ADMINISTRACIÓN DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS - UADER FCG

LAS ETAPAS MADURATIVAS DE LAS EMPRESAS

Cada una de las fases se caracteriza por una

forma particular de gobierno, que afecta el rol y
la agenda del empresario. El siguiente gráfico,
ilustra los distintos estadios por los que avanza
una compañía desde su nacimiento hasta la
formación de un grupo empresarial
profesionalizado. El eje vertical se refiere al
crecimiento en ventas, en productos, en
facturación, y en posicionamiento en el
mercado. El eje horizontal representa la
progresiva maduración de la empresa en su
estructura organizativa, sus prácticas de
gestión, sus procesos, y en la capacidad de
delegación del empresario.

Etapa 1: Fundacional

Esta es la típica empresa de dueño, el empresario trabaja 24 horas, siete días por semana. Tanto la
información como la decisiones son centralizadas e intuitivas. La cultura de la organización es familiar
e informal. Está centrada en el empresario, y predominan valores como la confianza y lealtad.

Etapa 2: Funcional

La empresa tiene procesos ordenados y funciones definidas a cargo de profesionales. Estos tienen
acceso a cierta información sensible y toman decisiones en base a parámetros. No obstante, aun el
dueño participa activamente en la mayor parte de las decisiones.

Etapa 3: Delegación Efectiva

La empresa tiene una estructura consolidada y todas las posiciones ejecutivas son ocupadas por
profesionales. El dueño adquiere un rol estratégico y de control, menos orientado a la gestión
operativa, y más enfocado en la generación de nuevos negocios.

Etapa 4: Grupo Empresario.

La empresa se encuentra totalmente profesionalizada. cuenta con distintas unidades estratégicas y

operativas, que toman decisiones de manera descentralizada. Hay un cuartel central que controla
ciertas políticas y prácticas comunes para toda la organización.
 LAS CRISIS EVOLUTIVAS

El tránsito de una etapa hacia la siguiente suele

ser un proceso traumático, generado por el
propio crecimiento. Como las personas, las
empresas también atraviesan por crisis de
maduración. Cuando esto ocurre, el dueño suele
tener la sensación de que aquello que antes
funcionaba, ha dejado de hacerlo. Las crisis son
un síntoma de la necesidad de implementar
cambios en las estructuras, en las funciones, en la
gestión de la información y en los procesos de
toma de decisiones.

Crisis de cacicazgo

La primera crisis que enfrentan las empresas de dueño es de liderazgo. El modelo donde el empresario
es el cacique, deja de ser efectivo. La empresa ha crecido, se ha vuelto más compleja, y requiere otra
forma de funcionamiento.

Crisis de mono empresas

La segunda crisis surge cuando aparecen nuevos negocios. El empresario comienza a delegar sus
funciones en la empresa madre, para ocuparse de nuevo emprendimientos. Al cambiar su rol, a un rol
estratégico, suelen contratarse ejecutivos para cubrir posiciones estratégicas. Este nuevo cambio en la
estructura de la empresa y el rol del empresario genera la necesidad de un acomodamiento. Y esto
produce una nueva crisis, en el tránsito de la mono empresa a la multiempresa.

Crisis de funciones estratégicas

La empresa ha crecido y tiene distintos negocios. Ante el aumento de la complejidad, se vuelve

necesario implementar una estructura corporativa, con cambio en los procesos de información y
control.

Todas estas crisis presentan sus desafíos particulares. Pero la crisis de cacicazgo suele ser la más
desgastante para el dueño. Cuando sobrevive la crisis de cacicazgo, el fundador se siente al límite de
sus fuerzas, gasta dinero inútilmente y pierde la esperanza. Esta crisis no solo requiere
transformaciones radicales en la organización, sino que también supone grandes cambios es el
empresario mismo. Esta primera crisis suele producirse con avances y retrocesos, idas y vueltas, que
despiertan tensiones en el equipo de trabajo y frustración en el empresario. En casos extremos la
incapacidad para gestionar adecuadamente esta transición puede llevar a la quiebra de una compañía
que, hasta entonces, había sido rentable.
 Existe una serie de patrones y sucesos
recurrentes en relación a la crisis de
cacicazgo. Las empresas suelen padecer
una serie de problemas comunes en esta
primer fase de desarrollo evolutivo. Los
desafíos son, hasta cierto punto,
previsibles. Y el dueño puede prepararse
para ellos.

Para empezar a encarar el crecimiento, es

importante entender nuestra situación
actual. Es decir, como dueños o gerentes de una empresa ¿en qué etapa nos encontramos? ¿ya hemos
dado el salto hacia la profesionalización? ¿estamos en el momento de avances y retrocesos?

La profesionalización no se relaciona con el tamaño, con las ventas, con la dotación, ni con la antigüedad
de la empresa. Hay compañías relativamente nuevas y pequeñas con culturas profesionales de gestión,
y también empresas centenarias con cientos de empleados que se siguen manejando en la etapa
fundacional.

UN GRAN SALTO EN TRES DIMENSIONES

El camino hacia la profesionalización es un gran salto que se

desarrolla en las siguientes tres dimensiones: la estrategia, la
gente, la información y los procesos. Las tres dimensiones
deben estar alineadas para avanzar hacia las metas de la
organización. Este proceso debe desarrollarse de manera
coherente, ya que una decisión en una de ellas afecta a las
restantes, lo que conlleva a la necesidad de una adecuación
o cambio.

El dueño debe tomar decisiones en estas tres dimensiones. A menuda, los empresarios comienzan a
avanzar en un campo y no en los demás. Está en una de las causales de los avances y retrocesos. El
principal obstáculo en este proceso no es el dinero, ni la falta de financiamiento, ni el contexto
macroeconómico, ni el clima de negocios. La gran barrera en el camino a la profesionalización es el
mismo dueño, y sus miedos por los grandes cambios que una empresa profesional implica para su
liderazgo y la forma en que está acostumbrado a trabajar. La construcción de una empresa profesional
implica dejar de hacer muchas de las cosas que los llevaron a ser exitoso, y comenzar a ocupar un nuevo
rol.
 LAS PYMES FRENTE AL PROCESO DE GLOBALIZACIÓN

El nuevo marco internacional, caracterizado por una interrelación cada vez más estrecha de los factores
de producción, sumado a un veloz y dinámico cambio tecnológico, ha conformado una situación que
ha sido denominada como globalización.

Este proceso está provocando una explosión de ofertas de productos y servicios amplios y variados, con
ciclos de vida de productos cada vez más cortos, lo que ha llevado a "debilitar" las tradicionales
fronteras nacionales.

Como efecto del propio dinamismo que engendra esta alucinante velocidad de cambio, se detecta una
permanente inestabilidad de las tendencias, un continuo cambio en los hábitos de consumo y una feroz
competencia.

Esto, a su vez, produjo inevitables modificaciones en los enfoques comerciales tradicionales de las
empresas que estuvieron más expuestas al comercio exterior, tanto en los países desarrollados como
en los países en vías de desarrollo.

Esta acción fue provocando un arrastrante dentro de las propias fronteras nacionales, generando toda
una ola de innovación y transformación que se transmite en las industrias y sectores que
tradicionalmente no se encontraban expuestos al comercio exterior.

Lo ideal sería que esta actitud no sea el efecto de situaciones coyunturales de los países, sino de una
estrategia empresarial, con objetivos superiores de internacionalización.

De esta forma y a partir de estos cambios, las empresas concebidas para un único mercado, se tornan
pequeñas e ineficientes, ya sea porque les está faltando el condimento de la competencia internacional,
por tener mercado amparados, o porque no han salido de las fronteras para "vivir" la dinámica de los
negocios superiores. De esto se concluye que no puede haber un enfoque empresario estratégico que
no contenga una visión internacional.

Las empresas, en la actualidad, tienden hacia la internacionalización, principalmente aquellas que

cuentan con recursos, gimnasia en la competencia internacional, dinamismo comercial y un alto nivel
de management, capacidad de innovación y relaciones públicas al servicio de los negocios.

Sin embargo, esto no necesariamente es patrimonio de las grandes organizaciones que disponen de
amplios recursos. El planeamiento de estrategias internacionales de negocios es factible en cualquier
organización, mientras los objetivos de la planificación de negocios está orientado con estricta
preferencia hacia la satisfacción de necesidades del consumidor/usuario final de cualquier mercado.

El desafío pasa actualmente por insertarse dentro de las corrientes comerciales internacionales, es
decir, en la búsqueda permanente de oportunidades, de nuevos y variados clientes, de nichos o
espacios comerciales con mayores inelasticidades y de una mayor orientación hacia los mercados de
ultramar.
La suma de estos factores está promoviendo la globalización de la actividad económica y acelerando la
evolución de un entorno en permanente cambio. De ello se derivan dos consecuencias importantes
para la empresa:

En primer término, la necesidad de adaptarse al entorno con el fin de aprovechar la evolución favorable
del comercio internacional, la difusión del conocimiento y al mismo tiempo, la necesidad de prepararse
para hacer frente a la presión creciente que ejercen los competidores.

El Mercosur debería ser el punto de partida de las pymes, para luego orientar sus esfuerzos hacia los
mercados de extrazona. La zona ampliada debe constituirse en un campo de entrenamiento para
competir en un mundo globalizado y como base de reconversión productiva.

En segundo lugar, la casi obligación para las empresas de mejorar continuamente su competitividad,
buscando ventajas en costos, productos y servicios, donde estos se encuentren. Las pymes cuentan con
una serie de potencialidades que les deberían permitir desenvolverse con éxito en la competencia a
escala mundial:

Su elevado grado de flexibilidad (frente a la gran empresa) les permite adaptarse rápidamente a las
variaciones del entorno y en especial, a las necesidades de sus clientes. Esto se debe al reducido tamaño
y agilidad operativa, su concepción organizativa más simple, la mayor implicación de sus recursos
humanos y las aportaciones de las nuevas tecnologías de la información.

El acceso a mercados y a nuevas formas de distribución de los productos, que les permiten afrontar la
apertura hacia los mercados exteriores de varias formas: agentes, representantes, blockers, tradings,
alianzas estratégicas, joint venture, licencias, franquicias, consorcios de exportación, etc.

La motivación e ingenio que son capaces de desplegar ante la presión de los competidores
(especialmente de las grandes empresas), que en muchos casos son volcados en la generación de una
corriente de innovación. Debido en muchos casos a la limitación de los recursos disponibles, por lo
general están obligadas a centrar preferentemente su actividad a segmentos estrechos o en sectores
pequeños.

IMPULSORES DE LA GLOBALIZACIÓN INDUSTRIAL

Los aspectos impulsores afectan el potencial de la globalización y en su mayor parte, son incontrolables
para el negocio mundial.

Impulsores de mercado

⋅ Nivelación del ingreso per cápita entre naciones industrializadas.

⋅ Nivelación de estilos de vida y gustos (moda, música, comida fast food, etc.).
⋅ Organizaciones que comienzan a comportarse como clientes globales.
⋅ Crecimiento de canales globales y regionales (supermercados, hotelería, etc.).
⋅ Establecimiento de marcas mundiales.
⋅ Desarrollo de publicidades globales.
Impulsores de costo

⋅ Continuo esfuerzo para alcanzar economías de escala.

⋅ Innovación tecnológica acelerada.
⋅ Avances en transporte y movilidad de cargas (barcos supercontenedores - courriers, etc.).
⋅ Seguimiento de países recién industrializados con capacidad productiva y bajos costos de mano
de obra (Taiwán, Corea, Tailandia, China, India, Vietnam).
⋅ Costo creciente en el desarrollo de productos con relación a la vida en el mercado.

Impulsores competitivos

⋅ Aumento continuo del volumen del comercio mundial.

⋅ Aumento de la propiedad de corporaciones por adquirentes extranjeros.
⋅ Aparición de nuevos competidores resueltos a volverse globales (sector electrónico, informático,
comunicaciones).
⋅ Más compañías que se globalizan en vez de quedarse localmente centradas.

Impulsores gubernamentales

⋅ Reducción de las barreras arancelarias

⋅ Reducción de barreras no arancelarias
⋅ Creación de bloques comerciales (Mercosur)
⋅ Privatización de economías antes dominadas por el Estado.

Otros impulsores

⋅ La revolución de la informática y las comunicaciones

⋅ Globalización de los mercados financieros
⋅ Mayor facilidad para viajes comerciales.
 LA EMPRESA FAMILIAR

Los profesores Neubauer y Lank elaboraron una definición para este concepto:

Se considera que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con por lo
menos dos generaciones de una familia y cuando esta vinculación ha tenido influencia en la política de
la empresa y en los intereses y los objetivos de la familia.

Esta relación se pone de manifiesto cuando se dan una o más de las siguientes condiciones:

⋅ La relación familiar es un factor, entre otros, a la hora de decidir la sucesión de la dirección.

⋅ Las esposas o hijos del director actual o de los anteriores forman parte del consejo de
administración.
⋅ Los principales valores institucionales de la empresa están identificados con una familia, ya sea en
documentos formales de aquella o en sus condiciones informales.
⋅ Los actos de un miembro de la familia se reflejan, o se cree que se reflejan, en la reputación de la
empresa, sea cual sea la conexión formal de esta persona con la dirección de esta.
⋅ Los familiares se sienten obligados a conservar la acciones de la sociedad por motivos que no son
puramente económicos, en especial en época de pérdidas.
⋅ La posición de un miembro de la familia en la empresa influye en su posición en la familia.
⋅ Un miembro de la familia tiene que adaptarse a su relación con la empresa a la hora de determinar
su carrera profesional.

Muchas de las grandes empresas del mundo, son empresas de este tipo. Sin embargo, se vinculan las
empresas familiares con las pymes, dado que estas presentan las características familiares en su gran
mayoría. Se estima que menos del 30% de las empresas familiares llegan a la tercera generación y
menos del 15% quedan en poder de sus dueños originales.

Ventajas de las empresas familiares

1. Orientación hacia el largo plazo

2. Mayor independencia de acción
3. Cultura de la familia como fuente de orgullo
4. Mayor capacidad de adaptación en tiempos de crisis
5. Menos burocracia
6. Beneficios financieros por posibilidades de éxito
7. Conocimiento del negocio.

Desventajas de las empresas familiares

1. El acceso más complicado a los mercados de capital puede suponer una limitación al
crecimiento.
2. Organización confusa
 3. Nepotismo
4. Síndrome del niño mimado
5. Luchas internas
6. Estilo paternalista y autócrata
7. Tensiones financieras
8. Problemas de sucesión

Hablar de familia y empresa es, entonces, referirse a ámbitos con participación y objetivos personales
y organizacionales diferentes. El emprendedor fundador, aquel que inicia la empresa, es quien muy a
menudo ingresa a su familia directa en el emprendimiento y quien desea además que esta forme parte
de su ciclo evolutivo. Así se crea la situación para que la firma adquiera su condición de familiar. Su
deseo concreto de protección de este núcleo, de trabajar para "asegurarle el futuro" y conservar el
patrimonio, abonan la decisión. Pero también pueden identificarse otras razones que están
relacionadas con las ventajas mencionadas: mayores posibilidades de financiamiento, mayor confianza,
control y comunidad de intereses.

Sin embargo, existe un conjunto de factores que a menudo dificultan la gestión y la evolución de la
empresa familiar y que deben minimizarse. Entre ellos podemos citar:

La confusión en las funciones realizadas. La dificultad se presenta fundamentalmente al intentar

separar las funciones; el padre o jefe de familia ocupa, en general, el cargo de presidente. Es habitual
referirse a los fundadores como los decisores excluyentes. De existir y mantenerse esta situación,
indudablemente inhibirá el crecimiento.

La dificultad en descentralizar y funcionalizar la empresa. Esto muchas veces demanda una

profesionalización de la gerencia, tanto mediante el desarrollo de los integrantes actuales como por la
incorporación de personas externas a la familia y a la organización que la empresa familiar no está
dispuesta a realizar.

La confusión entre trabajo y beneficio, que puede ocasionar pagar a miembros familiares en concepto
de sueldo lo que en rigor es beneficio, o a la inversa, pagar como beneficio lo que verdaderamente es
derivado de su desempeño en el trabajo. Peor aún, puede presentarse el caso de que el padre
(fundador) vea a su hijo (sucesor) de esta manera: "no te pago por tu trabajo porque serás el dueño de
la empresa".

Gudmundson plantea que las familias tienden a ser emocionales mientras que las empresas son
objetivas. Las primeras protegen a sus miembros, las segundas no tanto. Las familias conceden una
aceptación incondicional; las organizaciones la conceden según la contribución de cada uno.

Estas diferencias entre unas y otras no necesariamente son negativas o positivas pero pueden tener un
impacto importante en el proceso de decisión estratégica de las empresas familiares. La falta de
planeamiento estratégico en las empresas familiares ha contribuido a sus altas tasas de fracaso en la
medida que intentan sobrevivir de una generación a otra.

Además, la orientación hacia el interior de las empresas familiares afecta la percepción del ambiente
empresarial de los miembros. Una compañía de este tipo trata de crear y mantener una cohesión que
sostiene el "paradigma familiar" compuesto por supuestos centrales, creencias y convicciones que la
familia sostiene en relación con su ambiente.

La información que no es consistente con este paradigma es resistida o ignorada, y esta resistencia trae
como consecuencia menores cambios en las empresas familiares que generalmente siguen estrategias
basadas en las necesidades de los consumidores en el mercado local. Estas estrategias son difíciles de
cambiar debido a la influencia del sistema familiar en el negocio. En consecuencia, las empresas
familiares poseen menos posibilidades de expandirse internacionalmente.

Características de las empresas familiares que pueden influenciar sus estrategias

⋅ Orientación hacia el interior

⋅ Crecimiento lento y menor participación en el mercado global
⋅ Compromiso a largo plazo
⋅ Menor capital intensivo
⋅ Importancia de la armonía familiar
⋅ Cuidado y lealtad a los empleados
⋅ Menores costos
⋅ Liderazgo de la generación
⋅ Influencia de la junta directiva en la implementación.

Gudmundson enumera también algunas investigación relevantes en relación con las empresas
familiares y las decisiones estratégicas:

Donckels y Frohlich (1991): las empresas familiares son más adversas al riesgo, se orientan menos al
crecimiento, necesitan menos redes socioeconómicas y generalmente son más conservadoras en sus
estrategias que las empresas no familiares.

Daily y Dollinger (1993): las empresas dirigidas profesionalmente crecen a una tasa mayor que las
empresas familiares, éstas, deben establecer diferentes estrategias para también hacerlo.

Hoy y Verser (1994): la compañía no posee las mismas estrategias cuando es dirigida por el padre que
cuando lo es por la madre.

La etapa en la que se encuentra el ciclo de vida familiar puede afectar la supervivencia o éxito de la
organización. Las empresas familiares que se encuentran en su primera generación no tienen la misma
dinámica ni siguen estrategias similares a las que se encuentran en su tercera generación.
 EL MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS

El modelo de los tres círculos aborda la evolución empresarial,

los diferentes conflictos interpersonales, los roles, las
prioridades y los límites de las empresas familiares. Describe a
estas organizaciones como subsistemas independientes pero
superpuestos: empresa, propiedad y familia. Cualquier
integrante de este tipo de compañía puede verse ubicado en
alguno de los siete sectores que conforman los tres círculos.
Solo los dueños serán parte del círculo superior, dependiendo
de su condición familiar y su participación en la administración
de la empresas pueden estar ubicados en los sectores 4, 5 o 7
(estarían en 2 si solo fueran propietarios). a su vez, todos los integrantes familiares se hallarán en alguna
parte del círculo.

El modelo brinda un interesante medio de análisis de

estas organizaciones, ya que se completa con los
respectivos enfoques evolutivos de cada círculo, es
decir, la evolución de la familia con el transcurso del
tiempo y la incorporación de nuevas generación, los
cambios de la propiedad y las estepas del ciclo de vida.

Etapas de la dimensión
evolutiva de la Características
propiedad
Control de la propiedad consolidado en un individuo o matrimonio.
Propietario controlador Otros propietarios, en caso de que los haya, tienen solo acciones nominales y no
ejercen una importante autoridad de propietarios.
Dos o más hermanos con el control de la propiedad.
Sociedad de hermanos
Control efectivo en manos de una generación de hermanos,
Muchos primos accionistas.
Consorcio de primos
Mezcla de propietarios empleados y no empleados.

Etapas de la dimensión
Características
evolutiva de la familia
Familia joven Generación adulta menor de 40 años.
 Hijos, si los hay, menores de 18 años.
Generación de padres cuya edad fluctúa entre 35 y 55 años.
Ingreso en el negocio
Generación de los hijos adolescentes o de 20 a 30 años.
La edad de la generación de los padres fluctúa entre 50 y 75 años.
Trabajo conjunto
La edad de la generación de los hijos fluctúa entre los 20 y 45 años.
Cesión de la batuta La primera generación tiene 60 años o más.

Etapas de la dimensión
Características
evolutiva de la empresa
Estructura informal de la organización, con el propietario en el centro de todo.
Arranque
Un producto.
Estructura cada vez más funcional.
Expansión/formalización
Múltiples productos o líneas de negocios.
Una estructura organizacional que apoya la estabilidad.
Una base estable (o decreciente) de clientes, con un crecimiento modesto.
Madurez
Una estructura divisional dirigida por un equipo de gerentes de alto nivel.
Procedimientos organizacionales bien establecidos.

LA SUCESIÓN

Como en un régimen monárquico, se dice habitualmente que la "toma del poder" por parte del sucesor
es sinónimo de un proceso de revitalización que debe al mismo tiempo garantizar la continuidad
institucional. En el campo empresarial esto significa elegir a uno de los hijos para que dirija la
organización hacia el futuro. Ward plantea que la sucesión debe planificarse y que la empresa debe
considerar, al menos, los siguientes puntos:

1. ¿Cómo elegir un sucesor de entre varios hermanos?

⋅ Crear una norma fija (el sucesor debe ser el hermano mayor o el hermano universitario). Toda
norma (si se respeta) tiene la ventaja de que fija reglas de juego de antemano, pero, como
contrapartida, no es sinónimo de que el sucesor sea la mejor persona o la más idónea para encarar
la tarea.
⋅ Seleccionar al mejor candidato del grupo. Los mismos miembros de la generación entrante eligen a
quien consideran como líder. La ventaja aquí es que existe un consenso familiar sobre el "mejor"
candidato, pero también puede dar lugar a una dura competencia entre hermanos.
⋅ Convocar provisoriamente a alguien que no pertenece a la familia. Esta es la opción muchas veces
seleccionada cuando los sucesores familiares son muy jóvenes o están siendo formados. De esta
manera, el director o presidente externo cubre una brecha generacional hasta el momento
adecuado para la continuidad del management familiar.

2. ¿Cuál es el momento oportuno para elegir sucesor?

La cuestión central aquí es resolver la conveniencia de un anuncio temprano de la sucesión. Una
comunicación de este tipo es en general recomendada, elimina la incertidumbre de los empleados,
clientes e incluso proveedores. También es un mensaje claro para la familia, que puede ir estableciendo
y acomodando las relaciones interpersonales.

3. ¿Qué efecto produciría la puesta en funciones del sucesor en el actual propietario y presidente
de la empresa, y cuál es la mejor manera de que este maneje el cambio?

La actitud que tenga finalmente el fundador es el factor clave del éxito de un proceso de sucesión
empresarial. Aquí pueden darse varias situación, por ejemplo, que el fundador anuncie la sucesión pero
"no termine de irse nunca", impidiendo al sucesor ejercer la autoridad necesaria para continuar y
acrecentar el negocio. O retirarse físicamente pero seguir manejando la empresa a través de otros
canales, la "sombra" del padre fundador. Existen casos en los cuales el fundador regresa a la empresa
luego de un tiempo de su retiro porque no tolera la inactividad o sostiene que lo hecho no responde al
plan estratégico planteado oportunamente. Todo esto puede evitarse con una planificación sucesoria
que satisfaga a todas las partes.

Cuando una empresa está en proceso de transición de liderazgo, en la elección de una futura estructura
de gobierno pueden presentarse tres posibilidades:

⋅ Reciclar la estructura que funcionó bien durante la gestión del propietario actual.
⋅ Pasar a una estructura más compleja, dividiendo los derechos de propiedad y las
responsabilidades entre los hermanos de la segunda generación.
⋅ Simplificar la propiedad y la estructura futuras.

En muchos casos los empresarios no conocen las gamas de opciones con las cuales cuentan y que, en
suma, lo que debería hacer la generación saliente varía según donde comienza la transición y donde
desea que termine.

Un exitoso y singular caso argentino de empresa que finalmente derivó en familiar y mundial es Arcor.
La empresa nació a partir de la iniciativa de un grupo de familias. Aunque la creación y el desarrollo
posterior de la empresa tiene como máximo referente y líder a Fulvio Pagani, cuyos hijos continúan en
la dirección de la empresa. Aquí tenemos el caso de una empresa argentina que en menos de cuarenta
años de iniciada se convierte en una organización multinacional manteniendo su management familiar.

También el caso de una empresa internacional familiar de reconocido prestigio, conocida

mundialmente como la "empresa del buen gusto". Hermes basó su crecimiento y perdurabilidad a lo
largo de seis generaciones, en los principios de una "monarquía democrática" con las siguientes
características:

1. Un fuerte liderazgo en la persona del presidente, estrechamente vinculado con el cuerpo familiar
(más de 40 miembros)
 2. Varios integrantes de las tres ramas de la familia que trabajan en la compañía en diferentes
niveles.
3. Una estructura para mantener la influencia familiar (comité de estrategia con varios miembros
familiares y con responsabilidad compartida)
4. El cuerpo de directores está compuesto básicamente por miembros familiares
5. Regulaciones escritas y una constitución familiar con reglas para comprar y vender acciones.
6. Los accionistas no familiares y los miembros familiares divorciados pueden tener acciones, pero
no derechos de voto.
7. Una mayoría del 75% para cambiar los estatutos de la empresa o su presidente.
8. La nueva generación está directamente involucrada en la tradición de la compañía, desde
jóvenes, realizan visitas a las subsidiarias y a los proveedores con el fin de brindarles un fuerte
conocimiento directo de sus productos y sus creaciones.

La familia desea que Hermes permanezca como una empresa familiar, que su presidente sea miembro
de ella y elegido por los accionistas familiares. Creen que la familia debe tener el control mayoritario
en las asambleas ordinarias y extraordinarias. Una característica muy importante es la creencia de la
familia de tener pocos derechos y muchas obligaciones. Estas obligaciones son parte de la cultura y la
ética familiar y han contribuido a que la empresa perdure a lo largo de seis generaciones. Los valores
adoptados por Hermes y estipulados en sus mejores prácticas son los siguientes:

⋅ Cada una de las cinco generaciones adicionar algún valor distinto con una visión empresarial.
⋅ A través de las generaciones, han mantenido un balance de tradición y creatividad.
⋅ La contigüidad física de varias funciones crea un espíritu de grupo especial.
⋅ Los miembros de las familias propietarias pueden trabajar en todos los niveles jerárquicos,
enfatizando el espíritu de gran familia.
⋅ Solo pueden ingresar a la empresa aquellos miembros familiares profesionalmente
competentes.
⋅ Se propone que la mayoría accionaria permanezca dentro de la familia, la dirección y el control
puede estar a cargo de familiares o no.
⋅ Las decisiones importantes son tomadas en buenos momentos previos a las crisis.
⋅ La expansión de la empresa es autofinanciada y es una práctica profundamente arraigada en la
tradición familiar.
⋅ Los beneficios son vistos como necesarios para la supervivencia de los negocios.
⋅ El porcentaje de pago de dividendos está en función de los requerimientos de la empresa, y no
de los accionistas.
⋅ Los valores familiares son transmitidos a través de la educación familiar de generación en
generación.

Un comentario bastante habitual es que la mayoría de los negocios familiares simplemente no crecen
y si así fuera estas mejores prácticas se convierten en aspectos claves para lograrlo. Ward explora las
razones y las teorías detrás del estancamiento de un negocio familiar y propone un conjunto de
acciones que pueden revitalizar a una empresa y mejorar su desempeño.

Dentro de las razones por las cuales estas empresas pueden no crecer, Ward plantea las siguientes:

1. El crecimiento es dificultoso para todas las empresas largamente establecidas, de propiedad familiar
o no, debido a la madurez de los mercados, la intensificación de la competencia y los cambios
tecnológicos.

2. Debido a que el ambiente de negocios y los requerimientos para el éxito cambian, los
emprendedores pueden tornarse inflexibles aferrándose a prácticas o hábitos de éxito pasado.

3. La seguridad y riqueza heredada deja exentos de necesidades económicas a los miembros de las
siguientes generaciones, influyendo en sus necesidades de ser emprendedores líderes de negocios
exitosos.

4. Los niños que crecen en una familia dominada por un emprendedor exitoso, trabajador,
independiente y decidido no aprenden habilidades sociales vitales de cooperación, toma de
decisiones compartida y generosa colaboración.

5. El crecimiento en los buenos negocios no puede satisfacer los deseos económicos de una familia
que está aumentando tanto en tamaño como en expectativas respecto a su estilo de vida.
6. el excelente crecimiento lineal de los ingresos, entre un 5% y un 10% por año, rara vez puede ser
acompañado por el crecimiento lineal en el número de la familia. La mayoría de las generaciones
frecuentemente espera vivir un estilo de vida por lo menos del mismo nivel que sus antepasados.

7. Debido a que las familias se expanden e incorporan familiares políticos, la diversidad de valores y
metas personales hace poco probable que pueda existir consenso en la toma de decisiones de la
empresa y en la responsabilidad común de la dirección del negocio.

Además los negocios pertenecientes a familias tienen algunas cargas especiales:

1. Las empresas familiares frecuentemente se enorgullecen de su lealtad con los empleados y de su

cultura y tradiciones fuertes. Sin embargo, estas prácticas pueden crear resistencia al cambio.

2. Otro problema es que la mayoría de los líderes de las empresas familiares conoce y posee solo un
negocio. Cuando esté madura, tienen pocas opciones y se aferra a un negocio que está declinando,
en lugar de cambiar el enfoque hacia nuevas posibilidades de crecimiento.

3. Mientras el negocio madura y los intentos de crecimiento menguan, la energía y los recursos del
negocio declinan, alentando un ciclo descendente. El negocio disminuye su capacidad de atraer y
 retener el liderazgo dinámico de los miembros de la familia y de quienes no pertenecen a ella.
Mientras que aumenta la dependencia al líder del negocio y el aprecio por este.

4. Las firmas familiares no solo deben satisfacer las expectativas de crecimiento de los accionistas, sino
que deben proveer capital para pagar los impuestos de sucesión de sus dueños.

5. En una familia creciente existe el deseo de algunos miembros a renunciar a su posición de

propiedad. Además del dinero en efectivo de sus acciones, buscan su propia independencia
personal, privacidad y libertad emocional.

6. Muchas de las empresas familiares no tienen sucesores disponibles en la nueva generación. Quienes
deban asumir el cargo deben seguir los pasos de una persona muy exitosa, creando un panorama
intimidatorio. El líder de la próxima generación debe liderar con muchas dudas y presiones.

7. Los líderes permanecen fijos respecto a sus estrategias de negocio exitosos, tornándose inflexibles
frente a los cambios y nuevos requerimientos para el éxito, impidiendo así su crecimiento.

Ward establece que a fin de promover la expansión y vencer los mencionados desafíos especiales que
son inherentes a las firmas familiares. Constituye así la propuesta de LAS MEJORES PRÁCTICAS.

Mejores prácticas Acciones relacionadas

El crecimiento a largo plazo requiere del
desarrollo de nuevas ideas estratégicas. Los
esfuerzos para estimular nuevas formas de
pensar son particularmente importantes para las
empresas de propiedad familiar, porque pocos
sucesores tienen muchos amplitud o variedad de
experiencias fuera de la empresa y la mayor
parte de gerentes y los líderes tienen una larga
permanencia en cada puesto.
El crecimiento a largo plazo exige los servicios de
gerentes talentosos ajenos a la familia, pero la ✔ Asegurar las oportunidades de crecimiento en la
mayor parte de las empresas familiares no
consideran este recurso de manera suficiente.
✔ Promover la experimentación estratégica.
✔ Presupuestar los gastos estratégicos.
✔ Utilizar directores independientes en la junta
directiva para desafiar los supuestos estratégicos.
✔ Alentar la experiencia global de los líderes
comerciales de la nueva generación.
✔ Proporcionar oportunidades a los mejores
gerentes.
carrera a los mejores ejecutivos no pertenecientes
a la familia.

✔ Compartir la información.
Crear una organización flexible e innovadora. ✔ Defender el cambio.
✔ Cambiar constantemente algunas cosas.

Crear y conservar el capital en los momentos en ✔ Utilizar el dinero de otras personas.

los que la familia crece y aparecen los impuestos
 de sucesión o cuando las nuevas estrategias ✔ Manejar la estrategia con una menor proporción
requieren de un aumento de recursos de capital.
financieros. ✔ Establecer un plan rápido para el rescate de
acciones y una política de dividendos.
✔ Ejecutar planes tempranamente.

✔ Promover buena educación para el sucesor.

Preparar a los sucesores para el liderazgo y ✔ Establecer una fecha de transferencia tanto de la
apoyar al sucesor en el desarrollo de una cultura responsabilidad como del control a la siguiente
de cambio de negocio. generación.

✔ Buscar inversiones que compensen el capital.

✔ Construir las estrategias en torno a las relaciones.
Explotar las ventajas de una estrategia única de
propiedad familiar. ✔ Concentrar los negocios en los cuales la toma de
decisiones rápida es un beneficio.

Aronoff plantea algunas tendencias interesantes para las empresas familiares (en algunos casos,
parecen contradecir los postulado de Ward.)

La transición generacional está reemplazando el planeamiento de la sucesión

La sucesión raramente implica solo al actual titular y a su sucesor. Por el contrario, el proceso requiere
una perspectiva con un marco temporal multigeneracional y tiene lugar en una rica mezcla de
elementos sociales, culturales, financieros, legales, estratégicos, morales y de otras dimensiones que
resisten una forma de pensamiento lineal y ordenada. El planeamiento estratégico, una junta directiva
activa y los encuentros familiares frecuentes tienen significativas correlaciones con el éxito en el pasaje
del negocio de una generación a la próxima.

La administración se está convirtiendo en un esfuerzo de equipo

A partir de la segunda generación de las empresa familiares el liderazgo del negocio se apoya en un
equipo.

La administración estratégica se está tornando importante

Anteriormente, la administración estaba principalmente referida a la conformidad y al control, pero

ahora se la relaciona con el mejoramiento y la innovación continua. Como resultado los niveles de
"comodidad" permitidos por la consistencia y la predicción han desaparecido.

La sofisticación financiera se está convirtiendo en una necesidad.

La administración financiera de las empresas familiares solía ser sencilla. Los negocios comenzaban con
un crédito de "un tío" y generalmente tenían como meta obtener dinero en efectivo (no ganancias) e
instalarse y mantenerse libres de deudas. Actualmente, los negocios familiares deben ir más allá de "no
tener ni ganancias ni pérdidas" como guía para el éxito.

La administración profesional está reemplazando a la administración emprendedora.

Tradicionalmente, los administradores miembros de la familia eran contrastados con los profesionales,
es decir, administradores no pertenecientes a la familia. Hoy se espera que los miembros de la familia
puedan alcanzar o exceder cada vez más los más altos niveles de profesionalismo ejecutivo, incluyendo
logros académicos y una carrera exitosa experimentada fuera del negocio familiar. El resultado de esta
situación es una administración menos idiosincrática. En efecto, el fundador tiene cada vez menos
probabilidad de decirle a su sucesor "siéntate aquí y aprende cómo lo hago". Con frecuencia, ese
fundador se ha convertido en un profeta de la autorrealización, afirmando "este negocio no puede
sobrevivir sin mi" y luego probándose a sí mismo que está en lo cierto.

Los nuevos roles están definiendo y reemplazando a la jubilación.

En lugar de concentrarse en el retiro, las empresas familiares se concentran cada vez más en buscar
nuevos roles para los líderes más ancianos. Si las personas mayores permanecen en el negocio, existirá
una mayor probabilidad de que tengan un rol definido, ayuden y den aliento los nuevos líderes.

Los roles de las mujeres están en continua expansión.

Actualmente, con mayor ambición familiar y un aumento de la neutralidad del género, los roles de la
mujer incluyen los cargos más altos en las jerarquías organizacionales.

Los proveedores de servicios profesionales se están tornando más sensibles.

La mayoría de los contadores, abogados, banqueros y los profesionales de seguros han reconocido
ampliamente que la mayor parte de sus clientes son empresas familiares. En un primer momento,
trataban las cuestiones comerciales junto a sus clientes pero, consideraban que los asuntos familiares
debían estar separados de las cuestiones del negocio. Actualmente, muchos proveedores de servicios
profesionales se han tornado más dosificados y sensibles a los asuntos de las empresas familiares.
Tienen una mayor probabilidad de reconocer la diversidad de los negocios familiares y de tratar con
ellos como sistemas únicos.

La educación y asesoramiento en los negocios familiares se está volviendo relativa.

Hace poco más de una década, habitualmente las universidades ignoraban la realidad de la empresa
familiar. Ahora, se ofrecen foros, seminarios, cursos e investigaciones en las universidades sobre los
negocios familiares.
RESEÑA HISTÓRICA DE LA PYME

Existe una gran correlación entre el concepto de Pyme y empresa familiar. En su origen, el trabajo
personal del campesino o el artesano le fue exigiendo cada vez más cantidad de recursos para alimentar
a una familia creciente. Esa necesidad se evidenciaba, a su vez, en el requerimiento de insumos
adicionales para incrementar la producción. El primer insumo, ya que normalmente el tipo de actividad
desarrollada era del tipo mano de obra intensivo, era el trabajo personal. Asimismo, este insumo era,
a su vez, el más accesible, ya que era solo una cuestión de tiempo: el crecimiento de los hijos. De esta
manera, la incorporación de los hijos, la necesidad de darse alguna forma de organización en el trabajo
y el proceso posterior de sucesión fueron conformando la estructura inicial de lo que hoy conocemos
como pyme.

La pyme constituye un tipo de empresa destinada a tener una vida relativamente corta, ya que o se
consolida, crece y se convierte en una gran empresa, o no puede sobrevivir a las distintas crisis que
inevitablemente deberá enfrentar, y quiebra o cierra.

La existencia de este tipo de emprendimientos no está circunscripta a un tipo de organización social

particular, ni es un fenómeno urbano o de una etnia dada.

La ONU ha estudiado el fenómeno y ha tratado de señalar las características más salientes como para
establecer diferencias entre la actividad de los micro emprendimientos con las actividades
empresariales que requieren un mínimo de organización adicional.

En primer lugar es importante señalar que, la cambiante realidad económica y empresarial nos enfrenta
hoy a la necesidad de la revisión de los métodos clásicos de distinción basados en aspectos meramente
cuantitativos que rompen con clásicos enfoques de relación entre tamaño y eficiencia. La introducción
de nuevas tecnologías hace hoy factible encontrar establecimiento de punta de reducido tamaño
"ocupacional" y alta relación de capital por persona ocupada, que realizan procesos complejos.

Inclusive aceptando el extendido criterio de la mano de obra ocupada, el parámetro varía según los
países. Así, mientras en Japón entran dentro de pyme los establecimientos de menos de 300 ocupados,
en EEUU y Alemania es de 500, en Francia entre 50 y 2000. En Perú se considera pequeña empresa
aquella que no exceda los 100 salarios mínimos vitales anuales, y mediana aquella que no sobrepase
los 900 sueldos mínimos.

En otros países los niveles ocupacionales considerados para clasificar como "grande" a un
establecimiento industrial oscila entre 100 y 200 obreros.

Un concepto de pequeña y mediana empresa la define como: aquella organización con escaso peso en
el mercado, gerenciamiento personalizado e independencia de decisiones respecto de las firmas
grandes.
Sin embargo, en casi todos los casos se termina estableciendo definiciones operativas de tipo
ocupacional, fijando un límite superior para designar a una empresa como mediana (alrededor de 200
personas).

Estudios contemporáneos adoptaron también definiciones cuantitativas sin considerar que las
industrias pequeñas tienen considerables variaciones en la combinación del número de asalariados,
capital y valor de producción, de modo que ningún indicador numérico individual puede servir como
una conceptualización cuantitativa de validez universal de pymes.

En ciertos países como en nuestro, la definición combina un límite ocupacional y un monto de

facturación, o bien considera únicamente este último factor. En México se considera pyme a una planta
que ocupa menos de 250 personas y tiene una facturación anual hasta $4.500.000. En Canadá
solamente se considera el monto de ventas. El Banco Europeo de Inversiones limita la denominación
dentro de la Unión Europea a aquellas empresas independientes con menos de 500 asalariados, cuyo
capital fijo neto de amortizaciones sea inferior a ECU 75.000.000, y en cuya estructura de capital las
grandes firmas no tengan una participación superior a un tercio del capital total. Como se observa, los
criterios para definir a las pymes varían según el contexto donde aquellas se mueven.

Una característica esencial en toda pyme es la precariedad de medios que las obliga a un permanente
ejercicio de imaginación para posibilitar su supervivencia.

EVOLUCIÓN DE LAS PYMES EN LA REPÚBLICA ARGENTINA

En la historia económica de nuestro país es posible observar un alto grado de evolución a partir de
fines del siglo XIX, coincidente con la gran oleada inmigratoria que llegó de Europa.

Estos inmigrantes, conformaron de inmediato una gran cantidad de micro emprendimientos y

pequeñas empresas, muchas en nuevas zonas del interior del país, comenzando una etapa de
importante desarrollo económico.

A fines de la primera guerra mundial y hasta aproximadamente 1930, se produce la segunda gran
oleada inmigratoria, conformada primordialmente por europeos que contribuyeron de manera
importante a las crecientes necesidades de mano de obra.

Esta fuerza laboral, si bien en su mayor parte carecía de capacitación, se concentró en tareas
eminentemente operativas en los grandes centros urbanos, o bien se trasladó al interior del país,
dedicándose a actividades rurales. Las empresas cuya actividad había comenzado a fines del siglo vio
experimentaron una gran evolución acompañando este aumento de probación, que origina un
crecimiento en el consumo y con ello una revitalización de la economía.

Debemos señalar que estos inmigrantes eran también portadores de su propio bagaje de costumbres
y tradiciones acumulados durante siglos y que, consciente o inconsciente, fueron creando distintas
condiciones al actuar en un medio diferente, como era América.
Las empresas que estos conformaban, en las primera épocas, tuvieron una fuerte orientación
mercantilista, basada en la obtención y explotación de materias primas de escaso valor agregado y
gran requerimiento en Europa como insumo de las industrias pujantes que habían conocido y con las
que anudaban acuerdos de complementación.

El panorama alentador se revierte hacia 1930, como consecuencia de la gran depresión que se
observaba en la economía mundial. Lamentablemente, la argentina no pudo mantenerse al margen
de ese fenómeno que provocó un resquebrajamiento total del orden económico. La desocupación
alcanzó niveles anteriormente no conocidos y se multiplicaron las quiebras de aquellas empresas que
tanto éxito prometían.

La década del '30 puede definirse como una etapa de transición entre la fuerte depresión de la
economía mundial y el comienzo de la Segunda Guerra. La economía que este acontecimiento origina
en todo el mundo resultó en una gran demanda de materias primas y productos alimenticios,
impactando en nuestro territorio de manera muy favorable, al punto de ser considerado "el granero
del mundo". Es en esta época que florece toda la economía en su conjunto, en su mayoría como
pequeñas empresas familiares, en la etapa productiva; en el acopio y comercialización aparecen las
grandes empresas del rubro y posteriormente un ente estatal de regulación e intervención directa
(IAPI).

El mismo proceso en la posguerra conduce a una política de desarrollo de pequeñas industrias, sobre
la base del esquema de sustitución , primero, de productos de los que se carecía, bienes intermedios
y, posteriormente, al amparo de una política denominada de "sustitución de importaciones",
adoptada fundamentalmente para hacer frente a problemas de balanza de pagos.

Hacia 1950 es el momento que se reconoce como el punto de partida del gran proceso de
industrialización. Como sectores particularmente favorecidos por la política mencionada se
encontraban en el metalúrgico y el textil con asentamientos prioritarios en el cinturón del Gran
Buenos Aires.

Es en esta época cuando se consolida finalmente la participación de la pequeña y mediana empresa

en el desarrollo de la economía argentina, reflejándose esta circunstancia en el incremento de su
participación en la generación del PBI Nacional.

ASPECTOS CUALITATIVOS

Desde el punto de vista cualitativo, las principales características de las pymes son:

1. La propiedad y la gestión se concentran en una sola persona y/o familia, asumiendo la

responsabilidad del manejo comercial, financiero y técnico del negocio. Si no se logra un
adecuado recambio generacional, puede provocar serios problemas en la empresa ante la
desaparición de aquel.
2. Son empresas en crecimiento, con una creciente participación en el mercado y con las crisis de
toda empresa que se encuentra en la etapa de desarrollo. En muchos casos, y por decisión
propia, no aspiran a convertirse en grandes empresas, ya que se sienten cómodas en el nivel
de actividad en que operan.

3. Generalmente utilizan mano de obra no calificada, lo que trae consigo una escasa capacidad
interna para hacer uso y adaptación de las fuentes de información y tecnologías disponibles.

4. En el caso de las pequeñas empresas, la producción generalmente no es planificada.

5. Son altamente dependientes de proveedores locales, lo que en algunas oportunidades se

traduce en mayores costos y menos calidad de sus productos. Adicionalmente, si ese
proveedor tiene problemas económicos o financieros, los traslada a su cliente (pyme), ya que
este tiene menor poder de negociación.

6. Sus clientes suelen ser grandes empresas, que también le imponen a la pyme un mayor poder
de negociación.

7. En muchas oportunidades no consiguen financiación de proveedores del exterior, por lo que en

sus operaciones de importación, en lugar de operar con cobranzas, deben girar los fondos con
anticipación o abrir cartas de crédito.