MBA
Controladoria e Finanças

• Administração e Estrutura
Organizacional
• Slide

Prof. Dr. Gilberto Tadeu Shinyashiki

Datas: 06, 13 e
20/05/2017

 
Administração Geral e
Estrutura
Organizacional
Parte 1 - 2017

Construindo Vantagem
Competitiva

1
 Recursos e Capacidades

• Questão do valor
• Questão da raridade
• Questão da imitabilidade
• Questão da organização

Desafio da gestão

• Vantagem competitiva sustentada não pode ser criada

simplesmente avaliando as oportunidades e ameaças
do ambiente
• Depende de recursos e capacidades únicas que a firma
traz para a competição
• Para descobri-las, a administração tem que olhar para
dentro para os recurso valiosos, raros e difíceis de
imitar e explorá-los através de sua organização

2
 Teoria das Organizações
3 conceitos
Criação de valor
Inputs da Organização
Organização: busca inputs
Matéria prima.
Dinheiro.
Recursos Humanos.
Informação e conhecimento.
Ambiente da Organização
As vendas permitem à Organização
a obtenção de novos inputs
Clientes.
Acionistas.
Fornecedores e Distribuidores.
Governo.
Processo de Transformação
Organização: transforma inputs e
lhes acrescenta valor
Maquinaria.
Computadores.
Habilidades humanas.
Outputs da Organização
Organização: entrega os outputs
para seu ambiente
Produtos e Serviços.
Valores para stakeholders.
6
3
 Criação de valor
Inputs da Organização Processo de Transformação
Organização: busca inputs do Organização: transforma inputs
seu ambiente e lhes acrescenta valor

Ambiente da Organização Outputs da Organização

As vendas permitem à Organização: entrega os
Organização a obtenção de outputs para seu ambiente
novos inputs

Stakeholders - Conceito

• Stakeholder numa organização é, por definição,

qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser
afetado pela realização dos objetivos dessa empresa
(Freeman, 1984).
• Stakeholder inclui aqueles indivíduos, grupos e outras
organizações que têm interesse nas ações de uma
empresa e que têm habilidade para influenciá-la
(Savage, Nix et al., 1991).

4
 Stakeholders

Contribuição para a Incentivo para

Stakeholders
Organização contribuir
INTERNOS
Acionistas Dinheiro e capital Dividendos e valorização das ações
Gerentes Habilidades e conhecimento Salários, bônus, status, poder
Empregados Habilidades e conhecimento Salários, bônus, emprego e
promoção
EXTERNOS
Clientes Lucro pela compra de bens e Qualidade e preço dos bens e
serviços serviços
Fornecedores Inputs de alta qualidade Lucro pela compra dos inputs
Governo Regras regulamentando as boas Bom serviço público
Comunidade práticas de negócio, infra-estrutura Lucros, taxas e empregos
social e econômica

Efetividade organizacional
ABORDAGEM AVALIA A OBJETIVOS
Capacidade da organização Diminuir custo dos inputs
RECURSOS para proteger, gerenciar e controlar Obter inputs de alta qualidade
EXTERNOS habilidades, recursos escassos e Aumentar participação de mercado
de valor Aumentar o valor das ações.
Reduzir o tempo de tomada de decisão.
Capacidade da organização Aumentar o índice de inovação de
SISTEMAS de ser inovadora e funcionar de produtos
INTERNOS forma rápida Aumentar coordenação e motivação
Reduzir o tempo para chegar no
mercado
Aumentar a qualidade do produto
TÉCNICO Capacidade da organização
Reduzir o número de defeitos.
para transformar de modo eficiente
Reduzir custos de produção
habilidades e recursos em bens e
Melhorar o serviço ao cliente
serviços.
Reduzir o tempo de entrega
10

5
 Visão Sistêmica da
Organização

11

Organização como um Sistema

AMBIENTE
EXTERNO
Estrutura

Mecanismos
Operativos
Processos
ORGANIZAÇÃO Interpessoais

Pessoas
Sistema
Retributivo

12

6
 Implicações e Conseqüências

•variáveis interagentes entre si.

•interdependentes entre si
•conceito de coerência.
•sistema é aberto
•contínua evolução

13

Gerenciamento

14

7
 Gerenciamento

• Gerenciamento envolve a utilização de recursos

humanos e equipamentos para atingir certos
resultados, chamados objetivos.

15

Tornando-se um Gerente

Linda Hill

16

8
• Liderança é sobre utilizar-nos como um instrumento
para conseguir as coisas realizadas.
• Pode ser aprendida,
• mas somente se estamos desejosos de nos envolver
em uma atividade de auto desenvolvimento

17

Por que tornar-se um gerente

é tão difícil?

• Por que para a maioria, gerenciar

• apresenta tantas dificuldades e
• frustram tantos conceitos e expectativas que
tínhamos?
• Progresso vem mais rápido para quem entende
os desafios que eles defrontam:

18

9
 Desafios

• Gerencia é diferente
• Trabalho da gerencia e trabalho individual
• Ilusão da extensão do trabalho individual
• Tornar-se um gerente exige aprendizagem
pessoal e mudança
• Novos valores, consciência de si, maturidade
emocional e habilidade de fazer bons julgamentos.
• Delegação. Obsessão por controle ou confunde o
papel de fazedor com o de chefe.

19

Transformação

20

10
• Jornada – que a maioria dos gerentes não
consegue completar
• Transformação leva tempo.
• Mudanças são profundas e pessoais que demandam
tempo para criarem raizes, anos.
• A gente faz progresso na nossa jornada a medida
que a gente aprende e muda, passo a passo.

21

• A maioria faz progresso, mas muitos fracassam

em completar a jornada
• Param de aprender as habilidades necessárias,
conhecimentos, valores, auto conhecimento,
julgamento e competência emocional.
• No inicio, estamos receptivos pelo desconforto na
nova posição, mas a medida que aprendemos o
caminho das pedras e o medo do fracasso vai
ficando mais longe, tornamo-nos complacentes.

22

11
 Você era Ótimo, como
desempenho individual?

23

• Isto pode aumentar sua dificuldade

• O sucesso individual deixa-nos relutante a
mudar atitudes e práticas e menos desejosos
de mudar.

24

12
 O Que torna a gerencia
tão difícil?

25

• Gerenciar é a responsabilidade pelo

desempenho de um grupo de pessoas.
• A ideia é simples e direta
• Na prática….
• Influenciar os outros. Não só o que eles fazem, mas
nos pensamentos e sentimentos que dirigem as
ações.

26

13
 Gerencia é difícil pelos seus
paradoxos.

• Paradoxo é um declaração que contem

elementos contraditórios mas é verdadeira ou
útil.
• Foco no trabalho que as pessoas fazem ou foco nas
pessoas que fazem o trabalho
• Encontrar o balanço adequado
• Foco na pessoa versus foco no trabalho
• Ou a combinação adequada
• Lidar com o trabalho atraves das pessoas que fazem

27

Paradoxos definem a natureza

da gerencia.

• Eles nunca estão totalmente resolvidos:

fragmentação, conflitos, tensão, instabilidade
• A decisão gerencial certa é sempre uma
questão de julgamento.
• Por isso que
• gerenciar é tão estressante
• tornar-se um gerente é uma jornada longa, difícil e
pessoal.
• gerenciar exige auto conhecimento

28

14
 Finalmente

• Além dos paradoxos, um local de trabalho dinâmico e

as mudanças na força de trabalho.

29

Como gerenciar nesse mundo?

• Gerenciar você mesmo

• Mudanças necessárias na forma como você pensa
de você, do seu papel, como relaciona com os
outros e especialmente como influenciar os outros

30

15
 Como gerenciar nesse mundo?

• Gerenciar sua network
• Normalmente evita‐se o lado politico da organização, 
• Aprender a trabalhar nos ambiente politico

31

Como gerenciar nesse mundo?

• Gerenciar seu time

• Gerenciar grupos e gerenciar times
• Construir um time de alto desempenho que seja
maior do que a soma das partes.

32

16
 Habilidades do gestor

33

Habilidades de Gestão

• Para lidar com esse desafio, algumas habilidades 
são necessárias:
• comunicação, 
• pessoas, 
• trabalho e 
• administrativas.

34

17
 Habilidades

• Como líder, habilidades de comunicação

são aspectos intrínsecos de todas as ações
tomadas.
• As informações devem ser transmitidas de e
para chefes e empregados assim como ser
perfeitamente interpretadas.

35

Habilidades

• Bons gestores reconhecem que os empregados são

pessoas que têm vontade, necessidades e desejos.
• Habilidades de pessoas são habilidades para liderar,
dirigir, motivar e compreender os outros.

36

18
 Habilidades

• gestor es devem desenvolver seu conhecimento do

trabalho que eles supervisionam.
• Habilidades de trabalho são habilidades para
entender os aspectos técnicos do trabalho.

37

Habilidades

• gestores devem ter ou desenvolver as Habilidades

Administrativas que incluem conhecer como preparar
e enviar relatórios, formulários e outros tipos de
papelada.

38

19
 Fazendo um teste

Você entende bem o que é gestão?

39

Você entende bem o que é gestão?

Você gosta de obter o trabalho feito mesmo que existam Sim Não
problemas para serem resolvidos no caminho?
Enquanto trabalha, você consegue pensar em uma Sim Não
quantidade de preocupações que ocorrem ao mesmo
tempo?
Você consegue lidar com interrupções sem perder o foco Sim Não
no trabalho?

40

20
 Você entende bem o que é gestão?

Você se sentiria confortável em situações que Sim Não

envolvem responsabilidades tanto do empregado como
dos chefes?
Mesmo que não pareça razoável, você aceita críticas Sim Não
sem ficar chateado?
Você gosta de trabalhar com outras pessoas e ajudá- Sim Não
las a realizar tanto os objetivos pessoais como os da
empresa?

41

Você entende bem o que é gestão?

Mesmo quando o pessoal te coloca numa "fria", você Sim Não

é capaz de aceitar os erros dos subordinados?
Você consegue disciplinar um subordinado, demiti-lo Sim Não
ou falar para ele que o desempenho dele é
insatisfatório?
Você pode implementar, explicar e apoiar as políticas Sim Não
da empresa com as quais você não concorda ?

42

21
 Tabulando

Número de Interpretação para

respostas suas respostas
Sim
10-8 Você tem excelente "garra" para
supervisão.

7-5 Você tem bons fundamentos para

construir o sentido de supervisão.

4-0 Você reconheceu a necessidade de se

tornar mais familiarizado com os
conceitos de supervisão.
43

Tornando-se gestor

44

22
 Tornando-se gestor 1

• Não há dúvidas que o gestor sente dificuldade para

definir o seu papel.
• É um papel complexo e muito exigente.

45

Tornando-se gestor 2

• gestores têm que equilibrar responsabilidades

diversas e algumas vezes ambíguas

46

23
 Tornando-se gestor 3

• Estar envolvido em uma rede de relações com

pessoas com solicitações, algumas vezes,
conflitantes:
• subordinados,
• chefes e
• outros dentro e fora da organização.

47

Tornando-se gestor 4

• Como resultado, a rotina diária é freqüentemente

tensa, agitada e fragmentada.

48

24
 Expectativas sobre o
gestor

49

Expectativas iniciais do próprio

gestor

• Para eles, o papel gerencial é principalmente

gerenciar a tarefa (tomar decisões e responder por
resultados) e não gerenciar pessoas.
• Esta percepção tem origem no critério usualmente
utilizado na promoção.

50

25
 Expectativas dos subordinados

• Para os subordinados, o papel gerencial está

relacionado à criação de um ambiente de apoio no
qual eles possam progredir profissional e
pessoalmente.
• Os subordinados estão focados nos deveres da
supervisão, especialmente aqueles que os afetam.

51

Expectativas dos subordinados

• Organizador - estabelecer uma estrutura, sistemas,

pessoal e treinamento que garanta um fluxo de
trabalho estável e organizado.
• Líder – criar um clima de trabalho saudável no qual
suas necessidades profissionais e pessoais sejam
reconhecidas e resolvidas.

52

26
 Expectativas dos subordinados

• Contato – os subordinados reconhecem a autoridade

do gestor quando é conveniente para eles.
• Quando eles pensam no gestor como uma figura de
autoridade, os subordinados pensam no gestor no
papel de ligação com o mundo externo.

53

Expectativas dos subordinados

• Dois papéis aparecem relacionados à ligação:

• amortecedor (protegê-los das solicitações
ilegítimas e desnecessárias de outras partes da
organização) e
• advogado (representá-los perante a organização
e assegurar recursos para aqueles sob sua
Gestão).

54

27
 Expectativas dos subordinados

• Em resumo, na perspectiva do subordinado, o gestor

existe para atender às necessidades e preocupações
deles.
• Reduzindo suas ansiedades e medos e
encaminhando suas esperanças e sonhos.

55

Expectativas dos subordinados

• A maioria dos subordinados espera atenção

individual do seu gestor .
• Como resultado, os subordinados não reconhecem
plenamente a responsabilidade do gestor pela
unidade e o direito associado de supervisionar
(influenciar e controlar) os comportamentos do
subordinado.

56

28
 Expectativas dos Chefes

• A responsabilidade pelos resultados.

• O superior define o papel do gestor mais na
perspectiva das pessoas do que das tarefas.

57

Expectativas dos Chefes

• Para implementar sua agenda, o gestor precisa

construir e gerenciar relacionamentos com os
subordinados e com as pessoas fora da sua unidade.

58

29
 Expectativas dos Chefes

• A responsabilidade de liderança de equipe é

enfatizada, o gestor precisa criar um espírito de
equipe e alinhar o grupo em torno dos objetivos da
unidade.
• Ainda sobre liderança precisa ser destacada a
responsabilidade de servir como modelo para a
equipe.

59

Expectativas dos Chefes

• O gestor é o representante da organização que tem

mais contato e portanto influência com o centro de
produção da empresa.
• As estratégias organizacionais dependem fortemente
da eficácia do primeiro nível de chefia.

60

30
 Expectativas dos Chefes

• Outra dimensão importante é a do gestor com

integrador.
• Os gestores são responsáveis para cuidar que todas
as informações e recursos fluam em ambas as
direções.
• São responsáveis pela compreensão das
necessidades e interesses de outras pessoas críticas
fora da unidade e também pela comunicação destas
necessidades a seus subordinados.

61

Gestores e Produtividade

62

31
 O que é produtividade?

• Produtividade significa resultado por hora de trabalho

efetiva.
• As empresas procuram aumentar a produtividade
através da melhor utilização dos trabalhadores e
equipamentos.
• Com esforço consciente, a eficiência de muitos tipos de
tarefas pode ser melhorada.

63

O que fazer?

• Como gestor, você demonstra preocupação com a

produtividade através de palavras e ações.
• A menos que você seja o exemplo, tem pouco efeito
exigir qualidade, solicitar sugestões de melhoria e
enfatizar a eliminação de desperdício.
• As recomendações a seguir ajudam a promover um
ambiente de trabalho produtivo:

64

32
 Como a produtividade pode ser
incentivada?1

• Examine o desempenho e não aceite trabalho de

qualidade inferior dos empregados.
• Solicite idéias e sugestões dos empregados que fazem
o trabalho.
• Crie um ambiente eficiente de trabalho. Práticas de
treinamento devem ser adequadas e recomendações
para reestruturar o trabalho podem ser uma alternativa
para tempo desperdiçado.
• Selecione pessoal baseado na competência. Mantenha
descrição atualizada das exigências para desempenhar
o trabalho apropriadamente.

65

Como a produtividade pode ser

incentivada? 2

• Reconheça as contribuições dos empregados e

recompense desempenho excepcional. O desempenho
excelente normalmente é entendido como obrigação
até que as pessoas pedem as contas...
• Entenda os objetivos para que os esforços do trabalho
possam ser direcionados apropriadamente para atendê-
los.
• Analise as práticas de comunicação. Comunicação
ineficiente cria confusão e desperdiça tempo.
• Propicie oportunidades de trabalho significativas e
desafiadoras para os empregados.

66

33
 Quem?

• Todos os membros da organização devem tentar

melhorar todos os aspectos da operação.
• É importante que todos assumam a necessidade de
cortar custos e melhorar a eficiência.
• gestores devem ter a preocupação diária de encontrar
melhores formas de realizar as tarefas.
• Esforços fragmentados costumam não apresentar os
resultados desejados.
• Lembrem-se, ineficiências consomem mais tempo e
despesas do que se imagina.

67

Papel do gestor

68

34
 Gestor como um
Empreendedor

• resultado esperado: atingir e manter os resultados

estabelecidos para o grupo.

69

Gestor como um
Empreendedor

• Atividades:
• Acompanhar produtividade, qualidade, e tomar as
providências necessárias.
• Controlar os custos de operação da unidade.
• Acompanhar os resultados dos indicadores
operacionais e de qualidade.
• Identificar problemas que influenciam o
desempenho dos serviços, apresentando
sugestões de melhoria.
• Buscar soluções junto à equipe de processos,
para assuntos que necessitam de maior
atenção/urgência e rapidez.

70

35
 Gestor como um
Administrador

• Responsabilidade: utilização eficaz dos recursos

disponibilizados para atingir resultados

71

Gestor como um
Administrador

• Atividades:
• Planejar e organizar os recursos para que os
objetivos da unidade sejam atingidos.
• Controlar a freqüência, horários de entrada e
saída, intervalos e horas extras dos empregados.
• Controlar a produtividade e a qualidade individual
de cada atendente.
• Verificar os equipamentos e garantia da infra-
estrutura
• Garantir a disponibilidade de insumos necessários
à operação .
• Preencher os relatórios de acompanhamentos
existentes nos prazos estipulados.

72

36
 Gestor como um Líder

• Responsabilidades: treinar e desenvolver a equipe;

construir um espírito de equipe e obter o
envolvimento da equipe

73

Gestor como um Líder

• Atividades:
• Avaliar e interagir com o grupo de empregados
quanto à postura, comportamento, disciplina de
trabalho e relacionamento em geral.
• Acompanhar avaliação de desempenho de seu
time e demais equipes de atendimento.
• Participar quando necessário, dos processos de
Recrutamento e Seleção.
• Identificar necessidades de treinamento (tanto
reciclagens quanto capacitação).
• Participar nos processos de geração e aplicação
de advertência escrita, suspensão e
desligamentos.
• Promover reuniões para informação e motivação
da equipe (manutenção do clima).

74

37
 Gestor como um Integrador

• Responsabilidades: cuidar para que as informações e

recursos fluam nas duas direções

75

Gestor como um Integrador

• Atividades:
• Estabelecer comunicação com os empregados.
• Manter-se constantemente atualizado através dos
meios de informação disponíveis.
• Comunicar, para a coordenação direta,
informação relevante (boatos, problemas ou
dificuldades).
• Manter a equipe atualizada com informações
referentes a produtos, serviços, estratégias e
instruções de trabalho.

76

38
 Processo de Administração
Estratégica

Strategic Management: Concepts and Cases -

Arthur A. Thompson; A.J. Strickland

77

O que é estratégia?

• Consiste em movimentos competitivos e abordagens

para produzir uma performance bem sucedida
• Modelo de negócio para
• Conduzir uma organização
• Reforçar a posição competitiva da organização
• Satisfazer clientes
• Realizar objetivos de desempenho

78

39
 Pensar estrategicamente:
três questões estratégicas
chaves

• Onde nos estamos?

• Para onde nos queremos ir?
• Posição que pretendemos chegar
• Resultados financeiros a atingir
• Resultados estratégicos a atingir
• Como vamos fazer para chegar lá?

79

Cinco tarefas da administração

estratégica
Desenvolver
missão e
visão

Avaliar e Estabelecer
corrigir objetivos

Construir
Implementar
estratégia
e executar a 
para atingir
estratégia
os objetivos

80

40
 Visão Organizacional

81

Vision without action is a

daydream. Action without
vision is a nightmare."
– Japanese proverb

82

41
 Desenvolver visão e missão

• Começar a pensar estrategicamente

• Sobre o futuro da organização
• Isto para
• Provocar senso de finalidade nas atividades da
organização
• Proporcionar direção a longo prazo
• Firmar a identidade forte
• Decidir: QUEM nos somos, O QUE fazemos e para
ONDE estamos nos dirigindo.

83

Conceito de Missão

• Missão é aquilo que a organização é e a razão pela

qual existe.

84

42
 Missão

• Finalidade inspiracional e não a descrição de

atividades. Ex.: Disney: fazer gente feliz
• É um fator motivador, não diferenciador
• Que necessidades fundamentais estamos
atendendo?
• O que o Minas perderia se a nossa organização
deixasse de existir?
• Porque queremos dedicar nossa preciosa energia
criativa para os esforços dessa organização?

85

Visão

• O que queremos ser no futuro

• É um objetivo claro e mobilizador que serve para
unificar os esforços da empresa.
• Uma visão efetiva deve desafiar a empresa e ser
realizável.
• NASA: realizar o objetivo, antes dessa década
acabar, de levar o homem à lua e retorná-lo em
segurança para a terra (1961)

86

43
 Questões que ajudam a formar
visão estratégica

• O que nossos clientes vão querer no futuro?

• Quais são as expectativas dos nossos grupos de
interesse
• Quem serão nossos fornecedores e parceiros no
futuro?
• Como a tecnologia vai impactar nossas atividades?
• Quais cenários ambientais são possíveis?

87

Finalidade

• Motivar as pessoas
• Mobilizar as pessoas a dar o melhor em direção ao
objetivo
• Tem significado para todos na organização.
• Não é somente a declaração da operação da
organização

88

44
 Porque se preocupar em
definir QUEM, O QUE e COMO?

• Ajuda gerentes a evitar a armadilha de

• Se mover em muitas direções
• Ficar confuso sobre o que importante e urgente
• Para atingir com sucesso o futuro, gerentes devem
saber:
• Onde a organização está agora
• Ter um visão de para ONDE deve ser dirigida

89

Construir a estratégia

• Diz respeito a:
• Atingir objetivos financeiros e estratégicos
• Responder as mudanças
• Crescer

90

45
Influências Sobre a Direção Estratégica

Públicos Direção estratégica Ambiente

internos geral
•Valores organizacionais
História e •Missão ( Definição do negócio)
Públicos
cultura •Visão (de futuro) externos

Ações organizacionais
•Objetivos
•Estratégias competitivas
•Implementação e controle

Resultados organizacionais
•Expectativas e comportamentos dos colaboradores
•Sucessos e fracassos
•Desempenho e crescimento financeiro
•Reputação Organizacional

91

No que consiste a estratégia

• Como crescer
• Como satisfazer clientes
• Como lidar com ambiente turbulento
• Como aproveitar oportunidades
• Como melhorar competitividade
• Como lidar com cada área funcional
• Como atingir os objetivos

92

46
 Criando estratégia

• Objetivos: resultados desejados e impactos

• Estratégia : como atingir os impactos
• A estratégia atual é uma combinação:
• Ações deliberadas e com finalidade: estratégia
intencional
• Reações necessárias a pressões e desenvolvimento
não antecipados: estratégia não intencional

93

Estratégia atual como

planejada e reativa as
condições

Estrategia Adaptação
Planejada Reativa

94

47
 B menos C – Criação de Valor

• Valor é a diferença entre os benefícios desfrutados pelo

cliente de uma empresa e seu custo de produção.
• Uma empresa em um mercado competitivo pode lucrar
apenas se criar mais valor do que seus concorrentes

95

Estratégias genéricas e B menos C

Estratégia Genérica de
B menos C
Porter
Vantagem em custo C menor; B comparável

Vantagem em B maior; C comparável

diferenciação
Estratégia de nicho B – C maior em menor
espaço de mercado

96

48
 Criar estratégia como exercício
de empreendedorismo

• Criar estratégia é empreendedorismo

• Tomar riscos
• Inovação e criatividade
• Olhar atento para oportunidades
• Escolher entre alternativas
• Desafio é manter a estratégia
• Atual
• Responsiva as mudanças no ambiente
• Oportunista

97

Porque a estratégia vive

evoluindo

• Mudanças no mercado
• Novas tecnologias e capacidade de produção
• Desenvolvimento das necessidades e preferências dos
clientes
• Mudanças políticas e regulatórias
• Novas janelas de oportunidade
• Idéias novas para aperfeiçoar a estratégia
• Crise

98

49
 Natureza da implementação da
estratégia

• Ações gerenciais orientada para a ação, pessoas e

sistemas, englobando:
• Liderar,
• Motivar,
• Realizar mudanças,
• Rever processos,
• Criar uma adequação forte entre estratégia e aquilo
que a organização faz.
• Implementar estratégia é muito mais difícil e
consumidor de tempo do que elaborá-la

99

Porque implementar estratégia

é uma tarefa gerencial difícil
• Variedade de atividades gerenciais
• Muitas formas de abordar cada atividade
• Habilidades de gestão de pessoas
• Superar descontentamentos
• Conseguir consenso sobre ações
• Conseguir comprometimento e cooperação das
partes
• Perseverança necessária para dar inicio a uma série de
atividades
• Resistência a mudança
• Conseguir montar todas as partes do quebra cabeça da
implementação

100

50