ESTUDIO DE LOS MACROPROCESO, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE

LA CLÍNICA VIVIR LTDA EN EL PRIMER TRIMESTRE DEL AÑO 2014.

LACIDES LANCE CÓRDOBA

FRANCISCO PÁEZ POSADA

SANTIAGO ALVAREZ RUIZ

BLEIDYS DEL CARMEN ARAUJO CONTRERAS

Docente

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

CONTADURÍA PÚBLICA

SISTEMAS CONTABLES

MONTERÍA

MAYO 29 DE 2014

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 CONTENIDO

Pág.
1. TITULO: ESTUDIO DE LOS MACROPROCESO, PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS DE LA CLÍNICA VIVIR LTDA EN EL PRIMER
TRIMESTRE DEL AÑO 2014 09
2. OBJETIVOS 10
2.1 GENERAL 10
2.2 ESPECÍFICOS 10
3. JUSTIFICACIÓN 11
4. MARCO TEÓRICO 12
5. MARCO REFERENCIAL 22
6. DESARROLLO DEL TRABAJO 35

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 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA CLINICA VIVIR LTDA

La CLÍNICA VIVIR LTDA, es una institución prestadora de servicios de salud, cuyo

domicilio se encuentra ubicado en el centro del municipio de Montelibano, en la
carrera 6 N° 14- 57

Esta institución tuvo sus orígenes hace 21 años, en junio de 1992, con la misión
de brindar una atención en salud con sentido humano, donde la valoración de la
vida y el respeto a la dignidad del individuo se realcen, el DR. Luis García García,
dio luz en el municipio de montelibano, departamento de córdoba, a una institución
prestadora de servicios de salud, para dicha comunidad, para la región del san
Jorge y el bajo cauca.

PLATAFORMA ESTRATÉGICA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

VISIÓN

La clínica vivir se proyecta en los próximos cinco años como una institución líder
en la prestación de los servicios médicos con calidad, eficiencia y compromiso
social en el departamento de córdoba.

En el futuro inmediato, alcanzaremos nuevos paradigmas que implican

competitividad, innovación, desarrollo científico y mejoramiento continuo.

Lideraremos un proceso de cambio que permitirá incrementar el desarrollo de los

trabajadores y el nivel de vida de los usuarios; convirtiéndonos en modelo y punto
de referencia para el sector de la salud y la sociedad.

MISION

Preservar la salud de la comunidad mediante la prestación de servicios medico

asistenciales con calidad y eficiencia.

Ofrecer asistencia medica con calor humano teniendo en cuenta el entorno

biopsicosocial del hombre.

Proyectar nuestros servicios hacia la comunidad más vulnerable, enrolándonos en

el aspecto sociocultural con tendencias claras de aportes educativos y preventivos
en salud.

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RESEÑA HISTÓRICA

En julio de 1992, con la visión de brindar una atención en salud son sentido
humano, donde la valoración de la vida y el respeto a la dignidad del individuo se
realcen, el DR. LUIS GARCIA GARCIA, dio luz en el municipio de Montelibano,
departamento de Córdoba, a una institución prestadora de servicio de salud, para
dicha comunidad, para la región del san Jorge y el bajo Cauca. Es así como
mediante escritura pública número 370 del 30 de junio del mismo año, inscrita en
la cámara de comercio de Montería el 14de octubre de 1992 bajo el registro
mercantil 5908 se dio vida legal a la CLINICA MATERNA INFANTIL VIVIR LTDA.

Nuestra institución se constituyó como i.p.s en el año 1995 por medio de licencia
sanitaria de funcionamiento 015-07-95 y declaración de requisitos esenciales
presentados ante la secretaria para el desarrollo de la salud de Córdoba, antes
Dasalud.

Frente a los procesos permanentes cambios, amenazas y oportunidades que

afronta el sector salud en el territorio de Colombia, como estrategia organizacional,
decidimos cambiar nuestro nombre o razón social por CLINICA VIVIR LTDA, lo
cual amplia el campo de acción de la empresa, habilitándola para prestar sus
servicios en las diferentes ramas y especializaciones de la salud.

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MARCO LEGAL

La clínica vivir fue fundada con el nombre de clínica materno infantil vivir Ltda.,
mediante la escritura pública número 370 del 30 de junio de 1992, inscrita en la
cámara de comercio de montería el 14 de octubre de 1992 bajo el registro
mercantil 5908. Esta institución cambia su razón social a la actual al mismo tiempo
que se constituye como I.P.S en el año 1995 por medio de licencia sanitaria de
funcionamiento 015-07-95 y declaración de requisitos esenciales presentados ante
la secretaria para el desarrollo de la salud de córdoba, antes de salud.

El sector de la salud es muy crítico puesto que los procedimientos médicos

requieren de mucho cuidado y las políticas nacionales son muy estrictas en lo que
a ello se refiere. No solo se exigen la implementación de buenas prácticas, sino
que detrás de todos los procesos que realizan en una empresa prestadora de este
tipo de servicios, hay una serie de protocolos, legislaciones, políticas y muchos
controles. Es por ello que la clínica está obligada a cumplir con los diferentes
lineamientos legales expedidos por el gobierno nacional y sus entes
administrativos.

LEY 9 DE 24 ENERO DE 1997 (congreso de la república) se dictan medios

sanitarios para el sector salud.

LEY 100 DE 1993. Ley del sistema de seguridad social y pensiones, la cual nace
en desarrollo del artículo 48 de la constitución política (derecho a la salud de todos
los ciudadanos).el sistema de seguridad social está integrado por: el sistema
general de pensiones, el sistema de seguridad social en salud y el sistema general
de riesgos profesionales.

EN EL ARTÍCULO 2°, El servicio público esencial de seguridad social se prestará

con sujeción a los principios de eficiencia, universalidad, solidaridad, integralidad,
unidad y participación.

En el artículo 152°, se habla sobre “el objetivo de la ley, establece el sistema

general de seguridad social en salud, desarrollo los fundamentos que lo rigen,
determinar su dirección, organización y funcionamiento, normas administrativas,
financieras y de control las obligaciones que se deriven de su aplicación”.

EN EL ARTICULO 153°, se determina: el sistema establece mecanismos de

control de los servicios para garantizar a los usuarios calidad en la atención
oportuna, personalizada, humanizada, integral y continua de acuerdo con
estándares aceptados en procedimientos y prácticas profesionales.

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EN EL ARTÍCULO 185°, se establece: son funciones de las instituciones
prestadoras de servicios de salud (ips.) prestar los servicios en su nivel de
atención correspondiente a los afiliados y beneficiarios dentro de los parámetros y
principios señalados en la ley. Las instituciones prestadoras de servicios deben
tener como principios básicos la calidad y la eficiencia y tendrán autonomía
administrativa, técnica y financiera.

En general, la ley 100 reglamenta las instituciones prestadoras de servicios y

sirven como guía para el para el uso de la capacidad de prestación de servicio de
salud, al tiempo que establece los campos de aplicación, pautas, fundamentos y
vigila que las entidades que prestan estos servicios lo hagan de manera
adecuada.

DECRETO 2759 DE 1991. Por el cual se organiza y establece el régimen de

referencia y contrarreferecia.

Circular 9 de 1996. Atención al usuario, tramite de quejas y peticiones.

RESOLUCIÓN 4445 DE 1996. Por el cual se dictan normas para el cumplimiento

del contenido del título IV de la ley 09 de 1979, en lo referente a las condiciones
sanitarias que deben cumplir los establecimientos hospitalarios y similares.

DECRETO 3075 DE 1997.por el cual se reglamenta parcialmente la ley 09 de

1979 y se dictan otras disposiciones.

RESOLUCIÓN 1995 DE 1999. Por la cual se establecen normas para el manejo

de la historia clínica.

DECRETO 2676 DE 2000. Por medio del cual se reglamenta la gestión integral de
los residuos hospitalarios y similares.

RESOLUCIÓN 412 DE 2000. Por la cual se establece las actividades,

procedimientos e intervenciones de manera inducida y obligatorio cumplimiento y
se adoptan las normas técnicas y guías de atención para el desarrollo de las
acciones de protección específica y detección temprana y la atención de
enfermedades de interés en salud pública.

RESOLUCIÓN 1474 DE NOVIEMBRE 7 DE 2002(ministro de salud): se definen

las funciones de la entidad acreditadora y se adoptan los manuales de estándares
de sistema único de acreditación.

RESOLUCIÓN 1164 DE 2002. Por la cual se adoptan el manual de procedimiento

para la gestión integral de los residuos hospitalarios y similares.

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DECRETO 2200 DE 2005. Por el cual se reglamenta el servicio farmacéutico y se
dictan otras disposiciones.

DECRETO 4725 DE 2005. Por el cual se reglamenta el régimen de registros

sanitarios, permiso de comercialización y vigilancia sanitaria de los dispositivos
médicos para uso humano.

DECRETO 1011 DE 2006(ministro de salud): por el cual se establece el sistema

obligatorio de garantía de calidad de atención de salud del sistema general de
seguridad social en salud.

RESOLUCIÓN 1043 DE 2006. Por la cual se establece las condiciones que deben
cumplir los prestadores de servicios de salud para habilitar sus servicios e
implementar el componente de auditoria para el mejoramiento de la calidad de la
atención.

RESOLUCIÓN 1445 DE 2006. Se definen las funciones de la entidad

Acreditadora. Se estructuran los estándares del sistema único de Acreditación en
salud.

RESOLUCIÓN 1446 DE 2006. Se define el sistema de información para la calidad

y se adoptan los indicadores de monitoria del sistema obligatorio de garantía de
calidad de la atención en salud.

RESOLUCIÓN 2933 DE 2006. Por la cual se reglamentan los omites técnico

científicos y se establece el procedimiento de recobro ante el fondo de solidaridad
y garantía, fosyga, por concepto de suministro de medicamentos no incluidos en el
plan obligatorio de salud, POS y de fallos de tutela.

CIRCULAR 030 DE 2006. La cual da instrucciones en materia de indicadores de

calidad para la evaluar la oportunidad, accesibilidad, continuidad, pertinencia y
seguridad en la prestación de los servicios de salud; los indicadores de calidad y
los respetivos estándares en los procesos prioritarios de atención de salud en las
entidades promotoras de salud, cualquiera sea su naturaleza jurídica y el régimen
de salud que administre, incluyendo las instituciones de medicina propagada y los
requerimientos de información.

LEY 1122 DE 2007. Por la cual se hacen algunas modificaciones en el sistema

general de seguridad social en salud y se dictan otras disposiciones.

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RESOLUCIÓN 1403 DE 2007. Por la cual se determina el modelo de gestión del
servicio farmacéutico, se adopta el manual de condiciones esenciales y
procedimientos y se dictan otras disposiciones.

POLÍTICAS DE CALIDAD

En la clínica vivir prestaremos todos nuestros servicios de salud con calidad y

eficacia mejorando continuamente nuestros procesos mediante la capacitación del
talento humano ofreciendo atención personalizada en nuestros servicios, para
garantizarle a nuestros usuarios la mejor atención; para ello manejaremos los
recursos con eficiencia y eficacia, para una plena satisfacción de los usuarios.

OBJETIVOS DE CALIDAD

 mantener una excelente calidad en la prestación del servicio.

 Formar continuamente el talento humano para cumplir las expectativas de
los usuarios.
 Evaluar y mejorar continuamente los procesos del sistema de gestión de la
calidad

PRINCIPIOS Y VALORES

 Mejoramiento continuo
 Calor humano
 Liderazgo
 Trabajo en equipo
 Sentido de pertenencia
 Respeto
 Servicios
 Valor agregado
 Compromiso social
 Oportunidad

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Ver manual de competencias, requisitos y especificaciones de cargos.

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 1. TITULO

ESTUDIO DE LOS MACROPROCESO, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE

LA CLÍNICA VIVIR LTDA EN EL PRIMER TRIMESTRE DEL AÑO 2014.

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 2. OBJETIVOS

2.1 GENERAL

 ESTUDIAR LOS MACROPROCESOS, PROCESOS YU

PROCEDIMIENTOS DE LA CLÍNICA VIVIR LTDA-MONTELIBANO EN EL
PRIMER TRIMESTRE DEL AÑO 2014.

2.2 ESPECIFICOS

 OBSERVAR LOS PROCESOS QUE SE MANEJAN DENTRO DE LA

EMPRESA.

 VERIFICAR COMO LLEVAN LOS PROCESOS EN CADA

DEPARTAMENTO DE LA CLÍNICA.

 REALIZAR UN DIAGNOSTICO DE UNA MATRIZ DOFA LOS PROCESOS

DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD.

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 3. JUSTIFICACIÓN

Porque es importante el estudio de los macroprocesos, procesos y procedimientos

dentro de la CLINCA VIVIR LTDA.

Al observar nuestro trabajo miramos la forma en que nos ayudo a fortalecer y

conocer más afondo como son llevados y cumplidos de forma eficiente cada uno
de los macroprocesos, proceso y procedimientos dentro de la empresa, también
nos ayudo a afianzar nuestros conocimientos y la forma en que la materia nos ha
ayudado ya que gracias a la materia pudimos notar varias irregularidades dentro
de la empresa.

PROBLEMA

No hay respeto entre algunos de los funcionarios de la clínica entre ellos mismo
dependiendo el cargo que tienen con relación en el organigrama y la las
responsabilidades de cada uno, también se observó que no hay trabajo en equipo
no hay un líder que los motive.

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 4. MARCO TEÓRICO

Sistema de información contable

Sistema: Son partes o elementos que además de estar organizados deben estar
relacionados para que interactúen y así poder lograr los objetivos para el cual
fueron creados; es cuando existe un conjunto de funciones bien sean reales o
abstractas referenciadas entre sí para el desarrollo de un proceso.

Sistema de información: puede definirse como un conjunto de componentes

interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir la
información para apoyar la toma de decisiones y el control en una institución.
Los sistemas de información sirven para:
- Un acceso rápido a determinada información y por ende mejora tanto en
tiempos como en resultados el servicio a los usuarios.
- Motivar a todo tipo de funcionario de las compañías para requerimientos de
cualquier índole con excelentes resultados.
- Generar información e indicadores los cuales permiten analizar, comparar
estudiar para detectar fallas y así mismo tener el control del sistema.
- Da la posibilidad de planear, idear proyectos los cuales van a estar
generados de un sistema de información que tiene unos elementos claros y en
dado caso sustentados para prever cualquier tipo de requerimientos.
- Evita la pérdida de tiempo en la organización de la información ya que
realizándola de forma manual se corre el riesgo de no dar la investigación
correcta.
- Hay mayor interés en la creación de nuevos procesos de trabajo debido a la
facilidad que brinda para la obtención y el procesamiento de información.
- Se hace más efectiva la comunicación entre procesos y por lo tanto entre
grupos de trabajo, una comunicación de diferentes instancias con los mismos
resultados ágiles y confiables.
- Organización de archivo automatizado, clasificado de interés general y
particular, entre otras.
Un sistema de información es tan importante que además de llevar un control
adecuado de todas las operaciones que allí se registren, conlleva a buen
funcionamiento de cualquier proceso y por ende de una entidad por lo que genera

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buenos beneficios tanto para la empresa como para sus usuarios, sean estos
internos o externos.

Ahora, ¿en la parte financiera para que sirven los sistemas de información?
Los sistemas de información se utilizan para el registro de todas las operaciones
económicas de una entidad, realizándola de forma cronológica y por lo tanto
ordenada a través de diversos soportes o documentación que permite hacer
cumplir procedimientos, reglas, principios que están debidamente
relacionados para un análisis y comprobación de hechos realizados y así
minimizar los recursos económicos que se puedan emplear para lograr llegar al
resultado de una información resumida, concreta y eficaz.
Es importante analizar que implementar un sistema de información en una
organización conlleva a reducir riesgos de fracaso debido a todo tipo de amenazas
inherentes en el momento en que se inicia un proceso en el desarrollo de la
actividad económica, amenazas que son latentes en las cuales hay que trabajar
para el éxito empresarial.
Un sistema de información no solo puede ser idea y creación de los gerentes sino
de cada persona en el desarrollo de sus labores diarias; puede ser aplicada en
diferentes procesos con la seguridad que si ha sido implementado de la manera
adecuada se van a tener resultados que sean de utilidad.

Teorías

En 1928 Koehler hace los primeros intentos de explicar porque manera las
propiedades de los sistemas regulan las conductas de sus componentes. Durante
la década de 1930 se demandó una lógica que abarcara tanto los sistemas
vivientes como los no vivientes, las ideas elementales del biólogo alemán Ludwing
Von Bertalanffy se publicaron en esta época, siendo una de las mayores
contribuciones a las ciencias modernas y fundamentalmente a la administración.
También por estos tiempos se desarrollaron conceptos relacionados con los
sistemas abiertos en relación con las leyes de la termodinámica y la biología.

En 1966 Rapoport percibe la teoría general de sistemas como una metodología,

más que una teoría, en el sentido científico de la palabra.

Para cumplir con los objetivos y cualidades de la información contable, al sistema

contable tradicional (información financiera) se le integran nuevos componentes

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que permitan evaluar la gestión de los administradores, ejercer el control sobre las
operaciones del ente económico y cumplir con las cualidades de la información
contable, todo esto bajo una visión holística (totalizadora) enmarcada en la era de
la información y un mundo globalizado (mercado).

Un sistema de información contable que trascienda a la toma de decisiones, es

decir, un sistema de información gerencial tiene como elementos de entrada la
tecnología (hardware, software y comunicaciones), los datos contables, los
principios de contabilidad generalmente aceptados, las normas internacionales de
contabilidad, los procedimientos establecidos por los organismos de control
autorizados para expedir normatividad contable, los procedimientos propios de la
unidad económica, el personal y los recursos económicos, materiales, maquinaria,
medios logísticos, organización y métodos, sistemas, datos no financieros y datos
del entorno.

Elementos de Conversión: Hay elementos de entrada, que una vez entran a ser
parte del sistema se convierten en elementos de conversión como es el caso de
los elementos relacionados en el punto anterior. Ejemplo serían los datos
contables, que al aplicarles los procedimientos contables, que hacen la labor de
conversión sobre esos datos, para transformarlos y agruparlos en información
financiera.

Elementos de Salidas: Son los informes financieros (estados financieros) y no

financieros que cumplen con los objetivos y cualidades que las normas exigen
para la información contable que produce el sistema de información gerencial, la
cual permite controlar el proceso del registro contable (desde la transacción hasta
el informe – estado financiero en que aparece), el proceso administrativo (planear,
hacer, controlar y actuar) y las operaciones de la empresa (las actividades
relacionadas con la obtención de los productos que permitirán el cumplimiento de
los objetivos de la organización).

El Medio: en el cual se establecen los sistemas de información gerenciales, parte

del entorno económico en el que se desenvuelva la organización (teniendo en
cuenta un mercado globalizado cuya dinámica es de constante cambio), además
las entidades gubernamentales de control y vigilancia y las entidades privadas.

Visión: Propósito imaginado, criterio inusual o pronóstico, donde se visualiza la

organización en el futuro, es una meta ambiciosa pero verosímil y asequible.

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Misión: Tarea específica que se encarga a una persona o a un grupo. Es la razón
de ser, el deber ser de la organización. Evalúa directamente la forma como la
empresa realizará su visión.

Los sistemas de información contable deben entenderse no sólo como aquellos

que producen información financiera (la cual fue muy útil en la era industrial), sino
como aquellos que producen información: financiara y no financiera, interna y
externa, para evaluar la gestión y el control de los procesos oportunamente.

Los actores de decisiones deben ser conscientes que la información contable

suministrada por un sistema de información contable tradicional (información
financiera) es sólo una parte de la información requerida, ya que esta información
es muy limitada como se vio en el anterior párrafo, que se deben diseñar sistemas
de información contables que trasciendan a lo gerencial para poder lograr evaluar
la gestión del administrador y la eficiencia, eficacia y efectividad de las
operaciones que constituyen la clave para el logro de los objetivos de la
organización a través de sus productos.

Un sistema de información contable Sigue un modelo básico y un sistema de

información bien diseñado, ofreciendo así control, compatibilidad, flexibilidad y una
relación aceptable de costo / beneficio.

El sistema contable de cualquier empresa independientemente del sistema

contable que utilicé, se deben ejecutar tres pasos básicos utilizando relacionada
con las actividades financieras; los datos se deben registrar, clasificar y resumir,
sin embargo el proceso contable involucra la comunicación a quienes estén
interesados y la interpretación de la información contable para ayudar en la toma
de decisiones comerciales.

Registro de la actividad financiera: en un sistema contable se debe llevar un

registro sistemático de la actividad comercial diaria en términos económicos. En
una empresa se llevan a cabo todo tipo de transacciones que se pueden expresar
en términos monetarios y que se deben registrar en los libros de contabilidad. Una
transacción se refiere a una acción terminada más que a una posible acción a
futuro. Ciertamente, no todos los eventos comerciales se pueden medir y describir
objetivamente en términos monetarios.

Clasificación de la información: un registro completo de todas las actividades

comerciales implica comúnmente un gran volumen de datos, demasiado grande y
diverso para que pueda ser útil para las personas encargadas de tomar

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decisiones. Por tanto, la información de debe clasificar en grupos o categorías. Se
deben agrupar aquellas transacciones a través de las cuales se recibe o paga
dinero.

Resumen de la información: para que la información contable utilizada por quienes

toman decisiones, esta debe ser resumida. Por ejemplo, una relación completa de
las transacciones de venta de una empresa como Mars sería demasiado larga
para que cualquier persona se dedicara a leerla. Los empleados responsables de
comprar mercancías necesitan la información de las ventas resumidas por
producto. Los gerentes de almacén necesitaran la información de ventas resumida
por departamento, mientras que la alta gerencia de Mars necesitará la información
de ventas resumida por almacén.

Estos tres pasos que se han descrito: registro, clasificación y resumen constituyen
los medios que se utilizan para crear la información contable. Sin embargo, el
proceso contable incluye algo más que la creación de información, también
involucra la comunicación de esta información a quienes estén interesados y la
interpretación de la información contable para ayudar en la toma de decisiones
comerciales.

Un sistema contable debe proporcionar información a los gerentes y también a

varios usuarios externos que tienen interés en las actividades financieras de la
empresa.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Ferry & Franklin: Proceso administrativo: se considera a manera de núcleo

esencial de la administración y en lo general se ve como un formato efectivo para
el estudiante que se inicia en la administración. Proporciona el marco de trabajo
para la estructuración de la administración y lo constituye la planeación,
organización, ejecución y control.

Müch Galindo: Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales

se efectúa la administración mismas que se interrelacionan y forman un proceso
integral. Tiene 4 funciones que son: planeacion, organización, dirección y control.

Idalverto Chiavenato: Proceso administrativo: es la secuencia para planear,

organizar, dirigir y controlar para alcanzar los objetivos deseados, a través de
medios, métodos o manera de ejecutar ciertas actividades.

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Gloria Robles Valdez y Carlos Alcerrca Joaquín: Proceso administrativo: el
proceso administrativo indica que un administrador tiene 5 funciones principales
que son: planear, organizar, integrar, dirigir y controlar.

Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso

administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control,
consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se
toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo.

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la

administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan
ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que
desean.

El proceso administrativo es dinámico sólo cuando el concepto de función se

aborda desde una perspectiva.

La siguiente figura da una idea del proceso administrativo comprendido de manera

sencilla:

Las funciones administrativas, consideradas en su totalidad, conforman el proceso

administrativo; cuando se toman aisladamente solo son funciones administrativas.

Estas cuatro funciones fundamentales—planeación, organización, dirección y

control—constituyen el proceso administrativo. Son los medios por los cuales
administra el gerente.

UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo tiene aplicación universal. Significa que las funciones

fundamentales de planear, organizar, dirigir y controlar son básica y están
desempeñadas por el gerente, sin importar el tipo de empresa, la actividad
principal o el nivel en el cual trabaja el gerente. El proceso administrativo
representa la tela común de los gerentes y facilita el estudio de la administración.
Es universalmente hallada dondequiera que las personas trabajan juntas para
lograr objetivos comunes.

En forma equivocada y con demasiada frecuencia, se piensa que la administración

sólo existe en el nivel más alto y no en todos los niveles hacía abajo, a la
supervisión. Sin embargo, el hecho es que, cuando se actúa en sus respectivas

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capacidades administrativas no sólo el presidente de la compañía, sino también el
supervisor de la oficina desempeñan las funciones fundamentales de la
administración.

¿POR QUÉ LA GESTIÓN DE PROCESOS?

Porque las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus
procesos

Utilidades que se obtiene al centrar la gestión de la organización en sus procesos

•Permite a la organización centrarse en el cliente

•permite a la compañía predecir y controlar el cambio

•Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los

recursos disponibles

•Ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización

•Previene posibles errores

•Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa

•Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus

desafíos futuros

Centrado en las funciones Centrado en los procesos

Los empleados son el problema El proceso es el problema
Empleados Personas
Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Saber qué lugar ocupa mi trabajo
dentro del proceso
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso
Cambiar a la persona Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un Siempre se puede mejorar el proceso
mejor empleado Eliminar barreras
Motivar a las personas Desarrollo de las personas
Controlar a los empleados Todos estamos en esto conjuntamente
No confiar en nadie
¿Qué permitió que se cometiera el
¿Quién cometió el error? error?
Corregir errores Reducir la variación
Orientado al jefe Orientado al cliente

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Proceso

Es cualquier actividad o grupo de actividades que emplea insumos, les agrega

valor y suministra un producto o servicio a un cliente interno o externo. En otras
palabras, “por proceso queremos decir sencillamente una serie de actividades
que, tomada conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente”

Tipos de procesos

Procesos gobernantes o de dirección: se denominan a los procesos gerenciales

de Planificación y Control, entre estos tenemos por ejemplo a los procesos de:

•Planificación Financiera

•Desdoblamiento de la estrategia

Procesos operativos, de producción o institucionales: sirven para obtener el

producto o servicio que se entrega al cliente mediante la transformación física de
recursos, ejemplo

•Desarrollo de productos

•Servicio al cliente

•Formación profesional

Procesos de apoyo (staff), habilitantes o de la empresa: tienen como misión

contribuir a mejorar la eficacia de los procesos operativos. Aquí se incluyen los
procesos:

•Administrativo

•Financiero

•De gestión de recursos humanos

•De mantenimiento, etc.

Por la complejidad los procesos se clasifican en:

•Macroproceso

•Proceso

•Subproceso

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Elementos de un Proceso

•Entrada: "insumo" que responda al estándar o criterio de aceptación definido y

que proviene de un proveedor (interno o externo)

•Recursos y estructuras: para transformar el insumo de la entrada

•Producto: "salida" que representa algo de valor para el cliente interno o externo

•Sistema de medidas y de control de su funcionamiento

•Límites (condiciones de frontera) y conexión es con otros procesos claros y

definidos

Evaluación de un proceso

Utilizando una metodología sistemática que parte de una unidad de análisis

(objetivos), desglosándose luego en variables; las cuales se caracterizarán
mediante uno o más indicadores sujetos a medición.

Unidad de análisis: Es el elemento mínimo de estudio, observable o medible, en

relación con otros de su misma tipo, por lo tanto; la unidad de análisis sugerida
serán los objetivos establecidos en los diferentes eslabones de la planeación.

Las Variables:

Son las características, cualidades, elementos o componentes de una unidad de

análisis, las cuales pueden modificarse o variar en el tiempo.

Los Indicadores: Son subaspectos o subdimensiones de las variables

representadas; susceptibles de observación y medición. En forma general se
clasifican en dos: De eficacia o de logro, de eficiencia o de gestión.

Se debe formular las siguientes preguntas

• ¿Al finalizar el período, que resultado concreto queremos entregar?

• ¿Cómo sabremos que ya hemos logrado el objetivo?

De eficacia o de logro: Son “hechos” concretos, verificables, medibles, evaluables

que se establecen a partir de cada objetivo.

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De eficiencia o de gestión: Valoran el rendimiento (productividad física) de
insumos, recursos y esfuerzos dedicados a obtener ciertos objetivos

Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos, como se

representa en el gráfico:

1 Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los
procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir
de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad: comercialización,
planificación del servicio, prestación del servicio, entrega, facturación,…).

2 Procesos estratégicos. Son los procesos responsables de analizar las

necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas,
para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes
estratégicos (procesos de gestión responsabilidad de la Dirección: marketing,
recursos humanos, gestión de la calidad,…).

3 Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la

organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y
materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes
(contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información,…).

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 5. MARCO REFERENCIAL

HOSPITAL DE SUBA II NIVEL ESE

EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS

INFORME GESTION 2010

El presente informe resume la gestión adelantada por la Gerencia, el equipo de

líderes y colaboradores de cada uno de los procesos el Hospital de Suba II Nivel,
durante la vigencia 2.010, las actividades ejecutadas se fundamentaron en el ciclo
de calidad P.H.V.A. con un enfoque centrado en el cliente asistencial (paciente) y
cliente interno, en los valores, políticas y principios aprobados por la Junta
Directiva en el Plan de Gestión 2010-2012, en los estándares de acreditación, en
los retos gerenciales que buscan consolidar la humanización del servicio, según
nuestro modelo de atención y lograr la sostenibilidad financiera a mediano plazo.

En el desarrollo de las secciones de este informe de gestión, se evidencia el

cumplimiento de nuestra misión institucional a través del mapa de procesos, el
mapa estratégico (matriz de relacionamiento estratégico) y su medición utilizando
como instrumento el balanced scorecard, el direccionamiento estratégico
desarrollado según los estándares de acreditación y elementos de planificación
empresarial, nos permitirá cumplir la visión institucional en el tiempo propuesto. El
Plan de Gestión institucional, tiene como marco de referencia el Plan Nacional de
Desarrollo, el Plan Nacional de Salud Publica 2.007-2.010, el Plan de Desarrollo
del Distrito Capital “Bogotá Positiva: para vivir todos del mismo lado” y el Plan
Distrital de Salud. En los diferentes capítulos de este informe se presentan los
logros de cada uno de los procesos, iniciando con el macroproceso estratégico
con sus procesos: planeación, jurídica, mercadeo, calidad, comunicaciones,
participación social, atención al usuario y la oficina de gestión pública y
autocontrol, se continua con el macroproceso misional o clave y sus procesos:
gestión salud pública, gestión ambulatoria y urgencias, gestión hospitalización y
cirugía y gestión apoyo diagnóstico y terapéutico y se termina con el
macroproceso de apoyo con sus procesos: gestión financiera, gestión de talento
humano, gestión ambiental y de recursos físicos y gestión de sistema de
información y documental.

22
 Como Gerente del hospital agradezco al Concejo Distrital, al Alcalde Mayor de
Bogotá, a la Secretaria Distrital de Salud como Ente Rector, Secretaria Distrital de
Hacienda, a la Junta Directiva, por sus invaluables directrices, asesoría y apoyo
financiero, a los líderes institucionales y a todos los colaboradores de planta,
trabajadores en misión y operadores de unidades de negocios, que con calidad,
oportunidad, pertinencia, seguridad, continuidad y humanismo brindamos solución
a las necesidades en salud y bienestar a nuestra comunidad.

MODELO DE GESTIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN. HOSPITAL REGIONAL

DE TALCA

HOSPITAL REGIONAL DE TALCA

“DR. CESAR GARAVAGNO BUROTTO”

TALCA, SEPTIEMBRE 2007

El modelo de Gestión definido para el Hospital de Talca, tiene como objetivo dar
satisfacción a las necesidades de salud de la red sanitaria de la Región del Maule,
determinando los recursos físicos, humanos y financieros y los procesos
asociados a la cartera de servicio.

En la primera parte del documento, se hace un diagnóstico de la situación actual

considerando antecedentes generales del servicio de salud y del Hospital
Regional; un análisis estructural y funcional de la red asistencial; de los procesos
de atención del paciente y de la organización interna tanto clínica como
administrativa.

En la segunda parte, se desarrolla la propuesta de un nuevo Modelo de gestión

para el Hospital Regional de Talca. En primer término, se presentan los objetivos
de largo plazo de la institución (misión; visión y objetivos estratégicos)

Luego, se desarrollan los aspectos de la estructura organizacional, el diseño de

los centros de responsabilidad, el organigrama y los aspectos teóricos que lo
sustentan.

23
A continuación se hace una propuesta en términos de gestión de la atención de
los usuarios y de la satisfacción usuaria. Para ello, este nuevo hospital incorpora el
concepto de hospital amigo, abierto a la comunidad, capaz de escuchar y acoger
las necesidades de los usuarios, considerando su opinión y haciéndolos partícipes
de la toma de decisiones.

Asimismo, se plantea la organización de la red regional en sus aspectos electivos,

de urgencia y los requerimientos para la macrored. De igual manera, se
consideran las relaciones con otros establecimientos de la red asistencial, los
sistemas de referencia y contra referencia y el desarrollo futuro esperado.

En el área Clínica, considera componentes de desarrollo que fortalezcan la

gestión clínica y el cumplimiento eficaz de las metas de producción, a través de la
atención progresiva de pacientes, la implementación de Centros de
Responsabilidad, la Gestión Clínica, la Cirugía Ambulatoria, la Hospitalización
Domiciliaria o Comunitaria, y por último el modelo de atención electivo y de
urgencias.

En el área de los recursos humanos, se plantean estrategias para enfrentar el

cambio de modelo de gestión y del modelo de atención. Y finalmente, se plantea
una propuesta desde la perspectiva administrativa, considera la gestión de las
Unidades de Apoyo Clínico (Pabellones Quirúrgicos, Imagenología, Anatomía
Patológica, Laboratorio Clínico, Banco de Sangre, etc.), como los sistemas de
administración de Unidades de Apoyo Logístico, la externalización de servicios y
los sistemas de Información.

INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES

SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS EN LA UNIDAD DEL

SERVICIO DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA DEL HOSPITAL DE

ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO.

NEY FRANCISCO OSORIO MOLINA

Tesis de grado presentada como requisito para la obtención del título de Maestría
en Alta Gerencia.

Quito.

Septiembre 2010.

24
Este trabajo de investigación es el resultado de una propuesta abierta, de
pensamientos, de reflexiones, que forman parte del Sistema de gestión por
Procesos en la Unidad de Servicio de Nutrición y Dietética del Hospital de
Especialidades Eugenio Espejo. Originado de una idea de superación,
regeneración, de valores, de preparación, de mejorar lo existente, de
transformación, de aplicación de principios de calidad, de esfuerzo constante
consciente hacia una finalidad del desarrollo institucional.

Los altos niveles de competencia que caracterizan al actual mundo globalizado,

exigen excelencia, innovación y prevención como bases fundamentales de las
organizaciones y de las personas, cualidades sin las cuales las instituciones
públicas y privadas se verán enfrentadas a serios problemas de eficiencia y
eficacia.

Esta situación, se torna más importante en razón de que, en nuestro medio,

empezamos a crear conciencia de la necesidad de incorporar principios de calidad
en las actividades públicas y privadas, como un medio que posibilite la
implantación de la nueva modalidad de trabajo por procesos, en reemplazo de la
tradicional modalidad de trabajo por funciones.

La gestión por procesos constituye una importante herramienta de administración

que opera bajo paradigmas diferentes a los convencionales; fundamentada en un
enfoque sistémico, prevalece el trabajo en equipo como un conjunto integrado de
actividades y recursos que persiguen un objetivo común, en el que la calidad es el
estándar obligado de trabajo.

La importancia del Servicio de Nutrición y Dietética, es el medio fundamental para

una efectiva gestión del Hospital de Especialidades Eugenio Espejo; además de
que el sector público se trabaje con eficiencia dentro de estándares de calidad que
permitan elevar los niveles de productividad, que es una política estratégica de la
Presidencia de la República.
El propósito de esta Tesis, es lograr excelencia en la gestión administrativa de
esta Unidad.

La Tesis está orientada a presentar una propuesta del Sistema de gestión por
Procesos en la Unidad de Servicio de Nutrición y Dietética del Hospital de
Especialidades Eugenio Espejo, con la finalidad de obtener beneficios en la
atención y tiempos para sus clientes

25
 “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y PLANES DE ACCIÓN Y

CUMPLIMIENTO PARA LA HABILITACIÓN Y CERTIFICACIÓN EN BUENAS

PRÁCTICAS CLÍNICAS PARA PSYNAPSIS SALUD MENTAL S.A”

MARCELA MARULANDA ARANGO

MARÍA VICTORIA MEJÍA RESTREPO

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD

Especialización Gerencia en Sistemas de Salud

FACULTAD INGENIERÍA INDUSTRIAL

Maestría en Administración del Desarrollo Humano y Organizacional

PEREIRA

2011

En la medida que los Colombianos se han empoderado de sus derechos y

deberes como ciudadanos han aumentado las exigencias frente al manejo de
recursos, gobernabilidad, servicios y garantía. El funcionamiento del sector de la
salud no ha sido ajeno a estas demandas, las cuales han exhortado al gobierno
nacional, en tanto que su gestión está dada por la gente y para la gente, para
prestarles mayor atención. Así, y gracias a la responsabilidad conferida a los
organismos gubernamentales que tratan ésta materia, las Instituciones que
prestan servicios de salud en el país han sido evaluadas y conminadas a
garantizar el cumplimiento de las normas que bajo leyes, decretos y resoluciones
establecidos, tienen la pretensión de instaurar al interior de las instituciones
procesos de atención con la garantía de calidad que las personas esperan de
ellos.

En su alcance por el cubrimiento de todas las áreas de intervención en las que los
ciudadanos y el país se encuentran inmersos, los mismos Organismos han
extendido sus acciones de gobernabilidad a las instituciones cuyo quehacer está
centrado en las investigaciones clínicas con medicamentos en seres humanos, no

26
siendo ajenos a las responsabilidades y compromisos que por su desarrollo se
adquieren y sí, siendo conscientes de los réditos que las mismas pueden
representar para la economía del país y el bienestar de las personas que
requieren día a día de los beneficios terapéuticos que nuevos medicamentos
pueden aportarle a su salud.

Bajo estas consideraciones, para Psynapsis Salud Mental S.A institución que
presta servicios de investigación con medicamentos en seres humanos en el área
de salud mental, posicionarse en el mercado del ramo se convirtió en un reto,
entregándose a la tarea de disponer de los recursos necesarios para alcanzar el
cumplimiento de los estándares de calidad; garantizando a los pacientes sujetos
de los Estudios, un desarrollo de los mismos bajo principios científicos y éticos
donde se priorice su seguridad y se minimicen los riesgos.

La evaluación de procesos necesarios para la prestación de los servicios, un plan

de acción para el alcance y mejoramiento de los procesos, la evaluación del
cumplimiento en Buenas Prácticas Clínicas, un plan de acción para su alcance y el
diseño de un modelo de gestión del talento humano, fueron los productos que
desde el presente trabajo se aportaron a Psynapsis Salud Mental S.A. en la
construcción del camino hacia el logro de su meta; la cual se dará por obtenida
cuando el resultado de los mismos sea implementado en la Institución, ella haya
sido habilitada como Institución Prestadora de Servicios de Salud (IPS), certificada
en Buenas Prácticas Clínicas por los Organismos gubernamentales a quienes les
compete y sus usuarios manifiesten su satisfacción ante la atención con calidad.

MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA

ESCUELA NACIONAL DE SALUD PÚBLICA

PROPUESTA METODOLÓGICA PARA EVALUAR LOS DEPARTAMENTOS DE

VIGILANCIA Y LUCHA ANTIVECTORIAL, EN PROCESOS PARA EL CONTROL
DEL AEDES AEGYPTI.

Tesis presentada en opción al grado científico de

Doctor en Ciencias de la Salud
AUTORA: MsC. Vivian de las Mercedes Noriega Bravo
TUTOR: DrC. Benito Pérez Maza
La Habana, 2013

27
La incidencia cada vez mayor de enfermedades que tuvieron determinados niveles
de control se convierte hoy en problema de salud para millones de personas en el
mundo. La amplia distribución geográfica de su principal vector transmisor, el
mosquito Aedes aegypti (Stegomyia aegypti), constituye uno de los más
importantes problemas sanitarios de naturaleza infecciosa que afecta a la salud
humana, debido a que ha logrado colonizar gran variedad de hábitat.(6,7,8) Sus
hábitos domésticos netamente vinculados al ser humano con sitios de cría en las
viviendas y peri domicilio, hacen que su proliferación esté muy asociada a
afectaciones en el saneamiento ambiental y a problemas en la higiene del hogar y
sus alrededores, originados por ciertos patrones culturales y sociales de la
población. A lo largo de los años, las actividades de control o erradicación del
Aedes aegypti en los países se han visto obstaculizadas por diversos factores
económicos, políticos, sociales y administrativos; en este sentido Cuba presenta
una situación privilegiada pese al riesgo que representan las estrechas relaciones
que mantiene con países altamente infestados. Ello se debe a que el
enfrentamiento a este vector es una prioridad para el Sistema Nacional de Salud
(SNS) refrendada por la Constitución de la República, la Ley no. 41 de la Salud
Pública y varias normas jurídicas,(9,10,11) materializada en el establecimiento de
programas sobre la base de la coordinación intersectorial, la participación
comunitaria y el fortalecimiento de la infraestructura necesaria para avanzar
acciones integradas en todo el territorio nacional. Una muestra de esta prioridad
son los Departamentos de Vigilancia y Lucha Antivectorial (DVLA), creados en
1993 en el marco de las transformaciones y fortalecimiento del trabajo higiénico-
epidemiológico a nivel Local.

Estos integran el servicio de Higiene y Epidemiología de los policlínicos y son

atendidos metodológicamente por las Unidades Municipales de Vigilancia y Lucha
Antivectorial (UMVLA). Conocidos también como Campaña antivectorial, los DVLA
tienen la misión “implícita” de vigilar y controlar el comportamiento de vectores de
interés sanitario en el espacio geográfico que corresponde al área de salud y así
contribuir a evitar la introducción, propagación o ambas, de enfermedades
transmitidas por estos. Los integran personal preparado para el cumplimiento de
diversas funciones, entre las que se priorizan las contenidas en el Programa
Nacional para la erradicación del mosquito Aedes aegypti.

Organizan sus labores en brigadas conforme a la estructura de los consejos

populares y circunscripciones de los territorios donde actúan. Las modalidades de
trabajo que ejecutan integran múltiples elementos que tienen que ver con la
manera en que desarrollan las actividades para poder cumplir con la misión
asignada. Significa por tanto, que su funcionamiento define un conjunto de

28
procesos a partir de actividades interrelacionadas en las que intervienen personas,
materiales, equipos, técnicas y procedimientos, para producir resultados de
trabajo; entendido como proceso: el conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados, según lo expresado en la Norma Cubana ISO1

A juicio de esta autora, los DVLA constituyen unidades organizativas estratégicas

en el nivel primario de atención, ya que su desempeño, entiéndase por ello la
actuación en el cumplimiento del encargo, está dirigido a vigilar y controlar el
comportamiento de vectores transmisores de enfermedades que tienen marcada
importancia sobre los resultados del cuadro de salud; de ahí, que los procesos de
trabajo que desarrollan sean significativos en la misión del área de salud.

Sin embargo, la secuencia de actividades que conforman dichos procesos no se

concibe de manera integrada y se ejecuta de forma fragmentada con determinada
independencia de sus trabajadores, acorde a un diseño del trabajo que enfatiza la
división jerárquica por funciones y tareas. Esto propicia que las actividades no se
visualicen como parte de los procesos asistenciales, investigativos y
administrativos, entre otros que tienen lugar a ese nivel, pese a la importancia que
esto tiene. La tendencia contemporánea en materia de calidad en salud reconoce
que los procesos, visto como una dimensión que incluye el conjunto de acciones
que permiten convertir la estructura en resultados y por tanto incorporar valor al
servicio, son los que en mayor proporción expresan lo alcanzado por la unidad
organizativa.

Los procesos son el objeto principal de atención del mejoramiento continuo de la

calidad, su evaluación otorga la oportunidad de corregir desviaciones en el
quehacer de las organizaciones, tanto de los objetivos como los resultados, lo cual
contribuye a su perfeccionamiento y al logro de los impactos esperados. No se
trata de una mera recolección de datos y análisis de información, es un esfuerzo
que sirve de base para intervenir de manera consecuente. A la mejora de la
calidad orientada hacia los procesos de las organizaciones (qué, cómo y para
quién se hacen las cosas) se le concede un alcance mayor, comparada con
aquella que se enfoca hacia las unidades organizativas (los que lo hacen), porque
entre otras razones ofrece la posibilidad de estudiar cada proceso como un
subsistema y descubrir los puntos en que la secuencia falla.

En la actualidad, la gestión en las organizaciones del sector salud plantea retos,

debido a la necesidad de adaptarse a nuevas condiciones que le impone el
entorno donde operan y en el que intervienen un gran número de factores

29
contingencia les, todo lo cual requiere abandonar viejos paradigmas que en las
circunstancias actuales entorpecerían el cumplimiento exitoso de los objetivos
propuestos; los DVLA no escapan a esta realidad.

En su práctica cotidiana, distinguida por las visitas periódicas de los operarios

integrales de control de vectores a viviendas, centros laborales y otros locales, en
la búsqueda y eliminación de criaderos potenciales y focos de Aedes aegypti, se
han constatado problemas que inciden en la calidad del trabajo y con frecuencia
figuran entre las causas del incremento en los índices de infestación y la
ocurrencia de “eventos” de carácter epidémico.

En respuesta, se han desarrollado acciones encaminadas a solventar dificultades,

pero aun cuando éstas hayan podido estar determinadas por las necesidades y
escenarios de cada momento, no se han acompañado de argumentos
científicamente fundamentados sobre la situación de los procesos de trabajo.

La experiencia de la autora de casi 30 años vinculada a la práctica de los servicios

de Higiene y Epidemiología y más de seis dedicada a la investigación en aspectos
organizacionales de los DVLA, le permite afirmar que el desempeño de los
mismos está afectado, además, porque las labores no tienen un enfoque
preventivo con énfasis en lo educativo y porque no funcionan adecuadamente los
mecanismos de integración internos y externos; al interior, acometiendo las
actividades como procesos y al exterior, en su vinculación con las otras unidades
organizativas del área de salud, siendo consensuada la toma decisiones.

El intento por comprender la capacidad de los DVLA para producir cambios

convenientes en aras de un mejor desempeño, requiere de indagación con el uso
de técnicas, métodos y procedimientos que van más allá de la observación
empírica; la investigación científica asume ese compromiso. En particular con la
investigación de tipo evaluativo, se generan evidencias (información objetiva de
índole cuantitativa o cualitativa) de rigor para realizar juicios, que permiten
contribuir de una manera eficaz a dar respuestas precisas a interrogantes que se
plantean sobre el accionar de dichos departamentos y a disminuir la incertidumbre
sobre las decisiones que se tomen.

Definición y Fundamentos del Método de caso.

El método de caso es la descripción real de una situación empresarial compleja,

en donde los empresarios y/o ejecutivos se enfrentan a problemas implícitos como
explícitos, resultantes de multitud de variables interdependientes. Metodología de

30
amplitud práctica, realista de carácter integradora, utilizada como recurso
pedagógico; es considerado como “método de métodos”, que permite activar
habilidades fundamentales para cualquier ámbito empresarial actual, como:
observación, escucha, comprensión, diagnóstico – juicio, toma de decisiones,
participación en procesos grupales orientados a la colaboración1.

Para la realización de la presente investigación se utilizara “el método de

casos”, herramienta de investigación que posibilita el desarrollo de una serie de
habilidades y actitudes, toda vez que permite generar un entorno de aprendizaje
eficaz, práctico y realista que hacen posible comprender la naturaleza ESTUDIO
DE LOS MACROPROCESO, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA
CLÍNICA VIVIR LTDA EN EL PRIMER TRIMESTRE DEL AÑO 2014.

Utilizando como herramienta el balance social como plantea el presente caso a

desarrollar, podemos servirnos de estudios de casos para obtener y explicar
determinantes de una práctica existente claro está apoyados en las teorías
aplicables para el caso.

 El método de caso para éste potencializa la capacidad de análisis y síntesis

para identifica ESTUDIAR LOS MACROPROCESOS, PROCESOS YU
PROCEDIMIENTOS DE LA CLÍNICA VIVIR LTDA-MONTELIBANO EN EL
PRIMER TRIMESTRE DEL AÑO 2014.

con el propósito de establecer el estado actual, análisis de los distintos macro

procesos y procesos de la clínica en sus diferentes variables sociales internas y
externas objeto de estudio.

El estudio de un caso, de todos modos, implica una sola unidad de análisis. Puede
tratarse de una empresa u otra forma de organización, pero también podría ser
una unidad de análisis más agregada. Ryan, Scapens & Theobald (2004, citado en
Martínez 2006). Por ejemplo, el objeto de esta investigación; el estudio de caso,
de los macroprocesos y procesos de la clínica.

1
Abad A. Dario, (1997), El método de casos, Colombia, Ed. Interconed, ISBN9589514014, 9789589514016
Pág. N.º 103

31
3.6.2 Tratamiento de los datos
La organización, sistematización y análisis de los datos se hará en cada uno de
los sectores del municipio de Montelibano departamento de córdoba.

Una vez aplicados los instrumentos de investigación (entrevistas, encuestas,

visitas, confirmaciones y monitoreo), a la clínica vivir LTDA, serán clasificadas,
tabuladas y graficadas acorde a cada objetivo específico propuesto, lo cual
permitirá hacer un consolidado a nivel del departamento de proveedores y talento
humano de las diferentes variables internas y externas objeto de estudio.

Para realizar estudios cuantitativos es indispensable contar con una teoría ya

construida, dado que el método científico utilizado en la misma es el deductivo
(Martínez 2006).

Además en este contexto surgen recomendaciones relacionadas con lo que el

análisis inductivo de datos cualitativos como Yin (1994, citado en Martínez 2006):
 La lectura y relectura de las trascripciones y notas de campo (Easterby-
Smith et al., 1991)

 La organización de los datos recolectados a través del uso de códigos

(Strauss & Corbin, 1990)

 La constante comparación de los códigos y categorías que emergen con los

subsecuentes datos recolectados y con los conceptos sugeridos por la literatura
(Glaser & Strauss, 1967)

 La búsqueda de relaciones entre las categorías que emergen de los datos

(Marshall & Rossman, 1995).

3.6.3 Definición de los instrumentos

Entrevistas. Con el personal contador , auxiliar de contabilidad y de facturación,

para obtener información acerca un estudio de los macroprocesos y procesos así
como la obtención de la información Administrativa y social para categorizarlas
según su tamaño.

Encuestas. Que se aplicarán a los Directivos, Asociados, Contadores, auxiliares

contables, secretarias y a la comunidad en general de las empresas empleados
en los diferentes cargos de vigilante, gerente, enfermeras, camilleros,

32
contador y pacientes para obtener información relacionada con: análisis y
estudio de macropocesos de la empresa.

Visitas programadas. A las instalaciones de las empresa que permitirán el

conocimiento de la misma y hacer posible las entrevistas y aplicación de las
encuestas.

Certificaciones y confirmaciones. Con las entidades que ejercen el control y

vigilancia de las empresas cooperativas para obtener los documentos que
soporten la legalidad de su existencia, registro y control.

Monitoreo. Este procedimiento se utilizará para confirmar datos consignados en

las encuestas. De manera que se haga un seguimiento efectivo.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Un estudio de los macroprocesos y procesos que se llevan dentro de la

empresa con el fin de cumplir los objetivos y metas propuestas. En un
tiempo de 1 año para profundizar más afondo el caso

33
 CLINICA VIVIR LTDA

ACTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN O DE LA EMPRESA: EXPLIQUE

BREVEMENTE EN QUE CONSISTE LA EXPERIENCIA SIGNIFICATIVA
CONTACTADA, O A QUE SE DEDICA Y CUALES SON SUS ACTIVIDADES.

Actividad de la empresa: 8511 Actividades de las instituciones prestadoras de

servicios de salud, con internación.

La experiencia fue muy enriquecedora ya que pudimos ver el manejo de una

clínica y mirar los diferentes departamentos que la conforman, saber cómo llevan
la contabilidad, que función cumple cada empleado dentro de la empresa, tener la
experiencia por un día de los problemas que tienen como los solucionan, fue una
experiencia un grandiosa la cual nos ayudo mucho y nos dejo muchas
enseñanzas.

La clínica a dedica a prestarle el servicio de salud a sus usuarios, lo hace en

diferentes campos como el odontológico, especialistas y genera.

34
 5. DESARROLLO DEL TRABAJO

DESCRIBA LAS FUNCIONES QUE SE DEBEN DESEMPEÑAR EN CADA UNO

DE LOS CARGOS QUE COMPONEN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE
LA EXPERIENCIA.

AREAS NOMBRE DEL CARGO CODIGO N°CARGOS

GERENTE MF-001 1

COORDINADOR GENERAL MF-002 1

ASESOR JURIDICO MF-003 1

ASESOR CONTABLE MF-004 1

ESTRATEGICA AUXILIAR CONTABLE MF-005 1

RECEPCIONISTA MF-006 2

AUXILIAR DE AUTORIZACIONES MF-007 1

AUXILIAR DE FACTURACION MF-008 1

AUXILIAR DE ARCHIVO MF-009 2

MEDICO GENERAL MF-0010 4

AREA MEDICO- ODONTOLOGO MF-011 2

ASISTENCIAL
AUXILIAR ODONTOLOGICO MF-012 2

AREA DE ENFERMERA JEFE Y MF-013 1

PROMOCION Y COORDINADOR DE PROMOCION Y
PREVENCION PREVENCION

AUXILIAR DE ENFERMERIA MF-014 2

AREA DE VIGILANTE MF-015 2

SERVICIOS DE
APOYO AUXILIAR DE SERVICIOS MF-016 1
LOGISTICO GENERALES

35
GERENTE

El cargo tiene como objetivo gestionar las actividades para el eficiente desarrollo
de la empresa, su crecimiento, posicionamiento, y proyección social.

COORDINADOR GENERAL

Coordinar los procesos y procedimientos que se llevan a cabo en la clínica vivir

Ltda. De forma que se logren prestar servicios con calidad y eficiencia, administrar
los recursos y asignarlos eficazmente.

ASESOR JURIDICO

Representar legalmente a la clínica en los asuntos jurídicos en que intervenga, así

como proporcionar asesoría en la aplicación de leyes, reglamentos y demás
asuntos jurídicos relacionados con su objeto social.

ASESOR CONTABLE

Responder por el manejo contable de la empresa de manera que este se lleve

acorde a las normas legales vigentes según la normatividad colombiana.

AUXILIAR CONTABLE

Ejecutar operaciones propias de la seccion de contabilidad como el pago de

nominas, codificación de las cuentas, digitación de cartera, liquidación del
personal que sale de vacaciones, liquidación de contrato.

RECEPCIONISTAS

Brindar orientación a los usuarios acerca de los servicios ofrecidos en la

institución, asignar las citas médicas y odontológicas y realizar funciones de
facturación de servicios.

AUXILIAR DE AUTORIZACIONES

Realizar las autorizaciones de los servicios de acuerdo a las órdenes médicas y

odontológicas, en cuanto a laboratorios, imagenologia, rx odontológicas y terapias.

AUXILIAR DE FACTURACION

Coordinar y dirigir los procesos correspondientes a la sección de facturación

desde el ingreso de los soportes hasta la cancelación de la cuenta. Además digitar

36
con precisión y rapidez todos los cargos a cada paciente, para así generar la
factura para el cobro correspondiente.

MEDICO GENERAL

Prestar servicios asistenciales de primer nivel en el área medica, con el fin de

prevenir o curar las patologías que los pacientes puedan presentar.

ODONTOLOGO

Prestar servicios asistenciales de primer nivel en el área de odontología,

realizando los procedimientos y tratamientos contemplados en el plan obligatorio
de salud.

AUXILIAR DE ODONTOLOGIA

Facilitar el desarrollo normal de los procedimientos odontológicos que se realicen

en el consultorio de odontología.

ENFERMERA JEFE

Programar, ejecutar, coordinar, supervisar, controlar, y evaluar las acciones del

personal de enfermería en cualquier nivel de atención.

AUXILIAR DE ENFERMERIA

Ejecutar acciones de enfermería en el primer nivel de atención, con el fin de

brindar cuidado integral conjuntamente con el equipo interdisciplinario al paciente.

VIGILANTE

Garantizar la seguridad de la clínica en general, custodiando todos los bienes

tangibles e intangibles en los horarios que queden como responsable.

AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES

Mantener el correcto aseo y limpiar las instalaciones de la clínica.

37
INDIQUE A PARTIR DE LOS CARGOS LOS PROCESOS QUE DESARROLLA
LA EMPRESA, ASÍ COMO TAMBIÉN UNA INDAGACIÓN SOBRE CÓMO CADA
PERSONA CUMPLE SUS FUNCIONES, CUMPLIENDO CON LOS PROCESOS.

38
39
40
 CLINICA VIVIR LTDA MANUAL DE CALIDAD

CARATERIZACION DEL PROCESO

NOMBRE DEL PROCESO

Gestión de talento humano

PROCESO ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS PROCESO

PROVEERDOR CLIENTE
Gestión Políticas de Realización de Personal Todos los
gerencial contratación y Pruebas y contratado procesos
reglamento selección de según
interno personal necesidad de
según la clínica
Los criterio
Gestión del .Procedimiento Realización de Personal Todos los
sistema de la de selección Pruebas y contratado procesos
calidad contratación selección de según
personal personal necesidad de
.Procedimiento según la clínica
de Los criterio
capacitación
talento
Gestión de Requisitos de Realización de Cronograma Todos los
atención al expectativas actividades de de procesos
cliente del cliente capacitación capacitación
. personal
capacitado en
atención al
cliente
Todos los Requerimiento Contratación Satisfacción Todos los
procesos de mano de de personal del procesos
obra según requerimiento
requerimiento de mano de
cada área obra
empresa

41
 CLINICA VIVIR LTDA MANUAL DE CALIDAD

CARATERIZACION DEL PROCESO

NOMBRE DEL PROCESO

GESTION FINANCIERA

PROCESO ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS PROCESO

PROVEERDOR CLIENTE
Gestión .Normatividad Elaboración de Obligaciones Gestión
gerencial legal vigente informes, legales al día financiera
.Recursos estados .gestión de
financieros financieros, Disposición compras
cumplimiento de recursos . gestión
de obligación financieros infraestructura
tributarias para las .gestión
.Administración operaciones medico
de recursos asistencial
financieros
según políticas
establecidas
Gestión de Requisitos de Control de Bienes y Gestión de
compras bienes y pagos a servicios compras
servicios proveedores requeridos
Gestión del Personal Preparación de Información Gestión
talento humano competente estados sobre la gerencial
financieros e rentabilidad
informes de la empresa

42
DESPUÉS DE HABER PREGUNTADO A CADA PERSONA SI CUMPLE LAS
FUNCIONES DE SU CARGO ESTE FUERON SUS RESPUESTAS.

Gerente

Cumple con las labores que están a su cargo y cumple con todas sus obligaciones
manteniendo un buen orden en la empresa.

Coordinador general

Desempeña todas sus funciones con orden y eficiencia aun que a veces tiene que
salirse de su cargo y resolver otros asuntos.

Asesor jurídico

No se encontraba en la clínica.

Asesor contable

Cumple a cabalidad todas sus funciones y busca la mejor manera que la clínica
tenga menos gastos y costos para así crecer cada día más.

Auxiliar contable

Está presto a colaborar y cumplir lo que el contador le encomiende hacer.

Recepcionistas

Cumplen de manera ágil y eficiente su trabajo (nota: notamos que a veces no

brindan la ayuda necesaria y no tienen la mejor predisposición para atender a los
usuarios)

Auxiliar de autorizaciones

Realiza muy bien sus funciones. Aunque a veces se le dificultades como en toda
empresa y sele atrasa la orden de salida de un paciente.

Medico general

Brindan un buen servicio y sus pacientes se van muy satisfechos (nota: notamos
que su llegada es alto tarde)

Odontólogos

43
Cada día se autoevalúan así mismo para mejorar y ser los mejores de la clínica
brindando uno se los mejor servicios.

Auxiliar de odontología

Al igual que los médicos odontólogos buscan nuevas maneras de cumplir a

cabalidad todas sus funciones para así lograr un buen servicio.

Enfermera jefe

Cumple todas sus funciones dando un poco mas de ella para que todo salga como
ella lo quiere.

Auxiliar de enfermería

Muy precisas a la hora de hacer su trabajo NOTA: si no fuera por lo distraídas que
pasan algunas de ellas con sus celulares y les prestaran más atención al paciente
hicieran un grandioso trabajo.

Vigilante

Cumple con todas sus funciones de cuidar la clínica NOTA: Notamos que muchas
veces se sale de sus funciones para ayudar a las recepcionistas en su labor de
informar y asesorar y guiar a los pacientes.

Auxiliar de servicios generales

Sus labores las cumple de mañera esplendida NOTA: Además de hacer el aseo y
limpiar toda la clínica le toca hacer los mandados de la clínica como si fuera la
mensajera.

44
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

45
MAPA DE PROCESOS CLINICA VIVIR LTDA

46
CAMARA DE COMERCIO

47
48
 FOTOS

Foto con el auxiliar de contaduría y el de facturación

Foto de la contadora

49
Foto de la clínica

50
 Curaciones a paciente

Enfermera jefe y auxiliar

51
 Wedgrafia

http://www.gerencie.com/sistemas-de-informacion.html

http://html.rincondelvago.com/contabilidad-y-sistemas-contables.html

.http://html.rincondelvago.com/teorias-y-procesos-de-la-administracion.html

52