SELECCIÓN ESPECIALIZADA
El perfil del Auditor
Las empresas, ante la necesidad de in-
corporar un perfil financiero en sus de-
partamentos financieros o contables, se
enfrentan principalmente a dos tipolo-
gías de candidatos. Bien el perfil del can-
didato que ha trabajado en entorno de
pyme o de multinacional, con experien-
cia en un sector parecido (o a poder ser
el mismo) y con gran capacidad numé-
rica y analítica, o bien el de aquellos pro-
fesionales que han estado llevando a ca-
bo numerosos proyectos para compañías
de entornos y sectores muy diferentes.
Por ello, el perfil “todo terreno” como
el del Auditor encaja perfectamente con
las necesidades actuales de muchos em-
pleadores. Además de su amplio cono-
cimiento en diversos sectores y áreas de
trabajo, suelen poseer una formación
excelente, muy buena base analítica y
técnica y además, una demostrada ca-
pacidad de trabajo (por aquello de com-
prometerse con un “total compromiso
con la excelencia y con el cliente”).
Si se analiza en profundidad esta segunda
opción, existe sin embargo, la percep-
ción de que los auditores no suelen in-
volucrarse demasiado con los proyectos
de la compañía, y muchas empresas los
perciben como un “estorbo”. Según sus
propias palabras, se trata de una figura
que aterriza en la compañía, se adentra
en sus profundas entrañas contables y
financieras para posteriormente pasarse
días y días revisando movimientos de pro-
veedores, conciliaciones bancarias e in-
versiones de inmovilizado, hasta llegar el
día señalado como fecha final del pro-
yecto, en el que desaparece por la puer-
ta sigilosamente, dejando tras de sí un
buen número de salvedades y correc-
ciones contables a realizar. Y no se vuel-
ve a preocupar más por la compañía has-
ta que aparece de nuevo en sus hojas de
“planning”.
Capital Humano 132
CRISTIAN CAMI, Manager División Finanzas de Michael Page Barcelona.
TABLA 1 > REMUNERACIÓN (EN EUROS) DEL AUDITOR EXTERNO
Edad Media de los Candidatos
Min.
Auditoría Nacional
Max.
Min.
«Big Four»
Max.
CN: Cifra de Negocio
NS: No significativo
A pesar de ello, esta percepción algo ne-
gativa se transforma todo lo contrario
en el momento en el que la compañía
se plantea incorporar a uno de estos per-
files en el seno de su organización. En
este sentido, todas esas reticencias des-
aparecen y ambas partes modifican sus
percepciones mutuas de forma radical y
en sentido inverso, es decir en positivo.
Por un lado, la compañía valora alta-
mente la formación y la buena base con-
table, analítica y financiera que aportan
los auditores, además de la experiencia
adicional que les aporta el hecho de ha-
berse enfrentado a multitud de situa-
ciones y entornos diversos.
Por otro lado, los auditores que llegan
a su periodo de maduración o que ya
consideran haber cumplido su ciclo en
ella, aspiran en la mayoría de los casos
a “pasar al otro lado de la barrera”.
Normalmente las posiciones de control
de gestión, así cómo las de responsa-
ble de administración o dirección fi-
nanciera son el paso natural para ellos.
Esto depende en gran medida de los
años de experiencia invertidos en el
mundo de la auditoria.
Una vez el auditor ha podido dar el sal-
to, suele alcanzar muy buenos resulta-
dos y satisfacer plenamente las necesi-
dades y expectativas de las empresas
receptoras. En el caso de plantearse al-
gún “pero”, este suele venir por la ver-
tiente del desarrollo profesional que la
Junior Senior Gerente
18.000 23.000 39.000
24.000 34.000 48.000
20.000 30.000 45.000
25.000 39.000 80.000
FUENTE > Michael Page, 2006.
empresa les pueda ofrecer, sobretodo
en la primera mitad de su carrera pro-
fesional. Por lo que quienquiera que con-
trate un auditor como trabajador en su
compañía, deberá tener en cuenta que
necesitan una proyección constante y
por ello se le debe motivar y dotar de
áreas de responsabilidad, en el caso en
el que las puedan o las quieran asumir.
Finalmente, analizados todos los aspec-
tos ventajosos que supone contratar a
un auditor, sólo nos queda decir que el
perfil del auditor es actualmente el de
mayor potencial y polivalencia en el mer-
cado de perfiles financieros. Analizamos
más detalladamente los perfiles de Au-
ditor Externo y Auditor Interno:
AUDITOR EXTERNO
RESPONSABILIDADES:
✓ La actividad de base de los auditores
consiste en la revisión legal de las cuen-
tas consolidadas de las sociedades a
fin de certificar la imagen fiel de la si-
tuación patrimonial de la empresa.
✓ Por encima de estas misiones im-
puestas por ley, asegura las interven-
ciones de tipo contractual, es decir
las demandadas específicamente por
el cliente y que puede concernir a:
• La elaboración y/o la validación del
reporting destinado a la empresa
matriz (concierne a los ambientes
anglosajones);
Nº 202 • Septiembre • 2006
 • La evaluación del activo/pasivo de
una sociedad a adquirir o fusionar;
• El análisis de los sistemas de con-
trol interno;
• Los estudios de rentabilidad y desa-
rrollo de las herramientas de gestión.
DEPENDENCIA:
Los departamentos de auditoría que per-
tenecen a grandes redes internacionales
o pequeñas estructuras independientes,
se caracterizan por las organizaciones je-
rárquicas muy estratificadas desde los
puestos junior hasta partners pasando
por numerosos grados intermedios. Si
los diferentes puestos son llevados al su-
pervisor funcionalmente y en cascada la
verdadera autoridad jerárquica perma-
nece entre los asociados relevados por
los directores de misión.
PERFIL:
Diferentes factores han conducido a los
departamentos de auditoria a diversifi-
car la forma de reclutamiento de cola-
boradores: un cierto reparo por la fun-
ción de auditoria, así como por las
perspectivas de carrera interna mucho
más difíciles, los clientes exigen un nivel
operacional y de técnica más riguroso.
La contratación de jóvenes licenciados
que estaba anteriormente limitada en
las grandes Escuelas de Negocio y en
las Universidades se amplía con las di-
plomaturas. Por otro lado el recluta-
miento directo a los supervisores (Jefe
de Misión sobre todo), se desarrolla por
la contratación de auditores formados
en otros departamentos o de jóvenes
ejecutivos financieros de empresa, aun-
que este procedimiento sea más habi-
tual fuera de nuestras fronteras.
EVOLUCIÓN:
La ola de agrupamientos y de alianzas
estratégicas entre departamentos per-
mite que las nuevas estructuras busquen
consolidar su situación, se constata una
sectorización de competencias con la
creación de divisiones internas o de en-
tidades orientadas por regiones, tipos
de empresa y campos de actividad.
Información elaborada por
Nº 202 • Septiembre • 2006
Aquellos que han demostrado ciertas
habilidades comerciales (capacidad pa-
ra crear y mantener una serie de nego-
cios), permanecerán hasta el final en el
seno de la Auditoria. Los que tienen di-
ferente inquietudes, optan por realizar
un paso a empresa para consolidar el
carácter operacional de su experiencia.
AUDITOR INTERNO
RESPONSABILIDADES:
Se distinguen dos grandes tipos de Au-
ditoria Interna:
✓ Auditor financiero: confirma la vali-
dez de todas las informaciones, pro-
cedimientos y sistemas financieros;
analiza las entidades existentes así
como éstas antes de haber sido ad-
quiridas, fusionadas o cedidas;
✓ Auditor operacional: analiza indis-
tintamente todas las funciones de la
firma (producción, gestión, comer-
cial, marketing...) para detectar las
fuerzas y debilidades y ayudar a op-
timizar su funcionamiento.
DEPENDENCIA:
• Director General
• Director Financiero o Director de Con-
tabilidad
• Director de Auditoria
PERFIL:
La composición de los equipos de Au-
ditoria Interna es muy variable, condi-
ciona el perfil de los colaboradores. En
el caso de compañías de menor tama-
TABLA 2 > REMUNERACIÓN (EN EUROS) DEL AUDITOR INTERNO
Edad Media de los Candidatos
Min.
CN < 30 M
Max.
Min.
30 M < CN < 150 M
Max.
Min.
CN > 150 M
Max.
CN: Cifra de Negocio
NS: No significativo
ño, se suele promocionar a gente que
provengan directamente de la empre-
sa. En grupos importantes (cifra de ne-
gocio superior a 60 M de Euros), el ser-
vicio de Auditoria funciona como un
verdadero departamento con reglas pro-
pias y diferenciándose distintos niveles
jerárquicos que necesitan reclutar:
• Jóvenes titulados (Diplomados o Li-
cenciados);
• Jóvenes ejecutivos financieros con ex-
periencia de 2 a 5 años en puesto si-
milar;
• Especialistas en una función con-
creta (logística, informática, organi-
zación) aportan un verdadero know-
how.
EVOLUCIÓN:
La función de Auditor Interno se ha vis-
to reforzada debido a los escándalos fi-
nancieros recientemente ocurridos. Va
tomando cada vez más un carácter es-
tratégico: ha pasado de ser una fun-
ción necesaria pero poco escuchada y
reconocida a ser la clave dentro de la
compañía y a participar a niveles de
Consejo de Administración.
La rotación del personal derivada de las
dificultades de la profesión (doble pro-
blemática de la movilidad en el espa-
cio y en el tiempo) provoca que los au-
ditores internos sientan la necesidad de
evolucionar en el seno de sus compa-
ñías en 2/3 años; suele decirse que se
trasladan al «lado operativo». La audi-
toria interna es una fuente de futuros
ejecutivos debido al carácter generalis-
ta implícito en la función.

– 30 años 30 / 40 años + 40 años
20.000 30.000 33.000
33.000 38.000 50.000
25.000 33.000 40.000
42.000 54.000 60.000
42.000 45.000 54.000
56.000 62.000 76.000
FUENTE > Michael Page, 2006.
133 Capital Humano