**Alimentos Internacionales**

**HECHOS**
- Después de un difícil 1995, la Compañía Alimentos Internacionales,
S.A. veía a 1996 como un año retador por la existencia de un mercado más abierto,
mayor disponibilidad de materias primas importadas, el retiro de subsidios del
gobierno y un tipo de cambio cada vez menos optimista.

- La empresa está ubicada dentro de un sector en el que “cada día es

más difícil diferenciarse y ser más competitivo

- La **Planta Centro**, durante los últimos 20 años, ha vivido diversas

administraciones, diferentes dueños, cambios de proceso, problemáticas laborales y
sociales además del impacto de las crisis económicas”.

- Juan Carlos Mora, gerente de la Planta Centro fue asignado por su

estilo práctico y orientación a resultados.

- La Dirección sabía que podía concentrar en otra planta la producción

necesaria para satisfacer la demanda de los productos, pero se incrementarían los
costos de transporte y el cuidado de la frescura de sus productos.

- Por su localización la “Planta Centro” se volvía cada día más

estratégica. Estaba situada en el centro de mayor demanda de productos
(México,D.F.),

- La operación resultaba un reto, ya que la planta parecía destinada a

cerrar por su mal desempeño operativo y sus bajos resultados económicos.

- El poder estaba concentrado en la cabeza de la planta y existía muy

baja motivación del personal tanto
operario como administrativo.Se contaba con altos niveles de rotación y
ausentismo (más allá de 4.0% mensual), alto desperdicio (más de 3.5%), no existía
medición del rendimiento de los materiales y la estructura jerárquica llegaba hasta
cinco niveles.

- Los resultados arrojados por las pruebas decían que 30 de cada 100
consumidores preferían nuestro producto y los 70 restantes a nuestra competencia.

- Los costos estaban 43% por encima de la media nacional, Sólo se

surtía el 88% de las órdenes, el
restante no recibía el producto daba una pésima reputación.

- La planta estaba en malas condiciones.no había reconocimiento por los

resultados obtenidos ni, mucho menos, trabajo en equipo. El ambiente laboral era en
malo, El ruido era excesivo, el compromiso nulo y la comunicación deficiente en
todos los niveles.

- Faltaba un plan de carrera así como un desarrollo claro para cada

integrante de la planta.

- En los últimos años

1) La planta: se había distinguido por su bajo desempeño, poca
rentabilidad y por ser una mala opción
2) para nuestros accionistas.
3) Clientes: recibían un producto de mala calidad, con bajo servicio y
alto costo
4) Accionistas: estaban perdiendo dinero con esta operación.
5) Gente: estaba muy desmotivada como resultado de la falta de atención
 - Dirección propuso los siguientes objetivos:
1) Inyectar dinero a los activos de la planta, principalmente con
maquinaria
2) Ganar el compromiso e interés de la gente para poner en orden lo que
estuviera a su alcance

- Para ganar la credibilidad se platicó con el 100% del personal de la

planta para explicar lo
crítico de los factores encontrados en nuestro diagnóstico y el porqué
necesitábamos el apoyo de todos.

- La mayor resistencia apareció entre los empleados administrativos, no

en los operativos ni en el personal de línea.

- Además del compromiso e interés de la gente, también se necesitaba el

apoyo del sindicato,

- Don Luis, el líder sindical, después de una segunda reunión de

negociaón, accedió a apoyar las iniciativas de la Dirección (procesos de cambio que
permitieran llegar a ser competitivos).

- Puntos de enfoque más importante:

1) Cambio en la cultura laboral
2) Orientación a resultados
3) Enfoque al consumidor
4) Mejorar la calidad de vida

- Se entrenó al personal de la línea para tener gente autónoma en

calidad, seguridad, mantenimiento y operación.

- Se incorporó una parte variable (12% aproximadamente) como premio de

la satisfacción del consumidor (en cuanto a costo, calidad y servicio),

- Para el personal se abrió un expediente para medir su nivel de

autonomía, su desempeño,
sus esfuerzos y aprovechamiento de los cursos así como el tipo de
liderazgo de cada persona (por ascendencia, afinidad y liderazgo informal).

- Los cursos eran para desarrollar las siguientes habilidades:

1) Técnicas
2) Administrativas
3) Humanas
4) Nivel de autonomía

- En marzo de 1997 se percbió un avance, pero no se notaba un cambio

radical en la cultura que hiciera que esto caminara solo

- Se puso en marcha un sistema de participación del personal **“El

Futuro… ¡Ahora!”**, involucrando al personal operativo para implementar la nueva
cultura laboral.

- Se seleccionaron once trabajadores, se entrenó a estos líderes para

el mejoramiento de sus habilidades de mando, liderazgo y tono humano, de cómo
exigir y cómo transmitir el conocimiento a sus demás compañeros. Los resultados
fueron muy buenos; la resistencia al cambio quedó en el pasado y la orientación a
resultados del negocio mejoró notablemente y la actitud y compromiso del personal
mejoró.
 - La suma de estos esfuerzos ayudó durante 1997 para que terminaran el
año como la mejor planta de la compañía.

- Se cambió la forma tradicional en donde unos “pocos empujan” por

aquella en donde “todos jalan”.

- Pagando al personal por los resultados obtenidos, tanto en la

adquisición de conocimientos y habilidades como en el proceso productivo, se logró
el impacto directamente a la estrategia del negocio y a los bolsillos de los
trabajadores

- Se realizó un contrato con el personal (a través del sindicato) que

aclara perfectamente el nuevo esquema de compensación variable de alta
flexibilidad.

- La filosofía de trabajo era hablar de frente con las cartas abiertas,

pero, por la trascendencia del paso por dar, estaban obligados a ser cautelosos
debido a
que el cambio representaba una amenaza para muchas personas que no
encajarían con el modelo y que tendrían que retirarse de la compañía.

- El nuevo contrato ayudara a la gente a ganar más y a la vez, que

ganara la compañía y los clientes.

- La gente quedó muy convencida y se acordó arrancar, durante seis

meses, una
prueba piloto en las dos líneas de producción A, y de acuerdo con los
resultados nos se seguiría con las líneas B y C.

- A mediados de enero de 1998 se tenía prácticamente el modelo

desarrollado, y todo lo que el simulador indicaba era que funcionalmente resultaba
viable en todos los escenarios planteados.

- La pregunta ahora se concretaba en probar si esto era realmente

factible en la práctica y a qué situación nos tendríamos que enfrentar en un futuro
incierto.

**ALTs DE SOLUCIÓN**
**ALT1**
- Capacitación a personal de niveles medios en liderazgo.
- Invertir en tecnologías/maquinaria para renovar la obsoleta
**Ventajas**
- Desarrollaría el sentido de pertenencia del personal
hacia la empresa
- El personal anquriría una visión mas amplia de la
compañía.
- La rentabilidad de la empresa mejoraría

**Desventajas**
- inversión para compra de maquinaria nueva y servicios de
capacitación.
- Resistencia al cambio.

**Reducir riesgos**
- Desarrollar el Plan de Acción de actividades de
implementación del cambio.
 **PROBLEMAS**
- Bajo desempeño del personal
- Falta de supervisión y liderazgo
- Clima laboral con rotación de personal y ausentismo
- Quejas de los clientes
- Poca rentabilidad, lo que genera perdida a los accionistas
- Maquinaria obsoleta
**DECISIÓN**
Capacitación del personal de manera gradual al tiempo que se efectúa la adquisición
de la tecnología/maquinaria y se realizan las mejoras en las instalaciones.