
extraordinaria, y los seguidores pueden considerarla como sobrenatural, sobrehumano, con
poderes o cualidades excepcionales. Si realmente existen o no tales poderes, es irrelevante;
el hecho de que los seguidores crean que existen tales poderes, es lo que es importante.
(Honorio Á. 2010)

Grafico n° 05

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

60%
50%
50%
40% 36%

30%
20% 14%
10%
0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: anexo n° 01

ANALISIS:

Según nos muestra el grafico n° 05, se puede a preciar que el liderazgo predomínate
en la organización viene desarrollándose de manera adecuada esto debido a que las
iniciativas de los miembros de la unidad organizativa, son apoyadas por el jefe

36
 inmediato, así mismo el jefe muestra interés por escuchar lo que el personal quiere
decir, y que además en el trato del jefe inmediato se demuestra amabilidad y
cortesía, consideran también que las decisiones que toma el jefe inmediato, las
realiza de forma justa, y que además se toman la amistad y el compañerismo como
factores importantes en la organización, y el jefe se muestra comprometido por
aportar su granito de arena para sacar adelante a la organización, por otro lado se
tiene fijado la autoridad en los distintos niveles de mando separados adecuadamente
los que correspondan a actividades incompatibles, de manera que cada ejecutivo
asume la responsabilidad de área de su competencia, así mismo se delega la
autoridad necesaria a los niveles inferiores para que estos puedan tomar decisiones
en los procesos de operación y cumplir las funciones o responsabilidades que les
sean asignadas, se ha logrado identificar también que la gerencia no valora y no
respeta las ideas de todo el equipo de trabajo, así como tampoco es existente en las
labores que realiza el personal.

8.6. CONFLICTOS
Los conflictos forman parte de la vida profesional y administrarlos constructivamente
puede aumentar el rendimiento de las partes envueltas en ellos y ayudar a aumentar la
eficiencia de la empresa. Lo importante es tener en cuenta que evitar los conflictos es una
error. Los conflictos son el resultado de las diferencias entre intereses y opiniones de cómo
se puede conseguir determinados objetivos en una organización. Resolver los conflictos
efectivamente lleva a un resultado positivo, pero si estos no se resuelven llevan
automáticamente a un resultado negativo. Una resolución efectiva de los conflictos resulta
en:
a) un entendimiento elevado entre los miembros del equipo,
b) una cohesión elevada de equipo y
c) un autoconocimiento mejorado.
Basado en los grados de cooperación y asertividad, Thomas y Kilman (2012), han
identificado cinco métodos para manejar un conflicto que son los preferidos por cada
individuo de forma innata, pero al mismo tiempo cualquier persona puede adoptar cierto
estilo, dependiendo de la situación en la que se encuentre. Estos estilos son:
a) Competencia: Los ejecutivos que aplican este estilo tienen una postura fuerte
operando desde una posición de poder. En una emergencia, este método de conflicto
puede ser útil. Se aplica este estilo cuando un ejecutivo quiere comunicar una decisión

37
impopular, sin embargo, se debe tomar en cuenta que aplicar un método competitivo
puede tener como resultado tener empleados descontentos y alterados.
b) Colaboración: Los ejecutivos que utilizan el método de colaboración tratan de
satisfacer las necesidades de todos los miembros del equipo que trabajan en el proyecto.
Aplicar este tipo de resolución de conflictos presupone que todos los miembros del equipo
sean asertivos, pero al mismo tiempo que se colaboren entre ellos de manera efectiva. Los
ejecutivos deben aplicar este método cuando quieran hacer coincidir diferentes opiniones,
para así obtener la mejor solución.
c) Avenencia: Los ejecutivos que utilizan este método de conflicto tratan de
satisfacer a cada miembro del equipo. Este estilo presupone que cada miembro del equipo
prescinde de algo, incluso el ejecutivo mismo. Se debe tomar en cuenta que este estilo de
resolución es realizable cuando el costo de conflicto es alto y cuando hay un plazo o fecha
límite muy importante.
d) Acomodación: Los ejecutivos tienden, en la mayoría de los casos, a evitar este
método de resolución de conflictos, porque este incluye una disposición de satisfacer las
necesidades de los miembros del equipo a expensas de las necesidades del ejecutivo o de la
organización. Este método consiste en abandonar una cierta posición. Los ejecutivos lo
aplican generalmente cuando una de las personas involucradas es muy valiosa para la
empresa.
e) Evasión: Los ejecutivos que aplican este método tratan de evitar
completamente el conflicto, ya que es un signo de debilidad en el liderazgo y debe en
muchos casos evitarse. Sin embargo, este método se utiliza cuando se trata de un conflicto
trivial.

Grafico n° 06

CONFLICTOS
60% 51%
50%
40%
29%
30% 20%
20%
10%
0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: anexo n° 01

38
 ANALISIS:
En la tabla y grafico n° 06 se puede apreciar que la solución de conflictos se
desarrolla de manera adecuada, esto debido a que los encuestados consideran que,
las relaciones profesionales entre jefe y subordinado dentro de la oficina muchas
veces son buenas, por lo que las relaciones entre los compañeros de trabajo es la
adecuada y crea una atmosfera de confianza, y que la presencia de problemas, se
debe a que existe malos entendidos en la empresa, y que además los jefes fomentan
las buenas relaciones entre compañeros, para evitar posibles conflictos, por otro lado
la organización se preocupa por realizar reuniones continuas de confraternidad entre
los trabajadores, para mejorar las relaciones interpersonales, por lo que el personal
resuelve de forma eficiente dificultades o situaciones conflictivas al interior del
equipo de trabajo, se ha logrado observar también que el personal no reacciona
eficientemente y de forma calmada frente a dificultades o situaciones conflictivas al
interior del establecimiento, por lo que el personal no está en la capacidad de
solucionar los conflictos que se presenten en la organización, por otro lado se
determina que no se fomenta el buen trato y estima entre compañeros de trabajo.

8.7. EVALUACIÓN DE CARGOS Y DESEMPEÑO

R. Wayne Mondy. (2005), indican que los datos de la evaluación del desempeño son
potencialmente valiosos en casi todas las áreas funcionales de recursos humanos, el autor
da a entender que el desempeño laboral es “El valor, la excelencia y las competencias de
una persona, pero sobre todo es la aportación que hace al negocio de la organización”.

En este sentido la evaluación del desempeño es la calificación o valoración que los

proveedores o clientes internos adjudican a las competencias individuales de una persona
con la que tiene relaciones de trabajo y que proporciona datos e información respecto a su
desempeño y sus competencias individuales, las cuales servirán para buscar una mejora
continua.

El modelo de evaluación de desempeño de R. Wayne Mondy. (2005) propone 2

componentes esenciales a evaluar en el desempeño de sus colaboradores los cuales a
continuación se mencionan:

39
 CARACTERISTICAS PERSONALES
Referido a las características, actitudes, etc. Del colaborador. Según (R. Wayne
Mondy 2005) estos componentes son de gran importancia ya que están referidos
netamente al colaborador:

Habilidad en su labor: Se hace referencia al talento, la pericia, la aptitud para

desarrollar alguna tarea. La persona hábil, por lo tanto, logra realizar algo con éxito gracias
a su destreza. (R. Wayne Mondy. 2005).
Manejo de su trabajo: O también llamado por el autor como Grado De Conocimiento
Laboral que posee el colaborador sobre la labor a realizar en su respectivo puesto dentro
de la organización R. Wayne Mondy. Implica el conocimiento de la labor realizada dentro de
la organización ya que si el empleado no conoce las expectativas de su superior, o las
necesidades de su cliente, entonces no conoce realmente cuál es el trabajo que debe
realizar. Por tanto, difícilmente podrá entregar los resultados esperados.
Esfuerzo / responsabilidad: Según el autor este punto está referido al trabajador que
no descansa hasta alcanzar la meta fijada para su puesto, es constante en sus tareas
asignadas, realiza sus actividades con dedicación y se considera responsable en cada tare
asignada R. Wayne Mondy. (2005).
Compromiso / Puntualidad: Las tardanzas y ausencias de los colaboradores
aumentan los costos de la organización lo que trae como consecuencia la deficiencia
financiera. Esto también afecta la motivación existente en los colaboradores puntuales y de
buena asistencia quienes pueden desmotivarse al ver que otros no lo siguen de igual
manera. Sobre todo si perciben que quienes incumplen no experimentan ningún tipo de
consecuencia R. Wayne Mondy. (2005).

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO

Cantidad de Trabajo: Este punto está referido al volumen de trabajo realizado por el
colaborador o trabajador durante sus horas laborables dentro o fuera de la organización; La
cantidad del trabajo está asociada a la cantidad de horas trabajo utilizadas eficazmente por
los colaboradores de la empresa desde su ingreso hasta su horario de salida sin
interrupciones R. Wayne Mondy. (2005)..
Autonomía: Grado en que se siente independiente en el trabajo para tomar
decisiones relacionadas con sus tareas. Lo cual está en estrecha relación con la
responsabilidad en el proceso de trabajo y en sus consecuencias R. Wayne Mondy. (2005).

40
 Calidad de Trabajo: Este indicador está referido a que el colaborador debe realizar
un trabajo de la mayor calidad posible, es decir tratar de minimizar en la mayor cantidad
posible los errores, con los ánimos requeridos y brindando la atención debida con un ritmo
de trabajo constante R. Wayne Mondy. (2005)
Relevancia de la tarea: Esta referido a como el colaborador percibe la importancia de
su trabajo en la organización, si lo consideran importante, si lo valoran R. Wayne Mondy.
(2005).

Grafico n° 07

CARGO Y DESEMPEÑO
50% 43%
40%
30%
30% 26%

20%

10%

0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: anexo n° 01

ANALISIS:

la tabla y grafico n° 07 se puede apreciar que el desempeño del personal que labora
en la organización viene desarrollándose de manera deficiente esto dado que, el
buen rendimiento de los trabajadores no es reconocido y recompensado por la
institución, así mismo muchos de los colaboradores no poseen los conocimientos
adecuados para desempeñarse en el trabajo, y que al momento de llevar a cabo la
planificación de las actividades, los colaboradores no participan de forma constante
en estas, en cuanto al nivel de autonomía en los colaboradores es tal que para
resolver un problema recurren a su superior, y que además los colaboradores no son
constantes en apoyar, para realizar una actividad de la empresa, de igual manera la
iniciativa de los trabajadores no se ve reflejada en la puntualidad con la que
desarrollan sus labores, por lo que el personal no cumple con los objetivos de

41
 trabajo, demostrando iniciativa en la realización de actividades y respetando
razonablemente los plazos establecidos, y que el personal no está en la capacidad de
demostrar autonomía y resolver oportunamente imprevistos al interior del
establecimiento, por lo que el personal no asume con agrado y tampoco demuestra
buena disposición en la realización de trabajos o tareas encomendadas por sus
superiores, por lo que tampoco asume con responsabilidad las consecuencias
negativas de sus acciones demostrando compromiso y deseos de mejorar.

8.8. MOTIVACIÓN
Citado en el libro de Xavier Ballart y Carles Ramio (1993), Frederick Herzberg,
propone una teoría de la motivación en el trabajo, enfatizando que el hombre se
caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento
humano:
Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la insatisfacción,
pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en
que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la
empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Los principales
factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión
que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo,
las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las
personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la
seguridad personal, etc. Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que
circunda al individuo.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos fueron tomados
en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad
desagradable, y para lograr que las personas trabajarán más, se hacía necesario apelar a
premios e incentivos salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y
estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Más aún,
otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivación
positiva), o castigos (motivación negativa). Según las investigaciones de Herzberg, cuando
los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no
consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla

42
por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan
la insatisfacción de los empleados.
A causa de esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los
denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la
insatisfacción, pero no provocan satisfacción. Su efecto es similar al de ciertos
medicamentos: evitan la infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la
salud. Por el hecho de estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los
llama factores de insatisfacción. Xavier Ballart y Carles Ramio (1993)

Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con la

satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta
razón, los factores motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan
con aquello que él hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los
sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento
profesional, las necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de
las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos
han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de
eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la
creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los
ejecuta y tienen un efecto de "desmotivación" que provoca apatía, desinterés y falta de
sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar. Xavier
Ballart y Carles Ramio (1993)
Grafico n° 08

MOTIVACION
39%
40%
33%
29%
30%

20%

10%

0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: anexo n° 01
ANALISIS:
Como se puede apreciar en el grafico n° 08, notaremos que la motivación de los
colaboradores se posiciona en un nivel adecuado con un porcentaje de 39%, por lo

43
 que no es gran medida su eficiencia, pues esto dado que los colaboradores
consideraron que se sienten pocos motivado, por lo que les agrada trabajar en la
empresa, ya que la empresa toma en cuenta ocasionalmente los reconocimientos y
premios a los logros obtenidos por los trabajadores, por lo que esto le da una
sensación de logro personal, así mismo el jefe de cada área se preocupa por brindar
las instrucciones necesarias para el colaborador desempeñe correctamente su
trabajo; sin embargo se ha logrado identificar también que se ha creado descontento
por las deficiencias existentes con respecto a las remuneraciones, puesto que el
personal muchas veces no son remunerados a tiempo, y que además las
remuneración y los beneficios que el personal percibe no se adecuan a los trabajos
que estos realizan.

8.9. CLIMA LABORAL

El clima laboral es el ambiente en el que los trabajadores desempeñan sus funciones.

Este dependerá de cómo se han desarrollado las inter relaciones tanto desde el aspecto
horizontal, como desde el vertical y desde el punto de vista de las actitudes. El clima laboral
adecuado lo proporcionan las personas: es lo que aporta el “salario emocional” que
proporciona el “orgullo para trabajar por nuestra organización, el reconocimiento que uno
le puede dar a las personas por el trabajo bien hecho, la capacitación”. Marta y María
(2010)

En este mismo orden de ideas. Marta y María (2010) señalan que para obtener un
clima laboral adecuado las instituciones necesitan que se practique un liderazgo que
respete todas las posiciones, pero que no se someta a ninguna. El liderazgo tiene que
manejarse dentro del punto de equilibrio para no inclinar la balanza de las decisiones y que
éstas se tomen en función de favoritismos y, en segundo lugar, la práctica de las relaciones
humanas adecuadas ayuda a construir el clima laboral necesario para el éxito de la
organización. En otras palabras, el clima laboral deseable lo proporcionan las actitudes y el
comportamiento de los miembros de la organización.
Las dimensiones del clima laboral son las características susceptibles de ser medidas
en una organización y que influyen en el comportamiento de los individuos. Bowers y

44
Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el
clima organizacional.
 Apertura a los cambios tecnológicos. Se basa en la apertura manifestada por la
dirección frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar
o mejorar el trabajo a sus empleados.
 Recursos Humanos. Se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al
bienestar de los empleados en el trabajo.
 Comunicación. Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen
dentro de la organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacer
que se escuchen sus quejas en la dirección.
 Motivación. Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más
o menos intensamente dentro de la organización.
 Toma de decisiones. Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones
que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados
en este proceso.

Grafico n° 09

CLIMA ORGANIZACIONAL
43%
45%
40%
35% 32%
30%
25%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: anexo n° 01

ANALISIS:

Tras la encuesta realizada a los trabajadores de la DRASAM sobre el clima

organizacional, se ha logrado determinar que esta variable viene desarrollándose de
manera adecuada (43%), ya que el personal ha demostrado que se siente orgulloso

45
 de pertenecer a la institución, es así también que los incentivos son factores que le
incentivan a trabajar mejor, por otro lado se ha identificado que el todo el personal
recibe el mismo trato (justo y respetuoso), respetando siempre el cargo y su posición,
así mismo los jefes de cada área son personas consientes que brindad pleno apoyo a
su personal, por lo que estimulan en el personal la superación personal y profesional,
demuestran confianza y a menudo delegan responsabilidades que permiten
demostrar las capacidades del personal, sin embargo se ha logrado identificar
también que ha existido algunas deficiencias con las relaciones interpersonales, al
igual que la estabilidad laboral no es segura.

8.10. SINDICATOS

Los sindicatos constituyen sistemas abiertos que postulen objetivos a cumplir y que
se ven influidos por el entorno. Los sindicatos existen para la protección de sus afiliados, el
incremento de sus compensaciones y la mejora de sus condiciones de trabajo.

 Sindicatos locales: Los sindicatos de “modelos clásico” son organizaciones

pequeñas que agrupan a los afiliados de determinada empresa. A medida que las
organizaciones industriales se desarrollaron términos de dimensiones y grado de
complejidad, las organizaciones sindicales crecieron también. Con el tiempo,
algunos sindicatos han llegado a adquirir proporciones nacionales.

 Sindicatos nacionales: la mayor parte de los sindicatos locales se encuentran

afiliados a una entidad de mayores dimensiones, un sindicato nivel nacional. Estas
organizaciones en ocasiones agrupan a miles de afiliados, y entre sus objetivos
específicos se cuenta el obtener determinadas metas nivel de todo el país. A
cambio de esa ayuda, los sindicatos de nivel local remiten a los nacionales una
porción de las contribuciones que efectúan sus afiliados, y se comprometen a
aceptar las normas y el liderazgo de la entidad más grande.

46
 Sindicatos multinacionales: los sindicatos a nivel nacional pueden estimar
conveniente asociarte con los de otro país o países para defender los intereses de
todos los trabajadores del área.

Grafico n° 10

SINDICATOS
59%
60%

50%

40%

30%
20% 21%
20%

10%

0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: anexo n° 01

ANALISIS:

Como podemos apreciar en el grafico n° 10, la apreciación del SUTDRASAM, es la más

adecuada puesto que los colaboradores consideran que les parece bien y consistente

47
 la conformación de los sindicatos, por lo que le demuestran pleno apoyo al que ellos
pertenecen, puesto que el personal considera que existe la libertad de opinión en su
sindicato, decidiendo por sí mismo lo que le es necesario ya que está en todo el
derecho de elegir y tomar sus propias decisiones, que contribuirán en su bienestar
personal y laboral.

8.11. TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.,
es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el
proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente,
en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual
o potencial, (aun cuando no se evidencie un conflicto latente). Córdoba Bueno, Miguel
(2004).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le
presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de
resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la
toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio
anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no
existirá decisión. Córdoba Bueno, Miguel (2004).

48
 Dimensiones a considerar en el proceso de toma de decisiones:
Dimensión cognitiva:
 El conocimiento de sí mismo: el sujeto ha de conocer sus intereses, sus valores, sus
aptitudes, sus expectativas, sus experiencias, sus estilos cognitivos, etc.
 El conocimiento de los demás: ha de desarrollar competencias, interpersonales
que le permitan conectar con aquellas personas que, en un momento determinado, le
puedan ayudar en su proceso de decisión.
 Información adecuada sobre el problema a decidir: ha de barajar todas aquellas
alternativas que es necesario tener en cuenta para efectuar una decisión adecuada.
 Habilidad para evaluar y organizar la información relevante: la de saber analizar
de forma correcta y objetiva las diferentes alternativas que van a ser imprescindibles en la
decisión.
 Habilidad o eficacia para resolver problemas: la de estar en posesión de las
competencias básicas para abordar con éxito la toma de decisiones.
Dimensión emocional:
 La autoestima y la confianza en sí mismo: implica una adecuada valoración de sí
mismo e igualmente una suficiente correcta confianza en sí mismo.
 El tomar conciencia de las propias emociones y las de los demás: consiste en
entender y comprender las propias emociones y las de los demás, como un elemento
imprescindible en dicho proceso.
 El manejo y regulación de las propias emociones, evitando las emociones
negativas (ansiedad, miedo, temor, tristeza, ira, vergüenza, estados depresivos, etc.).
 El control de la ansiedad ante la elección como un requisito básico e
imprescindible.
 La resolución de conflictos psicoemocionales: carencia de intereses, falta de
confianza en sí mismo, falta de identidad personal y profesional, sentimientos de conflicto,
miedo a tener éxito, miedo a fracasar, etc.
Dimensiones social:
 Apoyo del contexto: las posibilidades que ofrece el entorno, el nivel cultural y
clase social de los que rodean a la persona que decide.
 Apoyo afectivo y respaldo familiar: la familia no ha de imponer la decisión, sino
dar el apoyo y la comprensión necesaria para hacerla más fácil y llevadera.
 Apoyo económico: disponer del apoyo económico suficiente que no interfiera,
sino favorezca la decisión.

49
  Dominio de las habilidades sociales básicas: como el saber escuchar, pedir
disculpas, despedirse, etc.
 Respeto por los demás: aceptar y apreciar las diferencias individuales y grupales
y valorar los derechos de todas las personas.
 Comportamiento prosocial y cooperación: mantener actitudes de amabilidad y
respeto a los demás.
 Asertividad: mantener un comportamiento equilibrado entre la agresividad y la
pasividad, capacidad para defender y expresar los propios derechos, opiniones y
sentimientos.

Grafico n° 11

TOMA DE DECISIONES
60%
51%
50%
40%
29%
30%
20%
20%
10%
0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: anexo n° 01

ANALISIS:

En el grafico se muestra que la toma de decisiones se posiciona en un 51%, mejor

dicho este por contaje de encuestados considera adecuada la toma de decisiones,
puesto que el jefe de cada área toma las decisiones que implican a los trabajadores
conjuntamente con ellos, así mismo el personal presenta autonomía frente a las

50
labores que este realiza, y que además los jefes son las personas indicadas para
tomar las decisiones puesto que al presentarse algún inconveniente o problemas
estos lo resuelven de inmediato, por lo que estos toman la total responsabilidad de
las decisiones que toman, es así también que el jefe se plantea cuáles son los
posibles riesgos y beneficios que acompañan a cada alternativa, en tanto podemos
recalcar que la toma de decisiones en la institución es la mejor puesto que las
decisiones tomadas por los jefes y personal siempre proporcionan buenos resultados.

51
 CONSOLIDACION DE VARIABLES
Grafico n° 12

VARIABLES
ADECUADO REGULAR INADECUADO
59%
60%
50% 50% 51% 51%
50% 43% 43% 43% 43%
39% 39%39% 39%
40% 36% 36%
30% 30% 33% 32%
29% 29% 29%
30% 26% 26% 25%
21% 22% 20% 21%
20% 20%
20% 11% 14%
10%
0%
ORGANIZACIÓN- CULTURA ESTRUCTURA COMUNICACIONES PODER, AUTORIDAD Y CONFLICTOS EVALUACION DE MOTIVACION CLIMA LABORAL SINDICATOS TOMA DECISIONES
AMBIENTE ORGANIZACIONAL LIDERAZGO CARGOS Y
DESEMPEÑO

Fuente: anexo n° 01

ANÁLISIS:
Finalmente como se puede apreciar el grafico n° 12, en la cual se muestra la consolidación de la variables investigadas, en tanto se logra identificar que
las variables Organización – Ambiente (50%), Poder, Autoridad y Liderazgo (50%), Conflictos (51%), Sindicatos (59%) y Toma de decisiones (51%)
mantienen el mayor porcentaje de superación, pues estas se vienen desarrollando adecuadamente, sin embargo podemos observar que variables como
la Comunicación (39%) se vienen presentado algunas falencias que dificultad su eficiencia, así mismo en cuanto a la evaluación de Cargos y Desempeño
(43% -inadecuado-), es una variable que la institución debe tomar en cuenta puesto que viene desarrollándose de manera deficiente, siendo esta la
variable que se tomara para implementar un plan de mejor.

52
IX. PLAN DE MEJORA PARA EL ÁREA
10.1. MARCO TEÓRICO
DESEMPEÑO LABORAL
Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las competencias laborales
alcanzadas en las que se integran, como un sistema, conocimientos, habilidades,
experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y
valores que contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en
correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios de la
empresa.

El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el trabajador y no

solo lo que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales aspectos tales como: las
aptitudes (la eficiencia, calidad y productividad con que desarrolla las actividades
laborales asignadas en un período determinado), el comportamiento de la disciplina,
(el aprovechamiento de la jornada laboral, el cumplimiento de las normas de
seguridad y salud en el trabajo, las específicas de los puestos de trabajo) y las
cualidades personales que se requieren en el desempeño de determinadas
ocupaciones o cargos y, por ende, la idoneidad demostrada.

R. Wayne Mondy. (2005), da a entender que el desempeño laboral es “El valor, la

excelencia y las competencias de una persona, pero sobre todo es la aportación que
hace al negocio de la organización”.

Realización de una tarea determinada medida en contra de las normas

preestablecidas de la exactitud, integridad, costo, y la velocidad.-El desarrollo del
desempeño depende de múltiples factores, tales como los ambientales, los referidos
a motivaciones intrínsecas y extrínsecas respecto del trabajo, los de la capacidad de
liderazgo adecuado por parte de las jefes, los de una comunicación adecuada, los de
un sistema ordenado, práctico y funcional de organización de la fuerza de trabajo
basado en el conocimiento claro de las fortalezas y debilidades de los trabajadores.
Es justamente la comprensión y aplicación de la conjunción de éste conjunto de
factores lo que proporcionará un sistema adecuado de desarrollo del desempeño de
los individuos dentro de la organización. Fernando y Víctor (2001)

53
Existen varias posibilidades en cuanto a la persona que calificará al empleado y éstas
se presentan a continuación:

a) SUPERVISOR INMEDIATO.- El supervisor inmediato de un empleado es la

opción más común para evaluar el desempeño. Ya que el supervisor está en
una posición excelente para observar el desempeño del empleado.
b) SUBORDINADOS.- Algunas empresas han concluido que la evaluación de los
gerentes por los subordinados es tanto factible como necesaria. Argumentan
que los subordinados están en una excelente posición para ver la eficacia de
sus superiores. Ya que se cree que los supervisores se volverán especialmente
conscientes de las necesidades del grupo de trabajo y realizarán una mejor
labor de dirección.
c) COLEGAS.- Ya que trabajan cerca del empleado evaluado y probablemente
tengan una perspectiva no distorsionada del desempeño típico, especialmente
en las tareas que se realizan en equipo.
d) AUTOEVALUACION.- Muchas personas saben qué es lo que hacen bien en su
trabajo y qué necesitan para mejorar. Si tiene la oportunidad, analizarán su
propio desempeño en forma objetiva y tomarán las medidas para mejorarlo.
e) EVALUACION POR CLIENTES.- Las Organizaciones usen este enfoque porque
muestra un compromiso con el cliente, promueve la responsabilidad de los
empleados y fomenta el cambio.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Según Fernando y Víctor (2001) entre los principales factores que influyen o
intervienen en este desempeño laboral, se encuentran:
1. La motivación: la motivación por parte de la empresa, por parte del trabajador
y la económica. El dinero es un factor que motiva a los trabajadores, y hay que
tenerlo muy en cuenta también si se trabaja por objetivos.
2. Adecuación / ambiente de trabajo: es muy importante sentirse cómodo en el
lugar de trabajo ya que esto nos da mayores posibilidades de desempeñar
nuestro trabajo correctamente. La adecuación del trabajador al puesto de
trabajo consiste en incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella
persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes

54
 para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté
motivada e interesada por las características del mismo.
3. Establecimiento de objetivos: el establecimiento de objetivos es una buena
técnica para motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que se
deben desarrollar en un período de tiempo, tras el cual el trabajador se sentirá
satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos. Deben ser objetivos
medibles, que ofrezcan un desafío al trabajador pero también viables.
4. Reconocimiento del trabajo: el reconocimiento del trabajo efectuado es una de
las técnicas más importantes. Los empleados suelen quejarse frecuentemente
de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no lo reconoce. Sin
embargo el primer error sí. Esta situación puede desmotivar inmediatamente
incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un trabajador que está realizando
bien su trabajo o mostrarle su satisfacción por ello no sólo no cuesta nada sino
que además lo motiva en su puesto ya que se siente útil y valorado.
5. La participación del empleado: si el empleado participa en el control y
planificación de sus tareas podrá sentirse con más confianza y también se
encuentra que forma parte de la empresa. Además quien mejor que el
trabajador para planificarlo ya que es quien realiza el trabajo y por lo tanto
quien puede proponer mejoras o modificaciones más eficaces.
6. La formación y desarrollo profesional: los trabajadores se sienten más
motivados por su crecimiento personal y profesional, de manera que favorecer
la formación es bueno para su rendimiento y es fundamental para prevenir
riesgos de naturaleza psicosocial. Las ventajas son la autoestima, la satisfacción
laboral, mejor desempeño del puesto, promoción.

Stephen P. Robbins (2009), La evaluación del desempeño tiene algunas utilidades

muy significativas para las empresas; entre ellas podemos citar las siguientes:
 Permite detectar si la persona elegida se ajusta a las exigencias para ocupar
un puesto.
 Ayuda a determinar una parte del salario del trabajador en función de la
consecución de los objetivos.
 Detecta los puntos fuertes del trabajador permitiendo a sus superiores
conocer qué hace bien. De esta manera, la dirección dispone de datos
concretos para promocionar al trabajador y felicitarle cuando logra superar
las expectativas.

55
  Fortalece los comportamientos positivos de los trabajadores detectados en la
evaluación cuando los resultados les son comunicados, aumentando los lazos
de los empleados con la empresa.
 Detecta las áreas de mejora en las que el trabajador debe concentrar sus
esfuerzos para lograr superar los aspectos negativos que se aprecian en el
desempeño de su trabajo.
 Mejora la comunicación entre los jefes y los empleados al tener que hacer un
seguimiento de los objetivos y volver a replantearlos continuamente.
 Permite descubrir las necesidades de formación que tienen los trabajadores
de la empresa.

En este sentido R. Wayne Mondy. (2005), menciona que la evaluación del

desempeño es la calificación o valoración que los proveedores o clientes internos
adjudican a las competencias individuales de una persona con la que tiene relaciones
de trabajo y que proporciona datos e información respecto a su desempeño y sus
competencias individuales, las cuales servirán para buscar una mejora continua.

El modelo de evaluación de desempeño de R. Wayne Mondy. (2005) propone 2

componentes esenciales a evaluar en el desempeño de sus colaboradores los cuales
a continuación se mencionan:

CARACTERISTICAS PERSONALES: Referido a las características, actitudes, etc. Del

colaborador, estos pueden ser: Habilidad en su labor, Manejo de su trabajo, Esfuerzo
/ responsabilidad, Compromiso / Puntualidad, entre otros.

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO: Este factor está referido a las habilidades y

destrezas con las que cuenta el colaborador, estas pueden ser: Cantidad de Trabajo,
Autonomía, Calidad de Trabajo, Relevancia de la tarea, entre otros.

Beneficios de la Evaluación del Desempeño

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser

presentados en tres fases:

56
1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la
organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por
una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos
individuales.

Chiavenato (2001), refiere que “Cuando un programa de evaluación del desempeño

está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado,
el jefe, la empresa y la comunidad.”

Beneficios para el individuo:

• Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios.
• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
• Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar
su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero,
atención, entrenamiento, etc.).
• Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto
desarrollo y auto-control.
• Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.
• Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
• Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente
recompensadas.
• Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.

57
 • Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.

Beneficios para el jefe:

• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
• Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
• Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
• Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad
de manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa:

• Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada individuo:
• Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
• Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades
a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.
• Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
• Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece
las normas y procedimientos para su ejecución.
• Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta
su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

58
10.2. PROPUESTA DE MEJORA

Como primer paso a la propuesta de mejora, se realiza un análisis crítico del estado
actual del desempeño en la institución, es así que tras reunirse con estos se logró
identificar el siguiente panorama institucional.

Tras la evaluar el desempeño laboral de los colaboradores, se logró identificar que el

desempeño laboral se viene desarrollando de manera poco efectiva esto debido
principalmente a factores como la inadecuada inducción brindada a la hora de
ingresar en la institución, el bajo nivel de cumplimiento de metas trazadas por la
organización, y esto a su vez debido a factores como el deficiente nivel en el
cumplimiento de Procedimientos realizados por los colaboradores dentro de dicha
organización, lo que acarrea como efecto lo mencionado anteriormente , asimismo el
grado de predisposición de colaboración entre los colaboradores en la organización
presenta ciertas deficiencias, ya que a pesar de que no existen gran cantidad de
conflictos entre compañeros de labor, cada uno vela por su función y los trabajos a su
cargo, mas no existe un espíritu de equipo.

Por otro lado como se mencionó anteriormente el trabajo en equipo por ser
deficiente ha ocasionado el incumplimiento de muchos proyectos y la sensación de
competitividad extrema puertas adentro de la institución, asimismo el nivel de
Satisfacción de los colaboradores en el trabajo es deficiente, ya que según
mencionaron estos todos los factores mencionados deteriormente no permiten que
se pueda laborar de manera dinámica y armónica dentro de la organización, lo que
ocasiona que los colaboradores se sientan estresados en sus respectivos puestos y
labores asignadas. Asimismo el conjunto de colaboradores poco comprometidos con
sus labores ha ocasionado como efecto un bajo nivel de compromiso organizacional,
lo que ha venido haciendo de la dirección regional de agricultura una institución con
problemas de desempeño que aún no se ha logrado superar.

Por ultimo según los resultados arrojados el nivel de compromiso en el Trabajo por
parte de los colaboradores es bajo debido principalmente al descontento salarial, ya
que tras la consulta, la mayoría de estos afirmaron incluso tener problemas para
cubrir sus gastos familiares, sin embargo a pesar de eso los colaboradores tiene esta
percepción y a pesar de existe gran cantidad de problemas en la organización, los

59
colaboradores saben que su labor es de vital importancia para la ciudadanía, lo que
les impulsa a desear desenvolverse cada día mejor, por lo que según mencionaron
estos, estarían dispuestos a realizar las actividades necesarias para la mejora de su
labor dentro de la organización.

Tras haber realizado el diagnostico pertinente se pudieron identificar las siguientes

deficiencias en el manejo del desempeño laboral en la DRASAM.

Factores que influyen en el deficiente desempeño laboral de la dirección regional

de agricultura.

Características Personales:
Deficiente nivel en el cumplimiento de Procedimientos
Bajo nivel de colaboración
Descontento salarial

Características del Trabajo

Inadecuado proceso de inducción
Bajo nivel de cumplimiento de metas trazadas
Bajo nivel de trabajo en equipo
Bajo nivel de compromiso organizacional

PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS:

En base a cada una de las deficiencias encontradas tras la realización del diagnóstico
del desempeño laboral en la DRASAM, se procedió a elaborar objetivos que buscan la
mejora de dichas deficiencias, a continuación se muestra dichos objetivos:

Características Personales:
o Elevar el nivel de en el cumplimiento de Procedimientos.
o Hacer que los colaboradores de la DRASAM se compenetren creando la
colaboración mutua.
o Crear un plan de reconocimientos para mejorar la precepción salarial de los
colaboradores.

60
 Características del Trabajo:
o Crear un manual de inducción para el personal nuevo que ingrese a la
institución.
o Controlar las actividades que conlleven las metas trazadas por la DRASAM.
o Programar actividades que tengan como fin la integración y el trabajo en
equipo.
o Fidelizar a los colaboradores para mejorar el nivel de compromiso
organizacional

OBJETIVO META ACCION RESPONSABLE

CARACTERISTICAS PERSONALES
Reunirse con los directivos para
proponer y plantear los
lineamientos que implicara la
Para EL 05 de
evaluación del cumplimiento
noviembre del 2015,
de procedimientos.
haber identificado los
Determinar cómo actuar en
factores que implican
caso de fallos e incumplimiento
el cumplimento de
de normas de trabajo
procedimientos.
OBJETIVO N°01: Determinar las faces que
Elevar el nivel implican el cumplimiento de
en el procedimientos de trabajo.
ADMINISTRADOR
cumplimiento Evaluar el nivel en el
de cumplimiento de los
Procedimientos. procedimientos de trabajo, en
Para EL 05 diciembre
base a los lineamientos
del 2015, haber
propuestos.
elevado al 100% el
Retroalimentar y mejorar los
nivel en el
procedimientos de trabajo
cumplimiento de
deficientes.
procedimientos.
Controlar constantemente los
procedimientos de trabajo que
emplea el colaborador.
Brindar charlas a los
colaboradores para dar a
conocer las funciones y
OBJETIVO N°02:
responsabilidades de cada
Hacer que los
Para fines de marzo puesto de trabajo.
colaboradores
del 2016, haber Retroalimentar a los
de la DRASAM
elevado el nivel de colaboradores con respecto a ADMINISTRADOR
se compenetren
confianza de los sus funciones y
creando la
colaboradores. responsabilidades de su
colaboración
puesto.
mutua.
Fomentar la comunicación
constante creando confianza
en el personal

61
 Brindar oportunidades de
desarrollo personal y
profesional.
Fomentar la colaboración y la
innovación en la empresa.
Reconocer y mejorar las
Para fines de abril del
mejores propuestas del
2016, haber elevado al
personal.
99% el nivel de
Otorgar al personal que dirija
colaboración en la
algún grupo de trabajo.
empresa.
Motivar al personal para que
aporte ideas y sugerencias de
mejora.
Evaluar las necesidades y
Para fines de Abril del requerimiento del personal.
2016, haber creado un Identificar los lineamientos
plan de estímulos e para crear un plan de estímulos
incentivos para el e incentivos.
OBJETIVO N°03:
personal Presentar el manual de
Crear un plan de
estímulos e incentivos.
reconocimientos
Remunerar las horas extras que JEFE DE RECURSOS
para mejorar la
labora el personal. HUMANOS
precepción
Concientizar al personal que el
salarial de los Para fines de mayo del
salario que perciben es el más
colaboradores. 2016, haber mejorado
óptimo.
la percepción salarial
Dar a conocer a los
del personal.
trabajadores el salario que
perciben cada trabajador por
áreas.
CARACTERISTICAS DEL TRABAJO
Evaluar y determinar las
falencias existentes en el
Para fines de
proceso de inducción.
noviembre del 2015,
Determinar los requerimientos
haber determinado los
para crear un manual de
requerimientos para
inducción para el personal.
OBJETIVO N°04: crear un manual de
Capacitar el personal
Crear un manual inducción.
responsable del proceso de
de inducción
inducción. JEFE DEL ÁREA DE
para el personal
Realizar pruebas previas PLANIFICACIÓN
nuevo que
aplicando el nuevo proceso de
ingrese a la
Para fines de inducción.
institución.
diciembre del 2015, Presentar a los directivos el
haber creado el nuevo manual de inducción
manual de inducción para ser aprobado.
para el personal. Evaluar que el proceso e
inducción se esté aplicando
adecuadamente.
OBJETIVO N°05: Para fines de mayo del Evaluar las necesidades de los
JEFE DE
Controlar las 2016, haber sistemas de control
OPERACIONES
actividades que implementado un identificar en qué áreas se

62
conlleven las sistema de control de necesita el mayor control de las
metas trazadas los trabajos y actividades
por la DRASAM. actividades. incentivar a los colaboradores a
mantener el trabajo constante
evaluar que los colaboradores
estén realizando sus
actividades con ritmo
constante
evaluar el nivel de motivación
de los colaboradores
fomentar entre todos los
Para fines de julio del
miembros de la organización
2016, haber
las metas propuestas
incentivado en los
realizar controles del
colaboradores al buen
desempeño de los
desempeño para
colaboradores
alcanzar las metas.
Incentivar constantemente en
el cumplimiento de metas de la
organización.
realizar evaluaciones del nivel
de autonomía de los
colaboradores
Para fines de agosto De acuerdo a los resultados
del 2016, haber obtenidos proponer
elevado al 100% el estrategias, para incrementar
nivel de autonomía en el nivel de autonomía de los
OBJETIVO N°06: la toma de decisiones colaboradores.
Programar concernientes a su realizar charlas en temas sobre
actividades que labor. toma de decisiones frente a un
JEFE DE RECURSOS
tengan como fin grupo de trabajo
HUMANOS
la integración y Evaluar el nivel de autonomía
el trabajo en de pues de la charla recibida.
equipo. Programar encuentros
deportivos para que todo el
Para fines de
personal se relacione entre sí.
septiembre del 2016,
Programar talleres que
haber elevado el nivel
implique el trabajo en equipo.
de integración y el
Inculcar al personal que
trabajo en equipo.
participe en las actividades que
organiza la institución.
programar charlas con los
colaboradores y directivos para
OBJETIVO N°07: Para fines de Octubre motivar a todo el personal, y
Fidelizara a los del 2016, haber crear un sentido de partencia
colaboradores inculcado en los hacia la empresa
JEFE DE
para mejorar el colaboradores la proponer estrategias para que
OPERACIONES
nivel de importancia del buen el colaborador trate de realizar
compromiso desempeño de su con efectividad su trabajo
organizacional trabajo evaluar los resultados de las
estrategias
incentivar contantemente al

63
 buen desempeño de los
colaboradores
Identificar las fortalezas y
debilidades del personal.
Escuchar y comprender las
necesidades del personal,
Para fines de
creando un sentido de
noviembre del 2016,
pertenecía hacia la institución.
haber elevado el nivel
Programar actividades para
de compromiso
desarrollar el talento de los
organizacional.
colaboradores.
Brindar oportunidades
laborales para mejorar su
desempeño.

64
10.3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACCIONES CRONOGRAMA

CARACTERISTICAS PERSONALES Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct. Nov
Reunirse con los directivos
para proponer y plantear los
lineamientos que implicara la
evaluación del cumplimiento
de procedimientos.
Determinar cómo actuar en
caso de fallos e
incumplimiento de normas de
trabajo
OBJETIVO N°01

Determinar las faces que

implican el cumplimiento de
procedimientos de trabajo.
Evaluar el nivel en el
cumplimiento de los
procedimientos de trabajo, en
base a los lineamientos
propuestos.
Retroalimentar y mejorar los
procedimientos de trabajo
deficientes.
Controlar constantemente los
procedimientos de trabajo que
emplea el colaborador.
Brindar charlas a los
colaboradores para dar a
conocer las funciones y
responsabilidades de cada
puesto de trabajo.
Retroalimentar a los
colaboradores con respecto a
sus funciones y
OBJETIVO N°02

responsabilidades de su
puesto.
Fomentar la comunicación
constante creando confianza
en el personal
Brindar oportunidades de
desarrollo personal y
profesional.
Fomentar la colaboración y la
innovación en la empresa.
Reconocer y mejorar las
mejores propuestas del
personal.

65
 Otorgar al personal que dirija
algún grupo de trabajo.
Motivar al personal para que
aporte ideas y sugerencias de
mejora.
Evaluar las necesidades y
requerimiento del personal.
Identificar los lineamientos
para crear un plan de
estímulos e incentivos.
Presentar el manual de
OBJETIVO N°03

estímulos e incentivos.
Remunerar las horas extras
que labora el personal.
Concientizar al personal que el
salario que perciben es el más
óptimo.
Dar a conocer a los
trabajadores el salario que
perciben cada trabajador por
áreas.
CARACTERISTICAS DEL TRABAJO Nov Dic Ene Feb. Mar Abr. May. Jun. Jul. Ago Sep. Oct. Nov
Evaluar y determinar las
falencias existentes en el
proceso de inducción.
Determinar los requerimientos
para crear un manual de
inducción para el personal.
Capacitar el personal
OBJETIVO N°04

responsable del proceso de

inducción.
Realizar pruebas previas
aplicando el nuevo proceso de
inducción.
Presentar a los directivos el
nuevo manual de inducción
para ser aprobado.
Evaluar que el proceso e
inducción se esté aplicando
adecuadamente.
avaluar las necesidades de los
sistemas de control
identificar en qué áreas se
necesita el mayor control de
las actividades
OBJETIVO N°05

incentivar a los colaboradores

a mantener el trabajo
constante
evaluar que los colaboradores
estén realizando sus
actividades con ritmo
constante
evaluar el nivel de motivación
de los colaboradores
fomentar entre todos los

66
 miembros de la organización
las metas propuestas
realizar controles del
desempeño de los
colaboradores
Incentivar constantemente en
el cumplimiento de metas de la
organización.
realizar evaluaciones del nivel
de autonomía de los
colaboradores
De acuerdo a los resultados
obtenidos proponer
estrategias, para incrementar
el nivel de autonomía de los
colaboradores.
OBJETIVO N°06

realizar charlas en temas sobre

toma de decisiones frente a un
grupo de trabajo
Evaluar el nivel de autonomía
de pues de la charla recibida.
Programar encuentros
deportivos para que todo el
personal se relacione entre sí.
Programar talleres que
implique el trabajo en equipo.
Inculcar al personal que
participe en las actividades que
organiza la institución.
programar charlas con los
colaboradores y directivos para
motivar a todo el personal, y
crear un sentido de partencia
hacia la empresa
proponer estrategias para que
el colaborador trate de realizar
con efectividad su trabajo
evaluar los resultados de las
estrategias
OBJETIVO N°07

incentivar contantemente al
buen desempeño de los
colaboradores
Identificar las fortalezas y
debilidades del personal.
Escuchar y comprender las
necesidades del personal,
creando un sentido de
pertenecía hacia la institución.
Programar actividades para
desarrollar el talento de los
colaboradores.
Brindar oportunidades
laborales para mejorar su
desempeño.

67
DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES

1. OBJETIVO N°01: Elevar el nivel de en el cumplimiento de Procedimientos.

Tabla N°01 ¿Cómo califica Ud. El nivel de cumplimiento con los procedimientos de la
institución?
cumplimiento de
PERSONAS %
Procedimientos
INADECUADO 12 43%
REGULAR 9 32%
ADECUADO 7 25%
TOTAL 28 100%
Fuente: elaboración propia
Gráfico N° 01:¿Cómo califica Ud. El nivel de cumplimiento con los procedimientos de
la institución?

cumplimiento de Procedimientos

25%
43%

32%

INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: elaboración propia

Análisis:
Tras la consulta a los colaboradores de la dirección regional de agricultura san Martin,
se logró identificar que dichos procedimientos establecidos en esa institución no se
viene cumpliendo en su plenitud, ya que estos son obvios por muchos colaboradores
en su afán de realizar sus labores de manera más rápida, lo que de cierta manera
perjudica a la institución, ya que muchos de los procesos al ser obviados, no son
guardados y pueden afectar al momento de las auditorías realizadas a la institución,

68
asimismo el no cumplimiento de dichas procedimientos afecta en ciertas ocasiones la
calidad de los resultados y está a s ves afecta la productividad de la institución.

Introducción:

Si definimos en consecuencia provisionalmente al procedimiento administrativo como

la serie de actos en que se desenvuelve la actividad administrativa, será necesario
precisar en qué consiste esta última. Igual aclaración se requiere si tomamos el
concepto en cuanto secuencia de actos destinados a llegar al dictado de un acto
administrativo —pues acto administrativo´´, a su vez, es una declaración efectuada en
ejercicio de la función administrativa.

Justificación:

Al haber obtenido los resultados consideramos elevar el nivel en el cumplimiento de

procedimientos, en la cual determinaremos el actuar de los directivos ante fallas, y
distinguir las faces en la realización de un procedimiento.

Objetivos:
Objetivo general:
Mejorar el nivel de cumplimiento en los procedimientos que desempeña los
colaboradores de la DRASAM.

Objetivos Específico:
o Identificar los factores que implican el cumplimento de procedimientos.
o Elevar al 100% el nivel en el cumplimiento de procedimientos.

Descripción de la propuesta de mejora

Se busca elevar el nivel de cumplimiento en los procedimientos administrativos que

desempeñan los colaboradores, para lograr cumplir los objetivos y metas de la
institución, buscando el desarrollo de la misma.

En tanto se identificaran los factores que implican el cumplimento de procedimientos,

en la cual se determinaran el actuar de los directivos frente a fallas, así como también

69
 se determinaran las fases que implican el cumplimiento eficiente de los
procedimiento. Por otro lado se pondrá en práctica y se evaluara lo propuesto.

Actividad Tiempo Responsable Evaluación

Reunirse con los directivos para
proponer y plantear los lineamientos Recursos
1. Directivos 1 día supervisor
que implicara la evaluación del Humanos
cumplimiento de procedimientos.
Determinar cómo actuar en caso de
2. fallos e incumplimiento de normas de Jefes de área 3 días supervisor
trabajo
Practicante
Determinar las faces que implican el
3. cumplimiento de procedimientos de Libros 2 días supervisor
trabajo.
Evaluar el nivel en el cumplimiento de
Valoración del Supervisor
4. los procedimientos de trabajo, en base 5 días supervisor
Cumplimiento /RRHH
a los lineamientos propuestos.
Relacionarse
5. Retroalimentar y mejorar los con los 7 días Supervisor supervisor
procedimientos de trabajo deficientes. trabajares
Controlar constantemente los
Sistemas de
6. procedimientos de trabajo que emplea 10 días Practicante supervisor
control
el colaborador.

1) Reunirse con los directivos para proponer y plantear los lineamientos que
implicara la evaluación del cumplimiento de procedimientos.
Para esta actividad se presentó una solicitud a la institución, para conversar con los
directivos e informarles las deficiencias que se ha presentado en el bajo desempeño
de los colaboradores, es así que se ha tomado de gran importancia esta variable,
por lo tanto teniendo entendió esto por parte de los directivos se pondrá en
práctica elevar el nivel de cumplimiento en los procedimientos, es así que los
directivos aprobaron esta propuesta.

2) Determinar cómo actuar en caso de fallos e incumplimiento de normas de trabajo

Para el desarrollo de esta actividad es de gran importancia entender que el
cumplimiento de normas y procedimientos de trabajo, la dirección de la institución
puede comprobar la efectividad de las normas y procedimientos. Cuando no se
cumpla una norma o procedimiento para trabajos críticos, se han de adoptar
medidas inmediatas que corrijan este incumplimiento.

70
 Los mandos tienen que tener muy claro cómo actuar en caso de fallos y conocer
que se puede actuar de diferentes formas:

a) Medidas disciplinarias: en caso de incumplimiento en materia de Seguridad y

Salud Laboral, puesto que son considerados como infracciones.
b) Reconocimientos positivos: Colocar notas escritas resaltando una actuación
excelente en el cumplimiento, reconocer una actuación correcta al
interesado y tenerlo en cuenta ante posibles promociones.

3) Determinar las faces que implican el cumplimiento de procedimientos de trabajo.

Por consiguiente para la actividad presente, y en la realización de un procedimiento

de trabajo y práctica operativa, hay que distinguir las siguientes fases:

a) Identificación del trabajo u operación: la primera medida a tomar consiste en

la determinación del trabajo u operación que, con carácter unitario, ha de ser
objeto de la elaboración de un procedimiento de trabajo.
b) División del trabajo: a continuación se realiza un estudio de las fases en que se
divide la tarea, consignando, entre otros datos, los relativos a movimientos del
trabajador, manipulación y/o control de materiales, herramientas, equipos
útiles de producción y naturaleza del proceso productivo.
c) Definición de riesgos: en esta fase, se definen los riesgos y los factores clave
que los posibilitan en cada una de las fases en que se ha dividido el trabajo u
operación.
d) Medidas y controles: determinadas secuencialmente cada una de las fases de
la realización del trabajo y definidos los riesgos, el siguiente paso consiste en
establecer las medidas y controles que conviene adoptar para que los riesgos
definidos en cada fase del trabajo no se materialicen. Para elaborar un
procedimiento de trabajo aceptable es necesario poseer una formación
adecuada teórica y práctica en la gestión de la prevención, así como el perfecto
conocimiento de las instalaciones y de los procesos de trabajo.

4) Evaluar el nivel en el cumplimiento de los procedimientos de trabajo, en base a los

lineamientos propuestos.
5) Retroalimentar y mejorar los procedimientos de trabajo deficientes.

71
6) Controlar constantemente los procedimientos de trabajo que emplea el
colaborador.

Presupuesto:

denominación costo
GATOS PROPUESTA costo
cantidad costo total
unitario
bebidas para
6 2.00 12.00
reunión
bocaditos 50.00 50.00
papel bond 1 millar 27.00 27.00
lapiceros 1/2 docena 0.50 3.00
evaluador 400.00 400.00
TOTAL 492.00

72
2. OBJETIVO N°04: Crear un manual de inducción para el personal nuevo que ingrese a
la institución.

Tabla N° 02: ¿Cómo califica Ud. al proceso de inducción realizado por la

organización?
PROCESO DE
PERSONAS %
INDUCCION
INADECUADO 15 54%
REGULAR 9 32%
ADECUADO 4 14%
TOTAL 28 100%
Fuente: elaboración propia
GRAFICO N° 02:¿Cómo califica Ud. al proceso de inducción realizado por la
organización?

PROCESO DE INDUCCION

14%

54%
32%

INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: elaboración propia

Análisis:
Tras la consulta a los colaboradores, se logró obtener que uno de los factores que
afectan el desempeño de los colaboradores en la dirección regional de agricultura san
Martin es el inadecuado proceso de inducción realizado (54%), es así que según
mencionaron la mayoría de los encuestados, el proceso utilizado por la institución no
se aplica adecuadamente, ya que a pesar de que este es muy completo se obvian
varias fases de vital importancia para garantizar un proceso de inducción de calidad, lo

73
que viene perjudicando a la institución, ya que los colaboradores al no estar bien
inducidos en su labor, poseen varias deficiencias que repercuten en un desempeño
labora más bajo al esperado.

Nombre:

Taller de inducción por competencias laborales.

Introducción:

La inducción al cargo es necesario realizarla lo antes posible, ya que constituye un

factor fundamental para el buen rendimiento del empleado y es una pieza
fundamental para el período de prueba. Cuanta más información previa tengan los
nuevos colaboradores en relación con la organización y a su puesto de trabajo, tanto
más fácil será el proceso de socialización, además permite reforzar el contrato
psicológico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como
del logro de resultados. Y permitirá reducir el estrés y ansiedad en el trabajador y
lograran una mejor adaptación al puesto.

En la inducción al cargo, es necesario tener presente que el nuevo empleado, en

algunos casos, ya tiene conocimientos de la tarea que se le encomienda, por lo que
exige del supervisor o jefe inmediato la adaptación de los contenidos específicos a los
conocimientos previos del trabajador.

Justificación:

Considerando los resultados obtenidos se propone mejorar el proceso de inducción

en base a competencias laborales realizando un taller de inducción.

Este será un entrenamiento orientado al contenido, ya que en este caso se busca

mejorar de manera conveniente la competencia eficiencia, pues irá dirigida al
aprovechamiento óptimo del recurso tiempo y hacia la satisfacción de la institución,
regida hacia la completitud y la claridad de la información y con respecto a la
adquisición de los conocimientos generales y específicos que la competencia

74
requiere para realizar la tarea para la cual se le contrata. Esta irá acompañada de
una evaluación periódica y continua de conocimientos.

Objetivos:
Objetivo general:

 Crear un programa de inducción que permita que el colaborador no solo

aprenda sino que aplique los conocimientos de los servicios que su
institución presta.

Objetivos Específico:

 Desarrollar una inducción que permita dar a conocer la competencia de

manera y práctica.

 Incrementar los conocimientos y por tanto la efectividad de los

colaboradores para mejorar su desempeño laboral

 Permitir un mejor y mayor aprovechamiento del recurso tiempo por medio

de la adaptación y aplicación correcta de la competencia.

Descripción de la propuesta de mejora

Se implementara en el proceso de inducción dos aspectos claves para el aprendizaje,

comprensión y aplicación de la competencia eficiencia, en el que el colaborador
pueda aprender de manera práctica y teórica. En primer lugar se incluirá en el
proceso de inducción una actividad que permita dar a conocer a los trabajadores
cada competencia relacionada con su puesto de trabajo, especificando las
actividades generales y específicas a realizar. En segundo lugar se le proporcionara
un manual didáctico que incluya la información que ya se le haya proporcionado y

75
ejercicios prácticos para resolver en los que se le evalúen los servicios, problemas y
situaciones por las que un cliente podría solicitar el servicio.

Actividades Tiempo Responsable Evaluación

Supervisor
1.- Bienvenida Bienvenida 1 día Recursos y Recursos
Humanos Humanos
Información del trabajo a
2.- Introducción desempeñar. Supervisor
a la 3 días Supervisor y Recursos
organización información de la organización Humanos

3.- Evaluación y
Supervisor
retro- Valoración del desempeño 5 días Supervisor
/RRHH
alimentación RRHH
Implementación de Tips de constante e
4.- Seguimiento Supervisor Supervisor
información indefinido

1. Bienvenida e información de la organización:

La fase de Bienvenida e información de la organización, tiene como finalidad

recibir a los nuevos trabajadores y mostrarles el lugar, la forma de trabajo,
presentación con sus compañeros de labor, entre otros a fin de que en su primer
día el colaborador pueda entablar conversación y conocer a todo el personal de
la organización y de este modo no quede excluido en sus primeros días, esta fase
será de suma importancia, ya que permitirá al recién ingresado entablar
amistad rápidamente con los demás colaboradores y lograrse un lugar dentro de
la organización más rápido,

2. Introducción a la organización

En esta etapa se suministra al nuevo trabajador información general sobre la

institución en objeto de facilitar su integración con la organización. En esta fase
no se debe de olvidar de brindar información general de la institución, establecer

76
 de forma clara y precisa las condiciones de contratación y brindar información
sobre su labor dentro de la institución.

- Actividades: Conocer la información relacionada con la institución y la

cuenta en que el futuro colaborador tendrá que desempeñarse. Se busca
al final de la inducción el colaborador logre:
- Conocer la Historia de la Organización, visión, misión y sus objetivos.
- Horarios, días de pago, feriados.
- Servicios que presta la cuenta de servicio telefónico en la que
empleara.
- Estructura de la organización.
- Políticas de personal, prestaciones y beneficios.
- Ubicación de servicios: comedor, baños, parqueo.
- Reglamento interior de trabajo.
- Plano de las instalaciones y medidas de emergencia.

Día 1.

Actividad. Tiempo. Evaluación. Competencia

Ejercicios para la memoria:
Sopa de letras Comprobar el
En esta actividad el conocimiento de las
colaborador deberá identificar 45 minutos Eficiencia
labores que la institución
las labores que tiene a su ofrece
cargo
Ejercicios de asociación:
Que los colaboradores
Que realicen ejercicios
logren recordar a tiempo
asociativos relacionados con
2 horas la información requerida Eficiencia
las labores, necesidades y
por los demás
problemas frecuentes en su
trabajadores
área.

El ejercicio de asociación pretende enseñarle al agente, una manera más simple y creativa
de memorizar información, asociando la información con sus interés personales.

Día 2.

Actividad. Tiempo. Evaluación. Competencia

77
 Dramatización: Conocimientos del
Realización de ejercicios procedimiento básico de Control de
3 horas
prácticos de cómo responder cómo responder ante las calidad
a las labores encargadas. tareas encomendadas.

Simulación: Proporcionarle 3 horas Habilidad de digitación. Eficacia

equipo que utilizará, para que
practique.
Nivel de
Esta competencia se practicará durante todo el proceso de inducción.
Inglés

3. Evaluación y Retroalimentación

La tabla que a continuación se presenta servirá como guía para la evaluación y seguimiento
del desempeño logrado por el recién ingresado a la organización, en esta tabla se detallan
todos los factores a tomar en cuenta para evaluar a este.

Nombre:_____________________________________________________________________
___

Necesita
Competencias a evaluar Satisfactorio
mejorar

Eficiencia:

Presentación de los servicios en una forma profesional

Determinar necesidades de su área

Resolución de problemas

Manejo de las necesidades de su jefe

Hacer preguntas y recopilar información

Eficacia:

Procesar órdenes

78
 Acceder a archivos de cuentas

________________________ ______________________
Acceder
Firma información
del jefe en un sistema automatizado
de inmediato Fecha

Procesar información
4. S
e
Servicio de calidad:
g
u
Mantener un trato cortés
i
Sermatento con tu jefe
i
e
Hacer preguntas apropiadamente
n
t
Control de calidad:
o

Entregar
I mensajes claro y concisamente
m
Saludar
p a su jefe y a los demás
l
Manejo
e de información exacta
m
e
Culminar el trato con su jefe satisfecho
n
tación de Tips de información.

Esta actividad pretende utilizar materiales de referencia que apoye al agente en

su desempeño, específicamente en la competencia eficiencia, estos Tips serían
implementados en el sistema de cómputo, que deberán estar programados para
aparecer como recordatorio a cada cierto tiempo. Este material trata de recordar
a los colaboradores la información más relevante y requerida en la atención y los
servicios que brindan.

Presupuesto

denominación costo
gatos propuesta costo
cantidad costo total
unitario
refrigerios 28 5.00 140.00
papel bond 1 millar 27.00 27.00
lapiceros 2 1/2 doc. 0.50 15.00
supervisor 1 400.00 400.00
TOTAL 582.00

79
3. OBJETIVO N°03: Crear un plan de reconocimientos para mejorar la precepción
salarial de los colaboradores.
Tabla N° 03 ¿Cómo califica Ud. El nivel de salario otorgado a los colaboradores de la
institución?
Nivel de Salario PERSONAS %
INADECUADO 15 54%
REGULAR 8 29%
ADECUADO 5 18%
TOTAL 28 100%
Fuente: elaboración propia

Grafico N° 03 ¿Cómo califica Ud. El nivel de salario otorgado a los colaboradores de

la institución?

Nivel Salarial

18%

53%
29%

INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: elaboración propia

Análisis:
Tras la consulta a los colaboradores de la dirección regional de agricultura san Martin,
se logró identificar que el nivel salarial, no son percibidas adecuadamente por los
mismos, pues ante esto los colaboradores consideran que el sueldo que reciben no es
proporcional, mejor dicho se está acorde con las funciones y responsabilidades que
estos ejercen, es así que estos problemas afectan directamente a la satisfacción y
motivación de los colaboradores, y por consiguiente afectando al desempeño de los

80
mismos; por otro lado de ser bajos los sueldos del personal, se creara también falta de
compromiso ante la organización, puesto que el personal no se siente valorado por la
institución.
Introducción:

Los salarios representan algo muy diferente para trabajadores y empleadores. Para
estos últimos, aparte de ser un elemento del costo, es un medio que permite
motivarlos. En cambio, para los trabajadores representa el nivel de vida que pueden
tener, un incentivo para adquirir calificaciones y, por último, una fuente de satisfacción
frente al trabajo realizado.

Justificación:

Después de haber observado los resultados obtenidos, se ha considera crear un plan

de reconocimientos para mejorar la percepción salarial de los colaboradores, en la cual
se concentrara a los directivos e colaboradores para plasmar esta propuesta de
mejora.

Objetivos:
Objetivo general:
Mejorar la precepción salarial de los colaboradores de la Dirección Regional de
Agricultura – San Martin.

Objetivos Específico:
o Crear un plan de reconocimientos e incentivos para los colaboradores
o Mejorar la percepción salarial de los colaboradores del DRASAM.

Descripción de la propuesta de mejora

Se busca elevar el nivel de percepción salarial de los colaboradores del DRASAM, para
mejorar la satisfacción, motivación y desempeño de los mismos, aplicando estrategias
de reconocimiento e incentivos que estos a su vez crean conciencia de valoración en
los colaboradores.
Ante todo se procederá a determinar las necesidades de los colaboradores, así mismo
se creara e implementar un plan de reconocimiento e incentivos, de esta manera
elevar la percepción salarial de los mismo, creando conciencia de valoración en los

81
 colaboradores, es así que conjuntamente con los directivos y responsables de los
recursos humanos se lograra este objetivo.

Actividad Tiempo Responsable Evaluación

Evaluar las necesidades y requerimiento internet,
1. 5 días supervisor
del personal. libros
Identificar los lineamientos para crear un internet,
2. 3 días Practicante supervisor
plan de estímulos e incentivos. libros
Presentar el manual de estímulos e
3. Informe 2 días supervisor
incentivos.
Remunerar las horas extras que labora el Supervisor
4. Directivos 1 días supervisor
personal. /RRHH
Concientizar al personal que el salario que Directivo,
5. 7 días RRHH supervisor
perciben es el más óptimo. jefes de área.
Dar a conocer a los trabajadores el salario
6. Directivo 10 días RRHH supervisor
que perciben cada trabajador por áreas.

1. Evaluar las necesidades y requerimiento del personal.

Después de la evaluación logramos determinar las siguientes necesidades
principales. Lo que se le pide a cualquier empresa es satisfacer las necesidades
personales; pero hay que tener en cuenta que estas necesidades son
singulares, propias, y cambiantes. Pretender la satisfacción de todos, en todo y
con los mismos factores motivacionales, no sólo es utópico, sino que es difícil
su perdurabilidad en el tiempo.

De ahí que, el salario emocional es poco generalizable y, por el contrario,

altamente eficaz y eficiente si se singulariza y flexibiliza. El llamado “café para
todos” es contrario al salario emocional. Podemos hablar de la Teoría de las 4
C’s del salario emocional:
- Condiciones suficientes para trabajar a gusto.
- Condiciones ambientales del espacio de trabajo.
- Compañerismo en las relaciones laborales.
- Conciliación de trabajo y familia.

Por otro la podemos identificar también las siguientes necesidades del

personal:
- Desarrollo profesional
- Formación

82
2. Identificar los lineamientos para crear un plan de incentivos.

¿Qué son los incentivos?

Para empezar los incentivos son pagos hechos por la empresa o industria a sus
trabajadores, como por ejemplo: salarios, premios, beneficios sociales,
oportunidades de progreso, etc. Una manera de explicación más fácil sería que
los incentivos son recompensas o estímulos para que el trabajador se
desempeñe mejor en la empresa o industria para la cual trabaja.

Objetivos de los incentivos.

El objetivo principal de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una
empresa para que su desempeño sea mayor en aquellas actividades realizadas,
que quizá, esto no sea motivo suficiente para realizar dichas actividades con
los sistemas de compensación, tales como el pago por hora, por antigüedad o
ambos.

El objetivo de las empresas pretende obtener con la aplicación de los planes de

incentivos, es mejorar el nivel de desempeño de los empleados, para que éste
se lleve a cabo es necesario que los planes reúnan las siguiente características.
El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.
Los planes deben ser explícitos y de fácil entendimiento para los
trabajadores.
Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la
producción dentro de la empresa.

Además de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos

dentro los cuales están.
• Motivar al empleado a ser lo más productivo posible.

83
• Promover el aumento de la productividad del recurso humano a través de
más y mejor educación, disponibilidad de equipo, etc.
• Retener el personal valioso.
 Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
• Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas sociales y
gestión de algunos beneficios particulares, tales como seguros, pensiones, etc.
• Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la
empresa.

Ventajas de los incentivos.

Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar las
siguientes situaciones, las cuales son los resultados del estudio realizados para
determinar cuándo hacer uso del pago de incentivos adicionales del sueldo
base.

1. Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas

específicas de desempeño. Proporcionan una motivación verdadera que
produce importantes beneficios para el empleado y la organización.
2. Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro
de los resultados. Los salarios bases son costos fijos que en gran medida
carecen de relación con el rendimiento.
3. La compensación de incentivos se relaciona directamente con el
desempeño de operación. Si se cumplen los objetivos de operación
(Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los incentivos; de los contrario, se
retienen los incentivos.
4. Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las
personas se basan en los resultados del equipo.
5. Los incentivos son una forma de distribuir el éxito ente los responsables
de generarlo.

Desventajas de los incentivos

1. problemas en el personal que surgen por la falta de uniformidad en la

producción, junto con la uniformidad de pago, y

84
 2. dificultades para justificar los diferenciales de las tasas base por las
distintas oportunidades dentro del grupo.

En general, los planes individuales permiten lograr tasas de producción más

altas y costos unitarios menores. Si resulta práctico instalarlo, el plan individual
debe tener preferencia sobre los de grupo. Por otro lado, el enfoque de grupo
funciona bien cuando es difícil medir la producción individual y donde el
trabajo individual es variable y se realiza frecuentemente en cooperación con
otros empleados.

En los planes individuales sencillos, el desempeño de cada empleado durante el

periodo determina su compensación. Los planes de grupo se aplican a dos o
más personas que dependen entre sí como un equipo de trabajo.

Planes de incentivos individuales.

Una de las formas más antiguas de pago es el plan de incentivos individuales
basado en unidades producidas, que estaba acompañado por estudios de
tiempos y movimientos. Hoy en día, el plan de incentivos individuales asume
diversas formas: el trabajo a destajo, bonos de producción y comisiones.

En el trabajo a destajo se garantiza una remuneración por hora base, por

cumplir con un resultado esperado: la norma. Por encima de ésta se establece
un sistema de remuneración por lo que supera la norma, la cual puede asumir
diversas modalidades: un pago por pieza adicional igual al de las incluidas en la
norma, o diferencial, en que la pieza adicional se paga a un valor más alto, o
más bajo que la norma. Para que estos incentivos funcionen, tienen que estar
bien diseñados y administrados. Según estudiosos del tema, algunas de las
condiciones para hacer más efectivos los incentivos, son los siguientes:

La tarea es gustada, no es aburrida.

El supervisor refuerza y apoya el sistema.
El plan es aceptable tanto para los empleados como por la gerencia y
probablemente los incluye en el diseño mismo.
Los estándares están cuidadosamente diseñados.

85
 El incentivo financiero es lo suficientemente atractivo como para inducir
a una mayor producida.
La calidad del trabajo no es especialmente importante.
Las posibles demoras están bajo el control del empleado.

Planes de incentivos grupales.

Los planes de incentivos otorgan ingresos en base al desempeño de los
empleados bajo la suposición de que el desempeño de un trabajador mejorará
cuando lo que gane se encuentre sujeto al mismo. El insinuar que los
empleados piensan en sus salarios como un derecho muestra que tan lejos se
encuentra el pago basado en salarios con respecto a la calidad del trabajo. Sin
embargo, en los planes de incentivos grupales los ingresos de los empleados
están relacionados con el desempeño del grupo o equipo.

Los planes de incentivos grupales fueron diseñados para situaciones en las

cuales las metas de un proyecto están mejor orientadas a individuos que
trabajan juntos en vez que por separado, como es común en agencias
creativas, tales como en comerciales. Cuando el trabajo se tiene que realizar
de manera interdependiente, existe una fuerte razón por la cual los ingresos
deben basarse en el desempeño del grupo. Los planes de incentivos grupales
pueden premiar aspectos que los planes de incentivos individuales no pueden,
tales como el trabajo en equipo y la cooperación.

Ventajas de incentivos grupales

Éstos fomentan la cooperación dentro de un equipo, debido a que la
paga está relacionada con el logro de resultados que requieren de un
grupo para completar.
Cultivan las habilidades administrativas dentro de un equipo, habilidades
que pueden trasladarse a otros equipos o a la organización en general a
medida que el mercado o los equipos cambian.
Los planes de incentivos grupales son útiles cuando no hay ningún
objetivo individual claramente definido que actúe como base para
dichos planes.

86
 Desventajas de los incentivos grupales
El tardío tiempo en acoplare como grupo.
Debido a la presión que manejan los integrantes del grupo, puede surgir
que algunos integrantes sean percibidos como de bajo desempeño.
La competencia entre grupos puede perjudicar a la organización en
general.
Si se incorpora un nuevo miembro puede ser considerado como lastre,
en vez de considerarlo como ayuda.

3. Presentar el manual de estímulos e incentivos.

4. Remunerar las horas extras que labora el personal.
5. Concientizar al personal que el salario que perciben es el más óptimo.
6. Dar a conocer a los trabajadores el salario que perciben cada trabajador por
áreas.

Presupuesto:

denominación costo
GATOS
PROPUESTA costo
cantidad costo total
unitario
lapiceros 1/2 docena 0.5 3.00
papel bond 1 millar 27 27.00
gastos
50 50.00
adicionales
TOTAL 80.00

87
 4. OBJETIVO N°05: Controlar las actividades que conlleven las metas trazadas por
la DRASAM.
Tabla N°04 ¿Cómo califica Ud. el desarrollo de las actividades que conllevan a las
metas trazadas por la institución?
Cumplimiento de actividades PERSONAS %
INADECUADO 10 36%
REGULAR 11 39%
ADECUADO 7 25%
TOTAL 28 100%
Fuente: elaboración propia

Grafico N°04 ¿Cómo califica Ud. el desarrollo de las actividades que conllevan a las
metas trazadas por la institución?

Cumplimiento de actividades

25%
36%

39%

INADECUADO REGULAR ADECUADO

Fuente: elaboración propia

88
Análisis:
Tras el análisis realizado en la institución, se ha logrado identificar que el desarrollo de
las actividades que conllevan al cumplimiento de las metas no se viene realizando
adecuadamente, por lo que se han presentado algunos impedimentos, así mismo al no
desarrollarse al 100% las actividades propuestas para el cumplimiento de metas,
afecta en el desarrollo de la institución, por otro lado se ha logrado identificar que el
desempeño de los colaboradores no se viene percibiendo eficientemente, puesto que
tiene dificultados para desarrollar sus actividades.

Introducción:
El cumplimiento de metas es un factor primordial para la institución, pues de no
cumplir a cabalidad con las metas no se observara el desarrollo de la organización, al
igual de nuestro propio personal, es así que el personal debe encontrarse
comprometido con la organización para desarrollar efectivamente las actividades que
conlleven al cumplimiento de metas.

Justificación:
Con los resultados presentados, finalmente se ha presentado que para contribuir en la
mejora de las actividades, se procederá a controlar y supervisar todas las actividades
que los colaboradores desarrollan en su puesto de trabajo, con la finalidad de estas se
estén cumpliendo según lo planeado, en pos de cumplimiento de las metas propuestas
en la institución.

Objetivos:
Objetivo general:
Controlar las actividades que conlleven las metas trazadas por la DRASAM.

Objetivos Específico:
o Implementar un sistema de control de los trabajos y actividades.
o Incentivar en los colaboradores al buen desempeño para alcanzar las
metas.

Descripción de la propuesta de mejora

89
 Con esta propuesta de mejora se pretende elaborar un sistema de control de las
actividades, para supervisar y determinar si estas se vienen cumplimento a cabalidad
con la finalidad de cumplir con las metas propuestas por la institución, así mismo se
pretende elevar el nivel de desempeño de los colaboradores puesto que son los
recursos esenciales para cumplir con las metas y objetivos de la institución.

Actividad Tiempo Responsable Evaluación

evaluar las necesidades de los sistemas
1. observación 1 días supervisor
de control
Practicante
identificar en qué áreas se necesita el
2. observación 4 días supervisor
mayor control de las actividades
incentivar a los colaboradores a
3. jefe de área 3 días Directivos supervisor
mantener el trabajo constante
evaluar que los colaboradores estén
Supervisor
4. realizando sus actividades con ritmo observación 10 días supervisor
/RRHH
constante
Directivo,
5. evaluar el nivel de motivación de los jefes de 7 días supervisor
colaboradores área.
RRHH
Trabajadores
6. fomentar entre todos los miembros de de la 7 días supervisor
la organización las metas propuestas DRASAM
realizar controles del desempeño de
7. formularios 5 días Practicante supervisor
los colaboradores
Incentivar constantemente en el
Supervisor
8. cumplimiento de metas de la Directivos 10 días supervisor
/RRHH
organización.

1. Evaluar las necesidades de los sistemas de control.

Todas las organizaciones y empresas tienen la necesidad y obligación de poder
controlar su actividad y más concretamente los resultados obtenidos, para ello
es necesario que exista un sistema de control de gestión que permita poder
medir, valorar e informar sobre el cumplimiento y evolución de los objetivos
fijados y que además permita prever la evolución futura de los mismos y ayude
a mejorar el cumplimiento de estos.

90
 Los Sistemas de Control de Gestión son una herramienta de apoyo a la
dirección de empresas, la cual mediante información generada periódicamente
permite conocer qué está ocurriendo en cada momento en las áreas, divisiones
o negocios que se consideren fundamentales. Define a los Sistemas de Control
de Gestión como un Modelo Integrado que básicamente es un conjunto de
procesos iniciados desde las principales áreas claves de una organización con el
fin de diseñar indicadores y estándares basados en los programas y planes
estratégicos iniciados por la organización. Estos indicadores, tanto cualitativos
como cuantitativos, son gestionados por cada centro de responsabilidad los
cuales garantizan el monitoreo efectivo del cumplimiento de los objetivos del
sistema. Este modelo está basado en las siguientes premisas:
1. Integralidad: Ve a la organización como un sistema el cual interactúa
con su medio externo, es decir, un sistema abierto.
2. Excepción: Es la base para la toma de decisiones en una organización,
debido a que controla los procesos claves dentro de la organización.
3. Eficiencia: Garantiza el cumplimiento de los objetivos y el uso racional
de los recursos.
4. Flexibilidad: Se adapta a las necesidades de la organización y su
entorno.
6. Perfectibilidad: Puede constantemente ser mejorado.

2. identificar en qué áreas se necesita el mayor control de las actividades

Después de la observación realizada se ha logrado determinar todas las áreas
necesitan ser controladas y supervisadas, puesto que es problema presentado
se observa en todas estas:
- Dirección de Operaciones – Agrarias
- Dirección de desarrollo y competitividad agraria
- Dirección de titulación reversión de tierras y catastro rural
- Dirección de infraestructura agraria.

3. incentivar a los colaboradores a mantener el trabajo constante

4. evaluar que los colaboradores estén realizando sus actividades con ritmo
constante
5. evaluar el nivel de motivación de los colaboradores
6. fomentar entre todos los miembros de la organización las metas propuestas

91
 7. realizar controles del desempeño de los colaboradores
8. Incentivar constantemente en el cumplimiento de metas de la organización.

PRESUPUESTO
denominación costo
GATOS
PROPUESTA costo
cantidad costo total
unitario
papel bond 1 millar 27.00 27.00
papel bulqui 1 millar 17.00 17.00
lapiceros 1/2 docena 3.00 3.00
gastos
43.00 43.00
adicionales
TOTAL 90.00

5. Fidelizar a los colaboradores para mejorar el nivel de compromiso

organizacional

Tabla N°05 ¿Cómo califica Ud. el nivel de compromiso organizacional de los

colaboradores del DRASAM?
Compromiso Organizacional PERSONAS %
INADECUADO 17 61%
REGULAR 7 25%
ADECUADO 4 14%
TOTAL 28 100%
Fuente: elaboración propia

Grafico N° 05 ¿Cómo califica Ud. el nivel de compromiso organizacional de los

colaboradores del DRASAM?

Compromiso Organizacional

14%

25%
61%

INADECUADO REGULAR ADECUADO

92
Fuente: elaboración propia

Análisis:
Tras el análisis realizado sobre el compromiso organización de los colaboradores, se
viene desarrollando de manera deficiente puesto que se observa un nivel bajo de
compromiso, puesto que los colaboradores no se encuentran motivados para
desarrollar sus actividades así mismo se observado que el personal se siente renegado
con la institución, puesto que la institución no le brinda al personal las facilidades para
desarrollar sus actividades, y de esta manera poder mejorar su rendimiento.

Introducción:

Un sistema de control se da con la finalidad de supervisar y realimentar información

valiosa para mejorar las actividades que desarrolla los colaboradores para cumplir las
metas de la organización, es así que al implementar un a sistema de control se
pretende mejorar el cumplimiento de metas de propuestas en la institución.

Justificación:

Con este plan de mejora se pretende elevar el nivel de compromiso organizacional de

los colaboradores, creando charlas de concientización, así como también creando
campañas y actividades en las cuales el personal participe de ellas y se sienta valorado
por la institución.

Objetivos:

Objetivo general:
Fidelizar a a los colaboradores para mejorar el nivel de compromiso
organizacional

Objetivos Específico:
o Mejorar el interés de la institución hacia los colaboradores del DRASAM.

93
 o Incentivar en los colaboradores las buenas prácticas y valores que la
institución propone.

Descripción de la propuesta de mejora

Para el desarrollo de la presente propuesta se procederá a desarrollar actividades en

las cuales se mejore la perspectiva de los colaboradores hacia la institución, así mismo
se procederá a desarrollar estrategias que crearan compromiso en el personal, y que
además se procederá a realizar diversas actividades que conllevan a mejorar el
compromiso organizacional.

Actividad Tiempo Responsable Evaluación

programar charlas con los colaboradores y
1. directivos para motivar a todo el personal, y Internet 4 días supervisor
crear un sentido de partencia hacia la empresa Practicante
proponer estrategias para que el colaborador
2. informe 5 días supervisor
trate de realizar con efectividad su trabajo
3. evaluar los resultados de las estrategias observación 6 días Directivos supervisor
incentivar contantemente al buen desempeño Supervisor
4. directivos 1 días supervisor
de los colaboradores /RRHH
Identificar las fortalezas y debilidades del
5. observación 2 días RRHH supervisor
personal.
Escuchar y comprender las necesidades del
observación
6. personal, creando un sentido de pertenecía 3 días supervisor
y análisis
hacia la institución. Practicante
Programar actividades para desarrollar el
7. informe 7 días supervisor
talento de los colaboradores.
Brindar oportunidades laborales para mejorar
8. Directivos 8 días Directivos supervisor
su desempeño.

1. Programar charlas con los colaboradores y directivos para motivar a todo el

personal, y crear un sentido de partencia hacia la empresa

94
 Para el desarrollo de la charla se procederá a realizar las siguientes
actividades:
 Determinar el tema que se tratara en la charla.
 Imprimir y sacar copias de los materiales a utilizar en la charla (afiches,
documentos, etc.)
 Entregar a cada colaborador su afiche y un lapicero.
 Durante la exposición realizar preguntas para entretener al público.
 Al finalizar la exposición realizar la entrega de las diapositivas mediante
memorias USB a todos los asistentes.
 Luego hacer un brindis para concluir con la charla.

Todo este proceso contribuirá a que el personal se sienta motivado a seguir

trabajando para la institución.

2. Proponer estrategias para que el colaborador trate de realizar con

efectividad su trabajo

A continuación se presentas siguientes estrategias:

 Proponer estrategias para que el colaborador trate de realizar con

efectividad su trabajo
 Brindar cursos de carrera que beneficien al colaborador.
 Brindar capacitaciones sobre paradigmas empresariales para
contrarrestar los cambios organizacionales.
 Generar entre los colaboradores la iniciativa.
 Implementar de materiales e instrumentos que faciliten las
actividades del colaborador.
 Brindarle comodidad e iluminación en el ambiente en el que realice
sus actividades.
3. evaluar los resultados de las estrategias
4. incentivar contantemente al buen desempeño de los colaboradores
5. Identificar las fortalezas y debilidades del personal.

95
 6. Escuchar y comprender las necesidades del personal, creando un sentido de
pertenecía hacia la institución.
7. Programar actividades para desarrollar el talento de los colaboradores.
8. Brindar oportunidades laborales para mejorar su desempeño.

PRESUPUESTO

denominación costo
GATOS
PROPUESTA costo
cantidad costo total
unitario
papel bond 1 millar 27.00 27.00
lapiceros 1/2 docena 3.00 3.00
gastos
33.00 33.00
adicionales
TOTAL 63.00

9.4. RESULTADOS

 Elevar el nivel de en el cumplimiento de Procedimientos.

Debido al inadecuado cumplimiento de procedimientos se ha visto la necesidad de
realizar actividades en plan de mejora.
Reunirse con los directivos para proponer y plantear lineamiento, que contribuyan a
elevar el nivel de cumplimiento de procedimientos, la cual fue aprobada por la alta
dirección, así mismo tenemos la acción a darse por fallo e incumplimiento de trabajos
que al ponerla a prueba se pudo reducir las deficiencias laborales.

 Crear un manual de inducción para el personal nuevo que ingrese a la institución

Para el cumplimiento de este objetivo se ha determinado realizar actividades que
ayuden en la mejora de la misma.
Bienvenida, esta es una acción muy importante para el personal ya que es su primer
día en el centro de labores, es por ello que la institución debe brindarle confianza,
seguridad y comodidad. La actividad favorece a mejorar este sistema y que inducción
se realice de mejor modo.

96
 Introducción a la organización, en esta actividad se le brinda nuevo colaborador
información acerca de la institución de esa manera este pueda adaptarse rápido, es
por esa razón la ejecución de dicha actividad.

 Crear un plan de reconocimientos para mejorar la precepción salarial de los

colaboradores.
Habiendo un problema en el nivel salarial otorgado a cada colaborador se ha visto la
necesidad de establecer actividades que busque solucionar o mejorar dicho
problema.
Evaluar las necesidades y requerimiento del personal, mediante esta actividad se
logró conocer las necesidades y condiciones de vida de los colaboradores, de esa
manera se podrá evaluar la mejora de la remuneración.

 Controlar las actividades que conlleven las metas trazadas por la DRASAM.
En vista de que el cumplimiento de actividades no se viene realizando de manera
adecuada se ha considerado realizar actividades que contribuyan al mejoramiento de
ciertas deficiencias.

Identificar en qué áreas se necesita el mayor control de las actividades, mediante

esta actividad se logró identificar ciertas áreas que no está cumpliendo cabalmente
con sus objetivos planteados, y de esa manera hoy en día se puede decir que las
áreas de la institución cuenta con un mejor control
 Fidelizar a los colaboradores para mejorar el nivel de compromiso organizacional.
La fidelización a los colaboradores se ha desempeñado de manera deficiente, ya que
muestra un nivel bajo de compromiso, puesto que los colaboradores no se
encuentran motivados, es por ello que se han plateando actividades que beneficien a
la institución y mejoren esta deficiencias.
Programar charlas con los colaboradores y directivos para motivar a todo el personal,
y crear un sentido de partencia hacia la empresa, mediante esta actividad se pudo
aprobar la programación de charlas con colaboradores y directivos, ya que lo se
busca es relación interpersonal.
Proponer estrategias para que el colaborador trate de realizar con efectividad su
trabajo, con realización de esta actividad se pudo expresar estrategias e ideas que
busque facilitar las labores de los colaboradores.

97
X. RECOMENDACIONES

 Durante el tiempo de practicante en la institución pude identificar, la existencia

de diferentes deficiencias y fallas que afectan la misma, sin embargo en el
presente proyecto realizado por mi persona considera la elaboración de
objetivos actividades que mejoren ciertos problemas.
 Sugiero a la institución implementar de muchas más actividades y objetivos que
contribuyan al desarrollo de la misma, así mismo al logro de la eficiencia en el
trabajo.
 Recomiendo a la institución mejorar el nivel de cumplimiento de
procedimientos, ya que ello beneficiara al crecimiento y desarrollo, como
también a lograr la eficiencia de los trabajos.
 Recomiendo a la institución implementar y mejorar el manual de inducción, ya
que de esa manera la inducción se realizara de manera eficiente, así mismo el
adiestramiento al personal podrá ejecutarse de manera correcta.

98
  Se recomienda a la institución que en el plan de reconocimientos al personal el
primer punto a tratar o a mejorar sea el aumento salarial para los
colaboradores con el fin de que estos pueden recibir una mejor calidad de vida y
sobre todo sentirse reconocidos por el esfuerzo dedicado en las actividades
realizadas.
 Se sugiere a la institución implementar un sistema en donde se pueda identificar
rápidamente las metas trazadas por la DRASAM, de esa manera se podrá
reforzar aquellas que se encuentren deficiente y al final lograr cumplir con los
objetivos.

 Recomiendo a la institución motivar al personal y reconocerlos por la labor que

realiza, de esa manera se conseguirá que este mejore su desempeño, se sienta
comprometido con la empresa, además se lograra fidelizarlo con la misma.

XI. BIBLIOGRAFIA

 Arias F. L. y Víctor. (2004). “Administración de Recursos Humanos para el Alto

Desempeño”. 3ª. Edición. México: Editorial Trillas.

 Chiavenato (2001), en su libro desempeño laboral de los colaboradores, 5ª. Ed,

Colombia, Mc Graw Hill.

 Koontz, H; Weihrich, H. (1998). “Administración, Una Perspectiva Global”. 11ª

Edición. México: Editorial Mc Graw Hill. México.

 Mondy R. W (2005), en su libro Administración de recursos humanos, ed. 10,

México, editorial. Prentince Hall.

99
 Riggs, J. L. (2002). “Sistemas de Producción Planeación, Análisis y Control”. 3ª.
Edición. México: Editorial Limusa Wiley.

 Robbins, S. P. (2004). “Comportamiento Organizacional”. 10ª Edición. México:

Editorial Pearson Prentice Hall.

 Stephen P. R (2009), en su libro “La evaluación del desempeño”, ed. 2°, España,
editorial Mc Graw Hill.

 DRASAM información de la empresa

Extraído de: http://www.agrodrasam.gob.pe/.

100
 ANEXOS

ENCUESTA

Estimado Trabajador:

La presente investigación busca evaluar el Ambiente Organizacional, Cultura Organizacional,

Estructura Organizacional, Comunicación Organizacional, Poder, autoridad y Liderazgo,
Conflictos, Evaluación de cargos y desempeño, Motivación Organizacional, Clima Laboral,
Sindicatos y la Toma de decisiones, en la DRASAM, para ello se ha diseñado una encuesta con
una serie de indicadores a los que usted deberá de indicar si es siempre o nunca. Cabe
mencionar que de existir algún criterio por el cual usted no haya pasado, sírvase a marcar
dentro del rango de:

101
 - Siempre 5
- Casi siempre 4
- A veces 3
- Casi nunca 2
- Nunca 1

N CN AV CS S
N° ORGANIZACIÓN- AMBIENTE
1 ¿Existe la necesidad de innovar en la empresa?
2 ¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo?
3 ¿Existe muchos cambios de puestos de trabajo en sus compañeros en la empresa?
¿Considera Ud. que en su empresa solamente se funciona con contratación temporal
4
continuamente, sin importar otras consideraciones en el trabajo?
¿Usted cree que las compras de inmuebles para la empresa, indirectamente a usted le
5
generan poco espacio?
¿Cree usted que debería existir un área encargada para las subastas que organiza la
6
empresa?
¿Considera que existe igualdad, a la hora de ocupar puestos de trabajo en su
7
empresa, entre hombres y mujeres?
¿Considera que es posible la promoción en los puestos de trabajo en su empresa, en
8 base únicamente al trabajo desarrollado, identificación con la empresa, rendimiento
laboral, experiencia aportada?
¿Considera que su trabajo, en el puesto que actualmente ocupa, está suficientemente
9
reconocido y considerado por su jefe o jefes?
10 ¿Cree que existe un buen control administrativo en su institución?

N° CULTURA ORGANIZACIONAL
En la institución se recurre a todos los empleados por igual y encontrar resolver
1
problemas
2 En mi trabajo estamos acostumbrados a escuchar y colaborar.
3 Esta dispuesto a innovar y buscar nuevas ideas para la empresa o área donde labora
4 Existe competencia y un comportamiento agresivo en su lugar de trabajo
5 El compañerismo existe entre los trabajadores
En el lugar de trabajo los directivos siempre comparten espacios para tomar
6
decisiones importantes
En el trabajo debemos estar capacitados para identificar problemas dentro de la
7
empresa.
8 Para la empresa es importante retener personas con experiencias técnicas
9 Los resultados alcanzados se miden con los resultados esperados
10 los recursos que utiliza la empresa para brindar un buen servicio es buena

N° ESTRUCTURA
1 ¿Crees que existen aspectos malos en la estructura organizacional en la institución?
¿Crees que existe autoridad rígida en las distintas direcciones que existen en la
2
institución?

102
3 ¿La estructura de la institución define las responsabilidades de la institución?
4 ¿Consideras que la estructura organizacional este bien estructurado?
¿Cree usted que la estructura permite que exista la conformación de equipos de
5
trabajo y así cumplir con los objetivos de la institución?
6 ¿Existe coordinación entre diferentes áreas y direcciones dela institución?
¿Considera que el colaborador debe tener en cuenta los conocimientos del puesto a
7
cual fue asignado?
¿Está de acuerdo que usted no puede influir en otros dando su punto de vista del
8
trabajo que realizan?
9 ¿En mi institución existen mecanismos de reconocimiento al personal?
¿En los manuales existente se detallan los pasos secuenciales que se requieren para el
10
ejercicio de cada uno de los cargos?

N° COMUNICACIONES
¿Mi jefe me proporciona información suficiente, adecuada para realizar bien mi
1
trabajo?
¿Mi jefe me brinda la retroalimentación necesaria para reforzar mis puntos débiles
2
según la evaluación de desempeño?
¿Considera que la comunicación interna genera una identificación institucional por
3
parte del trabajador hacia la empresa?
¿La comunicación organizacional fortalece las relaciones interpersonales entre los
4
trabajadores de la empresa?
¿Cómo califica usted como adecuada a los medios de comunicación interna y externa
5
con los que cuenta la empresa?
¿Conoce los diferentes tipos de comunicación interna y externos que existen en la
6
empresa?
¿Una buena comunicación organizacional permitiría mejorar las actitudes de todos los
7
colaboradores?
¿Considera que una buena comunicación organizacional interna mejoraría la
8
productividad de la empresa en sus diferentes áreas?
9 ¿La comunicación propicia una buena coordinación dentro y fuera de la organización?
10 ¿La comunicación entre las áreas de trabajo es clara, completa y permanente?

N° PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

1 ¿El/la Jefe/a dirige eficazmente el trabajo en equipo?
2 ¿Puedo participar en las decisiones que afectan a mi trabajo?
3 ¿El/la Jefe/a me mantiene informado/a de los asuntos que afectan a mi trabajo?
¿El jefe promueve un clima laboral positivo, propiciando adecuadas relaciones
4
interpersonales y trabajo en equipo?
¿El jefe informa y consulta oportunamente a los funcionarios sobre cambios que los
5
afecten directamente?
6 ¿El jefe responde de forma clara y oportuna dudas el personal de la organización?
7 ¿El jefe valora y respeta las ideas de todo el equipo de trabajo?
8 ¿Mi jefe está abierto para recibir sugerencias y comentarios?
9 ¿Mi jefe es congruente en lo que dice y lo que hace?
10 ¿La organización me da oportunidades para desarrollar mi carrera profesional?

N° CONFLICTOS

103
1 ¿Existe una buena relación laboral y amical entre usted y sus compañeros?
¿En su equipo de trabajo existe cooperación y colaboración aun en momentos
2
difíciles?
3 ¿Considera que sus compañeros son además sus amigos?
4 ¿Participa usted en la solución conjunta de los problemas de la empresa?
5 ¿Mis compañeros/as de trabajo son amables o efectivos con el personal?
6 ¿Mi Jefe/a es amable y comprensible con el personal?
¿El jefe maneja apropiadamente los conflictos o problemas que puedan surgir en el
7
departamento?
¿El personal reacciona eficientemente y de forma calmada frente a dificultades o
8
situaciones conflictivas al interior de la organización?
¿El personal resuelve de forma eficiente dificultades o situaciones conflictivas al
9
interior del equipo de trabajo?
10 ¿En mi institución se sancionan los actos de corrupción de acuerdo a la normatividad?

N° EVALUACION DE CARGOS Y DESEMPEÑO

¿El personal cumple con los objetivos de trabajo, demostrando iniciativa en la
1
realización de actividades y respetando razonablemente los plazos establecidos?
2 ¿El personal se anticipa a las necesidades o problemas futuros?
¿El personal tiene nuevas ideas y muestra originalidad a la hora de enfrentar o
3
manejar situaciones de trabajo?
¿El personal se muestra atento al cambio, implementando nuevas tecnologías de
4
trabajo?
¿Demuestra interés por acceder a instancias de actualización de conocimientos de
5 manera formal (curso, talleres, etc.) e informal (lectura de documentos) y aplica
nuevos conocimientos en el ejercicio de sus funciones?
¿El personal asume con responsabilidad las consecuencias negativas de sus acciones,
6
demostrando compromiso y deseo de mejorar?
7 ¿El personal aporta ideas para mejorar procesos de trabajo dentro de la organización?
¿Colabora con la implementación y utilización de tecnología para optimizar procesos
8
de trabajo dentro de la organización?
9 ¿En mi trabajo puedo ser creativo/a para mejorar el trabajo?
¿El personal asume con agrado y demuestra buena disposición en la realización de
10
trabajos y/o tareas encomendadas por sus superiores?

N° MOTIVACION
1 ¿Los colaboradores se sienten motivados y les gusta venir a trabajar?
2 ¿La empresa reconoce y premia los esfuerzos realizados por sus trabajadores?
3 ¿Su trabajo le suele dar una sensación de logro personal?
4 ¿Su remuneración y beneficios están acordes con el trabajo que realiza?
5 ¿Recibo las instrucciones necesarias para desempeñar correctamente mi trabajo?
6 ¿Con el reconocimiento que obtengo por el trabajo bien hecho, estoy satisfecho?
¿Mi jefe me alienta a ser creativo y toma en cuenta otras formas de realizar el
7
trabajo?
8 ¿En mi área de trabajo se reconoce el logro de resultados?
¿Se brindan incentivos y/o reconocimientos al personal con base a los méritos
9
alcanzados?
10 ¿Se motiva al personal para alcanzar las metas de la organización?

104
N° CLIMA LABORAL
1 ¿Su computadora es muy rápido y de última generación?
¿Tiene muchas incidencias en el funcionamiento del equipo informático que le
2
inquieten e interrumpan su trabajo?
3 ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa actual?
¿Se ha ocupado alguno de sus jefes o mandos intermedios, en alguna ocasión, por el
4
diseño de su puesto de trabajo?
5 ¿Considera que tiene, un jefe distante y con el que no tiene comunicación alguna?
6 ¿Siente que existe falta de comprensión hacia usted por parte de su jefe o jefes?
¿Considera que usted hace, en su puesto de trabajo, más cosas o tiene más funciones
7
que los compañeros de su entorno, ganando lo mismo?
8 ¿Si percibe incentivos en su remuneración, le motivan a trabajar más?
9 ¿Prefiere cumplir órdenes siempre a tomar iniciativas y responsabilidades?
¿Prefiere disponer de iniciativas, con sus responsabilidades consiguientes, a obedecer
10
siempre instrucciones?

N°SINDICATOS
1 ¿Le parece bien la conformación de los sindicatos?
2 ¿Apoya en su sindicato?
3 ¿Existe libertad de opinión en el sindicato?
4 ¿Tiene el empleador la obligación de reconocer cada sindicato?
¿Debe celebrar negociaciones con cada sindicato que quiera sindicar a los
5
trabajadores?

N° TOMA DECISIONES
¿Cualquier incidencia sobre el desempeño de mi labor (mantenimiento, informática,
1
etc.) es solucionada con rapidez?
2 ¿El Jefe toma decisiones con la participación del personal?
3 ¿Tengo autonomía suficiente para desempeñar mi trabajo?
¿En mi área mejoramos la calidad de los servicios de acuerdo a las sugerencias que
4
recibimos?
¿En mi institución existen comités que captan nuestras sugerencias para mejorar el
5
trabajo?
Cuando existe un problema, ¿el jefe identifica las alternativas que existen para
6
resolverlo?
7 ¿El jefe tiene clara sus metas y objetivos, cuando toma una decisión?
8 ¿El jefe usa la creatividad para encontrar nuevas soluciones ante una situación?
9 ¿El jefe se siente responsable de las decisiones que toma?

10 ¿El jefe se plantea cuáles son los posibles riesgos y beneficios que acompañan a cada
alternativa?

105
 ANEXO 01

ORGANIZACIÓN-
%
AMBIENTE PERSONAS

INADECUADO 39%
110
REGULAR 11%
31
ADECUADO 50%
139
TOTAL 100%
280

C U LT U R A O R G A N I ZAC IO N A L
43%
45%
40%
35% 30%
30% 26%
25%
20%
15%
10%
5% 106
0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO
 CULTURA
PERSONAS %
ORGANIZACIONAL

INADECUADO 30%
85
REGULAR 26%
74
ADECUADO 43%
121
TOTAL 100%
280

ESTRUCTURA PERSONAS % ESTRUCTURA

INADECUADO 36% 50%
100 43%
40% 36%
REGULAR 22%
60
30%
22%
ADECUADO 43%
119 20%

TOTAL 100% 10%

279
0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

COMUNICACIÓN
COMUNICACIONES PERSONAS % 39% 39%
40%
INADECUADO 61 22% 35%
30%
25% 22%
REGULAR 111 39%
20%
15%
ADECUADO 110 39% 10%
5%
TOTAL 282 100% 0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

PODER, AUTORIDAD Y
PODER, AUTORIDAD
PERSONAS % LIDERAZGO
Y LIDERAZGO
60%
INADECUADO 36% 50%
101 50%

REGULAR 14% 40% 36%

38
30%
ADECUADO 50%
20% 14%
10%
0% 107
INADECUADO REGULAR ADECUADO
 141
TOTAL 100%
280

CONFLICTOS PERSONAS % CONFLICTOS

INADECUADO 29% 60%
82 51%
50%
REGULAR 20%
56 40%
29%
ADECUADO 51% 30%
142 20%
20%
TOTAL 100% 10%
280
0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

EVALUACION DE
CARGOS Y PERSONAS % CARGO Y DESEMPEÑO
DESEMPEÑO
43%
45%
INADECUADO 43% 40%
121
35% 30%
REGULAR 26%
74 30% 26%
25%
ADECUADO 30%
85 20%
15%
TOTAL 100%
280 10%
5%
0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

MOTIVACION PERSONAS %
MOTIVACION
INADECUADO 29% 39%
80 40%
35% 33%
REGULAR 33% 29%
91 30%
25%
ADECUADO 39%
109 20%
15%
10%
5%
0% 108
INADECUADO REGULAR ADECUADO
 TOTAL 100%
280

CLIMA LABORAL PERSONAS %

CLIMA
INADECUADO 32%
89 ORGANIZACIONAL
REGULAR 25% 50% 43%
70 32%
40% 25%
ADECUADO 43% 30%
121 20%
10%
TOTAL 100% 0%
280

SINDICATOS PERSONAS % SINDICATOS

INADECUADO 26% 49%
37 50%

REGULAR 25% 40%

35
30% 26% 25%
ADECUADO 49%
68 20%

TOTAL 100% 10%

140
0%
INADECUADO REGULAR ADECUADO

TOMA DE
TOMA DECISIONES PERSONAS % DECISIONES
60% 51%
INADECUADO 29%
82 50%
40% 29%
REGULAR 20% 30%
56 20%
20%
ADECUADO 51% 10%
142
0%
TOTAL 100% INADECUADO REGULAR ADECUADO
280

109
FOTOS

Reuniones con los directivos para proponer y plantear las propuestas

110
Exponiendo las propuestas a los directivos.

Evaluar y determinar las falencias existentes en el proceso de inducción

111
Capacitar el personal responsable del proceso de inducción

112
Formato de la Evaluación y Retroalimentación para Crear un manual de
inducción para el personal nuevo que ingrese a la institución.

Reuniones con el personal del Área de Control Patrimonial

113