Aula 7

Aula 07
Administração Pública p/ ANAC 2016 - Analista (Área 01)

Professores: Marco Tulio Bicalho Gomes, Rodrigo Rennó
Administração Pública p/ Anal. Administrativo - ANAC
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 07
Aula 7: Tomada de Decisão e Empreendedorismo
Olá pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item:
 Processo decisório: técnicas de análise e solução de problemas;
fatores que afetam a decisão; tipos de decisões. Gestão Pública
empreendedora.
Espero que gostem da aula!
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Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 46

Sumário
Empreendedorismo. ............................................................................... 3
Processo decisório. ................................................................................ 7
Estrutura das decisões empresariais. ........................................................... 7
Tipos de decisões............................................................................. 7
Racionalidade e Racionalidade Limitada ................................................... 8
Certeza, Risco e Incerteza ................................................................. 12
Processo Linear e Sistêmico. .............................................................. 14
Técnicas de análise e solução de problemas .............................................. 15
Ferramentas de Diagnóstico .................................................................. 16
Princípio de Pareto. ........................................................................ 16
Diagrama de Ishikawa. ..................................................................... 17
Diagrama de Dispersão..................................................................... 18
Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas .......................................... 19
Brainstorming e Brainwriting ............................................................. 19
Análise do Campo de Forças .............................................................. 21
Diagrama de Árvore de Decisão........................................................... 22
Método Cartesiano ......................................................................... 22
Questões Comentadas ........................................................................... 24
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 37
Gabarito .......................................................................................... 45
Bibliografia ...................................................................................... 45
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Empreendedorismo.
O primeiro conceito que deve ser entendido é o que realmente

significa a palavra empreendedorismo. O empreendedor não pode ser
confundido com empresário!
Empreender é manejar os recursos disponíveis da melhor maneira,
de forma que sejam maximizados a eficiência e os resultados da
organização. Empreender é basicamente fazer acontecer.
Uma cultura empreendedora é aquela que favorece a formação de
um “espírito empreendedor”; que favorece a busca pela inovação, pelo
aperfeiçoamento, e pelo melhor modo de se fazer as coisas do dia a dia 1.
De acordo com Pessoa e Oliveira2, para criar essa cultura é
fundamental que os dirigentes aprovem o comportamento empreendedor e
reconheçam a importância da proatividade e da inovação em suas
organizações.
Desta forma, o empreendedorismo governamental não ocorre quando
o governo cria e opera empresas públicas, quando vende produtos e
serviços ao mercado. Ele ocorre sempre quando os gestores públicos
aproveitam os recursos disponíveis de novas e melhores formas,
buscando a satisfação e o benefício dos cidadãos3.
O conceito de empreendedorismo governamental surgiu inicialmente
com o livro de Osborne e Gaebler – “Reinventando o Governo – como o
espírito empreendedor está transformando o setor público” 4.
Estes autores se basearam em estudos de caso norte-americanos de
órgãos e setores governamentais, como escolas e hospitais, que estavam
buscando modificar o modelo burocrático então em voga.
O contexto da época (anos 80) era de grande descrença da população
nas capacidades da Administração Pública de suprir as necessidades da
sociedade relativas aos bens públicos e de vencer os desafios que
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apareciam.
Na ânsia de combater os desvios do patrimonialismo, foram criadas
tantas “amarras” para o gestor público que se tornou cada vez mais difícil
fornecer serviços de qualidade para a população com eficiência.
1
(Paludo, 2010)
2
(Pessoa & Oliveira, 2006)
3
(Paludo, 2010)
4
(Osborne & Gaebler, 1992)

A burocracia criava problemas na gestão dos serviços públicos, pois

tornava a máquina estatal lenta, ineficiente e pouco responsiva às
necessidades e opiniões de seus “clientes” – os cidadãos!
Este cenário trouxe muitos problemas de governabilidade e
governança, levando aos autores em questão a sugerir vários princípios
que deveriam fazer parte de um governo empreendedor. Estes princípios,
de acordo com Osborne e Gaebler5, são:
O Governo Catalisador – navegando e não remando
De acordo com os autores, o governo deve ter o papel de indutor da
sociedade, de regulador, não mais de executor dos serviços. Assim, ele
pode melhor modelar e regular a atividade econômica, de forma a ser mais
efetivo e chegar “mais longe” do que antes, quando executava tudo
sozinho!
Desta forma, ao navegar em vez de remar, os governos podem ser
mais flexíveis e atingir um grau de qualidade e eficiência maior. Ao comprar
os serviços e produtos no mercado, usando a competição, pode exigir maior
qualidade e menor custo, pois seus fornecedores sabem da possibilidade
de substituição (enquanto os funcionários públicos não convivem com esta
ameaça).
O Governo é da Comunidade – dar poder ao cidadão, ao invés
de servi-lo.
De acordo com os autores, devem ser transferidas responsabilidades
para as comunidades locais, pois estas são mais flexíveis e vivenciam mais
de perto os seus diversos problemas.
Desta forma, a burocracia transfere para as comunidades o poder
decisório e o controle sobre os serviços públicos locais, mas mantém a
responsabilidade final de que estes serviços sejam prestados, ou seja, a
garantia de que estará vigilante para que a comunidade efetivamente
preste o serviço.
Governo Competitivo – Injetando competição na prestação de
serviços 57162026320
A promoção da competição é outro fator considerado fundamental

pelos autores. Para estes, a competição leva ao aumento da eficiência,
força os agentes (públicos ou privados) a suprir melhor as necessidades
dos clientes, aumenta a inovação e a criatividade e melhora o clima
organizacional dentro dos órgãos públicos.
Os autores, porém, não vislumbravam apenas a competição do setor
público versus privado! Os próprios órgãos públicos deveriam ser postos
em situação de competir com outros órgãos públicos, de forma a quebrar
o monopólio da prestação dos serviços públicos e a forçá-los a se aprimorar.
5

O Governo Orientado para Missões – transformando os órgãos

orientados para normas
Outra noção trazida pelos autores é a de redefinir a orientação dos
servidores. Ao invés de se trabalhar para cumprir normas, eles
devem ser guiados por missões. A administração burocrática leva a uma
desmotivação do servidor, pois define de antemão tudo o que ele deve fazer
e como deve executar este trabalho.
O funcionário que atende ao público e lida diretamente com os
problemas específicos deve ter mais poder e liberdade para atuar 6. De certo
modo, os governos prejudicam a autonomia da grande maioria dos gestores
públicos buscando “pegar” a minoria dos gestores que são desonestos.
Se o funcionário tem mais liberdade e flexibilidade, pode utilizar sua
criatividade e poder de inovação para alcançar seus objetivos e cumprir a
missão do seu setor de forma mais efetiva.
Governo de Resultados – preocupação com resultados, e não
recursos.
A administração e o controle dos resultados são fundamentais para
que os governos possam atender melhor aos seus cidadãos. Normalmente,
os governos burocráticos não controlam resultados - somente os recursos
destinados. Desta forma, acabam incentivando não os órgãos eficientes,
mas os ineficientes.
Um hospital, por exemplo, deveria ser remunerado não pelo número
de atendimentos, mas pela redução do número de casos de doença em sua
localidade. Uma delegacia de polícia deveria ser avaliada por reduzir a
criminalidade, e não por número de prisões. Ou seja, os órgãos devem ser
avaliados pelos resultados concretos, e não pelos recursos que dispõem.
O mesmo deve acontecer com os servidores. Como os governos não
sabem medir resultados, remuneram por outros critérios, como tempo de
casa e volume de recursos ou empregados subordinados, de modo que os
servidores não buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera
de poder e manter seus cargos. 57162026320
De acordo com Valente7:

“outra característica do serviço público é focalizar
e investir no insucesso ao invés de se investir
nos resultados: mais polícia quando a taxa de
criminalidade atinge níveis altíssimos, mais
médicos e vacinas quando as epidemias grassam,
etc.. Os investimentos são sempre em fracassos e
não em prevenção ou resultados.”
6
7
(Valente)

Assim, a preocupação deve deixar de ser nos recursos investidos (os

inputs) e se preocupar com os resultados (os outputs) do processo
governamental.
Governo e sua Clientela – atendendo às necessidades do
cliente e não da burocracia
Como os órgãos públicos não recebem seus recursos diretamente dos
seus clientes (cidadãos), e sim do Legislativo, normalmente não se
importam com eles e muitas vezes nem sabem direito quem são ou quais
são suas necessidades. Outro fator é que normalmente os clientes não têm
escolha, ou seja, existe um monopólio na prestação daquele serviço.
A administração deve criar mecanismos que façam os servidores
voltarem suas atenções aos clientes de seus serviços e que estes tenham
condições de escolha na prestação destes serviços.
Governo Empreendedor – gerando receitas e não despesas
A busca de novas receitas deve ser incentivada para que o governo
recupere sua capacidade de investir e de gerar mais receitas no futuro.
Uma das ideias de Gaebler e Osborne é de que deve existir uma instituição
de taxas para os serviços públicos.
Outra noção é a de que devemos considerar os gastos sob uma
perspectiva de investimento, ou seja, considerando o benefício futuro de
cada despesa.
Governo Preventivo – prevenção ao invés da cura
Os governos devem deixar de se preocupar apenas com a resolução
dos problemas para se concentrar nas causas dos problemas. Ao invés de
tratar os sintomas, deve-se buscar evitar que os problemas apareçam.
O estudo e o enfrentamento da origem dos principais problemas
levam o governo a gastar seus recursos de maneira mais eficiente.
Governo Descentralizado – da hierarquia à participação e ao
trabalho de equipe
Atualmente, as tecnologias de informação possibilitam que exista
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uma descentralização de poderes para os níveis mais baixos na hierarquia

sem que a cúpula perca o controle. A descentralização também eleva a
flexibilidade, a eficiência e o comprometimento dos servidores envolvidos.
Governo Orientado para o Mercado – construindo mudanças
através do mercado
Os governos devem buscar atuar através de mecanismos de
mercado, em vez de tentar atuar diretamente. Ao criar incentivos e
direcionar a iniciativa privada, eles podem ser mais efetivos na solução dos
problemas da sociedade.

Desta forma, um governo empreendedor direciona a maior parte da

execução dos serviços públicos para a iniciativa privada8. Ou seja, um
governo “catalisador em vez de remador”.
Os mercados não são perfeitos, e existem serviços que não se
prestam à iniciativa privada, mas, sempre que possível, o governo deve
induzir e não executar, ou seja, estruturar e induzir o mercado, e não
administrar sozinho.
Processo decisório.
Estrutura das decisões empresariais.
Todos nós tomamos diversas decisões durante nossa vida. Estas

decisões podem ser complexas ou simples. Desta forma, podem ser difíceis
(qual será nossa profissão ou com quem casaremos) até decisões diárias,
como qual será a marca de refrigerante que escolheremos no almoço.
Quando você decidiu adquirir este curso tomou uma decisão, não é
verdade? O mesmo ocorreu quando decidiu fazer este concurso.
Dentro das organizações, também tomamos decisões. De certa
forma, boa parte do trabalho de um administrador é a tomada de decisões.
De acordo com Maximiniano9:
“o processo de tomar decisões é um ingrediente
substancial e inseparável das atividades de
planejamento, organização, direção e controle.”
Tipos de decisões
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Decisão Programadas e Não-programadas.

Decidir nada mais é do que escolher entre alternativas para poder
resolver um problema ou atingir um objetivo. Dentre os diversos tipos de
decisões, podemos classificá-las como programadas e não-programadas10.
Decisões programadas são decisões rotineiras, ou seja, sobre
assuntos que já foram analisados antes e que, desta forma, já existe uma
8
(Paludo, 2010)
9
(Maximiniano, 1995)
10
(Robbins & Coulter, 1998)

resposta “padrão”. Uma das formas de se ganhar eficiência em uma

empresa é relacionando estas “decisões padronizadas” a certos problemas
rotineiros11.
Imagine que você estude em uma faculdade e perca alguma prova
marcada. Quando você se apresentar na secretaria, a recepcionista não irá
fazer uma reunião com os funcionários do setor para decidir sobre seu caso
específico, não é verdade?
Provavelmente, já estará previsto no manual da faculdade qual a
pena (ou multa) que você terá de pagar para fazer uma “segunda
chamada”. Desta forma, esta recepcionista simplesmente irá aplicar o que
já estava “decidido” para casos iguais ao seu!
Desta maneira, isto é o que chamamos de decisão programada, uma
decisão que, de tão rotineira, merece ser padronizada. Assim sendo, se
ganha muito tempo dentro de uma organização, além de se evitar que se
decidam coisas diferentes para uma mesma situação.
Já as decisões não programadas são comuns quando o problema
é novo, ou pouco frequente, e o gestor deve analisar os dados à sua
disposição (muitas vezes incompletos) para que possa tomar uma
decisão12.
Pense no caso de um diretor de uma cervejaria. De uma hora para a
outra, ele descobre que um concorrente lançará um modelo de cerveja em
seu mercado e venderá a um preço abaixo do que sua empresa está
praticando.
Antes de decidir o que fazer, o diretor terá de analisar todas
as informações importantes, não é mesmo? Os fatores que ele levaria
em consideração provavelmente seriam estes: O concorrente é forte
financeiramente? A marca da cerveja é conhecida? Seu canal de
distribuição é abrangente?
Portanto, ele terá então de “pensar” o problema, ou seja, analisar a
situação a “fundo”. Desta forma, não há como se ter uma decisão já
“pronta” para um caso novo, não é verdade? Isto então é a chave para
você decidir se uma decisão é programada ou não!
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Se o problema for repetitivo (rotineiro), a decisão deve ser

programada. Entretanto, se o problema for novo ou pouco comum,
a decisão deve ser não-programada.
Racionalidade e Racionalidade Limitada
11
(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)
12
(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)

O modelo racional de tomada de decisões (ou modelo clássico) se

baseava na ideia de que os gestores tomam decisões lógicas (utilizando
somente a razão) e que buscam maximizar os resultados das empresas13.
Desta maneira, o modelo racional trazia o conceito de como as
decisões deveriam ser tomadas, não como elas realmente eram tomadas.
Isto deriva das premissas que estavam atreladas ao modelo. As
quatro principais premissas eram:
 O gestor tem o problema definido e um objetivo claro;

 O gestor tem todas as informações de que necessita e todas as
alternativas bem calculadas;
 Os critérios para avaliar as alternativas são definidos e
conhecidos;
 O gestor é lógico e busca maximizar os resultados da
organização.
Esta teoria teve o objetivo de aumentar a racionalidade dos gestores
encarregados de tomar decisão, mas descrevia mal o real processo de
tomada de decisão.
Temos informação
Não existem precisa,
restrições de tempo mensurável e
ou de recursos confiável
Objetivos são
O tomador de
claros e
decisão é racional
conhecidos
O problema é bem
definido e
Modelo Critérios
permanecem
diagnosticado Racional estáveis no tempo
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Figura 1 - Modelo racional
Infelizmente, estas premissas não ocorrem na vida real. Com isso,

apareceu um teórico (Herbert Simon) que nos trouxe outro modelo: o da
racionalidade limitada. Simon observou que, na realidade, as pessoas nem
se baseiam inteiramente na razão nem se baseiam totalmente na intuição.
13
(Daft, 2005)

Desta forma, o autor indicou que nós temos limites à racionalidade.

Que não conseguimos ser totalmente racionais14. A realidade é muito
complexa e, portanto, temos de usar a intuição em conjunto à razão.
Racionalidade
Racionalidade Intuição
Limitada
Figura 2 - Razão e racionalidade limitada
Para Simon, a racionalidade limitada espelha melhor as condições de

tomada de decisão: as pessoas são racionais apenas até certo ponto,
principalmente nos aspectos em que elas conseguem perceber ou
interpretar15.
Ou seja, temos diversas limitações que nos impedem de utilizar o
modelo racional. Desde limitações no contexto do problema (como pouco
tempo, informações imperfeitas ou variáveis demais para analisar) até
limitações pessoais (como dificuldade de analisar muitos dados ao mesmo
tempo, preconceitos, etc.).
Pense bem. Quando você foi pela última vez ao shopping e comprou
aquela camisa (ou bolsa, ou perfume, etc.) se baseou apenas em dados
concretos. Ou seja, tomou uma decisão apenas racional, ou se baseou
também no seu gosto pessoal, na sua preferência anterior ou na opinião de
um colega.
Na vida empresarial ocorre algo semelhante. Muitas vezes, temos de
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decidir com poucos dados ou não temos como “gastar” tempo demais para
analisar extensamente o problema.
14
(Daft, 2005)
15
(Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)

Limitações do Limitações
contexto pessoais
Dificuldade de
Restrições de tempo e
armazenamento das
custo
informações
Dificuldade de
Situação complexa processamento das
informações
Poucas informações Desvios de percepção
Figura 3 - Limitações ao modelo racional
Vamos imaginar outra situação? Você passou em um concurso e foi

escolhido como gestor de uma empresa pública. Esta empresa necessita de
um empréstimo para ampliar suas operações.
Assim, você deve tomar decisões sobre que tipo de financiamento
escolher. Desta maneira, terá de analisar a tendência dos juros nacionais,
do crescimento da economia brasileira, da competição no ramo em que a
empresa atua, etc.
Muitos destes dados não estão disponíveis ou são extremamente
complexos, não é verdade? Não dá pra tomar uma decisão apenas se
baseando nos dados concretos, nas informações disponíveis.
Assim, na vida real, nos utilizamos de um modelo de tomada de
decisão que se aproxima mais da teoria de Simon.
O outro conceito é o da intuição. A intuição não é o contrário da
racionalidade (ou seja, a irracionalidade). Ela se baseia em experiências
anteriores, nos nossos hábitos e nos nossos pensamentos subliminares (ou
seja, no nosso “subconsciente”).
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Experiências Hábito
Reflexão
Intuição
Figura 4 - Intuição
Certeza, Risco e Incerteza
Outros conceitos que devemos conhecer para a nossa prova é o de

certeza, risco e incerteza, muito cobrados. Começo com a certeza.
A certeza é a situação em que temos informações seguras e
confiáveis que nos permitem “saber” quais serão os resultados das
alternativas que nos são propostas.
Assim, uma situação de certeza ocorre quando sabemos o que
ocorrerá em cada conjuntura – em cada alternativa de ação16. Por exemplo,
se soubermos o quanto gastamos em uma máquina por mês, podemos ter
certeza da economia que teremos se deixarmos de usá-la, não é verdade?
Até aqui foi fácil, não é mesmo? Mas qual é a diferença entre risco e
incerteza?
Em uma situação de risco, podemos calcular a probabilidade
de algum resultado! 57162026320
Ou seja, temos dados suficientes que nos permitem ter uma “ideia”
do resultado de cada alternativa. Quando um médico, por exemplo, nos diz
que uma cirurgia tem 90% de chances de sucesso ele nos informa o risco
deste procedimento.
Assim, ele tem diversos casos de pessoas na mesma situação da
nossa e o resultado de cada uma destas cirurgias. Com estes dados, ele
pode calcular a probabilidade de sucesso da mesma, ok?
Com a incerteza, estes dados não existem! Assim, não conseguimos
calcular a probabilidade de uma decisão ser favorável ou não. Muitas vezes,
16
(Daft, 2005)

não temos acesso aos dados que gostaríamos em uma determinada

situação.
Assim, temos de nos utilizar da nossa intuição, de nossas
experiências passadas para buscar a melhor decisão possível.
Todas as Risco Não existem

informações informações
necessárias estão Existem informações disponíveis para que
disponíveis suficientes para possamos calcular a
estimar uma probabilidade de
probabilidade um evento
Certeza Incerteza
Figura 5 - Certeza, risco e incerteza.
Outro autor, Thompson17, classifica a tomada de decisão em quatro

tipos básicos: a computação, o julgamento, o compromisso e a inspiração.
Estes tipos se dariam de acordo com as seguintes condições: a certeza, o
risco, a incerteza e a turbulência (ou ambiguidade). Abaixo, temos a
descrição de quando estas decisões ocorreriam:
Tipo de Decisão Condição
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Ocorre no ambiente de certeza.

Computação Todas as informações estão
disponíveis.
Temos objetivos definidos e

informações, mas o futuro depende
Julgamento do acaso. Decisão dá-se no
ambiente de avaliação de
probabilidades – Risco.
17
(Thompson) apud (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)

Os objetivos são definidos, mas

temos poucas informações.
Compromisso Conhecemos as causas, mas as
preferências pelos resultados são
incertas.
Tanto as causas, objetivos e

preferências são descritas como
Inspiração desconhecidos em função da
mudança rápida do ambiente -
turbulência.
Processo Linear e Sistêmico.
O processo decisório pode ser visto por duas óticas: a do pensamento

linear e a do pensamento sistêmico. O pensamento linear (ou cartesiano)
é uma teoria mais antiga, que deriva de Aristóteles.
Dentro desta maneira de pensar, os problemas devem ser
decompostos em diversas partes e cada área analisada em separado. É daí
que as especializações nas diversas carreiras apareceram.
Um gestor que trabalhe na área de finanças tenderá a só se preocupar
com os aspectos financeiros, por exemplo. Assim, terá em mente os
problemas e objetivos daquela área específica da organização.
O problema é que uma organização é composta de diversas áreas,
que são interligadas. Assim, uma decisão não pode se ater a um só aspecto,
pois não adianta somente uma área ter sucesso.
O sucesso da empresa depende de todas as áreas “funcionarem”.
Este é o conceito de pensamento sistêmico – os problemas são inter-
relacionados e o ambiente é complexo.
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Cada problema tem uma solução única;

Decisão afetará apenas uma área da empresa;
Linear Decisão estará sempre válida.
Solução não afeta somente uma área, mas toda a

organização;
Os efeitos das decisões devem ser monitorados
Sistêmico feedback
Problemas são inter-relacionados;
Solução pode deixar de ser válida mudança no
ambiente.
Figura 6 - Pensamento linear e sistêmico
Portanto, na atualidade, o pensamento sistêmico é mais valorizado,

pois engloba as diversas mudanças no ambiente externo e a complexidade
da operação de uma organização moderna.
Técnicas de análise e solução de problemas
Qualquer problema necessita de uma decisão para ser resolvido, mas

nem toda decisão busca resolver um problema18. Muitas decisões serão
utilizadas para abordar uma necessidade, um interesse ou uma
oportunidade.
Desta forma, o processo decisório é composto por certas etapas:
identificação da situação ou do problema, diagnóstico da situação,
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desenvolvimento e avaliação das alternativas e a escolha da alternativa.
18
(Maximiniano, 1995)

Escolha da
Avaliação das melhor
alternativas alternativa
Desenvolvime
nto das
alternativas
Diagnóstico
da situação
Identifica
ção do
problema
Figura 7 - Processo de tomada de decisão
A identificação do problema é o primeiro estágio. Nesta fase, o

problema (ou oportunidade) passa a ser percebido. Ou seja, toma-se
conhecimento da existência de algum impasse, alguma escolha que deverá
ser feita.
Já o diagnóstico do problema é uma das fases mais importantes.
Neste momento, o administrador terá de definir seus objetivos e quais são
as principais causas que geraram o problema. De certa maneira, nesta fase
ocorre o “mapeamento” do problema.
Ferramentas de Diagnóstico
Princípio de Pareto.
O princípio de Pareto é uma das técnicas mais utilizadas no

gerenciamento. Este é um conceito antigo19 (baseado nos trabalhos de
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Vilfredo Pareto no Século XIX), mas muito utilizado até hoje. Muitos
também o conhecem como a regra do “80/20”.
Ele é muito bom para podermos identificar quais são os itens mais
importantes em uma situação, e quais são os aspectos pouco importantes.
Ok Rodrigo, mas como ele funciona?
Imagine que você tem uma loja de roupas. Você precisa saber quais
são os modelos que mais vendem e geram mais retorno para sua empresa.
Desta forma, você sempre estará de “olho” nestes produtos, ou seja,
buscará não deixar que faltem no estoque!
19
(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)

Assim sendo, você fará uma análise de quanto cada item vendeu nos
últimos seis meses. Desta forma, construirá um gráfico que poderá ficar
como o abaixo:
Figura 8 - Gráfico de Pareto (80%/20%)
O que Pareto descobriu é que normalmente 20% dos itens geram

80% dos resultados (portanto, são muito importantes) e os outros
80% dos itens geram apenas 20% dos resultados – por isso o nome
de regra dos “80/20”!
Esta regra não serve apenas para os itens de uma loja, mas costuma
se repetir em outros fatores (20% das doenças matam 80% dos pacientes
em um Hospital, 20% dos vendedores geram 80% das vendas, etc.).
Portanto, esta ferramenta nos possibilita “focar” nos aspectos que mais
impactam nosso negócio.
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Diagrama de Ishikawa.
O diagrama de Ishikawa, que também é conhecido como espinha

de peixe ou diagrama de causa e efeito, é uma ferramenta que nos
possibilita “entender” melhor um processo ou um problema.
No diagrama, pode-se estruturar e hierarquizar as principais causas
que podem estar gerando um determinado efeito que queremos estudar.
Ou seja, analisamos os efeitos e quais seriam as principais causas dele.
Vamos imaginar um caso em concreto. Caiu um avião em um
aeroporto e você foi escolhido para investigar o acidente. Com o diagrama

de Ishikawa, como vemos abaixo, teríamos de definir qual foi o efeito. O

efeito neste caso foi: o avião teve um acidente.
Após definirmos o que iremos estudar (o efeito e suas potenciais
causas), temos de “mapear” os principais fatores que podem ter levado a
esta situação. No caso abaixo, eu escolhi os fatores: infraestrutura,
equipamentos, pessoal e controle de voo.
Cada fator pode conter diversos aspectos diferentes, que serão
anexados abaixo dos fatores principais (ex: Pista defeituosa está “inserido”
dentro do fator infraestrutura). Desta forma, cada fator principal pode ter
diversos fatores “secundários”.
No caso que descrevi, dentro de um fator (pessoal, por exemplo)
podem existir diversas deficiências. No caso do fator pessoal poderiam ser:
falta de motivação, treinamento inadequado, perfil das pessoas
inadequado, falta de pessoal, cansaço, etc.
Portanto, quando montamos um diagrama destes, temos condição de
estruturar as causas prováveis de um problema. Vejam o gráfico abaixo e
percebam porque que é apelidado de “espinha de peixe”:
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Figura 9 - Gráfico de Ishikawa
Diagrama de Dispersão.

O diagrama de dispersão possibilita analisar a correlação entre

duas variáveis. Ou seja, pode ajudar ao vermos como uma mudança
ocorrida em um fator pode afetar outro fator. Portanto, podemos ver
através deste gráfico a alteração em uma variável quando outra se
modifica.
Vamos imaginar um caso concreto? O Ministério da Saúde poderia
querer avaliar se os investimentos em saúde efetuados pelas diversas
cidades estão ou não elevando a estimativa de vida da população. Ou seja,
será que o investimento maior em saúde geraria uma expectativa maior de
vida na população da comunidade?
Desta maneira, o gráfico abaixo mostraria que existe sim uma
correlação, ou seja, que as cidades que investiram mais em saúde
passaram a ter uma estimativa maior. Já as cidades que investiram menos
estavam com uma menor expectativa de vida.
Maior Investimento
Menor Investimento
Figura 10 - Gráfico de dispersão
Ferramentas de Desenvolvimento de Alternativas

Brainstorming e Brainwriting
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Uma das principais ferramentas para o desenvolvimento de

alternativas é o Brainstorming ou “tempestade de ideias”. O objetivo desta
ferramenta é criar um ambiente onde as críticas sejam “suspensas” e que
existam, portanto, um encadeamento de ideias.
Desta maneira, um grupo de pessoas se reúne em um ambiente e
começa a “jogar soluções ao vento”, ou seja, cada pessoa pode sugerir
qualquer idéia, por mais “louca” que possa parecer à primeira análise.
Quando um número razoável de alternativas tenha sido gerado, este
processo se interrompe. Portanto, o próximo passo acontece com a seleção
das melhores alternativas geradas no Brainstorming.

De acordo com Maximiniano20:

“Os princípios básicos na geração de ideias são
dois: a suspensão do julgamento e a reação em
cadeia. Estes dois princípios asseguram que
pessoas se exprimam livremente, sem receio de
críticas, e que as ideias se associem e gerem novas
ideias, num processo em que o objetivo é
assegurar primeiro a quantidade de
alternativas.”
Vamos ver como isso já foi cobrado?
17- (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) O brainstorming, ou
tempestade cerebral, é uma técnica de trabalho em grupo na qual
os participantes apresentam ideias de forma espontânea sobre um
determinado problema e, numa primeira etapa, é necessário
enfatizar a qualidade das ideias e não a quantidade.
A frase está incorreta, pois na primeira etapa do brainstorming o

importante é buscar a quantidade das ideias, e não sua qualidade.
Portanto, o conceito principal do brainstorming é criar um processo
em que as pessoas sejam livres para emitir suas ideias, sem serem
criticadas por isso, em um curto espaço de tempo21.
Entretanto, nem sempre isso acontece de maneira fácil. Existe outra
alternativa que é derivada do brainstorming e costuma funcionar bem. Este
outro método é o Brainwriting. Nesta ferramenta, as ideias não são
passadas de modo oral, e sim através de papéis que são trocados entre a
equipe, sem que as pessoas fiquem sabendo quem escreveu cada sugestão.
Vamos imaginar uma situação. Você acabou de ser contratado para
uma empresa e em seu primeiro mês de serviço é chamado para uma
reunião com todos os seus chefes. Nesta reunião, é apresentado um
problema e o diretor pede a opinião das pessoas presentes na sala.
Por mais que você tenha uma ideia que seja interessante, você vai
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pensar duas vezes antes de falar, não é mesmo? O medo de ser criticado
ou ridicularizado será grande. Desta maneira, muitas vezes o Brainstorming
não funciona por este receio da crítica.
Com o Brainwriting, isto não ocorre. Como as sugestões são passadas
de modo anônimo, as pessoas não ficam sabendo quem disse o quê,
facilitando a geração de ideias.
20
(Maximiniano, 1995)
21

Análise do Campo de Forças
O conceito por trás desta ferramenta é de que um comportamento

qualquer é derivado do equilíbrio, ou não, de duas forças opostas 22. Desta
maneira, para cada situação existiriam as forças propulsoras, que
estimulariam aquele comportamento e as forças restritivas, que se oporiam
àquele comportamento.
Vamos imaginar a situação de vocês. Para passar em um bom
concurso, é necessário muito esforço, não é mesmo? Desta forma, todos
vocês devem ter encontrado forças propulsoras e restritivas em suas
jornadas de concurseiros.
Se você tem uma namorada (ou namorado) que é compreensiva e te
dá força em seu momento de estudo, ela é uma força propulsora. Já aquele
amigo que te liga toda hora para tomar uma cerveja é uma força restritiva
ao seu esforço de preparação, não é verdade?
O que Lewin disse, então, é que se uma força for maior do que a
outra, influenciará o comportamento nesta direção. Portanto, em uma
empresa, utilizamos esta ferramenta para entender quais são os fatores
que são favoráveis e quais são contrários a qualquer decisão que
necessitamos tomar.
Desta maneira, não só entendemos quais são as forças que operam
em uma situação, como facilitamos o trabalho de superar as resistências
das pessoas ou grupos contrários23.
Forças
Restritivas
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Forças
Propulsoras
Figura 11 - Análise do Campo de Forças
22
(Lewin, 1951) apud (Maximiniano, 1995)
23

Diagrama de Árvore de Decisão
Esta ferramenta busca detalhar e desdobrar cada decisão possível,

de forma a que possamos analisar todas as possibilidades e seus impactos.
De acordo com Sobral, este diagrama permite a visualização gráfica das
alternativas, na qual cada uma delas é representada como um ramo de
uma árvore24.
Esta ferramenta é útil quando enfrentamos decisões complexas em
ambientes de incerteza, com o envolvimento de uma série progressiva de
decisões possíveis. Portanto, esta ferramenta tem este nome por mostrar
as decisões como uma hierarquia de nós internos e externos conectados
por ramos, semelhantes a uma árvore.
Assim, neste diagrama, buscamos entender quais seriam os impactos
de cada alternativa de decisão, de modo que possamos avaliar qual seria a
melhor alternativa em cada situação.
Método Cartesiano
O método cartesiano foi desenvolvido por Renê Descartes, um

filósofo e matemático francês que viveu entre 1596 e 1650, como a base
do método científico.
Suas diretrizes geraram um grande impacto na mudança de
abordagem em relação às pesquisas científicas e na tomada de decisão em
geral. Sua influência nos estudos de Administração é inegável.
Esse método está baseado em quatro princípios: a dúvida
sistemática, a análise ou decomposição, a síntese ou a composição e a
enumeração ou a verificação.
Princípios 57162026320
Conceito
Consiste em não aceitar nada como
verdadeiro, enquanto não tivermos
Dúvida Sistemática
evidências claras. O objetivo é o de evitarmos a
ou da Evidência precipitação e a prevenção contra determinado
resultado.
Consiste em dividir e decompor cada problema
Análise ou em tantas partes quantas sejam possíveis e
Decomposição necessárias à sua solução. Após isso, devemos
analisar e resolver cada parte em separado.
24
(Sobral & Peci, 2008)

Consiste em conduzir ordenadamente os nossos

raciocínios e pensamentos. Devemos iniciar com os
Síntese ou
objetivos mais simples de conhecer e resolver e,
Composição depois, avançar para os mais complexos. Ou seja,
engloba o ordenamento dos pensamentos.
Consiste na constante checagem e recontagem
para que possamos ter certeza de que não
Enumeração ou
houve nenhuma omissão no raciocínio ou que
Verificação deixamos de considerar algum aspecto do
problema.
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Questões Comentadas
1. (ESAF – RFB – AUDITOR – 2014) Analise os itens a seguir e

assinale a opção correta.
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de
identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um
problema específico.
II. As decisões são normalmente classificadas como
programadas e não programadas. Porém, há aquelas que não se
enquadram em nenhuma das duas definições e são chamadas de
decisões imprevisíveis ou baseadas em incerteza.
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões
sobre o que fazer antes que a ação seja necessária.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Nenhuma das afirmativas está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
A primeira frase é uma definição correta de tomada de decisão: a

escolha entre as alternativas disponíveis para a resolução de um problema.
Já a segunda frase tem uma pegadinha: a classificação de decisões
programadas e não programadas não inclui estas “decisões imprevisíveis”.
Finalmente, o planejamento realmente busca antecipar decisões
futuras, ou seja, busca preparar a organização para as possíveis
contingências e oportunidades que podem aparecer. O gabarito é mesmo a
57162026320
letra C.
2. (ESAF – MF – ANALISTA TÉCNICO – 2013) Sobre o processo

decisório, é correto afirmar:
( ) a tomada de decisão acontece permanentemente,
independente do nível hierárquico.
( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada de
decisão existem critérios determinados pela cultura
organizacional.

( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa de

decisão leva em consideração que as alternativas encontradas
serão ótimas, não bastando que sejam apenas satisfatórias.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E – E
A primeira frase está correta. Todos tomamos decisões, não só no

nosso trabalho, mas também no nosso dia-a-dia. Assim, a tomada de
decisão ocorre em todos os níveis da organização. O que muda é a natureza
das decisões.
A segunda frase também está certa: o processo decisório é
influenciado pelas “normas” e critérios da cultura organizacional. Se uma
empresa tem uma cultura mais arrojada, por exemplo, os seus funcionários
irão tomar decisões sabendo que podem arriscar mais em seus projetos.
Entretanto, a última frase está errada. Nem sempre dispomos de
alternativas ótimas. O que mais acontece é termos apenas soluções
satisfatórias para o nosso problema. Essa noção de alternativa “ótima” é
retirada da teoria da racionalidade, que demandaria tempo e dados que
nem sempre estão disponíveis na prática. O gabarito é mesmo a letra A.
3. (ESAF – MF – ANALISTA TÉCNICO – 2013) Sobre as decisões,

pode-se afirmar:
( ) as decisões não programadas diferem-se das programadas
por se relacionarem com dados novos ou inadequados.
( ) são condições de tomada de decisão a certeza, o risco, a
incerteza e a turbulência (ou ambiguidade).
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( ) a condição em que o administrador tem objetivos bem

definidos, dispõe de informações, mas os resultados futuros são
associados ao acaso é a incerteza.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E

A primeira frase está perfeita! As decisões não programadas ocorrem

quando temos fatos novos ou situações não corriqueiras. Já o contrário
acontece com as decisões programadas: são utilizadas quando a situação
já é rotineira e os dados são conhecidos.
A segunda afirmativa baseou-se na definição de Thompson das
condições das tomadas de decisão. Nesta definição, as condições para a
tomada de decisão são mesmo as descritas pela banca.
Finalmente, a última frase está incorreta, pois na definição de
Thompson é a condição de risco a que o tomador de decisão tem objetivos
definidos, conhece as informações, mas não pode afirmar o que ocorrerá
no futuro. Deste modo, o gabarito é mesmo a letra A.
4. (ESAF – MF – ANALISTA TÉCNICO – 2013) Com relação às

técnicas de solução de problemas, não se pode afirmar:
a) o Braistorming é uma técnica de gerar ideias criativas.
b) o Método Cartesiano obedece a quatro princípios: dúvida
sistemática, análise, síntese e enumeração.
c) o Princípio de Pareto afirma de maneira genérica que 80% dos
nossos esforços estão relacionados com 20% dos resultados que
obtemos.
d) a Análise do Campo de Forças mapeia forças positivas e forças
negativas em uma dada situação.
e) o Diagrama Espinha de Peixe ou Gráfico de Ishikawa é uma
técnica que busca a causa raiz dos problemas.
A banca está solicitando a alternativa errada nesta questão. A

primeira frase está correta e não é o nosso gabarito. A letra B também está
certa, pois descreve corretamente o método cartesiano.
Já a letra C é o gabarito da banca e foi a grande polêmica entre os
57162026320
candidatos. O problema, basicamente, é o seguinte: a banca fez uma

leitura do livro do Chiavenato e resolveu inverter o que estava escrito,
dando a frase como incorreta. A justificativa da banca foi a seguinte:
“Os recorrentes solicitam a anulação da questão por
afirmarem que a alternativa apontada no gabarito
está correta. Alternativa afirma:
“O Princípio de Pareto afirma de maneira genérica
que 80% dos nossos esforços estão relacionados
com 20% dos resultados que obtemos.”
A questão visa apurar o conhecimento da técnica.
Para conhecer e aplicar a técnica é preciso
diferenciar os eventos causadores das suas

consequências. Segundo a teoria, afirma-se que

80% dos problemas são causados por 20%
dos eventos causadores, exatamente o inverso
do que é afirmado na questão. Portanto, a
alternativa está correta. Chiavenato, (TGA, 2002,
p.309 – Princípio de Pareto).”
Ora, se 80% dos problemas são causados por 20% dos fatores,
também podemos dizer que 20% dos problemas são causados por 80% dos
fatores, não é mesmo? A relação é a mesma. Lógica simples.
Infelizmente, a banca não reviu seu entendimento, mas creio que a
questão deveria ter sido anulada por conta desta frase, que está sim
correta. As alternativas D e E estão corretas e não apresentam maior
dificuldade. Deste modo, o gabarito da banca foi mesmo a letra C.
5. (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) O

brainstorming, também conhecido como tempestade cerebral ou
tempestade de idéias, é um método que proporciona um grande
número de idéias, alternativas e soluções rápidas. Sendo um
excelente exercício de debate criativo e inovador, possibilita um
grande uso da criatividade, constituindo-se em técnica bastante
aplicável à seguinte fase do processo decisório:
a) identificação do problema ou oportunidade.
b) diagnóstico.
c) geração de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliação da decisão.
Como vimos acima, o brainstorming serve para gerarmos um número

grande de alternativas, de modo a podermos selecionar as melhores
possibilidades. Portanto, o brainstorming é relacionado com a geração de
57162026320
alternativas. O gabarito é a letra C.
6. (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Mera

representação gráfica de uma tabela de decisões, consistindo de
uma hierarquia de nós internos e externos conectados por
ramos, a seguinte técnica permite visualizar todos os resultados
das decisões que podem ser tomadas para lidar com situações
incertas. Em face do exposto, indique a opção correspondente.
a) Análise do campo de forças.
b) Árvore de decisões.
c) Brainwriting.

d) Princípio de Pareto.
e) Diagrama de Ishikawa.
Se a questão está se referindo a uma representação gráfica de uma

tabela de decisões, já podemos descartar de cara o diagrama de Ishikawa
e o princípio de Pareto, pois eles servem ao diagnóstico do problema e não
a uma seleção de alternativas.
O Brainwriting serve para a geração de alternativas. Desta forma,
também está incorreta. E a análise do campo de forças não se refere a
tabelas de decisões, e sim a de forças. Nosso gabarito é a letra B.
7. (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) No contexto organizacional, ao

participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmar que:
a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de
fatores não controláveis e a eliminação de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também
se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o
senso comum, o juízo das pessoas e a negociação política.
c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do
conhecimento exerce grande influência sobre o processo
decisório.
d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar
problemas.
e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas,
que tratam das ligações entre a organização e o ambiente
externo.
A letra A está correta. O conceito de racionalidade baseia-se na ideia

de que seria possível analisar todos os dados existentes e a utilização de
57162026320
uma racionalidade na tomada de decisão.

Isto, em teoria, levaria a uma eliminação dos riscos. A teoria da
racionalidade limitada veio mostrar os problemas práticos da execução
desta teoria da racionalidade.
A alternativa incorreta é a letra D. O Brainstorming não é uma
ferramenta para a identificação dos problemas e sim para o
desenvolvimento de alternativas para resolver os problemas já
identificados.
As demais alternativas estão corretas. O gabarito é mesmo a letra D.

8. (ESAF – MPOG / APO – 2010) Sabendo que poucas causas levam

à maioria dos problemas, bem como que a identificação da causa
básica de um problema deve ser feita de acordo com uma
sequência de procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados,
o recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas
causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
A ferramenta que aponta os fatores relativamente importantes é o

diagrama de Pareto. Assim, poderíamos utilizá-lo para ordenar as causas
mais críticas que deveriam ser saneadas. O gabarito é a letra A.
9. (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Há dois

modelos básicos que identificam o comportamento adotado em
um processo de tomada de decisão.
Indique a opção que identifica corretamente os dois modelos.
a) O comportamento racional é o que segue um processo não
totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção
enquanto que o comportamento intuitivo é o que segue uma
ordem lógica e se baseia totalmente em informações.
b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e
dinâmicos, onde as informações são limitadas enquanto que o
comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e
estáveis, onde há grande disponibilidade de informações.
c) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e
57162026320
se baseia na sensibilidade e percepção enquanto que o

comportamento intuitivo se aplica a ambientes complexos e
dinâmicos onde há grande disponibilidade de informações.
d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e
estáveis, onde as informações são limitadas enquanto que o
comportamento intuitivo é o que segue uma ordem lógica e se
baseia totalmente em informações.
e) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e
se baseia totalmente em informações enquanto que o
comportamento intuitivo é o que segue um processo não
totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção.

O processo racional de tomada de decisões deve buscar uma ordem

lógica, baseada em dados e informações. Este processo se adequa melhor
aos ambientes estáveis e previsíveis.
Já o processo intuitivo se baseia nas experiências e vivências dos
tomadores de decisão. Estes processos são indicados quando não temos as
informações necessárias, o tempo para buscar os dados e estamos em um
ambiente muito dinâmico. A letra que melhor descreve estes conceitos é a
letra E, que é o nosso gabarito.
10. (ESAF - RFB – ATRFB – 2009) Uma adequada compreensão do

tema ‘processo decisório’ implica ter como corretas as seguintes
afirmações, exceto:
a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está,
por si só, resolvido.
b) um único problema pode ser percebido de formas diferentes
por diferentes indivíduos.
c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da
subjetividade.
d) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado
desastroso.
e) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de
decisão individual.
A primeira alternativa está correta, pois quando não existe solução

possível para um problema ele está, na prática, “resolvido”, ou seja, não
há o que fazer.
A letra B também está certa e é bem intuitiva, não é mesmo? Um
problema pode ser visto como simples para uma pessoa e muito complexo
para outra, dependendo de sua experiência, conhecimentos etc.
57162026320
Mesmo em um processo racional de tomada de decisões, nunca

temos todas as informações. Assim, a subjetividade sempre está presente,
mesmo que em um grau pequeno.
No caso da letra D, podemos ter somente alternativas “ruins” ao
nosso alcance. Nestes casos, teríamos de escolher a “menos” negativa. Já
a letra E está incorreta e é o nosso gabarito. Uma tomada de decisão
individual pode ser indicada em casos em que temos pouco tempo, por
exemplo.
11. (ESAF – RFB / AUDITOR – 2009) No âmbito da administração

pública, o empreendedorismo pressupõe a incorporação dos
seguintes comportamentos, exceto:

a) participação dos cidadãos nos momentos de tomada de

decisão.
b) substituição do foco no controle dos inputs pelo controle dos
outputs e seus impactos.
c) criação de mecanismos de competição dentro das
organizações públicas e entre organizações públicas e privadas.
d) adoção de uma postura reativa, em detrimento da proativa, e
elaboração de planejamento estratégico, de modo a antever
problemas potenciais.
e) aumento de ganhos por meio de aplicações financeiras e
ampliação da prestação de serviços remunerados.
Questão bem tranquila esta da ESAF. Todas as alternativas estão

corretamente alinhadas com a gestão empreendedora, menos a letra D. A
postura deve ser proativa e não reativa.
Quem espera o problema ocorrer para tomar uma providência terá
muito mais dificuldade de resolver o problema, não é mesmo? O gabarito
é, assim, a letra D.
12. (ESAF – SMF-RJ / FISCAL – 2010) Em um contexto de gestão

empreendedora, é incorreto afirmar que a administração fiscal
deve:
a) coletar tributos visando atender, com maior eficácia, o bem
comum.
b) adotar princípios de gestão de negócios, como a proatividade
e o controle por objetivos e metas.
c) ser gerenciada como uma empresa que visa maximizar o lucro,
aqui medido sob a forma de arrecadação.
d) submeter seus resultados a avaliações feitas pela sociedade.
57162026320
e) incorporar novas tecnologias, facilitando e estimulando a

troca de informações com o cidadão-cliente.
A alternativa que “foge a regra” do espírito do empreendedorismo

público é a letra C. A administração fiscal não deve ter uma visão do Estado
como uma empresa. Ou seja, a arrecadação não deve ser maximizada além
das necessidades do Estado. O gabarito é, portanto, a letra C.
13. (ESAF – MTE / AUDITOR – 2010) A aplicação do

empreendedorismo, no âmbito da Administração Pública, implica
saber que:

a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a

tomada de decisão em ambientes complexos sob constante
mudança.
b) não se deve estimular a competição entre entidades
prestadoras de serviços públicos semelhantes.
c) a administração por resultados perde espaço para a
supervisão hierárquica e para a realização de auditorias de
gestão.
d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos,
novas formas de controle ou responsabilização devem ser
adotadas.
e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos
são o principal fator motivacional de gerentes e chefes.
Normas rígidas e exaustivas (como na Burocracia) não são adequadas

a um ambiente dinâmico. Assim, a letra A está errada. A letra B descreve
exatamente o contrário do que o empreendedorismo deve buscar, tornando
a assertiva incorreta.
Na letra C, a administração por resultados não perde espaço para a
supervisão hierárquica. Entretanto, a letra D está perfeita. Em um modelo
de gestão que confere maior flexibilidade e autonomia ao gestor, novos
tipos de controle devem ser criados.
A letra E está equivocada, pois o governo empreendedor não deve
criar, necessariamente, incentivos econômicos como existem na iniciativa
privada. O gabarito é, portanto, a letra D.
14. (ESAF – CGU / ANALISTA – 2008) O movimento que incorporou

à gestão pública características como a competição na prestação
de serviços, a perspectiva empreendedora, a descentralização, o
foco em resultados e a orientação para o mercado é denominado:
57162026320
a) Patrimonialista.
b) Governança Corporativa.
c) Reinventando o Governo.
d) Administração Pública Societal.
e) Pós-Burocrático.
Questão meio “decoreba” para a maioria dos candidatos. O livro de

Osborne e Gaebler (Reinventando o Governo – como o espírito
empreendedor está transformando o setor público) foi a base deste
movimento que buscou uma perspectiva empreendedora dos gestores
públicos.

Assim, este título/slogan acabou por sintetizar este conjunto de

medidas e ferramentas para a melhoria da gestão pública. O gabarito é a
letra C.
15. (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao

processo de tomada de decisão organizacional, analise as
afirmativas a seguir.
I. O processo decisório é linear.
II. O processo decisório depende das características individuais
do tomador de decisão.
III. O processo decisório depende do contexto específico de cada
situação.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
A primeira frase está incorreta, pois o processo decisório dentro do

contexto organizacional deve ser sistêmico, e não linear. Já as duas outras
afirmativas estão perfeitas.
O processo decisório depende tanto das características do tomador
de decisão quanto da situação específica. O gabarito é a letra D.
16. (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2010) As alternativas a

seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à
exceção de uma. Assinale-a. 57162026320
(A) Modelos matemáticos.

(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Orçamentos.
(E) Pesquisa operacional.
Questão interessante. Se nos referirmos às ferramentas de auxílio à

decisão programada, não temos como considerar os sistemas de apoio à
decisão corporativa (nome técnico dos programas corporativos que

gerenciam dados e proporcionam relatórios de gestão aos administradores,

facilitando a tomada de decisão) como de suporte à decisão programada!
Pense bem, se você necessita analisar os dados de vendas junto aos
custos de entrega na região sul para tomar uma decisão é porque está
analisando o problema, não é mesmo?
As outras ferramentas citadas são mesmo mais adequadas às
decisões programadas. Portanto, este é o caso das planilhas em que
podemos programar fórmulas que apontem quando se deve comprar um
produto ou vender um ativo, etc. Desta forma, o gabarito é a letra B.
17. (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Assinale a alternativa que

apresente corretamente a finalidade do gráfico do Ishikawa.
(A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual é possível uma
coleta rápida de dados para análise quantitativa.
(B) Representar graficamente os relacionamentos entre um
efeito (problema) e sua causa potencial.
(C) Capacitar a comparação de quantidades de dados relativos a
categorias diversas.
(D) Monitorar o desempenho de um processo.
(E) Representar os passos de um processo.
Para resolver esta questão basta se lembrar de qual é o nome

“fantasia” do gráfico de Ishikawa – diagrama causa-efeito. Portanto, nossa
alternativa correta é a letra B.
18. (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Assinale a alternativa que

indique corretamente o propósito do Diagrama de Pareto.
(A) Analisar as correlações entre fatores.
57162026320
(B) Representar visualmente a dispersão de dados variáveis.

(C) Descobrir ou apresentar a importância relativa de dados ou
variáveis.
(D) Demonstrar as oscilações de determinadas variáveis ao
longo do tempo.
(E) Encurtar o ciclo de concepção de um projeto.
Como vimos acima, o diagrama de Pareto nos mostra quais são os

fatores importantes em uma situação. Ou seja, a importância relativa de
cada variável. Assim, a letra C está certa.

19. (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2009) Em um processo

decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s)
fase(s):
(A) identificação da situação.
(B) diagnóstico da situação.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliação de alternativas.
(E) seleção e implementação.
Para resolvermos esta questão temos de refletir: se tivermos uma

oportunidade (saiu o edital de um concurso novo, por exemplo) nas mãos,
em que fase nos encontramos?
Esta oportunidade está relacionada com a identificação da situação.
Ou seja, no momento em que uma oportunidade aparece estamos na fase
da identificação desta nossa situação. O gabarito é a letra A.
20. (FGV – SENADO – ADMINISTRADOR- 2008) No processo de

tomada de decisões, os administradores devem pesar
alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros
difíceis de serem previstos. Por isso, as situações de tomada de
decisão são freqüentemente classificadas em um continuum que
vai da certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente
imprevisível). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward
R. Freeman (1992), o risco refere-se à condição para tomada de
decisão:
(A) na qual os administradores enfrentam situações externas
imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para
estabelecer a probabilidade de determinados eventos.
(B) em que os administradores têm informações precisas,
57162026320
mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias

alternativas que estão sendo consideradas.
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que
uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado
desejado.
(D) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.
(E) na qual os administradores têm informações insuficientes,
porém confiáveis, sobre os resultados daquilo que está sendo
levado em consideração no momento da tomada de decisões.

Agora ficou mais fácil, não é mesmo? A questão pede a opção que se
relaciona com o risco.
A primeira alternativa está se referindo ao conceito de incerteza. Já
a segunda alternativa se refere ao conceito de certeza. O nosso gabarito é,
portanto, a letra C.
Como vimos, o risco é associado à situação em que o gestor pode
calcular a probabilidade de sucesso de uma alternativa.
21. (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2007) A tomada de

decisões é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre
esse processo, analise as afirmativas a seguir:
I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser
resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigüidades;
devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte
no valor máximo percebido.
II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade
limitada – elas constroem modelos simplificados que extraem os
aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua
complexidade.
III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente
gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa
complementar ao método racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.
57162026320
Esta questão nos serve para saber como a FGV “encara” estes
conceitos, pois todas as afirmativas estão corretas. Imagino que, após a
leitura dos conceitos, não tenha sido difícil acertar esta. O gabarito é letra
E.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1. (ESAF – RFB – AUDITOR – 2014) Analise os itens a seguir e assinale a

opção correta.
I. A tomada de decisão pode ser descrita como o ato de identificar e
selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico.
II. As decisões são normalmente classificadas como programadas e não
programadas. Porém, há aquelas que não se enquadram em nenhuma
das duas definições e são chamadas de decisões imprevisíveis ou
baseadas em incerteza.
III. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões sobre o
que fazer antes que a ação seja necessária.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Nenhuma das afirmativas está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
2. (ESAF – MF – ANALISTA TÉCNICO – 2013) Sobre o processo decisório,

é correto afirmar:
( ) a tomada de decisão acontece permanentemente, independente do
nível hierárquico.
( ) independentemente do nível hierárquico, na tomada de decisão
existem critérios determinados pela cultura organizacional.
( ) no processo decisório, a escolha de uma alternativa de decisão leva
em consideração que as alternativas encontradas serão ótimas, não
bastando que sejam apenas satisfatórias.
a) C - C - E
57162026320
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E – E
3. (ESAF – MF – ANALISTA TÉCNICO – 2013) Sobre as decisões, pode-se

afirmar:
( ) as decisões não programadas diferem-se das programadas por se
relacionarem com dados novos ou inadequados.

( ) são condições de tomada de decisão a certeza, o risco, a incerteza e

a turbulência (ou ambiguidade).
( ) a condição em que o administrador tem objetivos bem definidos,
dispõe de informações, mas os resultados futuros são associados ao
acaso é a incerteza.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - E
d) C - C - C
e) E - E - E
4. (ESAF – MF – ANALISTA TÉCNICO – 2013) Com relação às técnicas de

solução de problemas, não se pode afirmar:
a) o Braistorming é uma técnica de gerar ideias criativas.
b) o Método Cartesiano obedece a quatro princípios: dúvida sistemática,
análise, síntese e enumeração.
c) o Princípio de Pareto afirma de maneira genérica que 80% dos nossos
esforços estão relacionados com 20% dos resultados que obtemos.
d) a Análise do Campo de Forças mapeia forças positivas e forças
negativas em uma dada situação.
e) o Diagrama Espinha de Peixe ou Gráfico de Ishikawa é uma técnica
que busca a causa raiz dos problemas.
5. (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) O brainstorming,

também conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idéias,
é um método que proporciona um grande número de idéias, alternativas
e soluções rápidas. Sendo um excelente exercício de debate criativo e
inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em
57162026320
técnica bastante aplicável à seguinte fase do processo decisório:

a) identificação do problema ou oportunidade.
b) diagnóstico.
c) geração de alternativas.
d) escolha de uma alternativa.
e) avaliação da decisão.
6. (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Mera representação

gráfica de uma tabela de decisões, consistindo de uma hierarquia de nós
internos e externos conectados por ramos, a seguinte técnica permite

visualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadas para
lidar com situações incertas. Em face do exposto, indique a opção
correspondente.
a) Análise do campo de forças.
b) Árvore de decisões.
c) Brainwriting.
d) Princípio de Pareto.
e) Diagrama de Ishikawa.
7. (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) No contexto organizacional, ao

participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmar que:
a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores
não controláveis e a eliminação de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se
aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum,
o juízo das pessoas e a negociação política.
c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do
conhecimento exerce grande influência sobre o processo decisório.
d) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas.
e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que
tratam das ligações entre a organização e o ambiente externo.
8. (ESAF – MPOG / APO – 2010) Sabendo que poucas causas levam à

maioria dos problemas, bem como que a identificação da causa básica
de um problema deve ser feita de acordo com uma sequência de
procedimentos lógicos, baseada em fatos e dados, o recurso gráfico
utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que
devem ser saneadas denomina-se:
57162026320
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
9. (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Há dois modelos

básicos que identificam o comportamento adotado em um processo de
tomada de decisão.
Indique a opção que identifica corretamente os dois modelos.

a) O comportamento racional é o que segue um processo não totalmente

consciente e se baseia na sensibilidade e percepção enquanto que o
comportamento intuitivo é o que segue uma ordem lógica e se baseia
totalmente em informações.
b) O comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e
dinâmicos, onde as informações são limitadas enquanto que o
comportamento intuitivo se aplica a ambientes simples e estáveis, onde
há grande disponibilidade de informações.
c) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se
baseia na sensibilidade e percepção enquanto que o comportamento
intuitivo se aplica a ambientes complexos e dinâmicos onde há grande
disponibilidade de informações.
d) O comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estáveis,
onde as informações são limitadas enquanto que o comportamento
intuitivo é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente em
informações.
e) O comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se
baseia totalmente em informações enquanto que o comportamento
intuitivo é o que segue um processo não totalmente consciente e se
baseia na sensibilidade e percepção.
10. (ESAF - RFB – ATRFB – 2009) Uma adequada compreensão do tema

‘processo decisório’ implica ter como corretas as seguintes afirmações,
exceto:
a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si
só, resolvido.
b) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por
diferentes indivíduos.
c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da
57162026320
subjetividade.
d) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso.
e) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão
individual.
11. (ESAF – RFB / AUDITOR – 2009) No âmbito da administração pública, o

empreendedorismo pressupõe a incorporação dos seguintes
comportamentos, exceto:
a) participação dos cidadãos nos momentos de tomada de decisão.
b) substituição do foco no controle dos inputs pelo controle dos outputs
e seus impactos.

c) criação de mecanismos de competição dentro das organizações

públicas e entre organizações públicas e privadas.
d) adoção de uma postura reativa, em detrimento da proativa, e
elaboração de planejamento estratégico, de modo a antever problemas
potenciais.
e) aumento de ganhos por meio de aplicações financeiras e ampliação
da prestação de serviços remunerados.
12. (ESAF – SMF-RJ / FISCAL – 2010) Em um contexto de gestão

empreendedora, é incorreto afirmar que a administração fiscal deve:
a) coletar tributos visando atender, com maior eficácia, o bem comum.
b) adotar princípios de gestão de negócios, como a proatividade e o
controle por objetivos e metas.
c) ser gerenciada como uma empresa que visa maximizar o lucro, aqui
medido sob a forma de arrecadação.
d) submeter seus resultados a avaliações feitas pela sociedade.
e) incorporar novas tecnologias, facilitando e estimulando a troca de
informações com o cidadão-cliente.
13. (ESAF – MTE / AUDITOR – 2010) A aplicação do empreendedorismo, no

âmbito da Administração Pública, implica saber que:
a) normas rígidas e exaustivas são o melhor suporte para a tomada de
decisão em ambientes complexos sob constante mudança.
b) não se deve estimular a competição entre entidades prestadoras de
serviços públicos semelhantes.
c) a administração por resultados perde espaço para a supervisão
hierárquica e para a realização de auditorias de gestão.
d) quanto maior a autonomia conferida a servidores públicos, novas
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formas de controle ou responsabilização devem ser adotadas.

e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econômicos são o
principal fator motivacional de gerentes e chefes.
14. (ESAF – CGU / ANALISTA – 2008) O movimento que incorporou à gestão

pública características como a competição na prestação de serviços, a
perspectiva empreendedora, a descentralização, o foco em resultados e
a orientação para o mercado é denominado:
a) Patrimonialista.
b) Governança Corporativa.
c) Reinventando o Governo.

d) Administração Pública Societal.

e) Pós-Burocrático.
15. (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Com relação ao processo de

tomada de decisão organizacional, analise as afirmativas a seguir.
I. O processo decisório é linear.
II. O processo decisório depende das características individuais do
tomador de decisão.
III. O processo decisório depende do contexto específico de cada
situação.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
16. (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2010) As alternativas a seguir

apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de uma.
Assinale-a.
(A) Modelos matemáticos.
(B) Sistemas de apoio à decisão corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Orçamentos.
(E) Pesquisa operacional.
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17. (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Assinale a alternativa que apresente

corretamente a finalidade do gráfico do Ishikawa.
(A) Fornecer uma lista de itens por meio da qual é possível uma coleta
rápida de dados para análise quantitativa.
(B) Representar graficamente os relacionamentos entre um efeito
(problema) e sua causa potencial.
(C) Capacitar a comparação de quantidades de dados relativos a
categorias diversas.
(D) Monitorar o desempenho de um processo.
(E) Representar os passos de um processo.

18. (FGV – SAD / PE – APOG - 2008) Assinale a alternativa que indique

corretamente o propósito do Diagrama de Pareto.
(A) Analisar as correlações entre fatores.
(B) Representar visualmente a dispersão de dados variáveis.
(C) Descobrir ou apresentar a importância relativa de dados ou
variáveis.
(D) Demonstrar as oscilações de determinadas variáveis ao longo do
tempo.
(E) Encurtar o ciclo de concepção de um projeto.
19. (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2009) Em um processo

decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificação da situação.
(B) diagnóstico da situação.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliação de alternativas.
(E) seleção e implementação.
20. (FGV – SENADO – ADMINISTRADOR- 2008) No processo de tomada de

decisões, os administradores devem pesar alternativas, muitas das
quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por
isso, as situações de tomada de decisão são freqüentemente
classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsível)
à turbulência (altamente imprevisível). Conforme sugerido por James A.
Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se à condição para
tomada de decisão:
(A) na qual os administradores enfrentam situações externas
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imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a

probabilidade de determinados eventos.
(B) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis
e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo
consideradas.
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma
determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
(D) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio
ambiente muda muito rapidamente.

(E) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém

confiáveis, sobre os resultados daquilo que está sendo levado em
consideração no momento da tomada de decisões.
21. (FGV – SEFAZ/RJ – FISCAL DE RENDAS - 2007) A tomada de decisões é

um elemento crítico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise
as afirmativas a seguir:
I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser resolvido
deve ser definido de forma clara e sem ambigüidades; devem-se listar
as alternativas viáveis e escolher a que resulte no valor máximo
percebido.
II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada –
elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos
essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado
pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao
método racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.
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Gabarito
1. C 8. A 15. D
2. A 9. E 16. B
3. A 10. E 17. B
4. C 11. D 18. C
5. C 12. C 19. A
6. B 13. D 20. C
7. D 14. C 21. E
Bibliografia
Chiavenato, I. (2008). Administração Geral e Pública (2° ed.). São Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, I. (2011). Introdução à teoria geral da administração (8° ed.
ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Junior, I. M., Cierco, A. A., Rocha, A. V., Mota, E. B., & Leusin, S. (2008).
Gestão da qualidade (9° Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Maximiniano, A. C. (1995). Introdução à Administração (4° ed.). São Paulo:
Atlas.
Osborne, D., & Gaebler, T. (1992). Reinventing Government: how the
enterpreneurial spirit is transforming the public sector (4 ed.). Ed.
Addison-Wesley.
57162026320
Paludo, A. V. (2010). Administração pública: teoria e questões (1° ed.). Rio

de Janeiro: Elsevier.
Pessoa, E., & Oliveira, K. C. (Out/Dez de 2006). Perfil intra-empreendedor:
um estudo inicial em funcionários da Infraero-sede. Revista do
Serviço Público, V. 57(4), 507-529.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administração (5° ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administração: teoria e prática no contexto
brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
Valente, A. (s.d.). Governo empreendedor e Estado rede na gestão pública
brasileira. Cadernos Flem n°1.

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Administração Pública p/ ANAC 2016 - Analista (Área 01)

Aula 7: Tomada de Decisão e Empreendedorismo

Olá pessoal, tudo bem?

Espero que gostem da aula!

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O primeiro conceito que deve ser entendido é o que realmente

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A burocracia criava problemas na gestão dos serviços públicos, pois

A promoção da competição é outro fator considerado fundamental

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O Governo Orientado para Missões – transformando os órgãos

De acordo com Valente7:

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Assim, a preocupação deve deixar de ser nos recursos investidos (os

uma descentralização de poderes para os níveis mais baixos na hierarquia

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Desta forma, um governo empreendedor direciona a maior parte da

Estrutura das decisões empresariais.

Todos nós tomamos diversas decisões durante nossa vida. Estas

Decisão Programadas e Não-programadas.

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resposta “padrão”. Uma das formas de se ganhar eficiência em uma

Se o problema for repetitivo (rotineiro), a decisão deve ser

Racionalidade e Racionalidade Limitada

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O modelo racional de tomada de decisões (ou modelo clássico) se

 O gestor tem o problema definido e um objetivo claro;

Figura 1 - Modelo racional

Infelizmente, estas premissas não ocorrem na vida real. Com isso,

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Desta forma, o autor indicou que nós temos limites à racionalidade.

Figura 2 - Razão e racionalidade limitada

Para Simon, a racionalidade limitada espelha melhor as condições de

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Poucas informações Desvios de percepção

Figura 3 - Limitações ao modelo racional

Vamos imaginar outra situação? Você passou em um concurso e foi

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Certeza, Risco e Incerteza

Outros conceitos que devemos conhecer para a nossa prova é o de

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não temos acesso aos dados que gostaríamos em uma determinada

Todas as Risco Não existem

Figura 5 - Certeza, risco e incerteza.

Outro autor, Thompson17, classifica a tomada de decisão em quatro

Tipo de Decisão Condição

Ocorre no ambiente de certeza.

Temos objetivos definidos e

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Os objetivos são definidos, mas

Tanto as causas, objetivos e

Processo Linear e Sistêmico.

O processo decisório pode ser visto por duas óticas: a do pensamento

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Cada problema tem uma solução única;

Linear Decisão estará sempre válida.

Solução não afeta somente uma área, mas toda a

Figura 6 - Pensamento linear e sistêmico

Portanto, na atualidade, o pensamento sistêmico é mais valorizado,

Técnicas de análise e solução de problemas