GESTÃO PESSOAL

Em geral, uma pessoa só reavalia suas prioridades depois de uma crise

pessoal - uma doença, o divórcio, a perda do emprego. Com o referencial
certo, é possível avaliar suas preferências muito antes que a crise se instale.

Donald H. Suli e Dominic Nouider.

Todo mundo dá valor a certas coisas - sucesso profissional, por exemplo, ou a vida em família, ou a segurança
financeira. Mas se pararmos para analisar nossa rotina diária, talvez notemos uma discrepância entre aquilo que
mais valorizamos e a maneira como de fato usamos nosso tempo, dinheiro e energia. Seja uma brecha, seja um
abismo, tal discrepância levanta questões sobre o modo como gerenciamos a diferença entre nossos valores na
teoria e nosso comportamento na prática.
Vejamos o caso de Nick, presidente de uma empresa de produtos para a área médica (todos os indivíduos citados
no artigo tiveram sua identidade alterada por questão de privacidade). Nick reestruturou a empresa depois de sua
compra por uma firma de aquisições alavancadas e tem uma trajetória administrativa de sucesso em várias
empresas estabelecidas e em projetos de risco. É muito bem-visto pelos investidores que controlam sua empresa.
Mas há uma enorme distância entre o que Nick valoriza e o que ele de fato faz. Diz ele que uma das melhores
fases de sua vida foi quando ele e a mulher tiraram uma licença e passara um ano atuando como voluntários numa
organização de assistência a imigrantes - causa cara a Nick, um filho de imigrantes. Nick tem saudade dos
momentos desfrutados com a mulher naquela época. "Hoje, com nossa agenda, se passamos um fim de semana
juntos por mês já é sorte", diz. Nick questiona ainda seu impacto profissional.'Aos 50, sei que me restam cinco,
talvez dez, bons anos de trabalho, explica. "Mas estou desperdiçando minha vida numa empresa que não me
entusiasma, da qual posso, ou não, sair rico".
Nick está avaliando diversas alternativas. Poderia ser presidente de outra empresa - é sempre sondado por
headhunters. Se sua empresa fosse vendida pelo preço certo, poderia se aposentar mais cedo. Poderia lecionar
num curso de administração. Ou talvez trabalhar em tempo integral na ONG da qual foi voluntário. Embora
insatisfeito na maior parte do tempo, Nick acredita que qualquer mudança deva esperar até que ele conclua um
grande lançamento de produto e, talvez, até que saiba o que vai acontecer com sua participação acionaria. Ele se
diz ocupado demais para fazer qualquer coisa agora a respeito da discrepância entre seus valores e sua vida
profissional. Há anos Nick está "ocupado demais".
Nosso primeiro impulso talvez seja dar um chacoalhão em Nick. Mas a verdade é que muita gente de sucesso
sente uma disparidade similar entre suas atividades diárias e seus desejos mais profundos - e uma incapacidade
parecida de fazer algo a respeito. Nosso interesse por essa discrepância surgiu quase por acidente. Desde 1997,
ministramos um curso na London Business School sobre transformações estratégicas em organizações. O pilar
conceitual do curso são os compromissos - investimentos, promessas públicas, contratos que atrelam uma
organização a um determinado jeito de operar. O curso - e a pesquisa por trás dele - analisa de que forma os
compromissos podem criar, com o tempo, uma inércia que impede a organização de reagir de modo eficaz a
mudanças no ambiente competitivo. Também explora como um administrador pode se comprometer com novas
oportunidades de negócios e, assim, transformar a empresa.
Muitos de nossos alunos - executivos, gente no meio da carreira - já tomaram emprestado o arcabouço de
compromissos, inércia e transformação do curso para pensar de modo sistemático também a respeito de seus
compromissos pessoais e profissionais. Isso ocorreu tantas vezes, e com resultados tão interessantes, que
adicionamos ao curso uma sessão sobre gestão de compromissos pessoais. Tal sessão inclui um exercício de
computador que permite ao estudante simular compromissos pessoais e conferir o tipo de resultado que podem
gerar - algo como os Sims descobrindo o sentido da vida. Nas páginas a seguir, estudaremos mais de perto a
estrutura e explicaremos como ela pode ajudar executivos de meia-idade e outros na tentativa de diminuir a
discrepância entre seus valores e suas atividades cotidianas. Sejamos claros: não podemos, nem iremos, dizer qual
deve ser o conteúdo de seus compromissos pessoais. Não insinuaremos que se dedicar ao serviço social é melhor
do que virar sócio da empresa. Cada meta tem seu mérito. A idéia é ajudá-lo a melhorar o processo de gestão de
seus compromissos pessoais, sejam quais forem.

Donald N. Suil (dsull@london.edu) é professor adjunto de pratica administrativa na London Business School.
Domíníc Houlder (dhoulder@london.edu) é diretor associado do programa Sioan Fellowshíp da London Busíness
School e coach de executivos.

Definindo compromissos

Primeiro, é preciso definir nossos termos e dar exemplos deles no terreno dos negócios. Um compromisso
gerencial é uma medida que, tomada no presente, atrela a organização a um curso no futuro. Ao pensar em
compromissos gerenciais, saltam à memória iniciativas de impacto como a Boeing apostando seu futuro no 777,
por exemplo, ou a Oracle adquirindo a PeopleSoft para crescer no setor de software. No mundo empresarial, um
executivo administra tais compromissos sistematicamente. Nenhum presidente responsável lançaria um produto ou
faria uma grande aquisição sem antes conduzir uma pesquisa metódica e monitorar o progresso da empreitada em
relação a metas quantificáveis. Isso é básico. Só que, nos negócios, o compromisso que mais atrela pode ser tão
banal a ponto de ser invisível.
O investimento continuado de uma empresa no refinamento e na extensão de uma tecnologia, por exemplo, pode
cumulativamente atá-la a uma trajetória tecnológica da qual é difícil escapar. Uma organização que concentra o
esforço de vendas nos principais clientes pode se tornar dependente deles, e ter menos liberdade para buscar outros
clientes e outras opções de negócios. Juntos, compromissos banais assim podem ser tão castradores quanto grandes
apostas, embora raramente sejam tão esmiuçados por executivos.
Uma lógica similar vale para a vida pessoal, na qual os compromissos que mais nos limitam são muitas vezes
resultado de decisões do dia-a-dia pequenas demais para chamar nossa atenção. Há exceções, é claro.
Ocasionalmente, assumimos grandes compromissos, como casar ou mudar de emprego. Quem opta por certas
carreiras no serviço público, como as forças armadas ou a polícia, pode assumir o mais alto compromisso ao
dedicar a vida à uma causa na qual acredita. Para o resto de nós, porém, os compromissos mais importantes são
resultado de decisões mundanas que tomamos sobre como alocar nosso dinheiro, nosso tempo e nossa energia.
Como tais decisões são individualmente pequenas, é fácil perdê-las de vista. É aí que pode surgir a discrepância
entre aquilo que valorizamos e aquilo que fazemos.

Cuidado com o vão

O primeiro passo na gestão de compromissos é fazer um rápido levantamento daquilo que realmente importa para
nós (veja um modelo de planilha no quadro "O que é importante?"). É provável que você tenha pelo menos uma
vaga idéia daquilo que mais valoriza, mas é importante esclarecer tais questões de tempos em tempos. Esse
exercício permite a você descobrir se está alocando seu dinheiro (e seu tempo e sua energia) segundo tais
prioridades. Um levantamento sistemático do destino de seu dinheiro, tempo e energia pode revelar espantosas
discrepâncias.
Usando a planilha, enumere aquilo que mais importa para você na primeira coluna. Dicas: evite termos
excessivamente vagos como "dinheiro" ou "família", prefira expressões e frases mais específicas e elaboradas
como "garantir a segurança financeira da família", "ganhar o bastante para me aposentar cedo" ou "ganhar mais
que os colegas de faculdade". Ajuste a linguagem, ainda que isso exija mais tempo. O item "filhos", por exemplo,
pode ser dissecado em valores mais específicos, como "criar filhos bem educados, moralmente responsáveis" ou
"usufruir tempo com meus filhos". Esses são dois valores distintos com implicações distintas para a quantia de
tempo que se passa com os filhos e as atividades ao lado deles. Se incluiu o primeiro, passar um tempo juntos
prestando serviço comunitário talvez seja bom; se incluiu o segundo, talvez você queira passar mais tempo com
eles na praia. Não hesite em incluir um valor, eliminá-lo se ele não soar certo e tentar de novo. Não há um número
“certo” de valores, mas a maioria das pessoas constata que é preciso pelo menos cinco para cobrir as várias
dimensões de sua vida (profissional, familiar, social, religiosa e individual, por exemplo). Se o total ultrapassar
dez, é provável que não esteja focando os valores prioritários, mais fundamentais. Talvez seja bom pedir à mulher
ou ao marido ou ao sócio que também faça esse estágio do exercício. Você pode então comparar anotações e
explorar o significado das possíveis diferenças em valores. Por fim, é importante colocar no papel aquilo que você
realmente valoriza em vez de se censurar ou julgar se deve ou não desejar algo. Esse não é um exercício sobre
aquilo que você ou os outros acham que deveria valorizar, mas sobre o que realmente importa para você.
O segundo passo é analisar detidamente o quão comprometido você é, em termos práticos, com os itens listados
na primeira coluna. A evidência aqui não estará em medidas sensacionais que você possa ter tomado. Eventos
impactantes, não esqueça, são comparativamente raros na vida pessoal, e também na profissional. A evidência
estará, antes, em compromissos menores e mais mundanos que todos assumimos rotineiramente e que juntos
podem nos atar a um curso de ação. Para tornar o exercício concreto avalie se o que investe diariamente em
dinheiro, tempo e energia estão alinhados com seus valores. Vejamos cada categoria por vez.
Dinheiro. No último ano, quanto dinheiro você gastou em cada um dos valores que citou? Para achar a
resposta, é possível usar informações mantidas para fins de imposto. "Comer fora", por exemplo, pode ser um item
de sua planilha bem condizente com um valor como “tempo com os amigos”. Mas atenção: aqui é preciso um certo
discernimento. As categorias de seu orçamento pessoal dificilmente terão ligação direta com os valores por você
citados. Muitas vezes não terão correlação nenhuma e os gastos devem ser listadas numa categoria como "outros".
Outras vezes, os gastos pessoais se ligam a seus valores de modo nada óbvio. Ao financiar a compra de uma casa
cara num bairro nobre, por exemplo, você está comprando também o acesso a boas escolas para os filhos. Seus
gastos podem corresponder a mais de um valor, de modo que é bom distribuí-los por diversos valores. Talvez
você constate que muito do seu dinheiro está destinado a investimentos fixos e de longo prazo - o financiamento da
casa própria, a previdência privada, por exemplo. Talvez seja melhor avaliar apenas os gastos discricionários -
academia, clube de golfe - e deixar a análise dos investimentos de longo prazo para outra hora. Talvez descubra
que seus gastos fixos - o quanto gasta na casa de praia, por exemplo - são os que mais precisam ser revistos (ao
reduzir seus custos fixos você reduz também o esforço necessário para cobri-los, liberando tempo e energia para
investir em outras alternativas).
Tendo resolvido tais questões contábeis, o próximo passo é converter esses gastos numa porcentagem da renda
familiar e comparar as porcentagens com seus valores (veja uma amostra no quadro "O que mais importa, na ponta
do lápis"). Os valores mais importantes recebem mais dinheiro? Se não, é evidente a discrepância entre valores e
compromissos.
Tempo. Para muitos, é mais comum faltar tempo do que faltar dinheiro. O tempo é um recurso escasso e que
inevitavelmente se esgota. Já o dinheiro pode aumentar ao longo do tempo se os retornos sobre o investimento
excederem o custo do capital. Na semana anterior, o que você fez com as cerca de 112 horas em que esteve
desperto? De novo, considere os valores que enumerou e tente mapear as horas da última semana em relação a
eles (se a última semana foi atípica, pegue a mais recente que seja representativa). Assim como com o dinheiro,
pegue apenas aquelas horas que claramente respaldem os valores por você declarados e use a categoria "outros"
para dar conta da diferença entre o total de horas despertas e aquelas explicitamente computadas em sua análise.
Como ninguém é de ferro, é bom incluir um valor como “recarregar as baterias do meu cérebro”. Mas questione
até que ponto passar a tarde vendo futebol na TV deixa de ser uma recarga de baterias e passa a ser perda de um
tempo precioso (aqui, até o casal mais sensato pode divergir). Você dedica a maioria das horas às atividades de
maior valor para você? Foi grande a quantia de tempo que você não pôde justificar? Ou seja, tempo que não foi
usado para os fins de real importância para você?
Energia. Energia - física, emocional e mental - é outro recurso escasso e que, assim como o tempo, diminui com
a idade. Uma hora gasta numa atividade quando estamos alertas e presentes de corpo e alma é um compromisso
maior do que uma hora gasta quando estamos exaustos e distraídos. O tempo gasto com sua cara-metade, por
exemplo, costuma vir ao fim de uma semana de seis dias, de 12 horas de trabalho cada? Você pensava na
apresentação de PowerPoint da segunda durante a visita à igreja ou à sinagoga? Na planilha, assinale os valores
que, em média, recebem o máximo de sua atenção com “+” e os que tendem a receber o mínimo com “-“.
Por que o vão?

Uma vez preenchida a planilha conforme descrevemos, o resultado deve ser uma razoável análise do alinhamento
entre o que você valoriza e o modo como compromete seu dinheiro, seu tempo e sua energia. A idéia básica é
identificar grandes vãos - valores citados que recebem pouco ou nada de seus escassos recursos ou um único valor
que tira dos outros um volume desproporcional de dinheiro, tempo e energia. Se seus valores e seus compromissos
cotidianos estão corretamente alinhados, parabéns. Para muitos, é difícil atingir e manter esse equilíbrio. Com o
tempo, podem surgir e se alargar vãos entre seus compromissos e suas convicções. Entender de que forma tais
discrepâncias podem emergir ajuda a evitar que cresçam demais.
Às vezes, a discrepância resulta da relutância em comprometer tempo, energia ou dinheiro com o que
valorizamos. Um revés profissional ou pessoal, por exemplo, pode abalar sua confiança e tomá-lo avesso a novos
compromissos. Há quem tenha o inato desejo de Peter Pan de ficar no mundo da potencialidade enquanto for
possível. É claro que, às vezes, manter as opções abertas faz todo o sentido. Um jovem adulto, por exemplo, testa
carreiras, estilos de vida, valores e relacionamentos distintos - o que costuma ser doloroso para os pais e
geralmente constrangedor em retrospecto, mas na verdade é um prudente processo de descoberta.
Uma razão muito mais comum para essa discrepância é ficar amarrado a compromissos feitos no passado. Na
estratégia empresarial, há um fenômeno análogo, que batizamos de “inércia ativa” e usamos para descrever a
tendência de executivos a reagir à mais expressiva das mudanças no seu ambiente competitivo fixando-se em, e
acelerando, atividades que deram certo no passado. Assim como o motorista de um carro atolado na lama, o
executivo percebe uma mudança no ambiente e pisa ainda mais fundo - e acaba atolando mais a organização. A
trilha que prende uma pessoa à inércia ativa são os próprios compromissos que geraram seu sucesso no passado
mas que, agora, podem estar fossilizados: modelos estratégicos acabam cegando, processos viram rotina, relações
se transformam em amarras, recursos ganham efeito corrosivo e valores antes vibrantes se calcificam e viram
dogmas.
Muitos de nós estamos atados a compromissos pessoais assumidos de bom grado no passado, mas hoje
incongruentes. Sugam nosso tempo, dinheiro e energia e tolhem nossa liberdade ainda que já não estejam
alinhados com o que hoje valorizamos. Katherine, presidente de uma instituição sem fins lucrativos de porte
médio, recebeu uma oferta para tocar uma empresa privada. Depois de 2o anos no serviço social, sentiu atração
pelo novo desafio - e pelo generoso pacote de benefícios, pelo carro da empresa e pelo salário maior, que viria a
calhar agora que os três filhos rumavam para a universidade. No passado, Katherine havia acusado de traidora
gente que partia para a arena comercial. Ela e o marido, ativista político e organizador comunitário, haviam
conscientemente evitado o que consideravam o aparato da vida material, incluindo carros de luxo, gastos
excessivos com a casa, viagens caras. O marido ficou lívido quando Katherine aventou a possibilidade - o que
diriam seus amigos? (o idealismo do marido foi o que a atraíra a princípio). Para seus filhos, que nunca haviam
conseguido da mãe um PlayStation ou um ipod, era uma hipocrisia. Embora quisesse a segurança financeira e o
novo desafio, Katherine se sentia presa à teia de compromissos que ela mesma havia tecido.
Às vezes, somos assombrados por nossos compromissos. Muitas vezes assumimos um compromisso sem pensar
realmente na rede que estamos armando. É fácil dizer sim a algo sem refletir sobre os custos a longo prazo de
cumprir a promessa implícita ou os conflitos potenciais que podem surgir com compromissos existentes. O
excessivo comprometimento é a ruína de gente que se depara com muitas opções boas. Vejamos o caso da nova-
iorquina Hannah, uma próspera empresária que prometeu passar mais tempo com o companheiro, que vivia em
Londres. Por volta da mesma época, Hannah recebeu uma proposta de uma grande concorrente do outro lado do
país para comprar sua empresa por um ótimo valor. O negócio, porém, foi estruturado como uma transação de
cinco anos e Hannah teve de se mudar para San Francisco para dirigir a nova empresa. O resultado é que passa
ainda mais tempo dentro de um avião, dividida entre dois compromissos conflitantes que assumiu
simultaneamente.
A natureza implícita de muitos compromissos pessoais e profissionais faz com que nos enredem sem
percebermos. Relativamente poucos compromissos pessoais - entre eles casamento ou voto religioso - são
explícitos e públicos. Voltemos a Nick, o executivo descrito no inicio do artigo. Seu maior compromisso não é
contratual, pois nunca assinou um contrato de trabalho. Seu senso de obrigação vem de promessas implícitas que
fez a Jerry, presidente do conselho da empresa e seu principal investidor. Nick ocupou cargos executivos em duas
empresas adquiridas por Jerry. Por mais de uma década, Nick vem honrando o compromisso implícito de ser o
braço-direito de Jerry, o que agora o faz se sentir atado. Sua reputação, identidade e opções de ações estão tão em
jogo quanto se o compromisso tivesse sido formalizado.
Um compromisso desses muitas vezes soa especialmente castrador, pois não tem os limites explícitos e cláusulas
cessantes comuns a documentos legais. Tudo que você fizer para honrar um compromisso desses será entendido
como reforço de uma promessa anterior ou de um compromisso antigo - seja essa sua intenção ou não.
 Expectativas alheias também podem impedir que empreguemos nosso tempo, dinheiro e energia naquilo que mais
importa para nós. Muita gente mede o próprio sucesso em relação a parâmetros externos. Há quem siga preso a
expectativas ditadas pelos pais muito depois de ter saído de casa. Desde a infância, o "sucesso" significa agradar a
quem dá notas, empregos, prestígio e promoções. Já na vida adulta, ao longo da faculdade e da especialização, o
sucesso segue sendo uma função da estima em que somos tidos por nossos pares, mestres, recrutadores. No mundo
corporativo, práticas como a revisão formal de projetos, o feedback de 360 graus e avaliações anuais aumentam
nossa dependência da opinião dos outros sobre nós.
Tudo bem. Exceto se nossos valores começam a divergir dos de nossos colegas. Quando entrou para um banco
de investimento logo ao sair da faculdade, Ravi conquistou a fama de primeiro a chegar e último a sair - e de quem
mais dava duro no trabalho. Ravi gostava do apelido que os colegas lhe deram - “o fuzileiro naval". Depois do
nascimento de seu primeiro filho, porém, quis passar mais tempo com a família, o que desconcertou os colegas.
Para Ravi, era bem simples: ele queria seguir sendo louvado por sua ética de trabalho, mas também queria passar
mais tempo em casa. Ao fiar-se nos outros para afirmação e louvor, Ravi delegou a eles o poder de estabelecer as
prioridades dele. Como veio a descobrir, entregar as chaves aos outros pode ser um problema se você estiver
sendo levado para onde não deseja mais ir.
Além disso, certos valores geram um reforço menos positivo do que outros e, como resultado, tendem a atrair
menos recursos. Foi o que ocorreu com Ian, próspero diretor de uma consultaria internacional. Durante OS 12 anos
na casa, Ian subiu rapidamente de consultor para gerente, sócio e diretor, colhendo no caminho excelentes
avaliações de desempenho. Embora prezasse bastante as horas que passava com a família, Ian notou que o grosso
de seu tempo e energia era dedicado a atender clientes, formar novos consultores e fortalecer a empresa. Ao
analisar a origem da discrepância (como um bom consultor, usou um diagrama de causa e efeito), Ian descobriu
que ficara viciado no reforço positivo que obtinha no trabalho - que a vida doméstica não podia equiparar. No
trabalho, explicou, “meus colegas e clientes me respeitam, minhas avaliações são brilhantes. Em casa, tenho sorte
se conseguir tirar um resmungo de minha filha adolescente e um beijo exausto da minha mulher quando ela chega
do trabalho”. Seguindo o princípio de que "o que é avaliado é feito”, Ian começou a monitorar as horas que
passava por semana com a mulher e filha e a comparar seu desempenho semana após semana. Para sua surpresa,
constatou que esse simples exercício focou sua atenção nas horas que passava em casa, e a comparação semanal
deu uma dica sutil de que precisava fazer mais nesse sentido.
Nosso sucesso passado em honrar compromissos nutre a expectativa - de chefes, colegas, amigos e familiares -
de que iremos continuar a fazer mais. Vejamos o caso de Lee, uma advogada tributarista especializada no setor de
energia, hoje no topo da profissão. Lee preside renomados comitês, publica nos principais jornais do setor e atrai
clientes de grosso calibre que querem seus conselhos em questões espinhosas. Lee sempre gostou de desafios
profissionais - aliás, seu desejo de buscar e resolver os problemas mais difíceis foi a porta para o sucesso. Depois
de 25 anos, porém, estava cada vez mais entediada com o trabalho e ansiava pela excitação intelectual que
caracterizou o início de sua carreira. Lee relutava, porém, em abrir mão de seu estilo de vida. Talvez mais
importante, a perspectiva de enfrentar algo totalmente novo - aos 50 anos - parecia assustadora. “Chegava quase a
querer que não tivesse me dado tão bem como advogada”, disse, “porque assim não sentiria que tinha tanto a
perder se me desse mal ao tentar algo novo”.
A ficha caiu na reunião de 25 anos de formatura da faculdade. Ali estavam cerca de 100 colegas de curso, todos
se comparando uns aos outros. As inevitáveis histórias de sucesso - que Lee também contava - eram como
encantos que ela agora queria quebrar. Lee notou que parte da sua insatisfação se devia à gente com quem
circulava: trabalhava o dia todo com advogados e funcionários da firma. E como muito de seu tempo fora do
trabalho era gasto em serviços profissionais, ela acabava socializando com muitos dos mesmos advogados nas
noites e finais de semana. Durante a festa, Lee reconheceu que sua preocupação quanto a manter o atual estilo de
vida tinha muito a ver com o desejo de estar de igual para igual com seus pares. Para mudar, Lee passou a cultivar
amizades com gente de fora de seu círculo imediato, gente que apoiava seu sonho de fazer algo novo e que também
havia dado uma guinada na carreira. Além disso, Lee cortou pela metade o tempo gasto em congressos
profissionais.

Mudança de curso

A maioria das pessoas que passa pelo processo de autoexploração que aqui descrevemos constata que é
relativamente fácil identificar os próprios valores, um pouco mais difícil analisar o vão entre tais valores e o modo
como de fato vivem e ainda mais difícil analisar os motivos de tal discrepância. Mas a tarefa mais difícil de todas é
fazer algo para eliminar a discrepância. Como a vida organizacional ensina, é muito mais fácil falar em mudança
do que mudar na prática. A força da inércia é tão grande em nossa vida pessoal quanto o é na maioria das
organizações.
O catalisador mais comum de uma mudança séria é uma crise pessoal ou profissional, como a morte de alguém
querido, uma doença, um fracasso empresarial, a perda do emprego ou um divórcio. Ninguém anseia por crises,
que drenam não só dinheiro, tempo e energia, mas muitas vezes a saúde, a autoconfiança, a reputação. Mas a crise
leva certas pessoas a deliberadamente reexaminar seus compromissos.
Annette era uma consultora independente que operava dentro de uma rede. Embora trabalhasse cada vez mais,
constatou que vinha dedicando menos e menos tempo a projetos que realmente cativavam sua imaginação e
expandiam sua capacitação. Annette estava presa sob camadas de antigos compromissos, alguns dos quais a
haviam enredado sem que percebesse. Avessa a decepcionar um cliente, invariavelmente fazia um trabalho
excelente, no prazo. Era o que sempre esperavam seus clientes e colegas. Anos de sucesso profissional haviam
deixado Annette com pouca liberdade para se dedicar àquilo que realmente prezava.
Quando sua mãe foi diagnosticada com um câncer em estágio terminal, as prioridades de Annette mudaram. No
topo da lista estava garantir que a mãe recebesse o melhor atendimento possível. A seguir vinha passar um bom
tempo com ela naquela reta final. Mais abaixo vinha o compromisso com clientes e colaboradores - compromisso
que em muitos casos teve de ser abandonado. A doença da mãe durou seis meses e, como toda crise, consumiu
considerável tempo, energia e dinheiro. Mas também criou vantagens, tanto óbvias quanto imprevistas. Por
exemplo:
Uma crise obriga a pessoa a entender o que realmente é importante. No final, toda crise é um lembrete de
que não somos onipotentes ou imortais e que não podemos ignorar aquilo que realmente importa para nós. A
doença e a morte da mãe enviaram um recado para Annette: ela tinha de aproveitar melhor sua vida. Isso
significava se comprometer apenas com projetos que achasse interessantes e desafiantes - e dizer adeus a
compromissos com os mesmos tipos de clientes, usando os mesmos tipos de apresentações PowerPoint, nos quais
só o nome do cliente mudava. Também significava passar mais tempo com gente importante para ela - incluindo o
companheiro, tão atribulado quanto Annette, e o pai, de quem andava afastada.
Uma crise força o indivíduo a fazer escolhas. Enquanto certas pessoas não se comprometem por já se sentirem
presas a promessas feitas no passado, outras simplesmente fogem de compromissos. A crise costuma demolir
nossa resistência a assumir compromissos. A perda do emprego ou de uma promoção pode ser o catalisador para
explorarmos o que realmente queremos fazer de nossa vida profissional.
Uma crise pode abolir compromissos ultrapassados. Uma crise na vida pessoal é análoga a uma cláusula de
força maior num documento legal - todas as promessas anteriores ficam revogadas devido a eventos imprevistos ou
fora de controle. Aqueles a quem Annette havia dedicado seu tempo e energia no passado, por exemplo,
entenderam que cuidar da mãe tinha primazia para ela. Era um recomeço, do zero.
Uma crise leva a pessoa a passar a borracha na agenda. Nos seis meses em que esteve em casa cuidando da
mãe, Annette repassou a maior parte dos clientes para colegas, o que a deixou com uma agenda quase vazia. Com
isso, pôde reconstruir a vida profissional passo a passo, assumindo novos compromissos.
Uma crise ajuda a romper o cicio do sucesso. Já observamos que muita gente próspera se sente prisioneira do
próprio sucesso. Um revés no trabalho, embora indiscutivelmente doloroso, pode ser algo libertador. Uma vez
que você e as pessoas a seu redor vejam que você falhou, mas que tal falha nem o matou nem destruiu seus pontos
fortes, fica mais fácil mudar de rumo e assumir novos desafios. Quando voltou ao trabalho e começou a refazer
seus compromissos, Annette se ateve a projetos criativos e ambiciosos, em vez de se fiar no jeito antigo de fazer as
coisas.
É mais difícil - e mais corajoso - assumir novos compromissos e repensar os antigos quando não se está diante de
uma crise. É por isso que a pausa - um ano sabático, cursos de formação executiva ou qualquer outro motivo para
romper o fio da narrativa - são tão importantes. Tais pausas conferem alguns dos benefícios de uma crise -
sobretudo um tempo para refletir, uma desculpa para romper antigos compromissos, uma chance de zerar a agenda
- e não embutem altos custos. Isso posto, seria errado insinuar que mudar de rumo é fácil, mesmo se você estiver
razoavelmente seguro do destino desejado. Na tentativa de reformular compromissos, é comum encontrarmos os
seguintes obstáculos.
O grande salto à frente. Certas pessoas assumem compromissos fantasiosos, fadados ao fracasso - grandes saltos
que não podem ser dados. Um compromisso desses pode ter alto apelo: é novidade, é estimulante por um tempo.
Mas também é muito arriscado. Um compromisso desses pode servir de desculpa para não assumir ou manter
compromissos mais triviais. No Alcoólicos Anônimos, por exemplo, ninguém diz que nunca mais vai beber, mas é
incentivado a viver um dia por vez. Vejamos o caso de Maria, uma brasileira que fez faculdade e MBA nos
Estados Unidos, onde ficou para trabalhar como executiva de marketing numa grande empresa de bens de consumo
no meio-oeste do país. Depois de mais de 15 anos nos EUA, seu sonho era passar mais tempo com os pais já
idosos em São Paulo. Pediu demissão e voltou para o Brasil sem ter antes achado um emprego. Embora gostasse
de ter mais tempo com os pais, ficou frustrada com sua incapacidade de achar um emprego de autoridade
comparável numa empresa de alto calibre. E sentia falta dos EUA e dos amigos mais do que podia prever. Duas
empresas e 18 meses depois, Maria decidiu voltar aos EUA e concluiu que teria sido melhor se tivesse passado um
ano de experiência no Brasil a serviço de uma multinacional para testar o clima profissional e pessoal.
A falácia do grito de independência. Refazer compromissos antigos não é um esporte individual; afinal, são
promessas que afetam terceiros. Organizações sociais - famílias, igrejas, empresas e comunidades, por exemplo -
dependem de promessas embutidas em compromissos assumidos por cada um de seus membros. Desfazer tais
compromissos pode abalar a organização e minar a credibilidade do indivíduo. Conforme o mundo a nossa volta
muda ou nossos valores evoluem, é preciso renegociar os compromissos existentes com quem será afetado pela
mudança, não tentar agir de modo unilateral. Executiva radicada em Londres, Susan quer reduzir suas obrigações
de trabalho para passar mais tempo com os filhos, ainda pequenos. Para tanto, precisaria falar com o chefe e com
colegas sobre uma redução e reestruturação de sua carga de trabalho. Para Susan, é ainda mais intimidante a
perspectiva de discutir com o marido, Donald, o impacto da mudança na família e nas responsabilidades
financeiras do casal, e em seu estilo de vida. Mais importante, imagina ela, quem tomaria a decisão final?
A cilada do acúmulo. Caímos nessa armadilha quando não desfazemos sistematicamente antigos compromissos
ao assumir novos. No final, são tantas promessas exigindo nosso tempo e outros recursos que acabamos não
cumprindo nenhuma delas ou simplesmente voltando a fazer o que fazíamos antes. É uma situação que muita gente
já enfrentou no trabalho: receber novos encargos e continuar responsável pelos antigos. Tudo computado, a
agenda que surge pode ser inviável. Vejamos o caso de Margaret, alta executiva de uma grande empresa européia
que percebeu que não podia assumir novos compromissos indispensáveis por causa do acúmulo existente.
Margaret tinha metas para mais de 50 indicadores de desempenho no trabalho. O esforço para atingir tais metas a
impedia de assumir novas. Uma dica básica para evitar esse acúmulo é abandonar ou renegociar um antigo
compromisso a cada novo assumido. Margaret, por exemplo, programou uma hora por mês para limpar a agenda,
cancelando reuniões se surgissem prioridades maiores.

No trabalho final de nosso curso sobre a promoção de mudanças estratégicas em organizações, todo aluno deve
declarar os compromissos que fará (ou refará) ao término do curso. Para nós, é motivo de surpresa a diversidade
de abordagens que cada aluno utiliza nesse trabalho, ainda que tenha freqüentado o mesmo curso por um semestre.
É por isso que não apresentamos regras fixas para que se faça ou refaça um compromisso. Não é possível sugerir
uma fórmula pronta para um processo que é, por sua própria natureza, altamente particular e dependente das
circunstâncias de cada um. Mas é possível controlar a discrepância entre o que se valoriza e o que se faz com uma
reavaliação periódica e sistemática de seus valores e do modo como você distribui seus recursos. Esse exercício
pode ajudá-lo a assumir o controle de seus compromissos futuros de modo que os compromissos passados não
assumam o controle sobre você

Os compromissos que mais nos limitam são

muitas vezes resultado de decisões do dia-a-dia
pequenas demais para chamar nossa atenção.
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HARVARD BUSINESS REVIEW