República Bolivariana De Venezuela

Instituto Universitario Politécnico

“Santiago Mariño”
Extensión Puerto Ordaz
Escuela: 47

FACTORES QUE
INFLUYEN EN LAS
ORGANIZACIONES
Docente: Alumno:
Wilmary Salazar Joe Lara

C.I:26786601

Puerto Ordaz 20 de agosto del 2019

 Índice

1. Introducción____________________________________________________1
2. Desarrollo_______________________________________________________2
2.1 Elementos___________________________________________2-3
2.2 Poder,
autoridad ____________________________________________3-4
e influencia
2.3 Interrelación con la sociedad_______________________4-5
2.4 Dinámica de la organización__________________________5
2.5 Modelos de crecimiento_____________________________5-8
2.6 Estructura organizativa______________________________8-9
2.7 Centralización y descentralización_________________9-10
2.8 Complejidad de las organizaciones________________10-11
2.9 Teorías organizacionales__________________________11-14
3. Conclusión______________________________________________________15
4. Bibliografía_____________________________________________________16
 Introducción

Aunque el tema a desarrollar parezca de uso “administrativo” es de suma

importancia entenderlo ya que la organización está en nuestra vida
cotidiana de alguna u otra manera, el individuo como tal no puede vivir
aislado, sino en continua interacción con sus semejantes, por tanto es un
ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus
restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les
permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzaría
realizar.

Y en este trabajo se pretende dar amplia información de los tipos de

organizaciones y otros conceptos básicos para el fácil entendimiento del
lector y que con este material de apoyo se pueda comprender todo lo
relacionado con las organizaciones ya que en tal sentido, las
organizaciones se conforman para que las personas que trabajan allí,
alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada, debido a las
limitaciones individuales.
Elementos que componen una organización

Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los
siguientes elementos:

 Grupo humano.

 Recursos.

 Fines y objetivos por alcanzar.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinámicamente con
características que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal
manera que si no coexisten no se trata de una organización, ellos son:

 La división del trabajo.

 El proceso de dirección.

 La posibilidad de remoción y sustitución del recurso humano.

Los elementos mencionados interactúan entre si en una red que constituye un
sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para
lograr propósitos determinados".
Con estos conceptos, podemos definir a la organización como:
"Un sistema social integrado por personas y grupos que interactúan con
recursos y desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen
fines y objetivos por alcanzar".
El siguiente cuadro resume los elementos que componen una
organización.
Ej. Obtención de
ganancias, producción de
Generales bienes, prestación de
servicios,
Objetivos
comercialización, etc.
Elementos Ej. Aumento del capital,
que Específicos
captación del cliente, etc.
componen a
una Son aquellos
organización factores que
Factores de la Ej. La tierra, el trabajo, y el
intervienen
producción capital
en la
producción.

Es el proceso que se ejerce, para

Dirección amortizar los objetivos individuales con
los de la organización.
 Ej. Edificios, rodados,
Materiales muebles y útiles,
instalaciones, etc.

Recursos El capital, la marca, la

Inmateriales
imagen, etc.

El grupo humano que

Humanos
sostiene la organización.
-

Poder, Autoridad e influencia en las organizaciones

Las personas en las que prevalece esta necesidad, se interesan por ejercer
influencia y control sobre los demás. Disfrutan cuando "están a cargo".
Prefieren ser situados en posiciones competitivas y orientadas al estatus.
Tienden a estar más interesados en el prestigio y la obtención de
influencia sobre los demás. Característico de dirigentes y líderes, que
asumen el poder como una vía para la obtención de una visión y objetivos.

Whetten y Cameron, en el texto mencionado anteriormente, consideran

que "Ganar poder e influencia" es una de las cuatro habilidades
interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Las
otras tres son: las comunicaciones interpersonales, el manejo
de conflictos, y la motivación de otros.
Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar
las competencias en:
 Mejorar el poder personal y posicional.
 Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional;
 Neutralizar los intentos de que utilicen con nosotros métodos de
influencia inapropiados;
 Mejorar el comportamiento y resultados de otros

El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los

subordinados, minimiza la importancia de los patrones de influencia
lateral y ascendente. El poder no, ejerce influencia en todas las
direcciones.
Imagen donde se explica el poder y la influencia en las
organizaciones

Autoridad es el derecho o el poder asignado a un ejecutivo o un gerente

con el fin de lograr ciertos objetivos de la organización.
Un gerente no será capaz de funcionar eficazmente sin la debida
autorización. La autoridad es la génesis del marco organizativo. Es un
acompañamiento esencial de la tarea de gestión. Sin autoridad, un
administrador deja de ser un gerente, porque no puede hacer que sus
políticas sean llevadas a cabo por medio de otros. La autoridad es una de
las piedras fundacionales de las organizaciones formales e informales.
Una organización no puede sobrevivir sin autoridad. Indica el derecho y el
poder de tomar decisiones, dar órdenes e instrucciones a los
subordinados. No basta con la delegación de autoridad desde arriba, sino
que debe ser aceptada desde abajo, es decir por los subordinados. En
otras palabras, la autoridad fluye hacia abajo.

Interrelación con la sociedad

La organización y la sociedad son un sistema inserto en otro más amplio,

que es la sociedad con la cual interactúa; ambas se influyen mutuamente.
La organización está constituida por un grupo de individuos que unen
actuaciones para alcanzar determinados propósitos. Lo que caracteriza a
las organizaciones y las sociedades es que, para alcanzar sus objetivos,
cada uno de sus integrantes debe desempeñar una función o cumplir un
papel particular que, de alguna manera, es diferente de los demás y que
los roles del resto de sus integrantes demandan, con el fin de llevar a cabo
las funciones propias. La organización social se constituye, entonces, en
una red de relaciones de interdependencia entre sus componentes que
cumplen funciones diferentes, lo que se denomina Patrón Sinérgico. Los
contratos entre las partes de la organización son el instrumento por
medio del cual se definen y delimitan las relaciones de interdependencia
que se desarrollan entre ellas como resultado de la división del trabajo. En
la medida en que una organización tiene más diversidad de tipos de
contratos y más transacciones, su complejidad será mayor.

Dinámica de la organización

Una buena organización empresarial depende de procesos y

procedimientos que unidos logran los objetivos que se desean alcanzar
dentro de una empresa. La organización es el diseño y mantenimiento de
un sistema de funcionamiento basado en la determinación de los roles
que debe cumplir cada persona que integra la empresa, así como de las
relaciones que se establecen entre ellas.

El objetivo de la organización es maximizar los resultados que se obtienen

de la colaboración, trabajo y relación de todos los integrantes de una
empresa .Sin duda alguna la organización es la base para la obtención de
excelente resultados, ya que con ellos se logra el alcance del propósito.

Con la finalidad de establecer controles y procesos que van realizándose

de manera constante y Una organización adecuada, pensada y analizada
determina el cumplimiento de las metas a corto o a largo plazo con la
finalidad de establecer controles y procesos que van realizándose de
manera constante.

Modelos de crecimiento

Modelo de Greiner: Teoría que dice que las organizaciones en crecimiento

pasan por 6 etapas de estabilidad en las que se evoluciona. Al final de
cada etapa hay una crisis o revolución que resolviéndola, se llega a la
siguiente etapa.

A partir de este instante aplicaremos las distintas fases de la metodología

de Greiner a nuestra organización con un ejemplo de una empresa.

 Fase de Creatividad: Esta fase se ha caracterizado por el

emprendimiento y la fuerte presencia de actividad creativa e ideas
resultantes del trabajo en equipo antes realizado, luego a medida
que la empresa crece, nuestro equipo MediaSoft no podrá seguir
realizando esta labor en solitario, por lo que se produce una crisis
de liderazgo y surge la necesidad de un gerente general y la
disposición de nosotros como emprendedores de hacerse a un lado,
provocando la transición hacia la siguiente etapa. Crisis de
Liderazgo: a medida que crezca MediaSoft se verá evidenciado que
existen problemas de gestión que antes no ocurrían, como lo sería
la dirección y supervisión de las actividades de tu equipo. Para la
crisis de liderazgo necesitaremos delegar el control y formar una
alta gerencia con el fin de distribuir las responsabilidades, ya que es
imposible que podamos hacerlo todo nosotros solos. Además en
este punto el liderazgo es un factor muy importante debido a que
este debe tener buena relación interna con sus empleados para
alcanzar con mayor facilidad lo antes propuesto, esta relación no
solo se da al interior si no también relacionándose externamente
con sus proveedores, clientes y con su competencias si la tienen,
esta relación debe darse en conjunto de interés ya que si no se
maneja adecuadamente y como se debe podría llevar al fracaso a la
compañía.

 Fase de Dirección: En este momento en MediaSoft contamos con

un líder que se encarga de contrarrestar la crisis de liderazgo
nombrada anteriormente, como también de asignar las
responsabilidades e asignaciones que se deber cumplir en la
organización para que esta tenga un funcionamiento adecuado.
Tras superar exitosamente la anterior etapa, con una estructura
organizacional funcional, una clara división del trabajo, algunas
empresas experimentan un período de crecimiento sostenido; a
medida que la empresa madura, el equipo humano va adquiriendo
mayor experiencia y conocimientos, por lo que desea mayores dosis
de responsabilidad; esta pretensión conlleva a una crisis de
autonomía que se resuelve mediante la delegación. Crisis de
Autonomía: una vez alcancemos el tope del desarrollo dentro de
 esta fase, notaremos que la gerencia inferior empieza a perder
motivación debido a su poco poder para tomar decisiones.

 Fase de Delegación: Al llegar a este punto como organización, en

MediaSoft creemos que al contar con un gran equipo de personas
capacitadas y con ansias de seguir creciendo dentro de la
organización, debemos hacer que el personal se vuelva más aun
participe dentro de la empresa, por tanto hay que delegar
responsabilidades y descentralizar la toma organizaciones dentro
de la organización, dándole así la oportunidad a nuestro personal
calificado de agregar valor a nuestra empresa y por tanto que
cuenten con un lugar de importancia en la organización. Esta etapa
se caracteriza por la formación de una estructura organizativa
descentralizada gracias a la delegación de responsabilidades en los
mandos medios de MediaSoft. En esta fase pueden emerger
problemas debidos a que los altos ejecutivos sienten que han
perdido el control sobre las operaciones, Se deben adoptar técnicas
de coordinación y trabajo en equipo. Crisis de Control: el
crecimiento en esta fase trae consigo un hecho lamentable y es que
la alta gerencia empieza a sentir que la importancia de su rol ha
disminuido. Además, temen recuperar el enfoque centralizado ya
que supondría caer nuevamente en la crisis de autonomía.

 Fase de Coordinación: En MediaSoft para evitar este tipo de crisis

aplicaremos una planificación adecuada en la cual se pueda
gestionar las actividades y proyectos, en los cuales la alta gerencia y
los empleados puedan trabajar en conjunto y así también puedan
ver reflejado el trabajo realizado por ambas partes en los productos
finalizados en la organización. La anterior crisis de control se puede
solucionar con la implantación de sistemas formales de
coordinación. Por lo general, las unidades descentralizadas se
fusionan en grupos de productos, se institucionaliza la planificación
formal y personal de staff. En esta fase, las empresas suelen
alcanzar un alto grado de burocratización, convirtiéndose en
organismos de gran tamaño y complejidad, situación que
desemboca en una nueva crisis. Crisis de Papeleo: una desventaja
de la coordinación es que crea sistemas excesivamente formales o
burocráticos, por lo que la administración se vuelve compleja
debido a tantos procedimientos y reglas.
  Fase de Colaboración: En esta fase cada persona en MediaSoft
conoce bien su labor y lo que debe realizar dentro de la
organización, por tanto no es necesario llevar tantos controles sobre
los procesos realizados en la empresa. Se caracteriza porque en ella
se enfatiza en la espontaneidad en la gestión empresarial basada en
el equipo y en fuertes relaciones interpersonales. Esta fase se
caracteriza por una gerencia más flexible, se implantan equipos de
trabajo interdisciplinario, organización matricial, simplificación de
mecanismos de control, sistemas de información avanzados. Crisis
de Crecimiento: la compañía ha crecido tanto que ahora le teme al
crecimiento, las innovaciones de nuevos productos pueden
perjudicar en vez de mejorar y eso genera mucha presión.

 Fase de alianzas: Consiste en la búsqueda de soluciones externas a

MediaSoft como organización mediante fusiones y adquisiciones,
redes o alianzas.

Estructura organizativa vertical, horizontal, funciones,

divisiones

Las estructuras organizativas verticales prevalecen en muchas sociedades,

y sobre todo en empresas grandes. Esta estructura se configura como una
pirámide, en la cual los ejecutivos se encuentran en la punta, los gerentes
en el medio, y los empleados en la base.

En esta forma de organización (horizontal), a los empleados se les

otorga la misma capacidad de tomar decisiones, sin depender de la
aprobación ejecutiva. Una empresa de estructura horizontal posee pocos
gerentes, e incluso ninguno, ya que el enfoque de esta organización es
empoderar a sus miembros y remover cualquier barrera entre los niveles
altos y bajos de la organización. Los valores clave de una empresa
horizontal son la colaboración y el intercambio de ideas.

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que

se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan
funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio
funcional o principio de la especialización de las funciones para cada
tarea. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y
básica de división por departamentos.

Adam Smith y Max Weber reconocieron que la división del trabajo es

esencial para maximizar la producción de los trabajadores y las maquinas.
La división del trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes más
pequeños de trabajo que se distribuyen entre varias personas.

La división del trabajo crea muchos trabajos diferentes y con frecuencia

estrechos, lo que intensifica la necesidad de una coordinación
administrativa efectiva. La participación en la toma de decisiones, la
extensión del puesto y los consejos junior de administración son alguna
de las técnicas usadas por las firmas para compensar los efectos
potenciales negativos de la especialización del trabajo.

Centralización y descentralización

Centralización y descentralización son dos términos que se refieren a dos

modelos de administración y control de la autoridad, que se contraponen,
y que pueden ser aplicadas, una u otra, en una organización,
departamento o sistema político.

Por su parte, la centralización indica la acción de concentrar la autoridad,

es decir, la toma de decisiones recae o se centraliza sobre una persona o
grupo en específico de individuos, a fin de optimizar el sistema de trabajo
de una organización o administración de una empresa.

Ahora bien, la descentralización es la acción de transferir o delegar la

autoridad a otras jerarquías, es decir, otros departamentos o unidades de
una organización o gobierno pueden tomar decisiones y generar mayores
beneficios. Se puede, incluso, tener un sistema descentralizado de
educación.

Ventajas de la centralización

 Quienes tienen el poder y la autoridad de tomar decisiones tienen

una visión amplia de la empresa o gobierno.
 Posibilita que la toma de decisiones sea uniforme a nivel general, lo
que facilita la aplicación de métodos y políticas de trabajo.
 Se evita realizar un mismo trabajo más de una vez por problemas o
falta de comunicación.
  Quienes tienen mayor autoridad deben contar con una preparación
especializada y que corresponda a sus obligaciones. Es decir,
implica mayor capacitación y conocimientos.

Ventajas de la descentralización

 Se incrementa la capacitación de las jerarquías inferiores.

 Los jefes de departamento son los que toman las decisiones
directamente, por lo que se hace un mejor aprovechamiento y uso
del tiempo.
 Se puede tener mayor control en ciertos temas laborales o
gubernamentales.
 Se incrementa la capacitación del personal subordinado.

Desventajas de la centralización

 Suele haber demoras en la comunicación u orientaciones por la

distancia que existe entre las autoridades y demás subordinados.
 Los jefes o autoridades suelen estar recargados de trabajo debido al
gran número de tareas que deben atender.
 Limita el desarrollo de las subdivisiones y se reduce la motivación
de los empleados.
 Muchas veces las autoridades desconocen las problemáticas de los
demás departamentos que dirige.

Desventajas de la descentralización

 En ocasiones las decisiones de los departamentos u organizaciones

no están alineadas según los términos generales que los rigen.
 Puede haber pérdida de tiempo y dinero en el caso de que dos o
más personas, sin saberlo, trabajen en una misma tarea que puede
ser resuelta por uno solo.
 No se toman en cuenta los conocimientos de los especialistas
porque pertenecen al departamento central de la empresa u
organización.
 Puede ocurrir, que los departamentos no cuenten con los equipos
apropiados para el desarrollo de sus tareas por falta de
capacitación.
Complejidad de las organizaciones

Price (1968) señala que el grado de complejidad de una organización

puede evaluarse por el nivel de educación de sus miembros, de modo que
a mayor educación mayor complejidad. La complejidad organizacional
plantea el problema del grado de profesionalización de sus miembros
como variable que influye sobre el tipo de estructura de la propia
organización. Notas características de los miembros profesionales que
participan en las organizaciones:

 Poseen una preparación académica y técnica superior a la de otras

personas que desempeñan también puestos en la organización, lo
que les permite disponer de un cuerpo de conocimientos, normas,
actitudes y valores que les hace más similares a otros componentes
de su misma profesión que a los otros miembros de su propia
organización
 Incrementa el sentido de autonomía personal en relación con el
trabajo y la orientación hacia el cliente y sus necesidades
específicas.
 Poder decisivo derivado de sus conocimientos especializados.

Aspectos que pueden plantear conflictos en la organización al integrar a

este tipo de miembros; integración que puede tener importantes
repercusiones sobre la estructura de la propia organización, su
centralización, sus redes de comunicación y su formalización.

Diferenciación vertical, diferenciación que se desprende de la propia

división del trabajo. Los distintos puestos de una organización no están
sólo diferenciados según las funciones que se han de cumplir en cada uno
de ellos, sino también en función del rango que ocupan esas funciones.

La diferenciación en función de los distintos niveles de jerarquía es una

característica de la complejidad organizacional que indica niveles de
poder y diferencias en las funciones de supervisión, control y
coordinación. Se ha estudiado profusamente el componente
administrativo de las organizaciones y su proporción en relación con el nº
total de miembros que las forman.

Teorías organizacionales
Las teorías organizacionales son una explicación generalizada sobre un
fenómeno que puede probarse y ratificarse: el cómo se trabaja en una
empresa. Hay que recordar que cualquier teoría nace de la mano de un
pensador, es decir, de prominentes autoridades de una rama del
conocimiento que abordan un fenómeno o problema y procuran
explicarlo, brindando una solución de aplicación casi universal.

Todas las teorías organizacionales hasta ahora formuladas suelen

agruparse en tres categorías: clásicas, neoclásicas y modernas, las cuales
explicamos a continuación.

Teoría organizacional clásica

Las teorías organizacionales clásicas son tres corrientes de pensamiento

que se generaron durante el florecimiento industrial de la mano
de Frederick Taylor (1911), Max Weber y Henry Fayol (1917). Se centran
en conceptos formales relacionados con la gestión y la eficiencia laboral.

 El enfoque de la gestión científica de Taylor corresponde a la

primera de las teorías organizacionales clásicas. Se centra en el
aumento de la productividad a través de la confianza mutua entre la
gerencia y los empleados y sienta las bases de procesos
administrativos como la división del trabajo, la selección y
capacitación del personal.
 El enfoque burocrático de Weber es otra teoría clásica que explica la
importancia de la jerarquía, las normas, los procedimientos y la
toma de decisiones imparciales sobre el personal.
 Fayol, por su parte, documenta la teoría administrativa, a través de
la cual postula principios como la especialización de las tareas,
la unidad de mando, la equidad, la remuneración justa, los comités
de trabajo, entre otros.

Teoría organizacional neoclásica

Las teorías neoclásicas se centran en la importancia de los individuos

dentro de la organización; y reconocen la importancia del
comportamiento individual y grupal en los ambientes de trabajo dando
énfasis a las relaciones humanas.

De acuerdo a los estudiado, la visión neoclásica surge en respuesta a los

esquemas rígidos basados en procesos de las teorías organizacionales
clásicas, las cuales utilizan a los trabajadores como una pieza funcional de
la organización sin considerar los factores de la naturaleza humana y las
individualidades.
La teoría neoclásica toma fundamento en los experimentos de Hawthorne
Works (década de los años 30 y 40) realizados en una planta de la
Western Electric y analiza los elementos sociales de los trabajadores en
sus lugares de trabajo. El concepto principal detrás de esta teoría es que la
productividad aumenta como consecuencia de una moral más alta en los
empleados.

Esto se consigue mediante el reconocimiento del rendimiento del

empleado y al cultivar la gestión participativa y las “facetas sociales del
trabajo” dentro de la organización.

Teorías organizacionales modernas

La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la

Agricultura (FAO) nos reseña que las teorías organizacionales
modernas se centran en el concepto de una organización como un sistema
que se adapta a un entorno organizacional cambiante.

Bajo esta escuela del pensamiento moderno, resaltan el enfoque de

sistemas (década de los años 70), enfoque socio técnico (principios de los
años 80) y el enfoque por contingencias (años 60 y 70). Las teorías
modernas de organización combinan elementos de las teorías clásicas y
neoclásicas.

El enfoque de sistemas

El enfoque de sistemas es una teoría organizacional moderna que rompe

la estructura en subsistemas, mutuamente dependientes.

Estos sistemas están conectados a través de la comunicación, el equilibrio

y la toma de decisiones. Se incluyen dentro de cada sistema los empleados
individuales, los roles, las pautas de conducta y el entorno físico.

El enfoque de sistemas analiza la estructura de la organización y cómo

debe adaptarse al medio ambiente y a los empleados dentro de la
organización.

Enfoque socio-técnico

El enfoque de sistemas socio-técnicos es una teoría organizacional

moderna que se centra en la relación de tres elementos de la organización:

Los trabajadores constituyen el sistema social

Las herramientas, los conocimientos y los recursos necesarios para hacer

el trabajo son el sistema técnico
Los consumidores del producto o servicio ofrecido por la organización
constituyen factores del entorno externo

El mantenimiento de una conexión entre estos sistemas es necesario para

alcanzar el máximo nivel de productividad

El enfoque de contingencia o situacional

El enfoque de contingencia afirma que no hay directrices universales para

todas las organizaciones y situaciones. El estudio nos resume que de
acuerdo a la teoría de la contingencia “es la incertidumbre la que
determina la estructura y cada gerente debe confiar en su propio criterio y
experiencia para manejar circunstancias inciertas”.

Los factores ambientales deben ser considerados antes de determinar el

mejor enfoque organizacional. Estos factores pueden estar relacionados
con las circunstancias sociales, jurídicas, políticas, técnicas o económicas,
y se pueden analizar y recoger a través de un análisis PEST.

Y según el enfoque situacional, la organización más productiva tiene la

capacidad de adaptarse eficientemente a su ambiente.
 Conclusiones

En lo estudiado se puede dejar en evidencia toda la información

recopilada referente a la “organización” tal como que
La Organización como proceso es el agrupamiento de personas que
procuran obtener uno o más fines diversos, ya sean económicos,
culturales, sanitarios, sociales, etc. Estos definen sus propios objetivos,
que resultan de la agrupación de los objetivos particulares de sus
integrantes. Los elementos del contexto varían permanentemente
afectando su accionar. Si las organizaciones tienen muchos integrantes
puede que su manejo no pueda encararse en forma colectiva y los
objetivos definidos no satisfacen a todos sus integrantes.
Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos, todas las
finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se
logren las metas de la organización las tareas deben ser establecidas
primero.
A medida que una organización crece y contrata a más personal para
llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya
tarea guarda relación entre sí. Venta, Recursos Humanos, Mercadotecnia,
Producción, Manufactura. A esta agrupación del trabajo suele llamarse
Departamentación.
Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluación
periódica. A medida que la organización crece y cambia las situaciones
hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible
por una operación eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades
presentes. La división del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que
cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no
toda la tarea.
 Bibliografía

https://www.gestiopolis.com/organizacion-empresarial-y-su-dinamica/

https://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/Series/GES01/5267

https://www.losrecursoshumanos.com/responsabilidad-y-autoridad-en-
la-organizacion/

https://www.monografias.com/trabajos61/poder-influencia-
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http://contenidosdigitales.ulp.edu.ar/exe/teoria_y_gestion/elementos_q
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https://www.cuidatudinero.com/13117251/la-estructura-organizativa-
vertical-y-la-horizontal

https://www.significados.com/centralizacion-y-descentralizacion/