UNIDAD 2

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Se entiende por estrategia a la definición del rumbo de la organización y los aspectos claves inherentes
al mismo. Las estrategias involucran las decisiones principales para la vida y el porvenir de la
organización. El desarrollo de nuevos productos, el posicionamiento en el mercado, la incursión en
nuevos mercados, la instalación de plantas industriales, la fusión de empresas, son ejemplos típicos
de decisiones estratégicas.
La estrategia implica un modelo de dirección que hace hincapié en su propia flexibilidad, innovación y
el desarrollo del potencial que permita viabilizar los cambios futuros. El pensamiento creativo es clave.

La carencia de información, el riesgo y la incertidumbre son, además, el marco habitual en el que se

desarrollan las estrategias. De hecho, si bien no es posible eliminarlos, se trata de asumirlos más
racionalmente. La estrategia tiene una significativa incidencia en el largo plazo. Podría decirse que
involucra, esencialmente, decisiones de largo plazo.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Es un procedimiento formal para adoptar ordenadamente aquellas decisiones que involucran los
objetivos generales de la organización y que afectan significativamente a su futuro. El procedimiento
parte de la fijación de tales objetivos, para luego preguntarse sobre la posición actual en que la
organización se encuentra y los obstáculos que pueden inhibir su consecución y, finalmente,
establecer las acciones conducentes a alcanzarlos. El análisis del F.O.D.A tiene lugar en la instancia
de diagnóstico estratégico.
CULTURA ESTRATEGIA PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICA MODERNA
Quienes dirigen deben internalizar una actitud estratégica, de modo en que toda la organización
adquiera una verdadera cultura estratégica, está compuesta por:

1. El reconocimiento del cambio

2. Accionar ante situaciones de incertidumbre, riesgo y sin resultados previsibles.
3. disposición para aceptar nuevos métodos gerenciales.
4. Capacidad para manejar conflictos.
5. Aceptación de un contexto multicultural.

ROLES Y PERFILES DEL GERENTE

El comportamiento burocrático o inactivo es conservador, rechaza el cambio y su objetivo
principal es mantener un mismo estado. En caso de verse ante un cambio el burócrata sabotea
el proceso. Está en contra de los grupos de trabajo para la toma de decisiones relevantes. Se
administra con base en los estados y registros contables.
El comportamiento adaptativo o reactivo busca reaccionar ante el cambio, y ajustarse al
mismo a través de la experiencia.
El comportamiento anticipativo o proactivo tiene un enfoque orientado en adelantarse al
cambio. Sus objetivos persiguen el mejoramiento del desempeño pasado.
El comportamiento innovador o interactivo es aquel que pretende diseñar el futuro,
promueve el cambio y se orienta a lograr el mejor objetivo posible. Es idealista, creativo, tiene
iniciativa y se basa en gran medida en la intuición.

CONDICIONES PERSONALES
Todo individuo que se desempeñe en una organización, desde el nivel más bajo hasta el más alto,
ejercita cuatro tipos de cualidades o condiciones personales:
1. Las fuerzas vitales, movilizan el comportamiento, hace referencia a los valores, normas de
conducta, motivación, preferencias, etc.
2. La capacidad intelectual, se relaciona con el manejo de la información.
3. La capacidad social, hace hincapié a las relaciones reales con las personas.
4. La destreza para operar directamente con las cosas.

EL SISTEMA DE DIRECCIÓN
Ciclos de Procesos o Subsistemas
El sistema de Administración o dirección está construido por un ciclo de procesos o subsistemas
vinculados a través de una secuencia dinámica. Tales son:
 Decisión – decisiones.
 Influencia – acciones.
 Ejecución – resultados.
 Control – retroalimentación.
En efecto, la decisión adoptada sólo tiene sentido si se traduce en acción. A su vez, resulta de vital
importancia que la acción produzca los resultados esperados.
El mérito del desempeño alcanzado en esta instancia se denomina eficiencia, la que radica en la forma
de aplicar los recursos a la consecución de objetivos. La medición del grado en que se han obtenido
los resultados perseguidos se denomina en cambio, eficacia. La existencia simultánea de eficiencia y
eficacia se denomina efectividad.
En función estratégica interesa lo que se logra concretar, al punto que la estrategia ha sido
corrientemente definida como la fórmula para obtener el éxito. Su medida es, por lo tanto, la
efectividad. Es por dicha razón que la actitud estratégica adquiere relevancia en todos estos procesos.

CONCEPTO DE DECISIÓN

La decisión es el proceso por el cual se elige una entre varias alternativas disponibles.
Elementos de las decisiones
1. El objetivo, brecha entre el estado que se desea alcanzar y el estado actual.
2. Las alternativas entre las que se opta, llamadas variables controlables.
3. Las situaciones del contexto o variables no controlables.
4. La propensión a suceder de las situaciones del contexto.
5. Las restricciones, que acotan el área de soluciones.
6. Los resultados, que son las consecuencias de la elección, dependen tanto de las elecciones
como de la ocurrencia de las distintas situaciones no controlables del contexto.
 7. La Información, que constituye la entrada al proceso de decisión.
8. El criterio de elección.
9. El decidor, ya sea individual o estructurado.

MATRIZ DE DECISIÓN
Algunos de estos elementos pueden ordenarse, con el propósito de facilitar el proceso decisorio, en
una matriz de decisión. En ella los renglones corresponden a las variables controlables y las columnas
a las no controlables, mientras que en las intersecciones se muestran los resultados esperados de
optar por cada alternativa frente a cada situación del contexto.
Su interpretación puede efectuarse de dos maneras:
1. El decisor tiene un solo objetivo, al cual corresponde cada resultado.

2. El decisor tiene varios objetivos, en cuyo caso cabe considerar que cada resultado es la
agregación de los resultados correspondiéndole a todos sus objetivos.

Matriz de Decisión Variables No Controlables

Variables Controlables E1 E2 E3 Ej.

A1 5 3 12 R1j

A2 7 6 6 R2j

A3 10 4 8 R3j

A4 13 4 1 R4j

A5 5 8 10 R5j

CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES

Según su naturaleza y características
Para un mejor manejo en el campo de Administración, las decisiones pueden ser clasificadas en
función de su naturaleza y características de distintas maneras entre las que habremos de referirnos
a tres:
1. Estrategias, tácticas y logísticas
Las decisiones estratégicas son aquellas orientadas a las cuestiones claves para la vida y porvenir
de una organización. Las decisiones tácticas corresponden a la conducción de sus actividades. Y
las decisiones logísticas, se ocupan de prestar apoyo.

2. Programas y no programadas

Las decisiones se programadas, son repetitivas y de rutina, es decir, no debe ser tratadas de nuevo
cada vez que se presenten. Mientras que las no programadas son novedosas y no estructuradas.
3. Alternativas opuestas y múltiples opciones, algunas decisiones implican optar entre dos
alternativas opuestas, otras en cambio, entre múltiples posibilidades de elección.
EL PROCESO DE DECISIÓN
El proceso de decisión está integrado por:
 Una entrada (información).
 Una función de transferencia (el proceso decisorio en sí).
 Una salida (la decisión adoptada).
a) Entrada: la información que constituye la entrada al proceso de decisión puede provenir de:
 Fuentes de alimentación establecidas para tal fin.
 Retroalimentación de la información proveniente de los efectos producidos por la adopción
anterior de una decisión de igual naturaleza.
 Información de fuentes primarias o secundarias.
 Parámetros fijos, ejemplo: tiempos estándares, relaciones estándares de insumo – producto,
consumo estándar de energía, etc.
 Parámetros variables, ejemplo: el saldo en una cuenta bancaria, el monto facturado, etc.
b) Función de Transferencia: se entiende por función de transferencia al proceso mediante el cual la
entrada de información se convierte en decisión.
La toma de decisiones abarca cuatro fases principales: encontrar ocasiones para tomar una decisión,
hallar posibles cursos de acción, elegir entre los distintos cursos de acción y evaluar la selección
realizada.
c) Salida: está constituida por las respectivas decisiones, pudiendo ser estratégicas o tácticas,
programas o no programadas, etc., alimentan el siguiente proceso que las transforma en acciones
para que contribuyan en el cumplimiento de los propósitos del Sistema de Dirección.

CONDICIONES DE LA DECISIÓN - CONOCIMIENTO DEL CONTEXTO

En función del grado de conocimiento de las Variables No Controlables, las decisiones pueden tomarse
ante:
Certeza, se conoce el estado que asumirán las variables no controlables, es decir, que solo se puede
obtener un resultado único y conocido.
Riesgo, a cada alternativa se le asigna más de un resultado posible con su respectiva probabilidad, la
cual surge de la observación que se realiza sobre el comportamiento que adopta el contexto. La
probabilidad asignada a las variables debe sumar 1.
Incertidumbre, no se cuenta con la información suficiente para hacer una estimación del
comportamiento del contexto. Estas decisiones admiten más de un resultado posible, pero no se
incluyen probabilidades porque son desconocidas o no tienen sentido.
Ambigüedad, se tiene información parcial que no permite formar una apreciación apropiada del
contexto, es decir, no hay información completa pero tampoco hay carencia absoluta.
Métodos para reducir la incertidumbre:
 Negociar con el contexto, por ejemplo, arreglar los precios con los competidores.
 Tomar seguros, por ejemplo, un seguro de cambio ante inestabilidad en el mercado de divisas.
 Evitar las decisiones irreversibles, por ejemplo, optar por fábricas pequeñas y flexibles que
puedan adecuarse a los requerimientos cambiantes del mercado.
 Trasladar la incertidumbre a otro sector de la organización, por ejemplo, cuando el gerente de
producción pide que le den el presupuesto para todo el año ya que no puede estar armando y
desarmando la fábrica todos los días.
 Optar por aquella alternativa cuya solución es más controlable, por ejemplo, la que ofrece un
menor riesgo de pérdida en caso de darse un estado de contexto desfavorable, aunque no sea
la más conveniente si se presenta uno favorable.

CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES

Dependiendo de la naturaleza del problema, los gerentes acuden a diversos tipos de decisiones:
Problemas Estructurados y Decisiones Programadas, una decisión programa es aquella que se
repite continuamente, es rutinaria y se toma bajo certeza. (nivel operativo). Su solución es evidente o
por lo menos se reducen a unas pocas alternativas conocidas y que se ha probado que funcionan.
Existen tres versiones de decisiones programadas: procedimientos, reglas y políticas.
Decisiones Medianamente Programadas, se toman bajo la condición de riesgo, son adaptativas a
las circunstancias que se presenten. Predomina una mayor utilización de técnicas estructuradas con
un importante uso de Modelos Matemáticos. (nivel táctico).
Problemas no Estructurados y Decisiones no Programadas, son problemas nuevos o inusuales,
para los cuales la información es ambigua o incompleta. Debido a esto, los gerentes deben tomar una
decisión no programada, poco frecuente y no repetitiva para llegar a soluciones únicas, que se toman
bajo incertidumbre. (nivel estratégico). Prepondera la capacidad analítica, el buen juicio y la
creatividad.

MODELO DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES

Son una valiosa herramienta gerencial ya que no solo permiten una mejor captación y análisis del
problema, sino que ayudan a advertir los resultados y las consecuencias de los cursos de acción
alternativos que se dispone, sin necesidad de llevarlos a cabo.
El modelo a utilizar puede ser: un modelo Matemático (fórmulas – certeza), Estadístico (Modelos de
riesgo), Gráfico Heurístico (Modelos de incertidumbre), de Simulación (Programas informáticos para
modelos de alta complejidad), de Razonamiento Humano, etc., o por la combinación de más de uno
de estos modelos.

CALIDAD DE LA DECISIÓN
Distintos errores suelen penalizar la calidad de la decisión, derivados de los siguientes
comportamientos del decisor:
1. Abuso de la experiencia
 2. Mucha dedicación a temas de rutina.
3. Inadecuada jerarquización de los problemas.
4. Deficitaria información del contexto y de los resultados de decisiones anteriores.
5. Exceso de perfeccionismo.
6. Falta de iniciativa y espíritu innovador.
7. Abuso de comités y otros órganos burocráticos que suelen dilatar las decisiones.
8. Autoritarismo.
9. Dejarse estar y no decidir a tiempo.
El mejoramiento de la calidad de las decisiones debería ser una actitud permanente de la gerencia.
Existen distintos caminos que pueden llevar a ello:
1. Aprendizaje por experiencia.
2. Simulación y análisis de sensibilidad.
3. Adecuada delegación de acuerdo a la naturaleza de las decisiones y desarrollo de procesos
participativos ordenados.
4. Capacitación de los que deciden.
5. Incentivo por los comportamientos innovadores.
6. Mejoramiento de los sistemas de información.
7. Análisis de la viabilidad de las decisiones.
8. Cultura organizacional centrada en la estrategia.

TEORÍA DE LA DECISIÓN
A través de la teoría se busca resolver problemas de diferente grado:
CERTEZA: El decisor conoce los resultados de las distintas alternativas, eligiendo aquella que
proporciona un mejor resultado. (maximización de utilidades, minimización de utilidades, maximización
de ahorro, punto de equilibrio, cambiar variable: unidades y precio).
RIESGO: El decisor asigna una probabilidad a los posibles resultados de las distintas alternativas,
debiéndose respetar el requisito de que la suma de todas las probabilidades sea igual a uno (1),
obteniéndose así el valor esperado o esperanza matemática. Finalmente, se elige la alternativa de
mayor valor esperado.
INCERTIDUMBRE: Se proponen distintos criterios en función de la actitud que adopte el decisor:
 Optimista (MAXIMAX): el decisor toma el mejor resultado de cada alternativa, es decir, el
máximo de los máximos.

 Pesimista (MAXIMIN): Se selecciona en peor resultado de cada alternativa, y luego se opta por
mayor de todos ellos, es decir, se elige el máximo de los mínimos.

 De Optimismo Ponderado: Si, por ejemplo, se define un coeficiente de 0.6, el mejor resultado
de cada alternativa se multiplica por ese coeficiente y el peor por 0.4. Luego, para cada
alternativa, se suman ambos resultados y se opta por la alternativa que presenta el mejor
resultado.
  De Minimización del arrepentimiento (MINIMAX): Se debe calcular las diferencias entre el mejor
resultado de cada columna con los restantes; con los valores obtenidos se construye una nueva
matriz. Finalmente, se opta por el menor valor que haya resultado de las alternativas.

 Racional: Igual probabilidad para todos los estados del contexto, es decir, para todas las
alternativas.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Modelo de 8 pasos para la toma de decisiones
ETAPA 1: Identificar un problema. Se debe ser cauteloso para no confundir el problema con los
síntomas de un problema. La identificación de un problema es algo subjetivo, lo que un gerente
considera un problema, otro podría considerar que no lo es. Identificar problemas eficazmente es
importante, pero no sencillo.
ETAPA 2: Identificar los criterios de decisión. Criterios que son importantes o relevantes para
resolver un problema.
ETAPA 3: Asignar pesos a los criterios. Si los criterios no tienen todos, la misma importancia es
necesario ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta. Un método simple
consiste en dar al criterio más importante un 10 e ir disminuyendo sucesivamente.
ETAPA 4: Desarrollar las alternativas. Listar alternativas viables que pudieran resolver el problema,
es importante la creatividad.
ETAPA 5: Analizar las alternativas. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, por medio de
criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparación se revelan las ventajas y desventajas
de cada alternativa. La suma de las calificaciones representa una evaluación de cada alternativa de
acuerdo con los criterios y los pesos establecidos.
ETAPA 6: Seleccionar una alternativa. Elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas.
Simplemente elegimos aquella que generó el total mayor en la etapa 5.
ETAPA 7: Implementar la alternativa. Se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicar
a los afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar la
decisión participan en el proceso, es más probable que los trabajadores apoyen con entusiasmo el
resultado que si solo se le dice lo que deben hacer.
ETAPA 8: Evaluar la eficacia de la decisión. Evaluar el resultado de la decisión para saber si se
resolvió el problema. Las respuestas podrían hacer repetir una etapa anterior o iniciar nuevamente
todo el proceso.

MÉTODOS APLICABLES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Premisas de racionalidad, un tomador de decisiones racional es totalmente objetivo y lógico. El
problema es evidente e inequívoco, tiene un objetivo claro y especifico, conoce todas las alternativas
y consecuencias posibles. Selecciona la alternativa que maximiza la probabilidad de lograr ese
objetivo.
Racionalidad limitada, los gerentes toman decisiones racionalmente, pero están limitados por su
capacidad de procesar información. No pueden analizar toda la información de todas las alternativas,
los gerentes satisfacen en lugar de maximizar; aceptan soluciones que son los suficientemente
buenas.

Papel de la intuición, los gerentes con frecuencia utilizan su intuición para apoyar su toma de
decisiones. La toma de decisiones intuitivas puede completar tanto la toma racional como la limitada.
Un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de problemas o situación, frecuentemente
puede actuar con rapidez. Este gerente no se apoya en un análisis sistemático y exhaustivo del
problema ni en identificar y evaluar las alternativas, sino que aprovecha su experiencia y buen juicio
para tomar una decisión.

ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

Los estilos de toma de decisiones de los gerentes varían en dos dimensiones.
La primera es la forma de pensar. Algunos somos más racionales y lógicos al procesar información.
Un tipo racional estudia la información en orden y se asegura de que sea lógica y congruente antes de
tomar una decisión. Otros son creativos e intuitivos. Los tipos intuitivos no tienen que procesas la
información en cierto orden, sino que prefieren verla en conjunto.
La otra dimensión es la tolerancia a la ambigüedad del individuo. Algunos toleran poco la ambigüedad.
Estos tipos necesitan que haya constancia y orden en la forma en que estructuran la información para
reducir al mínimo la ambigüedad. Por otro lado, otros toleran grados elevados de ambigüedad y
pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo.
Cuando diagramamos estas dos dimensiones, se revelan cuatro estilos de toma de decisiones:
Estilo directivo, toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y
lógicos. Los tipos directivos toman decisiones rápidas y se centran en el corto plazo. Su eficiencia y
prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta función con mínima información y que evalúen
pocas alternativas.

Estilo analítico, toleran la ambigüedad muchas más que los tipos directivos. Quieren más información
antes de tomar una decisión y consideran más alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo
analítico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o afrontar situaciones únicas.

Estilo conceptual, tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas. Se enfocan en el largo
plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.

Estilo conductual, trabaja bien con los demás. Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus
sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos.

ERRORES Y PREJUICIOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Cuando los gerentes toman decisiones no solo utilizan su propio estilo, es posible que utilicen reglas
empíricas o heurísticas para simplificar su toma de decisiones. La heurística puede resultar útil, ayuda
a darle sentido a información compleja, incierta y ambigua.
Exceso de confianza, piensan que saben más sobre lo que hacen o mantienen visiones positivas no
realistas de sí mismos y de su desempeño.
Beneficios inmediatos, para evitar costos.

Efecto ancla, se obsesionan con información inicial como punto de partida y luego, se equivocan en
ajustar adecuadamente la información.

Percepción selectiva, organizan selectivamente e interpretan situaciones basadas en sus

percepciones equivocadas.

Confirmación, buscan información que reafirma sus decisiones y desechan información que la
contradice
Contextualización, resaltan ciertos aspectos de una situación y excluyen otras.
Disponibilidad
Representación, evalúan la posibilidad de un evento guiándose por el parecido con otro.
Casualidad, intentan darles sentido a eventos casuales
Costos irrecuperables, se fijan en pérdidas anteriores en lugar de hacerlo en consecuencias a futuro.
Egoísmo, rápidamente toman el crédito por sus triunfos y culpan a factores externos por los fracasos.

Retrospectiva, creer falsamente, luego de que saben el resultado de un evento, que pudieron haberlo
predicho acertadamente.
PROCESO PARA DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES (Stoner, Freeman & Guilbert)
Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles óptimos de riesgo están usando el
modelo racional para tomar decisiones. El proceso de las decisiones racionales entraña los cuatros
que se explican en las siguientes secciones.
Etapa 1: Investigar la situación
Una buena investigación cubre tres aspectos: la definición del problema, el diagnóstico y la
identificación de objetivos.
1. Definir el problema: no es una tarea fácil, porque no se debe confundir un problema con los
síntomas de un problema, además, la determinación de un problema es más bien subjetiva, lo
que para uno es un problema, para otro puede no serlo.
2. Diagnosticar las causas: los gerentes pueden formular una serie de preguntas diagnósticas.
Cada una implica, de alguna manera, las relaciones humanas ¿Qué cambios operados, dentro
o fuera de la organización, pueden haber contribuido al problema? ¿Qué personas tiene más
participación en la situación del problema? ¿Contribuyen sus acciones al problema?
3. Identificar los objetivos de la decisión: consiste en decidir cuál sería una solución efectiva. La
mayor parte de los problemas constan de varios elementos y es poco probable que el gerente
encuentre una solución que sirva para todos ellos.
Etapa 2: desarrollar alternativas (lluvia de ideas)
Esta etapa puede resultar razonablemente sencillo en el caso de la mayor parte de las decisiones
programadas, pero no tan sencilla tratándose de decisiones complejas, no programas, sobre todo si
existe limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa
viable impide a los gerentes encontrar la "mejor" solución para sus problemas. Para evitarlo, no se
debe tomar ninguna decisión importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas. Algunos
gerentes, a efectos de aumentar su creatividad al respecto, acuden a las sesiones de lluvia de ideas,
sea en forma individual o en grupo.
Etapa 3: evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles
Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrán que evaluar cada una de ellas con
base a tres preguntas claves.
1. ¿Es viable esta alternativa? ¿Cuenta la organización con el dinero y los recursos necesarios
para llevar a cabo la alternativa? Cambiar todo el equipo viejo quizá sea la solución ideal, pero
no es factible si la empresa está a punto de quebrar. ¿Satisface la alternativa todas las
obligaciones jurídicas y éticas de la organización?, etc.
2. ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria? Para contestar, los gerentes tienen
que pensar en otras dos preguntas. En primer lugar, ¿Satisface la alternativa los objetivos de la
decisión? En segundo lugar, ¿Tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito?
3. ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la organización? Como una
organización es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los
gerentes deben tratar de anticipar cómo el cambio en un área afecta a otras áreas, tanto en el
presente como en el futuro. Por ejemplo, recortar la investigación y el desarrollo podría significar
un ahorro de dinero a corto plazo, pero podría afectar a la organización a la larga.
Etapa 4: implantar la decisión y monitorearla
Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para
abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarlas a la práctica. La aplicación
de la decisión no solo se limita a girar las órdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y
asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para
las acciones que han decidido poner en práctica, las cuales les permite medir el avance en términos
concretos. A continuación, asignan la responsabilidad de las tareas específicas interesadas. Asimismo,
establecen un procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar
correcciones, en caso de que surgieran otros problemas. Los presupuestos, programas e informes del
avance son esenciales en el desempeño de la función administrativa del control.
Las acciones tomadas para implantar la decisión deben estar sujetas a monitoreo. ¿Están saliendo las
cosas conforme al plan? ¿Qué está pasando en el ámbito externo y en el interno como consecuencia
de la decisión? ¿Se ajustan a las expectativas los resultados que están teniendo las personas?