CONCEITOS E MÉTODOS EM MELHORIA

CONTÍNUA
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Índice
Índice ............................................................................................. 1

Introdução ....................................................................................................................................... 2

Histórico: Lean Manufacturing................................................................................................. 2

Produção Enxuta x Modelo Tradicional................................................................................ 3

Objetivos: Lean Manufacturing - Operações sem Desperdícios ................................ 4

Classificação dos Oito Desperdícios ..................................................................................... 6

Seis Sigma ........................................................................................................................................ 9

Integração Lean Manufacturing e Seis Sigma ................................................................. 11

Papéis e Responsabilidades ................................................................................................... 12

Master Black Belt ........................................................................................................................ 12

Black Belt ....................................................................................................................................... 13

Green Belt...................................................................................................................................... 13

Yellow/Lean Belts....................................................................................................................... 13

Sponsor .......................................................................................................................................... 14

Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 15

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Introdução

Neste momento, vamos abordar os aspectos históricos relacionados ao Lean

Manufacturing. É sabido que, com a crescente competitividade em todos os
segmentos da economia, cada vez mais se faz necessária a avaliação dos
processos em busca de melhores resultados com a utilização eficiente de
recursos.

Deste modo, dentre as diversas metodologias para análise e identificação de

oportunidades para eliminação de desperdícios, a metodologia Lean Seis
Sigma tem se destacado.

Histórico: Lean Manufacturing

Clique nos ícones da linha de tempo abaixo para conferir os aspectos

históricos do Lean Manufacturing.
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Produção Enxuta x Modelo Tradicional

Após a apresentação do contexto histórico do Lean Manufacturing, vamos

agora apresentar a Produção Enxuta o Modelo Tradicional. A tabela a seguir
mostra algumas diferenças entre estes dois modelos de produção.

Produção em Grande Escala Produção Lean

Controle realizado por todos os

Controle realizado por inspetores de qualidade.
funcionários.

Atendimento às recomendações da
Falta de preocupação ambiental.
ISO 14001.
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Produção em Grande Escala Produção Lean

Linha de produção só pode ser paralisada no

caso de graves problemas, ou seja, pequenos Busca pelo “Zero Defeito”.
problemas são tolerados.

Mão de obra balanceada estabelece

Maior variedade de produtos por modelos.
eventuais restrições.

Todas as atividades são

Execução de atividade com grande variação de
padronizadas a fim da busca
pessoa para pessoa.
contínua por melhorias.

Objetivos: Lean Manufacturing - Operações sem

Desperdícios

Neste momento, apresentamos os objetivos presentes no Modelo de

Produção e que utilizam os conceitos do Lean Manufacturing, cuja principal
função é a realização de suas operações sem desperdícios.

Dentre os diversos desperdícios presentes nas operações, podemos citar:

 Excessos de produtos em estoque ou entre operações;

 Tempo elevado para execução de uma determinada atividade;

 Realização de atividades que não agregam valor;

 Movimentações desnecessárias.

Na prática, para que um sistema Lean seja implantado de modo eficaz em

uma organização, é necessário que as atividades sejam integradas.

Com um entendimento claro de como as atividades acontecem e se

relacionam em todo o sistema, é possível a realização de análises em busca
de atividades que não agregam valor, alcançando, assim, a otimização de
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recursos, tais como mão de obra, equipamentos, materiais etc. Desta forma,
passamos a ter um controle melhor do que é realizado.

Avaliando as interfaces entre Neste caso, outra oportunidade é a

processos e operações e
identificando as operações que não
agregam valor, conseguimos reduzir
fatores de restrição na produção,
aumentando a flexibilidade do
processo. Uma operação flexível
aumenta a capacidade de suportar as
variações de demanda. Quanto maior
a capacidade de suportar variações
de demanda, maior é a capacidade
de realizar uma atividade a fim de
atender um volume mais próximo
das necessidades dos clientes.
redução de estoques, que, de forma
geral, representa capital da empresa
parado. Cabe ressaltar a necessidade
de avaliação dos riscos envolvidos
nas operações.
Em resumo, compreendendo os
processos e operações, e
identificando atividades que não
agregam valor, podemos
alcançar melhores níveis de
qualidade e flexibilidade de
produção; assim, os custos são
reduzidos.
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Classificação dos Oito Desperdícios

Para um adequado mapeamento de oportunidades de redução de

desperdícios, o Lean Manufacturingapresenta oito classificações de
desperdícios, como trazidos a seguir:
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Concluindo...

Nesta seção, você conferiu que o Lean Manufacturing surgiu do Sistema

Toyota de Produção, que se baseia no aumento da eficiência das etapas de
produção por meio da redução contínua de desperdícios, além, é claro, da
integração das atividades e da identificação de como elas se relacionam,
buscando atividades que não agregam valor para focar na otimização dos
recursos.
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Seis Sigma

Nesta seção, você irá conferir o conceito de Seis Sigma, sua metodologia e
os profissionais que atuam nesse cenário. Para tanto, é preciso saber que se
trata de uma metodologia de redução de variabilidade de processos, isto é,
identificação e eliminação de causas que provocam variações na operação ao
longo do tempo.

Os projetos Seis Sigma são usados de forma estratégica para melhoria da

satisfação de pacientes e colaboradores por meio do aumento de
produtividade, diminuição do tempo de operação, redução de custos, entre
outros.

Para execução de projetos com a abordagem Seis Sigma, é necessário

o conhecimento de estatística e de ferramentas de qualidade.

Metodologia Seis Sigma

A estrutura de um projeto Seis Sigma é dividida em 5 fases: Definição,

Medição, Análise, Melhoria (Improve) e Controle. A seguir, veja cada uma
destas fases para conhecer a sua definição.
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Integração Lean Manufacturing e Seis Sigma

As metodologias Lean e Seis Sigma são normalmente utilizadas juntas

devido à possibilidade de associação de ferramentas do Seis Sigma com a
praticidade e velocidade do Lean Manufacturing, otimizando, assim, os
resultados.

Com essa abordagem, grandes empresas aplicam projetos Lean Seis Sigma
para solução de problemas cuja complexidade varie de baixa a alta, onde
toda a estrutura dos projetos seja baseada no DMAIC.

Quanto maior for o nível de complexidade, maior será a

necessidade de conhecimento do líder e/ou dos integrantes-
chave do projeto quanto às ferramentas de qualidade e
estatística.

Por isso, atualmente os profissionais da área de saúde

com conhecimento e certificação em Lean Seis Sigma
são muito valorizados no mercado, uma vez que este
tipo de certificação confirma que o profissional está
apto a liderar projetos com a metodologia Lean Seis
Sigma.
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Papéis e Responsabilidades

Confira a seguir quais são os papéis e responsabilidades dos profissionais

que atuarão nesta área. Basicamente, no Lean Seis Sigma há cinco tipos de
profissionais. Vejamos:

Master Black Belt

Na implantação da cultura Lean Seis Sigma nas organizações, é necessária a

interface entre as áreas e a direção, cabendo ao Master Black Belt a execução
deste papel. Deste modo, o MBB identifica, dentre as diversas demandas de
projetos em uma organização, quais são mais estratégicos em um
determinado momento, alinhando esta visão com a alta direção.

Estabelecidos os projetos, o MBB atua em uma função de Coaching com

os Sponsors e Belts responsáveis por projetos para alinhar expectativas e
desafios nos projetos, além de auxiliar nas análises em momentos de
dificuldades das equipes. Para isto, o MBB deve conhecer técnicas
estatísticas, ter boa capacidade de gestão de conflitos e de trabalho em
equipe e possuir perfil de liderança e profundo conhecimento na
metodologia Lean Seis Sigma.
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Black Belt

Colaboradores certificados Black Belt são considerados como pessoas com

bom conhecimento da metodologia Lean Seis Sigma, sendo que já tiveram a
oportunidade de liderança em projetos de baixa a alta complexidade.
Quando falamos em complexidade de projetos, pode-se entender questões
técnicas e políticas entre áreas/departamentos.

Normalmente, profissionais certificados Black Belts têm bom conhecimento

em gestão de projetos, ferramentas estatísticas e apresentam boa
capacidade de gerenciamento de equipes e entendimento de processos de
forma mais ampla, ou seja, não limitam o campo de visão dos projetos em
um departamento, mas procuram conhecer as interfaces com outras áreas.

Green Belt

Profissionais neste estágio já tiveram oportunidades de participar e liderar

projetos Lean Seis Sigma de baixa e média capacidade, tendo como pontos-
chave a capacidade de trabalho em equipe, liderança e gestão de projetos. O
estágio anterior à certificação Black Belt é o Green Belt.

Yellow/Lean Belts

Os colaboradores certificados Yellow/Lean Belts, estão na fase inicial da

caminhada Lean Seis Sigma, ou seja, tiveram pouco contato com as
ferramentas, começando a liderar projetos de baixa complexidade. No
entanto, por terem sido nomeados líderes de projetos por seus respectivos
gerentes, que, neste caso, atuam como Sponsors, tiveram a capacidade no
dia a dia de mostrar habilidades de liderança e gestão de equipes.
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Sponsor

Toda demanda de projeto deve partir de uma demanda alinhada com os

objetivos estratégicos das áreas/departamentos. Deste modo, o papel do
Sponsor é identificar quais demandas são estratégicas e definir quem deve
ser o líder do projeto. Para esta definição, deve-se considerar o perfil
comportamental e técnico do colaborador.

Concluindo...

Nesta seção, utilizamos o Seis Sigma para a redução dos processos através
de uma metodologia estruturada com cinco fases de desenvolvimento, a
saber: Definição, Medição, Análise, Implementação de Melhoria e Controle.
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Referências Bibliográficas

1. BALLÉ F.; BALLÉ M.; A Mina de Ouro – Uma transformação lean em romance;
Lean Institute Brasil; Bookman.
2. CHARAN R.; BOSSIDY L.; Execução - A disciplina para atingir resultados;
Campus; 2004.
3. LUNAU, S.; JOHN, A.; MERAN, R.; ROENPAGE, O.; STAUDTER, C; Design for
Six Sigma + LeanToolset: Implementing Innovations Successfully; Frankfurt;
Springer Ed; 2008.
4. LUNAU, S.; JOHN, A.; MERAN, R.; ROENPAGE, O.; STAUDTER, C; Six Sigma +
Lean Toolset – Executing Improvement Projects Successfully; Frankfurt;
Springer Ed; 2008.
5. WERKEMA, M.C.C; Criando a Cultura Seis Sigma; Rio de Janeiro; Qualitymark
Ed; 2002.
6. WERKEMA, M.C.C; Lean Seis Sigma – Introdução às Ferramentas do Lean
Manufacturing; Belo Horizonte; Werkema Ed; 2006.