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Pró-Reitoria de Graduação e Pesquisa

JOELMIR RODRIGUES BEZERRA

CULTURA ORGANIZACIONAL E O DESEMPENHO NA ÁREA OPERACIONAL

Trabalho apresentado à Universidade Cruzeiro do Sul, como

conclusão do Curso de Pós-Graduação Latu Senso MBA EM
GESTÂO EMPRESARIAL, sob orientação do Prof. Ms. Mário
Eduardo Barrey.

UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL

São Paulo

2019
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Pró-Reitoria de Graduação e Pesquisa

JOELMIR RODRIGUES BEZERRA

CULTURA ORGANIZACIONAL E O DESEMPENHO NA ÁERA OPERACIONAL

Monografia de Pós-Graduação Lato Sensu MBA EM

GESTÃO EMPRESARIAL, defendida e aprovada
pela Banca Examinadora em XX/XX/XXXX.

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Ms.Mário Eduardo Barrey

Universidade Cruzeiro do Sul

Orientador

Profa. Ms. ou Esp.............................

Universidade........................

Convidada
 3

Dedicatória
 4

Agradecimentos

Epígrafe
5
 6

Resumo em Língua Vernácula – conter o assunto, metodologia, resultados,

conclusões e palavras-chave - não ultrapassando 500 palavras, seguido logo abaixo
das palavras-chave representativas do conteúdo do trabalho (três palavras-chave);

Palavra chave:

Abstract

Key words:

LISTA DE TABELAS
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Tabela 1: Sentimentos/emoções/reações negativos.................................................42

Tabela 2: Sentimentos/emoções/reações positivas...................................................43

LISTA DE GRÁFICOS
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Gráfico 1: Sentimentos/emoções/reações negativos...............................................42

Gráfico 2: Sentimentos/emoções/reações positivas.................................................43

LISTA DE QUADROS
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Quadro1: Sentimentos/emoções/reações negativos................................................42

Quadro2: Sentimentos/emoções/reações positivas.................................................43

LISTA DE FIGURAS
 10

Figura 1: Sentimentos/emoções/reações negativos.................................................42

Figura 2: Sentimentos/emoções/reações positivas...................................................43

SUMÁRIO
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Capítulo 1 - Introdução............................................................................................11
1.1 - Problema ( Aqui deverá estar a pergunta chave do trabalho)
1.2 - Objetivo Geral
1.3 - Objetivo Específico
1.4 - Hipótese
1.5 – Apresentação do trabalho

Capítulo 2 – Referencial Teórico ...........................................................................13

2.1 – Cultura Organizacional

2.2 – Desempenho

2.3 – O papel do Recursos Humanos

2.4 – O papel da Alta Liderança

2.5 – Área Operacional

Capítulo 3 – Contextualização do Segmento.........................................................37

3.1 – Caracterização do Segmento............................................................................37
3.2 – Caracterização da Empresa..............................................................................37

Capítulo 4 – Estudo de Caso...................................................................................39

4.1 – O Caso..............................................................................................................39
4.1.1 – Metodologia....................................................................................................40
4.2 – Coleta e Análise de Dados................................................................................41

Considerações Finais..............................................................................................54

Referências Bibliográficas......................................................................................59

Apêndices.................................................................................................................60
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Capítulo 1 – Introdução

O objetivo deste estudo é identificar a influência da cultura organizacional no

desempenho operacional em grandes operações empresariais. Para isso devemos compreender
o que é cultura organizacional e como ela se manifesta. A cultura organizacional se refere a um
sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organização que a diferencia das
demais, ou seja, é a maneira pela qual os funcionários percebem as características da cultura da
empresa. (ROBBINS, JUDGE, SOBRAL, 2011).
Desta forma, quando sinalizarmos à cultura, faremos referência à forma de como os
valores da organização são transmitidos, absorvidos pelos funcionários para que os propósitos
das organizações sejam atingidos. A cultura de uma organização não é estática, e há uma
tendência de mudar no decorrer do tempo, devido as variáveis do ambiente e da cultura.
Essas variáveis geram um ambiente com muitos elementos para se compreender
marcado pelos desenvolvimentos tecnológicos, mudanças de valores, conceitos e de quebra de
padrões dentro das organizações. Diante desse contexto, de que maneira a cultura
organizacional pode influenciar no desempenho da área operacional de uma organização?
Neste ambiente onde as interações sociais ocorrem entre pessoas de diferentes regiões e países,
a palavra cultura surge como uma das diferenças fundamentais para compreensão do
desempenho empresarial.
Para JOHANN et al. (2015) a cultura organizacional é tida como um conjunto de
valores, crenças, costumes, normas compartilhadas por um grupo ou pelas pessoas que
compõem uma organização que apresentam uma identidade em comum e uma maneira padrão
de se pensar, sentir e agir. Neste contexto, identificar a relevância pratica de quanto á cultura
pode estimular e motivar os colaboradores e ajuda-los a crescer, ou mesmo, como uma cultura
organizacional pode gerar problemas de insatisfação e produtividade para os funcionários de
uma organização.
O estudo utiliza a metodologia de abordagem quantitativa, cujo propósito está orientado
pela necessidade de verificar hipóteses sobre a cultura organizacional e identificar a existência
ou não de relações entre suas variáveis no desempenho e na satisfação dos funcionários, através
de uma pesquisa de campo orientada pelo raciocínio hipotético dedutivo. A partir deste cenário
apresentado como proposta do estudo, supomos que:
H¹: A área de Recursos Humanos junto á alta gestão são os responsáveis pelo
desenvolvimento e construção da cultura organizacional, suas diretrizes e decisões impactam
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de forma positiva ou negativa diretamente no desempenho e satisfação dos funcionários da área

operacional.
H²: Quando a cultura organizacional está voltada a valorização das pessoas, os
funcionários encontram espaço para sua realização pessoal, consequentemente desempenham
suas atividades com maior satisfação resultando em um melhor desempenho.
Espera-se que o estudo contribua em dois pontos principais: (1) O estudo pretende
trazer contribuições através da caracterização da lacuna identificada através da fundamentação
teórica; (2) Detalhar e identificar o impacto da cultura organizacional no desempenho dos
funcionários;

Capítulo 2 – Referencial Teórico

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2.1 – Cultura Organizacional

Segundo Allaire e Firsirotu (1984), o estudo referente cultura organizacional está

fundamentada em padrões advindos da Sociologia, Antropologia, Psicologia e das Ciências
Políticas, para os autores a revisão dessas influências pode ser agrupada em dois blocos.
O primeiro compreende a cultura organizacional como princípio sociocultural, advindos
da ideia de que os elementos estruturais e sociais estão inteiramente agregados à extensão
alegórica e ideológica da companhia. Para Hofstede (1991) a cultura das companhias recebe
influencia das condições abrangentes da cultura regionais, nacionais, sociais etc.
Segundo o autor, a cultura produz a identidade de um grupo humano da mesma forma
que a personalidade origina a identidade de uma pessoa. O segundo bloco entende a cultura
organizacional como um sistema de ideias, em não representa simplesmente uma rede de
padrões de condutas, mas um conjunto de estruturas de controle para modelar comportamentos
(HOFSTEDE 1991).
Em todos os ramos de atividades toda companhia tem uma cultura que demonstra seu
ambiente e suas relações sociais. A cultura organizacional conceitualmente caracteriza-se por
meio de crenças, valores, normas e padrões centrais que organizam a dinâmica empresarial
(FREITAS, 1991; SOUZA, 1978; BARBOSA 1996).
Segundo Daft (1999) a cultura organizacional inicia-se com um criador ou líder que
profere e insere ideias e valores, essas inseridas de sua visão particular como melhoria e
estratégia comercial, para Tavares (2002) se constrói a cultura através da trajetória do homem
e sua evolução, essa pode ser aplicada na esfera das companhias, destinando-se a um subsistema
conectado com um sistema mais extensivo.
A cultura organizacional é um modelo básico de pressupostos que um determinado
grupo integrou na proporção em que solucionaram seus problemas em integração interna e
adaptação externa, essa por ter sido totalmente eficaz, foi ensinado aos mais novos membros,
como forma correta de pensar, perceber e sentir em relação aos problemas (MARRAS 2011).
Segundo Schein (1998) define-se a cultura organizacional como padrão de suposições
básicas, que foram criadas, desenvolvidas e descobertas por determinado grupo que aprende a
contornar seus problemas.
As normas culturais são criadas e comunicadas pelos lideres, os quais sua principal
atuação é criar, gerir e até eliminar uma cultura, caso indispensável, é importante ressaltar que
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a cultura e liderança estão fortemente ligadas e não são compreendidas separadamente, pois é
justamente o talento único de um líder e sua habilidade de trabalhar com a cultura (SCHEIN
1988).
Para Robbins (2005) a cultura organizacional simboliza uma percepção corriqueira
cultivada pelos membros da companhia, compreende um conjunto de características na
organização, na qual é compreendida pelos colaboradores e constitui-se de forças importantes
que influenciam a conduta dos mesmos (OTÁVIO E AMBONI 2007).
Além dos padrões formais compreende um conjunto de regras que não foram escritas e
que modificam as atitudes dos colaboradores dentro das companhias, em outras palavras o ator
discorre que o processo de alteração é complicado, o que exige tempo e cuidado.
Explorando o relacionamento entre a cultura organizacional e o estilo de Liderança
Voon (2011) descobriu a influência dos estilos de liderança em satisfação no trabalho dos
funcionários, em organizações os principais fatores que influenciam a satisfação são: salários,
trabalho autonomia, segurança no trabalho, flexibilidade no local de trabalho.
Para o alcance de uma modificação organizacional duradoura, é necessário transformar
as restrições organizacionais que atuam sobre os colaboradores. A conjectura que integram a
cultura das companhias são os valores, normas, recompensas e o poder, sendo essas
características essenciais às organizações (OTÁVIO E AMBRONI 2007).
Segundo Smircich (1983) a cultura organizacional é considerada como uma variável
ferramenta para ser utilizada com a finalidade de aplicar estratégias e direcionar as empresas
com maior efetividade para que se obtenha um melhor resultado em todas as áreas. Acredita-se
nessa perspectiva que o desempenho nas companhias é gerado pelas crenças e valores
compartilhados pelos seus membros, assim como o compromisso por eles assumido.
O entendimento dessas quatro suposições na cultura da organização é um ponto
fundamental para o êxito da qualificação organizacional, geralmente naquelas modificações em
que se torna essencial compreender como a organização funciona, além dos tipos de cultura
principal. Conforme tabela 1, segundo Otávio e Amboni (2007) apresentam as conjecturas da
cultura organizacional.

Tabela 1: Conjectura da Cultura Organizacional

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Normas: Trata-se de modelos de conduta as quais

os colaboradores da organização se
ajustam, um padrão que os indivíduos
correspondem não levando em
consideração lado positivo ou negativo. As
normas são claras no período em que as
pessoas se adaptam a elas de maneira
consciente. As regras são obscuras quando
as pessoas aderem, sem ter consciência.
Recompensas: Os líderes devem identificar estratégias de
recompensas para estimular as pessoas a
obter um maior rendimento. As pessoas
geralmente são influenciadas pelas
recompensas ofertadas, desenvolvendo um
melhor trabalho.

Valores: São o conjunto de características que a

força de trabalho julga positivo ou negativo
em uma empresa. As normas e valores
interagem consequentemente, existindo
uma interdependência entre eles. As
normas de uma organização podem refletir
alguns valores organizacionais.
Poder: A fonte principal de poder de uma
organização pode refletir modelos culturais
e, estes, por sua vez, podem influenciar a
conduta dos colaboradores dessa
organização.
Fonte: Otávio e Amboni (2007)

Para Fleury (1996) os componentes da cultura organizacional tanto atuam como

elemento de comunicação e harmonia, como também escondem e instrumentaram as relações
de dominação, essa abordagem caracteriza uma importante mudança na natureza e destaque da
investigação sobre a cultura organizacional.
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Segundo Marras (2011) os componentes da cultura organizacional são valores, ritos,

mitos e tabus, descritos conforme a tabela 2.

Tabela 2: Componentes de cultura

Mitos São formas fantasiosas, geralmente derivadas da interpretação de

fatos irreais e que são agregadas para reforçar crenças organizacionais com
finalidade de manter alguns valores históricos. Um exemplo de um mito é
a afirmativa “a nossa empresa é uma grande família”.

Tabus No sistema cultural os tabus apresentam a comando de conduzir

desempenho e atitude, principalmente focando argumentos de proibição
ou de coisas mau vistas, ou não aceitadas, Por exemplo: a presença
indesejada de mulheres, questões de religião, questões de raça etc.

Valores Refere-se a crenças e conceito que ajustam o contorno cultural de

toda equipe, desenvolvendo padrões de conduta, imagem e de análise. Em
uma organização, a tática de valores define e confirma claramente quais
as prioridades e as abertura que a instituição normalmente anseia seguir na
procura dos seus alvos.

Ritos Desempenhados com o desígnio de vincular, no dia a dia, os

valores organizacionais e tornar a cultura mais lógica. Exemplos: café da
manhã com o dirigente trote na instituição entre outros.

Fonte: Marras 2011

Discordando de Marras (2011) Carvalho e Tonet (1994) exclui o componente Rito de

seus conceitos, definindo-os de acordo com a tabela 3.

Tabela 3-Componentes da cultura

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Tabus Referem-se aos impedimentos impostos aos colaboradores da

instituição e aos comandos de fatos considerados como
inquestionáveis. A questão de que a supervisão sempre deve ganhar
salário maior do que os dos subordinados compõe um exemplo de
tabus nas empresas.
Valores Trata-se de tudo que a instituição avalia relevante para
alcançar, cultivar e conservar o conceito e o nível de sucesso
planejado, como: a satisfação do cliente, por exemplo.
Mitos São ocasionados pela cultura existente e satisfazem a
expressões conscientes da mesma. Guardam relações com os valores
e crenças declarados.
Fonte: Carvalho e Tonet 1994

Diante disso, para que modificações sejam feitas, é indispensável um estudo antecipado
sobre as crenças e valores que destacam na organização, pois, essas informações da cultura
organizacional geram condições e direcionamento para conduta de pessoas e grupos.

2.1.1 Conceito de Cultura

A definição de cultura apresenta diversos significados em comum de acordo com o

contexto analisado. A palavra derivou metaforicamente da ideia de cultivo, do processo de
lavrar e de desenvolver a terra. Ao falar-se de cultura, refere-se tipicamente ao padrão de
desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e
rituais do cotidiano (MORGAN, 1996). Esse significado, quando explorado sobre a esfera das
organizações, remete – se ao ambiente e as praticas internas, que os integrantes de um
determinado grupo suportam, expressando valores e credos (SHEIN, 2009).
Neste contexto, a alta administração das empresas buscam introduzir ás respectivas
organizações culturas exemplares de acordo com seus objetivos e que estejam alinhadas as suas
necessidades, as empresas tendem a buscar desenvolver uma cultura interna com objetivo de
direcionar o seus funcionários para o aumento da qualidade do serviço e do desempenho, desta
forma acreditam construir uma cultura superior às outras empresas, como consequência, quanto
mais forte for essa cultura interna, maior será o grau de eficiência da organização.
 19

2.1.2 Conceito de Cultura Organizacional

A temática cultura organizacional vem, no Brasil e no exterior, principalmente a partir

da década de 1980, recebendo uma atenção cada vez maior por parte de acadêmicos e dos
profissionais da área de administração. Para SHEIN (2009) o conceito de cultura organizacional
é definido como o modelo de pressupostos básicos que determinado grupo inventou, descobriu
ou desenvolveu no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa
e interna. Tendo funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, esses
pressupostos são ensinados aos demais membros, como sendo a forma correta de se perceber,
de se pensar e de sentir em relação há esses problemas.
Segundo ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2011) existem sete características básicas
que capturam a essência da cultura de uma organização, são elas:
1) Inovação se refere ao grau em que os funcionários são estimulados a serem
inovadores e assumir riscos;
2) Atenção aos detalhes que destaca o grau em que se espera que os funcionários
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;
3) Orientação para os resultados por sua vez é o grau em que a alta liderança foca mais
os resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance;
4) Foco na pessoa é o grau que as decisões da alta liderança levam em consideração o
efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização;
5) Foco na equipe diz respeito ao grau em que as atividades de trabalho são mais
organizadas para equipe do que para os indivíduos,
6) Agressividade define o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em
vez de tranquilas;
7) Estabilidade informa o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do estado atual, em vez do crescimento. Avaliação da organização que utiliza essas
sete características, revela, portanto, uma ilustração complexa da cultura organizacional, esse
quadro se torna a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros têm a
respeito da organização, de como as coisas são feitas e da forma como elas devem se comportar.
De acordo com SHEIN (2009), a cultura organizacional é um fenômeno
dinâmico que nos cerca em todas as horas, sendo constantemente desempenhada e criada por
nossas interações com outros e moldada por comportamentos de liderança, e um conjunto de
estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e restringem o comportamento, quando
 20

introduzida à cultura é criada , inserido, envolvida e, finalmente, manipulada e, ao mesmo

tempo, como restringe, estabiliza e fornece estrutura e significado aos membros do grupo.
Segundo VECCHIO (2006), a cultura organizacional abarca os valores
partilhados e as normas de uma organização, ensinados aos novos colaboradores, o que influi
sobre a criação da cultura organizacional é: as crenças e valores do fundador da organização;
as normas da sociedade; os problemas de adaptação externa e de sobrevivência; os problemas
de integração interna. Manter uma cultura organizacional depende das prioridades da alta
administração, dos critérios de distribuir retribuição e proporcionar status, dos critérios de
contratação, promoção e dispensa.

2.1.3 Níveis de Cultura Organizacional

Para SHEIN (2009) a cultura organizacional de um grupo pode ser definida como um
padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi apreendida por um grupo á medida que
solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna, quando o grupo forma
sua cultura, os elementos dessa cultura serão transmitidos ás novas gerações desses membros.
Diante disto a cultura organizacional pode ser analisada através de níveis de abordagem, pela
qual á cultura é visível ao observador. Esses níveis incluem aspectos tangíveis, crenças, valores
e regras de comportamento, os principais níveis de análise de cultura organizacional são
mostrados na figura 1.

Figura 1: Níveis de Cultura (SHEIN, 2009, P. 24)

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Na superfície, de acordo com SHEIN (2009), esta o nível de artefatos que incluem os
produtos visíveis do grupo, como arquitetura de seu ambiente físico; sua linguagem, idiomas e
gírias; sua tecnologia e produtos; os padrões de comportamentos; manifestações emocionais;
padrão do vestuário; mitos e histórias contadas sobre a organização; valores, rituais e
cerimônias são exemplos de artefatos. O ponto mais importante a ser destacado sobre esse nível
é a facilidade de observação e a dificuldade de ser decifrado.
As crenças e valores assumidos no segundo nível da cultura são os valores relevantes e
importantes para o grupo, é o que define as razões pelas quais elas fazem o que fazem
geralmente esses valores são criados originalmente pela alta liderança, ou seja, pelos fundadores
da organização e ao passo que são compartilhadas com outros integrantes assumem e sua
respectiva credibilidade, a liderança é a fonte das crenças e valores que levam um grupo a lidar
com seus problemas internos e externos, se o que o líder propõe funcionar e continuar a
funcionar, e o grupo tiver uma percepção compartilhada desse sucesso, o fortalece o ciclo
aumentando os valores do grupo e enaltece a cultura interna , que são representada por
costumes, regras e forma de agir.
Para SHEIN (2009), as suposições básicas são os principais elementos da cultura na
medida em que estão sempre em formação e representem a opinião formada de um grupo a
respeito do ambiente que se faz presente. A cultura dita à maneira de fazer as coisas na
organização, muitas fezes por meio de pressuposições não escritas e nem sequer faladas, são as
crenças, as percepções, os sentimentos e as pressuposições dominantes a qual o grupo acredita.

2.1.4 Componentes da Cultura Organizacional

A cultura organizacional deriva da filosofia do fundador da empresa, as ações dos

dirigentes estabelecem as diretrizes e define os padrões de comportamentos aceitáveis e quais
não são, esta cultura é transmitida aos funcionários por meio de diversas maneiras sendo as
mais poderosas: as histórias , os rituais , os símbolos e a linguagem.
Os autores Robbins, Judge E Sobral (2011) definem as histórias como os eventos
ocorridos com os fundadores de empresas, quebra de regras, sucessos estrondosos, reduções de
força de trabalho, recolocação de funcionários, registro de regras de conduta, datas
comemorativas e eventos especiais, reações a antigos erros e as estratégias organizacionais,
essas narrativas vinculam o presente o passado e oferecem explicação e legitimidade as práticas
vigentes.
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Os símbolos materiais são definidos como toda comunicação não verbal da

organização, objetos, ações, o uso de símbolos e cores ou eventos que transmitem significados
aos membros da organização aumentando a identificação que seus funcionários têm com elas.
A linguagem determina a maneira como a organização se expressa e se comunica, a linguagem
utilizada para ajudar os membros a identificar sua cultura, influenciando no comportamento, a
adoção desta linguagem pelos funcionários é um sinal de aceitação da cultura e ajudar a
preservá-la. (ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2011).

2.1.5 Culturas Organizacionais Fortes

Segundo ROBBINS (2002), tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas
organizacionais fortes e fracas, a justificativa para isso é que as culturas fortes possuem um
impacto maior sobre o comportamento do funcionário e produzem um efeito mais positivo
sobre o desempenho da organização. Uma cultura forte, os valores centrais da organização são
intensamente assumidos, quanto mais os membros aceitarem os valores, mais forte será a
cultura e maior sua influencia no comportamento dos membros da organização.
Para ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2011), uma cultura forte reduz o índice de
rotatividade de seus membros, pois os mesmos demonstram um grau de concordância sobre o
que a organização representa, essa conformidade de propósitos gera coesão, lealdade e
comprometimento organizacional, se a maioria dos funcionários tem as mesmas opiniões sobre
a missão e os valores da organização, a cultura é forte, se as opiniões variam bastante, então a
cultura é fraca.

2.1.6 Funções e Promoção da Cultura Organizacional

De acordo com ROBBINS, JUDGE e SOBRAL (2011), a cultura organizacional

desempenha diversas funções em uma organização. Em primeiro lugar, a cultura tem o papel
de definidor de fronteiras, ou seja: ela cria distinções entre uma organização e as outras.
Segundo, ela proporciona um sentido de identidade aos membros da organização. Terceiro,
facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um.
Quarto, ela estimula a estabilidade do sistema social.
Segundo ROBBINS (2002), uma vez instituída uma cultura, existem praticas na
organização que atuam para mantê-la e reforçá-la. De modo que três dessas práticas são
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consideradas muito importantes e desempenham um papel importante para a promoção e

sustentação de uma cultura organizacional adequada, são elas: Práticas de seleção, as ações da
alta administração e os métodos de socialização. As práticas de seleção tem o objetivo de
identificar e contratar indivíduos dotados de conhecimento, aptidões, e habilidades, para
desempenhar com sucesso os cargos da organização.
Comportamento da alta administração exerce grande impacto na cultura organizacional,
por aquilo que dizem e pelo modo que se comportam, os alto executivos estabelecem normas
que são filtradas para os níveis mais baixos, são eles que informação se é desejável correr riscos,
o grau de liberdade que os gerentes devem conceder a seus subordinados, qual vestuário
adequado, que ações compensarão em termos de aumento salariais, promoções e outras
recompensas. Já os métodos e socialização são os esforços da organização em familiarizar os
novos funcionários á sua cultura, para evitar a desordem das crenças e os costumes instituídos,
portanto a socialização pode ser conceituada no processo que adapta os funcionários á cultura
da organização (ROBBINS, 2002).

2.2 – Desempenho

O líder eficaz surge no momento em que o desafio das forças da mudança parece estar
causando pressão sobre executivos e empregados, buscando sobreviver, as organizações sentem
a necessidade de acompanhar o ritmo e a complexidade do ambiente em que se encontram,
líderes verdadeiros são aqueles que conseguem, em meio a situações turbulentas, determinar
com precisão o que deve ser feito e mobilizar os seguidores no caminho da execução dessas
transformações (BERGAMINI, 2002).
As organizações da atualidade ainda são muito administradas, mas pouco lideradas. Para
ultrapassar o que muitos chamam de vácuo da liderança, é necessário, antes de tudo, caracterizar
e delinear ações típicas que comprometem a atitude produtiva daqueles líderes verdadeiramente
eficazes.

2.2.1 Conceito de Desempenho

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Pode-se definir o conceito de desempenho sendo um conjunto de atribuições que

buscam um comum objetivo entre várias áreas de uma companhia. Compreendendo os valores
organizacionais relacionados à aprendizagem e distendendo-se nos itens:
 Compromisso com a aprendizagem
 Visão compartilhada
 Mentalidade aberta

Para aplicar o conceito de desempenho organizacional em uma empresa, o primeiro

passo é indicar quais serão os processos executados a médio ou longo prazo, assim como as
responsabilidades de cada setor da empresa dentro de um cronograma integrado entre todas as
áreas. Neste momento, é fundamental apresentar os detalhes do projeto de uma maneira bem
clara, inclusive abrindo espaço para discussões de toda a equipe. Se for o caso, corrija falhas e
aprimore aspectos que possam influenciar no resultado do projeto.
Outro ponto que deve ser considerado é a capacidade de sua equipe em gerar resultados
dentro da expertise de cada profissional, ou seja, exigir aquilo que o funcionário é capaz de
produzir é uma medida coerente dentro do conceito de desempenho organizacional. Estabeleça
indicadores para medir o sucesso do programa durante e após a conclusão do trabalho e, com
isso, avalie se foi uma experiência positiva e que possa ser aplicada novamente dentro da
empresa.
Segundo Sinkula (1997) a orientação para a aprendizagem é associada a maior
dinamismo organizacional, explicita uma relação positiva entre os valores organizacionais
relacionados à aprendizagem e uma maior disseminação de informações de marketing na
organização, o que favoreceu o aumento no ritmo das mudanças de diversos produtos e marcas,
além de estratégias de vendas, estratégias de promoção e propaganda utilizadas, isso
caracterizou um dinamismo maior.

2.2.2 Desempenho Organizacional

Durante os últimos 60 anos, abordagens relacionadas à medição do desempenho

organizacional tornaram-se significativamente mais orientadas para sistemas, devido à
globalização, à crescente complexidade dos negócios e aos avanços tecnológicos, frente às
estratégias organizacionais. Segundo esses autores, os requisitos das informações sobre
desempenho organizacional vêm evoluindo continuamente, desde os estudos de tempo e
 25

movimento de Taylor, chegando ao estado da arte verificado com os critérios de excelência dos
Prêmios da Qualidade (SAGE 2000). O desempenho organizacional pode ser colocado em
várias atividades comerciais e industriais, haja vista que o trabalho de todos os setores da
empresa esteja focado em alcançar os melhores resultados.
A visão empresarial baseada no conhecimento tem se tornado uma das ações mais
relevantes da administração estratégica, ou seja, a produção do conhecimento passou a ser força
propulsora da economia para as empresas. Ghemawat (1986), afirma que as organizações
precisam empreender diferentes estratégias de lucratividade e crescimento tomando decisões
estratégicas que envolvam a combinação adequada de recursos, estruturas e competências, que
façam com que elas desenvolvam produtos e serviços para atender às necessidades de seus
clientes e stakeholders, e assim, atingir um desempenho superior.
Segundo Grant (1991) a procura constante das empresas pela maximização do emprego
dos recursos causa os desequilíbrios das firmas e dos mercados, sendo que dessas imperfeições
do mercado é que as empresas extraem suas vantagens competitivas. Portanto, a noção de
vantagem competitiva requer o desenvolvimento (renovação, investimento e alavancagem) de
novos recursos e capacidades ou a combinação de habilidades (capacidades/competências) ou
ainda, de recursos únicos (dinâmico-essenciais) que construa, mantenha e realce as vantagens
distintivas e difíceis de imitar; além da exploração das capacidades internas e externas e dos
recursos (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).
O desempenho constitui conceito associado à consecução de resultados (SONNENTAG
e FRESE, 2002). Expressa a ideia de ação para alcance de objetivos, passível de julgamento em
termos de adequação, eficiência e eficácia (ABBAD, 1999). O desempenho de uma organização
(ou de suas unidades) refere-se aos resultados por ela alcançados em certo período
(FERNANDES, FLEURY e MILLS, 2006), o que pode ser avaliado por meio de parâmetros
calculáveis denominados indicadores.
Um indicador constitui uma variável mensurável, que tem como função indicar,
utilizando escalas referenciais específicas, um estágio de desenvolvimento desejável para a
organização ou parte dela (GUIMARÃES, 1998). Ao indicador é associado o conceito de meta,
que designa um padrão ou referência a ser alcançada. Assim, um indicador definido como, por
exemplo, a satisfação do cliente poderia ter como padrão ou meta a ser alcançada,
hipoteticamente, “elevar de 57% para 65% o percentual de clientes muito satisfeitos”
(CARBONE ET al., 2009, p.52). O desempenho organizacional é mensurado comparando-se
os resultados obtidos pela organização com as metas previamente estipuladas para cada
indicador (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001).
 26

Diversos critérios de desempenho podem ser utilizados para a definição de indicadores

e metas, tendo em vista os múltiplos efeitos que a atuação de uma organização pode gerar nos
ambientes interno e externo. Lucratividade, produtividade, qualidade e satisfação do cliente são
critérios comumente utilizados (CARBONE ET al., 2009).
Buscando aprimorar os mecanismos de gestão do desempenho, alguns autores têm
proposto a utilização de instrumentos que procuram equilibrar a definição de indicadores e
metas em diferentes perspectivas ou dimensões. É o caso do denominado Balanced Scorecard
(BSC), sistema que propõe traduzir a estratégia organizacional em objetivos, ações e medidas,
organizados segundo quatro perspectivas de desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997):
 Financeira – indicam os resultados econômico-financeiros, normalmente
expressos por medidas de lucratividade, rentabilidade e retorno sobre o
patrimônio;
 Clientes – direciona os esforços da organização para a conquista e a manutenção
de segmentos de clientes, a partir de indicadores como satisfação do cliente,
índice de reclamações, participação no mercado, imagem e reputação da
organização;
 Processos internos – orienta o aperfeiçoamento de processos críticos para o
sucesso da organização, a partir de indicadores como produtividade, qualidade
de produtos e serviços, garantia (índices de consertos e devolução de produtos)
e outros;
 Aprendizado e crescimento – age sobre fatores que a empresa deve considerar
para gerar crescimento e melhoria no longo prazo, utilizando indicadores como
clima organizacional, competências dos funcionários e retenção de funcionários
qualificados, entre outros.

2.3 – O papel do Gestor de Recursos Humanos

Gestão de pessoas ou gestão de recursos humanos é um conjunto de habilidades, práticas

e método que visa a potencialização e desenvolvimento do capital humano de uma organização,
aproveitando das diferentes características e talentos dentro do quadro de colaboradores. Na
gestão organizacional, recursos humanos recebe a definição de conjunto de funcionários ou
colaboradores da empresa.
 27

O profissional de RH tem o papel de disseminar a cultura, missão e valores da empresa.

O objetivo é alinhar as políticas de Recursos Humanos com a estratégia da organização. No
cronograma de ações do departamento deverá ter espaço para o feedback. Todos os
colaboradores devem receber retorno dos questionamentos, opiniões e ideias enviadas ao setor
(BOHLANDER, SNELL e SHERMAN 2005).
É importante que o setor de RH estabeleça um cronograma de visitas aos demais setores
da empresa. Essa atividade ajudará a conhecer melhor os colaboradores, suas funções e setores.
A área de RH deve ser conhecida em toda a empresa. Ouvir os funcionários também é atividade
importante. Eles têm boas ideias que, aproveitadas, contribuem para maior desenvolvimento da
organização e engajamento dos funcionários. Assumir um papel estratégico dentro das
organizações, dando sustentação às estratégias da empresa, na gestão de pessoas seu principal
recurso.

2.3.1 Administração de Recursos Humanos

A administração de recursos humanos segundo Dessler (2003) refere-se às praticas e as

políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados ás pessoas no trabalho de
gerenciamento, especificamente á contratação, ao treinamento, á avaliação, á remuneração e ao
oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da organização.
Entre essas práticas e políticas estão: conduzir análise de cargos (determinar a natureza
do trabalho de cada funcionário), prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos,
selecionar candidatos, orientar e treinar novos funcionários, gerenciar recompensas e salários
(como remunerar os funcionários), oferecer incentivos e benefícios, avaliar o desempenho,
comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando), treinar e desenvolver, construir o
comprometimento do funcionário. E o que o gerente precisa saber sobre: oportunidades iguais
e ações afirmativas, saúde e segurança do funcionário, queixas e relações trabalhistas.
Para Milkovish e Boudreau (2000) a administração de recursos humanos como uma
serie de decisões integradas que formam as relações de trabalho, sua qualidade influência
diretamente a capacidade da organização e de seus funcionários em atingir seus objetivos. Note
que a definição de administração de recursos humanos requer que as decisões estejam
 28

integradas, ou seja, façam parte de um todo, decisões em diferentes aspectos de RH precisam

ser consistentes entre si, como mostra a figura 2.
Figura 2: Um panorama geral. Administração de RH

Fonte: (MILKOVISH e BOUDREAU, 2000, p.20).

2.3.2 Responsabilidades do Gerente de Recursos Humanos

A gestão de pessoas é uma preocupação central de todo executivo em qualquer

organização, gerenciar pessoas é tarefa de todo gerente, e as empresas de sucesso são aquelas
que combinam a experiência dos gerentes de linha com conhecimentos específicos de
especialista de RH para desenvolver e utilizar ao máximo os talentos de seus funcionários, tratar
questões de RH raramente é responsabilidade exclusiva dos departamentos de RH que agem
sozinhos. Em vez disso, os gerentes de RH precisam trabalhar lado a lado aos gerentes de linha
para tratar de questões relacionadas ao pessoal da organização (BOHLANDER, SNELL e
SHERMAN 2005).
Para Dessler (2003), autoridade é o direito de tomar decisões para dirigir o trabalho dos
outros e dar ordens, no gerenciamento, normalmente é feito a distinção entre autoridade de linha
e autoridade de staff. Os gerentes de linha são autorizados a dirigir o trabalho de seus
funcionários, eles são responsáveis diretos pela realização das metas organizacionais. Os
gerentes de staff, por outro lado, são autorizados a assessorar e a aconselhar os gerentes de linha
na realização dessas metas, os administradores de RH são geralmente gerentes de staff, ele tem
 29

a responsabilidade de aconselhar os gerentes de linha (como os de produção e vendas) em áreas

como recrutamento, contratação e remuneração.
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2005), embora os gerentes de linha e os de
Rh precisam trabalhar juntos, suas responsabilidades são diferentes, assim como suas
competências e experiências. As principais atividades pelas quais um gerente de RH costuma
ser responsável são:
Orientação e aconselhamento: O gerente de Rh muitas vezes serve como consultor
interno para os supervisores, gerentes e executivos para a tomada de decisões, dado o seu
conhecimento das questões internas de emprego e com as tendências externas. Como consultor
interno os gerentes de RH devem se preocupar com as metas operacionais dos gerentes e
supervisores, por sua vez, o gerente deve convencer-se que a equipe de RH esta lá por sua vez
para auxilia-lós a aumentar sua produtividade.
Serviços: os gerentes de RH engajam-se também em uma serie de atividades de serviços
como recrutamento, seleção, teste, planejamento e condução de programas de treinamento,
além de ouvir a preocupações e queixas de funcionários.
Formulação e Implementação da política: os gerentes de RH geralmente propõem e
esboçam novas revisões da política para abranger problemas recorrentes ou evitar problemas
previstos, as propostas são feitas aos executivos seniores da empresam que emitem as políticas.
Os gerentes de Rh podem monitorar o desempenho dos departamentos da linha e outros
departamentos de apoio para assegurar a conformidade com as políticas e procedimentos e
praticas de RH estabelecidas, o mais importante talvez seja que eles funcionem como um
recurso aos quais os gerentes possam recorrer para interpretação da política.
Defesa do funcionário: Um dos papéis dos gerentes de RH é atuar em favor dos
funcionários, ouvir suas preocupações e comunicar suas necessidades aos gerentes, relações de
trabalho efetivas fornecem uma estrutura de suporte quando mudanças drásticas interferem nas
atividades diárias normais.
A alta gerência em geral reconhece as contribuições que o programa de RH pode
oferecer para a organização e, portanto, esperam que os gerentes de RH assumam um papel
mais amplo na estratégia organizacional geral, assim, o gerentes de RH deve ter em mente o
resultado financeiro da empresa para cumprir seu papel (BOHLANDER, SNELL e
SHERMAN, 2005).

2.4 – O papel da Alta Liderança, Administração ou Gerência.

 30

O principal objetivo do líder é sempre motivar e ajudar a sua equipe, ajudando nas
dificuldades de toda equipe, ganhando a confiança dos colaboradores, e dessa forma fazendo
com que a empresa cresça, e seus colaboradores cresçam junto com a organização.
Liderar é um conjunto de atitudes, decisões que podem fazer de seu trabalho
reconhecimento da organização. Conforme diz Jordão (2010, p. 03): “Liderar é a arte de
conduzir pessoas para que façam o que é necessário por livre e espontânea vontade. É conseguir
que seus liderados queiram fazer o que precisa ser feito”. Krauzer (1999, p. 45) ainda acrescenta
que a:

Liderança pode ser caracterizada com a vontade de comandar

acontecimentos, o conhecimento de escolher um caminho a ser seguido e o poder de
motivar um ato, utilizando de maneira cooperativa as competências de outros
indivíduos. As metas e imposições de uma liderança de qualidade são atualmente os
mesmos de 2.500 anos atrás, quando eram vivos Sun Tzu e Confúcio.

Para ampliar a liderança, enfatizam-se competências que ajudam no controle do

conjunto para decisões e atos certeiros, no instante em que forem determinados.
Segundo Knapik (2012) recomendam diversas virtudes individuais que denominam um
líder. Entre essas virtudes, merecem foco: euforia pelo serviço em equipe e empenho; espírito
democrático, sentido de meta e orientação; competência em expelir confiança e habilidade
técnica.
Também é recomendada a autoridade emocional e a comunicação, a autenticidade; o
entender da natureza humana e consideração quando se fala de ser humano; a afinidade e
fidelidade; a afeição pelos outros; a competência em oferecer e motivar ideias e em doutrinar;
a competência em ativar empenho nos outros; a fala interpessoal; a capacidade de pensar; o
conhecimento de afrontar e eliminar problemas; a sintonia; a representação etc.. (KNAPIK
2012).
Uma equipe confiante e motivada é incentivada a desenvolver um bom trabalho, pois o
sucesso da empresa é dependente disso, e num mundo onde há várias concorrências a excelência
em produtos e atendimento é um diferencial para as companhias, e para acompanhar todas essas
mudanças o líder é de extrema importância para que a empresa enfrente as mudanças constantes
com excelência. Todas as incumbências descritas nesse artigo necessitam planejamento. Afinal,
não se cria um serviço ou produto, sem nenhum critério e esperar que alcancem o sucesso.
Colocar o papel da diretoria, alta liderança em um breve parágrafo para concluir.
 31

2.5 - Área Operacional

Na área operacional são levados em conta os planos de ação ou operacionais

relacionados às empresas, que respondem por um conjunto de partes homogêneas e que têm
características como os recursos precisos para desenrolá-lo e implementação, as condutas
básicas, os tempos propostos e os encarregados por sua execução e implementação.
De acordo com Santos (2010), o tempo para o planejamento operacional é menos, seu
tamanho é mais privado, possuindo assim um risco menor. Desta maneira, Valentin (2018)
afirma que o planejamento operacional é diário e que de trata de cronogramas, trabalhos
específicos e alvos mensuráveis e engloba gerentes em cada instituição que será encarregada
pela realização do plano.
A metodologia de planejamento operacional se inicia com a divisão de uma meta em
metas inferiores, criando uma cadeia de meios e fins.
Para elaborar os objetivos é necessário escolher quais os trabalhos que devem ser
realizados e quais recursos é preciso para a execução das atividades, este processo de escolha
chama-se planejamento operacional. (BORN 2012).
Alocação de recursos:
 Detalhamento das etapas do projeto;
 Métodos, processos e sistemas aplicados;
 Pessoas: responsabilidade, função, atividades/tarefas;
 Equipamentos necessários
 Prazos e cronograma.
O processo de planejamento dentro das empresas é tão relevante quanto o processo de
produção, pois o planejamento almeja a visão do passado, presente e futuro. Dessa forma
Lacombe (2009) discorre que o planejamento é a definição da direção a seguir com proposito
de alcançar o que se deseja.
 32

Capítulo 3 – Contextualização do Segmento

O presente capítulo irá abordar as características do segmento do Comercio Atacadista

de Distribuição de itens de consumos básicos dos brasileiros como alimentos, bebidas, limpeza,
higiene e cuidados pessoais, no mercado em que a empresa objeto de pesquisa do projeto atua
setor este que menos sofre em períodos de crise econômica porque o consumidor consegue
substituir os produtos de primeira linha por outros mais baratos.

3.1. - Comércio Atacadista Distribuidor

O Comercio Atacadista Distribuidor é um segmento considerado atividade-chave da

economia, sendo responsável por uma etapa intermediária na comercialização de produtos
duráveis e não duráveis em grandes quantidades, destinadas ao comércio varejista e às pequenas
empresas do setor de serviços. O papel do atacadista distribuidor não é o de apenas vender as
mercadorias que armazena, mas também de agregar serviço e ter uma distribuição eficiente. Por
meio do atacadista distribuidor, a indústria consegue disponibilizar os seus produtos nas mais
variadas regiões do País, atendendo à demanda do varejo e, consequentemente, de seus
consumidores. Esse tipo de comércio caracteriza-se como empresas de grande porte, em relação
a mão de obra e á geração de receita,pois contam com elevado volume de vendas cujas
operações podem influenciar a formação de preços na economia.
 33

Segundo a Federação do Comércio do Estado de São Paulo (FECOMERCIOSP) e a

Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados (ABAD) , o
segmento atacadista distribuidor superou a meta de crescimento estabelecida para 2018, o
setor faturou R$261,8 bilhões, a preço de varejo, movimentando 53,6% do mercado mercearil
brasileiro , que no ano passado atingiu R$488,7 bilhões. A participação do mercado se mantém
estável e permanece superior a 50% pelo 15º ano consecutivo.

Figura 3: Evolução e Participação Setor Atacadista Distribuidor

Fonte: Ranking ABAD Nielsen 2019.

Figura 4: Analise do Setor Atacadista Distribuidor

Fonte: Ranking ABAD Nielsen 2019.

Os números confirmam que o Sudeste se destaca em termos de faturamento, seguido

pelo Nordeste, pelo Sul, pelo Centro-Oeste e pelo Norte do País. O segmento, segundo dados
da ABAD, o setor responde por 95% do abastecimento dos varejos tradicionais e dos pequenos
mercados, 85% do abastecimento de bares e 45% do que é fornecido aos varejos de Farma
 34

cosméticos, além da consolidação do crescimento das empresas de porte médio que atendem
apenas a um Estado.

Capítulo 4 – Estudo de Caso

Neste capítulo abordaremos toda a pesquisa que foi feita, passando pela explicação do
caso a ser estudado, como a metodologia que foi escolhida para o desenvolvimento do estudo
de caso e toda a apuração e análise dos dados coletados.

4.1 – O Caso: O Comercial Esperança Importação e Exportação Ltda.

NOME EMPRESARIAL
COMERCIAL ESPERANCA ATACADISTA IMPORTACAO E
EXPORTACAO LTDA
TÍTULO DO ESTABELECIMENTO (NOME DE FANTASIA)
COMERCIAL ESPERANCA ATACADISTA
CÓDIGO E DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE ECONÔMICA PRINCIPAL
Comércio atacadista de produtos alimentícios em geral
CÓDIGO E DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES ECONÔMICAS SECUNDÁRIAS
Comércio atacadista especializado em outros produtos alimentícios não
especificados anteriormente
CÓDIGO E DESCRIÇÃO DA NATUREZA JURÍDICA
 35

Sociedade Empresária Limitada

Ano de Fundação
1970

Tabela 4 : Elaborado pelo autor, 2019.

O Comercial Esperança foi fundada em 1970, com a inauguração de uma loja na

Avenida Esperança em Guarulhos, no ramo doceiro, uma empresa familiar que construiu uma
história de sucesso garantida através dos objetivos de: atender com qualidade e simplicidade;
oferecer preços competitivos e mix de produtos; distribuir marcas fortes e reconhecidas no
mercado; para um grande número de clientes varejistas.

Uma trajetória de 49 anos destacando o desempenho e o resultado do trabalho sério

e comprometido com a satisfação de todos os nossos clientes. O relacionamento fiel de nossos
clientes com o Comercial Esperança faz com que essa união seja saudável, produtiva e
crescente. A Comercial Esperança tem orgulho do trabalho construído através de parcerias com
os fornecedores, com foco na satisfação dos anseios dos clientes, tornando a relação profissional
mais próxima e sempre baseada nos seguintes valores: transparência; ética e profissionalismo.
A empresa está instalada em Arujá (SP) à margem da rodovia Presidente Dutra,
atendemos aproximadamente 20.000 clientes pulverizados por mais de 630 cidades no estado
de São Paulo. Distribuímos cerca de 6.000 mil itens das mais conceituadas marcas entre os
segmentos de: alimentos, bebidas, nutrição animal, higiene e beleza, artigos para limpeza,
bazar, descartáveis, papelaria e calçados. A força de trabalho é composta por 3000 profissionais,
sendo 1800 diretos e 1200 indiretos especializados e empenhados em oferecer o melhor serviço
e atendimento ao cliente.
Sua área operacional está concentrada em um Centro de Distribuição na cidade de Arujá,
tem cerca de 40.000m de área construída com 78 docas de expedição e 15 para recebimento,
48.500 posições de porta pallets e estações de flow rack. Além de contar com mais sete pontos
de escoamento de produtos, estrategicamente espalhados pelo estado para que assim, possam
atender os varejistas e as lojas de todas as regiões o mais rápido possível, oferecendo uma
grande gama de produtos no todo estado de São Paulo. Sua operação é constituída por 520
profissionais operando 24h por dia em três turnos, cinco dias por semana, além de possuir 15
lojas varejistas.

3.1.3 Missão, visão e Valores.

 36

A estratégia da empresa, que traz consegue parte das raízes de sua cultura
organizacional, tem início com a definição da missão, visão e valores. No caso do Comercial
Esperança Atacadista, são as seguintes:
Missão: Fazer bons negócios oferecendo produtos de qualidade com variedade e
economia para todos os consumidores e varejistas.
Visão: Ser reconhecido por clientes, Fornecedores e Colaboradores, como a melhor
opção econômica no atacado e varejo com excelência no atendimento e sortimento.
Valores: Transparência, Ética e Profissionalismo.

4.1.1 – Metodologia

O método de pesquisa adotado para a realização deste estudo é a pesquisa de campo o

que segundo Gonçalves (2001), é caracterizado pela busca de informação diretamente com a
população pesquisada. Quanto aos procedimentos, efetua-se um estudo do tipo “survey”, tendo
em vista a realização de questionários com 12 perguntas, o que segundo Gil (2002) refere-se à
solicitação de informações a um grupo acerca de um problema, e mediante a análise quantitativa
obter as conclusões dos dados coletados.
O presente trabalho abordou um levantamento de informações adquiridas através de
uma pesquisa quantitativa aos funcionários. Tratou-se de um questionário padronizado
direcionado aos colaboradores no intuito de que pudessem expor suas experiências.
Os dados do presente estudo foram selecionados, a partir do projeto de pesquisa voltada
para um público seleto, dessa forma, cada participante foi previamente informado acerca da
voluntariedade da participação na pesquisa supramencionada; dos procedimentos aos quais
foram submetidos; e do anonimato, resguardada a sua identidade.

4.2. Análise de Dados

CONSIDERAÇÕES FINAIS
 37

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 41

Apêndice
 42

Questionário aplicado

O questionário abaixo tem como objetivo identificar os modelos e ferramentas que

auxiliam na retenção de talentos. Sua colaboração é de suma importância para esse
estudo de caso. Não é necessário se identificar. Desde já muito obrigado pela sua
colaboração.

1. A empresa valoriza