Autor :Diego Alejandro Olmos González

1. Descripción

Nike es una de las empresas más importantes del rubro deportivo. Cuenta con
procesos de distribución bien gestionados y una oferta de sus productos muy
convincente. En la actualidad, el mercado es muy competitivo, por lo cual las
empresas buscan mejorar constantemente para así brindarles mayor
satisfacción a sus clientes. En el caso de Nike con los nuevos operadores
competitivos con mejor servicio y tiempo de entrega e incluso marcas de
moda en movimiento en su mercado a ocasionado que Nike aumente la
excelencia de su cadena de suministro la cual se ha elevado en los últimos
años y es visto como un arma competitiva.

Nike tiene claro que es crucial que el consumidor tenga información precisa y
completa sobre la entrega de productos. Asimismo, la empresa trabaja para
que su cadena de suministro sea buena y logre satisfacer las necesidades de
sus clientes. A continuación, información sobre la cadena de suministro de
Nike y su importancia.

La legislación de California sobre transparencia en las cadenas de suministro

exige que Nike haga públicas las actividades que lleva a cabo para erradicar la
esclavitud y la trata de personas de sus cadenas de suministro directas.

Nike se toma muy en serio los esfuerzos que se hacen a nivel federal e
internacional para erradicar todo tipo de trabajo forzado (trabajo en las
cárceles, trabajo con contrato de cumplimiento forzoso, trabajo en régimen
de servidumbre, trata de personas u otros casos similares), por medio de los
estándares del Código de Conducta, establecido en un principio por Nike y
adoptado posteriormente por sus filiales, incluida en la sección «El trabajo es
voluntario”. Asimismo, los empleados y la gerencia directamente responsable
de la gestión de la cadena de suministro reciben una capacitación sobre el
trabajo forzado, incluida la trata de personas y la esclavitud.

Por otro lado, es de suma importancia que Nike verifique que los ambientes
donde se van a fabricar sus productos cumplan con las condiciones necesarias
para brindar un producto que satisfaga las necesidades de sus clientes, por lo
cual ,es política de Nike inspeccionar las fábricas de posible contratación antes
de que se integren en la cadena de suministro para evaluar el cumplimiento
de los estándares, incluidos riesgos relacionados con algún país, como el
trabajo forzado, el tráfico de personas y la esclavitud . Nike utiliza servicios de
auditoría tanto internos como externos. Sin embargo, si una fábrica
contratada infringe las leyes o los estándares de Nike, tendrá la
responsabilidad de mejorar su funcionamiento según un plan de acción
principal. Si la fábrica no manifiesta un progreso respecto al plan de acción,
será sujeto de evaluación y de sanciones, incluida la rescisión del contrato.
Además, se evalúa el rendimiento de la fábrica a través de un contrato de
sostenibilidad, incluyendo prácticas laborales y ambientales a la par con el
costo, la calidad y la entrega a tiempo. Esta evaluación fomenta la mejora del
rendimiento de la fábrica e impulsa más el negocio de esas fábricas con el
mejor rendimiento.

Por otro lado, un factor importante para analizar por Nike son los
proveedores. Estos deben de estar debidamente certificados para tener la
seguridad de que los materiales que se utilizan son de acuerdo a las
características deseadas por la empresa, por lo cual Nike elaborara estándares
que se apliquen a los proveedores de los fabricantes contratados.

Nike renovó su código de conducta donde especificaba sus principios

empresariales y ratificaba sus serios propósitos de perfeccionamiento.
Además, el código constituiría una herramienta para garantizar la continuidad
de su compromiso social y también exigía que todos sus contratistas se
adhiriesen a esas mismas condiciones.

Varios principios generales de Nike incluyen:

 Simplificar extremo a extremo: Expulsar los residuos y la complejidad de

los procesos de Nike para así lograr habilitarlos y operar normalmente
 Estandarizar soluciones para mejorar los procesos
 Copiar y pegar en toda la compañía: Replicar las mejores prácticas en
todas las unidades de negocio, las regiones y las marcas
 Liderar el cambio: Invertir en la gestión de proyectos y de transición
 Acelerar el ritmo: Responder rápidamente a las nuevas necesidades de
negocio
 Entregar resultados de negocio: Terminar lo que se comenzó a través
del logro beneficios de negocio.
  Respetar los derechos de todos los empleados, incluyendo el derecho a
la libre asociación y a la negociación colectiva.
 Procurar el mínimo impacto sobre el medio ambiente.
 Asegurar un lugar de trabajo seguro y saludable.
 Contribuir a la salud y el bienestar de todos los empleados.

Para lograr cumplir con estos principios Nike cuenta con supervisores los cuales
se encargar de controlar el trabajo en cada una de sus fábricas.

OBJETIVOS DEL SCM

 El objetivo del supply chain management de Nike es satisfacer al cliente

a través de la entrega del producto y la exactitud de la información
brindada al cliente. Se hace uso de métodos para así lograr medir la
precisión de la entrega a tiempo (DIFOT) y el tiempo para proporcionar
soluciones a las consultas de los clientes para cumplir con el objetivo
principal de mejorar la satisfacción del cliente. Este cambio que ha
tenido la cadena de suministro de Nike se centra en los clientes, en sus
necesidades y requisitos, la mejora de relaciones con los clientes y
mejorar la prestación solicitada.

 Nike busca mejorar las condiciones básicas laborales, eliminando el

tiempo de trabajo adicional excesivos en sus fábricas para el 2018. Este
problema, es una de las cuestiones de cumplimiento más graves a las
cuales se enfrenta la compañía. Por lo cual, Nike busca mejorar las
condiciones laborales para casi 800.000 empleados de la fábrica.

 Lograr que todas las empresas de la marca Nike, comercio minorista y

viaje empresarial sean respetuoso con el medio ambiente y logren ser
reconocidas. Nike ha logrado reducir sus emisiones de CO2 en los dos
últimos años mediante el programa Climate Savers del World Wildlife
Fund. La compañía también eliminó los gases fluorados (gases F) en
todos los productos de la marca Nike tras 14 años de investigación y
desarrollo en el sistema de amortiguación Nike Air. Además, la empresa
diseña sus productos de una forma especial para así reducir los residuos
en diseño y empaquetado de producto, eliminar compuestos orgánicos
volátiles y hacer uso de materiales preferentes para el medio ambiente,
 a través del diseño de soluciones innovadoras sostenibles, las cuales
traerán muchos beneficios.

 Nike continúa su compromiso de transparencia de la cadena de

suministro actualizando la revelación pública de más de 700 fábricas en
todo el mundo que producen artículos Nike. En 2005, Nike fue la
primera compañía en su industria en desvelar su base de fábrica para
fomentar la transparencia y colaboración de la industria. Por primera
vez, Nike también ha publicado las herramientas de auditoría de fábrica
de la compañía. Las herramientas ayudan a ofrecer más transparencia y
visión sobre cómo la compañía evalúa y controla sus fábricas para
cumplimiento de los estándares de la compañía.

 Nike busca ser una empresa reconocida por su transparencia en su

cadena de suministro, por lo cual, mantiene actualizado la relevación
publica de más de 700 fábricas en todo el mundo que producen
artículos Nike. En el año 2005 la empresa Nike fue la primera compañía
en su industria en desvelar su base de fábrica para fomentar la
transparencia y colaboración de la industria, Asimismo, por primera vez,
Nike también ha publicado las herramientas de auditoría de fábrica de
la compañía. Las herramientas ayudan a ofrecer más transparencia y
visión sobre cómo la compañía evalúa y controla sus fábricas para
cumplimiento de los estándares de la compañía.

CAPÍTULO II

2. Aplicación en el caso de estudio:

COMO PUEDE SER APLICADO EL SCM A UNA ORGANIZACIÓN

“El modelo de dirección de la cadena de suministro visto como un conducto

directo de
transmisión, muestra la amplitud de la definición de la administración de
la cadena de
suministro. Es importante notar que la dirección de la cadena de suminis
tro trata de la coordinación de los flujos de producto mediante funciones a
través de las compañías para
lograr la ventaja competitiva y la productividad para empresas individual
es en la cadena de suministros, y para los miembros de la cadena de
suministros de manera colectiva. Por ello que en la práctica es
difícil separar la dirección de la logística de los negocios de la dirección de
cadena de suministros. En muchos aspectos, promueven
la misma misión de llevar los bienes y servicios adecuados al lugar adec
uado, en el momento
adecuado y en las condiciones deseadas, a la vez que se consigue la ma
yor contribución a la empresa.”[1].

Desligando primeramente el tema de logística respecto a Supply Chain

Management, para posteriormente su aplicación en el caso “Nike”;
entendemos que para aplicar una estrategia como la de suministrar y tener un
control respectivo de ello, depende de ciertos principios:

– Segmentar: a los clientes en necesidades y adaptar la cadena de acuerdo

aello.

– Ajustar: la red de logística a los requerimientos de servicio y rentabilidad de

segmentos.

– Permanecer: atentos a las señales del mercado, evolucionar al

comportamiento del consumidor.

– Desarrollar: una estrategia tecnológica para toda la cadena.

– Crear: mediciones del desempeño, cadena de suministro con criterios de

realidad, análisis y ajuste.

– Actualizar: permanentemente todas las herramientas (técnicas, producción,

administrativas y mercadológicas).

Llevado a nuestro caso, Nike aplica su SCM de acuerdo a La legislación de

California sobre transparencia en las cadenas de suministro, la cual exige que
Nike haga públicas las actividades que lleva a cabo para erradicar la esclavitud
y la trata de personas de sus cadenas de suministro directas. Nike se toma en
serio los esfuerzos que se hacen a nivel federal e internacional para erradicar
todo tipo de trabajo forzado (ya sea el trabajo en las cárceles, trabajo con
contrato de cumplimiento forzoso, trabajo en régimen de servidumbre, trata
de personas u otros casos similares), por medio de los estándares de nuestro
Código de Conducta, establecido en un principio por Nike y adoptado
posteriormente por nuestras filiales, incluida la sección «El trabajo es
voluntario». Es parte de la política de Nike inspeccionar las fábricas de posible
contratación antes de que se integren en la cadena de suministro para evaluar
el cumplimiento de los estándares, incluidos riesgos, relacionados con algún
país, como el trabajo forzado, el tráfico de personas y la esclavitud. Nike utiliza
servicios de auditoría tanto internos como externos. Nike está trabajando en
la localización y comprensión de los impactos generados más arriba en la
cadena de suministro, con el fin de elaborar estándares que se apliquen a los
proveedores de los fabricantes contratados. Si una fábrica contratada por Nike
infringe las leyes o los estándares, tendrá la responsabilidad de mejorar su
funcionamiento según un plan de acción principal. Si la fábrica no manifiesta
un progreso respecto al plan de acción, será sujeto de evaluación y de
sanciones, incluida la rescisión del contrato.

Otra herramienta medible y que puede ser aplicada en Nike, es el ciclo PHVA
de Stewart, Planear, Hacer, Verificar, Actuar.

“Numerosos autores han señalado la importancia que tiene una gestión i

ntegral de la cadena de aprovisionamiento para la consecución de
una ventaja competitiva sostenible. En este sentido, las ganancias se derivan
de la estrecha colaboración
entre los integrantes de la cadena a la hora de planificar y ejecutar las
operaciones que quedarán reflejadas en un mayor nivel de eficiencia en e
l uso de los recursos de la cadena.”[2]

CONDICIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Para resolver la situación de una empresa hay que tener en cuenta los
elementos caracterizadores en la implementación de SCM en la misma. Para
ello hay que considerar que la definición de SCM no precisa la cuestión acerca
de cuáles son las “señales” que es de esperar encontrar en una empresa que
tenga implantada SCM. Las dimensiones caracterizadoras de una estrategia de
SCM:

1. a) El diseño, en su mayoría, de productos específicamente para cada

cliente

Diseñar específicamente los productos que vende la organización para cada

cliente supone una orientación estratégica hacia la diferenciación, un giro
hacia el último eslabón de la cadena a gestionar y un condicionante de todo el
proceso productivo.

1. b) La utilización en el proceso productivo de un sistema de producción

flexible

La utilización de sistemas de producción flexible se encuentra vinculada con la

característica anterior, puesto que un diseño específico de productos requiere
de una gran necesidad de cambio en moldes y matrices de forma habitual.

1. c) La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con clientes

Las peculiaridades de las necesidades de abastecimiento hacen necesaria la

celebración de contratos a largo plazo en los que la confianza y reputación de
las partes juega un papel muy relevante.

1. d) La existencia de acuerdos de colaboración tecnológica con

proveedores

Finalmente la existencia de acuerdos de colaboración de índole tecnológi

co
para el desarrollo de nuevos productos y/o procesos con los proveedore
s y clientes supone un paso más en la gestión integral
de la cadena de aprovisionamiento.

CAPÍTULO III

3. Procedimiento de implementación en el caso de estudio:

PASOS O FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN:

NIKE, Inc. reconoce la necesidad de una cadena de suministro bien coordinada

y eficiente para su negocio y la industria. Debido a que la cadena de
suministro abarca múltiples jurisdicciones, desde las materias primas hasta la
producción, el transporte marítimo al comercio minorista y, en última
instancia, a los consumidores, se necesita una posición de política pública
consistente y madura.

Las políticas de asistencia de Nike proporcionan una entrega eficiente y

rentable de los productos de NIKE Inc. de una manera responsable. Nuestros
esfuerzos se concentran en garantizar el transporte eficiente, la seguridad y la
seguridad de los productos de NIKE, Inc. a lo largo de la cadena de suministro.
Además, abogamos por políticas que ayuden a asegurar que la cadena de
suministro de NIKE, Inc. -de fábrica a consumidor- funcione de una manera
que considere tanto a las personas como al medio ambiente en cada paso del
camino. Trabajamos con varios organismos para abogar por estas políticas.
Estos incluyen gobiernos nacionales, asociaciones industriales y ONG.

Nike ve dos grandes cambios en su sistema de gestión de la cadena de

suministro. La primera implica el lado de la ropa de nuestro negocio. Con la
eliminación de las cuotas, han cambiado su estrategia de abastecimiento para
entrar en muchas más asociaciones estratégicas de lo que lo hicieron en el
pasado. No todas las prendas de vestir se fabricarán necesariamente en China.
Pero en el futuro, ven muchas más compañías de ropa enfocadas en
asociaciones, y eso debería ayudar a inyectar más velocidad y agilidad en la
gestión de la cadena de suministro de Nike.

1) El segundo gran cambio depende de la necesidad de ser más impulsado por

la demanda. La tecnología de punto de venta [POS] ha progresado
significativamente en los últimos años, y la información sobre puntos de venta
está más fácilmente disponible – y también mucho más limpia – de lo que era
en el pasado. En este punto, es la empresa para averiguar cómo utilizar esa
información para hacerse mucho más sensible a las necesidades de nuestros
clientes y entregar los productos en un procedimiento mejor adecuado y crea
el valor por el tiempo.

2) RFID sin duda ayudará a Nike en una serie de maneras para la mejora
continua de la gestión de la cadena de suministro. RFID se utiliza para
identificar el producto entrante y saliente. RFID se está utilizando en el
almacén para localizar el producto. Se está utilizando en las industrias
manufactureras y de procesamiento para rastrear y localizar WIP (Work in
Progress) y productos terminados. RFID se utiliza para monitorear y rastrear el
producto en tránsito, y la RFID se utiliza para asegurar que las estanterías de
las tiendas se reponen. GAO RFID entiende que la cadena de suministro
requiere más de un tipo de tecnología RFID para satisfacer todos estos
requisitos diferentes y ha desarrollado diferentes soluciones Para el
seguimiento, así localizar. Pero creen que tiene el potencial para ayudarnos a
construir más capacidad de respuesta a la demanda en nuestra cadena de
suministro.

ENFOQUE COMPETITIVO DE ALMACENAJE Y DISTRIBUCIÓN:

La producción internacional de prendas de vestir y textiles para el hogar

implica retos complejos y multifacéticos en la cadena de suministro. Las
prendas deportivas de Nike son de Tailandia. La ropa que se vende en los
países occidentales se hace en otro lugar, generalmente en Asia. Y es un
desafío logístico enorme y complejo para rastrear y controlar los envíos
internacionales y los transportes interiores de los productos. Imaginemos el
escenario internacional de producción y cadena de suministro entre un
minorista europeo (aquí denominado «comprador») y su socio de producción
Denominado «productor») en Bangladesh. El comprador pone una orden para
un millón de camisetas al productor. El productor hace las camisetas a tiempo,
y luego las lava, los hierros y las embala en paquetes individuales. Y entonces
comienza la pesadilla logística.

Es Un Chaos En El País De Origen:

Tan pronto como la producción se completa, las camisetas embaladas

individualmente deben ser embaladas en cajas de cartón. Un cartón puede
contener 20 camisetas, por lo que para 1 millón de camisetas (que se
considera una compra estándar), estamos hablando de 50.000 cajas. Ahora,
todos estos 50.000 cartones deben ser enviados al almacén del transitario a
300 kilómetros de distancia. Pero bueno, espera! Antes de despacharlos de la
fábrica, hay algunas cosas más que hacer. Las camisetas del mismo tamaño se
colocan en el mismo cartón y hay siete tamaños diferentes. Además de eso,
las camisetas vienen en seis colores diferentes, y los colores no deben
mezclarse. Por lo tanto, los 50.000 cartones deben ser clasificados con
precisión en 42 grupos diferentes, antes de que se carguen en los camiones y
salir de la puerta de la fábrica.

A continuación, los cartones llegan al almacén del transitorio. Bangladesh es

uno de los tres principales exportadores de productos de prendas de vestir en
el mundo, por lo que un almacén estándar ya puede contener 5 millones de
otros cartones similares para diferentes compradores. Y los cartones no deben
mezclarse. Una vez más, se inicia un procedimiento logístico complejo.
Ordenar los cartones, cargarlos en los contenedores en una secuencia
especial, y colocar los contenedores en el buque. Y después de un viaje de 17
largos días, los contenedores finalmente llegan a Europa.

La Situación En El País De Destino No Es Mejor:

Problemas resueltos? Todavía no. El comprador lleva los contenedores a su

propio almacén / centro de distribución. Abrieron los contenedores y
encontraron 50.000 cartones con 1 millón de camisetas en ellos. La siguiente
tarea es distribuir los cartones a las 300 tiendas que posee el comprador en
todo el país. Pero la simple división de 50.000 cartones en 300 lotes y el envío
de un lote a cada tienda, no es la solución. Es mucho más complejo que eso. El
comprador necesita comprobar que cada lote contiene la cantidad correcta de
camisetas de cada tamaño y color. Eso significa resolver un rompecabezas de
50.000 cartones, que contienen camisetas de seis colores diferentes y siete
tamaños diferentes y necesitan ser divididos en 300 lotes correctos. El tamaño
de los lotes no es igual y se determina de acuerdo a la demanda de cada
tienda individual. Y, en la mayoría de los casos, todos estos procedimientos
logísticos se hacen manualmente, leyendo las etiquetas de códigos de barras
individuales impresas en cada caja. Una verdadera pesadilla, ¿eh?.

Esa Pequeña Cosa Maravillosa Llamada RFID:

Básicamente, todos estos problemas se pueden resolver en gran medida

mediante el uso de etiquetas RFID (identificación por radiofrecuencia). Las
etiquetas RFID son pequeños dispositivos electrónicos que utilizan campos
electromagnéticos para transferir datos a lectores RFID.

Ventajas y Beneficios:

 Combinación de diferentes tecnologías la RFID e Internet.

 Proveedor de identificación y localización de artículos en la cadena de
suministro más inmediato, automático y preciso de cualquier compañía,
en cualquier sector y en cualquier parte del mundo.
 Lecturas más rápidas y más precisas (eliminando la necesidad de tener
una línea de visión directa).
 Niveles más bajos en el inventario.
 Mejora el flujo de caja y la reducción potencial de los gastos generales.
 Reducción de roturas de stock.
  Capacidad de informar al personal o a los encargados de cuándo se
deben reponer las estanterías o cuándo un artículo se ha colocado en el
sitio equivocado.
 Disminución de la pérdida desconocida.
 Ayuda a conocer exactamente qué elementos han sido sustraídos y, si
es necesario, dónde localizarlos.
 Integrándolo con múltiples tecnologías -vídeo, sistemas de localización,
etc.- con lectores de RFID en estanterías ayudan a prevenir el robo en
tienda.
 Mejor utilización de los activos.
 Seguimiento de sus activos reutilizables (empaquetamientos,
embalajes, carretillas) de una forma más precisa.
 Luchar contra la falsificación (esto es primordial para la administración y
las industrias farmacéuticas).
 Retirada del mercado de productos concretos.
 Reducción de costos y en el daño a la marca (averías o pérdida de
ventas).

TÉCNICAS O INSTRUMENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN:

RFID puede hacer contribuciones significativas para facilitar los problemas de

producción y cadena de suministro en la industria textil y textil. Las etiquetas
RFID se unen a las prendas durante la producción; Se trazan a lo largo de toda
la cadena de suministro. No hay necesidad de quitar las etiquetas del
producto después, pero si el cliente lo desea, se pueden desactivar / matar a
la salida. Consideremos la situación de la que hablábamos antes. Si el
productor hubiera colocado etiquetas RFID en el 1 millón de camisetas
durante la producción, habría sido mucho más fácil rastrear y contar los
productos, ordenarlos apropiadamente y enviarlos de fábrica de manera
eficiente y ahorrando tiempo. Cuando los cartones se entregan en el almacén
del transportista, el riesgo de mezclarlos con productos de otros compradores
se habría aproximado a cero y no habrían desaparecido cartones durante la
carga de los cartones en el contenedor o en el contenedor. Carga de los
contenedores en el barco. Cada etiqueta RFID tiene su propia identidad, lo
que significa que ayuda a controlar todos los elementos en un nivel individual.
En el futuro, es probable que el comprador sólo utilice etiquetas RFID en sus
productos de sustitución de códigos de barras por completo. Con un sistema
RFID se pueden almacenar y analizar más datos.
SOFTWARE UTILIZADO:

RFID (siglas de Radio Frequency IDentification, en español identificación por

radiofrecuencia) es un sistema de almacenamiento y recuperación de datos
remoto que usa dispositivos denominados etiquetas, tarjetas,
transpondedores o tags RFID. El propósito fundamental de la tecnología RFID
es transmitir la identidad de un objeto (similar a un número de serie único)
mediante ondas de radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro de las
denominadas Auto ID (automatic identification, o identificación automática).

Las etiquetas RFID (RFID Tag, en inglés) son unos dispositivos pequeños,
similares a una pegatina, que pueden ser adheridas o incorporadas a un
producto, un animal o una persona. Contienen antenas para permitirles recibir
y responder a peticiones por radiofrecuencia desde un emisor-receptor RFID.
Las etiquetas pasivas no necesitan alimentación eléctrica interna, mientras
que las activas sí lo requieren. Una de las ventajas del uso de radiofrecuencia
(en lugar, por ejemplo, de infrarrojos) es que no se requiere visión directa
entre emisor y receptor.

El uso de esta tecnología permitiría tener localizado cualquier producto

dentro de la cadena de suministro. En lo relacionado a la trazabilidad, las
etiquetas podrían tener gran aplicación ya que las mismas pueden grabarse,
con lo que se podría conocer el tiempo que el producto estuvo almacenado,
en qué sitios, etc. De esta manera se pueden lograr importantes
optimizaciones en el manejo de los productos en las cadenas de
abastecimiento teniendo como base el mismo producto, e independizándose
prácticamente del sistema de información.

CAPÍTULO IV

4. Problemas en el SCM:

PROBLEMAS EN LA CADENA DE SUMINISTROS DEL CASO DE ESTUDIO Y CÓMO

LO SOLUCIONARON:

En 2001 Nike implementó un software para administrar su cadena de

suministros, sin haber probado adecuadamente el correcto funcionamiento
de este, un grave error para una empresa con operaciones tan complejas y
globales.
El resultado de esto fue en déficit de stock en productos que tenían mucha
demanda y un exceso en aquellos que tenían poca, según informes de prensa,
este error le costó a Nike una pérdida en ventas de 100 millones de dólares,
además de reducir en un 20% el precio de sus acciones.

El sistema de planeación de demanda I2, arrojó en el año 2000 que habría más
miles de pedidos por los zapatos deportivos Air Granett que lo requerido por
el mercado así como también detalló que se solicitarían menos zapatos Air
Jordan que los necesarios.

Aunque declaran que arreglaron el problema en el otoño del mismo año

(2000) dejaron de usar el software I2 en la primavera del 2001. Y declararon a
mediados del 2004 que los últimos trimestres del 2003 tuvieron el mayor
margen de utilidades en su historia.

Causas:

 El software de planeación era demasiado lento.

 Fallaba constantemente.
 No conseguía integrarse bien.
 No era compatible con otros softwares del SCM de Nike.
 Los responsables de la planeación no estaban suficientemente
capacitados.
 Falso sentido de seguridad en la aplicación del Software

Desarrollo del Problema:

Nike instaló el software de planeación y oferta de la demanda i2 en 1999,

mientras usaban antiguos sistemas institucionales. El i2 y su planificador de la
cadena de suministros (El cual planea la manufactura de productos
específicos) usaron diferentes reglas de negocios y almacenaron datos en
distintos formatos, haciendo así difícil integrar ambas aplicaciones.

El i2 necesitaba tantas adaptaciones para operar con los antiguos sistemas

institucionales de Nike; tanta era la dificultad que tardaba hasta 1 minuto para
registrar 1 solo dato. Además de esto, el sistema fallaba frecuentemente
abrumado por las decenas de millones de numerosos productos que la
empresa usaba.
Estos problemas se diseminaron a los pedidos de fábrica. El sistema ignoro
algunos pedidos y duplicó otros. El sistema de planificación de demanda datos
de pedidos de 6 a 8 semanas después de haberlas registrado, lo cual impidió
al responsable de planificación recordar lo que había solicitado producir a la
fábrica. En poco tiempo, muchos pedidos de zapatos deportivos Air Garnett
viajaban a fábricas ubicadas en Asia, mientras que se perdieron o eliminaron
muchos pedidos de los zapatos Air Jordan.

Solución:

Cuando descubrieron los problemas, Nike desarrolló soluciones alternativas.

Los datos del sistema de predicción de demanda i2 debían ser descargados

para recargarlos manualmente en el sistema de planeación de la cadena de
suministros, recurriendo a programadores, personal de control de calidad y
personal de negocios siempre que se requería que las aplicaciones compartan
datos, lo cual ocurría semanalmente.

Además de ello se contrataron consultores para crear bases de datos con el

fin de evitar partes de las aplicaciones i2 y se construyeron puentes
adaptados que permitieran que las aplicaciones de planeación de oferta y
demanda de i2 convivieran.

Nike afirma que las dificultades se solucionaron en Noviembre de 2000, sin

embargo el daño ya estaba hecho, afectando de manera grave a las ventas y el
inventario de Nike del siguiente trimestre. Cuando llego el sistema SAP a la
empresa, la planeación a corto y mediano plazo fue transferida
completamente del i2 al SAP.

Wolfram (Vicepresidente de operaciones globales y tecnología de Nike) opina

que se confió en un falso sentido de seguridad en cuanto a la instalación del
i2, porque en comparación con el plan SAP, era un proyecto mucho menor
(Nike tiene alrededor de 200 responsables de planeación que utilizan los
sistemas de planeación oferta y demanda). Afirma que parecía ser algo que
podrían hacer de forma sencilla porque creían que no cambiaba todo lo
demás en la empresa, pero por el contrario, resultó ser algo muchísimo más
complicado.

CONCLUSIONES
 Los principales problemas de las fallas del software fueron en sí la
incompatibilidad que tenían en cuanto a los antiguos sistemas que
usaba Nike en su SCM, los cuales debían estar directamente
relacionados con este nuevo software de predicciones de oferta y
demanda.
 Esta incompatibilidad generó los fallos, la tardanza en el proceso de
análisis de los datos, las omisiones de pedidos y duplicaciones de otros,
trayendo como consecuencia los sobrantes y faltantes en el stock;
teniendo así como consecuencia los 100 millones de dólares en
pérdidas que tuvo Nike.
 Oportunamente Nike diseño planes para solucionar los estragos y lo
lograron reemplazando el software I2, previamente solucionando los
problemas mediante ayudas de personal interno y externo contratado
específicamente para solucionar los problemas presentados.
 Para garantizar que nuestro SCM está dirigiéndose por un rumbo de
acuerdo a nuestros objetivos, debemos tener en cuenta lo siguiente:
Segmentar a los clientes en necesidades y adaptar la cadena de acuerdo
a ello, luego de ello, ajustar la red de logística a los requerimientos de
servicio y rentabilidad de segmentos, mientras permanecemos atentos
a las señales del mercado, evolucionar al comportamiento del
consumidor. Luego de ello desarrollamos una estrategia tecnológica
para toda la cadena, creando mediciones del desempeño, cadena de
suministro con criterios de realidad, análisis y ajuste. Para finalizar
actualizar permanentemente todas las herramientas (técnicas,
producción, administrativas y mercadológicas).
 Por último debemos tener en cuenta las condiciones para implementar
éste SCM; el diseño, en su mayoría, de productos específicamente para
cada cliente, como también ver la utilización en el proceso productivo
de un sistema de producción flexible, es decir, utilizar sistemas de
producción flexible se encuentra vinculada con la característica
anterior. También la existencia de acuerdos de colaboración tecnológica
con clientes y una existencia de acuerdos de colaboración tecnológica
con proveedores. Con estos puntos implementaremos un SCM
consolidado.