Procesos

Industriales

Unidad II Posicionamiento de la
Empresa
Introducción a la Industria

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Apoyo
 Introducción
Concepto de empresa
La empresa es la institución o agente
económico que toma las decisiones
sobre la utilización de factores de
producción para obtener los bienes y
servicios que se ofrecen en el mercado
con la finalidad de obtener una utilidad.

La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias

primas) en bienes finales, mediante el empleo de factores producción y a si poder
satisfacer necesidades existentes en la sociedad.

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Apoyo
 Introducción
Una empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores
productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y
forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros y ejerce sus
derechos sobre los bienes que produce.

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Apoyo
 Introducción
Elementos que conforman a una
empresa
Una empresa esta constituida primordialmente por bienes materiales, servicio,
hombres(Mano de Obra) .

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Apoyo
 Introducción

Bienes Materiales
• Pueden ser sus instalaciones tales como edificios,
maquinaria (que multiplica la capacidad productiva) y
herramientas.
• Las materias primas (hierro, madera) las materias
complementarias (gasolina, lubricantes, abrasivos etc).
• Dinero o efectivo necesario para pagos diarios urgentes .

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Apoyo
 Introducción

Hombres (Mano de Obra)

• Existen obreros cuyo trabajo es manual y suelen clasificarse en
calificados y no calificados.
• Empleados cuyo trabajo es mas intelectual o de oficina.
• Supervisores inmediatos quienes se encargan de vigilar el
cumplimiento exacto de los planes y ordenes.
• Técnicos quienes buscan a través de su técnica adquirida
constituir nuevos diseños.
• Ejecutivos son los administradores de la empresa.
• Directores son los que aprueban los planes generales y revisar
sus resultados finales.

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Apoyo
 Introducción

Clasificación de empresas
POR SECTORES ECONÓMICOS
• Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales.

• Servicios: Entregarle sus servicios o la prestación de estos a la comunidad. Ejemplo:

Clínicas, salones de belleza, transportes.

• Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica.

• Agropecuaria: Explotación del campo y sus recursos.

• Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.

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Apoyo
 POR SU TAMAÑO
Datos básicos sobre la MIPE
En Chile existen alrededor de 1,5 millones de micro y pequeñas empresas (MIPEs), 751 mil de ellas son empresas
formales y 743 mil empresas informales1. Además las MIPEs corresponden al 98% de las empresas chilenas (ver
Tabla), las cuales se distribuyen a lo largo de todo país.

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Apoyo
 Introducción

POR SU TAMAÑO
En la Tabla se muestran los parámetros utilizados por los organismos más importantes para clasificar el tamaño de
las empresas.

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Apoyo
 Introducción

Según su actividad económica

• Del sector primario, es la que obtiene las
materias primas (agrícola, ganadera)
• Del sector secundario transforma unos
bienes en otros (empresas industriales
y de construcción)
• Del sector terciario son de diversa
naturaleza como puede ser el turismo, los
transportes, asesorías etc.

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Apoyo
 Introducción
Según su ámbito de actuación
• Empresas locales
• Empresas regionales
• Empresas nacionales
• Empresas multinacionales

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 Estrategias competitivas
Muchas ideas importantes de administración estratégica proceden de
la obra de Michael Porter. En su marco de estrategias competitivas se
identifican tres estrategias genéricas para que escojan los gerentes. El
éxito depende de elegir la correcta, la que corresponda a las fuerzas
competitivas (recursos y aptitudes) de la organización y la industria en
la que se encuentra. La principal aportación de Porter ha sido la
explicación de cómo los gerentes crean y sostienen una ventaja
competitiva que le dé a la compañía una rentabilidad superior al
promedio. Un elemento importante es el análisis industrial.
Porter propone que algunas industrias son inherentemente más
rentables (y por eso más llamativas para introducirse y quedarse). Por
ejemplo, la industria farmacéutica tiene históricamente márgenes de
utilidades elevados, en tanto que los márgenes de las aerolíneas son
notoriamente escasos. Pero una compañía puede ganar dinero en una
industria “lenta” y perderlo en una “glamorosa”. La clave está en
explotar la ventaja competitiva.

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Apoyo
 Estrategias competitivas
En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. En
conjunto, estas fuerzas determinan el atractivo y la rentabilidad de la
industria. Los gerentes evalúan el atractivo de una industria con los cinco
factores siguientes:

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Apoyo
 Estrategias competitivas
1. La amenaza de los nuevos participantes. Factores como las
economías de escala, lealtad a la marca y requisitos de capital
determinan la facilidad o dificultad de entrar en una industria.
2. La amenaza de los sustitutos. Factores como cambios de costos y
de lealtad de los compradores determinan el grado en que es
probable que los consumidores compren un sustituto.
3. Poder de negociación de los compradores. Factores como el
número de clientes en el mercado, la información sobre ellos y la
disponibilidad de sustitutos determinan el grado de influencia que
tienen los proveedores en la industria.
4. Poder de negociación de los proveedores. Factores como el grado
de concentración de un proveedor y la disponibilidad de sustitutos
de materiales determinan el grado de influencia que tienen los
proveedores en la industria.
5. Rivalidad actual. Factores como la tasa de crecimiento, aumento o
caída de la demanda y diferencias en los productos determinan la
intensidad de la rivalidad de la competencia entre las empresas de
la industria.
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Apoyo
 Estrategias competitivas
Andrew Grove, ex director general de Intel, afirma que el modelo de
cinco fuerzas de Porter pasa por alto una sexta fuerza: el poder, vigor y
competencia de las empresas complementarias. Éstas son compañías
que venden productos que agregan valor a los productos (los
complementan) que elaboran otras compañías que operan en una
industria porque cuando se usan juntos satisfacen mejor las demandas
de los clientes. Por ejemplo, las complementarias de la industria de las
computadoras personales son las compañías que producen programas
para correrlas en esas máquinas. A mayor oferta de programas de alta
calidad para correrlos en las computadoras personales, mayor es el
valor que tienen éstas para los clientes, mayor es su demanda y mayor
es la rentabilidad de la industria que las produce. El argumento de
Grove tiene una base sólida en la teoría económica, que durante
mucho tiempo ha indicado que ambos, los artículos sustitutos y las
complementarias, influyen en la demanda de una industria. Además,
investigaciones recientes han enfatizado la importancia de las
complementarias para determinar la demanda y rentabilidad de
muchas industrias de alta tecnología, como la de la computación, en la
cual se desempeñó Grove.
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Apoyo
 Estrategias competitivas
Después de que los gerentes
evalúan las cinco fuerzas y
determinan cuáles son las
amenazas y las oportunidades,
están listos para elegir una
estrategia competitiva
adecuada. Sobre esa base los
gerentes pueden escoger una
de tres estrategias: liderazgo
de costos, diferenciación o
enfoque. La elección de los
gerentes depende de las
fuerzas y capacidades
centrales de la organización y
de las debilidades de la
competencia.
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Apoyo
 Estrategias competitivas

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Apoyo
 Estrategias competitivas
Cuando la organización se dispone a ser el productor con
menores costos de la industria, sigue una estrategia de
liderazgo de costos. El líder de costos busca insistentemente
eficiencias en la producción, marketing y otras áreas de la
operación. Los gastos generales se mantienen al mínimo y la
empresa hace todo lo que puede por recortar costos. En las
oficinas de estos líderes uno no ve costosas obras de arte ni
decoración de interiores.
Por ejemplo, en la matriz de Wal-Mart en General, los
muebles de las oficinas son escasos y monótonos, pero
funcionales. Los líderes de costos no ponen el acento en
“adornos”, los compradores deben considerar que el producto
o servicio que venden tiene la misma calidad que los rivales o
por lo menos es aceptable. Entre los ejemplos de compañías
que han recurrido a la estrategia de líder de costos bajos
citemos a Wal-Mart, Hyundai y Southwest Airlines.
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Apoyo
 Estrategias competitivas
La compañía que trata de ofrecer productos exclusivos que aprecien
los clientes sigue una estrategia de diferenciación. La diferenciación
obedece a una calidad excepcionalmente alta, servicio extraordinario,
diseño innovador, capacidad tecnológica e imagen de marca
notablemente positiva. La clave de esta estrategia competitiva es que
cualquiera que sea el atributo de un producto o servicio que se escoja
para distinguirse, debe diferenciar a la empresa de la competencia y
debe ser lo bastante importante para justificar un sobreprecio
que exceda el costo de la diferenciación.
Prácticamente, cualquier producto o servicio de consumo con éxito es
un ejemplo de estrategia de diferenciación: Nordstrom (servicios a
clientes), Sony (reputación de calidad y diseño innovador); bolsas
Coach (diseño e imagen de marca) y los calzones entrenadores Huggies
de Kimberly-Clark (diseño de producto).
Las primeras dos estrategias de Porter pretenden obtener una ventaja
competitiva.

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Apoyo
 Estrategias competitivas
En cambio, la estrategia de enfoque consiste en una ventaja
de costos (enfoque en los costos) o de diferenciación (enfoque
en la diferenciación) en un segmento estrecho. Es decir, los
gerentes eligen un segmento de mercado en una industria y
tratan de explotarlo, en vez de atender todo el mercado. Los
segmentos se basan en variedad de productos, tipo de
comprador final, canal de distribución o ubicación de los
compradores. Por ejemplo, en la Compañía Chilena de
Fósforos, S.A., un gran fabricante chileno de productos de
madera, el vicepresidente Gustavo Romero Zapata, concibió
una estrategia de enfoque para vender palillos en Japón. La
competencia, y hasta otros directores de la compañía,
pensaron que estaba loco. Sin embargo, al enfocarse en este
segmento la estrategia de Romero creó tal demanda para sus
palillos que no tenía árboles maduros para fabricar sus
productos. Que una estrategia de enfoque sea viable depende
del tamaño del segmento y de que la organización pueda con
el costo
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de sostenerla. Ing. Alejandro Piñeiro C. / Material de 20
Apoyo
 Estrategias competitivas
La regla de tres
Comida rápida (McDonald’s, Wendy’s, Burger King). Tarjetas de crédito (VISA,
MasterCard, American Express). Fabricantes de autos (General Motors, Ford,
DaimlerChrysler). Fabricantes japoneses (Toyota, Honda, Nissan).
Teledifusoras (NBC, ABC, CBS). Tenis (Nike, Adidas, Reebok). Empresas
mundiales de productos alimenticios (Nestlé, Unilever, Kraft Foods). ¿Qué
tienen en común estos sectores? Un fenómeno llamado regla de tres, según
la cual las fuerzas competitivas de una industria, si están relativamente libres
de interferencias gubernamentales y otras circunstancias especiales,
desembocarán de manera inevitable en una situación en la que tres
compañías dominan cualquier mercado dado. La premisa de la regla de tres
es que cada industria tiene tres participantes grandes y descollantes; es decir,
tres “generalistas completos” que dominan y acaparan la mayor parte de la
participación en el mercado. Aunque hay excepciones (por ejemplo, el sector
refresquero con Coca-Cola y Pepsi), la regla de tres se sostiene en muchas
industrias. ¿Por qué tres? Porque parece que dos compañías llevan a precios
monopolísticos o a la destrucción mutua, en tanto que cuatro se entregan a
guerras continuas de precios que las perjudican. Además de las tres grandes
hay otras empresas que tratan de triunfar. Representan el papel de
“ocupantes de supernichos” y se especializan por segmentación, ya de
productos, ya de mercados.
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 Estrategias competitivas
Generalizaciones estratégicas selectas de la regla de tres.
• Una industria se inicia de manera desorganizada, se organiza mediante
consolidación y homogeneización y termina con compañías generales (las
tres) y especialistas en productos o mercados.
• El número de empresas generales es de tres y sus participación conjunta
en el mercado es de 70 a 90%.
• El desempeño financiero de las tres mejora al aumentar la participación en
el mercado hasta cierto punto, alrededor de 40%, luego del cual aparecen
ineficiencias y los funcionarios gubernamentales acrecientan su escrutinio.
• Si una empresa grande general completa tiene 70% o más de participación
en el mercado, no hay lugar para otra. Si el líder del mercado tiene una
participación entre 50 y 70%, hay lugar para otra grande general. Por
último, si el líder del mercado tiene mucho menos de 40% de
participación, habrá lugar temporalmente para la cuarta empresa general.
• Una participación en el mercado de 10% es la mínima para ser viable como
empresa general completa.
•

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 Estrategias competitivas
Generalizaciones estratégicas selectas de la regla de tres.
• Cuando un sector sufre una baja económica, la lucha por la
participación de mercado entre la primera y la segunda empresa
envía a la tercera a la zanja. Pero si esto pasa, siempre aparece una
tercera nueva.
• La primera compañía es la menos innovadora aunque tenga el
mayor presupuesto de investigación y desarrollo. La tercera
compañía es la más innovadora, aunque sus innovaciones las copia
la primera cuando no están protegidas, lo que cada vez es más
difícil.
• El crecimiento descontrolado manda a las empresas especializadas a
la zanja.
• Las compañías de la zanja tienen el peor desempeño financiero y
tienen pocas oportunidades de sobrevivir.
• Las compañías de la zanja pueden convertirse en participantes
importantes si se funden unas con otras, pero sólo si no hay una
tercera empresa viable. También pueden fundirse con una empresa
general de éxito.
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Apoyo
 Estrategias competitivas
Generalizaciones estratégicas selectas de la
regla de tres.
Dos grandes rivales de tradición en la industria:

La industria nacional se encuentra fuertemente

concentrada, alrededor del 80% se encuentra en
manos de dos antiguos participantes.

Desde 1898, opera Carozzi, empresa ligada a la

familia Bofill. La compañía lidera la industria
concentrando un 42% de participación, con sus
marcas, Carozzi Tradicional, Trattoria, San Remo y
Aconcagua. Además distribuye Matarazzo (pasta
argentina), con lo que controla el 45% del
mercado.

Lucchetti, creada en 1904, concentra el 38% de

participación de mercado, con las marcas
Lucchetti, Talliani, Nápoli y Romano.
Con una importancia relativa menor, participa
Suazo, que opera en Chile hace 50 años; y Parma,
empresa adquirida por capitales extranjeros,
presente hace ya 8 años en el mercado nacional.

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Apoyo
 Estrategias competitivas
Generalizaciones estratégicas selectas de la regla de tres.
• Estrategias de Carozzi: Las estrategias de Carozzi se denotan en el ámbito
corporativo por el amplio numero de marcas en el rubro de la alimentación que
tiene y la compra de Parma, además de la sociedad estratégica con Molinos Río de
la Plata, donde logra segmentar mercado para las pastas y además ofrecer
sustitutos, ya sean pastas rellenas o pastas frescas.

• Estrategias de Lucchetti: La integración vertical de esta empresa se nota al

comprar o construir molinos, además de que segmenta y da productos diferentes
para cada segmento, es por esto que la estrategia genérica que utiliza es la de
liderazgo en costo.

• Estrategia de Suazo: las estrategias de Suazo se dan por el volumen de ventas de

los competidores, ya que son muy poderosos, es por esto que la empresa se dedica
a fomentar sus canales de distribución y a evitar competir directamente con las
empresas líderes, así segmenta y se diferencia esta empresa.

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Apoyo
 Estrategias competitivas
Análisis de los ciclos de vida
industriales
Un determinante importante de la
potencia de las fuerzas competitivas
en una industria (y por ende de la
naturaleza de las oportunidades y
amenazas) son los cambios que
ocurren al cabo del tiempo. Las
similitudes y diferencias entre
compañías de una industria suelen
hacerse más pronunciadas con el
tiempo y la estructura de su grupo
estratégico cambia con frecuencia. La
potencia y naturaleza de cada fuerza
competitiva cambian también a
medida que evoluciona la industria,
en particular dos fuerzas de riesgo:
que entren competidores potenciales
y la rivalidad de las empresas
existentes.

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Apoyo
 Estrategias competitivas
Una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución de la industria sobre las fuerzas competitivas es el
modelo de ciclos de vida industriales que identifica cinco etapas secuenciales en la evolución de una industria
que conducen a cinco tipos de ambientes industriales: embrionarias, en crecimiento, de despliegue, maduros y
en declive La tarea a la que se enfrentan los administradores es anticipar cómo cambiará la potencia de las
fuerzas competitivas a medida que evoluciona el ambiente de la industria y formular estrategias que
aprovechen las oportunidades conforme surjan y que hagan frente a las amenazas emergentes.

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Apoyo
 Estrategias competitivas
Análisis de los ciclos de vida industriales

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Apoyo
 Estrategias competitivas

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Apoyo
 Estrategias competitivas
• Una industria embrionaria es la que empieza a desarrollarse (por ejemplo, las
computadoras personales y la biotecnología en la década de 1970 y la
nanotecnología de hoy). En esta etapa, el crecimiento es lento debido a la
existencia de factores como el desconocimiento del producto de la industria por
parte de los compradores, precios altos provocados por la incapacidad de las
compañías de concretar cualquier economía de escala significativa y canales de
distribución con desarrollo deficiente. Las barreras para impedir la entrada suelen
basarse en la posesión de conocimientos tecnológicos clave más que en ahorros en
costos o lealtad a una marca. Si los conocimientos que se requieren para competir
en la industria son complejos y difíciles de aprender, las barreras para impedir la
entrada pueden ser bastante altas y las compañías establecidas estarán protegidas
de competidores potenciales. La rivalidad en las industrias embrionarias no está
tan basada en los precios como en educar a los clientes, abrir canales de
distribución y perfeccionar el diseño del producto. Dicha rivalidad puede ser
intensa y la primera compañía que logra solucionar los problemas de diseño con
frecuencia tiene la oportunidad de desarrollar una posición importante en el
mercado. Una industria embrionaria también puede surgir de los esfuerzos
innovadores de una compañía, como sucedió con los microprocesadores (Intel), las
aspiradoras (Hoover) y las fotocopiadoras (Xerox). En dichas circunstancias, la
compañía tiene una oportunidad importante de capitalizar la falta de rivalidad y
construir una posición sólida en el mercado.

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Apoyo
 Estrategias competitivas
• Industrias en crecimiento
En cuanto empieza a tener demanda el
producto de la industria, ésta desarrolla las
características de una industria en
crecimiento en la cual la demanda que se
presenta por primera ocasión se expande
rápidamente a medida que nuevos clientes
entran en el mercado. Por lo común, una
industria crece cuando los clientes se
familiarizan con el producto, los precios
disminuyen porque se consiguen la
experiencia y las economías de escala y se
desarrollan los canales de distribución. La
industria de la telefonía celular en Estados
Unidos tuvo una etapa de crecimiento
durante casi toda la década de 1990. Al
principio de ella sólo había 5 millones de
usuarios de teléfonos celulares en el país. En
2004, esta cifra había aumentado a más de
220 millones y la demanda general seguía en
ascenso a una velocidad saludable.

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Apoyo
 Estrategias competitivas
Normalmente, la importancia del control sobre los conocimientos
tecnológicos como una barrera para impedir la entrada disminuye en
el momento en que la industria entra en su etapa de crecimiento.
Como pocas compañías han logrado economías de escala significativas
o han construido lealtad a su marca, otras barreras para evitar la
entrada también tienden a ser relativamente bajas, en particular a
principios de la etapa de crecimiento. Por lo tanto, la amenaza de los
competidores potenciales por lo general es la más alta en este punto.
Sin embargo, paradójicamente, el alto crecimiento por lo general
significa que las nuevas compañías que entran se pueden absorber en
una industria sin que aumente marcadamente la fuerza de la rivalidad.
Por lo tanto, rivalidades antagonismo tiende a ser bajo. El rápido
crecimiento de la demanda permite a las compañías aumentar sus
ingresos y ganancias sin quitarles a los competidores participación de
mercado. Una compañía estratégicamente consciente aprovecha el
ambiente un tanto benigno de la etapa de crecimiento para prepararse
para la competencia intensa, en la etapa del despliegue, que deberá
enfrentar en su sector.

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Apoyo
 Estrategias competitivas
• Despliegue de las industrias

El crecimiento explosivo no se puede mantener de manera indefinida.

Tarde o temprano la tasa de crecimiento disminuye y la industria entra
en la etapa de despliegue. En ella, la demanda se acerca a los niveles
de saturación: casi toda la demanda se limita al reemplazo porque
quedan muy pocos compradores por primera vez.
A medida que una industria entra en la etapa de despliegue, la
rivalidad entre compañías se intensifica. Por lo regular, las que se han
acostumbrado a un rápido crecimiento siguen añadiendo capacidad a
tasas congruentes con el crecimiento anterior. Sin embargo, la
demanda. ya no crece a tasas históricas y la consecuencia es el
surgimiento de exceso de capacidad productiva.
Esta condición se ilustra en la figura, en ella la curva sólida indica el
crecimiento de demanda al cabo del tiempo y la curva de guiones
indica el crecimiento de la capacidad productiva al cabo del tiempo.

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Apoyo
 Estrategias competitivas
• Despliegue de las industrias
El espacio entre las líneas sólida y de guiones significa exceso de capacidad. En un
intento por usar esta capacidad, las compañías suelen reducir los precios. El resultado
puede ser una guerra de precios que lleva a muchas de las más ineficientes a la
quiebra, circunstancia suficiente para detener cualquier entrada nueva .
Crecimiento de demanda y capacidad

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Apoyo
 Estrategias competitivas
• Industrias maduras

El crecimiento proviene de la expansión demográfica que incorpora

clientes nuevos al mercado o de un aumento de la demanda de
reemplazo. A medida que madura una industria, aumentan las barreras
para impedir la entrada y disminuye la amenaza de que se incorporen
competidores potenciales. Como el crecimiento se desacelera en la
fase de despliegue, las compañías no pueden sostener su tasa de
crecimiento histórica con el simple hecho de aferrarse a su
participación de mercado. Se genera una competencia por la
participación de mercado, lo que hace bajar los precios y con
frecuencia produce una guerra de éstos, como ha ocurrido en la
industria de las líneas aéreas y las computadoras personales. Para
sobrevivir al despliegue, las compañías empiezan a concentrarse en
minimizar los costos y crear lealtad a su marca. Las líneas aéreas, por
ejemplo, intentaron reducir los costos operativos a través de la
contratación de mano de obra no sindicalizada y la creación de lealtad
a sus marcas mediante la introducción de programas de viajero
frecuente.
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27/05/2019 35
Apoyo
 Estrategias competitivas
• Industrias maduras

Una baja repentina general de

la actividad económica puede
deprimir la demanda de la
industria. A medida que las
compañías se esfuerzan por
mantener sus ingresos ante la
demanda en descenso, se
rompen los convenios de
liderazgo de precios, aumenta
la rivalidad y disminuyen los
precios y las ganancias. Parece
que las guerras de precios
periódicas en la industria de
las líneas aéreas siguen este
patrón. Ing. Alejandro Piñeiro C. / Material de
27/05/2019 36
Apoyo
 Estrategias competitivas
• Industrias en declive

• El crecimiento proviene de la expansión demográfica que incorpora

clientes nuevos al mercado o de un aumento de la demanda de reemplazo.
A medida que madura una industria, aumentan las barreras para impedir la
entrada y disminuye la amenaza de que se incorporen competidores
potenciales. Como el crecimiento se desacelera en la fase de despliegue,
las compañías no pueden sostener su tasa de crecimiento histórica con el
simple hecho de aferrarse a su participación de mercado. Se genera una
competencia por la participación de mercado, lo que hace bajar los precios
y con frecuencia produce una guerra de éstos, como ha ocurrido en la
industria de las líneas aéreas y las computadoras personales. Para
sobrevivir al despliegue, las compañías empiezan a concentrarse en
minimizar los costos y crear lealtad a su marca. Las líneas aéreas, por
ejemplo, intentaron reducir los costos operativos a través de la
contratación de mano de obra no sindicalizada y la creación de lealtad a
sus marcas mediante la introducción de programas de viajero frecuente.
Las barreras que impedían la salida representaron un papel en el ajuste del
exceso de capacidad. Cuanto más grandes sean las barreras que impiden la
salida, más difícil es para las compañías reducir su capacidad y mayor es la
amenaza de una competencia de precios grave.
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 Estrategias competitivas

Reinventarse o morir
Es busca del ciclo de vida ideal
Kodak, la gigante norteamericana de las fotos,
anunció su bancarrota. Pero, ¿cómo una empresa
centenaria, tan grande y consolidada ha podido llegar
a esta situación? Porque las marcas tienen un ciclo de
vida y si no son capaces de reinventarse y adaptarse a
los nuevos tiempos, mueren. Justamente lo que le
pasó a Kodak que, pese a que siempre fue una
empresa pionera, no vio que el futuro de la fotografía
pasaba por el mercado digital y no por el mercado del
rollo de película y las cámaras analógicas como hasta
entonces. Por eso, siguió desarrollando productos
para cámaras de carrete, en vez de invertir en hacerse
un hueco en el mercado de las cámaras digitales. Y
cuando quiso entrar en el mercado digital con su
cámara “Kodak Easy Share” ¡ya era demasiado tarde!

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Apoyo
 Estrategias competitivas

Reinventarse o morir
Es busca del ciclo de vida ideal
El mercado de las cámaras digitales ya estaba
entrando en la madurez, otras marcas como Sony,
Cannon, Panasonic, Olympus, Samsung, etc ya se
habían posicionado y la fotografía digital ya formaba
parte de la vida de todos nosotros. Kodak hizo un
último intento de conseguir su parte del mercado,
centrándose en la fabricación de impresoras
fotográficas aunque no tuvo en cuenta que los
usuarios de las cámaras digitales ya no imprimían sus
fotos, sino que las preferían ver en su ordenador,
DVD, etc. Kodak no se supo adaptar a tiempo a las
nuevas necesidades del mercado y, sin quererlo, se
quedó fuera de él. Esto que le ha pasado a Kodak en
un largo ciclo de vida de 124 años le pasa a diario de a
miles de marcas que desaparecen por no saber
adaptarse a los tiempos

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 Estrategias competitivas
¿Y qué tiene que hacer una marca, un producto o una
empresa para no entrar en declive?
Reinventarse constantemente y buscar un ciclo de vida ideal.
No hay una fórmula secreta, ya que varía en función de la
empresa su público, su proyección, sus productos, su
competencia, etc. pero aquí los dejo algunos consejos:
• Invirtiendo en I+D: puede ser muy costoso pero puede
traer muy buenos resultados y convertir a la empresa en
pionera de un sector.
• Siendo Creativos: hay que aplicar la creatividad a todos los
elementos de una empresa, desde los recursos humanos y
el trato con los empleados hasta la manera de comunicarse
con los clientes.
• Estudiando el mercado constantemente: El mercado
evoluciona y cambia de un día para otro. Por eso es muy
importante conocer al mercado, estudiar las tendencias
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27/05/2019 40
Apoyo
 Estrategias competitivas
• Inter-actuando con los consumidores: Los consumidores
son los que tienen la última palabra. Por eso es básico
conocerlos, saber su opinión, tener en cuenta sus
sugerencias, estudiar su actitud, etc.
• Conociendo a la competencia y adelantándose a ella: Hoy
en día las empresas independientemente del sector tienen
más competencia que nunca. Por eso, es imprescindible
tener claro quién es nuestra competencia, qué hace, cómo
lo hace, qué busca... para poder adelantarnos a ella.
• Dando valor añadido a la marca: Ofrecer siempre un valor
agregado que busquen los consumidores y trabajar la
relación emocional de los consumidores con la marca.
• Mejorando la imagen de marca: renovar el logotipo, la
imagen corporativa, y todos los elementos visuales de la
empresa para que siempre esté adaptada a los nuevos
tiempos.
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Apoyo
 Estrategias competitivas

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Apoyo
 Estrategias competitivas
• Siendo una empresa responsable y solidaria: ser una empresa
socialmente responsable que busque además de los beneficios el bien de
la comunidad.
• Utilizando la tecnología: la tecnología nos puede ayudar a mejorar la
gestión de la empresa, a agilizar los procesos y mejorar la relación con los
consumidores.
• Abriéndose camino en nuevos mercados emergentes: No solo hay que
tener presente el mercado en el que nos movemos sino que también
debemos conocer los mercados emergentes ya que quizás allí
encontremos nuevas oportunidades para nuestra marca/empresa

Como se ha mencionado, no hay una fórmula secreta para reinventarse, ya

que depende de muchos factores. Pero aplicando estos consejos será más
fácil que tu marca se acerque a un ciclo de vida ideal.

En el caso de Kodak, por suerte, tenía trabajada la imagen de marca y posee

patentes gracias a su inversión en I+D, y eso quizás sea capaz de salvar la
marca y reflotarla.

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Apoyo
 Estrategias competitivas
El macroambiente
Así como las decisiones y acciones de los
administradores de estrategias con frecuencia
pueden cambiar la estructura competitiva de una
industria, también lo hacen las condiciones o
fuerzas cambiantes en un macroambiente más
amplio, es decir, en el contexto económico global,
tecnológico, demográfico, social y político más
extenso en el que se encuentran las compañías e
industrias (figura). Los cambios en las fuerzas del
macroambiente pueden influir directamente en
alguna o todas las fuerzas del modelo de Porter, lo
cual altera su potencia relativa y, con ello, el
aspecto atractivo de una industria.
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 Estrategias competitivas
El macroambiente

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 Estrategias competitivas
El macroambiente
• Fuerzas macroeconómicas
Las fuerzas económicas afectan la salud y bienestar general de una
nación o la economía regional de una organización, lo cual a su vez
influye en la capacidad de las compañías e industrias para obtener una
tasa de rendimiento adecuada. Los cuatro factores más importantes
del macroambiente son la tasa de crecimiento de la economía, las
tasas de interés, los tipos de cambio de divisas y los índices de
inflación (o deflación). Debido a que el crecimiento económico
conduce a un aumento del desembolso del cliente, suele producir una
relajación general de las presiones competitivas en una industria. Esta
circunstancia da a las compañías la oportunidad de expandir sus
operaciones y obtener mayores ganancias. Debido a que una
desaceleración económica (recesión) provoca una disminución del
desembolso del cliente, aumenta la presión competitiva. El deterioro
económico con frecuencia ocasiona guerras de precios en industrias
maduras.

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Apoyo
 Estrategias competitivas
El macroambiente
• Fuerzas globales
Durante el último medio siglo se han generado enormes cambios en el
sistema económico mundial. Los puntos importantes por observar son que se
han derrumbado las barreras para el comercio internacional y la inversión, y
que cada vez más países disfrutan del crecimiento económico sostenido. El
crecimiento económico en lugares como Brasil, China e India está creando
nuevos mercados grandes para los bienes y servicios de las compañías y da a
éstas la oportunidad de que sus ganancias crezcan con mayor rapidez si
entran en estos países. La caída de las barreras que se oponían al comercio
internacional e inversión han facilitado la entrada de otros países. Por
ejemplo, hace veinte años, era casi imposible que una compañía de Occidente
estableciera sus operaciones en China. En la actualidad, firmas occidentales y
japonesas invierten más de 50.000 millones de dólares al año en ese país. Sin
embargo, por la misma razón, la caída de las barreras que impedían el
comercio internacional y la inversión han facilitado que las empresas entren
en los mercados internos de muchas compañías (al bajar las barreras), lo que
incrementa la intensidad de la competencia y disminuye la rentabilidad.
Debido a estos cambios, muchos mercados internos antes aislados ahora
forman parte de un mercado global más grande y competitivo, lo que crea
una infinidad de amenazas y oportunidades para las compañías.
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Apoyo
 Estrategias competitivas
El macroambiente
• Fuerzas tecnológicas
El cambio tecnológico puede hacer que los productos establecidos se
vuelvan obsoletos de la noche a la mañana y, simultáneamente, ha
creado una serie de posibilidades para introducir productos nuevos.
Por lo tanto, el cambio tecnológico es creativo y destructivo: tanto una
oportunidad como una amenaza. Uno de los efectos más importantes
del cambio tecnológico es que puede modificar la altura de las
barreras que impiden la entrada y, por consiguiente, reformar
radicalmente la estructura de la industria. La internet, tan
generalizada, tiene potencial para cambiar la estructura competitiva de
muchas industrias. Con frecuencia hace que las barreras que evitan la
entrada sean más bajas y disminuye los costos de cambio de producto
para los clientes, de esta manera tiende a incrementar la fuerza de la
rivalidad en una industria y reducir los precios y las ganancias. El mayor
poder adquisitivo de los clientes les permite aplicar presión a la baja
sobre los precios de los vehículos y recortar las ganancias de la
industria.
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 Estrategias competitivas
El macroambiente
• Fuerzas demográficas
Las fuerzas demográficas son resultado de cambios en las
características de una población, como edad, sexo, origen
étnico, raza, preferencia sexual y clase social. Al igual que las
demás fuerzas del ámbito general, las fuerzas demográficas
presentan a los administradores oportunidades y amenazas,
además de que pueden generar consecuencias importantes
para las organizaciones. Los cambios en la distribución de las
edades de una población son otro ejemplo de una fuerza
demográfica que afecta a los administradores y las
organizaciones. Actualmente, la mayoría de los países
industrializados están experimentando el envejecimiento de
sus poblaciones como consecuencia de una disminución de
los índices de natalidad y de fallecimientos y el
envejecimiento de la generación que nació durante la
explosión demográfica deIng.la posguerra.
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 Estrategias competitivas
El macroambiente
• Fuerzas sociales
Las fuerzas sociales son la forma en que las costumbres y valores
cambiantes afectan a una industria. Al igual que otras fuerzas
macroambientales que se analizaron, el cambio social genera
oportunidades y amenazas. Uno de los principales movimientos
sociales de décadas recientes ha sido la tendencia a adquirir una
mayor conciencia sobre la salud. Su efecto ha sido inmenso y las
compañías que identificaron las oportunidades a tiempo con
frecuencia han cosechado ganancias considerables. Por ejemplo, Philip
Morris capitalizó la creciente tendencia a tomar conciencia sobre la
salud cuando adquirió Miller Brewing Company y después redefinió la
competencia en la industria cervecera con la introducción de su
cerveza baja en calorías (Miller Lite). De igual modo, PepsiCo logró
adquirir participación en el mercado de su rival, Coca-Cola, al ser la
primera en introducir refrescos de cola sin azúcar y bebidas
refrescantes de frutas. Al mismo tiempo, la tendencia hacia la salud
creó una amenaza para muchas industrias. La del tabaco, por ejemplo,
está en descenso como resultado directo de la mayor conciencia de los
consumidores
27/05/2019 del riesgo para
Ing. la salud
Alejandro que
Piñeiro implica
C. / Material de el hábito de fumar.
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Apoyo
 Estrategias competitivas
El macroambiente
• Fuerzas políticas y legales
Las fuerzas políticas y legales son el
resultado de cambios en las leyes y
disposiciones. Son la consecuencia de
desarrollos políticos y legales en una
sociedad que afectan de manera
significativa a administradores y
empresas. En la mayoría de los países,
la interacción entre las fuerzas políticas
y legales, por un lado, y la estructura
competitiva de la industria por el otro,
es un proceso bidireccional en el que el
gobierno establece disposiciones que
influyen en la estructura competitiva, y
las empresas de una industria con
frecuencia tratan de influir por diversos
medios en las disposiciones que los
gobiernos aprueban.

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 RESUMEN

1. Se puede definir una industria como un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios
que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que
satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.
2. La principal técnica empleada para analizar la competencia en el ámbito de la industria es el
modelo de cinco fuerzas
que son: 1) el riesgo de que entren competidores potenciales, 2) el grado de rivalidad entre las
empresas establecidas, 3) el poder de negociación de los compradores, 4) el poder de negociación
de los proveedores y 5) la amenaza de productos sustitutos. Cuanto más fuerte sea cada fuerza,
mayor es la competencia y menor la tasa de rendimiento que puede
obtenerse.
3. El riesgo de que haya más competidores potenciales es una función de la altura de las barreras
que impiden la entrada. A mayor altura de éstas, más bajo es el riesgo de entrada y mayores las
ganancias que pueden obtenerse en la industria.
4. El grado de rivalidad entre las compañías establecidas es una función de la estructura
competitiva, las condiciones de demanda, las condiciones de costos y las barreras que
impiden la salida de una industria. Las condiciones de demanda fuerte moderan la competencia
entre las compañías establecidas y generan oportunidades de expansión. Si la demanda es débil, se
genera una competencia intensa, particularmente en las industrias consolidadas con barreras altas
que evitan la salida.
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Apoyo
 RESUMEN

5. Los compradores tienen mayor poder cuando una compañía depende de ellos para el negocio y
no al contrario. En dichas circunstancias, los compradores son una amenaza.
6. Los proveedores tienen mayor poder cuando una compañía depende de ellos para el negocio y
no al contrario. En dichas circunstancias, los proveedores son una amenaza.
7. Los productos sustitutos son los propios de compañías que satisfacen necesidades de los
consumidores parecidas a las que atiende la industria analizada. A mayor similitud de los productos
sustitutos entre sí, más bajo es el precio que cobran las compañías sin perder consumidores ante
los sustitutos.
8. Hay argumentos para reconocer una sexta fuerza competitiva de cierta importancia: el poder,
vigor y competencia de las industrias complementarias. Las complementarias fuertes y vigorosas
pueden tener una influencia positiva sólida en la demanda de una industria.
9. Casi todas las industrias se integran en grupos estratégicos: conjuntos de compañías que siguen
una estrategia igual o semejante. Las compañías de diferentes grupos estratégicos aplican distintas
estrategias

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Apoyo
 RESUMEN

10. Los miembros del grupo estratégico de una compañía constituyen sus competidores
inmediatos. Debido a que los diferentes grupos estratégicos se caracterizan por diferentes
oportunidades y amenazas, quizá convenga a una compañía cambiar de grupo estratégico.
La factibilidad de este cambio es una función de la altura de las barreras que impiden la
movilidad.
11. Las industrias atraviesan por un ciclo de vida bien definido: de una etapa embrionaria
al crecimiento, despliegue y madurez, para llegar finalmente a su declive. Cada etapa
tiene diferentes implicaciones para la estructura competitiva de la industria y cada una
enfrenta su propia serie de oportunidades y amenazas.
12. Los modelos de cinco fuerzas, grupo estratégico y ciclos de vida de la industria tienen
limitaciones porque presentan una imagen estática de la competencia que resta
importancia al papel de la innovación. Aun así, la innovación puede revolucionar la
estructura de la industria y cambiar por completo la solidez de diferentes fuerzas
competitivas. Se han criticado los modelos de cinco fuerzas y grupo estratégico porque
restan importancia a las diferencias de una compañía individual. Una empresa no será
rentable simplemente porque forme parte de una industria o grupo estratégico atractivo:
se requiere mucho más que eso. El modelo de ciclo de vida de la industria es una
generalización que no siempre se cumple, en particular cuando ciertas innovaciones
revolucionan
27/05/2019 a una industria.
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Apoyo
 RESUMEN

13. El macroambiente influye en la intensidad de la rivalidad en una industria. El

macroambiente incluye en el ambiente macroeconómico el ambiente global, el ambiente
tecnológico, el ambiente social y demográfico, y en los ambientes político y legal.

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Apoyo
 Construcción Matriz FODA
Análisis DAFO
En un mercado cada vez más competitivo, se deben tener presente las cualidades
positivas y negativas de la organización empresarial para hacer frente a aquellas
ventajas y amenazas que se presenten en el medio externo.

El análisis DAFO((debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades)

puede ser utilizado como una de las herramientas capaces de indicar o alertar
sobre las condiciones que presenta la empresa para poder establecerse y
consolidarse en el mercado.
Para ello, es necesario:
• Describir de manera general el entorno y la situación de la empresa.
• Describir amplia y detalladamente los principales aspectos que comprenden la situación
y que deben ser analizados
• Describir la justificación del proyecto y dejar clara la conveniencia de actuar ante la
situación y entorno analizado.
La matriz DAFO analiza elementos tanto internos como externos. A nivel interno, tiene en cuenta sus
fortalezas y debilidades, entre las cuales se pueden destacar el ambiente laborar o el liderazgo, entre
otros. Y a nivel externo, las oportunidades y amenazas que no dependen de la organización, entre las
cuales podemos mencionar condiciones climáticas o la competencia, entre otras.
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 Construcción Matriz FODA
Un ejemplo que puede ser útil para entender el análisis DAFO es la empresa La Fageda.
Esta empresa es una iniciativa social que, a través de la producción y comercialización de
unos yogures artesanales, integra laboral y socialmente a los disminuidos psíquicos y
enfermos mentales de la comarca de la Garrotxa (Cataluña). Además, esta empresa no sólo
crea el yogur tradicional sino que partiendo de la misma esencia (leche) crea una gama de
productos de acuerdo a las necesidades actuales del mercado, como son los yogures
desnatados, postres de lácteos y azúcar, y yogures Bifidus con bacterias probióticas para la
regeneración de la flora intestinal y favorecedores de la digestión.
Sin embargo, la actividad de la Fageda se realiza en un sector que, como el lácteo, está
padeciendo una crisis, con numerosas empresas en situación económica difícil. Esto se debe
a que existe un desajuste entre la cuota lechera asignada y la producción real en Cataluña,
que provoca problemas de abastecimiento y una competencia en precios. Asimismo, el sector
enfrenta un exceso de capacidad. Esta situación ha obligado a muchas empresas a vender a
precios muy reducidos para conseguir ocupar al máximo su capacidad de producción.
Además, existe una concentración de la producción lechera en determinadas zonas (esto es
más evidente en zonas de España, como la Cantábrica). Por ello, la entrada de las empresas
tradicionales en estos segmentos se enfrenta a la elevada concentración existente en este
nicho de mercado, donde prácticamente, tres empresas dominan el mercado. Esta situación
lleva a que la empresa tenga en cuenta los aspectos que se explican en la tabla siguiente:

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Apoyo
 Análisis DAFO o FODA
• DEBILIDADES
» limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información,
tecnología y recursos financieros que padece la organización.
• AMENAZAS
» aquellos factores externos y que podrían perjudicar y/o limitar el
desarrollo de la organización.
• FORTALEZAS
» los recursos humanos y materiales con las que cuenta la organización
para adaptarse y aprovechar las ventajas que ofrece el entorno.
• OPORTUNIDADES
» situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están
fuera del control de la organización, y son factibles de ser aprovechados
favorablemente si se cumplen determinadas condiciones en el ámbito
de la organización.

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Apoyo
Construcción Matriz FODA

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Apoyo
 Ejercicio
IKEA es una compañía escandinava que se introduce en América, por lo que previa entrada en el país debe realizar un
análisis exhaustivo del mercado americano. Entendemos que el marco externo puede descomponerse de la siguiente
forma:
Matriz FODA
Debilidades:
• Producto no adaptado a mercado: Los productos de IKEA están diseñados para las medidas estándar europeas,
que difieren de las americanas. Además el diseño es escandinavo, muy diferente al estalo del mercado local que
pretenden atacar.
• Distancia de la central: Puede suponer un problema por aumentar los tiempos de respuesta y el incremento de
costes que supone.
Amenazas:
• Aparición de nuevos competidores locales que ataquen el mismo segmento que IKEA o que la competencia local
tome medidas para evitar el “desembarco” de IKEA en su país.
• No aceptación del producto o el concepto de IKEA: Además de las diferencias en dimensiones existe una clara
barrera relacionada con la cultura americana en cuanto al tema de mobiliario de hogar.
• Cambian poco más de una vez en su vida sus muebles, lo que puede suponer un problema para el negocio y el
concepto de IKEA.
Fortalezas:
• Precio con significado: La propuesta de posicionamiento de IKEA en principio puede resultar una fortaleza, ya que
son capaces de entregar buenos productos a un precio bajo
• Estructura de costos: En caso de salvar el problema de la distancia, la cultura de IKEA le permite mantener
precios bajos.
• Gran imagen de marca a nivel internacional
Oportunidades:
• Mercado sin segmentar: Es un mercado en el que existen dos tipos de jugadores, los minoristas de alta gama y
los minoristas de baja gama, segmentando prácticamente con el único driver del coste y el diseño. IKEA puede
entrar con un posicionamiento nuevo que casi podemos decir que abriría una nueva categoría.
• Por su estructura será fácil conseguir un gran crecimiento en número de locales en este país
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Apoyo
 ANÁLISIS PESTEL
Análisis PESTEL

El análisis PESTEL es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o

declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un
negocio. Está compuesto por las iniciales de factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o
unidad. El análisis PESTEL utiliza estas cuatro perspectivas, que le dan una estructura
lógica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro
dimensiones son una extensión de la tradicional tabla de ventajas y desventajas.

Podemos afirmar que el PESTEL funciona como un marco para analizar una situación
determinada, y es de utilidad para revisar la estrategia, posición y dirección de la
empresa.

La plantilla de PESTEL promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar

reacciones instintivas. La plantilla de análisis PESTEL se presenta como una tabla donde
se ubican los elementos que conforman los cuatro factores.

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Apoyo
 ANÁLISIS PESTEL
Análisis PESTEL

Un ejemplo de la aplicación de este análisis lo podemos realizar en el sector de líneas

áreas de bajo coste en Europa, como sería el caso de Ryanair, Air Berlin, Easy Jet, Vueling,
entre otras. Los factores que explican el impulso de bajo coste en el sector de las líneas
áreas en Europa en la última década lo podemos ver en la tabla siguiente:

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 Cuadro de Mando Integral
¿Qué es el cuadro de mando integral?
El cuadro de mando integral (CMI) fue desarrollado por Kaplan y Norton y se utiliza como
herramienta para la gestión de la estrategia en empresas y otras organizaciones de todo el
mundo.
Lectura recomendada
La referencia esencial para comprender el CMI es la siguiente:
R.SS.KKaplan;DD.PP.NNorton (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action. Harvard Business
Press. Existe versión en castellano (2014). El cuadro de mando integral: the balanced scoreboard. Barcelona:
Grupo Planeta.

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Apoyo
 Cuadro de Mando Integral
El CMI facilita la realización de los cinco principios que los profesores Kaplan y Norton
trazaron:

• Traducir la estrategia a términos operativos.

• Alinear la organización con la estrategia.
• Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
• Hacer de la estrategia un proceso continuo.
• Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los dirigentes.

Kaplan y Norton, con el afán por buscar un sistema de medida de los resultados de una
organización, idearon el cuadro de mando, que supera los indicadores financieros como
únicos representantes del éxito empresarial aunque se incluyen en su estructura. Los
indicadores financieros se consideran insuficientes para reflejar el éxito de una
organización: representan el pasado, lo que ha sucedido, y no recogen ninguna idea de
los factores clave del éxito empresarial actual y futuro, como son los clientes, las
tecnologías, los procesos o la innovación.

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Apoyo
 Cuadro de Mando Integral
Perspectivas del cuadro de mando integral
Uno de los elementos singulares del modelo del CMI es que este planteamiento se hace
considerando la organización desde diferentes puntos de vista o perspectivas. Así, los
objetivos de la organización se enmarcan en las cuatro perspectivas siguientes :

 Perspectiva financiera
 Perspectiva de la clientela
 Perspectiva de procesos internos
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Antes de continuar, aclararemos que estas cuatro perspectivas forman parte del modelo
estándar, pero que una organización puede adaptarlas a su realidad, y especialmente
cuando se trate de modelos jurídicos que no se deban a un accionista sino al caso de
organismos públicos o no lucrativos. Para las organizaciones no lucrativas, por ejemplo, el
modelo podría incluir una quinta perspectiva por encima, hecho que nos interesa
destacar especialmente: la perspectiva del impacto social.

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Apoyo
 Cuadro de Mando Integral
Perspectivas del cuadro de mando integral
Los resultados financieros, un indicador retardado,
proporciona la máxima definición del éxito de una
empresa. La estrategia describe de qué manera la
empresa tiene intención de crear un crecimiento
sostenible del valor para los accionistas.

El éxito con los clientes proporciona un componente

principal de unos resultados financieros buenos.
Además de medir los indicadores retrasados del éxito
obtenido con los clientes, por ejemplo, satisfacción,
retención y crecimiento, la perspectiva del cliente
define la proposición de valor para segmentos
determinados de clientes.

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