CEDERJ - CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA

DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Curso: Engenharia de Produção

Disciplina: Gestão da Manutenção
Conteudistas: José Antonio Assunção Peixoto e
Leydervan de Souza Xavier
DI: Luciana Perdigão

Aula 2: Organizando a manutenção ou mantendo a

organização?

META
Explorar a trajetória histórica de como os sistemas sociais organizaram o trabalho
produtivo e destacar como a as ações de produção e de manutenção se relacionam
com organização em geral.

OBJETIVOS
Esperamos que, ao final desta aula, você seja capaz de:
1. Descrever a função manutenção como uma função que se integra aos
processos produtivos em apoio à criação de valores e à organização da
aprendizagem
2. Apresentar elementos da evolução do pensamento administrativo que
fundamentam a organização de sistemas produtivos modernos

1. INTRODUÇÃO

Na Aula 1, foram apresentados e discutidos alguns conceitos, enquanto se

abordava a questão central: a essência da ação de manutenção ou de
produção é a mesma.
E, naturalmente, a consequência mais direta desta questão: a
denominação usada dependerá do contexto, ou como foi visto, da
organização em que a ação ocorre.

1
Esta abordagem conceitual é de natureza crítica e filosófica e, foi e será
usada como um estímulo para desenvolver sua própria forma de buscar as
bases conceituais para organizar suas representações e construir as
representações mais adequadas às organizações em que vive e onde
atuará como profissional, na gestão da manutenção ou em outra atividade.

As produções humanas, como produto da consciência, são sempre

intencionais, ou seja, elas se orientam a alguma finalidade ou objeto. A
própria consciência se transforma a partir dos resultados de suas
produções em um ciclo contínuo de aprendizagem e mudança. Essas
produções podem se referir às coisas, como artefatos, ferramentas; ou às
formas de organização, seja de ordenação lógica de alguma coisa, seja
como as pessoas se relacionam para viver, trabalhar, se divertir, ou para
qualquer outra finalidade.

Além disto, tudo que você pensa, mesmo antes de comunicar a alguém ou
fazer acontecer, também lhe ensina, e este produto, puramente mental,
alguns autores chamam de “mentefato”, em analogia ao artefato. Um
projeto nasce sempre como “mentefato”, antes de se tornar artefato.

Como foi proposto, aquilo que se apresenta à consciência pode ser

entendido como fenômeno e, por isto, todas as formas de produção,
artefatos ou mentefatos, assim como seus resultados, são fenômenos.

As representações são a base da apropriação dos fenômenos pela

consciência e das formas de comunicação entre os agentes conscientes.
Os símbolos, de qualquer natureza, são representações, assim como
todas as linguagens e mídias.

Quando o agente consciente tem uma necessidade, ela se torna a

finalidade da produção que ele organizará. Ao perceber que toda forma de
produção não é permanente, mas ao contrário, tende a se desorganizar, o
agente interessado busca intervir para garantir que o desempenho da
produção seja aquele desejado. Esta é a natureza comum a qualquer ação
encarada como sendo de manutenção, em acordo com que foi extraído da
NBR5462. Você, por outro ponto de vista, poderia pensar: “mas é,
também, a natureza de qualquer forma de produção...” não é mesmo?

Historicamente, a percepção dos fenômenos leva o homem a construir

representações das leis da natureza como, por exemplo, leis de causa e
efeito, lei da gravitação, dentre outras. Esta percepção se liga ao senso
prático, em qualquer idade do indivíduo ou período histórico, que o ajuda a
viver, organizando os atos e gestos mais simples ou projetando e
produzindo todo tipo de artefato, máquina ou sistema de máquinas, que se

2
comportem conforme suas expectativas, quando testadas no mundo da
vida.
O abrigo de pedra da atividade ao final da Aula1 pode ser um exemplo,
assim como a roda e o genial nó que você aprendeu ainda criança
repetindo uma técnica usada em qualquer fibra ou corda desde épocas
imemoriais por nossos ancestrais. E, à medida que as representações
ficam mais refinadas, as produções e os processos de produção vão se
aperfeiçoando, sempre na direção de maior qualidade, de maior
capacidade de atender as expectativas dos seus produtores e de seus
consumidores.
Tanto as técnicas do homem primitivo, quanto a ciência do século atual
são conjuntos de representações do conhecimento, que se refletem nas
formas de produção, inclusive, da forma de organizar os sistemas sociais.

As formas de produção precisam de energia e, por isto, dependem das

fontes de potência disponíveis. As formas de organizar o trabalho,
também, podem ser associadas à disponibilidade de potência para atender
as necessidades individuais e coletivas. Assim, a cooperação na
organização do trabalho aumenta a potência. Animais, escravos,
dispositivos simples (roldanas, alavancas, cunhas), energia eólica, hídrica,
térmica, eletromagnética e nuclear foram e continuam sendo fontes de
potência ou soluções para se conseguir mais força ou mais velocidade a
partir de uma potência disponível ao longo da história. Ábacos, réguas de
cálculo, computadores e algoritmos, analogamente, aumentam a potência
de trabalho sobre a informação que a mente humana possui. As atividades
sobre a matéria e sobre a informação se interligam no mundo da vida.

O progressivo e significativo aumento da velocidade e da força fazem

todos os componentes do sistema de produção, seja orgânico, ou uma
máquina trabalharem mais intensamente. E, assim, os problemas de
produção ocasionados por quebra ou desgaste, antes, imperceptíveis, vão
se tornando evidentes e conhecidos e passam a ser objeto da consciência
e motivam ações ou reações para manter a produção. Ações como reparar
danos, reduzir, prevenir, predizer problemas vão se desenvolvendo e
integrando ao longo do tempo.

Por exemplo, a fadiga e a fratura por fadiga não eram conhecidas dos
projetistas de máquinas antes do uso intensivo de componentes
ferroviários na revolução industrial inglesa. Como os trens não eram
projetados considerando-se esses fenômenos, as representações
inadequadas dos fenômenos constituíram, por longo tempo, risco aos
usuários britânicos de trens que, semanalmente, causavam vários
acidentes leves e graves, alguns com mortos, feridos e sempre com
prejuízo material e moral para a sociedade da época.

3
Com a indústria naval, durante a Segunda Guerra Mundial, aconteceu algo
semelhante, agora, porém, com o fenômeno da fragilização do aço
submetido a baixas temperaturas. Navios, projetados sem este tipo de
consideração, tiveram seções do casco rompidas e afundaram às dezenas,
quando navegando nas águas frias hemisfério norte, entre os EUA e a
Europa.

E, algumas décadas a frente, o uso de aviões fabricados com ligas leves,

para transporte de passageiros e de cargas, a longas distâncias projetados
e fabricados sem o conhecimento da fadiga nas fuselagens, associada a
geometrias que concentravam tensões, causou grandes tragédias e abalou
a recém-nascida indústria aeronáutica inglesa.

Os acidentes com reatores e submarinos nucleares constituem outro

capítulo do mesmo livro de aprendizagem, assim como, os acidentes com
foguetes de grande porte usados nos programas para lançamentos de
objetos ao espaço fora da atmosfera.

E, no campo das produções de telecomunicações, quantos acidentes

existem associados às grandes movimentações de dados, ao desempenho
inadequado de equipamentos, comportamentos instáveis de softwares e
hardwares solicitados severamente?

No cotidiano de nossos dias, quantos dramas, transtornos e prejuízos

causados pela súbita falta de energia elétrica ou pelo surto prolongado de
comunicação bloqueando alguma plataforma de aplicativos para celulares?

O que todos esses fatos têm em comum? São todos eles desafios para a
gestão da manutenção em suas épocas.

As organizações de pessoas também têm sua potência (de produção) e

estão sujeitas a falhas, como qualquer sistema. As crises econômicas, as
crises políticas, os conflitos civis, as greves e revoluções não seriam
manifestações de incapacidade dos sistemas sociais de continuar
operando como antes, por exemplo, por causa da fadiga prolongada ou por
que estão sendo submetidos a solicitações mais severas?

Em todos os casos, o aprendizado leva à transformação. As formas de

organização social sofrem modificações associadas às formas de
produção e ao sistema de valores dos sujeitos que constituem os sistemas
sociais.

Assim, o extrativismo era compatível com o nomadismo dos grupos, mas a

agricultura só se viabilizou com o sedentarismo. A produção artesanal e a
produção em massa, também, redesenharam as formas de urbanização

4
em cada época. E essa dinâmica passa pelos dias atuais e segue em
direção ao futuro, sempre demandando formas de gestão adaptadas para
produção e manutenção. Mas, quando você entra em uma empresa hoje,
não imagine que ela está integralmente do século XX ou no século XXI.
Isto porque, há, em todos os lugares, uma espécie de “cultura resultante”
de todas as experiências anteriores, fazendo com que as organizações
mantenham, convivendo em qualquer tempo, estratégias de ação recentes
com outras muito antigas. Assim como acontece com a nossa linguagem e
nossa cultura em geral. Quando você olha seu celular com GPS e se
posiciona para ver o “nascer” do sol está conectando milênios de história
humana, inclusive, de forma contraditória!

2.0 A MANUTENÇÃO E O CONTEXTO DO DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

Na busca de construção de uma imagem atual da organização do trabalho

de manutenção e de seus vínculos de integração aos sistemas de
produção modernos, você se depara com um momento que vem sendo
identificado com a criação de conceito da Industria 4.0. Nesse contexto,
você poderá sentir a necessidade de mudança de enfoque do pensamento
administrativo, que não mais responde ao acelerado desenvolvimento e
uso de tecnologias de informação e comunicação (TICs), dando especial
atenção aos impactos produzidos ao meio ambiente, quer na perspectiva
socioeconômica, quer na perspectiva socioambiental.

Ao abordar a Gestão da Manutenção, nesse momento tão comemorado e

ao mesmo tempo temido, por conta do seu potencial de consequências,
recomendamos a você a obra de Costa Marques (1998). Marques alertava,
ainda nos anos 90, dos impactos que aconteceriam no mundo da vida,
devido ao fato de que o trabalho sobre a informação estaria atingindo um
nível inédito de intensificação para formação das condições operacionais
de produção e consumo associados ao desenvolvimento dos sistemas
sociais, numa perspectiva de globalização da economia. E esse
movimento traçaria caminhos incertos a se percorrer na busca de
aprendizagem para entendimento das transformações empíricas que se
aceleravam cada vez mais e que, hoje, você pode, facilmente, reconhecer.

Em sua obra “O Brasil e a Abertura dos Mercados: O trabalho em

Questão”, o autor alertava sobre o que denominou “o desfalecimento do
fordismo”, até então considerado o principal padrão de organização
produtiva, estabelecendo um contraste com o que se apresentava como
“regime de acumulação flexível” em estudos organizacionais da época.
Esses estudos relatavam que estaria acontecendo uma integração mais
rápida e barata do processamento de informação, para alcance de
resultados funcionais e objetivos organizacionais relacionados ao aumento

5
da produtividade (em nível nacional) e de competitividade (em nível
internacional), jamais alcançados, com previsão de ocorrência de grandes
transformações no sistema capitalista, em particular, no mercado de
trabalho.

Seria sob essa perspectiva, que integra dois processos, de

“desmaterialização” e “informacionalização” da realidade, ampliando cada
vez mais o ambiente virtual, que o desenvolvimento de novas técnicas de
transformação física e de produção simbólica evoluiria. Isto, por intermédio
do desenvolvimento e aplicações intensivas de artefatos e mentefatos, nas
formas de SW e HW.

Estavam criadas as condições básicas para o que você encontra agora,

sob o conceito de Indústria 4.0 e, por analogia, Gestão da Manutenção de
quarta geração. Ao consultar a Área 1 (ABEPRO, XXXX), “Gestão de
Operações e Processos Produtivos” vai perceber que, sob este “guarda-
chuva”, a Gestão da Manutenção se integra a outras subáreas da EP na
abordagem mais recente de projeto organizacional adotada nos processos
de estruturação dos sistemas produtivos.

3.0 ABORDAGENS DA GESTÃO DA MANUTENÇÃO E O CONTEXTO

DAS INDÚSTRIAS

A abordagem predominante da gestão da manutenção tem sido

apresentada com foco na prestação de serviços de apoio à gestão da
produção nas organizações de manufatura e de serviços.
As organizações manufatureiras costumam ser identificadas pelo fato de
fornecerem produtos físicos, tangíveis, que podem ser manuseados e
armazenados até se tornarem desnecessários.
As organizações de serviço são identificadas pelo fato do serviço se
apresentar como um “produto” intangível que só se configura no conjunto
dos efeitos produzidos no curso de sua realização e, pelas nas marcas que
deixam das transformações produzidas.
Em ambos os tipos, a gestão da manutenção costuma ser dedicada ao
atendimento de demandas de serviços de conservação, consertos e
realização de melhorias das facilidades físicas da infraestrutura produtiva,
que, em níveis de visão mais amplos, se vinculam aos objetivos de alcance
de performances globais das organizações.

Em geral, costuma-se dividir os relatos de evolução da Gestão da

Manutenção em fases do desenvolvimento organizacional:

De acordo com (LEMOS et al, 2011).

Em linhas gerais, as fases são 3:

6
 Primeira Geração (antes de 1940), na qual a principal expectativa era
realizar o conserto após a falha; desenvolvendo uma atitude bastante
reativa;

Segunda Geração (1940 a 1970), na qual a expectativa reativa

gradualmente iniciou uma trajetória de desenvolvimento de uma cultura
preventiva que assegure disponibilidade crescente e maior vida útil dos
equipamentos;

Terceira Geração (Após 1970), onde a expectativa de maior

disponibilidade e confiabilidade integra-se com outras de alcance de
melhores relações de benefício-custo, melhoria da qualidade dos produtos
e preservação do meio ambiente.

Como a época atual tem sido considerada de transição, alguns autores já

admitem estarmos na dinâmica da quarta geração, concentrando-se na
apresentação de cenários que a configuram.

Uma leitura, que ajuda você a compreender alguns pontos do que foi
descrito, está disponível em um texto com o título “As Relações da
Engenharia da Produção com a Gestão da Manutenção Moderna” de
autoria de autoria de Diego Bruno Rodrigues França e Jordania Louse
Silva Alves.:

http://www.unirv.edu.br/conteudos/fckfiles/files/DIEGO%20BRUNO%20-
%20AS%20RELACOES%20DA%20ENGENHARIA%20DE%20PRODUCA
O%20COM%20A%20GESTAO%20DA%20MANUTENCAO%20MODERN
A.pdf

Por sua vez, quando a atenção sobre o desenvolvimento organizacional se

concentra na apresentação de um cenário específico de evolução das
indústrias como um todo, a cronologia costuma assumir novas referências
temporais, identificando-se 4 fases de desenvolvimento, demarcados em
razão de grandes transformações tecnológicas. A saber:

A fase da Industria 1.0, que costuma ser demarcada pela descoberta da

máquina a vapor, no final do séc. XVIII, através da qual se conseguiu um
grande aumento de eficiência e produtividade com a modernização
alcançada pela conversão da produção manual em produção mecânica.
Silva (2018) situa a década de 1780 como o início dessa fase.

A fase da Industria 2.0, que configurou a fase na qual a segunda geração

da indústria, aproximadamente 100 anos mais tarde, se modernizaria com
a linha de produção de acionamento elétrico, reforçando o ritmo de

7
crescimento, e expansão dos processos de industrialização. Silva (2018)
situa a década de 1870 como o início dessa fase.

A fase da Indústria 3.0, que correspondeu à fase da Terceira Revolução

Industrial iniciada em meados do século XX, quando a eletrônica apareceu
como um imenso potencial de modernização da indústria após a Segunda
Guerra Mundial (1939-1945), tendo o seu auge demarcado pelo
desenvolvimento da eletrônica digital e seu emprego na automação,
telecomunicação e informática. Silva (2018) situa a década de 1970 como
o início dessa fase.

Você pode identificar, nesta fase, intensa flexibilização na localização de

infraestruturas, descentralização do poder e criação de novos controles
institucionais, favorecidos pela criação de dos ambientes virtuais, na
esteira do que foi descrito por Marques. Você pode reconhecer, também,
que foi a fase que evidenciou, como nunca antes, a necessidade de
preparação para lidar com eventos imprevisíveis e a necessidade de uma
maior atenção à cultura organizacional, para o enfrentamento de
contingências, incertezas e fatores comportamentais disfuncionais em
geral.

A fase da Indústria 4.0, que está apenas começando e se intensifica na

dinâmica anteriormente descrita, recebeu essa denominação em 2011,
quando o governo federal da Alemanha anunciou que o desenvolvimento
dos princípios de tal sistema tornaria parte da sua iniciativa de
desenvolvimento de alta tecnologia para 2020. O projeto recebeu o nome
“High-Tech Strategy by 2020 for Germany”, visando alcançar a liderança
na área de inovação tecnológica nesse período (KAGERMANN, Apud
Silva, 2018). Silva (2018) identifica o entorno dos anos 1980 como o início
dessa transição.

Silva (2018) alerta que, hoje, o setor de Gestão da Manutenção e Ativos,

evoluindo para quarta geração, se encontra no desafio de se adequar à
realidade da Indústria 4.0. Ele também reforça, apoiado no documento
“Industry 4.0 Digitalisation for productivity and growth”, do Parlamento
Europeu, que

“a cadeia de suprimentos é a completa transformação de toda a esfera de

produção industrial, através da fusão de tecnologias digitais apoiadas na
Internet pela indústria convencional e alavancada por tecnologias, como
Big Data/Analytics e Internet das Coisas (IoT), o que exige a convergência
das tecnologias da informação e operacional, da robótica, da computação
cognitiva e dos processos de fabricação”.

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BOX DE REFLEXÃO
Dado ao fato da divulgação do conceito de Indústria 4.0 ser ainda muito
recente, recomendamos que afirmação como essas sejam consideradas
com bastante cautela. Isto por que, por um lado, o conceito busca
encontrar solução ótimas, do ponto de vista lógico e matemático, que
ajudem a ampliar as fronteiras da racionalidade técnica, a um nível de
integração global “mecanicista”; mas por outro lado, considerando-se os
clamores para atuação alinhadas com os princípios e objetivos do
desenvolvimento sustentável, tal missão precisa ainda ser bastante
trabalhada, buscando-se novas interações de Ciência, Tecnologia e
Sociedade, que sustente um equilíbrio socioeconômico e sócio ambiental
dos sistemas sociais ainda não alcançado com a racionalidade dominante
no presente.
Voltaremos a esta questão oportunamente!
FIM
European Parliament. Industry 4.0 Digitalisation for productivity and growth.
Setembro de 2015. Disponível em:
<http://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/BRIE/2015/568337/
EPRS_BRI (2015)568337_ EN.pdf>.

ATIVIDADE

Como preparação para o que seguirá adiante, solicitamos que você faça
uma leitura do artigo a seguir com a finalidade de se familiarizar com a
linguagem e algumas interações de conceitos importantes. Esta atividade
se refere aos objetivos 1 e 2.

Para uma breve consulta visite o site:

http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_tn_sto_135_859_18052.p
df

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia
de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

Título: QUALIDADE NA MANUTENÇÃO Mateus Albernaz Lemos (UENF)

mateus.albernaz@gmail.com Claudia Marcia R. Machado lbernaz (UENF)
cmrmachado@gmail.com Rogerio Atem de Carvalho (IFF)
ratem@cefetcampos.br

FIM DA ATIVIDADE

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4.0 UMA DEMARCAÇÃO CONVERGENTE

Você perceberá que é recorrente, em leituras sobre gestão da

manutenção, a demarcação de que os problemas de qualidade e
manutenção, observados no período da Segunda Guerra Mundial,
estimularam a realização de grandes revisões nas abordagens do controle
de qualidade e de administração da manutenção, até então praticadas.
Sem enveredar em grandes justificativas, faz sentido corroborar com essa
narrativa, quase sempre presente nos discursos de profissionais. Isto, por
conta da facilidade de se constatar que o período trouxe mais clareza à
compreensão da importância do desenvolvimento dos campos de saberes
relativos à qualidade e à manutenção, integrados aos objetivos de
produção.

Foi, provavelmente, devido às circunstâncias atípicas, dificuldades de

comunicação, ineficácia das interações dos campos de saberes de
qualidade e de manutenção com as atividades de produção, dentre outros
fatores, que, certamente, aconteceram demandas críticas de reparo de
falhas de funcionamento da infraestrutura (manutenção) e de retrabalho
(controle da qualidade) de produtos. Acrescente-se a isso, as deficiências
nas normas e métodos de controle de qualidade causando falhas no uso
dos equipamentos bélicos, bem como as limitações na gestão de
processos administrativos de controle e coordenação de pessoal, gerando
problemas na reposição de peças e na gestão de pessoal.

Comenta-se, também, nesse cenário de operação, que, talvez, nunca

antes tivessem sido evidenciados, com tanta clareza, os problemas de
precisão de sistemas de medição, ajustes e disponibilização de
equipamentos, logística, correção de deficiência, nos métodos de
padronização de trabalho, de adaptação física das facilidades ao meio
ambiente, custo, dentre outros.

Enfim, faltava, em termos mais amplos, desenvolver novas abordagens

que, de uma forma mais efetiva, cuidassem das interações dos recursos
físicos com os requisitos organizacionais, bem como dos comportamentos
das pessoas, individualmente e em grupos, no sentido de alcance dos
objetivos organizacionais estabelecidos.

Desse cenário, é fácil deduzir que, também, as percepções de perigos,

riscos e impactos socioeconômicos já contavam com todo um histórico
acumulado à época da guerra. Esta perspectiva já demandava
desenvolvimento científico e tecnológico para sustentar os esforços no
curso da própria guerra e, no pós-guerra, sob a intensa pressão de
preocupação com a sobrevivência. Em suma, já havia, à época, uma
demanda claramente identificável de novos modelos de reflexão e

10
racionalização, alternativos à visão clássica de administração dominante,
para enfrentar os problemas que ocorriam.
Mas, faltava ainda resolver muitos problemas de flexibilização dos
processos de comunicação interpessoal, que aguardavam o intenso
desenvolvimento das Tecnologias de Informação e Comunicação e da
Informática que viria mais adiante.

Assim, hoje, tem-se a impressão que, naquela época, essa história teria
encontrado um estágio razoável de compreensão para justificar a busca de
harmonia, primeiro entre a produção e a qualidade, e um pouco mais tarde,
com a manutenção; o que refletiria, por exemplo, na realização do intenso
esforço pós-guerra de reconstrução do Japão. Enfim, as três funções que
até então pareciam viver com conflitos frequentes, finalmente haviam
encontrado uma boa oportunidade para resolver o problema de integração
para adaptação dos seus papeis e estreitamento dos seus laços
essenciais.

Mas, não acabava aí, pois após essa experiência, foi preciso intensificar as
reflexões, lá pelos idos dos anos 70, principalmente, para entender o que
acontecia de diferente entre os comportamentos interculturais e
multiculturais. Por exemplo, a comparação entre a cultura do Japão e dos
países ocidentais, com respeito aos resultados diferentes de produtividade
e competitividade que seus sistemas de produção alcançavam.
Em particular, com respeito à forma como o Japão teria se apropriado do
grande potencial de conhecimento de estatística aplicável, não apenas
para controle das rotinas operacionais, mas, também, para resolução de
problemas mais complexos como os de aplicação a estudos de
confiabilidade e nos projetos de delineamento de experimentos, dentre
outros.
Interessante notar que as próprias forças armadas americanas haviam
contribuído bastante com o desenvolvimento teórico nessa área de
conhecimento durante a guerra, pois, por exemplo, elas próprias
desenvolveram seus próprios procedimentos de inspeção por amostragem
e publicaram também normas para o emprego do Controle Estatístico de
Processos. Ambos com procedimentos para aplicação, na busca de
soluções para seus problemas de controle da qualidade de produtos e
processos de manufaturados. A transferência desse conhecimento fez
parte dos programas de ajuda à reconstrução do Japão. Mas, o maior
sucesso japonês na adoção prática das técnicas comparado aos dos
países ocidentais, em particular, os EUA, só seria explicado, mais tarde,
envolvendo diferenças culturais.

Criou-se então, uma espécie de parceria conceitual para o

desenvolvimento de aplicações da estatística, não somente em problemas
de controle da qualidade, mas em outras áreas de pesquisa operacional,

11
que avançou rapidamente, em mão dupla: do Japão para os países
ocidentais e em sentido oposto.
Mas, em meio a tanta mecanização invadindo a vida no cotidiano, muitos
sentimentos de desumanização surgiram e continuam surgindo de uma
forma muito semelhante ao que aconteceu em outros períodos de
transformação acelerados, como no início da revolução industrial na
Inglaterra, e precisaram ser enfrentados.

Você pode, então, recuperar algumas questões que demarcaram a

trajetória dos estudos organizacionais, em busca de equilíbrio entre
eficiência técnica e satisfação humana na vida moderna.

4.0 AS REFERÊNCIAS DO FUNCIONALISMO ESTRUTURAL

O Funcionalismo Estrutural, que tem no sociólogo Talcott Parsons seu

maior representante, apresenta uma perspectiva baseada na sociologia e
na antropologia visando interpretar as estruturas e ações da sociedade
como um todo, a partir das funções que seus elementos constituintes
desempenham.
BOX
Biografia de Talcott Parsons
Talcott Parsons (1902-1979) foi um sociólogo norte-americano, um dos
mais destacados representantes da teoria denominada Estrutural-
Funcionalismo, em consequência da sua reformulação do conceito de
sistema social, que se tornou o centro das interpretações fundamentalista.
Talcott Parsons (1902-1979) nasceu no Colorado Spring, nos Estados
Unidos, no dia 13 de dezembro de 1902. Formou-se no Amherst College.
Fez pós-graduação na London School of Economics. Doutorou-se em
Sociologia e Economia na Universidade de Heidelberg, na Alemanha, onde
se familiarizou com as ideias de Weber, até então desconhecido entre os
sociólogos norte-americanos. Fez diversas traduções de textos de Weber.
De volta aos Estados Unidos, em 1928 passa a lecionar Economia e
Sociologia na Universidade de Harvard. Em 1937, obteve seu primeiro
reconhecimento com a publicação de “A Estrutura da Ação Social”, onde
apresenta sua primeira grande síntese, reunindo as ideias de Weber,
Durkheim, entre outros.
Em Harvard, em 1946, criou o Departamento Interdisciplinar de Relações
Sociais, que reunia Sociologia, Antropologia e Psicologia. Em 1949 foi
eleito presidente da Sociedade Americana de Sociologia. Permaneceu em
Harvard até 1973.
Talcott Parsons foi considerado um dos maiores sociólogos dos Estados
Unidos. Criou um sistema teórico que foi chamado de “Funcionalismo
Estrutural”, que muito contribuiu pra a sociologia americana. Enfatizou
também outras teorias que muito contribuíram para a sociologia americana

12
entre as décadas de 1950 e 1960, uma vez que era marcada pelo
empirismo, pela dispersão e pela superficialidade.
Talcott Parsons faleceu em Munique, na Alemanha, durante uma viagem,
no dia 08 de maio de 1979
Fim
Extraído de https://www.ebiografia.com/talcott_parsons/

Ao final dos anos 60, a abordagem do Funcionalismo Estrutural já se

apresentava exercendo influências dominantes no pensamento
administrativo das organizações produtivas, com vistas à integração
dessas organizações, de uma forma mais ampla, com os sistemas sociais.
Até então, as organizações produtivas tinham, nos Princípios da
Administração Científica e Administração Clássica, suas principais
referências para desenvolvimento organizacional.

No cerne da sua abordagem, está o tratamento dos sistemas sociais com

base na analogia com os sistemas orgânicos. Nessa forma de
compreender o sistema social, suas partes (ou subsistemas) são vistas de
modo interligado, e cada uma delas possuindo funções específicas para
viabilizar o todo. Os sistemas sociais são compreendidos como capazes de
autorregularão, apresentando uma tendência a um estado de equilíbrio e
ordem, onde “qualquer quebra na ordem tende a ser tratada como um
elemento não racional e patológico”, confinado no que costuma ser
considerada a “organização informal” (THOMPSON, McHUGH et al.,
1995).
A visão de ação em Parsons é dada através do conceito de ato unitário,
o elemento mais básico da ação: “a menor unidade de um sistema de ação
que ainda faz sentido como parte de um sistema concreto de ação”. O ato
unitário é composto dos seguintes elementos irredutíveis:
a) um ator, o agente do ato;
b) um “fim”, um estado futuro de aspirações que o ator procura atingir
através do ato;
c) uma situação corrente, dentro da qual o ator age e a qual ele busca
transformar através da sua ação. A situação é analisada de duas formas:
as condições sobre as quais o ator não possui nenhum controle e os meios
de ação sobre os quais ele tem controle;
d) um modo de orientação, compreendendo pelo menos um padrão
seletivo, em termos do qual o ator relaciona o fim à situação corrente
(HAMILTON, 1983).

A Figura 1 constitui uma ilustração do ato unitário no quadro de referência

da ação de Talcott Parsons. Os elementos lógicos do quadro são
indispensáveis para descrever e pensar o fenômeno da ação.

13
 INSTRUMENTAL CONSUMATÓRIO
“G” Instrumentalização de objetivos
EXTERIOR “A” Adaptação (ADAPTATION)
(GOAL ATTEINMENT
“L” Manutenção das estruturas latentes
INTERIOR “I” Integração (INTEGRATION)
(LATENTE PATTERN MAINTENANCE)

Figura 1. Representação do ato unitário no quadro de referência da ação

de Talcott Parsons.
Adaptado de HAMILTON (1983, p.71).

Parsons identificou quatro funções imperativas que devem ser satisfeitas

para encontrar o equilíbrio social. As quatro funções interrelacionadas
formam o esquema de Adaptação – Atendimento de Objetivos (“Goal”) –
Integração - Latência, abreviado por AGIL (Figura 2), que busca constituir
uma explicação de como todas as partes do sistema social interagem.

REALIDADE

I (Integration) L (Latency ou Pattern Maintenance)

O Sistema Social, que assegura de O Sistema Cultural, que assegura de

forma manifesta forma latente, i. e., simbolicamente,
a coesão entre elementos a manutenção do sistema e a sua
mudança.
AMBIENTE

ÚLTIMA
A.G.I.L.

A (Adaptation) G (Goal Attainment)

O Organismo Comportamental, que O Sistema de Personalidade, que

assegura a alocação de recursos assegura a execução das ações, na
(físicos e outros) para que as acções medida em que motiva a
possam ter lugar. intencionalidade dos agentes

FÍSICO

Figura 2. Representação do modelo AGIL. Adaptado de HAMILTON

(1983, p.71).
A adaptação tem a ver com “o problema de obtenção de recursos ou
facilidades suficientes, no ambiente externo do sistema e da distribuição
subsequente no interior do mesmo”; o atendimento de objetivos tem a ver
com “as características de um sistema de ação que serve para estabilizar
seus objetivos, motivar e mobilizar esforços e energia dentro do sistema
visando o alcance desses objetivos”; a integração tem a ver com “o
problema de manutenção de coerência ou solidariedade e envolve aqueles
elementos que estabelecem controle, mantêm coordenação dos
subsistemas e previnem distúrbios maiores dentro do sistema”; a latência
tem a ver com “o processo através do qual a energia de motivação é
armazenada e distribuída para o sistema. Envolve dois problemas de
interligação (manutenção e configuração), os quais são influenciados, por
um lado, pelo suprimento de símbolos, ideias, gostos e julgamentos do
sistema cultural e, por outro, pela tensão da administração; a resolução
das tensões internas e tensões dos atores”. (HAMILTON, 1983).

14
 O esquema AGIL tem ainda o objetivo de fazer a distinção entre os
requisitos de organização interna do sistema social e do seu
relacionamento com a sociedade (sistema social mais amplo) e fazer a
distinção entre os elementos de “consumação” dos “instrumentais” no nível
mais interno de relacionamento mais imediatos. O primeiro, “preocupado
com atividades focalizadas em alcançar fins, e o último, focalizado na
aquisição e incorporação de meios”. Cada “problema funcional, dentro do
esquema AGIL, refere se aos princípios implicados em todos os níveis dos
sistemas de ação, a partir do ato unitário” (Ibid., p.108).
Parsons importou analogias cibernéticas da biologia para explicação
das funções primárias de controle do sistema cultural sobre a ação social.
De acordo com o modelo, os fornecimentos de energia e de informação
(de quaisquer naturezas) são elementos centrais para o funcionamento e
controle do sistema. Os fatores que condicionam as ações são os que
fornecem energia, e aqueles que as controlam são os que fornecem
informações. O sistema social é desdobrado em quatro subsistemas, a
saber: sistema social, sistema cultural, sistema personalidade e sistema
organismo.
O sistema organismo é o fornecedor de energia para o sistema
personalidade, o qual, em troca, fornece energia para o sistema social,
que, ao se organizar em papéis-status, fornece as condições energéticas
ao sistema cultural. Invertendo, a cultura fornece orientações de valores
como informações para o sistema social que os organiza em normas,
controlando os papéis desempenhados pelos atores, os quais fornecem o
controle das informações sobre as motivações de tomada de decisão dos
processos da personalidade, e, em troca, realizam o controle das
informações sobre os processos neurológicos e psicológicos no
comportamento do organismo (HAMILTON, 1983, p.123).
As analogias cibernéticas adotam o esquema AGIL como referência.
De acordo com o funcionalismo, os indivíduos desenvolvem expectativas
estáveis a respeito do comportamento dos outros com base no sistema
geral de valores, básico para qualquer sociedade; inversamente, é
esperado que os outros possam ter suas expectativas atendidas,
exercendo suas obrigações em troca dos direitos inerentes aos seus
papéis. Dessa forma, o comportamento social permanece previsível e a
sociedade persiste nele, mesmo mudando os seus membros. Como as
organizações e as sociedades são vistas como sistemas, a primeira coisa
a ser feita é a definição dos valores e dos objetivos. Desse modo,
prescritivo, Parsons entende a organização como “um sistema social
organizado para atingir um tipo particular de objetivo” (Ibid., p.123 ) e
manter o sistema dominante de valores e os padrões de configuração onde
ela está inserida.
Os requisitos de atendimento de objetivos e integração estão ligados à
eficiência da organização, enquanto a latência e manutenção, à sua
estabilidade. Em particular, a organização, vista como sub sistema do

15
sistema social, encontra estabilidade em relação ao seu ambiente através
dos processos de: adaptação (obtenção de recursos como terra, trabalho e
capital); operação (uso dos recursos); coordenação (uso das motivações
que os indivíduos trazem para os seus papéis, para servirem aos objetivos
da organização). Em troca, a estabilidade da organização e o alcance de
objetivos contribuem para a estabilidade e alcance dos objetivos da
sociedade geral (Ibid., p.123).
As mudanças podem surgir de duas formas – de fora para dentro
(exógena) ou de dentro para fora (endógena) – e tendem a apontar um
desequilíbrio, havendo necessidade de esforços para reorganização. O
“esforço” é considerado como “uma tendência ao desequilíbrio no
balanceamento entre entrada saída, entre duas ou mais unidades do
sistema. Tipicamente, surge quando se dá muita atenção à eficiência
(adaptação ou atendimento de objetivos) ou à estabilidade (integração ou
latência). A fonte de qualquer instabilidade surge no ambiente, em
particular no sistema de valores central da sociedade. “A reação da
organização à força (exógena ou endógena) é de ajustar-se e de adaptar-
se na direção de um novo tipo de estabilidade ou num novo arranjo para
buscar a máxima efetividade: postulado do equilíbrio dinâmico” (Ibid.,124).
Dessa forma, a eficiência e o equilíbrio tornam se os fatores centrais
associados ao desempenho no funcionalismo e o “tom” de harmonia é
dado pela intenção de maximização da efetividade na soma das eficiências
das partes do sistema, compreendendo se efetividade como combinação
de estabilidade e eficiência.

6.0 DESDOBRAMENTOS DA VISÃO FUNCIONAL NAS ORGANIZAÇÕES

PRODUTIVAS

De acordo com Jones, Garret R. (2010). Teoria das Organizações.

Tradução Luciane Pauleti e Daniel Vieira; revisão técnica Luciana Oranges
Cezarino – São Paulo : Pearsn Education do Brasil, 6ª.ed. 2010, a função
é uma subunidade “composta por um grupo de pessoas que trabalham
juntas, possuem habilidades similares ou utilizam um mesmo tipo de
conhecimento, ferramentas ou técnicas para realizar seu trabalho” visando
suprir necessidades de agrupamento em, por exemplo, unidade
denominadas divisões.
A estrutura organizacional baseia-se em um sistema de funções inter-
relacionadas e a relação de uma função com a outra é identificada como
comportamentos relacionados a tarefas específicas. Algumas funções
requerem que as pessoas supervisionem o comportamento de outras. A
autoridade representa o poder de tornar as pessoas responsáveis por suas
ações e de tomar decisões sobre como investir e utilizar recursos da
organização.
De um modo geral, de acordo com o autor, aceita-se a ideia de que à
medida que as organizações crescem em tamanho, elas se diferenciam

16
em cinco tipos de funções, observáveis em diferentes delimitações de
unidades organizacionais:

Funções de produção

São funções que “administram e melhoram a eficiência de um processo de

transformação de uma [unidade ou através de unidades] organizacional
para que mais valor seja criado [adicionado ao produto ou serviço]. Podem
ser delimitados como micro processos ou macroprocessos, dependendo
dos escopos a partir do qual são representados.

Funções de manutenção

Podem ser vistas como funções que permitem que uma organização
mantenha seus departamentos/divisões [unidades organizacionais] em
operação [departamentos/divisões/seções vistos como unidades
operacionais]. Incluem pessoal, para recrutar e treinar funcionários e
aprimorar seus conhecimentos; engenharia, para reparar maquinário
quebrado; e serviços de limpeza, para manter o ambiente de trabalho
seguro e saudável, [dentre outros serviços].
Em termos gerais, a sobrevivência de uma organização, depende dela
alcançar e manter-se em um estado de equilíbrio complexo em um
ambiente com flutuação frequente de materiais físicos, biológicos e sociais,
além de vários fatores e tensões que demandam controles para
reajustamento de processos internos à organização.

Funções adaptáveis (estudos)

São funções que permitem que uma organização se ajuste a mudanças no

ambiente. Incluem pesquisa e desenvolvimento, pesquisa de mercado e
planejamento de longo prazo, que permitem que as organizações
aprendam com seus ambientes, procure administrá-los e, portanto,
aumente suas competências principais.

Funções administrativas

São funções que facilitam o controle e coordenação dentro e entre

departamentos/divisões. Gerentes de diferentes níveis de organizacionais
administram as demandas de aquisição de recursos, investimentos e o
controle de recursos para aumentar a habilidade de uma organização criar
valor.

Função de Integração

17
Chama-se integração ao processo de coordenar várias tarefas, funções e
divisões para o planejamento, controle das organizações do trabalho
conjunto, e não com propósitos cruzados. (p. 80).

Chama-se função de integração a “função de tempo integral

especificamente criada para aprimorar a comunicação entre divisões”.

O papel organizacional é um jogo de tarefas relacionado a

comportamentos esperados de uma pessoa devido à sua função na
organização.

O propósito de um papel de integração é promover o compartilhamento de

informação e de conhecimentos para melhor atingir as metas da
organização tais como inovação, de produto, aumento da flexibilidade e
melhora no serviço de atendimento ao cliente (p.83).

As pessoas em papéis de integração na organização são, em geral,

identificadas como gerentes seniores que ocupam posições hierárquicas
em funções de tomada de decisão e direção em nível estratégico, alocado
em funções intermediárias (também chamadas táticas) que devem
promover a comunicação e controle das metas estratégicas aos níveis
operacionais.

Atenção! Na prática, todos os tipos de funções, desdobradas sob esta

classificação de funções e de outras possibilidades de denominação,
podem ser identificados como interagindo uns com os outros, dependendo
do ponto de vista adotado para análise.

5.2 ORGANOGRAMAS E OUTRAS REPRESENTAÇÕES

Os organogramas, que você utilizou ao longo de seu curso, são uma

representação clássica das estruturas de relacionamento entre unidades
organizacionais, funções, divisões, departamentos, diretorias, proprietários,
etc., buscando-se colocar em evidência os domínios de responsabilidade e
status atribuídos a cada unidade e aos interacionamentos entre elas.

Os organogramas permitem identificar, particularmente, o posicionamento

que a função manutenção ocupa, e seu relacionamento com outras
funções. Em geral esse papel depende de fatores como tamanho da
organização, orçamento, complexidade, etc.
Monchy (1989) distingue, no ambiente industrial, a função manutenção
(representando um núcleo básico de atuação - core competence)
produzindo interfaces com a função de estudos (a respeito dos produtos) e
a função de produção (a respeito de transformação de entradas em saída
de produtos), na visão dele, compondo as três funções técnicas da

18
indústria. Em adição a essas funções, indica, também, as interfaces com
as funções comercial, de direção e pessoal que ajudam a perceber as
necessidades de interação com outras funções de gestão. Com respeito à
importância atribuída à manutenção, ele faz comparação com a produção,
considerando que a produção é o objetivo evidente e prioritário da
empresa e a manutenção é uma ajuda. Na representação não há distinção
de função qualidade.
Mais recentemente, o autor apresentou uma profunda revisão da obra na
qual buscou apresentar uma nova abordagem de organização e métodos
de manutenção, amplamente alinhada às diretrizes da União Europeia
orientadas ao desenvolvimento sustentável. Neste ponto, cumpre
esclarecer que, quando se usa a distinção entre as naturezas das
organizações de manufatura e de serviços, esta carece da escolha de um
outro termo a ser sobreposto aos termos produto e serviço para melhor
esclarecimento.
Nesta disciplina, consideram-se duas escolhas bastante relevantes, que
constam da literatura especializada.
A primeira, apresentada por Joseph Juran (1997). O autor opta por
escolher o próprio termo produto para fazer essa superposição e enuncia:
“Produto é a saída de qualquer processo [...] Consiste principalmente em
bens, ‘softwares’ e serviços.
Bens são coisas físicas [....]
‘Softwares’ tem mais de um significado. Um dos principais [...] é o de
programa para computadores. Outro principal sentido é informação de um
modo geral [...].
Serviço é trabalho desempenhado para outra pessoa [...].”

Importa ainda acrescentar que:

Operar significa Lat. Operare. (1) Fazer realizar (algo) em resultado ou

esforço próprio: executar. (2) Produzir (qualquer efeito. (3) Submeter à
operação. (4) Fazer funcionar: operar um mecanismo. ......etc. (MINI
AURÉLIO).

A segunda escolha, a nosso ver, corresponde ao emprego do termo ITEM

na NORMA ABNT NBR 5763, introduzida na Aula 1. Nela, o termo é
destacado em dois momentos, na tentativa de indicar a abrangência de
significados e sentido que podem ser associados ao mesmo, mas, a nosso
ver, muitas vezes não percebido.

Definição de Manutenção

“Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de

supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no
qual possa desempenhar uma função requerida”.

19
“Nota: “A manutenção pode incluir uma modificação do item”.

A definição de Item está descrita como:

“Qualquer parte, componente, dispositivo, subsistema, unidade funcional,

equipamento ou sistema que possa ser considerado individualmente. ”

Concluindo, você pode pensar que ITEM seja PRODUTO, da forma como
foi definida em Juran (1997), o que facilita sobremaneira pensar as
distinções nas organizações funcionais, ora pensando nelas, por exemplo,
como “produtos” ou “processos” ou ainda com conjuntos de “operações” ou
“processos” interrelacionados na busca de produção de sentidos nos
relacionamentos.

6.0 RECUPERANDO AS CONCEPÇÕES DE ORGANIZAÇÃO

Como foi lembrado na Aula 1, etimologicamente:

“Organização é uma palavra que remete a organon – no Grego, órgão,
aquilo que funciona; e ergon – no grego, trabalho; e também à organizare
e a organum - no Latim o trabalho para pôr em ordem, fazer funcionar”.
Na linguagem administrativa atual, você encontra vários outros enunciados
do termo na literatura especializada em Estudos Organizacionais,
buscando adaptação dos sentidos originais do termo.
Por exemplo, as organizações são:

“Arranjos social e técnico no qual um número de pessoas se juntam ou são

colocada juntas num relacionamento onde as ações de alguns são
dirigidas por outros na busca de realização de tarefas definidas” (Watson,
1995);

“São arranjos conscientemente criados para alcançar objetivos por meios

coletivos” (Thompson & McHugs, 1995);

“A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas

de duas ou mais pessoas” (Chiavenato, 2000).
Esses e outros exemplos similares refletem um caráter essencial das
organizações do trabalho produtivo, que se apoia na criação de estruturas
ordenadas e comportamentos padronizados regulares, como você viu na
proposta da abordagem funcionalista estrutural. Esse caráter é alcançado
por meio de uma visão ampla de planejamento, cálculos e estabelecimento
de hierarquia e autoridade, que definem primariamente a instrumentalidade
do termo, visando manter a estabilidade social e o desenvolvimento
econômico.

20
Comum a todas as concepções instrumentais é o fato de que a base lógica
das ações organizacionais é atribuída aos papéis dos gestores, a quem
cabe cuidar de assegurar a manutenção do comportamento racional.
Ao contrário, do comportamento lógico, que cabe aos gestores assegurar,
aqueles que agem se opondo a tal lógica tendem a ser acusados de
irracionalidade, ou de estarem agindo sob uma “lógica de sentimento” que
se caracteriza como inadequada, em razão de destoarem dos
compromissos com a eficiência que lhes são cobrados em seu papeis
sociais.
Cabe, então, aos gerentes restabelecer a ordem para assegurar o
equilíbrio do sistema. É, nesse contexto, que tanto um modelo geral de
julgamento e controle das ações operacionais e processos de
transformação de entradas em saídas quanto das ações administrativas
deveriam ser baseados em cálculos da eficiência.

7.0 A VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO

SIMON (1955) arguiu que, para compreender como o comportamento dos

indivíduos deveria tornar-se parte do sistema de comportamento da
organização, seria necessário estudar as relações entre a motivação
pessoal do cada indivíduo e os objetivos aos quais a organização está
orientada” (Ibid., p.16).
O problema fundamental da tomada de decisão seria a descoberta de um
denominador comum entre dois valores básicos, relacionados ao conceito
de eficiência: “custos baixos e resultados elevados”, sendo que: a
eficiência de um comportamento é a razão entre os resultados obtidos,
primeiramente, custos, daquele comportamento avaliado, e o máximo de
resultados obtidos dos comportamentos alternativos ao comportamento
escolhido. O critério de eficiência é que determina a escolha de
alternativas que produzem os maiores resultados para a produção de
recursos considerados (Ibid., p. 179).
Uma questão fundamental para a integração de funções operacionais
reside na diferença na determinação da razão entrada/saída na física e
nas ciências sociais. Para o engenheiro, as medidas são feitas em termos
de energia, usando a lei de conservação de energia, e, nas ciências
sociais, raramente se pode utilizar a mesma base comparativa”. Na visão
do autor, na forma aplicada às decisões administrativas na época, o critério
de eficiência era estritamente análogo ao conceito de maximização de
utilidade da teoria econômica e assim insiste em permanecer até os dias
de hoje. Voltaremos à esta consideração em aulas posteriores.
Ele não pôde confirmar se o emprego do critério, dessa maneira, era
generalizado, mas afirmou tratar se de uma racionalidade dominante, tanto
numa “doutrina exploratória na literatura da Economia” como na “descrição
do comportamento do mercado” (Ibid., p.182).

21
 BOX DE ESCLARECIMENTO

Um histórico do termo eficiência demonstra as mudanças de significados

ocorridas a partir do final do século XIX. De acordo com SIMON: “Os
termos eficiência e efetividade foram considerados praticamente sinônimos
até o final do século XIX. O significado de eficiência nessa época era
definido como: ‘adequação ou força para realizar..., ou sucesso na
realização do propósito intencionado; força adequada, efetividade, eficácia.
Contudo, a partir da metade do século passado, no campo da engenharia,
o termo passou a ser compreendido como a razão entre entrada e saída,
esforços e resultados, custo e prazer resultantes e, a partir do início do
século, esses significados foram também assimilados nos negócios e na
economia (...). Com a Administração Científica, o termo adquiriu um
terceiro significado. Tornou se comum referir se à ‘eficiência no trabalho’
como a razão entre a performance atual e a performance padrão [itálico
nosso] – ‘eficiência de engenharia’ – ou como a relação entre o que é
realizado e o que pode ser realizado. Nesta conexão, a eficiência passa a
ser quantificada como ‘percentagem eficiente do empregado’. (SIMON,
1955, p.180-181).

FIM DO BOX

Seria esse pano de fundo que criaria uma espécie de um “papel de

engenharia social de administração” cuja função é manter, ao máximo
possível, um grau de harmonia e geração de sentimentos de
pertencimento da força de trabalho à organização, refletindo literalmente a
ideia de construção de um modelo de organização concebida como
orientado a formar um todo ordenado. (Thompson & McHugs,.1995), que
viria se associar aos princípios da Sociotécnica.

Alerta!
No caso da EP, a assimilação do “papel de engenharia social de
administração” é plenamente estimulada, não somente porque faz parte da
própria descrição do perfil profissional projetado para todas as
modalidades de engenharia, mas porque a EP é amplamente reconhecida
pelo histórico de dedicação à causa. Retorne ao site da ABEPRO (Abepro,
2019) e veja como esta afirmação se reflete nas diretrizes para
estruturação do curso.

8.0 AS CONTRIBUIÇÕES DA SOCIOTÉCNICA

Uma outra fonte de influências importantes nos estudos sobre manutenção

e performance nas organizações vem da abordagem sociotécnica. De
acordo com Hassard (1993), a abordagem sociotécnica surge do trabalho
de projetos organizacionais, em minas de carvão, realizados pelo Instituto

22
Tavistock em Londres, nos anos 40, adotando, a princípio, um modelo
“mecanicista” de análise do equilíbrio do comportamento industrial. A partir
da metade dos anos 50, os estudos sociotécnicos do Instituto foram
dominados pela doutrina da teoria de sistemas abertos, considerando os
sistemas social e técnico como interdependentes (HASSARD,1993, p.38).
A sociotécnica argui que é de pouca valia “teorizar o sistema social isolado
da tecnologia, e a performance é dependente do grau de adequação entre
os dois (...). A tecnologia age como uma limitação nos projetos de trabalho”
(BURNES, 1996).

Inerente à abordagem sociotécnica, está a noção de que o alcance de

condições ótimas, em qualquer uma das dimensões, não resulta
necessariamente num conjunto de condições ótimas para o sistema como
um todo. Se a estrutura das várias dimensões não é consistente, ocorrerão
interferências levando a um estado de desequilíbrio, de tal forma que o
alcance do objetivo geral irá degenerar, em algum grau, e, no limite,
tornado impossível. A otimização do todo tende a requerer um estado
menor que o ótimo para cada dimensão em separado (HASSARD, 1993,
pp.38-39).

Os princípios da sociotécnica, liderando os reprojetos dos postos de

trabalho, são resumidos, com base em WATSON (1980, p.257), como:
a) princípio de fechamento, no qual o escopo do trabalho é tal que ele
inclui todas as tarefas necessárias para completar o produto ou processo,
dando ao indivíduo um senso de alcance;
b) incorporação do controle e monitoração das tarefas, mediante os quais
os indivíduos ou grupos assumem a responsabilidade por sua própria
qualidade e confiabilidade;
c) variedade de tarefas, em que o trabalhador compreende uma gama de
tarefas de modo a estar apto a variar na experiência do trabalho diário;
d) autoregulação da velocidade de trabalho e permissão de algumas
escolhas sobre o método e o sequenciamento;
e) criação de uma estrutura de trabalho que permita alguma interação
social e a possibilidade de cooperação entre os trabalhadores.

De acordo com BURNES (1996), “desde 1950 a maior parte dos países
europeus iniciaram alguns programas de ‘humanização do trabalho’
oficialmente financiados” com base nos conceitos da sociotécnica, sendo a
Noruega e Suécia os que mais avançaram, em decorrência das suas
“tradições de cooperação industrial e democracia”, apoiando seus
programas “em termos de financiamento e amparo legal”.

23
9.0 A TEORIA DA CONTINGÊNCIA

O funcionalismo estrutural procura compreender e desenvolver a estrutura

social a partir das funções a serem desempenhadas para o bem-estar da
sociedade como um todo. A vertente das organizações produtivas, por sua
vez, preocupa-se em projetar estruturas organizacionais capazes de
alcançar efetividade no funcionamento de modo a ajustar-se ao que ocorre
na sua rotina e contingencialmente no seu ambiente. No tratamento da
contingência, a demanda maior é, portanto, de adaptação para adequação
das ações organizacionais aos fatores contingencias.
A teoria da contingência parte, então, de demandas adaptativas para
adequação das organizações às ocorrências de fatores contingenciais. Isto
implica reconhecer que o modo como as contingências são tratadas torna-
se um tipo de competência fundamental para assegurar o equilíbrio e a
harmonia dos processos organizacionais.
O que a teoria da contingência faz é buscar a reflexão sobre a organização
e a compatibilidade desta com o ambiente de operação. Dentre as diversas
formas alternativas de gestão, busca-se encontrar as que caracterizem
boas performances no tratamento das contingências.
Em termos teóricos, a teoria da contingência procura manter os esquemas
de interrelacionamento e princípios de controle do funcionalismo estrutural
e de outras contribuições teóricas, mas, ao contrário desse modelo, aceita
a contingência não como um fenômeno “patológico” ou “indesejável” a ser
evitado, mas como uma realidade em si, que deva ser gerenciada e da
qual até se pode tirar proveito, houver possibilidade.
O gerenciamento deve perseguir as variáveis situacionais, de origem local
ou externa, influenciando a performance da organização. A cultura e os
processos de aprendizagem local para abordagem das contingências e
manutenção das operações produtivas passam a ser um foco de atenção
importante para gerenciamento das variáveis situacionais.

10. O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E A ATENÇÃO À

CULTURA

Destacam-se, mais recentemente, algumas contribuições à visão

funcionalista estrutural, circunscritas a um campo de denominado
Desenvolvimento Organizacional (DO), que, dentre outros movimentos
teóricos, pelos idos dos anos 80, passou a fundamentar-se em
comparações culturais para estabelecer diferenças entre empresas
ocidentais e japonesas, visando alcançar modelos de gestão mais efetivos,
com respeito a aspectos de integração das relações humanas e objetivos
de criação de riqueza.
Destacava-se, nesse contexto teórico, que a aprendizagem de técnicas de
Administração por Objetivos (Morgan, 2009, p.25), já amplamente
difundidas desde os estudos iniciais da Administração Clássica

24
(CHIAVENATO, 2000) apresentavam se como exemplos bem sucedidos
de “tecnologia de regulação”, dentro do que tem sido chamado “tecnologia
comportamental”.
Na época, afirmavam Thompson e McHugh (1995), que tal herança estava
servindo de apoio para substituir modelos e teorias administrativos,
considerados impraticáveis, por novas propostas de DO. Os novos
padrões organizacionais deveriam focalizar as interações das ações
humanas com recursos materiais e informacionais de uma maneira mais
efetiva, entendendo-se que a efetividade, no uso de recursos deveria ser
traduzida em termos da associação de indicadores de eficiência e eficácia.
Nesse particular, o desdobramento de objetivos organizacionais, desde o
nível estratégico de gestão, associado a expectativas de realização de
performances operacionais, de vários tipos, passou a ser visto com mais
clareza e com mais simplicidade, ao ser traduzido - empiricamente - num
“simples exercício de desdobramento de objetivos estratégicos” aos níveis
de decisão inferiores, tendo se a crença de que “organização da
aprendizagem surgiria”, nesse processo de desdobramento, e orientaria
não somente a manutenção da rotina operacional como também a
realização de melhorias no todo do sistema produtivo.
Esta abordagem, hoje em dia, você identifica como uma das principais
“lógicas organizacionais” difundidas para uso instrumental nos processos
de organização do trabalho. Acontece, que hoje, há plena consciência do
caráter transdisciplinar manifestado pela gestão da manutenção, tanto em
desenvolvimentos teóricos quanto em aplicações práticas mais complexas,
que surgiram mais recentemente.
Na busca de integração de aspectos reverenciados tanto na cultura
japonesa quanto na cultura ocidental, decorreu que as configurações das
performances a serem perseguidas, seriam fundamentais tanto ao nível da
competição nacional, baseada na melhoria de indicadores de
produtividade, quanto na internacional baseada em indicadores de
competitividade (Costa Marques, 1998).
Perseguir tais critérios, se tornaria a “chave de sucesso” para a
operacionalização de conceitos como os de Redes Totais de Suprimento e
Gestão da Cadeia de Suprimentos, dentre outros que revolucionaram as
visões de organização do trabalho não só nos campos de estudos da
Engenharia de Produção como nos de outras engenharias, da Economia e
da Administração Geral, dentre outros.
Depois, com rápida expansão e disponibilização das Tecnologias de
Informação e Comunicação mais recentes que vem modificando,
radicalmente, os modelos de organização do trabalho nos tempos atuais. É
mais que perceptível, embora pouco esclarecido para praticamente todas
as sociedades, que essas tecnologias operam na nossa vida fazendo a
mediação permanente das interfaces entre os ambientes virtuais e reais
das operações e processos que utilizam os recursos computacionais de
muitos tipos.

25
Nos contextos operacionais dos trabalhos de engenharia e, praticamente
influenciando todos os demais setores das atividades profissionais, pode
ser dado destaque aos serviços modernos de automação, vigilância e
controles administrativos diversos que dependem de facilidades instaladas
em diferentes ambientes de convívio social.
Tal demanda, constitui um dos maiores desafios para organização do
trabalho de manutenção nas organizações, de uma forma intensiva em
produção e uso de informação e conhecimento que não pode mais ser
compreendida sem o apoio de uma perspectiva de visão sistêmica
holística.

11.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABEPRO - Associação Brasileira de Engenharia de Produção. Acesso em

05/08/2019
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SILVA, E. P.. A transição da manutenção industrial para o modelo do novo
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Mestrado Apresentada ao Programa de Pósgraduação em Engenharia de
Produção da Universidade Paulista, São Paulo, 2018.

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