A.

3 Análisis del ambiente (pagina 23-38)

Se identifican qué aspectos del ambiente ejercerán influencia para lograr nuestros objetivos.

 Finalidad: Descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos,
tecnológicos, sociocultural y político/legal de una organización la afectarán
indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores,
clientes y otros factores. El análisis permite descubrir las oportunidades y amenazas de
la organización.

Michael Porter: “Todo planeamiento se resumen en saber tus fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas”

A.3.1 Análisis externo

 Objetivo: Identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente

operativo de la organización. Se consideran externas debido a que en gran medida están
fuera del control de la organización.

Se deben examinar 3 ambientes interrelacionados:

1. Ambiente inmediato o de la industria (donde opera la organización): Involucra una

evaluación de la estructura competitiva, que incluye la posición competitiva de la
organización central, sus competidores y la etapa de desarrollo industrial.
2. Ambiente nacional: Requiere evaluar si el contexto nacional donde opera la
organización facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Se
analizan tendencias, hechos económicos, sociales, políticos, gubernamentales,
competitivos que puedan beneficiar o perjudicar a la organización en el futuro.
3. Macro ambiente: Requiere examinar factores internacionales, tecnológicos.

Un postulado de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias

que les permitan aprovechar oportunidades externas y disminuir las repercusiones de las
amenazas externas por lo que para alcanzar el éxito se deben detectar y evaluarlas.

A.3.2 Análisis Interno

Permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización y la identificación de la

cantidad y calidad de sus recursos disponibles. Son las actividades que puede controlar la
organización.

Los factores internos se determinan de varias maneras; medición del desempeño, comparar con
años anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuestas que desmantelen
factores internos (animo de los empleados, eficiencia de producción, lealtad con los clientes,
etc.)

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en áreas

funcionales es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones siguen
estrategias para aprovechar las fuerzas y fortalecer las debilidades internas. En esta etapa las
organizaciones logran una ventaja competitiva, se analiza el rol de las habilidades distintivas, los
recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja.

A.4 Toma de decisiones estratégicas

Se generan una serie de alternativas estratégicas a partir de las fortalezas y debilidades internas
de la organización junto con sus oportunidades y amenazas externas. Generadas por un análisis
FODA el cual se fundamenta en las fortalezas de una organización con el fin de explotar
oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

A.4.1 Identificación de alternativas estratégicas

En un caso dado existen varias opciones para cerrar una brecha del desempeño; entrarse a
nuevos mercados, los productos claves se pueden rediseñar para mejorar la calidad, reducir
costos, se puede emprender nuevas inversiones o terminarlas.

A.4.2 Evaluación de opciones estratégicas

Criterios de Richard P. Rumelt:

1. La estrategia y sus partes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes.

2. Se deben centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos en la
formulación de estrategias y distinguirlos de los que no tienen importancia.
3. Ocuparse de los problemas susceptibles de solución a partir de los recursos y
capacidades de la organización.
4. La estrategia debe producir los resultados esperados. Una estrategia que no aporte o
explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser
rechazada.

A.4.3 Selección de alternativas estratégicas

Los administradores deben seleccionar las mejores posibilidades que respondan a las
capacidades de su organización. Los planes estratégicos deben basarse en sus fortalezas
actuales y estas se deben explotar al máximo. Las nuevas capacidades se consiguen invirtiendo
en recursos humanos y en equipo.

B. Implementación de la estrategia

Para implementar la estrategia, se deben establecer objetivos anuales, políticas, motivar a los
empleados y asignar recursos que permitan ejecutar las estrategias formuladas.

Componentes:
B.1 Diseño de una estructura organizacional
Se asignan responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una
organización. Los aspectos contemplados incluyen como dividir mejor a una organización en
subunidades, como distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos y como lograr
la integración entre subunidades. (se necesita adoptar una estructura)

B.2 Diseños de sistemas de control

La organización debe establecer los sistemas apropiados de control organizacional, decidir como
evaluar el desempeño y controlar las acciones de las subunidades.
B.3 Adecuación de la estrategia, estructura y los controles
La organización debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que
diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen
distintas respuestas y sistemas de control estructurales.
B.4 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
El proceso de administración estratégica se caracteriza por la toma de decisiones racional. La
política organizacional es endémica. Las diferentes subunidades tienen sus propias agendas y
conflictos. Los departamentos compiten entre sí una mayor participación en los recursos finitos.
Los conflictos se resuelven mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o
una evaluación racional de la necesidad relativa. Los gerentes participan en discusiones acerca
de las decisiones políticas correctas. Las luchas de poder, coaliciones son consecuencias de los
conflictos y parte de la administración estratégica. En el cambio estratégico toda modificación
trae alteración de la distribución de poder en la organización.
C. Evaluación de la Estrategia

Los gerentes deben realizar un monitoreo de ejecución de la estrategia para determinar si no

está funcionando. De esta manera se reafirman metas, estrategias corporativas existentes o
sugieren cambios.

Preguntas del control estratégico: (1) ¿Está efectuándose la estrategia como fue planeada? (2)
¿Están logrando los resultados deseados?

Actividades fundamentales para evaluar las estrategias

(1) Revisión de los factores internos y externos.

(2) Medición del desempeño.
(3) Aplicación de acciones correctivas.

Las 5 Ps de la Estrategia

1. Estrategia como plan

La estrategia es un plan, un curso de acción determinado, una guía. Estas tienen dos
características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se
desarrollan conscientemente y con un propósito determinado.

 Teoría del juego: La estrategia es “un plan completo” que especifica las elecciones que
se harán en cada situación posible.
 En la administración: La estrategia es “un plan unificado, comprensible e integral” para
asegurar que los objetivos de una organización sean alcanzados.

Como planes las estrategias pueden ser generales y específicas.

2. La estrategia como Pauta de Acción

Como plan la estrategia puede ser una “maniobra” para ganarle al contrincante a partir de la
amenaza.

3. La estrategia como Patrón

No es suficiente la definir la estrategia como plan, se requiere también una definición que
abarque el comportamiento deseado. Por lo que se propone una tercera definición:

 La estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de acciones. La estrategia es

consistencia en el comportamiento, sea intencional o no.
 Las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no diseños
humanos.
 En las estrategias deliberadas, se asume el patrón y proviene de los altos mandos,
requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna.
4. La Estrategia como posición
La estrategia es la fuerza mediadora o “acoplamiento” entre la organización y medio ambiente,
es decir, entre el contexto interno y el externo.

5. Estrategia como perspectiva

La estrategia es una perspectiva, su contenido implica la selección de una posición y una manera
de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, es
decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes
interesadas. Aquí la perspectiva es compartida, es decir, se entra en el ámbito de mente
colectiva, individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.

La Dirección Estratégica

Todo proceso de dirección estratégica que se implementa en empresas lucrativas y no lucrativas

cuentan de varias etapas que necesitan una base que las mantenga cohesionadas e integradas,
esta base está constituida por: la actitud, pensamiento y la intención estratégica.

Estrategia Organizacional

La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y
circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es que realice su misión con
eficacia y eficiencia, debe integrar las metas de una organización, las políticas y la táctica en un
todo cohesivo, basándose en realidades de negocio. La estrategia debe conectar la visión con la
misión y las probables tendencias futuras.

El desarrollo de una estrategia requiere un análisis racional de las oportunidades y amenazas

que presenta el entorno para la empresa, la selección del compromiso estratégico que mejor
satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.

Formulación y puesta en práctica de la estrategia

Formulación de la estrategia implica:

 Hacer un análisis de situación: interno y externo análisis DAFO.

 Desarrollar sus declaraciones de visión (vista a largo plazo de un futuro posible), de
misión (el papel que la organización se si mismo en la sociedad), de los objetivos
corporativos totales (financieros y estratégicos) y de los objetivos de las diferentes
unidades estratégicas de negocio.
 Estos objetivos deben sugerir un plan estratégico, un plan que proporcione alcanzar
estos objetivos.

La puesta en práctica de la estrategia implica:

 Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología)

 Establecimiento de una estructura funcional.
 Asignar la responsabilidad de tareas o procesos específicos a los individuos o grupos.
 Manejar el proceso; supervisión de resultados, comparar con las mejores prácticas,
evaluación de la eficacia del proceso, controlar desvíos y realizar los ajustes necesarios
para el proceso.

El planeamiento estratégico
Surge como actividad exclusiva de la alta dirección, su esencia tenia que ver con el futuro, su
anticipación y comprensión. Su metodología se basa en un proceso de análisis, formulación e
implementación de la estrategia.

Falacias Según Henry Mintzberg

 Predeterminación, se plantea como una herramienta predictiva respecto al futuro.

 Separación entre la estrategia y la operación. Supone un planeamiento estratégico a
largo plazo frente a un planeamiento operacional dirigido día a día.
 Formulación del proceso. Supone que la creatividad y la ruptura pueden
institucionalizarse y programarse, siendo una de las falacias claves del planeamiento
estratégico.

Razones por la que las estrategias fallan

 Falta de entender al cliente- investigación de mercados inadecuada o incorrecta.

 Inhabilidad de predecir la reacción ambiental.
 Fallas en la coordinación operativa.
 Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
 Falta de recursos suficientes para lograr el correcto desarrollo de la tarea.
 Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados.
 Ningún o mal diseño de incentivos dados a los trabajadores.
 Comprensión inadecuada de la resistencia interna al cambio.

Lo que no es la planificación estratégica

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, no pronostica las ventas de un

producto, ni el desarrollo de una serie de planes, no representa esfuerzo para sustitución la
intuición y criterios de los directores.

La planeación estratégica no es nada mas que un conjunto de planes funcionales o extrapolación

de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar a una organización a través
de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.