AEL111-Introducción A La Logística

Vicerrectoría Académica
Cuaderno de Apuntes – 2014
Introducción a la
Logística
Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP.
Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto a cada Aprendizaje Esperado que se te
presenta y que corresponde al Módulo que cursas, encontrarás “Conceptos, Ideas Centrales y
Aplicaciones” que reforzarán el aprendizaje que debes lograr.
Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el desarrollo del saber, del
hacer y del ser.
Mucho Éxito.
Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación
VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP
Módulo: Introducción a la Logística
UNIDAD I: Introducción a los procesos logísticos en las compañías
1. Aprendizajes esperados:
- Reconocer y caracterizar las principales cadenas de logística en las diferentes industrias, demostrando
capacidad para comprender qué es la logística, su ámbito de acción, sus manifestaciones, su relación con el
negocio y su rol en los negocios.
- Reconocer y caracterizar el proceso logístico integrado interempresas y reconocer los problemas existentes
en su integración.
1.1.- La Cadena de Valor en un Negocio
La cadena de valor en un negocio se constituye de una serie de procesos que permiten a una empresa
manejar sus productos desde su elaboración hasta la comercialización, de manera tal que en cada una de sus
etapas se agrega valor.
La cadena de valor, también se identifica como cadena empresarial. Este término fue empleado por Michael
Porter, desde la mirada de la ventaja competitiva. La cadena de valor es una representación gráfica que reúne
la filosofía empresarial y con la cual se puede esquematizar la estructura de la empresa.
Tal como se puede apreciar, el esquema tiene una división central. En la parte superior se ubican las
denominadas actividades de apoyo, soporte o secundarias (Infraestructura de la empresa, Dirección de
Recursos Humanos, Desarrollo de Tecnología y Compras).
En cambio, la parte inferior agrupa las denominadas actividades primarias, principales o misionales (logística
interna, operaciones, logística externa, mercadeo y ventas, y servicio); a continuación, se observa el margen
cubriendo todas las actividades, tanto de apoyo como las primarias.
Actividades de apoyo o secundarias: son aquellas que se encargan de garantizarle los recursos y
plataformas a las actividades primarias para su buen desarrollo y ejecución. Se enfocan de la siguiente
manera:
Infraestructura: Ofrece los recursos financieros (contabilidad y planeación) y físicos (espacio,

comunicaciones, equipos y herramientas requeridas para efectuar la operación).
Recursos humanos: Se encarga de la búsqueda, selección, contratación, sistemas de compensación,

desarrollo y capacitación del personal que labora en la empresa.
Desarrollo de tecnología: Tiene por objeto proveer los sistemas de información, la mantención y la
renovación de equipos para telecomunicaciones. También involucra el desarrollo de productos, en algunas
ocasiones incluyendo también la investigación del mercado).
Compras: Realizan la función de adquisición de los bienes y/o servicios requeridos por las actividades de
apoyo y las actividades primarias.
Actividades primarias: Son aquellas encargadas de hacer realidad el producto. Aplica para empresas de
servicios e industriales.
Logística interna: Involucra las actividades que definen la entrada de materias primas para su posterior
transformación. Entre ella tenemos: la recepción de materias primas, el almacenamiento y distribución de las
materias primas.
Operaciones: También identificada como producción o fabricación de productos. Las operaciones tienen
como propósito la transformación de materias primas en un producto final. Desde otra perspectiva, incluye la
apertura de otras sucursales. En esta etapa, normalmente, se genera la mayor agregación de valor; misma
que se obtiene gracias a la transformación.
Logística externa: Comprende el procesamiento de pedidos (punto donde se captura información), manejo
de almacenes, distribución de productos terminados y preparación de informes.
Marketing y ventas: Sus tareas son: el desarrollo de actividades promocionales para incentivar la compra del
producto, dirigir las estrategias de la fuerza de ventas y la publicidad.
Servicio Post-venta: Manejo de quejas y reclamos, instalación de equipos, soporte técnico y atención
general a las necesidades del cliente. Atención de garantías.
Todas las actividades de soporte cubren o influyen en forma simultánea sobre cada una de las actividades
primarias.
Margen: Precio de venta – costo de producción. El margen es la cuantificación de agregación de valor que se
realiza sobre el producto. Cada una de las actividades debe contribuir al logro del margen esperado por la
empresa. Existen dos tipos de margen, el bruto, sin impuestos y el margen neto, que se obtiene después de
impuestos.
Resulta evidente, en este punto la presencia de la logística en la cadena de valor para el logro del margen,
con actividades como las compras, el almacenamiento, la distribución de productos y el servicio al cliente.
Cabe señalar, que la cadena de valor es un planteamiento general, donde las actividades de soporte y las
actividades misionales pueden cambiar de una empresa a otra, dependiendo de sus objetivos y sus
estrategias. De tal manera que cada empresa se refleja de acuerdo a sus propias necesidades. Por ejemplo:
Cadena de Valor Empresa Minera
Cadena de Valor Empresa Área Industrial
Sin embargo, la cadena de valor se establece con el propósito de crear valor y generar ventajas competitivas
que le ofrezcan a la empresa las capacidades de asumir el mercado con liderazgo y diferenciación frente a
sus competidores.
Esto conlleva a la necesidad de entender cómo crear valor y como generarle al cliente la propuesta de valor.
Se fundamenta en un análisis de los deseos, las expectativas, las necesidades y los requisitos de precio del
cliente.
La propuesta de valor debe reflejarse de manera tangible para el cliente a través de los atributos o
características de los productos (bienes o servicios) para generar la fidelización basada en la satisfacción del
cliente; factor que facilita la retención y/o el incremento de los mismos.
Adicionalmente, la propuesta de valor, le permite a la organización enfocarse en las actividades requeridas,

concentrar los esfuerzos directamente en el cliente, identificar y mejorar los procesos críticos que servirán
para alcanzar el éxito de la organización.
Otra mirada para la creación de valor
El mayor o menor control de los canales de distribución es, por supuesto una decisión estratégica que
depende de los objetivos de la empresa, de las características de los mercados a los cuales ésta se dirige, del
tipo de producto ofrecido o servicio a prestar, de las capacidades empresariales y de los costos, entre otras
variables de importancia.
Los distintos tipos de productos, las diferentes exigencias en los tiempos de entrega, la variedad de órdenes
solicitadas, los múltiples segmentos que una empresa puede servir, implican consideraciones logísticas
diferentes para cada uno de ellos.
Es común que los procesos de abastecimiento no sean los mismos para los diferentes tipos de insumos,
materias primas o materiales utilizados para la fabricación de distintos tipos de productos; de la misma forma,
la demanda de los bienes a través de diversos canales también exige diferenciación en cuanto a la
composición de los pedidos, en cantidad y variedad, los tipos de embalajes a utilizar, el tipo de transporte, y
los tiempos de llegada al mercado.
Estas consideraciones hacen pensar en la construcción de diferentes opciones logísticas para cada uno de
ellos; algo semejante a una célula logística, con recursos y canales dedicados a cada cliente o segmento en
particular.
Por ello, las decisiones de tercerización de los procesos de distribución, la elección de los operadores
logísticos y la selección de los diferentes canales, se vuelven críticas al momento de entregar una respuesta
económica y eficiente al mercado. Se impone así la necesidad de construir relaciones de mayor compromiso
con cada uno de los socios estratégicos en la cadena logística, orientados a la creación de valor.
1.2.- La cadena de logística asociada a la cadena de valor

La cadena de valor hace referencia a los procesos o actividades de una empresa que contribuyen a crear
valor a lo largo del ciclo de vida de un producto.
La cadena de logística (también denominada cadena de aprovisionamiento o SCM Supply Chain

Management), abarca todas las actividades asociadas con el flujo y la transformación de productos desde la
etapa de materias primas (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información asociados.
La gerencia de la cadena de logística (SCM) es la integración de estas actividades para lograr una ventaja
competitiva sostenible.
La cadena de logística incluye funciones internas, proveedores hacia arriba de la cadena y clientes hacia
debajo de la cadena.
Cuenta con dos objetivos importantes:
1. Disminuir costos de compras y logística, optimizar los inventarios y atender al cliente.
2. Elegir proveedores y clientes claves y desarrollar alianzas, procesos y sistemas necesarios

para ofrecer una solución orientada al cliente e innovadora.
Todo esfuerzo en producir y entregar un producto final o servicio, desde el proveedor del proveedor hasta el
cliente del cliente. SCM, incluye: el manejo de relaciones entre la oferta y demanda, Planeamiento del
abastecimiento de materias primas y partes, Capacidad y puntualidad de manufactura y ensamblaje, Re-
estructurar tácticas y procesos de almacenamiento e inventario, Entrada de órdenes, Distribución a través de
todos los canales y Despacho y entrega al cliente.
En resumen, SCM incluye además del proceso de logística, el manejo del planeamiento, abastecimiento y
manufactura.
Funciones internas de la cadena logística

Incluye los diferentes procesos utilizados en la transformación de inputs proporcionados por la red de
proveedores.
Incluye la producción en sí misma, el procesamiento de órdenes, programación de la producción (sistemas de

requerimientos de materiales, programación de centros de trabajo, empleados y mantención de maquinarias).
Cadena Logística
Medidas de Desempeño de la Cadena Logística
AREA DE MEDIDAS PRIMARIAS MEDIDAS SECUNDARIAS

DESEMPEÑO
Satisfacción del • Ejecución perfecta de la • Entrega en fecha prometida

cliente/calidad orden • Logro del plan de producción
• Satisfacción del cliente
• Calidad del producto
Tiempo • Tiempo de espera para • Tiempo de respuesta a consulta

ejecución del cliente
• Tiempo del ciclo efectivo a • Tiempo del ciclo
efectivo fuente/fabricación
• Tiempo de respuesta de la cadena
de suministro
• Exactitud del pronóstico
Costos • Costos totales de la cadena • Costos de garantía, devoluciones,

de suministro de la orden asignaciones
• Productividad del Valor agregado
Activos • Días de suministro del • Obsolescencia del inventario

inventario • Utilización de la capacidad
• Desempeño del activo
1.3.- La cadena de valor y sus procesos asociados
La entrega de un bien o servicio a un usuario moviliza un conjunto de procedimientos de un mismo o de

diferentes procesos que interactúan entre sí, poniendo en evidencia las relaciones usuario - proveedor, donde
las entradas de un procedimiento son entregadas por un proveedor a un usuario interno que las recibe para
continuar con la producción de los subproductos que entregan a otro procedimiento, hasta la elaboración del
bien o servicio que se entrega al usuario final.
La cadena de valor inicia su análisis en el producto y/o servicio que se entrega al usuario final, a partir del cual
articula todos los subproductos que producen los procedimientos que interactúan en la producción del bien o
servicio cuyo objetivo es la satisfacción de las necesidades de un usuario, el cual o los cuales debe(n) estar
plenamente identificado(s).
La manera más eficaz de mejorar un bien o servicio final es analizando cada procedimiento, descomponiendo
este último en los subproductos que produce, para descubrir las interrelaciones y el nivel de calidad de su
producción.
El analizar estos subproductos en forma separada, permite comprender su comportamiento, a través del
examen detenido de las interacciones (entradas y salidas), pertinencia de las actividades, y que además
agreguen valor, fluidez de las mismas (existencia de cuellos de botella), calidad de los formatos utilizados e
información consignada, posibles desperdicios, deficiencia en puntos de control, definición de responsables,
entre otros.
Este análisis llevará al mejoramiento de cada subproducto y procedimiento que compone la cadena de valor
que entrega el bien o servicio al usuario final. La lógica de la Cadena de valor es que, si cada subproducto
funciona eficientemente, y además mejora la interrelación con los siguientes subproductos, el valor global
aumenta, llegando a un nivel de eficiencia muy alto.
Las empresas poseen procesos clasificados como estratégicos, misionales, de apoyo, especiales y de
evaluación. Cada uno de los procesos produce bienes y servicios para usuarios internos o externos. Los
primeros subproductos que se entregan a un usuario interno son indispensables para continuar la producción
del bien o servicio que se entregará al usuario final. En este orden de ideas es necesario aclarar que la
cadena de valor puede estar conformada por diferentes tipos de subproductos:
Subproducto propio: pertenece al proceso o macroproceso en el cual se construye la cadena de valor.
Subproducto externo: pertenece a otro proceso o macroproceso diferente al cual pertenece la cadena de
valor en construcción, pero que se articula para la producción final del bien o servicio.
Dentro de la perspectiva de mejoramiento logístico el ideal es que cada proceso llegue a mejorar todas las
cadenas de valor que producen bienes y/o servicios dentro del mismo. Dado que mejorarlos todos es un
camino por recorrer, para esta etapa de iniciación del proceso corresponde a cada macroproceso construir la
cadena de valor del servicio de mayor impacto, bien sea por la urgencia de su mejora dado el número de
quejas y reclamos o por la cantidad de usuarios que posee, para lo cual debe tener en cuenta:
1. Identificar los subprocesos claves en la satisfacción del cliente.

2. Examinar las conexiones que hay entre los subproductos y mejorarlas, si lo requiere.
3. Tener presentes en la construcción de la cadena de valor los procedimientos que estén debidamente
actualizados y estandarizados para garantizar la calidad y pertinencia de la construcción de la misma.
4. Construir la cadena de valor con los subproductos que poseen los procedimientos que se articulan en la
producción del bien o servicio.
5. Analizar la sustentabilidad de la cadena de valor después de la mejora.
1.4- La cadena de logística en las diferentes industrias
La cadena logística en las diferentes industrias toma diferentes perspectivas, sin embargo los elementos
comunes que debería tener para su conceptualización y ejecución en los procesos de toda empresa, son los
siguientes:
Planeación y forecasting
Corresponde a la estimación y análisis de la demanda futura para un producto o servicio en particular

utilizando como elementos de entrada ratios históricos de venta, estimaciones de marketing e información
promocional a través de diferentes técnicas de provisión de datos.
En este sentido, el forecasting en la cadena logística abarca la predicción de la demanda con el objetivo de
mejorar el flujo de información en la cadena y por lo tanto preparar los medios técnicos, humanos y
financieros para soportar las operaciones futuras: estimación de compras, producción, necesidades de
almacenamiento, de transporte, etc.
Tareas asociadas a forecast

- Definir el proceso de forecast como una actividad e identificar responsables.
- Generar forecast estadístico a partir de la demanda histórica (media móvil, regresión simple o
modelos econométricos).
- Integrar datos cualitativos al forecast estadístico (información de la red de ventas y marketing,
investigaciones de mercado).
- Integrar la demanda actual al forecast utilizado.
- Medir desviación del forecast.
- Revisar y actualizar con frecuencia el forecast.
Tareas asociadas a la red de venta

- Mejorar la comunicación entre clientes y proveedores. ¿Se conoce el stock de nuestros productos en
los almacenes del cliente? ¿Con qué frecuencia se conoce esta información?
- Establecer incentivos económicos a la fuerza de ventas asociados a la certeza del forecast de un
mercado específico o demanda de un grupo de productos.
Indicadores asociados
- Número de revisiones anuales
- Horizonte temporal
- Grado de desviación
- Número de reuniones de coordinación
1.5.- El rol y la responsabilidad de la cadena de logística

La cadena logística en la empresa debe apoyar a mejorar su posición competitiva y a generar valor mediante
la mejora de la calidad del servicio al cliente, el incremento de la eficiencia de la cadena logística y la
adecuación de ésta a las nuevas exigencias y tendencias del mercado. Para ello el rol y la responsabilidad de
la cadena logística comprende seis grandes áreas.
Planificación y forecasting: Actividad generalmente poco desarrollada en el mercado y considerada clave

para la mejora de la cadena logística, considerando que la planificación es la habilidad de ver con mucha
anticipación las consecuencias de las acciones actuales. En otras palabras, es proyectar un futuro deseado y
los medios efectivos para conseguirlo. A partir de lo dicho se puede inferir que para planificar, es necesario
considerar dos elementos:
• El futuro.
• La relación entre las metas finales y la manera de obtenerlas.
Así, toda planificación implica actividades futuras y una serie de acciones que se van generando para lograr
los objetivos. Mediante la planificación, la empresa se anticipa a las eventualidades, se prepara para las
contingencias y proyecta las actividades ordenadamente.
Aprovisionamiento: Actividad que abarca desde la identificación y selección de proveedores hasta el

proceso de compra y reaprovisionamiento efectivo. La experiencia de las empresas indica que esta actividad
se encuentra mayoritariamente en un alto nivel de desarrollo, sin embargo, existen aspectos claves y
tendencias que pueden mejorar sustancialmente el proceso de compra y la relación con los proveedores.
Gestión de almacenes: Actividad que abarca las actividades de gestión del universo de existencias y de su
transporte. Esta área es muy diversa en su implementación en las empresas debido a factores tan diversos
como tipología y modelo de negocios.
Gestión de existencias: Actividad que contempla la gestión de materias primas, producto intermedio y
producto terminado. Se debe considerar con especial énfasis los elevados costos de una inadecuada gestión
de mermas.
Gestión de pedidos: Actividad en la que se reflejan los aspectos más críticos desde la recepción de la orden
de compra, la entrega del producto, y el cobro final de éste a través de una factura. Este subproceso es
importante porque cubre la problemática del transporte de entrega y la logística inversa, áreas especialmente
sensibles en el entorno logístico, relacionadas con la gestión de productos perecederos y con necesidades de
cadenas de frío.
Servicio al cliente: Actualmente este tema abarca dos áreas definidas y de alto impacto para la empresa:
- La creciente repercusión que la calidad del servicio tiene al momento de seleccionar los proveedores
de cualquier producto frente al tradicional peso específico que mantenía la calidad del producto o el
precio. La calidad del producto o el precio no han perdido importancia, sino que la calidad del
servicio se valora cada vez más en la elección de un proveedor o partner estratégico para configurar
una relación mutuamente beneficiosa entre éste, la empresa y el cliente final.
- En líneas generales, la competitividad basada en una excelente calidad de servicio es más
perdurable y genera mayor grado de fidelidad en los clientes que la competitividad basada en calidad
de producto o precio.
Aspectos críticos a considerar
Gestionar la cadena logística como un todo: La cadena logística se debe considerar como un proceso en
su totalidad, y no como una suma de áreas funcionales con distintos objetivos y con una visión limitada del
impacto de ciertas acciones en los clientes y proveedores internos o externos.
Segmentar la cartera de clientes: Según el nivel de servicio que necesitan y valoran, considerando que no
todos los clientes son igualmente importantes para la empresa, porque ellos no exigen o valoran los mismos
niveles de servicio. Establecer y dimensionar una cadena logística igual para todos los clientes resulta
extremadamente ineficiente o inadecuado para los clientes más exigentes. Es importante destacar que
distintos niveles de servicio no implican distintos niveles de calidad, desde la mirada que calidad es el
cumplimiento de las expectativas del cliente.
Gestionar la demanda: Adecuando la cadena logística a las necesidades de la cartera segmentada de

clientes.
Integrar la cadena logística con clientes y proveedores: Existen resultados beneficiosos y muy
significativos a corto y mediano con la integración de la cadena logística tanto física (movimiento de
productos) como lógica (intercambio de información) con clientes y proveedores. Especialmente relevante es
el intercambio de información para elaborar la planificación de la demanda (forecasting) y la planificación

colaborativa (collaborative planning).
Gestión estratégica de compras: No todo lo que se compra tiene el mismo impacto en la calidad del
producto terminado y tampoco en el costo de éste. No todos los mercados y proveedores son iguales. Es
necesario evaluar el impacto de la compra de cada producto, el nivel de riesgo de la compra y su complejidad
técnica.
Gestión de los cambios tecnológicos: Estos no sólo impactan en una gestión eficiente sino que cada vez
más pueden comprometer la futura viabilidad de la empresa. Especial relevancia tienen en algunos sectores
de la industria, tendencias como el e-procurement a través de marketplaces sectoriales. (ej.
www.quadrem.com).
Mediciones periódicas: Lo que no se mide no se puede gestionar, por lo tanto, es de vital importancia
establecer indicadores claves en la cadena logística que permitan evaluar de manera sistemática y eficiente el
estado de la cadena. Pero no basta solo con medir; se deben establecer objetivos e identificar las causas que
impidan alcanzarlos en determinados espacios de tiempo, corregirlos y seguir avanzando.
1.6.- La cadena de logística inter-compañía (un proceso integrado)
La gestión efectiva de la cadena logística permite una mejor prestación del servicio al cliente y de la cadena
de valor, a través de la gestión de los flujos de información, productos y financieros, lo cual permite competir
con éxito en los mercados actuales gracias a la conjunción de los objetivos de la cadena logística y la
implementación de buenas prácticas en áreas como la planificación logística, la demanda, producción,
transporte y distribución, almacenamiento, compras y servicio al cliente.
La cadena logística abarca los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la
infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y
terminados, los cuales son ofrecidos y distribuidos al consumidor final para satisfacer su demanda.
La cadena logística de una empresa incluye áreas funcionales externas e internas, desde los proveedores de
materias primas hasta los consumidores finales.
En una economía globalizada, las cadenas logísticas están estrechamente vinculadas entre los proveedores
de materias primas, los transformadores de ellas, y los distribuidores del producto con el objetivo de
desarrollar nuevos mercados y potenciar los ya existentes.
El éxito de una empresa que reduce costos y satisface las necesidades de sus clientes, depende de una
cadena logística bien gestionada, integrada, flexible y controlada en tiempo real y en la que fluye la
información eficientemente.
Cadena Logística con Procesos Integrados
La gestión de la cadena logística interempresas corresponde a la planificación, organización y control de las

actividades propias de la cadena, tales como; la gestión de flujos financieros, de productos o servicios y de
información, a través de toda la cadena logística, con la finalidad de maximizar el valor del producto o servicio
entregado al consumidor final y a la vez contribuir a la disminución de costos de la empresa.
Gestión de la Cadena Logística Interempresas
El éxito de la gestión de la cadena logística interempresas depende de la demanda de información clara,

confiable y oportuna, comunicada a través de toda la cadena.
Flujos financieros, de productos y de información: La gestión del flujo de producto se inicia con las
compras de materias primas y termina con la distribución de los productos terminados o la entrega del servicio
al cliente final.
La gestión de los flujos financieros entre clientes y proveedores implica la existencia de pagos que
acompañan la transacción de productos y servicios, puesto que cada eslabón de la cadena es compensado
por su actividad. Las cadenas logísticas eficientes permiten los flujos financieros en el tiempo correcto.
La gestión de los flujos de información permite la captura y comunicación a través de toda la cadena logística.
Esta comunicación de información es crucial para la planificación y responder a la demanda de todos los
actores de la cadena.
Gestión de la Cadena Logística Integrada
La cadena logística no puede apoyar a una empresa a alcanzar una ventaja competitiva total en el mercado si
no dispone de un sistema de información integrado en toda la organización, que permita monitorear la cadena
desde las ventas hasta la planificación de las compras, pasando por el análisis de la demanda, la producción
y el transporte y la distribución.
Una cadena logística integrada comparte la información para optimizar los niveles de inventarios de los
distribuidores, ratios de producción, requerimientos y capacidades necesarias y flujos de entrada de materias
primas y permite disponer de información oportuna y confiable para tomar decisiones con menor riesgo de
incertidumbre.
El Rol Crítico del Flujo de Información
Objetivos de la cadena logística integrada: Están diseñados para optimizar el equilibrio entre los costos
totales de la cadena logística y el valor y servicio al cliente. Los objetivos deben reflejar la estrategia global de
la organización. La comprensión de los objetivos, la estructura de la cadena para alcanzarlos, y la
comunicación de información a través de toda la cadena, permitirán a la organización alcanzar sus objetivos
generales.
Las empresas constantemente buscan formas de optimizar los costos de la cadena logística, pero esto no
debe ejecutarse minimizando únicamente los costos de cada área funcional de la cadena logística integrada,
se debe considerar la cadena logística como un único proceso integrado considerando que el equilibrio de los
costos de las empresas puedan optimizar eficazmente los costos totales de la cadena logística integrada.
Conceptos de costos de la cadena logística integrada
Costo de toma de pedidos

Costo de material
Costo de deshechos y re-manufactura
Costo total de movimientos de inventario
Costo de transporte y almacenamiento
Costo de los sistemas de información
Costo indirecto asociado a fabricación mano de obra e inventario
Impuestos, tarifas y normativas legales vigentes
1.7.- El proceso de transformación logístico - (Pull v/s Push)

Estrategia Push (Estrategia hacia los canales de distribución): Es una estrategia de sentido descendente, es
decir, se realiza, de forma escalonada del fabricante al consumidor. La estrategia “push” orienta sus esfuerzos
de comunicación en el distribuidor.
El objetivo principal, es concretar una cooperación voluntaria del distribuidor que, en razón de los incentivos y
de las condiciones de venta que se le ofrecen, va naturalmente a privilegiar o empujar el producto cada vez
que pueda. La fuerza de venta o la comunicación personal, se convierten en los actores relevantes de esta
estrategia. Se deben orientar los esfuerzos de comunicación (fundamentalmente promocionales). Los medios
de marketing más importantes son los siguientes:
- Ubicación preferente en el punto de venta. Los minoristas aconsejan las marcas a los consumidores.
- La cooperación de los distribuidores, normalmente, no se logra de forma espontánea; es necesario
entregar una serie de ofertas que sean atractivas para los intermediarios. Ejemplo: márgenes brutos
comerciales elevados, entrega de productos gratuitos, participación en la
publicidad del distribuidor, regalos útiles para el minorista y entrega de material de merchandising.
Estrategia “Pull”:(Estrategia hacia el consumidor final). Es una estrategia de sentido ascendente y por
consiguiente, contrapuesta a la estrategia “push”.
La estrategia “pull” orienta sus esfuerzos de comunicación en el consumidor. Tiene como objetivo que el
consumidor exija los productos en el punto de venta para forzar al minorista a tener en existencias dicho
producto o marca. A su vez el minorista lo solicita al mayorista y éste al fabricante. Se busca la cooperación
de los distribuidores de una forma que se considera a la fuerza.
Si los distribuidores no quieren perder clientes deberán proveerse y comprar la marca solicitada. El fabricante
ve así reforzada su capacidad de negociación en el canal de distribución.
La puesta en funcionamiento de esta estrategia requiere importantes medios publicitarios, repartidos en largos
períodos para conseguir crear esta demanda y esta presión sobre la distribución.
Muchas veces las empresas apuntan de manera inadecuada a aspectos que no son suficientemente
valorados por el cliente; por eso, es de suma importancia conocer el mercado al que cada compañía se dirige,
y concentrar los esfuerzos de diferenciación en aquello que realmente ofrezca un valor superior desde su
punto de vista. Esto implica el reconocimiento y aceptación de un cambio importante en la cultura y estrategia
empresarias: el cambio de una "ideología push" a una "ideología pull", en donde el cliente es el que da origen
al proceso de negocios.
Desde esta nueva concepción, el cliente pasa a ser un socio en el proceso de prestación de un servicio o en
la generación de un producto. Un socio que aporta distintas experiencias, actitudes, emociones; un socio que
tiene diferentes necesidades y que puede sugerir ideas sobre cómo satisfacerlas adecuadamente.
Por otra parte, todo el proceso de transformación, desde las materias primas hasta la distribución del producto
final, culmina cuando el consumidor dispone del bien o hace uso del servicio. De esta manera, el cliente juega
dos importantes papeles: es tanto el que inicia como el que finaliza este proceso, por lo que puede ser
considerado como el eslabón que permite dar forma a la cadena.
El consumidor es el que determina qué empresas satisfacen adecuadamente sus necesidades; de aquí que el
enfoque en el cliente sea una condición indispensable para permanecer y tener éxito en las exigentes
condiciones de los mercados actuales.
Los proveedores condicionan las actividades de cualquier organización y, por lo tanto, su nivel de servicio y
rentabilidad. Por ejemplo, no se puede pensar en brindar un producto de calidad superior si la de sus
componentes no los son; el costo de un bien está afectado por el costo de sus materias primas, materiales y
otros insumos adquiridos a los proveedores; la velocidad de ingreso al mercado depende de los tiempos de
respuesta de los proveedores, ya que el tiempo de ciclo de éstos limita él del productor.
Para algunas empresas, la solución a estos condicionamientos está en mantener grandes inventarios, realizar
innumerables inspecciones a los artículos adquiridos y tener muchos proveedores como resguardo ante
eventuales incumplimientos. Estas prácticas sólo llevan a incurrir en variadas ineficiencias, entre las que se
pueden nombrar: los mayores costos por mantención de stocks, riesgos por pérdidas, mermas u
obsolescencia, los recursos destinados a actividades que no agregan valor para el cliente, como las
inspecciones y la sub-optimización de las compras.
Para otras empresas, sin embargo, la gran interdependencia que existe con sus proveedores se toma como
una gran oportunidad para implementar mejoras, aumentar las ganancias y posibilitar la llegada al mercado
con bienes y/o servicios de nivel superior. Para ello, establecen alianzas con sus proveedores, realizan
planificaciones conjuntas y colaboran mutuamente en la optimización de los procesos de ambas empresas.
Este cambio en las relaciones proveedor-cliente no es fácil, requiere tiempo, esfuerzo y compromiso por parte
de cada empresa. Pero también es cierto que, cuando se logra realmente, la integración permite crear
ventajas competitivas duraderas. El estrechamiento de las relaciones proveedor-cliente no sólo ofrece la
posibilidad de eliminar costos y reducir tiempos, sino la oportunidad de generar un modelo más eficiente de
respuesta al consumidor.
1.8.- Los desafíos esperados para las cadenas de logísticas
Las tecnologías de información y comunicaciones TICs, están afectando directamente la forma en que los
productos y servicios son adquiridos por los clientes. Estas tecnologías permiten a los consumidores
seleccionar y solicitar artículos por vía electrónica, examinar en cualquier momento las características del
producto o servicio que desean comprar, y todo ello cómodamente, desde cualquier lugar y en cualquier
horario.
Las empresas también han ingresado al mundo tecnológico para adquirir sus materias primas, materiales y
servicios de una manera más rápida y con menores costos administrativos. La explosiva difusión de la web
como medio de intercambio comercial requiere respuestas renovadas desde la logística, (e-logistic).
Con el auge del B2C y el B2B, se generan otras necesidades en cuanto a exigencias de tiempo,
almacenamiento y transportes, y en relación a la coordinación de actividades y evaluación de costos
logísticos.
Comercio Electrónico B2B
Comprender el alcance de estos cambios se torna esencial para cualquier organización que pretenda ganar
nuevos mercados a partir del intercambio electrónico de productos o materias primas.
El marketing y la publicidad parecieran ser las fuerzas impulsoras para las empresas que quieren estar
presentes en la red. Tener un sitio web parece ser esencial para llegar a nuevas zonas geográficas, nuevos
clientes o nuevos proveedores, sin embargo, la venta de productos a través de la vía electrónica enfrenta
grandes desafíos relacionados, básicamente, con los costos de atención del mercado.
El transporte, la administración de los inventarios y la coordinación entre producción y marketing, son puntos
neurálgicos para esta nueva modalidad de comercio. La atención personalizada a un pedido de un cliente
online implica no sólo mayores costos unitarios de envío, sino también un mayor nivel de stocks,
comprometiendo de esta forma más recursos financieros, o un nivel de servicio deficiente traduciéndose en la
pérdida de dicho cliente.
La logística es, en muchas formas, el factor determinante de éxito en los negocios, no quizás para la venta de
software o determinados servicios, sino para aquellos que involucran la distribución física de los bienes y para
los que implican una modalidad de taller a medida, esto es, poco volumen de producción y altos costos
relativos.
Para hacer frente a las oportunidades que ofrecen las tecnologías de información y comunicaciones, es
necesario pensar diferentes modelos de negocios y construir nuevas modalidades de planificación,
coordinación y gestión.
Una solución para atenuar los efectos negativos de la atomización de la distribución podría ser la utilización
de centros de consolidación y distribución, en cuyo caso las empresas entregarían sus productos a un único
centro de consolidación, desde donde se prepararían los pedidos individualizados para su entrega directa al
cliente o a otro centro de distribución regional más lejano. Evidentemente, esto traerá asociados determinados
costos, como por ejemplo, el manejo paquetes individuales, y no de cargas paletizadas, como se realiza
actualmente.
Los embalajes también sufrirán cambios, dejando de cumplir una función puramente de marketing para pasar
a cumplir funciones de protección de los productos durante el transporte.
Estos cambios sólo serán posibles si se construyen relaciones duraderas entre todos los actores de la cadena
logística, desde los proveedores hasta los operadores logísticos. Y es aquí donde el concepto de B2B
comienza a tener una gran relevancia.
El comercio electrónico entre empresas está teniendo una creciente aceptación, constituyéndose, día a día en
una real oportunidad para desarrollar relaciones más estrechas entre los socios de una cadena logística.
Por otra parte, los ERPs se están enfocando en el B2B, aumentando la integración de los procesos de
negocios y transparentando sus operaciones.
Se estima que el comercio electrónico entre empresas en América Latina crecerá a un ritmo del 35% anual,
seguido por el crecimiento del B2C, lo que hace pensar en mayores desafíos para las empresas y en nuevas
oportunidades para competir y ganar mercados.
Lo importante es comprender que el comercio electrónico no es sólo publicar un sitio web. Ser una empresa
"punto com" implica construir una estrategia adecuada, en donde no sólo se consideren los aspectos de
marketing, sino también los referidos a la relación con proveedores, la producción, el proceso logístico y las
finanzas, desde un punto de vista de sistema logístico.
Un desafío a la globalización: logística internacional
La mayor liberalización del comercio a nivel mundial ha exigido severas modificaciones al interior de casi la
totalidad de las industrias a nivel mundial. Paralelamente, la internacionalización de los factores productivos
se ha convertido en práctica común de muchas corporaciones y grandes empresas. Actualmente es común
que las empresas de manufactura desarrollan parte de sus productos en un país, otra porción en otro, y los
ensamblan en un tercero, para venderlos luego en varios continentes.
A diferencia de una empresa multinacional, que produce localmente para el mercado internacional, la
manufactura global requiere una perspectiva de sistema mundial.
Esto implica integrar todas las áreas de la empresa en forma efectiva, lo que significa un verdadero desafío
para las empresas. La planificación de las instalaciones, la integración de los sistemas manufactureros, la
planeación y programación de la producción, las compras y los inventarios a mantener, los sistemas de
distribución, deben ser pensados en forma global, lo que, evidentemente, impone una mayor complejidad
logística.
Una estrategia de globalización lleva implícita una estrategia logística global, en donde se deben considerar
las siguientes variables:
Disponibilidad de materias primas Localización de planta de producción

Potencial de proveedores Distribución de almacenes, centros de consolidación
o distribución
Posibilidad de realizar alianzas estratégicas con Tecnología disponible y/o políticas tecnológicas
proveedores, operadores logísticos u otras empresas presente en el país de operaciones
Localización de la fuerza de trabajo Regulaciones impositivas
Grado de capacitación de la fuerza de trabajo Leyes aduaneras vigentes
Potencial de mercado Reglamentaciones gubernamentales
Infraestructura presente en el país de operaciones Políticas de promoción industrial
Parque automotor Presencia de fuertes competidores locales,
multinacionales u otros competidores globales
Cercanía a los mercados objetivo Generación de un sistema de información confiable

Factores climatológicos Costos
A medida que el mercado se hace más complejo, las empresas deben buscar soluciones creativas y
eficientes para permanecer vigentes. Las cadenas logísticas se presentan como una oportunidad estratégica
de crecimiento y competitividad, a partir de la integración de funciones internas y de la asociación entre
empresas en una cadena.
La tecnología de información y comunicaciones permite acceder a formas más eficaces de administración de

la cadena de demanda, mejorando las condiciones para lograr una mayor presencia en el mercado y una
mayor rentabilidad.
La internacionalización de los factores productivos es un punto de inflexión entre la vieja concepción de un

mundo de rígidas fronteras y un escenario globalizado, donde los límites se vuelven cada vez menos visibles.
1.9.- Las estrategias logísticas asociadas
Actualmente muchas empresas, se han convertido en ejemplos a seguir frente a las estrategias logísticas
asociadas a la cadena, porque han sido exitosas en los procesos de integración y manejo integral que hacen
de la logística. Existen ocho estrategias que se han definido como los factores críticos o de éxito que son
comunes a la mayor parte de estas empresas, los cuales podrían verse como un complemento a los principios
de la SCM, y como tal pueden servir como referencia para las cadenas logísticas de otras empresas.
1. Equilibrio entre los sistemas de gestión de la cadena logística con las iniciativas y metas de
carácter estratégico: La Gestión de la cadena logística es una práctica de negocios universal. Sin embargo,
una SCM eficiente sólo la hacen unas pocas empresas. Las compañías que sobresalen en esta área han
hecho un fuerte trabajo de integración con sus proveedores, con quienes ellos trabajan para alcanzar
ganancias conjuntas y lograr las metas de carácter estratégico.
Como consecuencia, el primer paso en este proceso de integración es la comprensión de las iniciativas
estratégicas de cada organización.
2. Lograr una integración con los proveedores: Los sistemas de SCM de categoría mundial seleccionan a
los proveedores de acuerdo a varios criterios que sobrepasan los criterios tradicionales de costo por unidad.
Las empresas que trabajan unidas a sus principales proveedores obtienen ventajas de las competencias
específicas de los proveedores, impulsándolos a lograr beneficios operacionales, económicos y productivos.
De hecho, muchas empresas de alto estándar utilizan la integración con sus proveedores como una
herramienta para expandirse en el mercado, tanto en participación como en el tamaño del mismo.
Al trabajar integrados en toda la cadena logística, estas empresas pueden compartir talentos y recursos,
produciendo beneficios significativos en costos, calidad, flexibilidad, respuesta del sistema y en su
desempeño global.
3. Certificar a los proveedores para desarrollar una integración efectiva: La certificación de los
proveedores es un primer paso para desarrollar una integración significativa con el proveedor. Entre las
empresas excelentes en SCM, la certificación no se ve como un fin en sí misma; ésta es un medio para
alcanzar los resultados claves de desempeño y los objetivos estratégicos.
La certificación establece un lenguaje común de comunicación. Ésta en cambio, proporciona un mayor nivel
de confianza y entendimiento entre aliados. La certificación también genera confianza en los servicios y
materiales suministrados, dando a la empresa la libertad de rápidamente (o incluso inmediatamente) de ubicar
estos proveedores en sus propias líneas.
Las empresas excelentes en SCM frecuentemente certifican a sus proveedores en diferentes niveles,
reflejando la fuerza, naturaleza y madurez de la relación. Inicialmente, se realizan auditorías detalladas y
revisiones operacionales para demostrar las capacidades de los proveedores y las posibles sinergias antes de
hacer la selección o certificación del proveedor.
Con el tiempo, estas revisiones de desempeño sirven para la recertificación y para asegurar buenas
relaciones continuas basadas en datos que ayudan a la mejora continua de ambas partes.
Eventualmente, algunas empresas y proveedores se familiarizan mutuamente con los procesos del otro, de tal
forma que las auditorías o inspecciones se vuelven innecesarias.
4. Utilizar la tecnología para mejorar la integración con los proveedores: La tecnología engrandece los
beneficios de una colaboración con los proveedores de categoría mundial. Las herramientas de
comunicación, tales como extranet, EDI, plataformas comunes CAD/CAM y software de gestión, permiten a
cada parte el acceso instantáneo a la información de la empresa aliada. En muchos aspectos, las operaciones
del proveedor se integran casi totalmente con la tecnología.
5. Gestión de los procesos de fabricación: Los aliados exitosos trabajan para mejorar continuamente el
proceso de fabricación y proporcionar los bienes con más alta calidad en la cantidad deseada y en el
momento adecuado. En particular, los integrantes de la SCM pueden identificar qué organización de la
cadena puede desarrollar un proceso específico con calidad más alta y el costo más bajo.
Por ejemplo, muchas empresas han descubierto que las alianzas agregan un valor particular durante el
desarrollo de nuevos productos. La eliminación de algunos pasos permite a las empresas concentrarse
mucho más en los procesos que agregan realmente valor para el cliente final.
6. Alta comunicación entre organizaciones integradas: Se necesitan mecanismos de comunicación

extensivos para establecer afianzadas relaciones logísticas. Más que elegir una o dos formas de trabajar con
sus proveedores, las empresas de categoría mundial emplean un gran conjunto de herramientas de
comunicación. Tales empresas frecuentemente utilizan equipos multifuncionales y multicorporativos para
promover el intercambio de objetivos e ideas.
Adicionalmente, las empresas de alto estándar logístico incentivan la interacción con los principales
proveedores a todos los niveles de la organización, particularmente en la alta gerencia. Las mejores
compañías tienen varias herramientas para mejorar la comunicación entre CEOs, gerentes de producción,
inspectores de aseguramiento de calidad y, en ocasiones, incluso entre operarios.
Mientras que las conferencias telefónicas y por vídeo han sido empleadas durante años, la comunicación más
efectiva de ideas con frecuencia se da con la interacción personal. Como consecuencia, es frecuente
encontrar comités de asesoría, conferencias y equipos de solución de problemas que involucran a los
distintos proveedores.
Adicionalmente, y con mucha frecuencia las empresas ubican personal propio en las instalaciones de sus
proveedores para lograr trabajar en equipo. Compradores, diseñadores, ingenieros y gerentes pueden todos
beneficiarse del conocimiento profundo de las capacidades, necesidades y objetivos de sus aliados, y
emplear este conocimiento para impulsar los esfuerzos de mejora de los procesos de cada organización.
7. Enfatizar en los beneficios mutuos de la alianza: Los beneficios que se obtienen a través del incremento
en la confianza y comunicación con una empresa aliada exceden aquellos que proporciona una relación
simplemente basada en el costo. La creciente cercanía que se obtiene con los aliados permite a las empresas
de clase mundial reducir su base de proveedores, frecuentemente en un 90%. Al reducir la base de
proveedores, las empresas pueden mantener relaciones más cercanas con los proveedores restantes,
generando una reducción del costo total, disminución de los inventarios, mejora del rendimiento del capital y
de la calidad de los productos.
Disminuir la base de consumidores también beneficia a los proveedores restantes, que usualmente
incrementan los volúmenes de negocio a cambio de un precio más bajo por unidad. De la misma manera, una
mejora de procesos que incrementa la cuota de mercado de una empresa también incrementa la cuota de
mercado de sus proveedores.
Una vez que el número total de proveedores se reduzca, se pueden transformar los contratos de los restantes
a acuerdos más generales, lo cual ayuda a menudo a solidificar las relaciones. Tales acuerdos exigen un alto
nivel de confianza y de interdependencia y evitan los roles de “adversarios”, típicamente asumidos en las
negociaciones y en la ejecución de contratos.
Los acuerdos de un proveedor de clase mundial cubren la vida de un producto o son a largo plazo, durando
como mínimo cinco años. Para animar el flujo continuo de ideas y de mejoras, algunas empresas
recompensan y reconocen a los socios con ventajas adicionales, tales como hacer una oferta preferencial
para el nuevo trabajo, devolución de dinero al alcanzar los objetivos basados en el desempeño y compartir los
ahorros identificados en los esfuerzos de reducción de costos.
8. Adaptar e implemente estratégicamente un proceso de certificación e integración: Ninguna empresa

independientemente puede producir los beneficios observados entre las empresas de SCM de clase mundial.
De hecho, muchas de las prácticas son interrelacionadas. Como consecuencia, los programas más exitosos
de certificación e integración evidencian una cuidadosa alineación entre las metas prácticas y
organizacionales y la estrategia operativa.
En otras palabras, las prácticas operacionales cumplen con la estrategia organizacional, la cultura y las
metas. Al adaptar cuidadosamente esas prácticas de certificación de proveedores que mejor cumplen la
estrategia operativa, las empresas podrán avanzar rápidamente en el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos y responder a los desafíos que exige la complejidad y competencia creciente del mercado.
UNIDAD II: La operación y la gestión esperada en los procesos logísticos en las compañías
1. Aprendizaje esperado:
- Realizar diseño básico de una cadena de logística para un negocio, demostrando capacidad para
diferenciar los aspectos estratégicos de los tácticos y de la operatividad del negocio a partir del análisis
de la cadena de logística.
2.1. La operación de un proceso de logística
La planificación
Ninguna empresa puede alcanzar el éxito, si no tiene una administración competente. La obtención de
resultados mediante esfuerzos de otros, requiere normalmente de planificación. Un administrador, debe planear
los esfuerzos que le permitan alcanzar los resultados deseados. Para planificar, es necesario tener en cuenta
dos elementos:
• El futuro
• La relación entre las metas finales y la manera de obtenerlas
Toda planificación implica actividades futuras y una serie de acciones que se van generando para lograr los
objetivos. Mediante la planificación, los directivos tratan de prever y anticiparse a las eventualidades,
prepararse para las contingencias y proyectar las actividades ordenadamente.
Planificar es tomar decisiones, pero estas decisiones, tienen un claro enfoque hacia objetivos tales como:
planificar demanda o elaborar un proyecto, para lograr metas inmediatas.
Principios de la Planificación
Los principios en la planificación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la
conforman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción. Aunque no
existen dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su
aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.
Principio de la universalidad: La planificación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto, etc.; de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.
Principio de racionalidad: Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben
contener objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.
Principio de la precisión: Los planes no deben desarrollarse con afirmaciones genéricas, sino con la mayor
precisión posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando la empresa carece de planes precisos, el fin
buscado será impreciso porque los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o
totalmente.
Principio de la flexibilidad: Dentro de la precisión establecida en el principio anterior, todo plan debe dejar
margen para los cambios que surjan en éste, en razón de la parte imprevista o de las circunstancias que hayan
variado después de la previsión. Todo plan preciso debe prever en lo posible, varios supuestos o cambios que
puedan ocurrir; ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, o proveyendo
anticipadamente caminos alternativos para las circunstancias especiales que se presenten.
Principio de la unidad: “Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para
cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que
en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente que mientras haya planes inconexos
para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los
departamentos básicos de la empresa: producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben
coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De
ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación.
Principio de factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planificación debe adaptarse a la realidad y a las
condiciones objetivas que actúan en el medio.
Principio de compromiso: La planificación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir,
mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión. Este
principio indica que la planificación a largo plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos
de la empresa serán cumplidos en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y políticas a los
cambios imprevistos.
La cadena de logística está formada por una serie de procesos que se pueden clasificar en dos grandes grupos
según la escala temporal en la que tomar decisiones: (ver figura):
Por una parte, los procesos de Planificación, que se focalizan en definir el trabajo que se debe realizar. El
horizonte de tiempo de las decisiones oscila en el rango de semanas a años. Se incluyen en este grupo:
La Planificación y Programación de la Producción, que resuelve qué, cuándo y cuánto se debe fabricar
para abastecer la cadena de distribución. La diferencia entre Planificación y Programación está en el nivel de
detalle y horizonte temporal de las decisiones: la Planificación mira el medio/largo plazo con un nivel
agregado de detalle, mientras que la Programación mira el corto/medio plazo con un nivel detallado.
Por otra parte, el proceso de Planificación sitúa las necesidades en intervalos temporales suponiendo
capacidad infinita o, a lo sumo, realizando verificaciones simplificadas de capacidad.
A su vez, la Programación genera las órdenes de producción habiendo verificado la disponibilidad de

materiales, de recursos de máquina y de mano de obra directa.
La Planificación de la Distribución, cuya finalidad principal es decidir qué, cuándo y cuánto se debe
entregar a cada nivel inferior en la cadena de distribución.
La Planificación del Servicio, que es el proceso en el que se resuelve el compromiso entre Nivel de Servicio
y costo asociado para proporcionarlo. Como resultado, cada referencia en cada almacén (stock keeping unit,
SKU) debe tener definido un Nivel de Servicio objetivo a mantener por los sistemas de ejecución.
La Modelación y Planificación de la Demanda, proceso en el que se deben generar previsiones de venta

teniendo en cuenta tanto el comportamiento histórico (modelación de la demanda) como el efecto de las
acciones que voluntariamente estamos haciendo sobre el mercado (planificación de la demanda) tales como
promociones, publicidad, etc.
El Diseño de la Red de Distribución, que es el proceso con período de decisión más elevado. Como
consecuencia de éste, en función de los escenarios de demandas, se debe decidir dónde y cuántos
elementos de la red de distribución se deben ubicar (fábricas y almacenes) de manera que los costos globales
de fabricación, almacenamiento y transporte sean mínimos.
Por otra parte, los procesos de Ejecución, que se focalizan en realizar el trabajo previsto. Las decisiones se
toman con un intervalo que oscila desde el tiempo real al rango de horas a semanas.
Los procesos de Ejecución son aquellos que tienen que ver con el tratamiento de los flujos de materiales
(operaciones de almacenamiento, consolidación, desconsolidación, transporte, etc.) y con los flujos de
información transaccional asociada al flujo de mercaderías: pedidos de clientes, órdenes de almacenamiento,
de picking, ordenes de entrega, de transporte, etc. Se incluyen en este grupo los siguientes procesos:
La Gestión de Pedidos, con los procesos de captura, cualificación, asignación de stock, etc.
La Gestión del Inventario, que tiene que ver con todos los procesos administrativos para que de acuerdo
con los parámetros logísticos de los proveedores y la política de compras definida, asegurar que el stock se
encuentra en el nivel estimado en el proceso de Planificación.
La Gestión Logística del comercio internacional, que debe gestionar la problemática logística y
administrativa asociada al movimiento de mercancías entre países.
La Gestión del Transporte, que debe asegurar que la flota de transporte realiza los mismos según la
Planificación de la Distribución. En algunos casos, con demanda muy variable que se debe entregar
inmediatamente, se incluye en este proceso la generación dinámica de las rutas.
La Gestión de Almacenes, que es el proceso que debe asegurar que la recepción, almacenamiento y
expedición de la mercancía se realiza para satisfacer las necesidades planificadas.
El abastecimiento
El objetivo fundamental de la función de abastecimiento es adquirir productos y servicios para la empresa
cumpliendo con los estándares de calidad, en la cantidad correcta, de una manera oportuna y a un costo total
lo más bajo posible. Los productos y servicios comprados representan una gran parte del total de costos de
una empresa: 30 por ciento en las empresas de servicio y 70 por ciento para los fabricantes; por lo tanto, un
proceso eficaz de abastecimiento beneficia directamente la rentabilidad de la empresa.
Además, la calidad en este proceso afecta directamente a la satisfacción del cliente sobre el producto. La
capacidad de la función de abastecimiento de maximizar el valor del producto mientras reduce al mínimo los
costos, ha hecho que se haya priorizado en los últimos años el desarrollo de estrategias eficaces de
abastecimiento.
La posibilidad de emplear tecnologías de información y comunicaciones TICS, para enviar y recibir datos de
compras de forma automatizada ha permitido que las empresas dediquen menos tiempo a las transacciones
del proceso, liberándolas para centrarse en un trabajo más estratégico y de valor agregado para la
organización como la localización de proveedores y la negociación de contratos.
Las mejores prácticas en la función de abastecimiento varían según el tipo de artículo comprado, el valor
monetario del mismo y la importancia estratégica para la empresa. Cada vez más, las empresas están
descentralizando las compras de artículos no estratégicos entre los usuarios finales y optimizando el
conocimiento de la función de compras en la obtención de los artículos más críticos y estratégicos.
Las empresas con las mejores prácticas reconocen que la función de abastecimiento debe estar alineada con
la estrategia global de la empresa. La Gerencia o Departamento de Abastecimiento debe entender el plan
estratégico de la empresa, conocer hacia dónde se dirige, y cuál es la estrategia de producto orientada al
futuro.
La posición ideal de una empresa en cuanto a la centralización o descentralización de abastecimiento

depende de su organización, de sus productos y del grado de sinergias entre los artículos y servicios
comprados. Una empresa cuyas unidades de negocio utilizan los mismos tipos de piezas o materias primas,
deberá seleccionar una estrategia de centralización de abastecimiento. Esta función centralizada permitirá
consolidar las compras de artículos similares de todas sus unidades y a través de los mayores volúmenes de
compra, conseguir costos más bajos y una mejor calidad y servicio.
Por otra parte, las empresas cuyas unidades de negocio tengan requisitos diferentes para las piezas y los
materiales comprados, se beneficiará más de una estructura descentralizada permitiendo un contacto más
cercano entre compradores y proveedores.
No obstante, todas las empresas se pueden beneficiar de una administración central de la función de
abastecimiento a través de la definición de procesos, procedimientos y sistemas comunes. El equilibrio óptimo
de una empresa entre la centralización y la descentralización es dinámico, requiriendo una revisión continua
de necesidades y de ajuste.
La documentación rutinaria asociado a los pedidos, generación de órdenes de compra, control de facturas y
generación de pagos, agrega poco valor a la función de abastecimiento. Además distrae al recurso humano
de abastecimiento de deberes más importantes, más a largo plazo y más estratégicos como encontrar nuevas
fuentes de materiales y negociación de contratos.
Las empresas deberían evaluar el valor económico de cada etapa de la función de abastecimiento y eliminar
aquellas que no agregan valor, automatizando la actividad con tecnología y transfiriendo al usuario final
dichas etapas.
Reduciendo las actividades de menor valor agregado, las empresas reducen costos y son más eficientes, y
los departamentos de abastecimiento llegan a ser menos transaccionales y más estratégicos.
Un proceso de abastecimiento completamente integrado relaciona las funciones de desarrollo del producto,
de abastecimiento, de fabricación y de planificación dentro de la empresa, y también coordina con terceros
involucrados en el proceso. Lo anterior provoca que el proceso de abastecimiento se acelere cuando la
información asociada a órdenes e inventarios está disponible para clientes internos y proveedores externos en
tiempo real a través de las TICs, de manera tal que cada parte del proceso trabaja con los mismos datos
simultáneamente.
El e-Procurement automatiza el proceso de abastecimiento, a través del software y de las TICs, y mejora la
relación entre el comprador y el vendedor compartiendo la información dentro y fuera de la empresa. Permite
la transparencia de la información para compradores y proveedores. Esta transparencia promueve un sistema
integrado con el proveedor, una duración de ciclo de la orden más corta, un inventario más exacto y una
relación más estable que repercute en menores costos. Para alcanzar estas ventajas, las mejores prácticas
eliminan ineficacias del proceso antes de implementar el e-Procurement.
La transformación y la ejecución
En un ambiente competitivo en el cual los consumidores asumen que los productos deben ser de alta calidad
y bajos precios, los fabricantes buscan adelantarse al mercado para lograr una ventaja competitiva. Esto
requiere que las empresas empleen todos los recursos a su disposición para identificar y eliminar las barreras
que les impidan liderar el mercado.
Las empresas utilizan varias alternativas para aumentar la velocidad de llegada con productos al cliente. Las
estrategias internas van desde soluciones de software para resolver problemas complejos de ingeniería, hasta
iniciativas de mejora continua en el proceso de producción. Externalizando, las empresas se apoyan en
recursos de terceros y en la experiencia de aliados como estrategia para competir contra otras cadenas
logísticas del mercado.
La sobrevivencia de un fabricante depende de la capacidad de entregar el producto adecuado al mercado

antes que su competencia, es decir, que cuanto más rápido sea el flujo de materiales en el proceso de
ensamblaje de un fabricante, mayor será su capacidad de generar una ventaja competitiva.
Para acelerar la conversión de las materias primas en productos terminados, los fabricantes adaptan sus
líneas de producción para eliminar las distancias que separan a los trabajadores del equipo de producción, así
como de la información que necesitan para desarrollar sus tareas y tomar decisiones.
Acercando la tecnología y el conocimiento necesarios para crear un producto, las empresas líderes aseguran
un movimiento más rápido del producto al mercado
.
Los fabricantes comprimen el espacio físico reduciendo al mínimo la distancia que el producto en curso debe
recorrer a través de las cadenas de producción, reduciendo asimismo la distancia entre los empleados y los
materiales requeridos. Los fabricantes también comprimen la distancia con el objetivo de que los empleados
puedan realizar tareas múltiples de producción y sustituyen la documentación en papel por documentación
digital.
Un fabricante de material médico de Cincinnati (Ohio), recortó la duración de su ciclo de fabricación,

disminuyó el nivel de inventario total y redujo el tamaño del lote de producción, después de haber minimizado
las distancias del trabajo en curso a lo largo de su planta. Los empleados que en su momento realizaban una
operación en una máquina de la planta de fabricación estática, ahora realizan tres o cuatro procesos,
moviéndose entre varias máquinas en células de trabajo en forma de “U” o en forma de “L” configuradas para
reducir la distancia recorrida por cada componente del producto y su proceso. Las reconfiguradas cadenas de
producción han aumentado la calidad y han reducido el espacio de planta, eliminando al mismo tiempo todo
movimiento redundante en el área de fabricación.
La complejidad de las fábricas modernas impide que los ingenieros solucionen todos los problemas técnicos
porque existe demasiada información que manejar. El software entrega buenas soluciones a los problemas de
fabricación porque puede gestionar mucha información y las empresas pueden aprovechar el potencial de la
tecnología para reducir defectos del producto, optimizar máquinas, equipos y recurso humano.
Los fabricantes tienen a su disposición software que optimizan y mantienen el funcionamiento y las
capacidades de los equipos, simulan planes para procesos de fabricación hipotéticos y ajustan los mix de
producto para maximizar el beneficio.
Los consumidores han pasado de solicitar productos confiables y uniformes a demandar productos
personalizados atendiendo a sus necesidades. Los fabricantes, por lo tanto, deben responder de forma
flexible a las preferencias cambiantes del cliente ofreciendo una variedad más amplia, precios más bajos y
mayor calidad, todo a una velocidad cada vez mayor, exigida por los consumidores de la era de la
información.
Basándose en técnicas de fabricación japonesas (JIT) establecidas desde hace mucho tiempo y apoyada por
los avances tecnológicos más recientes, la cadena de producción ha alineado las eficiencias de la producción
en masa con la especialización y velocidad requeridas para generar ventaja competitiva. La fabricación
continua se abastece de los materiales de los proveedores a partir de procesos de producción sincronizados;
también responde más rápidamente a la demanda del cliente eliminando actividades no productivas y
centrándose en la calidad del producto, la mejora de proceso y la flexibilidad del trabajo, todo ello orientado a
relaciones más cercanas a los clientes y a los proveedores.
Los proveedores, los fabricantes, los distribuidores y los minoristas han aprendido que deben coordinar sus
actividades de negocio y procesos para reducir al mínimo sus costos totales y para maximizar su eficacia en
el mercado.
Las empresas reconocen que deben trabajar en conjunto y no por separado, además de consolidar lazos con
empresas aliadas de su cadena logística, compartiendo información para optimizar la eficacia de sus
procesos de transformación y ejecución.
Mientras más rápido el producto llega al mercado, más pronto puede ser comprado por los clientes,
accionando la reposición eficiente del producto y generando beneficio para el fabricante. Esta simple lógica
explica las enormes ventajas que tienen los fabricantes que entregan los productos al mercado antes que la
competencia.
Para agilizar la entrega de productos al mercado, las empresas explotan las oportunidades de costo y servicio
entregadas por operadores logísticos. El outsourcing a operadores logísticos permite que los fabricantes
eviten el costo directo de entregar productos al mercado y que inviertan más en su capacidad de fabricación y
venta de productos.
El almacenamiento
El rol de la función de almacenamiento ha cambiado perceptiblemente en los últimos años como resultado de
la tendencia cada vez mayor hacia la gestión integral de la cadena logística. Las empresas han identificado
rápidamente la importancia del almacén como elemento fundamental de la cadena logística y, por lo tanto, la
oportunidad de agregar valor en términos de personalización del producto y de mejora de servicio al cliente.
Muchas empresas ven la fase de almacenamiento como la última oportunidad de satisfacer las demandas
de los clientes en cuanto a la obtención de productos cada vez más nuevos y personalizados, y con una
entrega cada vez más rápida, además de hacer grandes esfuerzos para redefinir sus almacenes, pasando
éstos de ser recursos pasivos a ser agentes activos clave para obtener una mayor eficiencia global en la
cadena logística.
Para satisfacer la demanda cada vez mayor del consumidor por productos personalizados, las empresas
esperan hoy de un almacén mucho más que el simple almacenamiento y distribución de sus productos;
esperan también que les entreguen servicios de transformación del producto. Los fabricantes, por ejemplo,
postergan el ensamblaje final hasta la etapa de almacenamiento para permitir la realización de cambios de
última hora antes de enviar el producto final a los clientes. Asimismo, muchos almacenes realizan servicios de
valor agregado tales como etiquetado y empaquetado para sus clientes, etc.
Para mantener el ritmo impuesto por las demandas de los clientes, cada vez más exigente, y para mantener
los mínimos niveles de inventario, los almacenes se centran hoy en mover y no en guardar los productos,
aplicando una serie de herramientas y de técnicas para reducir la duración de cada ciclo de inventario. Éstos
incluyen, por ejemplo, software de gestión de almacenes y de sus recursos asociados y tecnologías
avanzadas para la agilización de las operaciones en los almacenes.
Algunas empresas también buscan mejorar la canalización del producto consolidando sus almacenes en un
centro de distribución principal y externalizando sus funciones de almacenamiento. ampliando las funciones
del almacén, para incluir dichos servicios de valor agregado como personalización y rapidez, orientadas a
conseguir que el proceso de almacenamiento contribuya a mejorar el producto y el servicio al cliente, y hacer
del almacén un factor fundamental dentro de la cadena logística.
Existen dos objetivos principales que las empresas se esfuerzan en alcanzar en el proceso de
almacenamiento: entregar servicios de valor agregado como la adaptación a los requisitos particulares del
cliente y la capacidad para mover esos productos a través del almacén lo más rápidamente posible.
Para mantener la capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes, las empresas
necesitan flexibilizar sus operaciones de almacén de manera que los productos estén disponibles para los
clientes que los desean, en el momento en que los necesitan. En este nuevo marco competitivo, la creciente
personalización del producto se ha convertido en el nuevo objetivo y principal finalidad de los almacenes
modernos.
Después de décadas de descentralizar el almacenamiento a través de plataformas regionales cercanas a los

mercados locales, actualmente las empresas están descubriendo las ventajas económicas de consolidar
almacenes múltiples en un solo recurso central. La centralización del almacén baja el costo de las
operaciones porque reduce el número de los recursos necesarios así como la cantidad de inventario y permite
alcanzar ahorros efectivos en el proceso de consolidación seleccionando un almacén central en función del
equilibrio de costos entre el valor del terreno, la mano de obra y el transporte de los productos.
Durante los últimos años, algunas empresas han desarrollado con detalle nuevos diseños (lay-outs) que
permiten flexibilizar las operaciones del almacén. La flexibilidad incorporada permite que los almacenes hagan
mejor uso del espacio y aseguran un flujo más eficiente del trabajo.
Por otra parte, la utilización de software de gestión de almacenes (WMS: Warehouse Management Systems)
permite manejar los recursos del almacén (espacio, equipos, tareas y flujo de materiales) para mover el
inventario lo más eficientemente posible. Por otra parte, cuando está equipado con sistemas de identificación
automática y de captura de datos (tales como códigos de barras y sistemas de comunicación de datos por
radiofrecuencia) el WMS se convierte en una herramienta de inventario altamente eficaz porque reduce al
mínimo los tiempos ociosos en el almacén alertando a los operadores logísticos del almacén de las tareas
que pueden ser realizadas simultáneamente.
Las empresas han mejorado la eficacia de su cadena logística al integrar su WMS con otros sistemas
logísticos y tecnológicos, como sistemas de gestión de pedidos (OMS) y sistemas de gestión de transportes
(TMS). Los sistemas integrados aumentan no sólo la productividad en el almacén, sino también mejoran la
comunicación del vendedor-cliente y la exactitud del envío
En un esfuerzo por reducir costos, así como por satisfacer las demandas cada vez más exigentes de los
clientes, las empresas se están deshaciendo de sus almacenes privados en beneficio de opciones externas.
Aunque no es una solución universal, la externalización es una alternativa económica, basada en la
comparación de costos internos contra los externos.
Al elegir la opción externalizada, las empresas prefieren el leasing de un almacén externo para gestionar el
inventario de forma continua, pero pueden también arrendar otros almacenes para solucionar emergencias y
situaciones de almacenamiento temporal.
Debido al crecimiento de muchos proveedores externos de almacén y a la ampliación de sus servicios al

negocio de la logística, las empresas también aprovechan los servicios de valor agregado que ofrecen:
transporte y distribución.
Progresivamente también algunas empresas tienden a utilizar a proveedores externos como coordinadores de
sus cadenas logísticas cuando consideran que las actividades de almacenamiento son un factor clave para el
éxito de la empresa para conseguir una mayor eficiencia y profesionalización en el proceso.
La distribución
La gestión de distribución consiste en las actividades que resultan del cumplimiento de órdenes de compra del
cliente, asegurando el máximo valor de la cadena logística y servicio al cliente.
Ciclo de Distribución
Para realizar esta función de la manera más eficiente posible, la empresa deberá diseñar un sistema de
distribución de acuerdo a sus necesidades, planificar los envíos y seleccionar el medio de transporte adecuado
para cada caso.
Para seleccionar el modelo de distribución, la empresa deberá fijarse los siguientes objetivos:
i) Alcanzar un mínimo nivel de servicio:

- Disponibilidad de stock para atender los pedidos en los plazos requeridos por el cliente
- Rapidez en el plazo de entrega
- Confiabilidad en las entregas
- Cumplimiento de las condiciones de entrega (horario, temperatura, cantidades)
- Disponer de información acerca del estado de los pedidos
ii) Minimizar costos:

- Costos de almacenamiento (seleccionar correctamente la ubicación geográfica de los almacenes)
- Costos de mantención de stock (evitar duplicidades en diferentes centros de distribución o
almacenes)
- Costos de transporte (planificación de rutas, evitar retornos en vacío)
El modelo de distribución descentralizado es el más utilizado en los sectores industriales. Los productos que
salen de la fábrica son distribuidos a través de un almacén regulador (en ocasiones directamente desde
fábrica) hasta los diferentes almacenes locales, los cuales se encargan de la distribución de los productos en
sus respectivas zonas geográficas.
La mayor ventaja que entrega este sistema de distribución consiste en la cercanía de los productos
almacenados en los almacenes locales con respecto a sus puntos de destino, lo que facilita la entrega de
productos en plazos muy cortos. Sin embargo, este modelo de distribución es bastante pesado en cuanto a
costos estructurales, ya que las inversiones en terrenos, infraestructura de almacenes, stock (duplicidades en
diferentes almacenes) y recurso humano pueden llegar a ser de alto costo para la empresa.
En los últimos años las empresas se han dado cuenta de que ya no resulta tan necesario estar cerca de los
clientes, debido a la mejora en las TICs (EDI, internet, GPS, etc.), y en rutas viales (carreteras y autopistas). En
consecuencia, la tendencia de las empresas, en muchas ocasiones, está siendo la eliminación de almacenes
locales para centralizar la distribución de productos y minimizar los costos fijos que implica su mantención.
El problema con el que se encuentran muchas empresas es que no mueven un volumen suficiente de carga
como para garantizar transportes rentables (camiones completos) con la frecuencia requerida por el cliente o
simplemente el cliente exige entregas en lotes muy pequeños con gran frecuencia. La solución para estas
situaciones puede ser consolidar la carga con otras empresas para completar un transporte en conjunto y
rentabilizar la distribución de larga distancia.
En los centros de consolidación se llevan a cabo operaciones de identificación, clasificación y consolidación de

productos en función de sus destinos, sin que los productos permanezcan almacenados en forma permanente.
Esta forma de operar se conoce como cross-docking.
En este caso se vuelve al modelo inicial descentralizado, pero con la diferencia de que se reemplazan los
almacenes locales por plataformas cross-docking donde ingresan los camiones de alto tonelaje y los productos
se despachan en transportes menores con cargas desconsolidadas y reorganizadas sin que el producto sea
almacenado.
En consecuencia, en este sistema de distribución de productos se pueden optimizar costos en infraestructura

por la inexistencia de estanterías en las plataformas y a la vez que se evitan duplicidades de stock en
diferentes almacenes.
Una correcta gestión de distribución sugiere lo siguiente:
- Aplicar segmentación de clientes

- Conocer de manera precisa los requerimientos del cliente en lo referido al producto (especificaciones
técnicas), cantidad de productos, tiempo de entrega y precio
- Transmitir correctamente la información de distribución a la cadena logística
- Controlar el seguimiento de los niveles de existencia en las instalaciones del cliente
- Gestionar las expectativas por segmento de clientes
- Control sobre la logística inversa (devoluciones)
Algunos indicadores de distribución de productos:
- Número de pedidos
- Costo promedio por distribución / cliente
- Costo de entrega
- Costo de distribución por ventas
- Costo de devolución por ventas
La venta y servicio al cliente

Actualmente el proceso de venta plantea un gran desafío para las empresas porque los clientes esperan que
los vendedores sean expertos en su negocio, capaces de anticiparse a sus necesidades y que estén
actualizados con últimas tendencias de la industria.
Al mismo tiempo, los adelantos tecnológicos han hecho que muchos productos sean más complejos; en
consecuencia, los vendedores necesitan más que nunca un conocimiento a fondo de la industria. A pesar de
estos requisitos más exigentes para los vendedores, el vínculo con las empresas sigue siendo
extremadamente importante.
Los vendedores deben cultivar fuertes lazos con los clientes y desarrollar una comprensión completa de sus
industrias, mercados, y clientes. Una de las vías utilizadas por las empresas para ayudar a los vendedores a
enfrentar estos desafíos, es el uso de la tecnología; notebooks, y tablets portátiles y software para supervisar
y cuantificar los objetivos de venta. Estas herramientas ayudan a los vendedores a reaccionar rápidamente a
las necesidades actuales y previstas de los clientes, así como para comunicarse más fácilmente con las
oficinas corporativas.
Las empresas también se están enfocando en el cliente al diseñar su plan de ventas. La fuerza de ventas
también está adquiriendo mayor importancia por el mayor énfasis en la “venta consultiva”, proceso por el cual
los vendedores descubren cómo valora el cliente el producto de la empresa y así poder adaptarlo a sus
propias necesidades.
Casi todas las organizaciones de ventas tienen al menos un territorio en dónde son claros ganadores y que
todos los vendedores desean, del mismo modo que existen otros territorios que nadie desea. Este
desequilibrio afecta negativamente tanto a los vendedores como a los clientes. En territorios débiles, el
volumen de ventas entre representantes de ventas tiende a ser alto, los clientes más pequeños pueden no
recibir la atención que merecen y sus perspectivas se pueden estar pasando por alto. Los clientes también se
suelen resentir al tener la sensación de ser el campo de entrenamiento para los vendedores novatos.
El rediseño de los territorios para alcanzar un equilibrio promueve niveles constantes de productividad entre
los vendedores y una mayor satisfacción y beneficio de los clientes fruto del mejor servicio. Crear un balance
implica comparar las ventas reales con las ventas potenciales para cada territorio.
Analizando qué territorios tienen la concentración más provechosa de clientes y aislando aquellos factores
que contribuyen a las discrepancias en las ventas, las empresas pueden establecer claramente cómo
rediseñar los territorios. La ejecución de un análisis costo-beneficio para determinar el tamaño óptimo de la
fuerza de ventas es otro paso importante para equilibrar los territorios.
Una organización eficaz del territorio también significa que se asignan territorios según las necesidades de los
clientes. Cada vez más, el éxito supone segmentar los territorios no por factores geográficos o por
conveniencia, sino por industria o línea de productos. Entonces se asigna a los vendedores sobre la base de
sus intereses y experiencia.
Otra estrategia para atender a todas las necesidades del cliente es la relación del costo de las ventas con el
potencial de venta, asegurándose así de que los vendedores invierten su tiempo y energía en los clientes que
ofrecen el mayor potencial Esto puede implicar la necesidad de implementar programas de cuentas
nacionales o contratos de distribución.
La automatización de la fuerza de ventas (conectando a los vendedores entre sí y con las oficinas centrales a
partir de conexiones informáticas remotas) es quizás la principal fuerza detrás de las organizaciones de
ventas hoy en día porque ha liberado a los vendedores de las visitas diarias o semanales a la oficina para
manejar las tareas administrativas de la venta. El resultado es más tiempo para dedicar a los clientes.
Las TICs también apoyan a los vendedores para atender las necesidades de los clientes, entregando en
tiempo real datos relacionados con el pedido de venta; acelerando la aprobación de precios, la producción y la
aprobación de créditos, y mejorando la capacidad de pronóstico de demanda de las ventas.
El término “venta consultiva” se viene utilizando desde hace una década, pero hasta hace poco tiempo no
significaba más que hacer algunas preguntas antes de realizar una venta estándar. Hoy significa mucho más.
En el curso de una llamada de venta, un vendedor consultor descubre las características del producto que el
cliente valora. Ayuda al cliente a darse cuenta de cómo el producto o servicio de la empresa satisface sus
necesidades y le presenta las cualidades y características que le aportan mayor valor agregado. Sobre el
curso de una venta larga o de un ciclo de venta del producto, un vendedor consultor adapta el producto o el
servicio para ofrecer esas características que aportan mayor valor.
Aunque las características de un producto son fáciles de imitar para la mayoría de los competidores, las
ventajas de un servicio no lo son. La capacidad de entregar servicios de valor agregado depende de dos
recursos que son difíciles de conseguir: recurso humano con talento y comprometido, y procesos internos
eficientes y eficaces. El responder a las necesidades de servicio de un cliente no se puede hacer con la
misma facilidad que un cambio en el precio del producto. Ese vendedor que pide siempre el servicio especial
para los clientes está haciendo probablemente un favor a su empresa porque la mejora en la oferta de
productos y servicios incurre en costos, pero también aumenta los beneficios. Los clientes están
generalmente dispuestos a pagar por servicios de valor agregado, directamente a través de un contrato de
servicio o indirectamente con precios más altos del producto.
El manejo adecuado de los flujos de bienes y servicios es un factor crítico en la cadena logística, no
solamente para lograr una reducción en los costos asociados a los procesos de abastecimiento, producción y
distribución, sino también para ofrecer una rápida respuesta a los requerimientos de los clientes, como por
ejemplo:
- Cuando un material está mal especificado, se pueden abrir órdenes de compra que resultarán en
abastecimientos inadecuados para su utilización en los procesos de fabricación, trayendo como
consecuencia un mayor retraso en la producción y, por consiguiente, el incumplimiento en las fechas
de entrega comprometidas.
- El almacenamiento es otra de las actividades logísticas claves que pueden afectar el rendimiento de
los procesos y la atención a los clientes: si no se cumplen las condiciones de seguridad y
mantenimiento necesarias para resguardar el inventario, pueden producirse deterioros importantes
en la calidad de las materias primas y los materiales, lo que conducirá a mayores costos por
reprocesos o deshechos. De la misma forma, condiciones inadecuadas en el almacenamiento de los
inventarios pueden conducir a mayores costos por pérdida de material (roturas en el caso de
elementos frágiles, mermas en el caso de sustancias líquidas o gaseosas, etc.). Ambas situaciones
incidirán negativamente en el nivel de servicio al cliente.
- Las fallas de maquinarias y equipos debido a la falta de una adecuada mantención no sólo provocan
retrasos en la producción y acumulación de productos en proceso, sino también costos por tiempos
ociosos, provocando una pérdida importante de competitividad en el mercado.
- Un descuidado diseño del flujo de los procesos y de las capacidades de los centros de distribución
redundará en mayores costos por ineficiencias (mayores distancias a recorrer, trayectorias
inadecuadas, mayores tiempos de procesos, cuellos de botella, capacidad ociosa y entregas tardías
por no cumplimiento de plazos).
- La utilización de transportes inadecuados para el traslado de los materiales en planta puede

traducirse en mayores costos por roturas y/o afectar el lead time total del proceso.
Las largas filas frente a las ventanillas de los bancos son características de un mal manejo de los recursos
destinados a brindar servicios a los consumidores finales. Un adecuado estudio del flujo de personas en los
distintos horarios y/o días de atención, conduciría a brindar soluciones equilibradas entre los mayores costos
que implicaría habilitar más puntos de atención al público y los mayores ingresos potenciales provenientes de
ofrecer un mejor servicio al cliente.
La disponibilidad de productos en las góndolas de los supermercados depende directamente de una buena
planificación de la producción y de su transporte adecuado en el momento oportuno. No tener en cuenta estas
variables puede significar perder posiciones muy difíciles de recuperar en un mercado cada vez más exigente.
Las tareas de almacenamiento y los traslados innecesarios de materias primas, materiales, productos en
proceso y productos finales, son actividades que generan un gran porcentaje de los costos y, sin embargo, no
agregan valor para el cliente. Es tarea de la logística eliminar todas aquellas actividades que comprometen
costos sin agregar valor, con el fin de aumentar le eficiencia del sistema y ofrecer una rápida velocidad de
respuesta a los requerimientos de los clientes.
2.2. La cadena de logística como ventaja competitiva

Las empresas pueden obtener ventaja competitiva a través de la gestión integrada de todos los elementos de
la cadena logística, incluyendo la infraestructura física, la tecnología, los procesos de negocio, las personas y
el diseño de la organización.
Una gestión óptima de la cadena logística, hace uso de los procesos de negocio, de su experiencia en el
sector industrial, de sistemas de información de primer nivel (ej. SAP/R3), y de métodos de gestión eficaces,
asegurando así su ventaja competitiva.
Una empresa para puede desarrollar ventaja competitiva reduciendo el tiempo destinado al ciclo de
cumplimiento de pedidos, que a la vez puede conducir a nuevas oportunidades comerciales.
Otra ventaja competitiva consiste en optimizar los inventarios, lo que resulta finalmente en una mejora de los
ciclos financieros de la empresa. La clave está en desarrollar la cadena logística como un único proceso
integrado.
Por otra parte, sincronizar los procesos de la organización alrededor de la cadena logística es clave para
cualquier estrategia logística. Las mejores prácticas sobre estructuras organizacionales ponen la atención en
indicadores de desempeño de la cadena de valor, para las distintas áreas funcionales que soportan la
totalidad de los objetivos de la cadena logística. Estos también son conocidos como indicadores claves de
gestión (KPI Key Performance Indicators).
Alineamiento de la Cadena Logística en la Empresa
La gestión efectiva de la cadena de valor incrementa el beneficio de la empresa a través de la reducción de

costos y de la generación de ingresos. Este valor puede ser transferido al cliente, generando además ventaja
competitiva.
Un menor tiempo en el ciclo de cumplimiento de los pedidos provee de ventaja competitiva al significar una
mayor flexibilidad en la reacción ante la demanda de los clientes, lo que a su vez se traduce en un aumento
potencial de los ingresos y de la participación de mercado.
Una gestión eficiente de las materias primas reduce los costos de inventario y de operaciones aumentando
los márgenes de contribución.
Los contratos o convenios con proveedores clave generan aumento de ingresos por la mejora en el diseño y
el desarrollo de nuevos productos.
Para asegurar el valor agregado a través de la cadena logística integrada, las empresas deben utilizar todos
los activos relevantes y rediseñar los procesos para crear una cadena logística totalmente optimizada.
Desafíos de la cadena logística como ventaja competitiva: El éxito de la gestión de la cadena logística
supone la habilidad para alcanzar los desafíos más importantes que una empresa enfrenta cuando optimiza
su cadena. Estos desafíos pueden ser internos, externos o de ambos tipos.
Los mayores desafíos internos incluyen la adaptación de la organización, la mejora continua, la optimización
de los procesos y la gestión del cambio.
Los desafíos externos incluyen la adaptación a las dinámicas de los mercados y la capacidad de evolucionar
para satisfacer las demandas de los clientes.
A su vez, desafíos externos pueden generar desafíos internos y viceversa.
El deseo de ingresar a nuevos mercados y reducir costos impulsa a muchas empresas a desarrollar
estrategias de mercado global. La globalización requiere de una óptima gestión de la cadena logística,
considerando que una correcta gestión de una cadena logística local no se traslada automáticamente a un
éxito en la estrategia global. Lo anterior debe estar siempre presente cuando la empresa desarrolla
estrategias para generar ventaja competitiva.
Por último, la continua evolución tecnológica y el ingreso de nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocio
pueden provocar variaciones significativas en el equilibrio competitivo del mercado. Por lo tanto, es primordial
para las empresas estar atentos a esta evolución tecnológica y las consecuencias que puede provocar en
cada sector industrial.
Existen muchas prácticas, programas y filosofías de gestión que permiten lograr ventajas competitivas
logísticas, las cuales pueden aportar a lograr mejoras significativas que se traduzcan en una mayor
participación en el mercado, mayores ganancias de las empresas y mayor potencial de crecimiento, tales
como:
El concepto Justo a Tiempo es una filosofía de gestión orientada a la eliminación de pérdidas o mermas a
través de las funciones logísticas y de manufactura. Se caracteriza por operar con bajos inventarios, pocos
proveedores, lotes pequeños de producción y una gran flexibilidad de operaciones sustentada en un enfoque
orientado al cliente.
La Reingeniería es otra respuesta para la transformación hacia mejores niveles de eficiencia, a través de
cambios radicales en la organización: la administración de procesos en lugar de funciones.
La Administración Total de la Calidad o Total Quality Management (TQM) es una cultura organizacional
que tiende al mejoramiento del sistema a través de prácticas que valorizan el "cero defecto", con importantes
ahorros en costos por desechos y reprocesos, apoyando de esta manera, a una producción más ágil con
menores tiempos de respuesta.
Las prácticas conocidas como Respuesta Eficiente al Consumidor o Efficient Consumer Response (ECR)
ponen su acento en la obtención de una mayor eficiencia de toda la cadena de productos masivos, integrando
proveedores y clientes a través de sus procesos logísticos y de sus estructuras de intercambio de
información.
La Tercerización de la distribución es otra de las prácticas que permiten aumentar los niveles de eficiencia,
a partir de la contratación de empresas especializadas en la distribución y manejo de productos.
El Cross-docking es una práctica logística que consiste en la distribución y entrega de productos sin pasar
por la fase de almacenamiento, lo que conlleva una importante reducción de costos y un menor lead time
total.
La Tecnología de Grupos se relaciona con el diseño del proceso de producción: se organizan los productos
a fabricar en familias o grupos similares y las máquinas necesarias para producir una familia de partes dada
se agrupan entre sí, lográndose de esta forma un flujo en línea recta. Esto se traduce en una aceleración de
los procesos de manufactura y una reducción de inventarios en proceso, a la vez de permitir que más
funciones del manejo de materiales entre las máquinas queden bajo control computacional.
El Diagrama de Flujo de Procesos y las Hojas de Ruta, son otras herramientas importantes en el diseño de
los procesos logísticos y de manufactura, ya que permiten una mejor visualización del sistema de producción
en su conjunto.
Es importante señalar que la mayoría de las técnicas y filosofías de gestión abordados tienen un marco
conceptual común: el enfoque en el cliente, la generación de valor, la orientación hacia los procesos, y la
reducción mermas. Cada una de ellos, aplicados seriamente y con una alta comprensión de sus alcances,
pueden generar enormes beneficios a la empresa y obviamente una ventaja competitiva respecto de sus
competidores en el mercado.
2.3. Las decisiones operacionales y estratégicas en la cadena de logística

Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Especificando claramente los objetivos de una empresa en
términos medibles, y asignando a los ejecutivos la responsabilidad de cumplirlos en un plazo de tiempo
específico, se direccionan tanto las acciones a realizar como la toma de decisiones, y se elabora un conjunto
de pautas para evaluar el desempeño de la organización.
La importancia de la definición de objetivos en el marco del plan estratégico radica en que éstos se convierten
en los criterios de evaluación del progreso y de los logros planteados, y representan un compromiso de
gestión para la consecución de los resultados específicos a conseguir.
Las decisiones operacionales y estratégicas en la cadena logística comienzan con la definición de la visión,
que indica hacia dónde debe dirigirse la empresa y entrega los valores y la filosofía que debe guiar a ésta en
sus actuaciones. Una visión clara es el primer requisito que se requiere para exhibir un liderazgo estratégico.
La misión define una dirección específica y consistente con los objetivos generales articulados en la visión, de
forma que entrega a la empresa su propia identidad y define cómo satisfacer y cumplir sus metas.
Los objetivos traducen la visión y la misión de la empresa en medidas de desempeño específicas. Los
objetivos pueden ser financieros (beneficio, retorno de inversión), estratégicos (crecimiento, imagen) u
operacionales (rotación de inventario, porcentaje de devoluciones, etc.).
Una vez que se han identificado los objetivos a los que la empresa apunta, se debe diseñar la estrategia que
se desea seguir para cumplirlos: si la empresa desea focalizarse en una serie de productos o servicios, o si
cree conveniente diversificarse, si va a crecer geográficamente, si desea dirigir su mercado a un segmento
más amplio de clientes, etc.
Por último, la estrategia debe implementarse, tarea que consiste en la sucesión de actividades diarias a
resolver y debe evaluarse el desempeño, revisando los logros alcanzados. La evaluación de los resultados
deberá desencadenar el inicio de las acciones correctivas pertinentes.
Los objetivos convierten la visión estratégica en medidas específicas del desempeño y representan un
compromiso de la alta dirección para conseguir resultados concretos alineados con la estrategia de la
empresa. Los objetivos deben incluir un plazo de ejecución y deben ser formulados en términos cuantificables
y medibles. Deben por ello especificar “cuánto”, de “qué tipo”, y “para cuándo”. Esto significa evitar
generalizaciones como “incrementar el rendimiento” o “reducir costos”. Los objetivos deben ser concisos,
claros y cuantificables. También deben ser dinámicos, es decir, que puedan ser reevaluados a medida que el
entorno y las oportunidades cambian.
Los objetivos deberían ser lo suficientemente ambiciosos con el doble fin de, por una parte, producir
resultados mejores que los actuales y, por otra parte, poder compararse favorablemente y de forma sostenida
con el desempeño de los competidores. Idealmente, los objetivos deberían servir como una herramienta de
gestión para alcanzar el potencial total de la organización y maximizar su rendimiento.
Los objetivos de la empresa deben ser desglosados en medidas para cada una de las unidades de negocio,
líneas de producto, áreas funcionales y departamentos de que consta, de forma que se encuentren alineados
y exista una cohesión entre ellos. Cada parte de la organización debe conocer su papel estratégico, y se
deben unificar los esfuerzos para dirigir y encaminar a la empresa en la dirección correcta.
Los objetivos pueden clasificarse según diferentes criterios. Una primera clasificación es la que los divide en
objetivos financieros (por ejemplo: incremento de facturación, de beneficios, más altos dividendos, etc.) y
objetivos estratégicos (por ejemplo: mayor cuota de mercado, mayor calidad en los productos, reducción del
tiempo necesario para el diseño de los productos, mejor calidad de servicio que la competencia, etc.). Según
el plazo de acción, pueden dividirse en objetivos a largo y a corto plazo.
La planificación permite a los gerentes de una empresa tomar decisiones operacionales y estratégicas de
forma activa, determinando objetivos y estableciendo cursos de acción en los tres niveles administrativos:
estratégico, táctico y operacional. La diferencia es el horizonte de tiempo, correspondiéndose con objetivos a
largo, intermedio y corto plazo, respectivamente. Cada uno de estos niveles requiere una perspectiva
diferente.
A medida que la organización avanza hacia la consecución de sus objetivos, se debe verificar su progreso
contra los resultados esperados y realizar los ajustes necesarios. La función de control consiste en la
medición del progreso y su comparación con el resultado esperado para que, en caso de que difieran, se
tomen las acciones necesarias. La función de control se puede dividir en las siguientes acciones:
• Establecer estándares de desempeño.

• Realizar el seguimiento del progreso actual.
• Comparar los resultados con los estándares establecidos.
• Si hubiera variaciones, determinar las causas y tomar acciones correctivas.
Una vez que se ha realizado la planificación y se han implementado las acciones que se debían realizar para
cumplir el plan, se debe iniciar la verificación, que consiste en medir los resultados y compararlos con los
estándares definidos y esperados. Si fuera necesario, se deberían definir las acciones necesarias para
corregir la desviación y ponerlas en marcha. Esta secuencia de pasos se puede aplicar de forma continua.
El elemento final de la función de control es la acción correctiva que debe realizarse cuando la diferencia
entre los objetivos y los resultados es mayor de lo esperado. Las acciones a tomar se pueden clasificar en
tres categorías, dependiendo de las variaciones que haya implicado: ajustes menores, replanificaciones y
planes de contingencia.
Los ajustes menores se generan por las ligeras variaciones que se producen debido a la dinámica de los
entornos de negocio. Las replanificaciones se deben realizar cuando se han producido cambios significativos
en el entorno o en los objetivos planteados y conlleva la realización de un nuevo ciclo de gestión, con la
consiguiente modificación de las acciones a realizar. Por último, los planes de contingencia deben ser
emprendidos cuando se ha producido un cambio inesperado en los acontecimientos, como puede ser una
falla de los sistemas informáticos o un incendio. Los planes de contingencia deben ser diseñados en todo
sistema para poder resolver con el menor impacto posible una situación límite.
Ejemplo de decisiones estratégicas y operacionales
Área de Decisión Estratégica Operacional

Transporte Selección del tipo de medio Distribución
Inventarios Localización, Políticas de Nivel de Servicio
Control
Compras Desarrollo de proveedores Mejorar plazos de entrega
Almacenamiento Diseño de lay-outs Picking
2.4. Ubicaciones lógicas y físicas de las cadenas de logística
En la empresa se pueden producir exitosos resultados a corto y mediano plazo con la integración de la
cadena logística física (movimiento de productos) y lógica (intercambio de información) con clientes y
proveedores.
La nueva realidad competitiva, la velocidad de ingreso al mercado y la productividad son las variables claves
que determinarán la permanencia de las empresas en los mercados. Y es aquí donde la logística juega un
papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el consumidor final,
considerando que se debe administrar el flujo de bienes y servicios, desde la adquisición de las materias
primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de consumo.
De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias primas, materiales y
otros insumos, almacenamiento, mantención de almacenes, etc., forman parte de los procesos logísticos
físicos, al igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de dichos
elementos en productos terminados y que corresponden a la logística lógica: las compras, la administración
de los inventarios, información de órdenes de compra del cliente,
Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en todo el sistema
productivo. Por esta razón, la logística no debe verse como una función aislada, sino como un proceso global
de generación de valor para el cliente, esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor
velocidad de respuesta al mercado, con costos mínimos.
La producción es un subsistema dinámico de la organización, que transforma los recursos a medida que
fluyen a través de las distintas etapas del proceso: en una compañía manufacturera, las materias primas,
materiales e insumos son adquiridos a proveedores, almacenándose hasta el momento de su utilización en el
proceso productivo. Los materiales fluyen a lo largo de este proceso, hasta ser transformados en productos
finales que serán almacenados en un depósito hasta su posterior distribución en el mercado
En una empresa de servicios, pueden existir diferentes tipos de flujos: de materiales, de documentos y/o de
personas. Los servicios de reparación, en general, son ejemplos en donde los flujos de materiales son los que
prevalecen (servicios de reparación de automóviles).
Un estudio jurídico, un estudio contable o una oficina de propiedades realizan actividades principalmente
relacionadas con documentos, por lo que el flujo de documentación es el preponderante en estos casos. Las
ventanillas de atención al público de un banco, las universidades, los cines, son ejemplos característicos del
fluir de personas a lo largo de los procesos de prestación de servicios.
Las políticas de compras de una empresa, las decisiones que se toman respecto a los niveles de inventarios,
la distribución de las instalaciones, el planeamiento de la capacidad, las prácticas de mantenimiento y la
seguridad instalada, afectan de una manera importante la producción de bienes y servicios, y con ello, la
calidad y el nivel de servicio al cliente.
Las tareas de almacenamiento y los traslados innecesarios de materias primas, materiales, productos en
proceso y productos finales, son actividades que generan un gran porcentaje de los costos y, sin embargo, no
agregan valor para el cliente. Es tarea de la logística eliminar todas aquellas actividades que comprometen
costos sin agregar valor, con el fin de aumentar le eficiencia del sistema y ofrecer una rápida velocidad de
respuesta a los requerimientos de los clientes.
De la misma forma, la falta de integración entre los diferentes departamentos de una empresa, provoca
ineficiencias que se traducen en mayores costos. La ausencia de coordinación entre las funciones de
abastecimiento, producción y distribución, produce un alargamiento de los tiempos de ciclo totales. Al
dilatarse los tiempos de ciclo pedido - entrega, también se atrasa el ciclo de cobranzas; de esta forma, el
dinero permanece largo tiempo en el sistema, incidiendo negativamente en la rentabilidad.
El departamento de marketing debe acercar las proyecciones de demanda al departamento de producción, y

deben trabajar en conjunto para hacer posible la atención de la demanda en el momento apropiado y de la
forma adecuada. En algunas ocasiones, los ejecutivos de marketing lanzan promociones al mercado sin
consultar a los responsables de las operaciones de fabricación, resultando ello en serios problemas de
programación: para cumplimentar los mayores volúmenes de los productos o las variedades en promoción.,
provocando que Producción debe incurrir en el uso de tiempos extras, establecer nuevas prioridades y
efectuar una reasignación de recursos, con todos los costos asociados que esto significa.
Por otra parte, puede ocurrir que los insumos necesarios para la producción especial no estén disponibles,
por lo que se deben realizar gestiones de abastecimiento especiales para lograr el stock necesario en tiempo
y forma.
La producción de artículos en cantidades excesivas o inferiores en relación a la demanda del mercado, por
otra parte, lleva a un mayor costo por mantención de inventarios o a una pérdida de clientes respectivamente,
situaciones indeseables para cualquier empresa.
La falta de integración entre ingeniería de diseño, ingeniería industrial, ingeniería de planta, producción y
marketing se refleja en productos que no cumplen las condiciones requeridas por el mercado (en cuanto a
diseño y/o calidad), artículos costosos o un diseño de planta ineficiente, todo lo cual es trasladado a los
clientes en la forma de un mayor precio de los bienes.
En muchas empresas, las exigencias de los niveles superiores por la obtención de mayor eficiencia o
productividad, provocan una carrera por reducción de costos y racionalización de recursos en cada área de la
organización. Cuando cada departamento trata de mejorar el empleo de sus propios recursos y resultados,
suele producirse una suboptimización de los mismos.
Un ejemplo clásico son los descuentos por volumen que ofrecen los proveedores, los que no siempre
constituyen la mejor opción. Tratando de ahorrar dinero, el departamento de compras puede acceder a esta
modalidad, pero ello significa correr mayores riesgos por roturas, robos, obsolescencia, y mayores costos por
mantención de inventarios. De esta forma, el ahorro de costos iniciales puede verse afectado por mayores
gastos y riesgos.
El manejo sectorial (parcial) de la información, ya sea por problemas de competencia entre los mismos
departamentos de una empresa, ya sea por inadecuados sistemas de información y comunicación, suelen
conducir a decisiones erróneas de personal, de compras, de planificación, de programación de la producción,
de distribución; en definitiva, sobre qué es lo mejor para la empresa, considerando que la logística es un
proceso que atraviesa horizontalmente la organización, afectando cada una de las funciones y tareas de la
organización, y, como tal, es necesario generar un sistema de información adecuado que permita involucrar a
todos los actores, esto es, medir y controlar el proceso global de generación de valor.
Estas interrelaciones entre las actividades logísticas entre sí y entre éstas y cada una de las áreas de la
empresa, hacen pensar en un sistema integrado, en donde todas y cada una de las actividades requieren de
una adecuada coordinación para optimizar el funcionamiento del proceso de negocios, reducir costos y
potenciar un mejor nivel de servicio al cliente.
La idea de integración se basa en el hecho de que el valor para el cliente no se genera en un lugar
determinado, sino a lo largo de toda la cadena logística.
El alineamiento del proceso logístico con la estrategia empresarial es vital para lograr una posición
sustentable en el mercado; de la misma forma que las estrategias de producción, comercialización, personal y
finanzas, la logística debe guardar una coherencia interna y responder a los objetivos básicos de la empresa.
No es posible ofrecer rápidamente el producto o servicio de mejor calidad, con los precios más bajos, y a la
vez poseer una estructura sumamente flexible que permita adaptarse rápidamente a las cambiantes
demandas del mercado. Por esta razón, cada empresa debe seleccionar la estrategia más conveniente en
función de sus fortalezas y los segmentos de mercado que atiende.
No todos los clientes exigen lo mismo, no todos los consumidores tienen las mismas prioridades, por ello, el
enfoque en el mercado pasa a ser una prioridad en la estrategia global de las empresas. Así, las empresas
podrán optar entre ofrecer una mayor calidad de servicio o producto, un menor costo, un menor tiempo de
entrega o una mayor flexibilidad.
La logística puede ayudar a mejorar cada uno de estos aspectos y, en muchos casos, es determinante de los
mismos: la calidad de un producto depende, entre otras variables, de la calidad de las materias primas y
materiales utilizados para su fabricación, por lo que la optimización de las compras pasa a ser indispensable
si se desea un producto superior en calidad; si los clientes exigen rapidez en las entregas, el énfasis deberá
centrarse en la disminución del lead time total, a partir de la optimización del flujo de bienes y servicios
(adecuado lay-out, correcto manejo de materiales, coordinación del abastecimiento, servicios de planta y
procesos de distribución); si el objetivo de una compañía es la disminución de costos, la reducción de
inventarios y de las distancias para el transporte de productos se tornan especialmente importantes, ya que,
como se ha comentado, el almacenamiento y los transportes son actividades que agregan costos, pero no
valor para el cliente.
Por último, la rápida adaptación a la dinámica del mercado, exige una mayor atención en las tareas de
selección de los proveedores, diseño de los procesos y programación de la producción. El enfoque en el
mercado, la integración de las funciones en la empresa, el adecuado manejo de la información y la
coordinación los procesos logísticos, constituyen los preceptos básicos para la construcción de una estrategia
diferenciadora que genere una propuesta de valor superior para el cliente.
La integración de las empresas con proveedores para entregar un mejor servicio al cliente no sólo involucra la
coordinación del flujo de bienes y servicios. La estrecha vinculación de diversas empresas en la cadena
logística implica un cambio en las posiciones tradicionales: ver a los proveedores, mayoristas y minoristas
como socios, compartir mayor información, delinear planes de negocios, ventas y promociones en forma
conjunta, participar como un solo equipo de trabajo en la investigación y desarrollo de productos, analizar y
planificar la forma de crecer en conjunto.
BIBLIOGRAFÍA
-Ballou, Ronald. (2006). Logística. Administración de la cadena de suministro. Pearson Prentice Hall. ISBN:
9702605407.
-Anaya Tejero, Julio. (2008). Innovación y mejora de procesos logísticos: análisis, diagnóstico e implantación
de sistemas logísticos. ESIC Editorial. ISBN: 978-84-7356-520-2.

AEL111-Introducción A La Logística

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

AEL111-Introducción A La Logística

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Vicerrectoría Académica

Cuaderno de Apuntes – 2014

Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación

VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP

Módulo: Introducción a la Logística

UNIDAD I: Introducción a los procesos logísticos en las compañías

1.1.- La Cadena de Valor en un Negocio

Infraestructura: Ofrece los recursos financieros (contabilidad y planeación) y físicos (espacio,

Recursos humanos: Se encarga de la búsqueda, selección, contratación, sistemas de compensación,

Cadena de Valor Empresa Minera

Cadena de Valor Empresa Área Industrial

Adicionalmente, la propuesta de valor, le permite a la organización enfocarse en las actividades requeridas,

Otra mirada para la creación de valor

1.2.- La cadena de logística asociada a la cadena de valor

La cadena de logística (también denominada cadena de aprovisionamiento o SCM Supply Chain

Cuenta con dos objetivos importantes:

1. Disminuir costos de compras y logística, optimizar los inventarios y atender al cliente.

2. Elegir proveedores y clientes claves y desarrollar alianzas, procesos y sistemas necesarios

Funciones internas de la cadena logística

Incluye la producción en sí misma, el procesamiento de órdenes, programación de la producción (sistemas de

Medidas de Desempeño de la Cadena Logística

AREA DE MEDIDAS PRIMARIAS MEDIDAS SECUNDARIAS

Satisfacción del • Ejecución perfecta de la • Entrega en fecha prometida

Tiempo • Tiempo de espera para • Tiempo de respuesta a consulta

Costos • Costos totales de la cadena • Costos de garantía, devoluciones,

Activos • Días de suministro del • Obsolescencia del inventario

1.3.- La cadena de valor y sus procesos asociados

La entrega de un bien o servicio a un usuario moviliza un conjunto de procedimientos de un mismo o de

Subproducto propio: pertenece al proceso o macroproceso en el cual se construye la cadena de valor.

1. Identificar los subprocesos claves en la satisfacción del cliente.

1.4- La cadena de logística en las diferentes industrias

Corresponde a la estimación y análisis de la demanda futura para un producto o servicio en particular

Tareas asociadas a forecast

Tareas asociadas a la red de venta

1.5.- El rol y la responsabilidad de la cadena de logística

Planificación y forecasting: Actividad generalmente poco desarrollada en el mercado y considerada clave

Aprovisionamiento: Actividad que abarca desde la identificación y selección de proveedores hasta el

Aspectos críticos a considerar

Gestionar la demanda: Adecuando la cadena logística a las necesidades de la cartera segmentada de

el intercambio de información para elaborar la planificación de la demanda (forecasting) y la planificación

1.6.- La cadena de logística inter-compañía (un proceso integrado)

Cadena Logística con Procesos Integrados

La gestión de la cadena logística interempresas corresponde a la planificación, organización y control de las

Gestión de la Cadena Logística Interempresas

El éxito de la gestión de la cadena logística interempresas depende de la demanda de información clara,

Gestión de la Cadena Logística Integrada

El Rol Crítico del Flujo de Información

Conceptos de costos de la cadena logística integrada

Costo de toma de pedidos

1.7.- El proceso de transformación logístico - (Pull v/s Push)

1.8.- Los desafíos esperados para las cadenas de logísticas

Comercio Electrónico B2B

Un desafío a la globalización: logística internacional

Disponibilidad de materias primas Localización de planta de producción

Cercanía a los mercados objetivo Generación de un sistema de información confiable

La tecnología de información y comunicaciones permite acceder a formas más eficaces de administración de

La internacionalización de los factores productivos es un punto de inflexión entre la vieja concepción de un

1.9.- Las estrategias logísticas asociadas

6. Alta comunicación entre organizaciones integradas: Se necesitan mecanismos de comunicación

8. Adaptar e implemente estratégicamente un proceso de certificación e integración: Ninguna empresa

2.1. La operación de un proceso de logística

A su vez, la Programación genera las órdenes de producción habiendo verificado la disponibilidad de

La Modelación y Planificación de la Demanda, proceso en el que se deben generar previsiones de venta